時間：2023-06-04 10:49:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目費用管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 ERP； 項目預算管理； 壽險公司
根據保監會網站公布的信息，截至2011年12月31日納入統計保費收入的人身險公司共有61家，2011年原保費收入不超過100億元的公司為51家，占比為83.6%，年度總原保費收入為1 077億元，占全部人身險公司原保費收入的11.3%。這一批數量占大多數，市場份額少的公司就是所謂的中小型壽險公司。這些公司一方面要接受國家對金融體系企業的嚴格監管，這種監管包括對各種經營財務等信息的披露，也包括現場和非現場監管的要求，這需要企業擁有較為完備的核心業務信息、財務信息、流程監控信息系統的支持，而ERP的應用是可以滿足這種信息提取的需要；另一方面數量眾多的中小型壽險公司在僅擁有10%左右市場份額的情況下要生存發展，直接面臨大型壽險公司的擠壓和渠道合作的困難，要推動產品銷售，成本控制上壓力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高資源利用效率。正是在外部監管和內部管理的需求下，即使年度原保費收入只有數億元的壽險公司，也配備了有ERP功能的軟件，這其中以Oracle電子商務套件居多；其次是SAP、SUN等。
從現有角度來看，ERP以網絡信息技術為基礎，將企業的信息流、物流、資金流進行集成化、系統化，提升企業的管理效率，促進資源的優化配置。ERP在企業運用中，在諸多方面可以將預算管理融入ERP，進而實現費用預算的項目化管理，本文稱之為費用的項目預算管理。其表現有兩個方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和預算管理都是為了通過有效的管理，將一定期間的有限資源合理配置，實現企業的戰略目標，而ERP正是提供了這樣一種管理平臺；二是信息技術的發展，在軟件技術上實現了符合多角度的管理需求的流程，國際上和國內數家實力雄厚的公司開發出適合壽險公司的核心業務、財務、流程管理模塊的ERP系統，在硬件上網絡快速發展、服務器和數據庫提供了強大的跨區域、多用戶支持。但現階段，我國中小型壽險公司管理上的短板是預算編制部門規劃能力不強，更難以對項目預算作出有效規劃，在認識上難以突破傳統科目預算的限制。據筆者在江蘇省中小型壽險公司中的調查，項目預算額度也只是覆蓋固定費用預算的不到50%。運用ERP進行項目預算管理，可以起到以下作用：
（一）實現對管理需求的快速響應
傳統方式人工或郵件傳遞、預算編制管理人員通過表格匯總整理，這些信息搜集費時而且準確性較差。在這種模式下，預算的編制、控制分散在公司的各層級、各責任中心，在壽險公司這種體現比一般企業更甚。壽險公司縱向機構設置和我國政府的行政層級類似，總公司在各省設立省分公司、在地市設立中心支公司、在區縣設立支公司或營銷服務部，各機構橫向又分各部門。有了ERP的項目預算管理后，各責任中心的項目可以進行多維度、交互即時匯總，橫向的可以按項目類別、責任中心類別匯總，縱向可以按期間、費用屬性、業務類別匯總等。這些數據在不同角度的即時處理，可以使管理層快速得到需要的信息，從而從容應對內外部經營環境的變化。
（二）實現了資源共享和保證目標一致性
實現ERP管理后，這些信息系統具有的資源共享功能，能夠在得到授權的層級共享，由于平臺和信息完全一致，避免了決策的相互沖突和加強了行動的協同性。正是這些標準化功能和符合管理需要的開放性，使各部門在利用有限資源實現企業目標上具有一致性。
（三）使困難的事前、事中控制成為現實
傳統方式的項目預算管理，要做到事前控制，不僅花費精力大，而且管理人員面對大量的數據和其他信息，忙于檢查、復核，從中提取有效信息的速度慢，所以眾多中小型壽險公司的管理上，往往因此而舍棄了這一步驟。預算管理人員在事中控制上因不能掌握足夠的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置沒有完善，在一定程度上增加了決策錯誤的風險和資源的無效耗費。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以價值鏈為基礎，將企業的人力、資金、信息進行有效整合，為企業管理層制定、落實行動方案提供了有效支撐。
二、利用ERP實施項目預算管理的準備工作
項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。它強調了目標具體、資源有限、時長特定、綜合協調，對企業的資源利用實施項目化管理具有天然的優勢，也是預算管理的本質要求。從管理上看，改變費用預算按科目分類的思路，項目預算是按照經濟事項的類別來分類，這樣費用管理和業務邏輯體現了明顯的關聯性，反映了某項業務的投入和價值貢獻關系，這些經濟事項可以是壽險公司的產品開發、理賠勘察、客戶服務、渠道開拓、稅務事項等。從技術上看，從傳統方式下的Excel表格等工具編制項目預算，到利用ERP系統編制，這一轉變，將各責任中心對項目工作規劃的具體內容在系統管理上具體化，不僅體現為預算額度，而且有遞進關系的行動步驟。利用ERP實現預算管理要做到：
(一)再定義研發費用，實現生產與研發活動的合理分離
原有機械制造企業對研究開發活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發活動中的人工、設備折舊等未計入研發費用科目，不符合研發活動與生產財務相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發費用概念擴大至項目在研究與開發過程中所發生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協費、新產品試制費、技術引進費、差旅費、會議費、技術圖書資料費、資料翻譯費、研發成果的論證、評審、驗收費用和其他相關費用。
(二)科學再造業務流程，實現按項目管理研發費用
調整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術部門、車間、分公司等部門的技術崗位納入研發體系。這種模式調動了各個部門的技術力量和資源協助，提高了各個部門的分工協作效率。建立項目制下的預算申報、結算、月度（季度）工作人員時間、設備使用時間申報機制。按照先預算再業務后核算的流程，重塑研發費用流程，一舉顛覆原有的財務年終或年末時，按已經核算記賬的結果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關的研發費用的流程。
(三)科學構建研發費用會計核算體系
不斷完善項目預算、決算的財務核算體系，財務部按項目費用明細進行研發支出科目及明細科目設置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結題后，進行項目經費決算。在項目執行期對費用進行定期反饋，加強經費開支的監督與控制。原計入管理費用中符合研發費用定義的工資、差旅、設備折舊等費用先通過“研發支出”科目核算，按季度調整計入“研究開發費用”科目下，解決研發投入核算問題。
二、體系介紹
(一)以項目為基礎的專賬管理制度
研發屬于動態作業，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎，通過“研發支出”科目，按研發項目設立臺賬，實行專賬管理，同時按照規定項目準確歸集填寫年度各項研發費用實際發生金額。在一個年度內進行多個研發項目的，按照不同項目分別歸集研發費用額。
(二)再造研發費用管理流程
年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預算執行情況進行總結性分析，按集團下達給公司的關鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。溝通會后，各研發部門組織申報科研項目（含延續項目），并將科研項目分為新產品開發、科研項目等類別。研發項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經費預算和交付成果。對經審核通過立項的項目，匯總研發費用專項預算，連同其他部門費用預算及資本性支出預算一并形成預算草案。加強項目執行中的溝通與協作，規范費用管理。技術管理部對研發部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對研發費用進行核算；技術管理部及時提供項目的相關信息，如項目的類別、性質、項目執行期、項目的承擔人及項目預算明細等，對各個項目的經費開支是否合理進行監督和審批；財務部依據技術管理部提供的相關信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發部門報銷的原始單據進行財務方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務方式(固定財務人員服務對應技術中心、工藝部、材料研究所等業務部門)，并通過技術管理部的橋梁、接口作用，深化研發和財務之間的互動。項目預算執行分析。為幫助研發部門掌握預算的執行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。
三、研發費用管理體系建設效果
通過規范研發費用的管理，建立健全了會計核算體系，規避了稅務風險，大大提高了公司的價值管理水平。
(一)連年降低運營成本，效益貢獻顯著整個“十一五”期間，公司研發費用加計扣除抵免企業所得稅6000多萬元，為實現高效益奠定了堅實基礎。
(二)有效改善經濟增加值計算結果，公司價值得到合理體現建立了一套完整的研發費用會計核算體系，有效解決了研發經費歸集與核算存在的問題，研發費用在報表上得以體現，順利實現了經營業績考核辦法的過渡實施。
(三)建立了一套系統而靈活的研發管理流程，提升了自主創新水平和自主開發能力通過研發費用管理體系的建設，包括預算編制、業務報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應的操作規范和說明，將費用管理擴展到研發活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發活動從論證立項階段開始直到結題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創新水平和自主開發能力的提升。
【關鍵詞】海外石油企業；采購成本；成本控制
采辦工作是企業經營過程中不可或缺的重要環節，采辦成本占海外石油企業作業成本比重非常之高。以2014年為例，在中國石化哥倫比亞公司（以下簡稱哥倫比亞公司），通過采辦活動獲得的物資、服務等成本占到了公司當年操作費用的60%。在保證質量的前提下，控制采辦成本、節約資金占用、提升采辦效率對提升海外石油企業利潤空間影響巨大。為了壓縮成本、提升利潤空間，企業改變采辦理念，提升采辦管理，最終壓縮采辦成本勢在必行。
一、中國石化哥倫比亞公司采辦管理的現狀
1.公司采辦的職能與地位
哥倫比亞公司采辦部門的主要職責是：按照公司工作計劃編制采辦計劃，依照采辦計劃對所需物資設備、工程服務進行招標采購，采辦合同簽約，采購來生產物資存放管理，采購過程中的物流管理，采辦團隊建設、制度制定及其他相關職能。
哥倫比亞公司采辦工作的全部活動就是取得公司在勘探開發、生產作業和油田設施建設等所必需的物資材料和服務，動用資金量大，對公司成本影響突出。采辦部門在公司內部決策和發展戰略中具有極其重要的作用，成為除公司生產、運營以外的第三大主要經營管理活動。它對于降低生產成本、增加公司效益、提升公司價值有著極其重要的戰略地位和作用。
2.公司采辦管理理念
哥倫比亞公司的采辦管理理念是：物資及服務質量優先，壓縮采辦成本，提升經濟效益，學習先進經驗，應用先進技術，不斷提升采辦管理水平，逐步完善公司采辦團隊、采辦制度，形成公司自身采辦資源，加強采辦內部控制建設，堅決杜絕違規違紀。
哥倫比亞公司的前身是一家私人風險勘探公司，中國石化從該公司收購了其部分資產后形成了中國石化哥倫比亞公司。原所有者的經營理念為資本運作，故原公司基本沒有管理積淀，包括采辦隊伍、管理積淀。公司收購后，經過幾年的不斷學習與嘗試，哥倫比亞公司的采購理念實時更新，采辦成本持續降低，采辦工作取得了很好的成績。
二、采辦管理中的難點分析
1.公司年度計劃調整給采辦工作帶來的困難
公司經營計劃是采辦計劃的基礎，公司的生產經營計劃有時會根據公司外部環境變化、實際執行情況等進行調整，公司經營計劃的調整必然帶來采辦計劃的調整。因為采辦工作有采辦周期，采辦計劃的調整勢必會導致已進入采辦程序的資源無法被充分利用，同時因留給安排新采辦工作的時間較短，會使采辦部門為完成采辦工作需要充足的時間和生產運營需要物資盡快開始工作之間發生沖突。哥倫比亞公司的年度投資計劃在每年5月份左右進行年中調整，如何既能迅速適應公司經營計劃調整需求，又能控制采購成本上升，給采辦工作帶來了很多挑戰。
2.當地物資匱乏、商業和物流業不發達給采辦工作帶來的困難
哥倫比亞公司是一家下屬于中國石化的海外石油企業，其具體經營地點在哥倫比亞。哥倫比亞是一個以畜牧業和礦產開發為主的資源型國家，基礎工業落后，商業及運輸業欠發達，石油生產所需的原材料和設備全部依賴進口。在這種大環境下，處在哥倫比亞的石油作業公司常常面臨著采辦資源匱乏，采辦周期長，供貨難以及時的難題，直接增加了企業的經營成本，哥倫比亞公司也面臨同樣的問題。
3.需求規模較小，無法形成規模給采辦工作帶來的困難
哥倫比亞公司在哥倫比亞是一家小型石油公司，年度需求計劃較小（需求總量上的原因），同時因為無法做到合理規劃等原因（需求時間安排上的原因），會使采購無法形成規模、批量，一方面導致了采辦工作無法及時完成；另一方面導致了采辦成本的上升。以鉆井為例，哥倫比亞公司的年度鉆井計劃為4口左右，且常常這些工作不是由同一家公司完成。這樣有限的工作量在尋求服務商的招標中，只會有當地有限的隊伍參加，因為考慮國際動遷費用的問題，其他國家的服務隊伍是不會參加這么有限的工作量的招標的。這樣就造成了招標方對服務商的選擇面窄、議價能力弱的局面，這種對招標方不利的局面導致采購工作無法順利完成、采購成本難以控制等諸多問題。
三、降低采辦成本費用的途徑分析
1.將公司長短期規劃與采辦計劃有效結合
公司長遠規劃和年度計劃是整個公司運營的方向，在編制公司長期規劃和年度計劃時，邀請采辦部門人員參加，讓采辦人員了解公司規劃和年度計劃的細節，并就公司規劃及年度計劃中的物資儲備和采辦問題提出相關意見。這樣可以讓采辦部門綜合了解公司長遠規劃，在公司長遠規劃下制定相應的長期采辦計劃，提前開始信息收集，市場調查，詳細規劃等工作。公司規劃和年度計劃調整時，也要邀請采辦人員參加，對計劃調整和采辦工作及采辦計劃影響作出分析和評估，綜合對比已完成、已進入采辦程序的采辦工作調整形成的成本及因公司計劃調整產生的倉促采購形成的額外成本和計劃調整后新項目盡快上產形成的效益，從公司整體效益最大化的立足點出發，尋找成本和效益的最佳結合點。哥倫比亞公司充分認識到了公司計劃和采辦工作的緊密性，采辦部門經理參與公司計劃的制定及調整，從采辦角度出發，仔細評估物資及服務需求是否可及時到位、是否經濟，有效保證公司計劃的有效實施，成本經濟。公司計劃和采辦計劃結合好了，可以在從源頭上避免資源浪費，節約成本。
2.有效利用采辦策略壓縮采辦成本
采購物資的價格是由市場供需決定的，物資采購價格是采購成本的主要部分，充分分析市場動態，了解物資供應和需求情況，針對不同的供需情況采取不同的采購策略，可以在很大程度上壓縮采辦成本。綜合分析市場供求關系，一共有三種情況，供大于求、供不應求和供求相對平衡。對于供大于求的物資，因為企業處于買方市場，價格、貨源充足情況等都對公司采辦工作有利，要充分利用供應商之間的激烈競爭，多爭取對公司有利的采購條件，在保證質量的情況下盡可能多地壓縮采購成本。對于供不應求的物資，企業處于賣方市場，賣方占主導地位，要培養和供應商之間的良好關系，選擇幾家供貨商作為長期合作伙伴，一方面可以保證貨源，同時也可以保證采購相同的物資成本不至于太高。對于供求相對平衡的物資，在對物資價格做充分的調查后，在市場中公開招標獲取相應物資。
另外，采辦人員可以利用物資和服務價格的走勢預期控制采購成本。市場價格的走勢可分為上漲、相對無變動或下跌，針對不同價格預期采取不同策略。在可以提前籌備的情況下，預期物價上漲時，公司應提前安排采購，鎖定價格，簽署采購合同，防止物價上漲的額外支出。反之，在預期價格下跌時，可以考慮在不影響生產的情況下，向后順延采購時間，從價格下降中獲利，同時可以減少資金占用成本。在價格相對平穩時，盡量滯后采購，節約資金占用成本。
3.優化供應商管理，建立與供應商的長期合作關系，互惠共贏
供應商的管理可以劃分為供應商選擇和供應商關系管理兩個部分。對供應商的選擇要建立準入評審制度，組織采購、法律、財務等部門，從經濟、履約能力、信譽等方面評估供應商的資質，建立供應商檔案，實時更新供應商檔案，定期進行后續評估，保證供應商信息實時性。對供應商關系的管理，應使用激勵與淘汰手段，形成互惠互利、合作共贏的關系。采購企業和供應商既相互斗爭，又相互依存，在沒有溝通一致的情況下，任何一方對價格等條件的改變都會破壞雙方的長期合作關系。雙方應相互信任，有效溝通，形成長期合作關系，并積極維護這種關系。如果采購企業給予供應商適當激勵，采購企業就會得到供貨效率、質量等方面的回報，同時雙方的合作關系會更加牢固。在建立良好關系的同時，也要保證供應商之間的競爭性，任何物資都要保證有多個供應商可選擇，以避免倉促另尋合作伙伴產生的成本。
4.改善采辦流程、提升工作效率
在采辦部門內部，完善的采購制度及流程，是采購工作順利運行的保障，同時也能避免工作無法有效銜接產生的一些額外成本。公司采辦制度中應明確規定：采購計劃的編制程序、審批程序，計劃執行過程監督和計劃執行結果評估；采購申請及審批程序，明確相關部門或人員的職責和權限；選擇采購方式的條件，解決采取何種采購方式的問題；采購定價機制，確定合理的采購價格；采購合同簽訂程序，明確雙方權利、義務及違約責任；驗收入庫程序，明確驗收方式及驗收責任，出具驗收證明；貨款及預付款支付程序，明確付款審核責任及權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等無誤后，按照合同約定及時支付。同時，定期或不定期檢查采辦制度規定是否有效執行，對執行中發現的問題及時調整，保證采辦流程高效運行。
在整個公司范圍內，各項采購任務需要各部門相互分工協作，彼此配合，才能順利完成。公司各部門應有明確的部門職責分工，明確界定用戶部門與采辦部門在采購過程中的職責及責任，尤其應明確在一些業務交叉點上的職責劃分，提高企業整體的管理工作效率，杜絕部門之間相互推諉扯皮。公司內部各部門順利分工協作，各部門工作順利開展，公司整體的運行效率就會提升，各部門內耗的成本就會減少。
5.完善采辦、庫存等信息管理、避免重復采購
公司應建立良好的信息管理系統，保證各項采購信息能方便友好地被相關人員獲得、采用，充分利用現有資源，綜合統籌計劃，可以避免重復采購、庫存積壓，降低資金占用成本。同時，通過信息管理系統，可以把整改采辦業務涉及的各部門集合起來，整體權衡， 從公司利用最大化角度出發，壓縮成本，提升公司整體效益。首先，在制定采購計劃時，了解物資的庫存情況，根據物資庫存和新需求制定合理的采購計劃。其次，將采購計劃和實時更新的物資庫存情況上載到信息系統，編制物資申購單的人員和審批申購單的人員在提交采購申請和審批時應核對采購計劃、需求情況及庫存情況，庫存可以滿足需求的情況下不予進入采辦程序。最后，通過信息系統及時監督各種物資的庫存、采購、使用情況，定期分析，根據分析結果修正采辦計劃和采辦工作，形成管理的閉環。
參考文獻：
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[2]羅云、周康、王力尚、馬文龍：《國際工程材料采購中的成本控制與分包商/供應商管理》，施工技術，2013（06）.
1.1BT投融資模式的概念
BT(Build-Transfer)即建設-移交，是一種由BOT模式演變而來的工程建設項目投融資模式，以政府為主導，是政府為吸引國內外資金投資于公益性或基礎設施建設項目，采用招投標的方式，確定建設項目的BT方，在合同約定的時間內，由BT方負責建設項目的資金籌措、設計施工、設備及材料采購，并承擔一定的風險，待工程完工竣工驗收合格后，政府再以事先合同約定的價款回購該工程項目的一種建設投資融資模式。
1.2BT模式下工程項目特點
BT模式一般適用于非經營性的建設項目，比如公共基礎設施。這類工程項目具有投資規模大、建設周期長、技術復雜的特點；牽涉的環節復雜、范圍廣，包括項目立項、準備、可行性研究、招標、談判、簽署合同、建設、移交等階段，同時涉及政府許可、手續審批及政府擔保等環節；涉及利益相關者眾多，包括政府主管部門、建設單位、施工單位、設計單位、銀行（金融機構）、監理單位、獨立的第三方項目管理單位以及造價咨詢單位等，關系復雜，協調難度較大。
2BT項目全壽命周期費用管理存在的問題
2.1BT項目的全壽命周期及費用
工程項目全壽命周期費用管理(LCCM)是指在工程項目整個壽命周期，包括項目建設前期、建設期、移交、運營維護期、翻新或報廢回收期等階段實施費用管理，使得總費用最小的管理方法、。BT項目全壽命周期包括項目審批立項、項目可行性研究階段、BT方招投標、投融資階段、勘察設計階段、施工階段、竣工驗收階段、項目回購階段及運營維護階段等。
2.2BT項目費用管理存在的問題
2.2.1前期策劃借鑒經驗少
BT模式作為新型建設投融資模式，在我國建設工程項目領域應用的時間較短，類似工程較少，借鑒經驗不充足，前期策劃大多按照普通模式下類似工程項目的策劃方法，對BT模式下的工程項目進行策劃，缺乏可靠的依據。
2.2.2缺乏詳細的設計和評估，初步概預算模糊
由于缺乏實體性工程作為參照依據，項目的初步設計和初步概預算較為模糊，不可預見的風險因素多，如政治風險、經濟風險、經營風險、技術風險、融資風險、市場風險等，造成工程項目投資融資風險較大，增加了建設項目的投融資費用和不可預見費用。
2.2.3項目利益相關者眾多，協調費用巨大
BT模式下的工程項目投資規模大、建設周期長、技術復雜，涉及的利益相關者眾多，各利益相關者之間相互博弈，涉及的范圍廣，協調費用巨大。項目投資回收期長、實施障礙多、技術復雜、涉及政府許可、審批及外匯擔保，增加了BT項目的融資成本。
2.2.4建設單位融資費用巨大
BT項目融資費用一般指企業向外部融資產生的籌資費用，包括貸款利息、擔保費（擔保貸款）、銀行手續費、投資方自有資金的成本。由于基礎設施等公益性建設項目的投資收益較低，投資風險大，這必然會增加建設方的投資融資費用，進而增加工程項目成本。
2.2.5施工過程中成本控制困難，容易忽視合同管理
BT工程項目較為復雜，涉及的工程變更較多，現場簽證變更不可避免，成本控制困難。BT項目涉及的利益相關者眾多，簽證管理漏洞較多，受到人為主觀因素的影響較多，爭議較多，在工程施工過程中，經常不按照合同約定的方式方法處理工程變更和索賠，且標準不明確，不利于工程成本控制。
2.2.6財政緊張，無法按期回購工程項目
政府財政緊張等因素導致建設項目無法按期回購，勢必增加建設單位融資費用，造成建設單位資金困難，影響政府信譽，建設單位必然會提出索賠，間接增加工程項目的成本。
2.2.7運營管理不善，維護費用較高
BT項目一般為政府投資的公益性基礎設施，項目回購之后，由于缺乏專門的機構負責項目的運營管理和維護，一般存在著經營不善、效率低下、設施閑置、維護費用過高等問題，達不到該項目最初立項時的目標，難以稱之為一個成功的項目。
3BT模式下工程項目全壽命周期費用管理案
例———某省文化藝術中心BT項目某省文化藝術中心（大劇院）BT項目，經過政府審批立項，充分論證后，通過招標的方式引入獨立的第三方負責項目的管理，確定由山東某建設項目管理有限公司負責建設項目管理，由上海現代工程咨詢有限公司負責設計管理，通過嚴格招標的方式，確立了實力雄厚的中國建筑股份有限公司作為該項目的BT承建方。在工程立項及前期策劃階段，經過嚴格的專家論證和項目可行性論證，在方案選擇及設計階段，邀請國內外知名的設計單位對該工程進行了設計，在滿足使用功能的前提下，最大限度地降低工程成本，并對可能的工程設計變更做出預測。在項目融資階段，成立專門的融資單位，政府提供擔保，發揮政府的管理職能作用，最大限度地降低了工程項目融資費用。在編制初步預算中，充分考慮國內外同類型項目及市場價格，確定了較為準確的初步概預算，為招標提供了價款參照依據。在建設過程中，引入了第三方項目管理公司負責項目管理，實行全過程監管和成本控制。在項目運營維護階段，引入市場競爭機制，成立專門的項目運行公司，負責公司日常運營和維護，降低運營成本和維護費用。針對運營階段的物業管理，聘請了業內知名的物業管理公司，提高了物業水平和服務質量，降低了物業費用。
4BT模式下全壽命周期費用管理的方法
4.1項目審批立項階段，嚴格審批
BT項目的特征決定了工程項目投資巨大，存在很大的投資融資風險，在項目立項的過程涉及到的工程成本概念模糊。在建設項目審批的過程中，需加強監管，規范完善管理機制，并嚴格審批程序，量力而行實施BT項目建設，避免盲目擴張帶來的資金及政府信用風險。
4.2項目可研階段，做好項目前期準備工作，引入獨立第三方單位
BT建設項目需在前期做好充分的準備工作，在充分收集資料和實地考察的基礎上，項目業主可以從項目可行性論證、方案優化選擇、初步設計、施工圖設計等方面來著手，控制建設項目的總造價。在優化設計方案、強化政府監督的基礎上，引入獨立第三方建設項目管理公司，對工程項目全過程實施管理，降低建設成本。
4.3招標階段，做好招標策劃
在項目立項之后，應當委托具有相應資質的招投標機構負責整個項目的招標工作，編制詳細的招標方案，確定合理的招標方式，嚴格按照招投標的有關規定執行，加大對招投標過程中的政府監管力度，確保招標工作公平、公正、公開，選擇有實力的總承包商。
4.4BT方確定和項目融資階段，要嚴格選擇BT建設單位，同時要為建設單位融資提供擔保
BT項目的建設單位要有雄厚的資金實力、強大的融資能力以及良好的施工組織協調能力，能夠合理地組織施工，在約定的合同時間內保質保量完成工程項目。在融資的過程中，要為建設單位適時適度地提供擔保，以降低建設單位的工程項目融資成本，從而降低工程項目總的建設成本。
4.5項目實施階段，實施全過程成本控制
應將成本控制的觀念貫穿于BT項目的整個實施過程，這樣才能使投資方在滿足項目要求的基礎上，最大化地降低工程成本。在項目實施階段要重視成本控制，加強對市場價格、利率的預測和分析，同時對投資成本進行動態管理，合理確定投資成本控制目標。
4.6項目竣工驗收階段，加強政府監管
基礎設施建設涉及社會公共利益和社會安全，對BT模式項目竣工驗收，要做好充分的監管，確保各種與工程有關的資料的齊全，保證簽證索賠資料有據可依，保證工程結算價格控制在設計概算以內，對重大變更的工程量及費用，要經過嚴格論證和計算，以達到全壽命周期內費用最低的目的。
4.7改善項目運作方式，降低運營維護費用
Abstract: At present, based on considerations of energy strategy, the domestic LNG Construction project spring up. This paper describes the project life-cycle cost management theory and the condition of the LNG industry, focuses on the application of project life cycle cost management theory in the LNG projects at different stages, and studys how to use this theory can achieve the lowest cost in whole life cycle.
關鍵詞: 費用管理;全壽命周期;LNG項目
Key words: cost management;whole life cycle;LNG project
中圖分類號:TE8 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)23-0117-02
1全壽命周期費用管理的理論基礎
工程項目全壽命周期管理起源于英國人A.Gordon在1964年提出的“全壽命周期成本管理”理論[1]。對工程項目而言,其前期決策、勘察設計、施工、使用維修乃至拆除等各個階段的管理相互關聯而又相互制約,構成一個全壽命管理系統。工程項目的一次造價和使用期間運行費用、維修費用、更新改造費用等構成經濟學家所稱的“全壽命費用”。項目建成的后期投入與一次造價的比例隨不同時期不同國家不同項目而異,但后期投入始終是非常可觀的,尤其是工業項目。工程項目全壽命周期費用管理[2](Life Cycle Cost Management-LCCM)是一種實現工程項目全壽命周期,包括建設前期、工程設計與建設期、使用期、翻新與拆除期等階段總費用最小化的方法。它是一種可審計跟蹤的工程費用管理系統,借助一定的經濟手段和計算方法,綜合平衡建設成本和后期運營成本的關系,實現全壽命周期費用最低的目標,是項目成本控制非常重要一種方法。
2LNG項目的建設情況和特點
上海液化天然氣項目一期工程接收站及輸氣管線項目建設地點位于上海國際航運中心洋山深水港區西門堂島。上海LNG站線項目由LNG專用碼頭、LNG(Liquid Natural Gas)接收站、輸氣管線三部分組成[3],其核心功能為:用專用的LNG船把馬來西亞的液態天然氣運至上海,通過LNG專用碼頭接卸至接收站并在接收站進行氣化形成氣態的天然氣,通過50多公里的高壓輸氣管線輸送到城市管網。項目建成后,上海將具有三大燃氣供應來源。至2012年,上海LNG項目將供應天然氣需求量的50%以上,同時承擔了調峰和15天應急的作用。因此,安全性和穩定性是項目建設過程中方案比選的首要因素。同時,進口LNG到達下游用戶的價格將等同于國際采購價+氣化管輸費。進口LNG的價格直接由國際市場決定,而氣化管輸費的高低則取決于項目建設投資和后期運營成本的大小。因此,在LNG項目建設過程中選用全壽命周期費用管理作為成本控制的手段,直接介入項目決策、設計階段、招投標階段以及施工的全過程,使建設成本和運營成本綜合達到最低,對于降低天然氣的用戶價格是非常重要的。
3全壽命周期費用管理在LNG項目中的應用
全壽命周期費用管理理論貫穿了項目策劃、方案設計、工程實施等關鍵環節,不僅很好地控制了項目的建設費用,同時也考慮了較低的運營成本。現就在LNG項目建設過程中如何運用全壽命周期費用管理方法,以達到全壽命周期費用最小化的目的進行舉例說明,以期能給同行以啟發。
3.1 項目策劃階段在投資決策階段,應從多個可行方案中,選擇全生命周期費用最小化的投資方案,以實現科學合理的投資決策。LNG的儲罐選型就是在多個技術方案均可行的情況下,經過全壽命周期費用測算等經濟比選后,選擇了全壽命周期費用最小的混凝土全容罐。常見的LNG罐型主要有單容罐、雙容罐、全容罐三種形式。單容罐、雙容罐與全容罐相比罐本身的投資較低,建設周期較短;但是,因為單容罐、雙容罐的設計壓力和操作壓力均較低,需要處理的BOG(Boiling of Gas)量相應增加較多,BOG壓縮機及再冷凝器的處理能力也相應增加,卸料時蒸發氣(BOG)不能利用罐自身的壓力返回輸送船,必須增加配置返回氣風機。而全容罐采用9%鎳鋼內筒、9%鎳鋼或混凝土外筒和頂蓋、底板,外筒或混凝土墻到內筒大約1到2m,可允許內筒里的LNG和氣體向外筒泄漏。其設計最大壓力300mbar,其允許的最大操作壓力250mbar,設計最低溫度-165℃。由于全容罐的外筒體可以承受內筒泄漏的LNG及其氣體,不會向外界泄漏,一旦事故發生,對裝置的控制和物料的輸送仍然可以繼續,這種狀況可持續幾周,直至設備停車。當采用混凝土頂蓋(內懸掛鋁頂板)時,安全性能會更好。因設計壓力相對較高,在卸船時可利用罐內氣體自身壓力將蒸發氣返回LNG船,省去了蒸發氣(BOG)返回氣風機的投資,并減少了操作費用。因此,就LNG罐及相應配套設備的投資比較,單容罐、雙容罐反高于全容罐,其操作費用也大于全容罐。(見表1,均以全容罐的工程投資和運營成本為比較基準。)
3.2 設計階段工程項目全壽命周期費用管理理論可以指導設計者系統、全面地從項目全生命周期出發, 綜合考慮工程項目的建造費用和運營維護費用,從而實現更科學的工程設計方案、建筑材料和裝備水平的選擇,以便在確保質量和功能的前提下,實現降低項目全生命周期費用的目標。在設計階段,要對全壽命周期成本進行分析和估算,考慮資金的時間價值,利用凈現值法、年平均費用法等方法對不同設計方案下的建設成本和后期運營維護成本進行計算,選擇全壽命周期成本最小化的方案。儲罐基礎形式的選擇就是基于全壽命周期成本估算的結果。
LNG的儲罐基礎在初步設計階段共有兩種形式可供選擇:架空式基礎和坐基式基礎。兩者各有其特點:架空式基礎需要在儲罐的地基上打樁,將罐底架空,通過空氣自然流動中和罐底外表面的低溫,以免罐底過低的溫度影響地基的穩定;因儲罐罐位處為巖石,可直接將儲罐基礎坐落在巖石上,不需進行地基處理,但需要在儲罐底部加設電加熱裝置,加熱罐底,這種基礎形式為坐基式儲罐基礎形式。兩種基礎形式的優缺點已有了定性描述,還需進一步進行定量計算以確定選用哪種基礎形式。基于此,項目建設方根據投標人提供的架空式基礎和坐基式基礎的相關數據,對兩種基礎形式的儲罐進行了全壽命周期費用測算。按照30年運營期和相關數據測算后,最終選用坐基式儲罐基礎形式。其理由如下:①因罐位處于巖石上,打樁不僅費用高,而且工期長。采用坐基式儲罐基礎,項目總工期縮短4個月,可提前投產,使項目投資盡早取得回報;②建設期貸款的周期縮短4個月,減少利息支出,更具有財務優勢;③考慮30年的年運營費后,坐基式儲罐基礎全壽命周期費用的折現值仍低于架空式儲罐基礎120多萬美元。
3.3 招投標階段全壽命周期費用管理在招投標階段的應用主要體現在兩個方面,一是合同方式和承發包模式的選擇上,根據項目的不同特點,選擇不同的承發包模式。LNG接收站和海底管道因國內沒有掌握相應的核心技術,采用了國際招標+EPC總承包的發包模式,即在FEED(Front End Engineering Design)設計的基礎上,總承包商進行基本設計和詳細設計,并把可施工性研究較早的考慮到設計中。投標人通過對招標文件的理解,在滿足功能要求的前提下,通過應用價值工程,對設計方案進行優化組合,報出了較為合理的價格。二是在評標階段,在評價技術標時,不僅要考慮建設方案,還應考慮未來的運營和維護方案,兩者均優的方案才是最好的技術方案;在評價商務標時,評價的依據應該由原先的合理的建設成本最低變為合理的全壽命周期費用最低。LNG接收站BOG壓縮機的評標過程就采用了全壽命周期費用最低做為商務評價的依據。
BOG壓縮機通過技術評審后,迷宮式壓縮機和活塞式壓縮機技術性能均滿足功能要求,迷宮式壓縮機的優點是操作方便、運行維護費用低且基本沒有工藝氣和氮氣的損耗;活塞式壓縮機的優點是采購成本低。考慮到后期運營,不能僅根據設備的投標報價進行商務評審,還需要對設備進行全壽命周期費用評審方可最后定標。而設備全壽命周期費用=設備采購成本+運營期費用。按照30年運營期,并根據相關數據假定了活塞式壓縮機的運行維護費,測算結果是迷宮式壓縮機的全壽命周期費用的凈現值(NPV)大于活塞式壓縮機的全壽命周期費用凈現值約1000萬元人民幣,故在技術參數均滿足要求的條件下,最終選擇了全壽命周期費用較低的活塞式壓縮機。
3.4 施工階段施工階段是建設項目成型的最后階段,也是關鍵階段,所有的前期策劃、設計成果均在該階段得以實現。應強調科學管理的重要性,科學合理地評價施工組織設計方案和工程施工方案,實行質量、造價、工期的三大控制。注重事前控制,同時通過風險管理、合同管理、信息管理等措施來保證項目按預定工期、造價目標、優質地完成。此階段必須嚴把質量關,發現問題要及時解決,盡量減少返工費用。在工期與質量相矛盾時,應首先抓好工程質量,因為工程質量的好壞會直接影響到工程建成后的運營使用,因此,在施工階段不僅應做好工程的成本核算,更應注重工程質量。建設項目質量的高低,直接關系到項目的運行維護成本,同樣也決定了項目的全壽命周期費用。
4總結
本文淺顯地闡述了建設項目全壽命周期費用管理在LNG項目建設中的應用,也僅僅窺探到該理論的一角。全壽命周期費用管理其實是一種高屋建瓴的管理理念,它指導我們全面、整體而非局部地看待問題,同時也告訴我們項目不同階段之間成本和費用的聯系,每個階段的決策均應慎重,均應考慮到對后續階段費用的影響。只有把項目的各個階段通盤考慮,才能真正做到全壽命周期費用最低。LNG項目已經建成投產,后期的運營維護和更新改造仍需不斷運用全壽命周期費用管理理論,節約運行成本,不斷降低項目的氣化管輸費用,降低老百姓的用氣成本,把實惠真正留給老百姓,造福于社會。
參考文獻:
[1]工程質量.2008.No.5(A).
關鍵詞：工程項目；費用管理；問題分析
前言：
隨著我國經濟的不斷發展，各行產業結構都在進行著積極的調整，以適應當今社會經濟發展的需要，在工程項目建設方面，規模和投資的迅猛發展、結構功能的日益多元復雜、建設計劃的不全面，導致工程項目費用失衡、風險加大的情況時有發生。所以，必須對企業工程項目的費用進行科學、高效的管理，嚴格控制各個潛在的風險因素，把風險系數降到最低，在此之上，才能獲得項目的經濟利益與社會利益的最大化。
一、基于合約事務的工程項目的費用管理基礎理論
（一）工程項目的合約及合同管理
工程項目的合約是指交易的雙方或多方對未來將要發生的帶有交易性質的行為以口頭或者書面兩種形式所作出的可以約束各自權益和職責的承諾的行為。相對于招標和采購，從開始日到合約履行完畢為止賣方與買方在這段時間內的所有操作和活動過程都屬于合約管理所包含在內的范圍，包括催貨、追蹤，和相應的供貨商管理等功能。
合同管理是指當事人為企業自身時，所具有的合同規定的一系列合法行為權力的統稱，包括訂立、變更、履行、轉讓、解除、終止等。合同的管理要具有系統性、整體性、動態性。
（二）工程項目的費用與管理
在實際施工過程中，因工程而產生的資源損耗的貨幣體現，統稱為工程項目費用，它包括工程周期全階段的各種耗費。工程項目費用的管理是在施工單位產生費用的過程中，在保證工程應有的質量、周期等合同規定的條件下，對生產經營活動所耗費的人力、物力，財力等進行合理的規劃、指導、約束和監督。
（三）工程項目的費用與管理的意義
費用的控制在建設項目中非常重要。如果一家企業或是私人投資的資產項目，沒有合理規劃費用，超出了預算，那么在工程完成前，資金可能就已經花光，或者投資人破產，給企業造成不可估量的損失。如果建設項目的投資來自政府，過多的支出可能還會引來人民的輿論壓力，影響政府的形象。簡而言之，工程項目費用的管理就是要讓大家有信心，使投資總量不變的情況下，還能夠如期完成項目。
一般來說，工程項目的費用和管理可以充分反映出工程項目的工作質量。費用越少，就越能說明施工中人力消耗和物質消耗的節約。另外，對工程項目的管控還使項目經理的承包責任制能更好的推行。
二、工程項目費用管控現狀及原因分析
在我國，工程項目費用的管控仍然是項目管理的薄弱一環。目前我國一些企業所采取的的仍然是傳統的費用管控方法，它自身還存在著很多缺陷，越來越難以滿足當下企業在市場上的競爭，很有必要對其進行改進和加強。合約事務的管理方式在現代工程項目費用管控當中的重要作用和地位已日益凸顯，市場經濟就是建立在合約經濟的基礎之上的，眾多企業都要圍繞合約來進行合作交流，通過履行合約來獲得信任和利潤。所以基于合約事務的項目費用管控就成了重要的組成部分。
（一）工程項目費用管控中的主要問題
從經營思想上來看，工程項目的很多管理人員和施工工人都缺少控制成本的意識，由于在實際施工過程中，各個不同種類的工程項目被分散在不同的區域內，企業的管理人員以利益最大化為主要目標，而不是以控制成本為目標，所以就無法對施工費用加以影響。
從組織管理上看，企業缺少一個專門的能承擔責任并擁有應有權力費用管制部門。目前，我國大多數施工單位的管理方法是把費用管控和成本核算這兩個重要任務交給財務部門負責。
（二）工程項目管控現狀的原因
首先，沒有正確理解項目費用的管理和控制。一直以來，施工單位只是短淺的認為費用管理和成本控制都是財務部門的工作，有的項目經理甚至直接把項目費用管控的重任歸于財務主管或費用管理人員。其次，費用的管理和控制制度不夠成熟。根據業界成熟的先例和責任制的要求，要想成本費用得到有效控制，必須把權力、責任和利益三者相互結合起來。
三、工程項目費用管控措施及分析
工程項目的費用管控是所有工程項目管理的核心環節，是決定企業發展的關鍵。施工費用分為直接和間接成本。除基于合約事務以外，還可以從多個方面來保證實現控制項目費用的目標。例如人工費、材料費、機械使用費及其他間接費的控制。
1人工費。通過建立嚴格的成績考核制度、約束機制和獎罰措施來控制人工成本，合理安排工作崗位。
2材料費。在控制材料的成本時，要從最開始的采購環節開始，監督采購人員，防止，采購時要摸清市場行情，時常關注材料價格的波動。
3機械使用費。避免大材小用，合理安排器械，使施工具有持續性，避免設備的空閑，充分發揮機械的功能，提高使用率。
4其他間接費用。簡化管理機構，減少多余的管理層級，合理分配管理權限和層次，建立一支精煉的、高效的項目管理團隊，嚴格按照規定支出辦公差旅費和其他費用；盡量多的使用舊材料和可循環使用的材料，節約管理費和設施費。
四、項目工程費用管理與合約事務
合同管理的形式使項目工程變得穩定、高效，其內容包括訂立、變更、解除、終止等，而合同管理的手段則包括監督審查和控制，以下介紹了幾種基于合約形式的具體內容和程序。通過這些可靠的合約，可以保證項目工程費用管制的有效性。
（一）申報程序
如果施工的進度由于合同上規定的原因受到影響，而且工程正處于工程施工計劃的關鍵時期時，承包人可以依法要求延長工程的工期，但必須滿足合同規定的條件，并按程序執行，否則不予延期。
（二）審批程序
1記錄延期的事件并加以確認。在收到承包人要求延期的申報手續后，監理代表處派專人到現場仔細了解事件的前因后果等，對照承包人的記錄，并對現場作出詳細的記錄，與承包人和項目有關人員進行共同確認。
2對申請的審查和評估。在收到承包人的申請后，監理代表處應在七天內完成審查和評估工作，并將審查結果報告到項目工作部和計劃合約部。
（三）索賠申報與審批
1在發生索賠事件時，承包人要保存好當時的現場和自己的記錄，作為索賠的憑證，并在事發的二十四小時內通知相關部門，并申請對記錄的確認。
2索賠事件發生后二十一天內，將索賠意向通知到監理代表處和項目工作站。在事件結束后，承包人有二十一天的期限，必須以申請書的形式，提交到監理代表處，申請書中必須帶有與索賠相關的詳細資料。
（四）變更工程單價
在工程的單價需要變更時，承包人要提出書面的變更申請，這是變更單價的首要前提。關于單價的確定要遵循幾個原則：
1合同清單中有相應單價的，要采用合同中規定的單價。2對于清單中沒有相應單價，但物品功能相似的，可以參考相應的合同單價，以作為變更的工程單價。3合同清單中原來的項目已不合適，而且沒有類似的細目單價時，應當按照規定以承包人的投標水平制定新的單價。
五、結語
工程項目費用的管理，需要以合約來作為基礎，它需要每一個有責任感的人的參與，通過開展成本分析的活動，歸納各項信息，反映到主管部門，這樣就能讓企業的成本控制和測算進入一個良性循環當中。
參考文獻：
[1]劉麗.工程項目費用風險分析與管理[J].遼寧省交通高等專科學校學報.2004，6（1）：39-41.
關鍵詞：海上油田；開發項目計劃；費用管理；聯系
海上油田開發項目計劃階段屬于項目的初期階段，項目計劃涉及海上油田開發模式的選擇，而每一種開發模式所產生的費用均存在差異，當前海上油田開發過程中所采用的模式包括獨立開發模式、依托開發模式、聯合開發模式以及區域開發模式，但因當前石油儲量有限，需要動用深水油氣田和中小規模油氣田，所以聯合開發模式以及區域開發模式已成為海上油田開發模式之首選，這種模式能夠對兩個臨近油田同時制定項目計劃，從而減少開發費用，由此可見，海上油田開發項目計劃與費用控制存在較為密切的關系[1]。
1海上油田開發項目計劃與費用管理的聯系
1.1海上油田開發項目計劃概述
依據全壽命周期理論，海上油田開發項目可分為投資決策階段、設計階段、采購階段以及施工階段，項目計劃的制定便屬于海上油田開發項目全壽命周期中的投資決策階段，該階段需要將開發項目投資合理確定，從而保證項目計劃的經濟性，同時還需要重視開發項目所采用的技術和模式等，進而保證海上油田開發項目計劃在經濟層面和技術層面均具備可行性。
1.2費用管理概述
費用管理一般是指企業流通費用的管理，屬于企業財務管理的關鍵部分，其任務主要是通過預測、計劃、控制及核算分析等方法實現費用支出降低，并使經濟效益得到提升。石油企業在開展海上油田開發項目中，其耗費的資金比較高，需要通過費用管理來實現降本增效。
1.3海上油田開發項目計劃與費用管理之間的聯系
海上油田開發項目費用管理工作在項目全壽命周期各階段之中均有涉及，海上油田開發項目計劃階段作為投資決策階段，也與費用管理存在密切的關聯，在項目計劃階段，對項目的投資需要制定投資預算，這便需要通過費用管理來對費用支出進行預測和計劃，盡量保證項目的實施不會出現超預算的情況，所以海上油田開發項目計劃需要通過費用管理來制定，保證項目計劃經濟可行。同時，費用管理屬于成本管理范疇，成本管理需要在項目的全壽命周期各階段中進行，海上油田開發項目計劃作為項目的投資決策階段，屬于全壽命周期的初始階段，也在成本管理的范圍之內。要求海上油田開發項目計劃制定和實施均需做好費用管理工作。
2海上油田開發項目計劃階段費用管理
從上述內容中可以了解到，海上油田開發項目計劃與費用管理之間存在著密切的聯系，需要在海上油田開發項目計劃階段進行費用管理。由于此項工作涉及項目成本，所以在此階段實施費用管理中需要掌握費用管理工作的重點和特點，從而提升此階段費用管理的效果。
2.1費用管理重點
費用管理的內容劃分是費用管理的基礎，依據費用性質劃分，可將費用劃分為預備費用、直接費用以及間接費用等；依據海上石油開發項目內容構成劃分，可分為鉆完井費用、地質油藏費用、生產準備費用以及項目設施費用等；依據項目實施環節劃分，可將費用分為設計費用、研究費用、陸上預制費用、采辦費用、安裝費用、海上施工費用、試運轉費用等；依據投資形成階段以及作用劃分，可分為投資概算、投資估算、投資預算以及竣工結算。對于海上油田開發項目計劃階段屬于投資決策階段，該階段的費用管理重點工作便是將該階段投資控制工作做好，首先，需要確定合理的投資估算，項目投資估算需要在項目可行性研究以及總體開發計劃方案報告編制過程中形成，是該階段實施的重要依據，同時也是項目投資限額的目標，所以需要論證及分析總投資目標，從而為后期設計及施工等階段提供指導依據，從而保證設計概算以及施工圖預算不會與獲批的總投資目標之間發生偏離；其次，需要審核項目設計概算，一旦海上油田開發項目計劃獲批，項目設計將會對費用管理產生重要影響，所以在投資決策階段，應該對海上油田開發項目計劃方案進行優化和篩選，多利用新工藝技術，并積極推行限額設計以及標準化設計；再次，需要對費用管理詳細計劃進行編制，從而為后期項目實施提供對比分析，并且在后期實施階段還需要對費用管理計劃進行適當調整；最后，需要編制項目實施中所涉及各類費用的年、季、月度預算，并在后期階段進行跟蹤控制[2]。
2.2費用管理的特點
在海上油田開發項目計劃階段，由于需要對海上油田開發項目所涉各類費用進行計劃管理，且費用管理涉及面比較廣，具有多層次性，同時具有較多的影響因素，動態性也比較強，工作量也比較大，導致費用管理具有復雜性；由于海上油田開發項目計劃階段屬于投資決策階段，所以在投資決策過程中需要統籌項目的三力資源，使項目投資降至最低，并實現項目效益的最大化，故費用管理具有統籌性；在開展投資決策階段的費用管理時，由于項目所受影響因素眾多，存在很多不確定因素對項目產生影響，造成項目出現變更，從而導致費用增加，所以費用管理還存在一定的不確定性。
3海上油田開發項目計劃階段費用管理的方法
基于海上油田開發項目計劃階段費用管理的重點和特點，需要在此階段開展費用管理時通過有針對性的方法來滿足費用管理重點的掌控，從而實現海上油田開發項目計劃的合理制定。
3.1健全海上油田開發項目組織機構
由于海上油田開發項目計劃階段的費用管理工作具有復雜性，該階段不僅在費用管理難度比較大，而且需要進行各方協調，使各方利益能夠得到滿足，所以需要成立健全的組織機構，從而在制定海上油田開發項目計劃時，能夠發揮組織機構的作用，為計劃的制定提供高效運作機制，通過工作職責和授權的明確，使海上油田開發項目計劃階段開展得更加順利，并在費用管理工作開展中，能夠協調各部門，從而實現意見統一、步調一致，促使開發項目計劃更加科學。
3.2構建海上油田開發項目投資管理目標體系
在投資決策階段開展費用管理，應該采取目標管理方法，該方法屬于多層次循環管理方法，是對費用進行有效管控的方法，其流程見圖1所示。所以需要在海上油田開發項目投資決策階段開展費用管理時，確定費用管理的總體目標和子目標，并對投資估算以及投資概算進行合理確定。同時，由于費用管理分布于投資決策、設計、采辦、施工安裝、投產等多個階段，投資決策階段的費用管理對后期各階段費用管理均有影響，所以還需要構建全過程費用管理體系，明確管理目標，歸落責任，做到統籌規劃，例如，在項目設計及實施前，需要費用管理人員對工作量進行核算，對合同標底進行測算，盡量避免施工時出現的工程變更，從而保證開發項目計劃制定的全面性與合理性。
3.3加強現代化管理技術的應用
隨著現代信息化管理技術的發展，項目管理基本實現了數據化和信息化，作為海上油田開發項目的初始階段，更需要將信息化管理技術加入到費用管理中，從而為項目全過程費用管理創建一個良好的開端，并實現費用管理的數據化，保證海上油田開發項目計劃的制定過程中能夠用數據說話，保證項目計劃制定更加科學合理。
4結語
綜合上述內容可知，海上油田開發項目計劃與費用管理之間存在密切的聯系，在制定海上油田開發項目計劃過程中，需要重視費用管理工作，保證費用管理能夠在項目全壽命周期的初始階段有效落實，從而為海上油田開發項目后期階段的開展提供條件和依據。
參考文獻：
[1]霍雅新.贏得值在海上油田項目計劃和成本控制的研究[J].中國石油和化工標準與質量，2019,39(08):73-75.
【關鍵詞】建設單位；管理費；代建制
引言
2011年，中國石油天然氣與管道分公司制定《天然氣與管道業務建設項目管理辦法》對新建管道工程項目進行管理。相對于EPC總承包模式的老建管分離體制，我們稱2011版項目管理辦法為新建管分離體制。新建管分離體制下，項目業主由委托業主地區公司和受托業主項目經理部組成。地區公司和項目經理部對管道工程項目進行分段管理，地區公司負責前期階段和竣工階段，項目經理部負責物資采購和施工階段。
老體制下，項目經理部作為唯一的建設單位支取管道建設項目全部的建設單位管理費，這筆費用是不必進行分攤的。新體制下，管道建設項目的建設單位變成了地區公司和項目經理部兩家單位，這兩家單位對管道建設項目進行分段管理，都是建設單位管理費的支取單位，需要對建設單位管理費進行分攤。
一、建設單位管理費的概念及特點
2002年9月27日，財政部下發了《基本建設財務管理規定》（財建[2002]394號）。該規定第二十一條表述為：“建設單位管理費是指建設單位從項目開工之日起至辦理竣工財務決算之日止發生的管理性質的開支。包括：不在原單位發工資的工作人員工資、基本養老保險費、基本醫療保險費、失業保險費，辦公費、差旅交通費、勞動保護費、工具用具使用費、招募生產工人費、技術圖書資料費、印花稅、業務招待費、竣工驗收費和其他管理性質開支。”這一規定下的建設管理費有以下兩個特點：1.建設單位管理費是階段性的費用，不包含從項目立項起至開工之日的前期工作的管理費用。前期工作的管理費用依項目的具體條件不同而存在較大的差別，通常使用新征用地的項目大于使用自有建設用地的項目；周邊基礎設施條件欠缺的項目大于條件完善的項目；功能復雜、論證周期長的項目大于功能單一、論證周期短的項目。2.建設單位管理費是局部性的費用，不包含在原單位發工資的工作人員工資、基本養老保險費、基本醫療保險費和失業保險費。
二、新體制下建設單位管理費分攤方案設計
新體制下，建設單位管理費分攤的基本思路是：地區公司承擔委托業主職能，項目經理部承擔受托業主職能，建設單位管理費應當在地區公司與項目經理部之間進行分攤，明確各自承擔的具體管理內容，做到權責分明，核算清晰。
（一）方案一：代建制分攤法
（1）思路。
借鑒代建制分攤模式，按照工作量進行分攤。新體制下，地區公司和項目經理部對管道工程項目進行分段管理，地區公司負責前期階段和竣工階段，項目經理部負責物資采購和施工階段。
根據地區代建制分攤案例，前期階段和實施階段的分攤比例是3：7。施工階段和竣工階段的分攤比例是6：1。借鑒地區代建制分攤案例，按照工作量對建管費進行分攤，地區公司和項目經理部建管費的分攤比例為4：6。
（2）依據。
以財建【2004】300號文為依據，各地對本地區的管理費計取方法制定了相關的規定。代建合同價款計取的管理費是按照合同完成代建任務應獲得的報酬。
盡管各地的規定不盡相同，但基本上都是以財建【2004】300號文為依據的。綜合來看，各地的規定基本上具有以下特點：代建合同價款的計取直接或間接地以建設單位管理費作為依據；代建合同價款有最高限額的約束，不高于建設單位單位費或通過有關部門審定；前期代建費用和建設實施代建費的分攤比例基本為3：7；施工階段和竣工階段的分攤比例基本為6：1；確定代建合同價款時需考慮其他影響因素，如代建內容等。
（3）代建管理費的借鑒意義。
代建合同價款中的基本管理費與建設單位管理費的性質非常接近。
從費用構成上看，建設單位管理費包括從籌建之日起至辦理竣工財務決算之日止建設單位發生的費用，具體包括建設單位的辦公費、差旅交通費、工具用具使用費、固定資產使用費、零星購置費、技術圖書資料費、印花稅、業務招待費、施工現場津貼、竣工驗收費，工作人員的工資、強制性保險、勞動保護、獎勵等其他收入。但由于建設單位主要負責常規行政管理，建設單位管理費不包括履約保函費用、營業稅及附加、企業利潤。建設單位無需承擔風險、無質量保修責任，建設單位管理費中也不包括風險費用。代建制下，代建合同價款應能對其在代建過程中的必要資源消耗、承擔風險等進行補償，并使其得到合理的回報。代建合同款包括代建成本、風險損失費、稅金、利潤及其他費用。
由于新建管分離體制與代建制項目管理模式基本相似，新體制下建設單位管理費的分攤完全可以借鑒代建制下代建費的有關實踐做法。具體的說，有以下幾點值得借鑒：1、代建合同價款的計取直接或間接地以建設單位管理費為依據。2、代建合同價款有最高限額的約束，不高于建設單位單位費或通過有關部門審定。3、前期工作代建費和建設實施代建費的分攤比例基本為3：7。前期代建工作不論從工作責任和工作量來衡量，均不小于建設實施階段的代建管理，從工作周期上看，比例也是相當的。前期代建應占總體代建費比例的30%以上。4、代建合同價款確定時可以考慮其他影響因素，如代建內容等。5、需要注意的是，一般都是在招投標中就確定代建單位管理費，一般不超過財務規定的建設單位管理費的70%。而且多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準。
綜上所述，我們可以借鑒代建制的實踐做法對新建管分離體制下的建設單位管理費進行分攤。
（4）代建管理費合理標準須考慮的要素
1、項目具體情況。綜合考慮工程項目的類型性質、規模大小、技術復雜程度、影響條件、實施周期、投資來源、征地拆遷等因素確定合理的代建費取費標準。技術復雜、影響因素多、實施周期長、管理難度大、風險高的管道建設項目，分配比例高一些。2、項目建設工作內容。區分不同委托代建階段如前期工作代建、建設實施代建、項目全過程代建管理，確定相應比例。3、項目外部建設環境。主要考慮自然環境、經濟環境、社會環境等對項目代建的影響范圍及程度。4、項目建設的目標要求。即工程項目明確的投資、進度、質量、安全文明以及與項目代建相關聯的各項要求。
（二）方案二：預算分攤法
（1）思路。
從項目經理部的年度預算出發，計算預算金額應分攤給各地區公司年度投資項目建設單位管理費的金額，不足的由地區公司補足。
（2）依據。
專業公司根據建設項目年度投資預算向項目經理部撥付管理費用；項目經理部的經費實際來源于建設單位管理費用；項目經理部的經費與專業公司的全部建設項目有關。由于項目經理部是“建管分離體制”下的專業項目管理機構，其管理費應當對應于所負責的所有建設項目，從所有項目的建設單位管理費中列支。根據實際情況，項目經理部年度管理費來源于兩個途徑：
1、專業公司每年專門撥給項目經理部的管理經費。此費用與項目管理有關，此管理經費應當來源于建設單位管理費；
2、各地區公司按項目，繳納給項目經理部的上級管理費用，這個比例一般是建設單位管理費的10%（或者根據協議確定）。
（3）步驟。
（4）數據模擬測算。2012年，專業公司年度投資總額400億元，項目經理部年度預算4億元，某地區公司年度投資額70億元，所對應的全部建設單位管理費是9500萬元。
說明：1、項目經理部的年度預算金額，由預算部門計算得出。年度預算的編制由專業預算部門根據下一年度工作量、部門具體情況計算得出，包含固定與變動費用。其中變動費用部分與投資建設項目有密切關系；2、專業公司年度投資總額越大，建設單位管理費分配率越小。原因是多項目情況下避免了重復計算固定管理費用。3、地區公司年度建設單位管理費加權費率，根據當年地區公司工程項目投資計劃，根據費率計算表計算得出。
（三）方案三：分類分攤法
（1）思路。
從項目管理費的類別出發，按照人員、管理費用和非人員、管理費用對項目管理費進行分攤。管道建設項目經理部承擔工程現場發生的人員費用和管理費用，地區公司承擔現場發生除人員費用以外的費用。
（2）方案。
管道建設項目經理部工程現場的人員費用和本部的管理費用由管道建設項目經理部承擔，列入管理費用；現場發生的除人員費用以外的費用由地區公司承擔。
項目業主為控股公司的，管道建設項目經理部按合同約定向地區公司開具發票進行結算。
地區公司與管道建設項目經理部的往來款項，地區公司通過“應付內部單位款”科目核算，管道建設項目經理部通過“應收內部單位款”科目進行核算。
（3）利弊分析。
分類分攤法按費用類別對項目管理費用進行分攤，會計科目明確，費用用途清晰。但人員產生費用受人數影響較大，缺少人數限制和人員費用限額，難以確定人員費用在項目管理費用總額中所占的比例。采用此方案，需要對人員的工作量確立相關標準規定，否則易出現人員多效率低的情況；或者對各類管道建設項目從人員配備上確定人數標準及費用標準，使各類項目的人員費用在項目管理費用總額中有明確的費用比例。如果不對各類項目從人員配備及費用標準方面詳加規定，管理人員多的建設項目和管理人員少的建設項目在項目管理費用分攤比例上會有很大差距，難以從工作量上加以約束，不利于項目監管。
三、分攤方案對比分析
總的來說，方案一代建制分攤法借鑒了類似項目管理模式政府代建制對項目管理費分攤的相關規定；方案二預算分攤法從項目經理部年度預算出發，反推地區公司應支付給項目經理部的建設單位管理費；方案三分類分攤法從費用類別出發，將建設單位管理費分為人員管理費用和非人員管理費用，對建設單位管理費進行分攤。
從分攤比例來看，三個方案對建設單位管理費的分攤比例各有不同，見表2。方案一代建制分攤法對建設單位管理費的分攤有明確的分攤比例，項目經理部的分攤比例為60%，地區公司為40%。方案二預算分攤法中建設單位管理費分攤比例的計算與項目經理部年度預算相關，項目經理部年度預算越多，地區公司補給項目經理部的建設單位管理費金額就越少。方案三分類分攤法中建設單位管理費分攤比例的計算與項目經理部參與項目的人數有關，項目經理部參與項目的人數越多，項目經理部建設單位管理費分攤的比例就越高。
相對于方案二和方案三建設單位管理費分攤比例不確定的情況，方案一分攤比例明確，對于所有管道建設項目的分攤比例都一樣，比例明確操作簡單。方案一的提出是以類似項目管理模式下項目管理費的分攤案例為依據的，方案的合理性有賴于所借鑒的案例與新體制確實相似。下面對方案一代建制分攤法的分攤依據與新建管分離體制進行對比分析。
方案一代建制分攤法借鑒的是代建制項目管理模式。代建制是將項目建設人與項目使用人分離，由業主委托有相應資質的項目管理企業對招投標和勘察、設計、施工、監理等建設全過程進行組織管理，竣工后交付業主的項目建設管理行為。政府投資項目采用代建制，則是指政府投資項目經過規定的程序，委托有相應資質的項目管理企業業主組織和管理項目的建設。
政府部門對代建制項目管理模式進行了諸多實踐。根據《建設工程項目管理試行辦法》，政府代建制項目管理模式中存在五大主體：政府、業主、項目管理企業、承建商和使用單位（運營單位）。這五大主體之間的關系是：政府成立城市建設投資公司作為項目業主，政府主管部門負責對建設工程項目管理市場進行監管；業主按招商合同選擇項目管理企業，并負責投融資和建設資金管理，接受財政部門審核；項目管理企業按合同負責項目的建設管理，并接受政府和業主的監管；承建商按合同負責項目的設計施工和材料采購等工作，并接受項目管理企業管理；使用單位（運營單位）最終使用（運營）竣工后的項目，并在使用（運用）過程中接受政府和業主監管。
1．1公路項目管理的基本原則
公路項目的成本管理是一個完整而科學的體系，要遵循項目成本最低、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化四方面的原則。因為每個項目的各個部分都存在著相互影響，所以在項目的成本管理過程中，要從項目的全生命周期進行考慮，遵循項目成本最低的原則，項目的影響因素很多，項目的每一階段對項目的整體成本都會存在影響，項目某一階段的成本最低，可能會導致項目成本的整體升高，所以項目的成本最低，要從項目的全生命周期進行考慮，使整體的成本最低。項目全面成本的管理包括全過程、全要素和全員三個方面，全過程是指項目的成本管理要自始至終貫穿項目的整個過程;全要素是指項目管理的對象要全面，包括所有對項目成本產生影響的因素;全員是指項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。要想實施先進的項目管理方法必須要有相應的措施與之配合，否則沒有任何的實際意義，項目成本的管理要與責任制相結合，把責任具體分配到責任人身上，每一個項目管理人員必須要承擔相應的責任。項目成本管理的有效化是希望投入盡可能少的人力完成盡可能多的工作，提高管理效率，爭取做到投入最少，產出最大。
1．2公路項目成本管理的作用
公路項目成本管理主要具有保證、促進、監督、協調等四方面的作用。公路在施工過程中實施項目成本管理，可以保證項目順利完工，在施工過程中一定要時刻監督以及控制項目成本的偏差，控制項目成本的既定范圍。項目的成本管理還可以降低投入工程投入，提高經濟效益，發現項目成本管理的一些薄弱環節，運用先進的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保證項目的經濟收益，而且在整個項目的施工過程中，成本管理能夠對項目的支出進行全方位的監督，若發現不合理支出，可以及時采取相應的措施進行補救;在項目成本管理過程中，可以制定一些獎懲制度，結合員工自身的利益關系，提高他們的工作積極性。
1．3公路項目成本管理的過程
公路項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本預測就是對項目的實際情況進行考察，預測項目的整體成本;根據具體的施工項目的成本水平，制定相應的成本的管理成本目標;在施工的過程中，嚴格控制影響施工成本的各個因素，來控制成本，根據先進的核算體系，對施工的成本進行核算，對影響項目成本的各個因素進行分析，尋找降低成本的有效方法，當整個施工過程完成之后，還要總結項目實施過程中的成本管理經驗，實際成本和預期成本進行對比。項目成本估算的方法有經驗估算法、因素估算法和WBS法。
二、項目成本管理的實際應用
2．1項目成本的組成
項目成本分為項目成本和項目部上級機構成本，項目部成本項目部施工成本和項目部管理成本，項目部施工成本包括工料機費用和現場管理費，項目部管理成本包括間接費和管理費，項目部上級機構成本包括間接費、管理費和稅金。
2．2項目成本的預測
項目部施工成本的預測主要包括確定人工費用、材料費用、機械費用以及現場的管理費用，現場管理費用一般為工料機總數的6%－8%，一般不會超出這個比例。項目部管理成本一般為工程總額的2%－3%，對于一些開支項目，項目部要嚴格審核，不能超過這個比例。項目部上級機構成本，成本支出一般控制在工程總額的5%－6%，不能超過這個比例，稅金以工程總造價的為基數進行計算，要盡可能的合理準確。
2．3項目成本控制
項目成本的分析主要是按照工程進度、項目費用和部分工程項目的進行程度進行分析。項目成本控制基于項目成本的分析，其控制的程序為預測項目單價、預測單價分解、確定責任人、施工進度安排以及材料的供應、開始施工、登記施工的原始記錄、成本計算和核算，最后確定成本核算結果。項目成本的控制，包括人工費用的控制、材料費用的控制、機械費用的控制、現場管理費的控制。人工費用的控制要聘用技術熟練的工人、合理搭配工種、減少聘用工人的數量，材料費用的控制就是在選材的時候，選擇價格低廉、質量合格的產品，嚴格控制入庫、出庫制度，機械費用的控制就是合理搭配使用機械，降低機械的損壞，現場管理費用的控制就是與工程相關的各項支出都要嚴格控制。
三、總結
一、引言
武器裝備型號研制是一項復雜的系統工程，與一般的研制項目相比，其具有研制周期長、參加研制單位多、管理協調難度大、創新性和系統性強、研制風險高、管理主體特殊、研制過程不確定性高等特點。因此，在研制項目實施過程中，需要根據科研費用的實際需求情況，實時預測費用的走向和趨勢，從而有效地控制武器裝備型號的研制費用。掙值管理是建立在掙值分析法基礎上的一種項目管理方法。掙值分析法是評價項目的費用與進度情況的一種方法，它采用貨幣形式替代工作量來測量項目的進度，不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經轉化為項目的成果的量來進行衡量。掙值分析通過測量和計算計劃工作量的預算費用（或預算成本BCWS）、已完成工作量的實際費用（或預算成本BCWP）得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而可以有效衡量項目成本執行情況。本文針對武器裝備型號研制費用控制的特點，基于預測掙值管理的方法，使用第三代參數估算模型進行型號項目研制費用控制，在協調計劃費用、實際費用的同時，還充分考慮型號研制項目完成情況。通過此方法，可增強掙值分析診斷能力，有效地避免了型號研制費用超支問題，對武器裝備型號研制費用的控制是一種有益地探索和研究。
二、掙值管理參數設定及評價指標在武器裝備型號費用控制過程中，要定期監控如下三個參數：BCWS（BudgetedCostforWork）為計劃要完成的費用基線，其計算公式為：BCWP=已完成工作量×預算定額ACWP（ActualCostforWorkPerformed）為已經完成工作的實際費用，主要反映項目執行的實際消耗指標。BCWP（BudgetedcostforPerformed）為已完成工作的預算費用，是用已完成工作量及按預算定額計算出來的經費，即掙得值。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量×預算定額用掙得值分析進行武器裝備型號研制費用控制時，借助于工作分解結構，用已完成的實際費用（ACWP）與此時該工作的估算費用（BCWP）進行比較，用其偏差值和偏差率來判斷項目已完成工作的實際經費是否保持在預算范圍內。
三、掙值管理的評定方法1.指標評定法。利用上述三個基本參數，可以導出以2.S形曲線評定法。除上述方法外，還可以用S形曲線法進行掙值評價。S形曲線法即把各項費用預算支出的時間計劃及每一時點對應的累計預算費用畫在一張時間表上，制定出武器裝備型號研制項目費用預算計劃。如果再畫上在不同報告期的BCWP和ACWP值，在圖上對比BCWP和ACWP的值，則可以顯示項目經費是超支還是保持在預算范圍內，同樣也可以得到項目的進度是提前還是滯后于計劃的狀態。這樣就可以進行經費和進度控制。四種類型的S開曲線如圖1所示。如圖1所示，S形曲線說明了掙得值與已完成工作的實際經費、預定工作的基線經費以及經費偏差之間的工作，同時也說明了預算估算和基本計劃估算之間的區別。圖中，經費基線是控制的尺度，而預算經費則是武器裝備研制最期望的費用，兩者之間的差值就是不可預見費。
四、基于掙值分析的某型號研制經費及進度偏差計算如圖2所示，使用S曲線評價法，對某型號的研制費用和進度進行評價。圖2中的S形曲線表明，在當前時間，經費偏差為正值，表示項目超支；進度偏差為負值，表示項目進度滯后計劃進度的安排。
五、預測掙值管理方法
以上節中計算出的經費偏差為基礎，并假設：武器裝備型號研制項目完成時的偏差率等于目前的偏差率：EAC=預算（1+目前的偏差率）。通過偏差計算可預測項目完成時可能發生的經費（EstimateAtCompletion，EAC）。可見，預測掙值管理是一種漸進式的管理方法。它將掙值管理與參數估算有機結合起來，通過監測相對于基線配置的技術改變，使用參數模型不斷地進行費用和進度的估算，從而對項目基線費用的成本和進度產生直接的影響。
1.參數費用估算。參數費用估算法是建立在第三代參數模型基礎之上的費用估算方法。最新的第三代參數模型的是開放性的成本估算模型，它能兼容私有模型或定型模型，檢驗和確認都很方便，主要具有以幾個特點：第一，它應用基于啟動的計價方法理念來構建評估基礎；第二，估算結果中包含了管理費、集成與試驗費等，增強了費用模型的交互性；第三，可以利用少量信息去估計費用和進度；第四，在缺乏足夠信息時可以加快估算的速度。參數費用估算程序結構是從上而下的。整個估算過程都是由項目的量級來確定的，對于硬件產品來說，是由技術水平和組織的工作效率驅動，對于軟件來說是由組織的工作效率和軟件規模驅動。無需輸入成本數據，只需輸入一些非成本數據，模型即能產生成本費用輸出。對費用的估算程序分四個步驟。
2.預測掙值管理系統集成。參數估算法和掙值管理工具的成功集成，為處理和控制武器裝備型號研制項目費用提供了便利條件，這對費用的管理和控制產生本質而深遠的影響。下面我們將確定一個通用框架并在此框架下收集并報告來自研制各方及其他部門的基礎數據，并且把研制項目計劃和掙值管理深化到整個研制項目的各個方面。從圖4可以清楚地出看到EVM數據流的流動。數據在一個集成系統內的流動減少了處理數據所需要的資源，還可以降低文字、數據方面的差錯。這一融合的獨到之處主要表現在步驟7、8、9。雖然對于EVM系統而言，依據EVM系統完成校準卻具有非同尋常的意義。克服了當前在研制階段的幾個離散點對費用估算，然后加上費用偏差問題為完工估算有做法，綜合考慮研制項目各方面的情況，估算結果更加實時準確。
1.房地產項目成本管理
房地產項目開發成本也就是直接成本,它包括土地費用、建筑安裝工程費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、公共配套設施建設費用、開發期間稅費、其他費用以及不可預見費用等[1]。其他費用主要是指管理費用、財務費用及銷售費用三項。項目成本管理是指根據企業的總體目標和項目的具體要求,在項目實施過程中,對項目成本進行有效組織、控制、分析和考核等管理活動,以達到強化運營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平[2]。
2.房地產項目成本管理方法
2.1以開發業務流程為導向的項目成本管理方法
以開發業務流程為主導的房地產項目成本管理首先通過招拍掛等途徑拿到項目開發所需的土地;其次進行市場調研、項目定位、規劃設計等的基礎上編制成本計劃工作;然后是在估算造價成本,管理費用、銷售費用、財務費用等三大費用及其它花費的基礎上編制項目成本預算;最后再分解成本指標至各業務部門進行控制考核。這種成本管理方法的主要落腳點是建安工程費用的控制,關鍵點是設計階段的造價控制(見圖1)。
以開發業務流程為主導的房地產成本管理方法存在以下幾方面缺點:1)土地成本難以納入成本管理,在實際操作中土地成本多被忽略出成本管理;2)售價與市場脫節,由于這種方法首先確定的是成本因素,因而在確定項目銷售價格時往往參考成本因素的多,參考市場因素少,比較容易形成售價與市場脫節的尷尬現象,最終使整個項目利潤難以保證。
2.2 以市場為導向的項目成本管理方法
以市場為導向的項目成本管理方法,就是指房地產開發公司先根據市場需求定位擬開發的產品,確定產品銷售價格,再分解成具體的土地、造價及其它費用成本計劃,在開發過程中以此為參考,形成成本預算,通過貫徹執行,達到項目成本管理目標的經營活動(見圖2)。
以市場為導向的房地產項目成本管理方法具有以下幾個優點:①將項目成本中占較大比重的土地成本納入整個成本管理之中,力求成本管理沒漏洞;②以市場為導向,尤其是以市場可接受的售價為導向,確定產品定位,市場對成本管理的指導作用更積極;③反推倒算更容易讓全員形成成本管理控制的理念。
3.以市場為導向的項目成本管理方法的實施
3.1市場導向下項目成本管理應遵循的原則
全過程全員控制原則、動態控制原則、目標控制原則、制度和組織保障原則是成本管理過程中經常遵循的原則,除此之外還有2個原則比較重要:
3.1.1成本和品質兼顧的原則
過渡的提高項目品質會造成不必要的投入。所以在項目定位時不能過渡突出品質,忽視市場現狀。設計階段,要秉承項目是產品,不是藝術品的理念,做到品質適度和可實施性。同時避免過渡節儉而影響品質,從而影響銷售,加大維護成本,甚至返工,實際增加了成本。
3.1.2工期安排兼顧成本的原則
成本和工期是相互制約和影響的關系,工期越短,單位時間內的投入越大,成本必然加大;工期越長,人力成本、財務費用、管理費用都會增加,也導致項目成本增加。因此項目實施過程中要安排合理的工期。
3.2市場導向下項目成本管理的做法
3.2.1 項目定位階段
本階段解決的主要問題是產品定位和價格定位,企業應以市場為導向,確定擬開發的項目定位,并通過預測產品市場價格,測算顧客愿意接受的價格,再根據項目開發面積確定目標銷售收入。目標利潤的確定可采以下方法:用先進企業或企業歷史最高水平的銷售利潤率乘以預測的銷售收入;用先進的資產利潤率乘以預計的資產平均占用額;用先進的成本利潤率乘以預計的成本總額[3]。
3.2.2計劃成本分解階段
該階段是以售價為基礎,分解目標利潤、稅費、三項費用(管理、銷售、財務)、報建報批相關費用,反推出土地成本、建安費用等成本,并編制成項目成本計劃。
3.2.3土地獲取
依據項目定位和計劃土地成本,尋找兩者結合的最佳平衡點。土地的價格在開發成本中所占的比重較大,因此土地價格和獲取方式對項目達到成本管理目標至關重要。
3.2.4施工圖設計和會審
設計階段的造價控制是建安成本控制的關鍵,所以在這一階段要對建筑設計方案、結構形式、地基處理、戶型結構進行反復論證會審,以求獲得最佳方案,將工程造價控制在項目的成本計劃目標之內。
3.2.5 編制項目成本預算
在正式施工圖出來之后,就可以編制項目的成本預算,可以較詳細的列出項目建設施工階段、銷售階段所發生的所有成本。項目成本預算相對項目成本計劃操作性、指導性更強,也以此制定項目成本管理的考核措施。
3.2.6項目建設階段
項目建設階段的工程成本控制主要集中在招投標、合同簽署、工程變更和竣工結算四個方面。通過招投標盡量降低工程造價、縮短工期,保證工程質量。簽訂規范、細致、嚴密的合同文本是房地產開發項目成本管理中建設施工階段的一個重點。
3.2.7 其次還有前期準備環節的其它費用、管理費用、銷售費用和財務費用的控制。
論文摘要：隨著電力體制改革，電力檢修企業在完成原有檢修任務的同時，承接外部檢修項目增多，給電力檢修企業成本管理提出了新的課題。文章指出電力檢修企業要生存、要發展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項目成本管理。并就電力檢修企業項目成本費用管理從事前、事中、事后的控制過程進行了論述。
隨著電力體制改革，新建電廠一般不專門設立檢修隊伍，電力檢修企業在完成原有檢修任務的同時，承接外部檢修項目增多，給電力檢修企業成本管理提出了新的課題。檢修項目實行項目負責制作為一種新的模式，加強項目成本管理成為項目管理的重要環節，電力檢修企業要生存、要發展，要在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須抓好項目成本管理。
檢修項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。會計人員要參與項目成本管理的全過程，確保項目成本的可控、在控，為企業目標利潤的實現做出貢獻。
一、事前控制階段
1．健全組織機構，明確崗位責任。組成由公司——項目部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，經營副總經理對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對經營副總經理負責。明確項目經理是施工項目成本管理的第一責任人。并由公司相關部室人員組成由工程技術部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確經營副總經理是項目成本管理的責任人，負責檢修項目中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目部貫徹執行公司制定的“項目部管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目部上報的成本費用臺賬進行分析、整理和審查，負責對項目部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目部應建立自己的成本管理體系，建立成本核算臺賬；明確項目部是合同的履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對項目部的成本進行全過程的管理和控制。
2．制定項目部運營管理辦法。為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，公司制定了項目部管理辦法，并在實踐中及時進行修訂、完善。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成檢修項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目竣工結算和考核，達到預期目的。
3．建立項目合同交底制度。每個項目開工前，由公司經營發展部牽頭，組織工程技術部、安全監察部、工程部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、項目的工期、質量等對項目部做詳細的交底。項目部人員在理解項目文件包的基礎上，加深對項目的認識。
4．編制項目成本費用預算。由公司經營發展部牽頭，組織項目部、工程技術部、安全監察部、人力資源部、財務資產部等相關部室，由工程技術部對各類人員需求進行預測，人力資源部進行合理調配，并進行人工費用的預測；由工程技術部對材料消耗進行預測；經過與項目部經理進行溝通，最后編制項目整體成本費用預算。
5．簽訂目標責任書。成本費用預算制定后，由經營發展部代表公司與項目部經理簽訂目標責任書，項目部負責各項費用控制在預算范圍內。
6．項目部編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預算。項目部根據成本費用控制預算，編制材料、辦公用品、勞保用品等采購預算，由裝備管理中心根據實際情況，確定在本地采購還是到項目所在地采購，在節約費用的情況下保證項目的需要。
二、事中控制階段
1．嚴格預算管理。成本費用預算出臺后，項目部要嚴格執行，沒有預算的費用一律不能列支，由于項目實際需要，必須先向公司領導匯報，批準實施后補辦相應的預算審批手續。各項費用盡量從節約的原則出發。
2．生產要素的控制。生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占項目費用的40%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。在成本費用預算制定階段，工程技術部、人力資源部已經對人員進行合理調配，正式工根據技能等級鑒定的結果進行調配；另外由于外部項目一般工期比較緊，需要雇傭部分臨時工，對臨時用工的管理也是控制人工費的一項重要內容。公司對臨時工進行摸底，登記檔案，優先聘用熟練工，對招聘的臨時工進行安全、生產等方面的培訓，大大提高了工作效率，節約了費用。其次是對運輸費的控制，如人員差旅費是一項大的開支，項目部要根據項目進度，合理安排人員的出行，晚開工的項目人員可以晚出發，早完工的項目及時組織人員返回，降低各項費用。集裝箱的運輸費，租用返程車輛可以大大降低運輸費用，因此，公司在不影響項目工期的情況下，一般都尋找返程的車輛。
3．收入與支出管理。堅持“量入為出，以收定支”的原則。加強項目變更管理，增加項目收入。在檢修過程中，項目的變更都是不可避免的，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，項目負責人要及時匯報項目經理，由項目部與對方協商變更內容，相應追加或核減項目工時。加強項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益；所以說做好項目的索賠工作也是項目成本控制的內容之一。嚴格控制支出。各項支出必須在預算范圍內，嚴禁無預算、超預算開支。
4．建立費用支出報送制度。加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。每項支出只有在預算范圍內才能進行，同時要求項目部每周報送本周支出明細，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員查找原因，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
5．實行成本管理獎懲制度。根據《工程項目總承包管理實施方案》規定：項目工程在實施過程中對增加和減少工程費用核定原則為：根據項目變更內容作結算依據，確定變更費用的50%（含稅）由項目部進行支付或分配使用。
6．做好后勤服務工作。后勤工作做不好，直接影響到參加檢修人員的工作，解決了他們的后顧之憂，工人身心健康，就會大大提高工作效率。公司由黨群工作部派人參與項目部后勤服務，解決項目部的吃、住問題，伙食好了，人員身體健康了，外出吃飯的費用也節約了，工作效率提高了，既使職工收入真正提高了，也為公司節約了費用。
三、事后控制階段
1．竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了項目的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，對方單位才會撥付合同款。因此項目完工后，項目部要及時編制竣工決算，在合同規定的維護期滿后，及時辦理竣工手續，也是成本控制的重要內容。
2.工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，項目竣工后應盡快結算，與對方單位辦理結算手續，根據合同約定盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，降低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。
3．進行項目內部決算。項目完工后，項目部要及時進行項目內部決算，由經營發展部會同工程技術部、安全監察部、人力資源部、財務資產部等相關部室，編制項目成本費用決算，及時發放人工費，確保職工收入穩定。
4．進行項目后評估。根據《工程項目總承包管理實施方案》規定：在項目結束后，公司各職能部門要根據各自的職責，在工程技術部的統一協調下組成業績考評小組，從項目的安全、質量、進度、文明施工、職工和業主的滿意度、項目的經營管理、項目目標完成情況、項目后期影響、職工收益、公司利益、宣傳報道、取得的成績和改進的措施等多方面進行評估，然后進行相應的考核和獎勵，并作為資料留存。
5．加強項目剩余物資的回收工作。對外檢修項目中必然存在剩余物資及可重復使用的物資，項目完工后，項目部可以將這些物資交回裝備管理中心，由裝備管理中心根據購買價格、新舊程度估計價格，進行回收，并相應沖減項目部的費用，降低項目部成本。財務資產部對回收情況進行監督。
四、結束語
隨著公司的發展，公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，使項目成本費用得到很好的控制，增加了企業的效益。幾年來，經過公司干部群眾的共同努力，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。
