時間：2023-06-02 09:59:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電信企業發展，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：本地網電信企業；發展戰略；路線
一、 本地網電信企業在電信集團公司總體戰略和架構中的地位與意義
我國大多數電信企業實行總、分管理體制。總公司是資產經營管理中心、管理決策中心和網絡運行的指揮調度中心。本地網公司負責轄區內的通信安全暢通，完成公司總部下達的經營指標，在公司的授權范圍內自主經營，獨立核算，是公司的利潤中心。
以下以聯通六安分公司為例就本地網電信企業的發展戰略路線做初步探討。聯通六安公司隸屬于聯通安徽省分公司，是安徽省分公司的利潤中心之一，公司成立于1999年9月25日，2000 年2月1日正式開通運營。以國際上市公司和建設現代企業制度的要求致力于管理水平的提高。主要承擔六安地區聯通電信網發展規劃、工程建設、業務經營、客戶服務、網絡運維等任務。業務范圍涵蓋移動（GSM、CDMA業務）、數據、長途、互聯網及增值業務。
我們認為，本地網電信企業是電信企業的利潤中心，是總公司統一戰略的具體執行環節，直接面對實際問題和直接提供服務，大量的原始資料需要從本地網收集，很多具體的工作也需要本地網來貫徹完成，尤其是客戶開發與維持工作，離開本地網網絡是無法實現的。因此，本地網的優越表現意義重大。
二、 本地網電信企業現狀
據信息產業部電信研究院《中國電信業國際競爭力發展報告（2004年）》（以下簡稱《報告》）公布，與2003年相比，我國電信業國際競爭力綜合排名保持不變，但實力有所提高，與電信強國的差距繼續縮小。與2003年相比，我國電信業國際競爭力綜合排名保持不變，居第14位（共有33個國家參與排名）。環境競爭力上升3位，居第25位。市場競爭力排名不變，居第2位。企業競爭力排名上升5位，居第27位。
據估計到2010年，我國電信業國際競爭力將從目前中間位置上升到前列，有望成為電信強國。同時，我國電信業將出現以下四種變化：第一，電信業發展面臨轉型；第二，電信市場逐步走向合作；第三，電信管制不斷適應變化；第四，電信業務市場需求更有特色。
針對這種形勢，我國本地網電信企業應深入分析自身特點，發揮優勢，彌補不足，提升管理水平，創新業務流程應對競爭。我國本地網電信企業主要特點表現是：本地網公司內部團結，不同公司之間競爭無序。
與電信強國相比，我國電信行業本地網組織的勞動強度相對較大，同時較好的服務質量來自于廣大電信職工在維護公司形象和客戶關系方面的努力。我國電信行業始終致力于宣傳企業文化，提升員工認同，建立人本企業、最大限度發揮主觀能動作用。如電信行業持續進行的企業文化宣貫活動，明確了企業核心戰略，強化了員工之間的溝通，提升了企業凝聚力，形成了比較強的合力。這種高工作強度下的客戶滿意服務質量體現了企業內部團結協作的組織結構。
與本地網公司內部團結一致的現象相對，電信企業本地網公司之間卻存在明顯的無序甚至是惡性競爭。在電信業資費競爭方面我們可以看到挖墻腳、搶業務、換SIM卡等無序競爭現象，實力較弱的運營商甚至要靠貸款支付員工工資。低水平重復建設造成的資產閑置、資源浪費是我國電信業面臨的另外嚴重問題。截至2004年底，總投資近1 300億元的光纖利用率僅約10%，僅此一項大約有上千億元的資產被閑置。中國移動和中國聯通所建移動通信基站已超過30萬個，一座鐵塔需投資30萬元人民幣，本可多家企業合用卻一般都是并肩而立。比興建鐵塔造成更嚴重浪費的是干線光纜。理論上，全國有一個省際干線光纜就已經足夠，但目前每家電信運營商都有自己的網絡，而建設一張干線網往往需要投資200億元人民幣以上，現在并行的五六張網絡，總投資額度已經超過1 000億元，分別屬于中國電信、移動、聯通、網通、鐵通。此外，廣電部門也在投資建設自己的網絡。這種無序競爭甚至出現了惡化現象：從設置電路障礙、破壞電纜等在個別地區升級為人身攻擊。
這種以保護自身為前提，對經濟發展起消極作用的競爭方式的顯著特征是產業結構趨同，產業層次不高。我國電信運營商需深入思考本地網的戰略應對的方法與路線。
三、 本地網電信企業的發展戰略路線
從本地網電信企業的角度出發，本地網電信企業的發展戰略應為——發現問題，蘊機于前；總結經驗，制定措施；展現優勢，創新求變這樣一條路線。
1．本地網電信企業戰略開篇——發現問題，蘊機于前。經理角色學派的代表人物明茨伯格建立在大量觀察的基礎上的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。決策制定的意義相對突出，如果決策者缺乏預見性和發現問題的能力，那么決策一定滯后于環境變化。作為既要了解一定技術又要懂得現代管理的本地網電信企業的領導者必須善于科學決策，其前提是應著力培養前瞻性與發現問題的能力。一個善于發現問題，精于思考的本地網企業管理者是企業的財富，也有機會成長至企業高層。
本地網電信企業在制定發展戰略的時候，由于其工作流程偏重于具體操作，因此，制定戰略時也應該先找不足。如果本地網企業由于日常工作繁雜，無法自我診斷，建議與企業外部的優勢力量合作，定期進行不同程度不同層次的交流，效果可能更好。這種交流的主要目的是本地網公司的成長。當然，這種交流也需要成本，但是如果把這種交流看作是企業文化建設的一個環節，看作是宣傳企業的一個窗口，看作是企業內部培訓的一種方法，意義也就不一樣了。我們同時建議，這個階段不可好高騖遠，應致力于具體工作時間的體會與思考。
轉貼于
2． 本地網電信企業戰略性成長——總結經驗，制定措施。經驗主義學派主要代表人物彼得·德魯克（Peter F·Drucker）認為管理學就是研究管理經驗，通過對管理人員在個別情況下成功的和失敗的經驗教訓的研究，會使人們懂得在將來相應的情況下如何運用有效的方法解決管理問題。強調從企業管理的實際經驗而不是從一般原理出發來進行研究，強調用比較的方法來研究和概括管理經驗。本地網電信企業的管理者在企業的實際運作中大多倚重并信賴經驗豐富的員工，足以說明問題的例子就是不同本地網企業之間挖墻角的現象很普遍。
本地網電信企業的發展戰略必須能夠妥善應對突發事件，從知識積累的角度，詳細設計制度上，平衡員工、客戶、市場需求的復雜變化。
本地網電信企業應該注重知識管理，強化流程意識，合理完善保存數據，建立責任明確的內控制度，引入環節清晰的作業方法，應該建立一種數據負責體系。這樣，崗位將會變得因制度與流程的要求而設，盡量弱化因人設崗，人員的正常流動將會自由與寬松。當然，關鍵崗位聘用經驗豐富的合適員工依然重要，在任何時候人都不會退化到系統背后無足輕重的地位，我們所討論的是盡量固化管理人員的經驗和他的日常工作步驟，為繼任者提供自學的基本環境，使交接工作減少不必要的麻煩；以及把積累下來的數據作為知識庫的背景資料，為創造商業智能環境打好基礎。 3． 本地網電信企業戰略性收獲——展現優勢，創新求變。戰略管理的目的在于為企業的經營創造和利用新的機會，贏得競爭優勢。管理學大師麥克·波特認為企業可以選擇和推行一種基本戰略以創造和保持競爭優勢的方法；競爭決定對企業經營業績有所貢獻的各種活動是否適當，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的實施。美國著名經濟學家熊彼特認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機制；經濟發展的根本動力在于創新。縱觀當代企業，唯有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們未能真正做到這一點。世界500強的成功經驗就證明：創新才有500強。
我國當前基礎電信市場競爭主要特征是同質化競爭嚴重，服務水平相當，競爭市場不夠理性。在這些基礎電信業務市場上，由于歷史的原因，六大電信運營商除去因為政府經營范圍的限制所造成的明顯的通信技術和通信網絡的差異之外，在服務對象、服務種類、競爭手段等方面大同小異。具體表現在服務對象同質化，都是面對電信整體市場；服務種類同質化，例如中國移動有全球通、神州行、動感地帶，中國聯通就有相似的新時空、如意通等，這種同質化競爭，對提高電信行業水平是個極大的障礙。
管理大師彼得·德魯克認為，若要成功經營企業，必須做到兩點：一是清楚客戶真正需要的是什么，二是用比競爭者更好的創新方法滿足客戶的需求。我們提倡本地網電信企業戰略及其發展路線的目的就是培育運營商和運營企業實現服務能力和水平差異化競爭，不斷推出新業務。可是新業務的出現必須植根于具有創新要素的環境。
創新是一種適應性的表現，但是盲目創新的風險成本極高，比如，飛利浦公司希望發展多元化經營，收購了和路雪，最終卻不得不放棄，還花費了很長時間才恢復元氣。我們認為，創新是企業戰略的重要目標之一，對于本地網電信企業而言，創新要講求實際。
最后，我們想再強調一下戰略問題。美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經過對美國企業的長期觀察后總結出了六條致使企業破產的原因，其中有多條原因涉及戰略問題。可見，企業戰略管理的效果直接關系到企業的存亡。
參考文獻
1．中華人民共和國信息產業部．2005年上半年通信行業運行狀況．http：//www．mii．gov．cn/mii/hyzw/
tongji/tongjifenxi200506．htm．
關鍵詞：電信企業 大數據 發展模式
近年來，互聯網、移動互聯網、物聯網、云計算的快速興起以及移動智能終端的快速普及，使得全球數據量出現幾何級數增長，并催生了一個全新的概念——大數據。根據IDC研究顯示，全球數據量大約每兩年翻一番，到2020年將達35ZB數據量，如果把35ZB的數據全部刻錄到容量為9GB的光盤上，其疊加的高度將達到233萬公里，相當于在地球與月球之間往返三次。
作為信息技術的又一次變革，大數據的出現，正在給技術進步和社會發展帶來全新的方向。如今大數據在經濟社會各個領域也都開始受到重視，如美國推出大數據的研究和發展計劃，將大數據上升到國家戰略層面。國內眾多的政府、科研院所、電信企業、IT企業等都“摩拳擦掌”，正多方位布局“大數據”產業，希望能在這個大蛋糕里分到“一杯羹”。
一、電信行業發展背景分析
移動互聯網的快速發展正在深刻影響和改變著傳統電信行業的游戲規則，話音業務逐漸衰退，內容逐步占據主導位置，電信產業的價值鏈被拉長，衍生內容不斷增多。過去的數年間，電信企業清醒地認識到行業發展的趨勢，一直在努力謀求成為智能管道，從“語音”運營向“語音+數據+應用”轉型，但是很遺憾，轉變的過程相當艱難。
另一方面，OTT對電信業務的替代和沖擊日益嚴重。據工信部數據顯示，今年1-7月份，移動本地及長途MOU同比下降5%以上，點對點短信量同比下降11.8%，占移動短信業務量的比重首次不足50%。這些數據表明，互聯網OTT業務正在蠶食或替代傳統的電信業務。隨著信息化和流量時代到來，電信企業要想避免淪落為“替他人做嫁衣裳”的啞管道，轉變發展模式已經迫在眉睫。
二、電信企業發展大數據的優勢
事實上，電信企業借助大數據契機擺脫管道運營推動發展轉型具有先天優勢，一方面掌握著大量的數據資源，另一方面互聯網新技術的快速發展，使電信企業初步具備了創新業務發展的技術條件。
1.電信企業有豐富的大數據資產。大數據最具價值的還是數據本身。各大電信企業均擁有數以億計的電信用戶基數，保證了數據的海量和多元性。除了客戶資料、產品和資源等精準的主數據之外，2013年上半年我國移動業務中非語音業務貢獻已經超過50%，移動互聯網、電子商務、社交網絡、物聯網、LBS、視頻、音樂等方面都會產生大量的非結構化或半結構化的數據。這些數據不僅種類多，數據量也相當大，以中等規模的本地網舉例，每天3G用戶的上網記錄就能達到TB級。
2.電信企業的大數據資源完整、可持續。與其他行業相比，從智能終端到中間的管道，再到后端的云計算，電信業的大數據資源貫穿整個產業鏈。同時，電信企業的用戶群體相對穩定，通信網絡的時時存在，在數據的及時持續獲取方面具有無可比擬的優勢。這些數據特性有利于電信企業搭建大數據合作平臺，提供業務合作方需要的數據資源和服務，引導和推動全產業鏈大數據的縱深發展。
3.大數據理論和工具日臻成熟。過去，因為成本很高、企業管理粗放等原因，讓這些數據白白流失了，沒能將其真正轉化為價值。而在今天，云計算和大數據提供了基礎技術保障，使電信企業可以把這些數據整合起來，進行深入、系統地分析和挖掘，提煉出更有價值的、面向新商業模式的數據。同時，在數據整合、聯機分析、數據挖掘和數據可視化等環節都已經形成了清晰的理論，為電信企業更加科學、高效地利用大數據資源提供了指導和參考。
三、電信企業發展大數據的若干建議
大數據市場剛剛起步，目前，電信企業的大數據發展都暫時處于嘗試和探索的過程中，現階段的重點是以資源池化為目標，加快建設集中、共享、開放的計算能力和存儲能力。
1.搭建集中化IT系統，轉變數據管理模式。過去電信企業內部的IT系統建設大多采用兩級系統、兩級架構，而且每個系統從應用到數據，全部是煙囪式的建設模式，數據分散、割裂，難以形成一致性，數據和數據之間整合的代價也非常高昂，難以發揮其整合優勢。面對大數據的應用，電信企業需要構建大數據為核心的一體化、集中化的系統平臺，并在這個平臺上構建各種各樣的應用，形成“平臺+應用”的模式。
2.以落實實名制為契機，充實完善用戶資料，建立更加準確、全面的用戶資料數據庫。按照工信部要求，從9月1日起，固定電話在裝機、移機、過戶環節中，以及移動電話、無線上網卡在開戶、過戶過程中須執行實名身份信息登記。9月之前，我國手機用戶中未實名登記的用戶超過30%，如果全面執行手機實名制，不僅提高了用戶在網黏性，還為深度開發用戶資源提供了可能。
3.運用非結構化數據，實現企業運營的全景監管。由于互聯網技術的發展，企業所能獲取的具體信息正在不斷增長，其中80%的數據都是非結構化數據，多媒體、社交媒體、物聯網都將極大地增加企業未來所能獲取的信息量，并逐步顯現出對企業的經營發展不可忽視的重要影響力。因此應用互聯網時代的新興技術，建立集中完善的非結構化數據分析系統，對非結構化數據如視頻處理、圖片處理、語言語義處理等，進行精確化分析和挖掘，為企業經營決策提供數據發現與趨勢預測的信息服務，是助力企業發展的必然需求，也是企業級數據分析能力發展的大勢所趨。
四、結束語
大數據時代的到來已無可回避，如何利用大數據提升管道智能化水平，更加精準地洞察客戶需求，提升行業信息化服務的能力和水平，創新商業發展模式，這將成為電信行業不斷思考的話題。
參考文獻：
[1]維克托·邁爾·舍恩伯格：大數據時代：生活、工作與思維的大變革[M] .杭州：浙江人民出版社，2013.
[2]崔小屹 韓 青：用數據說話：大數據時代的管理實踐[M].北京：北京大學出版社，2013.
（一）成本預算管理方式落后
健全的成本預算管理體制能夠增強電信企業的管理能力。但是電信企業的成本預算管理沒有得到電信企業的管理者和電信企業員工的重視，也就沒有辦法在電信企業建立完善的成本預算管理制度，沒辦法保障電信企業成本預算管理的落實和實施，成本預算管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對電信企業的決策沒有提供幫助。大部分電信企業管理的方法仍然停留在“節省”的方面，認為成本預算管理就是不斷地“節流”，容易導致電信企業在生產經營過程中因為資金短缺而造成生產損失，從而得不償失。電信企業沒有做好成本考核和成本控制工作，在電信企業的成本預算管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，電信企業管理者的偷稅漏稅的行為也會導致電信企業的成本預算管理過程中，會計信息失真的情況出現，不利于財務工作的深入。同時外部市場環境的變化也會給電信企業的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，電信企業的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本預算管理方式已經不適合電信企業的發展需要。電信企業只注重眼前的利益，沒有重視電信企業內部的發展和制度的管理，都將使電信企業脫離時代的發展。
（二）管理人員素質低
員工素質的高低是電信企業發展的關鍵。電信企業工作人員沒有樹立起成本預算管理的意識，沒有重視成本預算管理的作用，對電信企業的成本預算管理流于形式或者不予理睬，導致成本預算管理在企業中不能很好地運作起來。同時也看出電信企業員工監督意識的薄弱，不利于對企業工作的監督管理，也不利于員工發揮自己的主觀能動性，使電信企業的成本預算管理順利發展。電信企業成本預算管理中的工作人員素質不高，專業技能不足，電信企業的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對電信企業成本預算管理和規劃中存在的問題不能及時地指出，對于成本預算管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到電信企業管理的實施效果。
二、電信企業成本預算管理的措施
（一）轉變電信企業成本預算管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略
電信企業要做好成本預算管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響電信企業盈利水平的主要因素有營業收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業收入是增加項。企業要提高自身的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成穩定的營業收入來源。電信企業要轉變成本預算管理的觀念，用現代的電信企業成本預算管理觀念代替傳統的成本預算管理理念，要做好電信企業資源規劃，把電信企業的重點放在電信企業生產經營上，開發新的產品，延長產業鏈，做好電信企業產業結構優化升級，既開源又節流，雙管齊下才能把電信企業成本預算管理做到位。
（二）建立健全完善的電信企業成本預算管理體系策略
電信企業要建立健全完善的電信企業成本預算管理體系，用戰略發展的目標看問題，加強對電信企業的監督管理，落實監督機制的作用，突顯電信企業監督的重要性和權威性，對電信企業進行科學化管理，才能保證電信企業成本預算管理計劃的科學性和嚴謹性。電信企業建立健全完善的成本預算管理體系也能為電信企業的決策和管理提供更多的信息，在電信企業的生產經營活動中，要保證成本預算管理貫穿在每個環節，才能真正落實好成本預算管理的工作，提高電信企業的競爭力。電信企業要做到成本預算管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本預算管理工作顯得有趣，而且能降低成本預算管理中出現的錯誤。
（三）加強對成本預算管理的工作人員的培訓
員工是電信企業的血脈，員工的素質低下也就不能很好地帶動起電信企業的運行。電信企業要定期對成本預算管理的員工進行培訓，提高員工的專業技能和工作素質，樹立愛崗敬業、盡職盡責的職業道德。對于電信企業的管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者成本預算管理的思想，使管理者對成本預算管理有基本概念，然后走出成本預算管理的認識誤區，加強對成本預算管理的重視。定期派遣電信企業的管理者進行外部交流，及時更新電信企業管理者的成本預算管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。
（四）加強成本預算管理的信息化管理
先進的信息系統，是內部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統是否通暢，決定著電信企業能否及時掌握營運狀況和組織中發生的各種情況，能否實現信息在電信企業各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流，為電信企業員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發生的異常狀況作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發生。電信企業要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規范化。電信企業只有提高預算績效的信息化管理，才能提高電信企業資金使用效率，為成本預算管理提供信息技術的支持。電信企業的成本預算管理和信息技術的結合有利于提高預算績效工作的工作效率，為電信企業創造更大的利益。
三、結束語
（一）審計面廣，偏重于事務性江蘇電信內部審計目前開展的審計業務主要涉及財務收支審計、任期（離任）經濟責任審計、內控審計、工程審計、經濟效益審計和經營審計等。在這些傳統的審計領域，江蘇電信內部審計機構都取得了較好的成績，尤其以工程審計為代表。隨著通信事業的不斷發展，通信領域的資本性投資和工程維護項目的收益性支出也在逐漸加大。2012年，江蘇電信內部審計機構工程審計金額在40億元左右，審計工程項目達65000多個。除大量的工程審計項目外，2012年江蘇電信內部審計機構完成財務審計、內控審計項目和經營審計等項目200余項。面對這么大的工作量，以全省80余名電信專職內部審計人員的審計力量已經疲于應對事務性的審計工作，而無法進行深層次的高質量的審計思考與提升，因而形成了審計人員深陷于繁冗而機械的事務性工作之中的狀況。
（二）審計業務未能實現量質并舉近些年，江蘇電信內部審計通過強化監督與指導、定期進行同業互查和定期進行質量通報等一系列措施，在審計質量上確實有了長足進步。從內部審計成果來看，2012年全省內部審計機構共計發現內控執行缺陷11個，提出各項管理建議550余條，糾正管理不規范資金700多萬元，促進增收節支（工程審減）1.31億元。但應該看到，由于審計方法相對落后、審計隊伍自身素質良莠不齊和被審計單位的不夠重視等原因，使審計質量還有提升的空間。如，在江蘇電信內部開展的強化工程財務管理和現場檢查的新舉措面前就暴露出工程審計質量一定的差錯率，有的甚至是原則性的差錯，這與內部審計人員大部分是非工程專業出身不無關系。另外在績效導向的考核體制驅動下，被審計單位一切以市場經營發展為中心，對內部審計部門提出的整改意見采取了被動，甚至是忽視的做法，也讓審計建議不能完全落實到位，審計質量打了一定的折扣。客觀地說，審計業務數量增長的同時，審計質量并未同步獲得提高。
（三）創新能力不足江蘇電信制定了企業發展轉型的戰略目標后，江蘇電信審計提出了促創新、保轉型的要求，內部審計機構也努力探索與實踐。但從幾年的結果來看，江蘇電信內部審計的創新能力不足已是不爭的事實。內控審計開始于2005年，盡管從開始的全業務流程審計評估發展到目前以關鍵風險點為審計評估基準點，并借助了信息系統的手段，但更多僅是形式的轉變。工程審計嘗試開展全過程跟蹤審計和投資效益審計，但更多的工程審計工作還只是停留在審定工程造價的階段。值得一提的是，江蘇電信近兩年開展的內控月度會審工作，由內部審計部門牽頭本單位的財務部、市場部、公眾客戶部和網絡建設部等重要部門，每月一次對重要的風險點、重大投資項目、異常的財務指標變動等情況實施聯合檢查與審計。內控會審工作的開展獲得了上級企業的一定好評，但由于種種原因，這項審計的創新工作也瀕臨著無疾而終的尷尬境地。
（四）內審業務的外包趨勢目前江蘇電信企業的內審業務外包趨勢已經形成，對內部審計機構的傳統業務形成巨大沖擊與蠶食，這種內部業務的社會化令內部審計機構的生存狀態堪憂。近年來，在江蘇電信企業內部審計的傳統業務領域如土建裝潢工程審計外包的力度逐步加大，從原來只有達到一定規模的大型基建項目才會借助社會審計的專業力量，到現在基本上實行了打包外送的操作模式，就是將小項目也打包后一次性外包。這種工程審計業務的外包范圍也不再局限于基建工程項目，如蘇州等一些地市分公司已經試點通信工程審計項目的外包。這種外包范圍的擴大，從這些地市分公司2013年年初的委托審計費用預算看較2012年增長200%以上就可見一斑。內審業務外部化的發展，讓社會審計的觸角也逐步伸向了江蘇電信企業內部審計的其他業務領域，如經濟責任審計、內控審計等。從2010年開始，江蘇電信就嘗試將所有地市分公司負責人的任期（離任）經濟責任審計業務進行外包。以外部社會審計組織為主導，內部審計人員相配合，組成聯合審計組，既能保證審計質量，也能鍛煉自己的審計隊伍，這種操作模式基本成熟，而蘇南個別大的地市公司也嘗試將公司的內控審計委托社會審計來實施，并取得了一定的進展。
二、建立江蘇電信企業增值型內部審計的必要性
（一）適應企業發展要求，提供內部審計支撐2005年，江蘇電信根據中國電信集團公司的要求提出了全面推進轉型發展的戰略目標，由基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商的角色轉變。新的戰略目標的制定與執行，為江蘇電信內部審計工作帶來了全新的挑戰與機遇。江蘇電信內部審計也及時制定了圍繞企業戰略目標進行審計工作“三個轉變”，支撐企業發展，保障企業轉型的總體部署，并實施了派駐制的集中管理體制，圍繞企業發展重心開展各項內部審計工作。時至今日，江蘇電信的轉型工作有條不紊地持續深入推進，并取得了很好的成效。業務結構調整已見成效，投資結構和成本結構在不斷優化，收入增長質量逐漸改善，企業的回報水平和價值創造能力逐步提高。而作為江蘇電信成功轉型的著力點就在于價值管理，不斷提升自身的價值創造能力。內部審計是電信企業管理中的重要一環，責無旁貸地應該投身于企業的價值管理與創造之中。應該以增值型內部審計為手段，緊密圍繞企業的價值提升點，幫助企業改善經營管理，提高經濟效益，為企業價值的提升及時提供全面而有效的保障和服務。
（二）打破瓶頸，拓展內審的生存與發展空間經過持續的發展，江蘇電信內部審計工作在各個方面都有了長足的進步與提升。但應該看到，隨著電信企業轉型的不斷推進、電信企業發展的速度不斷提升和內部審計理論界與實務界的不斷演進，江蘇電信內部審計的發展步伐已經放緩，甚至已經趨于停滯的狀態，因而完全有必要對江蘇電信內部審計工作作出改進和完善。在資本市場和國家有關部門的大力監管之下，電信企業的運營已經日趨科學與規范，內部審計部門還定位于查錯糾弊的層次顯然無法持續創造出內部審計工作的亮點，更談不上突破。在這種情況下，就要求內部審計能夠認清形勢，準確定位，及時轉變工作理念，找準審計工作的切入點。增值型內部審計為電信審計工作的持續發展提供了突破口。適應企業提升價值的需要，通過有效開展增值型內部審計，從而積極主動地去管理企業的需求，而不是簡單被動地滿足企業的需求。增值型內部審計拓展了審計范圍的同時，也幫助企業實現既定目標，進而提升了內部審計的地位，拓展了生存的空間。
（三）順應內部審計的發展趨勢內部審計的理念、方法、職能等都處于不斷演進與發展之中。自國際內部審計師協會提出最新的內部審計定義后，全新的增值型內部審計的理念基本形成。江蘇電信內部審計工作應抓住企業轉型發展的有利時機，同時順應內部審計的發展大趨勢，及時理清思路，轉變思維，以增值型內部審計為核心理念，加快發展步伐。
三、江蘇電信轉型增值型內部審計的途徑
（一）轉理念，提升企業價值樹立增值型內部審計的理念，首先，要求江蘇電信內部審計要進行準確自我定位，努力成為“以創新和服務雙領先推動規模發展”的踐行者，努力將內部審計工作融入到企業發展的大局中去，全面參與到企業的價值創造過程之中。其次，要求內部審計應該以“提升企業價值”為工作核心，利用自身在企業中具有特殊的組織地位和擁有的資源為企業創造價值。在開展經濟效益審計和工程審計為企業提升價值的基礎之上，內控審計和經營管理審計等同樣要求內部審計機構圍繞提升價值來開展，應該把所有內部審計工作轉化成企業價值量的形式來考量，牢固樹立為企業增值的觀念。最后，要求發揮電信內部審計最大效能。內部審計是電信企業管理的重要組成部分，也是企業價值創造的重要一環，因而內部審計效能發揮如何也影響著企業價值。內部審計應改變旁觀者的身份，從提升自身審計效能出發而努力成為企業價值的創造者。
（二）轉意識，堅持主動服務江蘇電信內部審計應積極轉變傳統的審計工作意識，參與到企業價值創造，并定位于服務企業價值創造。（1）江蘇電信內部審計最先轉變的應該是“監督者”的意識。盡管不斷深入開展的“內部審計三個轉變”讓電信內部審計監督的意識在削弱，服務的意識在逐步增強，但“監督者”的根深蒂固思想還時刻影響著內部審計工作。內部審計應把自己理解成是企業價值創造中的一個分子，而不是一個旁觀者，這樣才能促進內部審計主動地投入到企業的價值創造過程中去，并發揮巨大作用。（2）成本意識。節約并有效使用各種成本是增值型內部審計建立的基礎。內部審計作為一項企業管理活動，必須投入一定的人、財、物、時間等資源的耗費與使用就構成了內部審計成本。多年來人力資源成本的問題較為突出，單一的專業背景限制了現有人力資源的使用和調配，也限制了內部審計人員作用的發揮，出現了人力資源的浪費與不足共存的情況。如何提高內審人員使用的合理性也是增值型內部審計的一個課題。（3）效益意識。內部審計創造價值，但這個價值能否為企業帶來增值還需將內部審計的價值產出和成本投入做一個比較，這種得失分析就是效益意識。效益意識讓增值型內部審計在企業中做到有所為有所不為。
（三）轉方法，實施風險導向風險導向審計是指內部審計部門以被審計單位的重大錯報風險為導向，綜合評估企業內外部引起重大錯報的風險要素，據以確定審計重點和范圍的審計方法。目前在江蘇電信內部審計工作開展的過程中，盡管積極探索和實踐風險導向審計的模式，但應用還不是很成熟。在財務審計、經濟責任審計和經營審計等方面，主要還是以制度基礎審計的模式開展。開展增值型內部審計首先是要提高內部審計工作自身的效率和效果，要求內部審計工作能夠及時捕捉到企業發展過程中的熱點、難點和關鍵風險點，迅速確定審計工作范圍和審計重點，因而風險導向審計模式就成為最好的選擇。無論是審計計劃的制定，還是審計項目的實施，以及審計后續的整改監督，都需要在全面分析、評估企業當前面臨的風險要素的基礎上，對企業未來風險形勢作出準確研判，并制定出具體有效的風向應對策略和解決方案。風險導向模式下的內部審計，可以促進企業抓大放小，有效規避風險以減少損失，合理承擔風險以抓住發展機遇擴大收入，從而更好地實現增值型內部審計的自身價值。
（四）轉內容，深化精確管理精確化管理在江蘇電信推行多年，取得了很好的效果。增值型內部審計應以深化精確管理為切入點，抓住江蘇電信企業發展轉型的有利時機，圍繞企業發展的重點目標，為江蘇電信的健康持續發展保駕護航，也為江蘇電信整體價值提升發揮內部審計應有的作用。現階段，圍繞江蘇電信實施的“四級穿透”戰略，內部審計應深入做好縣分公司和農村支局的執行情況調研，及時發現問題并提出改進管理的建議，以保證企業政策的有效執行；圍繞企業盤活資產的目標，內部審計應積極做好審計調查，摸清家底，為企業決策提供詳實的資產清單，為閑置資產的有效利用提出方向，為閑置房屋資產的出租、出讓提供有效的市場參考依據；圍繞企業資源優化配置的目標，內部審計應做好投資效益評估，將有限的資源優先配置于重點業務、重點區域、重點渠道，打破資源配置和使用方式上的僵化體制，切實貫徹“資源向規模發展傾斜”的既定方針；圍繞企業大力發展農村市場的目標，內部審計應以市場營銷政策的效果評估為著眼點，促進企業制定出有效果、有效益的發展措施，為企業拓展市場、擴大規模打下堅實的基礎。
關鍵詞:電信企業;三網融合;市場營銷
中圖分類號:F62 文獻標識碼:A文章編號:1007-9599 (2010) 05-0000-01
Telecommunication Enterprise Marketing in Tri-networks Integration Times
Wu Yang,Zhao Hongyu
(China Unicom Co.,Ltd,Liaoyuan Branch,Liaoyuan136200,China)
Abstract:At present,the triple play has become an important national broadband strategy,how to take advantage of this opportunity,innovative marketing ideas,maintain and expand the customer base,consolidate and expand its market share,improve and enhance their brand,a telecommunications company focus of the work under the new situation.
Keywords:Telecommunications company;Tri-networks integration;
Marketing
2010年1月13日,國務院總理主持召開國務院常務會議,決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合。三網融合已經成為國家寬帶發展的重要戰略,在三網融合的過程中,電信企業、廣電企業以及周邊產業都將是受益群體。在三網融合下市場將會發生巨大的變化,電信企業在新形勢下,如何維系和拓展客戶群體、鞏固并擴大自身市場份額、改善和提升自身品牌影響,針對各種客戶的市場營銷則成為工作的重中之重。
一、三網融合的含義:
三網融合是指電信網、廣播電視網和互聯網三大網絡通過技術改造,能夠提供包括語音、數據、圖像等綜合多媒體的通信業務。三網融合具有重要的戰略意義。它不僅是將現有網絡資源有效整合、互聯互通,而且會形成新的服務和運營機制,并有利于信息產業結構的優化,以及政策法規的相應變革。三網融合將會實現網絡資源的共享,避免低水平的重復建設,形成適應性廣、容易維護、費用低的高速帶寬的多媒體基礎平臺。
二、三網融合給電信企業帶來的挑戰與機遇
國務院總理主持召開的國務院常務會議提出了三網融合的時間表,即2010年至2012年重點開展廣電和電信業務雙向進入試點;2013年至2015年,總結推廣試點經驗,全面實現三網融合發展。
這一時間表的公布無疑給電信企業帶來了新的挑戰:廣電企業獲得電信增值業務和部分基礎電信業務、互聯網業務經營權,電信企業原有的市場必然會受到一定的損失,這將對電信企業產生嚴重沖擊。
但隨之而來的則是電信企業發展的機遇:首先,推進三網融合的一項重點工作就是“加快電信寬帶網絡建設,推進城鎮光纖到戶,擴大農村地區寬帶網絡覆蓋范圍”。這對電信企業拓展潛在市場帶來了新機遇。其次,會議指出,“符合條件的電信企業可以從事部分廣播電視節目生產制作和傳輸”,這說明電信企業可以規模化發展IPTV、手機電視以及網絡視頻等業務,對電信企業而言,這正是開拓新業務市場的方向。最后,由于廣電系統可以經營增值電信業務和部分基礎電信業務、互聯網業務,必然使電信企業產生足夠的危機感,為保持其市場份額,電信企業必須不斷增強服務意識、改進服務方式、提高服務質量。
三、三網融合時代電信企業的市場營銷思路
市場營銷是企業的首要任務,沒有市場營銷企業就無法生存。只有牢固樹立“企業以市場營銷為核心,市場營銷以顧客滿足為核心”的觀念,將市場營銷放在經營活動的第一位,企業才能在市場上站穩腳跟。
電信企業屬于服務型企業,服務是電信企業生存和發展的根本。服務同樣是營銷。在日益激烈的市場競爭中,服務也是競爭的重要手段之一,因此必須不斷創新、深化服務的內涵,拓展服務品牌,提高客戶對服務的滿意度,全面加強對客戶服務質量的管理。依靠優異的服務質量,增強企業的市場競爭力。
(一)維系和發展大客戶為營銷主線
電信企業的大客戶包括黨政機關、國家安全機關、主要新聞、金融單位和具有一定規模的企事業客戶。這些大客戶是目前電信企業收入的主要來源,據相關數據顯示,占電信企業客戶總數的20%的大客戶貢獻了近80%的利潤。
因此,在三網融合新形勢下,把維系和發展大客戶作為營銷主線,對電信企業來說具有重要意義。一個電信企業擁有了一大批聯系緊密的大客戶,它的業務收入就有了基本保障,并可穩定持續增長,而且還便于電信企業進行下一步的營銷工作展開,逐步擴大其使用電信業務的種類范圍和數量。與大客戶建立并維持良好的關系,提供先進周到的服務手段已成為電信運營企業在競爭中立于不敗之地的關鍵。
(二)著力發掘潛在市場是營銷重點
國務院常務會議提出了推進三網融合的重點工作,其中明確指出要加強網絡建設改造。加快電信寬帶網絡建設,推進城鎮光纖到戶,擴大農村地區寬帶網絡覆蓋范圍。這對電信企業來說,是一個重要的發展機遇。讓員工深入城鎮、農村,開拓潛在市場。為新客戶提供合理的業務組合和靈活的資費政策,迅速搶占城鎮、農村市場,并以之為平臺,攜以固話、寬帶組合營銷,為未來開拓新產品市場打下基礎提供優質的服務。
(三)聯合廣電開拓IPTV市場作為營銷規劃
三網融合后IPTV市場具有非常大的開拓空間。電信企業應該憑借巨大的客戶群體、先進的傳輸網絡等優勢,在IPTV產業鏈中爭取主動權。在IPTV產業鏈中最主要的是與內容提供商之間的關系。要獲得大量節目就必須依靠內容提供商。電信企業與廣電企業在三網融合時期不僅僅是競爭關系,更多的應是合作關系,電信企業應在初期即和廣電企業簽訂框架協議,為未來開拓IPTV市場打下良好基礎。
結束語:綜上所述,三網融合對電信企業來說,既是挑戰,也是機遇。只有不斷開拓營銷思路,才能在三網融合之后,占據更廣闊的市場份額。電信企業一定要借此契機,深化內部改革,提升服務理念,充分發揮市場營銷的組合效果,不斷提高營銷人員的能力,真正讓市場營銷工作發揮龍頭作用,帶動組合業務的開展。
關鍵詞：重組電信企業管理
我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。
一、電信營銷
我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。
就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：
產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。
定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。
渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。
促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。
二、危機管理
所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。
電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。
從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰。可從以下方面入手，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。
三、電信企業的核心競爭力
什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。
以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。
以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。
以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。
總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。
四、企業文化
中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。
電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。
因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。
參考文獻：
[1]奎因.企業應付變化的戰略[M].北京摘要：世界圖書出版公司，2008.
關鍵詞中國電信市場形勢營銷戰略
1入世后中國電信市場形勢
20世紀80年代以后，電信業引發了全球范圍內的改革開放浪潮，最重要的變化之一就是電信業從政府統一管理的基礎設施部門轉變為競爭激烈的企業，特別是跨國公司。從歐美發達國家開始，包括后來跟上的發展中國家，各國電信企業紛紛與政府郵電管理部門脫鉤，實行企業化經營。首先，是從對電信企業進行私有化改造，轉變為股份有限公司。其次，發達國家各國政府紛紛放松管制，開放市場，并以世界貿易組織為主要渠道，呼吁并實施在世界范圍內放松電信管制。
1997年2月15日，世界貿易組織中的69個成員國，代表了全球90%以上的電信業務，正式簽署了2000年的電信市場對外開放協議。主要內容為：1998年1月1日，美國、加拿大、歐盟部分國家和日本（相當于世界電信收入的75%）全面開放電信市場。
入世后，中國電信企業面臨外資入局的挑戰，到2004年12月11日，中國入世3周年已滿，依據我國對世界貿易組織的承諾，電信行業已在2003年底全面取消了增值服務開放地域的限制。在2004年年底，外資在移動語音和數據服務中的持股比例限制由開放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和廣州三地建立中外合資企業，提供基礎電信服務。2005年，外國電信運營商進入中國的最關鍵時期已經到來。
在中國的良好經濟環境和巨大市場潛力的誘惑下，矢志復蘇的國際電信巨頭一直對中國的電信業有著強烈的興趣：AT&T苦苦爭取了8年才得以落地浦東；沃達豐不聲不響地增股中國移動；澳大利亞電訊渴望借奧運會之機贏得一席之地；SK電訊與中國聯通建立了第一個真正意義上的中外合資電信企業———聯通時科；DoCoMo、法國電信在北京設立了研究中心；英、德電信等都在與中國網通、中國電信等企業協商，試圖找到進入中國的最佳途徑。在向中國電信市場的邁進中，外資的步伐越來越急迫。
2中國電信企業發展中存在的問題
20世紀80年代中期，中國電信業還是一個由郵電部一統天下的純國有的、絕對政府壟斷的、低效率、非盈利部門，根本不是企業。自20世紀90年代中期以來，在打破行政壟斷、引入競爭機制等方面，中國電信進行了改革。1994年，中國聯合通信公司正式成立，這標志著中國電信行業的大統一的天下被打破。但是，至今電信業在破除大統一局面、引入新的競爭主體方面的工作尚未完全到位，中國電信與政府的“血緣”關系并未完全割斷，現有的幾個國有電信公司治理結構不健全，企業內部還沒有真正建立現代企業制度；企業效率不高導致規模不經濟、無成本優勢；競爭還僅局限于價格競爭的低層面上，缺乏技術含量高的創新性競爭。
入世給我國電信業市場帶來負面影響，如國外信價比高的產品將大量進入我國電信產品市場，外國實力強勁的電信公司將紛紛進入我國的電信市場，對我國電信企業造成巨大沖擊。
當國外電信企業進入中國電信產品與服務市場后，他們勢必憑借先進的技術平臺、科學的管理模式和優良的服務品種與水平，對在經營機制、管理水平和經濟效益等方面與他們有很大差距的我國電信企業形成巨大的挑戰。從其它行業的外企進入中國市場的營銷戰略特點來看，外企電信公司進入后，必將采取人才本土化的戰略，其良好的工作環境和優厚的待遇將使我國電信產業喪失大量的人才。這些挑戰是我國電信產業從參與國際競爭的過程中必須應對的，我們別無選擇。
3未來我國電信企業的營銷戰略
如何增強我國電信企業的核心競爭力和電信業的整體實力，如何調整我國電信產業的營銷戰略，以便我國電信業能在激烈的國際和國內競爭中占有一席之地，這是我國電信業亟待解決的戰略問題。為此，我們應采取的市場營銷戰略應為如下幾點：
（1）引入競爭機制，重組電信行業資源，組建企業集團。中國的電信產業過于分散，企業過小的現狀仍十分嚴重，難以與國際上電信巨頭進行競爭。因此，必須大刀闊斧地開放國內市場，整合國內電信優良資源，鼓勵有實力的民營企業參與電信業的競爭，將民營經濟的活力注入國有電信企業的實體之中，加快國有電信企業的重組、改造，壯大我國電信業的整體競爭力。
（2）堅持技術創新。市場競爭最終歸結為電信產品所蘊涵的核心技術和專有技術的競爭。電信產業的技術創新，主要在三個層面上開展：第一是電話、有線電視、互聯網通訊和衛星通訊的結合；第二是通訊與計算機、新聞媒體和文化產業的結合；第三是通訊與商業和金融產業的結合。只有在不同層面上逐步占領技術的制高點，中國企業才能既適應市場需要，又可參與國際市場競爭。
（3）以顧客為中心，提供更多的電信產品。由于我國電信產業大統一的歷史局面還沒有完全根除，幾個大的國有企業之間的競爭主要是在價格層面上展開，所以我國電信產業市場上電信產品仍十分單一化，適應不了顧客的需要。在發達國家，電信企業的產品品種眾多，業務量很大，如美國通過AT&T電話實現的“家居購物”銷售額，1994年達1000億美元，約占全美零售總額的25%~42%，1997年年底以前，沃瑪特8萬種商品全部上網銷售。在國外，電信產品的開發遍及保險、儲蓄、旅行、炒股、娛樂等人們生活的各個方面。
（4）實行國際市場營銷戰略，參與國際市場的運營。隨著全球經濟一體化的發展，我國企業必須樹立全球競爭意識和全球市場意識，制定全球市場營銷戰略，在國內、國際市場上尋求生存和發展的空間。為此，我國可以跨行業組建一個電信企業集團，如將電信的研究院所、制造業和電信服務業的優良資產進行組合，組建一個有活力的大企業，參與國際市場電信產品供給和電信運營業務。在當前和未來的國際市場競爭中，我們只有能走出去，拿進來，并通過與其他企業的競爭與合作，互通有無，才能逐步發展壯大。
總之，入世后中國的電信企業既面臨了激烈的競爭，又存在著巨大的發展空間，中國的電信企業要審時度勢，制定正確的營銷戰略，才能適應激烈競爭的需要，立于不敗之地。
參考文獻
1孟偉松，王保平，洪黎明等.迎接全球競爭中國電信企業準備好了嗎[J].營銷學苑，2005（3）
關鍵詞：電信企業；項目；投資；融資；問題；建議
電信業已成為當前我國發展最迅速的產業之一，成為國民經濟重要的先導產業和基礎產業。十七大以后國家對我國電信運營企業再次重組，產生了中國電信、中國聯通與中國移動三家全業務電信運營企業，國內國際資本的共同控股以及各項電信新技術特別是3G移動通信技術的準入與發展，減小了國家之間、企業之間的技術壁壘，資本成為決定電信運營企業競爭優劣的根本，投資、融資能力成為決定企業競爭力量的關鍵力量。
但我國的主體電信企業都是國有或由國家擁有絕對控股權，政府部門除在政策上引導企業投資以外，還可以通過行政手段進行干預，這比較典型地表現在電信企業的整臺和普遍服務上。對電信企業而言，其獨立性只是相對的，而獨立性卻是我們進行項目投資可行性的一個重要的前提。在普遍服務的政策上，到目前為止還沒有形成完整的普遍服務政策，承擔普遍服務的企業還不能得到相應的補償，不承擔普遍服務的企業也沒有相應的償付代價。這些因素也給電信企業項目投資經濟分析的科學性，帶來一些不利影響。電信企業可通過與相關政府部門的積授溝通，報企業的實際情況，加強對國外電信企業發展史的研究，分析企業在特定政治經濟環境下的具體特征，爭取國家政策的支持，減輕或消除宏觀政策面的不利影響，相對提高項目經濟可行性研究的水平。
一、項目投資的問題和建議
近幾年來，各電信企業對項目投資的經濟可行性研究都給予了一定的重視，但在實際工作中仍存在較多的問題。下面就相關的幾個問腰作一些分析，并提出相應的建議。
（一）關于決策程序
目前對于電信項目的投資決策，各電信企業的具體操作程序雖有所不同，但通常都是由決策層從企業發展戰略上進行總體把握，對網絡容量和用戶發展作出整體要求，網絡運維部門根據網絡維護的需要、市場部門根據市場的預期提出需求，經計劃財務部門平衡后安排具體的項目，在項目立項前未進行全面深人的經濟可行性分析。
為解決決策程序不夠嚴謹的問題，電信企業應樹立市場經濟觀念，規范項目決策程序，改變原來計劃經濟體制下的忽視企業效益、盲目決策的做法。企業應成立由技術、市場、財務等專家組成的評估小組，在準確的技術可行性分析和市場預潮的前提下，對所有投資項目都必須事先進行經弈可行性研究，并針對不同的技術方案，分別做出分析。評價各方案的優劣，比較其風險和效益，供決策層選擇
（二）關于市場研究
市場的前瞻性研究，是對用戶量和用戶有效需求的產生時間進行判斷的基礎，是投資決策的重要依據之一。一個產品的市場需求有多少，是否存在替代品，現有的和潛在的競爭對手的市場占有率有多大，這些因素都直接影響產品的生命周期和發展方向，影響經濟分折中對產品計算期、用戶規橫和產品價格趨勢等的判斷。而我國電信業長期處于壟斷經營的狀態，對飛速發展的電信技術和變化莫鍘的市場環境缺乏研究和把握，導致有些項目盲目投資上馬，效益低下。隨著我國電信市場朝著更加公平有效的競爭格局的發展，加強市場的前瞻性研究刻不容緩。近年來主體電信企業都非常重視對市場的研究，但對脫胎于國有企業的電信企業而言，仍未徹底擺脫計劃經濟的影響，這一方面所要傲的就是繼續重視市場；加強研究力量；另一方面須考慮如何將研究的成果應用于實際工作等。
（三）關于理論支持
電信企業的特點之一是，初始投資巨大，規橫經薪明顯。有些前期投資可長期地為后續業務（包括投資時并不清楚的業務）服務，如傳輔的光纜；而后面的投資也可能提高前期投資的生產效率，如網管系統，或是后續項目給自己帶來收益的同時，還可降低已投產項目的運營成本，如在原有機房內增擺新的交換設備；還有一些投資本身并投有直接收益，只是提高了網絡的安全性，如備用路由的建設等等。所有這些都表明，電信行業的投資具有獨特的經濟特征，加上電信企業本身還有一些獨有的限制性，如客戶資源、號碼資源、無線頻譜資源的稀缺性，對項目投資都會帶來一些影響，有時甚至是決定性的影響。如何從經濟上量化和評價這些影響，目前的投資理論還缺少這方面的研究，需要做一些探索。
電信企業可通過與有關研究機構的合作，進行電信投資理論的探討。理論研究僅靠電信企業自己來做是不夠的，也超出了企業的能力范圍；況且電信企業的情況雖有其獨特之處，但與供電、自來水等行業的投資在某些方面有共同之處，需要由專門的機構來深入研究。
二、項目融資的問題和建議
（一）不斷提高內部融資能力
電信業是資金密集型產業，隨著電信產業的發展，電信項目面臨著龐大的資金需求，如果過度依賴外源融資，必然要以項目經營成本和風險的不斷提高為代價。而內源融資的原始性和自主性能夠減少項目對外界的依賴，降低外部環境對項目經營的影響。內部融資的優點有以下四個方面：一是內部融資可以避免籌資費用，能夠極大的降低項目運營成本：二是內部融資不涉及資產的取得，無需繳納稅款，可以使股東獲得免稅利益；三是內源融資不受太多政府方面的限制，從操作難易程度上看，留存收益屬于項目和企業的自我積累，項目和企業對其使用有絕對的控制權，是操作難度最小的一種融資方式；四是內部融資屬于項目的權益性融資。沒有固定的到期還本付息的壓力，能夠有效降低項目的經營風險。五是可以增強項目的償債能力，增強投資者信心，提高企業的信譽和形象。正因如此內源融資對項目的資本形成具有原始性、自主性、低成本和抗風險的特點，是電信項目融資中不可或缺的重要組成部分。
（二）盡快改變外部融資重股輕債現象
發達國家的電信項目在選擇外部融資方式時，傾向于優先使用債務融資方式，負債率普遍較高。在資產負債率不是過高的情況下，提高債務融資的比例帶來的財務杠桿效應，能夠增加股權資本收益率，符合股東利益最大化的經營原則。
三大電信運營企業陸續上市，在資產負債率不高的情況下，均表現出對股權融資的極度偏好。大量的股權資本使上市公司的負債率較低，一定程度上規避了財務風險。然而，由于企業股權結構本身的不合理，國有股“一股獨大”而導致治理結構的失衡、內部人控制的局面。同時，在我國證券市場上，由于股票供不應求，上市公司在通過送配股或增發新股等股權融資方式向股民圈錢后，卻沒有給股民以豐厚的股利回報，廣大投資者的積極性受到巨大打擊。由于上市電信運營企業感到可以很輕松地融資，股本擴張對上市電信運營企業經營者也不構成額外的壓力，因此上市電信運營企業募股資金都沒有好好利用，資本使用效率不高。
（三）盡快加大債券發行規模
債券融資具有規模大、期限靈活的優點，銀行貸款在規模和期限上存在不足，因此在發達國家，債券融資是電信項目債務融資的主要來源之一，美國電信項目債券融資的規模已經超過了銀行貸款，但是在我國，銀行貸款仍然占電信項目債務融資的大部分比例。國內電信項目負債結構不合理的主要原因在于股權融資比例過高。在發達國家，債券融資是電信項目長期資金來源的主要途徑，但是我國電信運營企業主要通過發行股票來籌集長期資金，通過銀行貸款獲取中短期資金，債券融資失去了應有的地位。
除了對債券融資的重要性認識不足之外，我國電信項目債券發行規模不足的部分原因是國內企業債券市場規模太小，無法滿足電信項目龐大的資金需求。在這種情況下，電信運營企業可以考慮在海外債券市場發行債券，美國、英國和我國香港的債券市場非常發達，而且目前的利率水平低于國內市場。
（四）建立多元化的融資模式
未來三至五年內，電信市場基于爭奪市場份額的競爭格局最終必然會演進為大規模、多元化資本運作與新業務快速發展相融合的競爭格局。各電信運營企業還應積極探索其他的融資方式，根據自身的條件和發展方向，選擇更適宜的融資策略。如風險投資；發展BOT項目融資模式；融資租賃與經營租賃等。可以斷言，誰掌握了融資寶典，誰將會在今后擁有更強的核心競爭力和更加美好的未來。
關鍵詞電信電信企業財務管理
1電信企業的財務特點
1.1當前電信企業的外部環境
中國已經建成世界最大的現代通訊網絡，電話用戶總數躍居世界第一位，2003年6月底達4.72億戶；電信普遍服務的水平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經濟和社會發展水平差異巨大，使通信的發展也極不平衡，電信普遍服務的深度和廣度受到了一定限制。目前，全國電話普及率僅有36.3%，“村村通”工程取得顯著成績，但仍有14.7%的行政村尚未接通電話。
根據《全球基礎電信協議》和中國加入WTO的承諾，我國將逐步開放國內電信市場，與此同時國內電信運營企業也將走向國際市場，這種局面將對電信運營企業的財務管理產生深遠的影響。我國的經濟法律必須與WTO的規范相適應，這就改變了電信運營企業財務管理的法律環境。我們不僅需要遵守《公司法》、《稅法》等國內經濟方面的法律法規，而且更要遵守《全球基礎電信協議》、國際會計準則、國際稅法等相關的規范。
外部融資環境的變化也影響著中國電信財務的管理。如今，世界金融自由化已成為一種趨勢。利率放開和外匯管理制解除。貨幣實現自由兌換是一條必由道路，這就意味著企業外部金融風險的加劇。因此，如何抵御金融風險成為企業財務管理的一個重要課題。此外，金融業的進一步開放，外國金融機構的進入，將有許多先進的金融服務項目在我國問世。
1.2當前電信企業的內部財務環境
電信企業是一個資金密集型企業，一個相當長的時間內需要大量的資金進行建設,以滿足社會日益高漲的各種通信需求；同時又由于要及時跟上日新月異的電信技術發展步伐,也需要不斷投入大量的資金去更新設備，而電信企業用于電信建設與生產經營的資金又在不斷減少。20世紀80年代國家為了支持通信業優先發展,給予郵電部門很多優惠政策;90年代電信事業有了長足的發展,國家給予的各項優惠政策隨之逐步取消，并且國家先后幾次調整通信資費，使電信資費總體水平大幅下降。另外,國家給予市話交換機采用加速折舊方法以促進市話快速發展的政策,隨著市話日趨飽和,市話交換機新增不多,使此項政策所產生的資金快速積聚效益大為減弱。
移動通信已經從中國電信中剝離出去，同時目前正值電信企業還債高峰，再加上電信市管縣財務核算一體化的實施,一下子使電信企業的高額負債率浮現出來。目前擺在中國電信企業面前可供大力開拓的市場,一個是數據與多媒體業務,另一個是小靈通。前者由于需求不足,業務還處于培育期,投入不少,產出不大,效益并不明顯;后者則由于移動電話的先入為主,使用人口眾多,點多面廣,加之小靈通的局限性，其發展仍未達到高峰期。在人力資源方面,由于長期計劃經濟的影響,電信企業干部職工普遍缺乏市場意識、經營意識,更談不上資本運營意識,對財務管理不重視,不能深刻理解“現代企業管理的中心是財務,而財務管理的中心是資金”這個道理。企業極缺懂得現代金融知識、善于資本運作的財務管理人才。
1.3當前電信企業的財務特點
（1）資金周轉期短，資金回收任務重。電信企業一般采取的是短期收費形式，即針對不同的業務給予的時間期限不同。比如說固定電話，一般采取的是按月繳費的形式，包括一些比較靈活的保月模式，而對于網絡費用，采取的有按小時繳費，即針對撥號上網用戶的。這些業務的資金一般可在較短的時間內回籠，但是由于業務的廣泛，資金回收的任務很重。企業設立了很多的營業點和繳費點，中間環節很多，項目的科學管理、準確的市場分析、高效的工作運轉依賴于規范有效的業務流程管理，依賴于對相關數據信息的科學分析，依賴于企業資源的合理配置及企業文化的建立和企業知識的積累。
（2）財務關系復雜。公司治理結構的核心是財務治理結構,財務治理存在兩類機制：一類是外部財務治理機制,如收購要約,代表權爭奪和并購等涉及到外部財務治理,它是公司外部治理機制的重要組成部分;另一類是內部財務治理機制,主要是指在董事會、經理層和有關責任人中建立的財務治理,用以明確界定企業財權的分割。本文的討論主要側重于內部財務治理。
（3）企業的對外投入很大。電信企業所采用的電子電信技術屬于高科技發展的技術，發展較快，更新換代快，企業在設備、人員上的投資較大。
1．4當前電信企業財務管理的目標
由以上分析可以得出，當前電信企業財務管理的主要目標是準確、科學、效率。即對消費者資費收取時的準確，整個企業運轉的財務科學管理，適合時代的效率要求。
2電信企業發展的財務管理戰略
當前中國電信企業財務戰略應為：盡快建立現代企業制度,加強與銀行等金融部門的聯系,力爭通過企業股份制改造并上市經營來增強自身的融資能力和資本運作能力;遵循以擴展為宗旨的積極的財務指導思想,追求企業長期資本增值最大化,而不是短期利潤總額最大化;適度負債,合理運作資金,提高資金效益,確保企業能夠長期健康、穩定地發展。
2．1加快建立現代企業制度步伐，進行股份制改造并上市運行
要想使電信企業的國有資產保值增值,必須調整資產結構,實行資產重組,并盡快建立現代企業制度,以上市的方式對中國電信企業進行股份制改造。這不僅可以在企業產權所有制中引入其他所有制成份,實現產權多元化,還可以通過直接資本市場的發育為企業引入資金,達到增資減債的目的,以增強電信企業的投資能力,使企業能夠快速擴展。2002年11月15日，中國電信在香港成功上市。此前，在美國以存托憑證形式實現了海外上市。第一批上市的廣東、浙江、江蘇、上海四省市電信公司，通過上市改變了原有的機制，使企業活力大增，2003年業務收入增長幅度高于集團公司平均增長幅度，成為拉動集團公司持續快速發展的火車頭。中國電信的成功上市表明:中國電信企業按現代企業制度和國際公認準則改組上市,能利用國際資本市場獲得巨額發展資金。這為中國電信企業通過國際資本市場融資,增強電信企業的投資能力做出了示范。同時,這也為在中國電信企業更大規模地推行股份制積累了寶貴的經驗。
2．2拓展預測與決策職能
社會主義市場經濟給電信企業注入了競爭機制，電信企業要在競爭中處于不敗之地，其財務人員就必須經常對市場發展的前景進行預測，對電信企業的籌資、投資、供、產、銷等經濟活動進行預測，對一定時期內的電信價格、資金、成本、費用、利潤的增減變動盡心預測，要對電信企業各項經濟活動和未來經濟成果驚醒事前預測和可能性研究，為經濟行為發生過程中的偏差做好糾正準備。
2．3設立更強有力的、更獨立的審計委員會,進行合理的監督
在一些市場經濟較完備的國家,企業中都設有獨立的審計委員會。如在英國,適用于所有上市公司的《公司治理綜合條例》中要求:所有上市公司必須在董事會下設立審計委員會。該委員會履行的職責包括:審核外部審計的范圍和結果,審核外部審計的成本效益,審核外部審計人員的獨立性和客觀性,審核外部審計人員提供的非審計業務的相關事項;審核公司的臨時財務信息和財務報告,審核公司的內部審計報告和內部審計功能,審核公司董事會的內部控制聲明,在董事會的要求下參與公司重大問題的討論等等。這一治理機制,既保護了公司的利益又起到了監督的作用。
2．4采用先進的財務管理手段
目前，大多數電信運營企業在財務管理上采用的是會計電算化。它與傳統的方法相比，速度和效率有了很大的進步，但忽略了企業與社會信息化的相互聯系及影響，使企業財務信息難以同其它功能信息共享。各企業應該充分利用因特網的優勢，使信息面更廣、更寬。企業在財務管理手段上應采用信息管理系統，實施互聯網下的財務核算、分析、控制、決策和監督。實現財務管理與業務經營、市場管理、物資采供、人力資源等信息的共享。
2．5知識與信息專家共同參與財務治理
在知識經濟時代,企業財務治理尤其是作為財務決策機構的董事會,應當是知識型的。做到這一點,董事會成員中除各類利益相關者代表外,還應吸納外部的知識和信息專家參加,這些專家的職能是參謀型而不是控制型的。近年來,許多西方大公司的董事會構成中,外部董事有日益增多的趨勢。讓知識和信息專家參與財務治理的另一途徑,是在董事會下組建有他們參加的“財務委員會”。為企業做好財務決策起參謀作用。
2．6建立企業成本費用控制系統和成本分析制度
要本著誰主管誰負責、用什么分析什么的原則，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本費用項目，就要進行分析，以保證本部門所有成本費用使用的效益性、合理性。
在建立成本費用控制系統與成本分析制度前應做好成本費用管理的各項基礎工作，如制定成本費用標準，分解成本費用指標到部門、主要崗位，制訂控制成本費用差異方法，落實獎懲措施等。
推行新的成本管理制度要先改變分考核指標，由考核企業利潤絕對值轉變為考核企業的成本費用收益率、百元固定資產收益率、總資產報酬率、人均成本費用使用額等。
2．7提高企業管理人員財務管理知識水平
在新形勢下,電信企業的財務人員和管理人員,特別是中、高級管理人員,必須勇敢地直面挑戰,加強培訓,認真學習現代金融知識和財務管理知識,努力按市場規律辦事,不斷提高資本運作能力,這是確保企業能長期沿著正確的道路健康、穩定發展的關鍵。我們有理由相信,面對挑戰,只要中國電信企業認真分析形勢,抓住機遇,采取積極的財務戰略,繼續加快發展,并在改革過程中不斷完善自我,中國電信企業將會再現輝煌。
總之，規范財務規劃管理流程要作為企業管理的一個系統，一個體系來建立，不僅在管理制度上要有保障，而且在組織機構，激勵約束機制方面也要配套，形成貫穿企業經營、管理全過程的管理體系，這樣才能切實加強預算管理，提高企業經濟運行質量，增強企業的競爭能力。
參考文獻
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2孫錚，謝榮．國企改制與財務會計——來自國際的經驗和借鑒［M］．北京：立信會計出版社，2000
關鍵詞：服務地方；經濟發展；電信企業；提升業績
中圖分類號：F62 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0121-01
電信企業植根于地方，其發展離不開地方黨委、政府和社會各界的支持。作為以贏利為最終目的的通信企業，只有緊緊圍繞地方經濟發展規劃，搭上經濟發展的順風車，并積極做好服務工作，才能在激烈的市場中游刃有余，分得滿意的一杯羹。筆者現結合所在的單位――全椒縣電信分公司工作實際，談一談如何服務地方經濟發展，提升電信企業經營業績。
一、弄清地方黨委、政府近期發展規劃和工作重點，挖掘機遇，研究部署贏利對策
通信屬于基礎產業范疇，各行各業的發展離不開它。但是，電信企業也不能等客上門、被動發展，要根據地方黨政部門每年召開的“兩會”、黨代會、全委會、政府工作會議等重要會議和相關文件，梳理確定地方政府近期的工作重點和經濟發展著力點，找出哪些工作與本企業工作有關，哪些項目本企業可以大力介入，以服務的形式拓展業務、占領市場。
二、加快基礎建設，完善通信網絡，拓展信息化應用，全力為地方社會經濟發展服務
《電信條例》對電信企業的通信建設作出了明確要求，同時，通信建設也為今后的業務發展打下了物質基礎。為了以通信建設促經營發展，電信企業作為服務型企業，要緊緊圍繞地方社會經濟發展重點，始終秉持“用戶至上、用心服務”的理念，在發揮社會效益的同時實現企業經濟效益。以全椒縣電信分公司為例，重點要做好以下幾方面工作：
一是積極配合縣域重點工程。例如，2012年以來，全椒縣電信分公司主動跟蹤、積極配合十譚工業園建設、城北新城建設、吳敬梓路道路改造等工程，投資300多萬元，做好通信網絡設計、建設和舊桿線遷移、基站搬遷工作。
二是進一步優化3G網絡，提升客戶感知。為了營造最佳通信環境，全椒縣電信分公司2012年以來完成城鄉66個C網基站的3G信號優化工作，新建城區3G基站3個，實現3G網絡無縫覆蓋，滿足了3G用戶高品質通信需求。目前，全椒電信分公司移動通信網的社會評價總體最好。
三是大力推進光網城市工程，繼續堅持“光進銅退”的寬帶網建設、改造方向。全椒縣電信分公司光纖已延伸到城鎮各辦公樓、小區，各行政村幾年前就實現通光纖的目標；今年以來，投資600多萬元，完成縣城新建小區“光纖到戶”工程11項，老小區“光纖到戶”遷改工程21項。
四是全力推進信息化應用，走在時代前沿。全椒縣電信分公司作為縣政府確定的無線寬帶城市主要建設單位，通過努力，“無線城市?數字安徽”工程取得新進展，在前期快速建設的基礎上，今年上半年又在縣城商業中心、賓館、校園、工業園區等地段新增30處熱點。
三、配合地方經濟發展大局，實現企業的和諧發展
電信企業在配合地方經濟發展、實現自身發展過程中，還要做好以下幾項工作：
一是在與其他運營商進行競爭的同時，為了節約建設發展成本，要積極做好基礎設施共建共享，避免重復建設，營造了協作互助的氛圍。
二是作為負責任的企業，要以用戶利益為上，主動做好各通信網絡間的互聯互通工作，不斷提升網絡維護水平，及時排查、解決互聯互通問題，共同為社會提供暢通、穩定的通信服務。
三是要正確處理企業利益與地方經濟發展大局的關系，以局部“犧牲”換取黨政部門對電信企業的廣泛支持和理解。地方政府經常要求電信企業服從發展大局，自掏腰包解決因縣域重大項目實施涉及的通信設施改建、遷移等工作，電信企業要善于處理這方面問題。
四、以優質服務助推地方經濟發展，推動經營效益提升
首先，要從企業內部機構設置、機制上保證優質服務。“一切為了客戶”是電信企業服務工作的出發點和落腳點。以全椒縣電信分公司為例，分為政企客戶部、校園客戶部和公眾客戶部，并成立了專門的服務和維修部門。
其次，要與時俱進，完善服務網點，增加服務設施，改善服務環境。隨著客戶消費需求的不斷提高，要不斷在服務網點、模式上搞改革。
隨著電信業的發展，政府對電信業的監管日愈放松，電信業的競爭日趨白熱化，漸漸形成了中國移動、中國聯通、中國電信三足鼎立的格局，電信業的壟斷局面已不復存在。2009年3G業務全面商用，電信運營企業開始積極轉型升級，電信業的競爭已不再是單一的產品質量競爭，它涉及到服務的整個過程，包括品牌形象，售后服務等，消費者的滿意度已越來越多的由使用價值轉向感知價值。財務管理作為企業管理的重要組成部分，其發展路徑由傳統的核算型財務管理過渡到綜合型財務管理；隨著財務管理體系的健全以及管理人員對會計重視程度的加強，又逐漸過渡到管理型財務管理。近些年更有人提出戰略型財務管理的觀點，進一步提高了財務管理在企業中的地位。戰略型財務管理將財務管理提高到戰略層面，不再局限于企業的資產核算，而是囊括了企業的資源整合、投資決策、風險管理等整個經營過程。戰略管理會計是企業經營決策的一個重要工具，在我國電信業發展現狀下，電信運營企業想要在激烈的競爭中立于不敗之地，積極戰略型財務管理的轉型升級就顯得非常重要。本文以價值為導向，對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行研究，以期為我國電信運營企業提供一些可供參考的建議。
二、電信行業戰略變化與價值導向演進
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅，技術的進步可以極大地影響企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
（一）移動技術升級路徑 移動技術的變動經歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數字手機只能進行語音通話；隨后，數字手機便增加了接收數據的功能，如接受電子郵件或網頁，第二代手機出現；第三代與前兩代的主要區別是在傳輸聲音和數據速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。3G中國是中國最大的專業化3G手機網絡商務服務平臺的注冊商標。3G中國包括行業、企業、產品、服務和貿易功能等，是企業在3G網絡上實現wap網站建設、行業新媒體傳播、移動商務運營、無線及時溝通的集成型系統服務平臺，其行業整合的推廣理念和3G網絡無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網絡。4G指的是第四代移動通信技術，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質量視頻圖像，它的圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下。4G系統能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調制解調器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區。很明顯，4G有著不可比擬的優越性。中國聯通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業務牌照（即4G牌照），此舉標志著中國電信產業正式進入了4G時代。
（二）電信行業戰略變化與價值導向分析 （1）電信行業戰略變化。從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術升級都為企業發展提供了一個“翻身”的機會，電信行業的演進讓技術不再是制約企業發展的最重要因素，而是在技術變革下企業戰略對技術變革的適應度與隨之調整的價值導向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業多元化發展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務更加創新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術的成熟，電信市場不再呈壟斷態勢，行業間的競爭格局也由傳統的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內容提供商、互聯網企業之間的多元競爭格局。
（2）電信行業價值導向分析。雖然電信運營商在整個產業價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優勢。但是，在電信產業價值鏈發生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網絡的模式已成為歷史，電信企業的利潤源越來越多的來源于產品的創新和服務的質量。因此電信企業要保持領先地位，在進行戰略調整時，價值導向也會發生一定的調整。
第一，在移動互聯網時代，面對新的產業價值鏈，電信企業要注重產業價值鏈的構建，積極整合產業價值鏈的各個環節。在運行過程中要與產業鏈中的其他企業建立戰略合伙伴關系，充分考慮各環節的利益，相互信任，從而實現多方共贏。
第二，互聯網的快速發展，數據迅速擴張，客戶對移動服務提出了更高質量的要求，移動技術在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯網產業價值鏈的特點表明，客戶是企業生存和發展的重要條件，因此我國電信行業應以客戶為價值導向進行展開。
第三，移動產業價值鏈越來越復雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產業的價值鏈已經形成了一個包括設備供應商，網絡服務商等各方面主體形成的網狀結構。 在這種網絡式的價值鏈模式下，電信運營商應與不同的戰略伙伴展開合作，共同促進電信產業價值鏈的轉型升級，實現整體利益最大化。
三、電信企業戰略管理會計應用現狀與價值鏈分析
戰略管理會計是一種基于收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的現狀，并通過監察企業和競爭對手的戰略動態來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業為依托，對戰略管理會計的應用現狀及價值鏈進行分析。
（一）電信運營企業戰略管理會計應用現狀 以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業成本核算法，隨后將管理信息系統、經營決策系統等管理會計相關的內容都納入到公司的規劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構建客戶導向的指標體系，完善企業管理決策程序，我國電信企業進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業已經充分意識到管理會計在企業管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
（1）戰略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內涵。傳統管理會計從戰術角度深入到企業內部的作業水平，更注重內部的管理，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動；而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。戰略管理會計之所以產生并得到快速發展就是因為其突破了傳統管理會計的局限，是科學技術突飛猛進的結果，然而戰略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業在進行經營業務分析時，很大程度上還是以財務分析為導向，而并未提升到企業的戰略層面。
（2）企業內部管理機制未能與戰略管理職能相匹配。戰略管理會計的職能既包括協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業戰略相關的信息，還包括為本企業提供與戰略相關的內部信息，其職能目的在于促進企業良性循環并不斷發展。基于這些基本要求，我國電信運營企業的財務管理正在由集權型向戰略型轉變，但是我國電信運營企業在進行財務管理體制轉變及改革過程中，未能與企業內部管理機制相結合，缺乏對企業內部管理的理性思考，導致在向戰略型財務管理機制轉變的過程中不能很好地與企業內部管理機制相匹配，使得戰略型財務管理更多的只是形式上的轉變，而不能對企業帶來實質性的促進作用。
（3）信息化系統不能滿足戰略管理會計體系信息收集加工的需要。信息化的應用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復雜的過程，它旨在為企業管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業管理的必然趨勢，而在電信運營企業，信息化系統未能形成一個統一有效的標準，給企業信息獲取造成了一定的混亂，也給企業的戰略決策帶來了極大的不便。信息化系統要想為企業提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統、業務支撐系統、運營支撐系統、經營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
（二）電信運營企業戰略管理會計價值鏈分析 值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。關于價值鏈分析，從行業層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案；從企業層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅動企業發展的獨特因素，進而控制對企業具有戰略意義的環節。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎，結合電信企業的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。
企業的目的是實現價值最大化，現在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業不斷進行創新，在產品和服務上都能盡可能的提升客戶感知價值。
四、電信企業戰略管理會計體系構建
戰略管理是企業或組織在一定時期的全面的、長遠的發展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰略制定活動。戰略管理會計則是以戰略管理為核心的一種管理會計方式，戰略管理會計體系是指由戰略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學的戰略管理會計方法體系是戰略管理會計的重要內容。
（一）戰略制定 戰略制定是指確定企業任務，企業可以利用SWOT分析法，分清企業內部優勢與弱點，企業的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定是企業管理的一個組成部分，在戰略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業是支持還是會加強干預；與自身實力相當，形成競爭的企業還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業自身處在價值鏈的哪個位置，企業的增值率高還是低，是否需要進行轉型升級。對企業面臨的內外環境進行分析后，可以制定企業的戰略，決定企業在戰略上是采用領導者戰略還是跟隨者戰略，在企業走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰略，這些都需要企業在對大的環境判斷后進一步做出決策。
（二）戰略實施 戰略實施即戰略執行，是指企業為了實現戰略目標而采取的一系列措施。一個好的戰略計劃，并不能保證一個好的結果，戰略實施要比戰略計劃困難得多。戰略的執行是一個自上而下的動態管理過程，即上一層制定好戰略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協調配合，共同實現戰略目標。電信企業在實施戰略管理會計時，要特別注意企業的投融資決策以及成本管理，戰略管理會計雖然以戰略為核心，但畢竟也要執行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業的戰略決策進行分析。在進行戰略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業的結構性成本、執行性成本和作業性成本進行分類管理。
（三）戰略控制 企業的戰略執行是一個“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環的過程，沒有控制的戰略往往是無法順利執行的。戰略控制主要是指在企業戰略實施過程中，對企業各項活動的進展情況、企業的績效進行分析，將既定的戰略目標與企業的績效進行比較，從而找出實際績效與預期目標的差距，為企業順利實施戰略提供指導。在進行企業戰略控制時，可以結合企業的價值鏈進行分析，分別對企業的基礎管理、企業的人力資源管理和企業戰略層面的管理進行分析，以便于對企業戰略的實施和調整提出全面的建議。
五、基于價值導向的戰略管理會計體系在電信企業的應用
與傳統的管理會計相比，戰略管理會計具有如下優勢：第一，戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，能夠為企業提供大量的如市場需求、前景動態等非財務信息，為企業發現市場前景，保持長期競爭優勢創造條件；第二，戰略管理會計不再只是看重“結果”，其將企業管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業實施戰略的結合；第三，戰略管理會計常用的方法有產品屬性成本計算、戰略定價、競爭地位監督、基于公開財務報表的競爭對手評價等，相較于傳統會計更為豐富多樣的方法，促進了戰略管理會計的順利實施。
（一）客戶價值分析的理論依據 客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關系。跟優質大客戶合作，不僅能促使企業提升服務意識、提高管理水平，完善服務體系，還能給企業帶來豐厚的利潤。從財務角度出發，客戶價值分析能夠幫助企業識別高價值客戶，從而為企業提供高附加價值的業務，提升企業整體財務效應；其次，從財務運營角度出發，客戶價值分析有利于發揮戰略管理會計的戰略決策作用，為企業制定決策方案提供依據，幫助企業高效率運行；再次，從企業整體發展角度出發，客戶價值分析以客戶為導向，將客戶價值分析引入戰略會計管理能夠推動電信運營企業的轉型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業財務賬面利潤還是企業發展都能起到推動作用。一個企業想要獲得發展，就要學會尋找優質的大客戶，學會和他們合作，積極地為客戶提供優質的服務，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數量和購買意愿為指標將客戶分為：最佳客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業服務做出響應的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業的服務不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業的響應很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業的服務也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業經營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現值。
（二）電信企業客戶價值分析框架 目前我國電信企業對客戶價值分析應用的較為普遍的一種方法是基于作業成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業客戶、中小企業客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯網的發展，電信企業對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業對客戶價值的分析還缺少一個系統的體系。電信企業要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。通過對現有評價方法的分析，本文提出電信運營企業客戶價值分析框架如圖2。
（三）電信企業客戶價值分析方法 以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態變化過程，這種分析法既忽略了企業的長期發展也無視了消費者的無形資產價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發展，人們逐漸意識到不同客戶對服務的期望是不同的，企業的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業可以根據客戶的不同要求，從財務管理和客戶服務兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務。ABC分析法，是對收益與成本權衡后的進一步細分，它將客戶給企業帶來的收益與企業為客戶提供服務所支付的成本進行比較，并在此基礎上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務，而對關鍵的利潤較大的客戶提供優質的服務。具體方法為：第一，對企業產品或服務項目為企業帶來的利潤占企業利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業帶來的利潤占企業利潤的比例進行abc分類；第二，進行客戶――產品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業可根據規模大小、客戶數量的多少以及以經濟性為指導的前提下，進行適當的合并或細分；第三，根據產品――客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當的物流客戶服務質量標準，對那些產品比例小而帶來利潤高的應重點關注。
六、結論
傳統會計向戰略型管理會計的過渡是經濟發展的必然要求，但是我國企業戰略管理會計的應用水平還比較差，加強戰略管理會計各個方面的研究與建設是當務之急。我國電信運營企業要想在世界經濟一體化的進程中立于不敗之地，適應管理理念從“職能管理”向“戰略管理”的轉變，提升自身的管理能力，既要提高企業戰略管理會計人員的綜合素質，也要關注外部競爭對手的戰略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，還要時刻關注國家經濟動態，抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。本文基于價值導向對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行了研究，但戰略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現實中戰略管理會計相比還有待完善。戰略管理會計，不應只停留于純粹的理論研究， 要與實踐相結合，不斷與現實現狀保持同步甚至是領先于實踐，才能更好的指導和應用于我國企業的管理實踐。
參考文獻：
［關鍵詞］ 電信企業；競爭力；評價指標
［中圖分類號］ F279.24 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2006）07－0056－04
一、企業競爭力認識
現在研究企業競爭力和競爭力評價指標的成果很多。其原因，一方面是由于競爭力是企業求生存、謀發展的主要原因，存在決定需要，理論服務實踐，促使理論研究不斷深入；另一方面是研究者應對企業與時代的發展而基于對企業競爭力的不同理解。
企業競爭力有以下幾個方面的涵義:企業競爭所涉及的市場是開放的，是競爭的市場,在壟斷和封閉的市場中,談不上企業競爭力；企業競爭力的實質是一個企業同其他企業相比較的能力,是一種比較生產力；企業競爭力體現在占有市場、滿足顧客需要、創造價值等方面,企業競爭最直接的目的是通過消費者效用價值獲取更多的顧客,占有更大的市場份額,以實現再生產的高效循環,最根本的目的是利潤的獲取，滿足利益相關者的需要,以實現企業價值最大化。利潤決定著企業使命和目標的實現,因此,創造價值和利潤的能力是企業競爭力的根本所在；企業競爭力是在生產經營過程中形成的,即它是動態的產物,而不是靜態的結果,企業只有通過各種資源的配置,能力的發揮和對環境的調適，在戰略規劃、產品設計、采購、生產、銷售及管理過程中逐漸形成企業競爭力。企業競爭力的動態性還表現為企業競爭力強弱隨著市場結構和競爭行為的變化而變化,企業的競爭優勢或弱勢不是絕對的,可以互相轉化；企業競爭力是企業所具有的綜合素質,由決定和影響企業競爭力的因素相互作用,所以企業競爭力的各種因素都不是分別孤立存在的,它們總是作為一個整體影響企業的存在狀態。
認識企業競爭力的來源是評價企業競爭力的基礎。企業競爭力的來源實際上是探討企業競爭力的構成因素,即從靜態角度分析影響企業競爭力的相關要素。學者們從兩個方面進行了探討。一是根據企業競爭力的涵義來理解的，學術界主要圍繞環境、資源及能力等因素來闡述各自的觀點,并形成了相應的理論派別。二是從企業內部經營系統和外部環境系統的角度來進行考察。我們可以看到，企業內部經營系統和外部環境系統實際上可以分別歸納到資源、能力和環境等方面。因為，對于環境而言，不應該完全的外部化。其實，我們對環境的理解，應該是指企業的內部環境和外部環境。比如企業的文化、人際關系如何就是內部環境，也是企業競爭力的表現要素。筆者認為，馬慶喜、方淑芬（2004）對企業競爭力的理解是比較到位的。他們認為，企業競爭力就是企業在激烈的市場競爭中有效整合和優化配置內外部資源，提供市場和顧客所需要的產品和服務，在與競爭對手的角逐中建立競爭優勢，進而使企業生存和持續發展的能力。
綜上所述，我們對企業競爭力的理解主要有二點需要把握：一是企業的資源、能力和環境是構建企業競爭力的本源；二是必須在市場中考察企業的競爭力。所以，我們探討電信企業競爭力也應該從這二個方面來把握。同時，電信企業具有一般企業所具有的屬性，也具有自己作為網絡產業的自身屬性，所以也需要從這兩個層次來研究電信企業的評價指標的構建。
二、電信企業競爭力源泉
許多學者對電信企業競爭力源泉進行了研究。麥肯錫提出了7S模型；謝軍（2004）認為，電信企業的核心競爭力主要建立在網絡運營能力、服務提供能力和基于客戶認知的市場營銷能力；葉生洪、謝軍（2004）認為，識別和培育電信企業核心競爭力的資源基礎、提升電信企業對資源的運用能力、重視變革與創新能力的培養、建立學習型組織等是構建電信企業競爭力的途徑；王純（2004）認為，電信運營企業的競爭力包括通信網絡能力、市場營銷能力、技術創新能力、環境應變能力等等；朱金周、陳金橋等（2004）認為，電信業競爭力即綜合競爭力是制度競爭力、市場競爭力和企業競爭力的綜合；李志剛（2005）認為，制度創新將是在同類企業中構筑領先的核心競爭力的關鍵；曾勇、忻展紅（2005）認為，在市場、技術等多方推動力的推動下，“由傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉變”將會是中國電信企業發展必經之路；劉春輝（2005）指出，電信業將逐步從過去以網絡為中心的體系發展到以用戶為中心的體系中去，用戶的需求決定了網絡融合的發展方向。此外，吳斌（2005）認為，運營商的創新能力、融合能力決定著電信業的整體創新能力與競爭水平的高低；沈加軍（2005）、楊太泉、魏琴（2005）認為，應對新的發展環境，電信業改革要順應融合趨勢，實現全業務經營。
通過上面的研究成果，我們可以看到，電信企業的發展面臨著一個趨勢，即在整合資源、能力、環境諸要素的基礎上實施的全業務經營。綜合上面的研究，從電信企業角度來看，電信企業競爭力的源泉包括：通信網絡、設備、營業網點、人員以及所掌握的知識、資本運營能力、資源利用能力、獲得政策支持能力、生產能力、營銷能力、服務能力、適應能力、企業文化、管理制度、組織架構、流程、技術專利、品牌資產、對市場的反應速度以及消費者忠誠等。對電信業的競爭力評價來說，就是對電信業面向市場的全程全網、多角化經營的資源、能力、環境諸多因素的綜合考慮，這是筆者構建競爭力評價指標的基礎。
三、電信業競爭力指標構建
對于競爭力評價研究，最具影響力的競爭力評價當屬世界經濟論壇（WEF）和瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）于1980年開創的國際競爭力評價。中國電信業競爭力評價也開始受到企業與學者們的關注。信息產業部電信研究院每年推出的世界各國競爭力評價就在業界和學界產生了一定的影響。
左敏（1997）、金锫（2001）、劉世彥，吳林江（2001）、陳小洪（2001）、張金昌（2002）、李友俊（2002）、肖智（2002）、賈玉花（2003）、張穎,曹志榮(2004)、張曉文（2003）、馬慶喜（2004）、李慶東（2004）、馬利軍（2004）等研究了一般企業競爭力評價指標，這些研究為筆者從一般企業層面確立競爭力評價指標提供了思路。對于電信業競爭力評價指標的研究，相對要少一些。史煒（2002）、電信產業部電信研究院（2004）進行了相關研究。
綜合以上研究，筆者認為，在評價電信企業競爭力時，把諸多二級指標分為兩個方面比較合適，即電信企業的內部競爭力和市場競爭力，通過這二個方面可以來構建評價體系。因為，組成電信企業競爭力的資源、能力可以作為內部的、顯性的要素；市場競爭力則從某種意義上講是企業內部能力的延伸，評價企業競爭力強弱受市場環境的影響，還應該考慮企業面臨的環境對企業競爭力的作用。這一因素在非市場化或市場化程度不高的國家、由壟斷演變而來的行業，評價企業的競爭力時尤為重要，因為這類企業的競爭能力往往受到制度(如價格的管制或不同的管制政策)、原來的壟斷基礎等的影響，當這些因素的影響得到解除，這些企業的競爭能力將受到極大的沖擊。故在考慮三級指標的基礎上，筆者把電信企業包括資源、環境、能力在內的各要素二級指標涵括在內（見表1）。
