時(shí)間：2023-06-01 09:32:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對(duì)比較法
KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記"1"，相對(duì)較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如"優(yōu)、良、合格、不合格"等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；考核方法
醫(yī)療行業(yè)與其他行業(yè)有本質(zhì)區(qū)別，常規(guī)性考核方法無法保證績效考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院已然成為所有公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營管理，需要對(duì)績效考核方法進(jìn)行優(yōu)化，并選擇適合自身發(fā)展的考核方式。目前，我國公立醫(yī)院在管理理念和方法上均比較落后，無法適應(yīng)新時(shí)期市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，完善績效考核方法，是提高公立醫(yī)院績效管理水平的重要措施，能夠?yàn)樘岣呓?jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提供保障。
一、簡析績效考核
績效考核（performance examine）是企業(yè)為完成生產(chǎn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)效益而制定的員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，采取科學(xué)方法對(duì)員工日常行為和工作進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)。將績效考核理論應(yīng)用在公立醫(yī)院，能夠化解醫(yī)院內(nèi)部矛盾，提高醫(yī)院凝聚力和經(jīng)營效益。績效考核在公立醫(yī)院人力資源管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.職工聘用、晉升、培訓(xùn)及確定勞動(dòng)報(bào)酬的重要參考依據(jù)
通過實(shí)行績效考核，公立醫(yī)院能夠掌握廣大職工專業(yè)能力、工作效率，決定是否繼續(xù)留用；同時(shí)，通過一段時(shí)間績效考核，結(jié)合職工的日常工作表現(xiàn)，決定是否晉升。通過績效考核，醫(yī)院能夠準(zhǔn)確獲知自身管理工作存在的主要問題，了解職工培訓(xùn)內(nèi)容，為其制定培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)績效考核結(jié)果，制定科學(xué)的薪酬制度，為優(yōu)化職工勞動(dòng)報(bào)酬比例提供參考依據(jù)。
2.調(diào)動(dòng)相關(guān)人員工作積極性
績效考核是激勵(lì)員工的方法：績效考核將職工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)工作及薪酬制度相結(jié)合，使得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制廣泛應(yīng)用在公立醫(yī)院管理中，能夠?yàn)獒t(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，績效考核不僅是對(duì)職工的全面檢驗(yàn)，也是對(duì)公立醫(yī)院管理能力的肯定。實(shí)際工作過程中，應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)績效考核存在的不足，及時(shí)改進(jìn)績效考核方法。
二、公立醫(yī)院績效考核主要方法
構(gòu)建合理、公正的績效考核評(píng)價(jià)體系是公立醫(yī)院實(shí)施績效管理的核心內(nèi)容，每種考核方法都有自身適用的空間及條件。醫(yī)院人力資源部門要在充分掌握每種績效考核方法特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，選擇最符合自身實(shí)際的考核方法。
1.主要績效考核模式
借助大量權(quán)威文獻(xiàn)檢索，并詳細(xì)對(duì)納入研究范圍的文獻(xiàn)進(jìn)行閱讀，歸納出我國公立醫(yī)院績效考核主要模式為組織考核模式，可分為三大類，即絕對(duì)評(píng)價(jià)模式、相對(duì)評(píng)價(jià)模式及描述評(píng)價(jià)模式。絕對(duì)評(píng)價(jià)模式是指在被考核對(duì)象范圍之外確定一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象進(jìn)行充分比較，以此來判斷被考核對(duì)象完成程度，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等方法屬于絕對(duì)評(píng)價(jià)模式；相對(duì)評(píng)價(jià)模式包括配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核對(duì)象范圍之內(nèi)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將其與被考核對(duì)象中的個(gè)體進(jìn)行比較，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)估；描述評(píng)價(jià)模式包括360 度績效評(píng)估法、關(guān)鍵事件法等，可通過記錄被考核對(duì)象實(shí)際行為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。
2.主要績效考核方法
（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是絕對(duì)評(píng)價(jià)模式中常用考核方法，即將被考核對(duì)象分解成為幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，以關(guān)鍵性指標(biāo)作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象實(shí)際績效作對(duì)比。KPI完全符合“SMART原則”，具有現(xiàn)實(shí)性和具體性，同時(shí)兼具時(shí)限性和可達(dá)性，能夠?qū)Ρ豢己藢?duì)象做出有效衡量。根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為KPI考核方法具有如下優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)：
①優(yōu)點(diǎn)：KPI考核方法能夠掌握績效考核關(guān)鍵性指標(biāo)，并為考核者提供詳細(xì)、客觀的數(shù)據(jù)，并以被考核對(duì)象潛在能力檢驗(yàn)指標(biāo)作為主要考核數(shù)據(jù)。這樣一來，KPI考核方法可為評(píng)價(jià)被考核對(duì)象績效創(chuàng)造便利條件保證。
②劣勢(shì)：KPI考核方法在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，具有較大難度，浪費(fèi)時(shí)間和精力。同時(shí)，通過這種方法設(shè)計(jì)的關(guān)鍵性指標(biāo)不具有全面性，一定程度上會(huì)對(duì)考核結(jié)果造成影響。
③應(yīng)用體會(huì)：應(yīng)用KPI考核方法，要遵循“SMART”原則，防止細(xì)化關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)一步減少工作量；若對(duì)衡量性原則的理解出現(xiàn)一定偏差，可造成定性指標(biāo)遺漏，影響到績效考核結(jié)果的真實(shí)性。若對(duì)時(shí)限性理解出現(xiàn)失誤。則會(huì)導(dǎo)致考核時(shí)間偏差（過長或過短），進(jìn)而對(duì)階段性績效考核結(jié)果帶來影響。因此，應(yīng)對(duì)這些容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)加以重視。
（2）360度績效評(píng)估法
360度績效評(píng)估方法是對(duì)公立醫(yī)院綜合績效進(jìn)行評(píng)估、反饋的考核模式，具有多視角性和全方位性。使用這種績效考核方法，往往要涉及到被考核對(duì)象的各個(gè)層面，包括被考核人員上級(jí)部門、下級(jí)部門及被考核對(duì)象本人，具有針對(duì)性和全面性，是現(xiàn)階段公立醫(yī)院重要的績效考核方法。
①優(yōu)點(diǎn)：360度績效評(píng)估方法具有多維評(píng)估性，對(duì)績效考核的相關(guān)結(jié)果具有較高認(rèn)可度，并強(qiáng)調(diào)每個(gè)層面的溝通機(jī)制及信息反饋機(jī)制，保證績效考核結(jié)果客觀、公正。
②劣勢(shì)：60度績效評(píng)估方法不僅會(huì)增加人力資源部門實(shí)際工作量，也會(huì)影響到上級(jí)部門與被考核對(duì)象的人際關(guān)系，一定程度上給構(gòu)建和諧醫(yī)院帶來制約。另外，360度績效評(píng)估方法需要職工參與其中，并具備一定專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也會(huì)影響到績效評(píng)價(jià)的客觀性。
③應(yīng)用體會(huì)：將360度績效考核方法應(yīng)用在公立醫(yī)院績效管理工作中，首先應(yīng)得到醫(yī)院管理階層的全力支持和全院職工的認(rèn)可和擁護(hù)，這樣才能充分體現(xiàn)出醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與各臨床科室、職工的主人翁意識(shí)，建立全院上下良好溝通交流機(jī)制。因此，360度績效考核方法能夠?qū)崿F(xiàn)上下級(jí)部門之間的信任，保證績效考核所反饋的信息具有可接受性。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，若能將360度績效考核方法與其他考核方法充分結(jié)合起來，將會(huì)給公立醫(yī)院績效考核帶來新契機(jī)。
績效考核方法有很多種，發(fā)達(dá)國家企業(yè)比較流行關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），兩種方法各有側(cè)重。可以說，目前尚無一種績效考核方法能夠使考核工作完美無缺。正確選擇績效考核方法，直接決定了公立醫(yī)院績效管理工作的成敗。針對(duì)我國公立醫(yī)院而言，在無完善制度作為支持和保障的情況下，不宜生搬硬套國外理論體系。各級(jí)醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變思想，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，選擇行之有效的績效考核方法，能夠保證績效考核結(jié)果更具科學(xué)性和可靠性，并在一定程度上提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是醫(yī)院在日益激烈的市場競爭中占得先機(jī)。
三、結(jié)束語
公立醫(yī)院是我國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的重要組成部分，其自身管理水平一定程度上決定了我國衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，而管理水平的外在體現(xiàn)就是績效。公立醫(yī)院須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，綜合管理目標(biāo)，堅(jiān)持考核方法科學(xué)性、時(shí)效性，同時(shí)兼具創(chuàng)新性，通過績效考核充分調(diào)動(dòng)職工積極性，優(yōu)化醫(yī)院人力資源、技術(shù)資源和經(jīng)濟(jì)資源，實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，為社會(huì)和家庭提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
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員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績效考核存在問題有關(guān)，影響了績效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對(duì)策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開展全面動(dòng)態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評(píng)估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進(jìn)，這樣就可以有針對(duì)性的學(xué)習(xí)，讓自己達(dá)到既定要求。同時(shí)，績效考核還可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，讓員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對(duì)其工作中的不足，采取合理解決措施，增強(qiáng)員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績效較差的原因，有有針對(duì)性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績效考核機(jī)制與是與員工個(gè)人相聯(lián)系的，通過績效考核可以激勵(lì)員工，做好人才培養(yǎng)，村加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展[2]。
二、油田企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀
（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入
盡管油田企業(yè)存在績效考核機(jī)制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績效考核的作用，考核結(jié)果也差強(qiáng)人意。很多油田企業(yè)在落實(shí)績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個(gè)部門之間的聯(lián)系
考核結(jié)果難以真實(shí)反映員工績效情況，如負(fù)責(zé)運(yùn)輸油的工作人員過于依賴綜采隊(duì)，而綜采隊(duì)又存在依賴綜掘隊(duì)的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動(dòng)態(tài)考核，就會(huì)影響很多員工的工作積極性，進(jìn)而造成部門協(xié)調(diào)能力差，也會(huì)讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性
考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)帶有較強(qiáng)的主觀性，與工作實(shí)際聯(lián)系少，標(biāo)準(zhǔn)過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識(shí)進(jìn)行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
三、油田企業(yè)做好員工績效考核的對(duì)策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。在考核開始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機(jī)會(huì)，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認(rèn)可，員工也會(huì)信服這種考核方式，對(duì)企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實(shí)用性，確保考核可以發(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系
對(duì)于油田企業(yè)員工績效考核體系來說，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對(duì)象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。
（三）考核指標(biāo)
對(duì)于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對(duì)于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會(huì)做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績效考核。
績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責(zé)任的前提，是企業(yè)確定崗位調(diào)配的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)和確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，更是企業(yè)激勵(lì)員工改善績效，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展的工具，以努力實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。良好的適合一個(gè)企業(yè)的績效考核體系，不但能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)，更能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
當(dāng)前對(duì)于自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)考核的層面，甚至于并不包含團(tuán)隊(duì)的思想，而仍然沿用團(tuán)隊(duì)之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對(duì)事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于鞭策和激勵(lì)作用。這樣的績效考核理念和實(shí)際做法，沒有考慮到自我管理團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)，限制了自我管理團(tuán)隊(duì)效果的發(fā)揮，亟待改進(jìn)。
關(guān)鍵詞：自我管理團(tuán)隊(duì) 績效考核指標(biāo) 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效
中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對(duì)員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓(xùn)、職位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務(wù)清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
一、企業(yè)績效考核的意義
1、對(duì)企業(yè)的意義
團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)通過制定合理有效的績效考核制度，來對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益。考核肯定會(huì)帶來壓力，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會(huì)使被考核者感覺不舒服，所以就會(huì)轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)朝著明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、崗位職責(zé)以及責(zé)權(quán)利努力。一旦被考評(píng)者在工作過程中出現(xiàn)技術(shù)性或者方向性的錯(cuò)誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個(gè)體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。
2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的意義
績效考評(píng)工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評(píng)和考察，借助于面談和其他渠道多次對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋、說明和申訴，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，改善了成員之間的關(guān)系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的績效考核，使得團(tuán)隊(duì)成員之間能更好的相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)，最終獲得團(tuán)隊(duì)整體效益的提高。
3、對(duì)個(gè)人的意義
對(duì)個(gè)人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作的勝任程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)以及自身的發(fā)展?jié)摿Γ源藖頉Q定成員的褒獎(jiǎng)和淘汰。其激勵(lì)功能使員工體驗(yàn)到成就感和自豪感：從而能增強(qiáng)員工工作企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時(shí)，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。
二、 企業(yè)績效考核的設(shè)計(jì)思維
1、全面發(fā)揮績效考核的作用
績效考核并不是簡單的任務(wù)考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認(rèn)為只要根據(jù)績效考核的結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵(lì)使用。這種思路是沒有說服力的，經(jīng)營者應(yīng)規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營思路，確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時(shí)也應(yīng)重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識(shí)，技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實(shí)施目的。
2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)一致
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門應(yīng)與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生阻力。
3、建立適合企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
績效考核體系的科學(xué)性，可以保證經(jīng)營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考
核的循環(huán)過程。而指系設(shè)定的科學(xué)，全面，有效，直接關(guān)系到績效考核的客觀性
和公正性。
4、建立靈活的考核體系
績效考核的目的是為了激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。考核體系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須要及時(shí)地對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。因此，要強(qiáng)調(diào)考核方法的改進(jìn)，不拖怠和只對(duì)有問題的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)該及時(shí)和立竿見影。
三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施
1、細(xì)分不同層次的KPI評(píng)估對(duì)象，確定考核周期
要達(dá)到考核的各項(xiàng)指標(biāo)，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動(dòng)，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進(jìn)程序，改善操作規(guī)程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過細(xì)分評(píng)估對(duì)象來進(jìn)行約束，員工要達(dá)到考核的既定指標(biāo)，必須是大家在實(shí)施前已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關(guān)的數(shù)據(jù)每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年度再進(jìn)行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。
2、在員工分類的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任是績效考核的核心
企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門對(duì)本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報(bào)，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來。績效考核的基礎(chǔ)一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實(shí)不然。職位說明是對(duì)組織中崗位的基本信息，設(shè)置目的，工作職責(zé)與權(quán)限，績效標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說明，讓員工自己清楚應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實(shí)施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負(fù)責(zé)人更好的管理自己的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)識(shí)清楚自己的團(tuán)隊(duì)。部門負(fù)責(zé)人希望下屬怎樣干好業(yè)務(wù)，就怎樣對(duì)其進(jìn)行考核：關(guān)注什么就考核什么，當(dāng)部門負(fù)責(zé)入對(duì)下屬的期望值有變化時(shí)，就通過良好的溝通，重設(shè)(優(yōu)化)考核指標(biāo)，讓作氣氛更積極，更主動(dòng)，讓大家真正認(rèn)識(shí)到考核的正面積極作用。
3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制
壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場競爭壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，依靠這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制。而績效管理正是這兩種機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，形成良好的考核氛圍。
4、要充分運(yùn)用好績效考核結(jié)果
注重強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，使員工有榮譽(yù)感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務(wù)升降，調(diào)薪，培訓(xùn)等工作結(jié)合起來，而不是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接打分說了算。績效考核體系建立之初，是為了更好地評(píng)估員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績效的貢獻(xiàn)，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績效工資方案。在實(shí)際應(yīng)用中，通過賦予具體的指標(biāo)權(quán)重，以及團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實(shí)際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。
參考文獻(xiàn)
[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點(diǎn)北京經(jīng)濟(jì)管理出版社 2002
關(guān)鍵詞：KPI 資源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理學(xué)的“80/20”定律表明，對(duì)事物總體結(jié)果決定性影響的是少量的關(guān)鍵因素，而“木桶理論”則認(rèn)為少量的“瓶頸”因素對(duì)事物的結(jié)果起決定性作用，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎(chǔ)。
KPI是通過研究醫(yī)院內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把能完成80%工作最關(guān)鍵、最具代表性、最能體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值的行為進(jìn)化、量化設(shè)計(jì)變成可操作性目標(biāo)。
醫(yī)院員工的業(yè)績具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、花費(fèi)的成本費(fèi)用等。KPI是一系列即獨(dú)立又相關(guān)，可以測定及評(píng)估，且能較完整地描述員工崗位職責(zé)及業(yè)績不同側(cè)面的重點(diǎn)因素。KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類。其中定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源，通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計(jì)算出指標(biāo)的數(shù)值，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營動(dòng)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是指那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，它們主要由評(píng)價(jià)者利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優(yōu)、良、中、差等)，如職能部門的部分指標(biāo)、滿意度指標(biāo)等。
制定KPI要根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作，分析工作的關(guān)鍵價(jià)值因素；進(jìn)一步分析影響關(guān)鍵價(jià)值因素的關(guān)鍵成功因素，制定績效方案；根據(jù)因素分析，提煉KPI，測算結(jié)果達(dá)到預(yù)期效果后形成績效考評(píng)方案軟件系統(tǒng)。
實(shí)行“以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)”，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結(jié)合業(yè)務(wù)科室實(shí)行綜合目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，制定出適合醫(yī)院的績效方案，包括績效考核的內(nèi)容、方式、方法和程序。
績效考核方案，是以工作量考核為基礎(chǔ)，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配為主要內(nèi)容的分配模式，并根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動(dòng)復(fù)雜程度，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，工作量的大小等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，堅(jiān)持向高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。
二、醫(yī)院績效考核的原則
績效考核的主要目標(biāo)在于對(duì)員工的良好行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，提升工作意愿與績效，以確保醫(yī)院的競爭力而同時(shí)又能創(chuàng)造醫(yī)院永久持續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力來源。但總體而言，績效與成本管理政策必須配合整體產(chǎn)業(yè)勞動(dòng)的供需、市場行情、工作內(nèi)容差異、臨床質(zhì)量保證等部分。在薪資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)程度不大的情況下，績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)與成本管理就能為醫(yī)院在經(jīng)營中發(fā)揮更多的積極作用，以達(dá)到提升工作積極性之目的。
1.效率優(yōu)先，兼顧公平。依據(jù)工作量的大小，質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋Ｈ缧嚎疲Ｓ冕t(yī)療服務(wù)的量來代替產(chǎn)出指標(biāo)。本次績效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區(qū)分各部門、各職務(wù)不同工作結(jié)果，用以稽核各部門的工作績效，其中主要差異手段為：把績效考評(píng)分配成兩大類：一是結(jié)合工作量與職務(wù)來進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的計(jì)算，另一是以定性分析和定量分析的考評(píng)方法。
2.總量控制，持續(xù)發(fā)展。該院將績效獎(jiǎng)金總額控制在業(yè)務(wù)收入的4%左右。科學(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，在績效獎(jiǎng)金總量控制的情況下，調(diào)整科室內(nèi)部分配，使醫(yī)院積累一定可持續(xù)發(fā)展的資金。
3.循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡。績效管理改革分階段進(jìn)行，從統(tǒng)一思想、調(diào)查問卷、方案制定到具體實(shí)施始終穩(wěn)步推進(jìn)，逐漸展開。改革的范圍只是把獎(jiǎng)金部分重新分配，國家確定的檔案工資現(xiàn)階段沒有涉及。
4.分類進(jìn)行，傾斜一線。醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技分別設(shè)入獨(dú)立績效獎(jiǎng)金體系，綜合考慮工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度、核心制度落實(shí)，勞動(dòng)紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，堅(jiān)持向臨床一線高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才傾斜。獎(jiǎng)金分配權(quán)重為醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.8：0.7。
5.注重生產(chǎn)力管理。生產(chǎn)力管理是測量效率高低的一種方式，不僅衡量產(chǎn)出的數(shù)量，并同時(shí)考慮如何妥善運(yùn)用投入變項(xiàng)的程度。因此，部門生產(chǎn)力就是指部門投入和產(chǎn)出的比率。而生產(chǎn)力的指標(biāo)與測量，也是績效考評(píng)與成本管理制度改革中的主要精神與內(nèi)容。生產(chǎn)力管理是醫(yī)院管理績效的第一考驗(yàn)，足以表達(dá)一家醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)效率。其中投入的變量包括有：員工薪資、人員工作投入工時(shí)、醫(yī)療人員技術(shù)、儀器設(shè)備的資產(chǎn)凈值，折舊（建筑物、固定設(shè)備）物資等等。產(chǎn)出則包括有：醫(yī)療收入、病數(shù)量、病患住院床日數(shù)（越短越好）、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療檢查數(shù)量、疾病嚴(yán)重度（DRG權(quán)重）等等。對(duì)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，生產(chǎn)力可針對(duì)醫(yī)院或某一部門、某一專科、某一中心來衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產(chǎn)能”。
三、醫(yī)院績效考核的主要內(nèi)容
績效考評(píng)體系是一個(gè)比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，既要界定工作職位、劃分工作職責(zé)，又要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定工作目標(biāo)的同時(shí)還要分配權(quán)重，進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)，涉及到組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程等諸多工作內(nèi)容。
[關(guān)鍵詞]團(tuán)隊(duì) 績效考核 方法
一、引言
團(tuán)隊(duì)工作是各類組織完成既定目標(biāo)的有效工作方式之一，在實(shí)踐中，已經(jīng)證實(shí)了團(tuán)隊(duì)工作的重要性和它存在的必要性。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了共同的目標(biāo)而組成的，因此團(tuán)隊(duì)工作非常注重整體的配合和協(xié)作，要求發(fā)揮每個(gè)成員的特長，進(jìn)而高效的完成既定目標(biāo)。但是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成成分復(fù)雜，內(nèi)部分工繁瑣，再加之其工作結(jié)果往往是整體利益的體現(xiàn)等，導(dǎo)致在給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核時(shí)面臨考核方法的選擇問題；在人力資源管理的理論和實(shí)務(wù)界，有很多的前輩和同仁做出了有益的探索，并不斷的改進(jìn)著團(tuán)隊(duì)績效考核的水平，本文試圖把項(xiàng)目計(jì)劃管理中的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法引入團(tuán)隊(duì)績效考核中，希望能對(duì)團(tuán)隊(duì)績效考核能有所幫助。
二、WBS在團(tuán)隊(duì)績效考核中的應(yīng)用
1.關(guān)于WBS的簡單介紹
WBS（Work Breakdown Structure）即任務(wù)分解結(jié)構(gòu)，原主要運(yùn)用于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，WBS主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。在團(tuán)隊(duì)績效考核中運(yùn)用WBS主要是通過分解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和細(xì)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方式找到最佳的績效考核指標(biāo)體系和考核方法，堅(jiān)持正確的激勵(lì)導(dǎo)向，最大限度的合理的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績和工作能力。
2.運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程
團(tuán)隊(duì)績效考核中引入WBS 就是要運(yùn)用WBS基本的工作思路和方法幫助管理者提升團(tuán)隊(duì)績效考核的水平，減少考核過程中的模糊因素，全面反映工作過程和個(gè)體工作能力，因此運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效考核應(yīng)該有自己的工作流程：
（1）分析任務(wù)或目標(biāo)
一般而言，團(tuán)隊(duì)面向的是一個(gè)整體的項(xiàng)目或任務(wù)，是比較宏觀的，是一個(gè)總體性的描述，因此在團(tuán)隊(duì)接到任務(wù)后不應(yīng)該馬上分配任務(wù)進(jìn)行工作，而是組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括完成任務(wù)需要的各項(xiàng)條件、階段性成果的確定、整體的進(jìn)度控制、任務(wù)的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)等；變描述性任務(wù)為具體性任務(wù)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員非常清楚做什么、怎么做、在什么情況下做、任務(wù)的突破性在什么地方、最終的成果是什么及如何表現(xiàn)成果等問題，有助于成員全方位投入，也為績效考核奠定基礎(chǔ)。
（2）分解任務(wù)到最底層
團(tuán)隊(duì)成員明白了關(guān)于任務(wù)的基本情況后，接下來就是任務(wù)的分解，也就是把總的任務(wù)逐級(jí)進(jìn)行分解和細(xì)化，直到體現(xiàn)為具體的工作或工作要素為止，變總體任務(wù)為個(gè)體任務(wù)，通過任務(wù)的分解可以構(gòu)建任務(wù)體系或目標(biāo)體系，從上至下層層分解，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都清楚自己的具體的任務(wù)和要完成的工作，無論是按完成任務(wù)的個(gè)數(shù)還是完成任務(wù)的重要程度進(jìn)行考核在任務(wù)分解圖中都能夠得到反映，為有效的績效考核提供了前提。
（3）賦予各個(gè)任務(wù)相應(yīng)的權(quán)重
通過以上兩個(gè)步驟把總體任務(wù)變成了具體的工作，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變成了個(gè)人目標(biāo)，但是在進(jìn)行績效考核時(shí)每個(gè)任務(wù)該如何分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這是考核的目標(biāo)之一，也就是把任務(wù)中的那些要素定義為考核要素，并依此來制定考核指標(biāo)；我們可以采取給任務(wù)賦予權(quán)重的方法來解決，即把總體的經(jīng)費(fèi)看成一個(gè)整體的單位，根據(jù)完成任務(wù)的邏輯次序、每個(gè)任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系及子任務(wù)對(duì)總體任務(wù)的重要程度給每個(gè)任務(wù)賦予相應(yīng)的權(quán)重，這個(gè)權(quán)重同時(shí)和經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬掛鉤，任務(wù)完成后按照每個(gè)成員完成任務(wù)的權(quán)重分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這樣既能減少團(tuán)隊(duì)成員的不滿情緒，也能在一定程度上體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績。當(dāng)然，在實(shí)踐中也可以就工作包或者具體的工作賦予權(quán)重。
（4）編制完善的考核體系
指標(biāo)反映具體的考核事項(xiàng)，所有的考核指標(biāo)及相關(guān)的輔助制度構(gòu)成考核體系，完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。在對(duì)團(tuán)隊(duì)的總體任務(wù)完成分解及賦予權(quán)重后，就要根據(jù)具體的任務(wù)編制完善的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)體系往往體現(xiàn)出較強(qiáng)的層次性，一級(jí)比一級(jí)更具體、更細(xì)化、更具有可操作性，同時(shí)團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系還應(yīng)該體現(xiàn)兼顧團(tuán)隊(duì)整體利益和成員個(gè)體利益，指標(biāo)要體現(xiàn)公平客觀性和合理性，要能夠全面的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作能力和勞動(dòng)成果。
（5）考核的實(shí)施
在這個(gè)階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績的考核，在考核過程中堅(jiān)持公平合理的原則，應(yīng)該杜絕依據(jù)個(gè)人喜好進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進(jìn)行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。
三、結(jié)語
團(tuán)隊(duì)績效考核是保障團(tuán)隊(duì)持續(xù)提高業(yè)績的先決條件，是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要措施，團(tuán)隊(duì)成員的勞動(dòng)成果能夠得到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)可以促使個(gè)體向更好的方向努力，可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員作出更大的貢獻(xiàn)，運(yùn)用WBS對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任務(wù)的分析工作，要客觀的分解總體任務(wù)，要把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)要有可操作性，在具體考核過程中，要注意執(zhí)行力度和公平性，要在實(shí)踐中不斷的改進(jìn)考核指標(biāo)體系，以使其更好的為組織服務(wù)，只有這樣，WBS才會(huì)成為解決團(tuán)隊(duì)績效考核的有效的方法。
[關(guān)鍵詞] 員工績效考核；中國企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
[中圖分類號(hào)] F276
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A
[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)07-0060-03
[作者簡介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、供應(yīng)鏈管理；
王顯清，澳柯瑪股份有限公司會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源管理。(山東 青島 266510)
一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧
總結(jié)起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法(蔣躍進(jìn)，梁，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評(píng)員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評(píng)指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評(píng)方法失效原因分析
結(jié)果類考評(píng)方法在我國企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多。總結(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。
2.行為類考評(píng)方法失效原因分析
行為類考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類的考評(píng)方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類考評(píng)方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖儭Ⅲw”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕校返屡c人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失
企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。
經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。
企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程
這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是企業(yè)知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。
通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，企業(yè)就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
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[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.
隨著我國城鎮(zhèn)住房制度改革的力度不斷深化，房屋的所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，公有住房逐漸轉(zhuǎn)變成個(gè)人所有。原來的公房管理者與住戶之間管理與被管理的關(guān)系，也逐漸演變?yōu)槲飿I(yè)管理企業(yè)與房屋所有權(quán)人之間服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。
在住房制度改革和城市建設(shè)發(fā)展過程中，物業(yè)管理這一新興行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。全國物業(yè)管理企業(yè)飛速增加。同時(shí)，業(yè)主的維權(quán)意識(shí)也在加強(qiáng)，業(yè)主成立業(yè)主大會(huì)，聘用專業(yè)的物業(yè)管理公司已經(jīng)成為新的模式。
為適應(yīng)上述情況，作為物業(yè)公司，應(yīng)該怎么生存，并壯大提上了議事日程。一個(gè)專業(yè)的物業(yè)管理公司是企業(yè)性質(zhì)，需體現(xiàn)出其專業(yè)化，一體化。物業(yè)公司要以社會(huì)效益為首位，但作為企業(yè)，還要顧及經(jīng)濟(jì)利益和環(huán)境效益。這兩者中間找個(gè)平衡點(diǎn)，才能使物業(yè)公司既贏得口碑，又能發(fā)展壯大，從而提高自己的人才隊(duì)伍和硬件設(shè)施，為業(yè)主提供更好、更周到的服務(wù)。就我們物業(yè)公司的水電班來說，服務(wù)對(duì)象是供電公司家屬院的職工或其他業(yè)主。水、電是人們生活的基本保障，水電安全是人們能夠安家樂業(yè)的基礎(chǔ)，所以水電班的責(zé)任重大。
作為一個(gè)六人小組，大家就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能打造一個(gè)高效的水電班。身為水電班一員，既要傳達(dá)總公司的任務(wù)要求，又得團(tuán)結(jié)組內(nèi)員工，既要完成公司交代的任務(wù)，又得顧及組內(nèi)員工的切身利益。組長工作時(shí)既要以身作則，沖鋒在第一線，又得把握計(jì)劃和進(jìn)度，甚至是工作方向，所以處理好這些紛亂復(fù)雜的事情不是一件容易的事情。而且，員工狀態(tài)不能持續(xù)、做事不積極這不是培訓(xùn)就能解決的事情，培訓(xùn)只是輔助，真正的改變來自企業(yè)機(jī)制（體制）的改變，只要公司的機(jī)制沒有改變，不管請(qǐng)誰培訓(xùn)，培訓(xùn)什么主題都不能解決這個(gè)問題。
作為一線的員工，我建議公司出善的員工績效考核制度，以此激發(fā)員工的工作熱情。考核制度的指導(dǎo)思想是：以業(yè)主的利益為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把公司利益和個(gè)人回報(bào)、業(yè)主利益相結(jié)合，保證公司安全有效運(yùn)行。
該制度的考評(píng)指標(biāo)包括：個(gè)人考評(píng)、業(yè)務(wù)考評(píng)、行政考評(píng)、綜合考評(píng)。下面簡略介紹一下各個(gè)考評(píng)的細(xì)則：
個(gè)人考評(píng)：
1、態(tài)度：表現(xiàn)出維護(hù)公司利益與形象的具體行為；對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)待同事及處事平等公正；以公司的利益為基本出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)。
2、執(zhí)行力：嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，無安全責(zé)任事故，無業(yè)主投訴。
3、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)：愿意與他人分享經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；與同事和協(xié)作部門保持良好的合作關(guān)系；責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，獨(dú)立作出決策，不把問題上交，并對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)。
4、員工培養(yǎng)：嚴(yán)格要求部門工作按照操作規(guī)范進(jìn)行；積極與員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要，反饋下屬的工作結(jié)果；積極培養(yǎng)、輔導(dǎo)下屬，提高他們的技能和素質(zhì)。
業(yè)務(wù)考評(píng)：
1、工作進(jìn)度完成情況：
2、全組工作效率情況（以處理緊急事件數(shù)量為參數(shù)）：
3、個(gè)人工作質(zhì)量情況：
4、全組工作質(zhì)量情況（以全組工作質(zhì)量為參數(shù)）
行政考評(píng)：
1、當(dāng)月出勤情況、打卡情況：
2、遵章守紀(jì)情況：
3、日常表現(xiàn)綜合評(píng)價(jià)：
4、出現(xiàn)曠工，不論時(shí)間長短，行政考評(píng)分?jǐn)?shù)為0分。
綜合考評(píng)：
1、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)調(diào)意識(shí)、集體觀念，按照規(guī)范流程操作：
2、遇問題或矛盾是否能正確面對(duì)，積極解決處理問題：
3、綜合能力提升。
具體考核細(xì)則草案見表1：
對(duì)于考核細(xì)則，可以先在物業(yè)公司各個(gè)部門間傳閱，并征求意見，對(duì)于反應(yīng)強(qiáng)烈的條款，需要組長找員工溝通交流，解釋到位，直至員工接受。
初步定出每月的績效獎(jiǎng)勵(lì)辦法如下：
組長績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為500元，良好者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為300元，稱職者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為100元，不稱職者當(dāng)月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績效獎(jiǎng)，再發(fā)一次。
普通員工績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為300元，良好者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為200元，稱職者當(dāng)月績效獎(jiǎng)為100元，不稱職者當(dāng)月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績效獎(jiǎng)，再發(fā)一次。
當(dāng)然，具體的考核方案還要根據(jù)水電班的實(shí)際情況制定，考核方案一旦制定，就要嚴(yán)格按照方案執(zhí)行，如發(fā)現(xiàn)者，當(dāng)月取消考核資格，下月的考評(píng)成績扣10分。
關(guān)鍵詞：護(hù)理管理；績效考核；滿意度；護(hù)理質(zhì)量
伴隨著人們對(duì)于健康重視程度不斷增加，人們對(duì)于治療效果提出了更加嚴(yán)格的要求，同樣對(duì)護(hù)理質(zhì)量提出了更嚴(yán)格的要求[1]。在臨床治療過程中，護(hù)理是十分重要的環(huán)節(jié)，優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)能夠有效維護(hù)醫(yī)院形象和護(hù)患關(guān)系[2]。相關(guān)研究資料認(rèn)為[3]，在護(hù)理管理中運(yùn)用績效考核方法，對(duì)于提升護(hù)理人員綜合素質(zhì)具有重要的影響，更可以有效增強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營效益。為證實(shí)這一研究結(jié)果，本研究選取本院60例護(hù)理人員進(jìn)行研究，現(xiàn)做如下詳細(xì)報(bào)告。
1資料與方法
1.1一般資料 選取本院2014年8月～2015年8月60例護(hù)理人員進(jìn)行研究，所有護(hù)理人員中，18名主管護(hù)師，26名護(hù)士，16名護(hù)士。60名護(hù)理人員的文化程度為：16名本科，28名專科，16名中專。運(yùn)用隨機(jī)分組的方法，將60名護(hù)理人員隨機(jī)分成常規(guī)組和績效組。常規(guī)組護(hù)理人員的年齡為22歲～36歲，平均年齡為（29.5±0.6）歲；績效組護(hù)理人員的年齡為22歲～38歲，平均年齡為（29.4±0.5）歲。對(duì)比兩組護(hù)理人員的一般資料，P>0.05，差異不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，可比性很強(qiáng)。
1.2方法 對(duì)常規(guī)組護(hù)理人員運(yùn)用常規(guī)管理制度，包括上班、下班、交班、基本操作等制度。績效組在常規(guī)組護(hù)理人員管理制度基礎(chǔ)之上，運(yùn)用績效考核方法。具體方法為：護(hù)理部門共同構(gòu)建專業(yè)考核小組，考核小組組長為主管護(hù)理人員，考核組員為護(hù)士長。對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，對(duì)工作量、護(hù)理質(zhì)量實(shí)施統(tǒng)計(jì)，考核每一層級(jí)護(hù)理人員，通過高年資護(hù)士、專家、護(hù)理人員進(jìn)行總結(jié)和探討，解決績效考核過程中所存在的問題。護(hù)理部的質(zhì)控組對(duì)護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量實(shí)施考核，滿分為100分。其中，護(hù)士能級(jí)占績效考核總分比例為40.0%，護(hù)理質(zhì)量占據(jù)績效考核總分的20.0%，護(hù)理工作量占據(jù)績效考核總分的30.0%。在護(hù)理工作結(jié)束以后，對(duì)患者護(hù)理滿意度進(jìn)行調(diào)查，患者護(hù)理滿意度占據(jù)總考核比例的5.0%，三基考核占據(jù)績效考核總分的5%。最后，實(shí)施考核和反饋，考核各個(gè)層次的護(hù)理人員，每30 d實(shí)施檢查，對(duì)所有結(jié)果和動(dòng)向進(jìn)行詳細(xì)記和真實(shí)記錄，遵循公開、公平原則實(shí)施績效考核。護(hù)師或者護(hù)士長通過例會(huì)將考核結(jié)果和成績公布給護(hù)理人員。結(jié)合PDCA戴明循環(huán)模式來對(duì)考核結(jié)果實(shí)施反饋和整改。護(hù)士長結(jié)合考核護(hù)理人員成績和結(jié)果，對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，對(duì)于成績優(yōu)異、有責(zé)任心、高滿意度護(hù)理人員實(shí)施肯定和鼓勵(lì)。
1.3觀察指標(biāo) 對(duì)兩組護(hù)理人員的護(hù)理滿意度進(jìn)行調(diào)查，通過自制護(hù)理滿意度調(diào)查問卷的方法，100分為總分，90分～100分為非常滿意；70分～89分為滿意；70分以下為不滿意。對(duì)實(shí)施考核制度以后，護(hù)理人員教學(xué)指標(biāo)、從業(yè)素質(zhì)以及護(hù)理質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行總結(jié)和比較。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 本研究數(shù)據(jù)運(yùn)用SPSS18.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行分析、統(tǒng)計(jì)和處理，計(jì)數(shù)資料運(yùn)用卡方檢驗(yàn)，通過百分比表示。計(jì)量資料運(yùn)用T檢驗(yàn)，通過平均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差表示。以P
2結(jié)果
2.1兩組護(hù)理人員護(hù)理滿意度結(jié)果比較 患者對(duì)常規(guī)組護(hù)理人員的滿意度為：7例非常滿意，12例滿意，11例不滿意，護(hù)理滿意度為63.3%；績效組15例非常滿意，13例滿意，2例不滿意，護(hù)理滿意度為93.3%。績效組護(hù)理人員的滿意度情況明顯優(yōu)于常規(guī)組患者，兩組對(duì)比，？字2=7.954，P
2.2兩組護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)評(píng)分比較 實(shí)施考核制度以后，常規(guī)組護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量評(píng)分為（54.72±5.85）分，從業(yè)素質(zhì)評(píng)分為（86.36±1.98）分，教學(xué)指標(biāo)評(píng)分為（12.42±2.06）分；績效組護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量評(píng)分為（68.64±3.22）分，從業(yè)素質(zhì)評(píng)分為（98.73±6.27）分，教學(xué)指標(biāo)評(píng)分為（19.33±1.97）分。績效組護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量顯著優(yōu)于常規(guī)組，P
3討論
在護(hù)理管理中應(yīng)用績效考核的方法來對(duì)護(hù)理人員工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)工作效果實(shí)施動(dòng)態(tài)考評(píng)的體系。在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是十分重要的內(nèi)容，通過運(yùn)用績效考核，能夠?qū)⒔?jīng)營組織競爭力顯著提升，將經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提升。通過把績效考核與激勵(lì)機(jī)制和競爭機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合，能夠從本質(zhì)上將護(hù)理人員責(zé)任心、歸屬感、積極性提升。通過不定期實(shí)施抽查，能夠明確護(hù)理人員護(hù)理工作中所出現(xiàn)的問題，對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行及時(shí)的整改，保證護(hù)理技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)以及護(hù)理工作流程能夠在護(hù)理人員工作中得到良好落實(shí)。
本研究結(jié)果表明，患者對(duì)于績效組護(hù)理人員的滿意度比常規(guī)組護(hù)理人員滿意度高，并且績效組護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量更高。兩組比較，P
綜上所述，在護(hù)理管理中運(yùn)用績效考核方法，能夠有效提升患者對(duì)護(hù)理人員的護(hù)理滿意度，提升護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量，績效考核方法值得在護(hù)理管理中廣泛推廣和運(yùn)用。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效考核 績效考核的問題分析 解決辦法
績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分，它對(duì)醫(yī)院搞好績效考核以及調(diào)動(dòng)員工積極性有著十分重要的作用。
1.績效考核的簡單概念
績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業(yè)績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結(jié)果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統(tǒng)的方法和原理來評(píng)價(jià)員工的工作行為以及成果的評(píng)價(jià)考核體系。不難看出，績效考核是醫(yī)院管理人員與基層進(jìn)行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫(yī)院做出正確的判斷以及英明的決策，同時(shí)也為醫(yī)院根據(jù)員工優(yōu)缺點(diǎn)制定其個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了科學(xué)的依據(jù)。績效管理的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是績效考核，可是近年來很多醫(yī)院卻面臨著這樣一個(gè)問題：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識(shí)到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實(shí)施，這些關(guān)鍵都在于醫(yī)院得績效考核指標(biāo)體系。
2.醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的相關(guān)原則
2.1客觀、公正、公開原則
醫(yī)院在實(shí)施績效考核的時(shí)候，要注意其所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、組織評(píng)價(jià)、考核結(jié)果與待遇掛鉤都要客觀。同時(shí)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開，醫(yī)院應(yīng)該在考核的實(shí)施中做到一視同仁。
2.2科學(xué)評(píng)價(jià)原則
科學(xué)評(píng)價(jià)要求醫(yī)院在整個(gè)績效考核實(shí)施中要符合客觀規(guī)律，準(zhǔn)確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，正確對(duì)員工的行為表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。
2.3注重績效原則
醫(yī)院績效考核的實(shí)施中，唯有以績效為導(dǎo)向，方能引導(dǎo)員工把工作的重心放在工作質(zhì)量以及效率的上，從而努力創(chuàng)造良好的社會(huì)氛圍。
3.醫(yī)院績效考核中存在的問題
3.1有些醫(yī)院不重視績效考核，對(duì)其作用理解不深
相當(dāng)一部分的醫(yī)院不把績效考核作為重要工作來實(shí)施，只是簡簡單單地應(yīng)付了事。他們認(rèn)為績效考核只是簡單的工作評(píng)價(jià)，不能夠?yàn)獒t(yī)院帶來經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)又浪費(fèi)時(shí)間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。
3.2部分醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核方法以及指標(biāo)設(shè)計(jì)十分不科學(xué)
有些醫(yī)院考核者的個(gè)人偏見會(huì)嚴(yán)重影響到考核結(jié)果，同時(shí)由于被考核者的個(gè)人差異也會(huì)影響到考核者對(duì)其的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致被考核者得到的評(píng)價(jià)大大偏離于實(shí)際的工作績效。與此同時(shí)，績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度十分低，醫(yī)院績效考核的管理觀念還是停留在對(duì)個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上面。
3.3醫(yī)院績效考核的周期設(shè)置的很不合理
周期設(shè)置的如果過長，就會(huì)導(dǎo)致考核實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題不能夠得到及時(shí)的整頓；周期設(shè)置的如果過短，會(huì)導(dǎo)致考核者以及被考核者疲于應(yīng)付，導(dǎo)致一些考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)周期與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，致使統(tǒng)計(jì)口徑不一。
3.4醫(yī)院實(shí)施績效考核所得到的考核結(jié)果得不能很好地被運(yùn)用
絕大多數(shù)醫(yī)院是為了應(yīng)付考核而進(jìn)行考核的，往往并不是由于實(shí)際工作的需要，這就致使績效考核結(jié)果不能對(duì)被考核者作出及時(shí)有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結(jié)果。
4.醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)該注意的一些事項(xiàng)
4.1考核主體的選擇相當(dāng)重要
選擇考核主體指的就是針對(duì)不同的被考核對(duì)象來選取確定相應(yīng)的考核者，醫(yī)院只有了解被考核對(duì)象才能準(zhǔn)確有效地對(duì)被考核者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4.2考核指標(biāo)要適用于績效考核
考核指標(biāo)的確定，并非越復(fù)雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關(guān)鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點(diǎn)的要點(diǎn)，改善員工的行為，從而達(dá)到提高工作的質(zhì)量以及效率就可以了。
4.3醫(yī)院人力資源部門的局限性
醫(yī)院績效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源一個(gè)部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達(dá)到所想要的效果。績效考核必須與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進(jìn)才能起到作用。
4.4醫(yī)院應(yīng)該注重雙向溝通
醫(yī)院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對(duì)結(jié)果的認(rèn)可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫(yī)院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發(fā)揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。
5.醫(yī)院要想讓績效考核真正切實(shí)有效，則需要從以下幾方面著手
5.1醫(yī)院要樹立科學(xué)績效觀
作為提高醫(yī)院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發(fā)重要了。現(xiàn)在，仍有醫(yī)院一些傳統(tǒng)觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環(huán)境下，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層如果不能堅(jiān)持建立績效考核制度，無論出臺(tái)哪種方案，最終都會(huì)導(dǎo)致績效考核無法進(jìn)行有效地運(yùn)作。
5.2醫(yī)院要努力創(chuàng)立科學(xué)考核制度
醫(yī)院應(yīng)該科學(xué)合理地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，客觀分析其各崗位職責(zé)的重要程度與任職資格等，詳細(xì)地編制崗位操作規(guī)程，確定薪資的結(jié)構(gòu)，從而做到對(duì)員工崗位進(jìn)行有效的分析，這是醫(yī)院進(jìn)行有效的績效考核的前提。與此同時(shí)，還要確立醫(yī)院的工作目標(biāo)，借鑒新的科學(xué)考核方以及考核周期系統(tǒng)化，將員工的目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發(fā)掘其發(fā)展?jié)撃堋?/p>
5.3醫(yī)院要努力提高其員工對(duì)績效考核制度的支持度
績效考核制度不同于我國醫(yī)院界任何傳統(tǒng)意義上的人事考核，績效考核的精神實(shí)質(zhì)在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫(yī)院要努力利用不同的渠道來持續(xù)地宣傳這個(gè)制度，從而提高員工對(duì)績效考核制度的認(rèn)同度。
5.4醫(yī)院要努力做好人員培訓(xùn)工作
績效考核制度在具體實(shí)施過程中需要各級(jí)部門主管人員具備實(shí)施績效考核的各項(xiàng)技能。所以醫(yī)院務(wù)必切實(shí)抓緊績效考核相關(guān)的培訓(xùn)。通過進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家形成共識(shí)，醫(yī)院相關(guān)方應(yīng)該努力地發(fā)掘豐富的人力資源，從而達(dá)到績效考核想要的預(yù)期目的。
5.5醫(yī)院要及時(shí)反饋，從而提高員工績效
醫(yī)院有效的反饋能夠使醫(yī)院主管人員切實(shí)掌握到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對(duì)性對(duì)員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)員工績效，與此同時(shí)，醫(yī)院相關(guān)方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。
5.6醫(yī)院要對(duì)績效考核與薪酬進(jìn)行有效聯(lián)系
領(lǐng)導(dǎo)者通過績效考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識(shí)以及不足，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動(dòng)薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進(jìn)行的前提下，通過績效考核實(shí)行按任務(wù)定酬、按崗定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎(jiǎng)金與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中生成的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益直接進(jìn)行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)平等的競爭規(guī)律，宏觀上也充分體現(xiàn)了按勞分配與兼顧公平的原則，這對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性，創(chuàng)造最佳的社會(huì)效益以及內(nèi)部管理效益具有十分重大的社會(huì)意義。
綜上，醫(yī)院要著力于提高績效考核的質(zhì)量，對(duì)提增強(qiáng)整個(gè)醫(yī)院的管理素質(zhì)具有十分重要以及深遠(yuǎn)的意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]王真、惠智.醫(yī)院員工績效考核存在的問題及其對(duì)策[J].淮海醫(yī)藥，2009，27（3）
關(guān)鍵詞：績效管理 績效考核 評(píng)測 溝通 協(xié)調(diào)
一、緒 論
企業(yè)競爭力的來源有三個(gè)基本因素：技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對(duì)每個(gè)崗位的有效行為表現(xiàn)予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。
因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據(jù)此開發(fā)出有效的考核評(píng)測工具。考核評(píng)測工具的效度是通過比較員工在評(píng)測中的行為表現(xiàn)得分于該行為在實(shí)際工作中的重要性來決定的。當(dāng)二者高度一致時(shí)，考核評(píng)測工具被認(rèn)為是有效度的。
二、通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標(biāo)
實(shí)施績效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。
橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對(duì)于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。
三、優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確保績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對(duì)員工縛手絆腳。
優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成。非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者。過程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對(duì)應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”
結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。
四、加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)
績效管理通過上下充分溝通，形成共識(shí)。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對(duì)方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊(duì)溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
管理者應(yīng)走動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。
五、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施績效考核
為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理及財(cái)務(wù)部經(jīng)理組成考核小組，總經(jīng)理任組長，技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理及財(cái)務(wù)部經(jīng)理任組員。考核過程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。
業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)績結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財(cái)務(wù)提供相關(guān)考核項(xiàng)目相關(guān)詳實(shí)數(shù)據(jù)。部門自評(píng)、上評(píng)、綜合評(píng)分，根據(jù)自評(píng)與上評(píng)的結(jié)果，得出綜合評(píng)分。
管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評(píng)，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計(jì)劃、差錯(cuò)率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時(shí)進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評(píng)分組成為自評(píng)、旁評(píng)、上評(píng)、上級(jí)評(píng)分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項(xiàng)目考核按比例計(jì)入管理崗位考核評(píng)分。
考核結(jié)果面談，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時(shí)雙方簽字。被考核員工允許對(duì)有異議的考核結(jié)果越級(jí)向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議。考核結(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。
六、通過考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)
績效管理的源動(dòng)力是績效考核與激勵(lì)。績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，也就成功一半了。
在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過激勵(lì)形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。
七、小結(jié)
構(gòu)建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對(duì)員工的要求，相當(dāng)于一個(gè)監(jiān)察員，代表組織檢查每個(gè)員工工作的有效性。
績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對(duì)促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實(shí)現(xiàn)員工開發(fā)與激勵(lì)的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。
參考文獻(xiàn)
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[3]美，杰里·W·吉雷 《組織學(xué)習(xí)、績效與變革－戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論》中國人民大學(xué)出版社2005年4月19日出版
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；完善；路徑
一、引言
由于事業(yè)單位本身性質(zhì)以及工作內(nèi)容的特殊性，績效考核是一個(gè)難點(diǎn)和重點(diǎn)，尤其是在事業(yè)單位改革深化的情況下，當(dāng)前事業(yè)單位績效考核機(jī)制不完善的問題非常突出，績效考核機(jī)制科學(xué)性較差、滿意度不高，激勵(lì)作用發(fā)揮不大，這極大地影響了績效考核機(jī)制作用的充分發(fā)揮。
二、事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善原則
我國事業(yè)單位種類較多，且不同事業(yè)單位規(guī)模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善有以下幾個(gè)基本原則需要遵循。
1.公平原則
公平是事業(yè)單位績效考核機(jī)制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于沒有績效考核。因此事業(yè)單位在績效考核機(jī)制完善方面需要堅(jiān)持公平原則，將公平放在一個(gè)比較重要的位置，績效考核各方面內(nèi)容設(shè)置，需要充分考慮公平問題，確保績效考核機(jī)制能夠客觀公正的對(duì)事業(yè)單位職工績效完成情況進(jìn)行一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)。
2.面向未來原則
事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對(duì)于事業(yè)單位職工過去的業(yè)績進(jìn)行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務(wù)完成方面存在的不足和問題，從而在未來實(shí)現(xiàn)自身績效任務(wù)完成能力有極大的提升。
3.目的多維原則
目的多維是事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善的基本原則之一，事業(yè)單位績效考核不僅僅是對(duì)于職工過往一段時(shí)間的績效完成情況進(jìn)行一個(gè)總結(jié)和評(píng)價(jià)，同時(shí)還涉及到職工工作態(tài)度如何、行為是否規(guī)范、創(chuàng)新意識(shí)等各方面進(jìn)行考核。因此，事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內(nèi)容，確保績效考核內(nèi)容、質(zhì)量得到全面性的提升。
三、事業(yè)單位績效考核機(jī)制存在的問題
1.考核內(nèi)容不夠全面
事業(yè)單位績效考核目前局限于職工業(yè)績完成方面，忽視行為、態(tài)度、業(yè)績完成質(zhì)量等方面的考核內(nèi)容，考核內(nèi)容的不全面，很容易導(dǎo)致事業(yè)單位職工不注重業(yè)績完成質(zhì)量的提升，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，也很容易誘導(dǎo)事業(yè)單位職工為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，而出現(xiàn)短期逐利行為，損害到實(shí)績完成質(zhì)量和效率。
2.考核方法簡單粗糙
從事業(yè)單位的績效考核方法來看， 主要就是根據(jù)職工業(yè)績的完成情況，進(jìn)行強(qiáng)制分布，績效任務(wù)完成好的職工考核等級(jí)為優(yōu)秀，績效任務(wù)完成不好的職工考核等級(jí)為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務(wù)完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。
3.考核溝通不夠理想
考核溝通是績效考核工作順利推進(jìn)的重要保障，能不能做好考核溝通，將會(huì)直接影響績效考核工作的有效開展。當(dāng)前，事業(yè)單位績效考核機(jī)制的不完善還體現(xiàn)在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導(dǎo)致了考核工作的受阻。
4.考核作用發(fā)揮不夠
事業(yè)單位績效考核作用發(fā)揮不夠，績效考核往往止步于考核結(jié)果的出臺(tái)，沒有做到對(duì)于績效考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，沒有將績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等工作掛鉤，結(jié)果使得考核作用沒有得到充分發(fā)揮，影響到了事業(yè)單位績效考核水平提升。
四、事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善路徑
1.加強(qiáng)考核溝通
事業(yè)單位績效考核機(jī)制完善的重要內(nèi)容之一就是加強(qiáng)考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內(nèi)容，掌握考核指標(biāo)以及考核目的，減少績效考核實(shí)施阻力。另外，考核結(jié)果出臺(tái)之后，則通過考核溝通，力求績效考核結(jié)果被職工接受，減少因?yàn)閷?duì)于績效考核結(jié)果有意見而淤積的負(fù)面情緒。
2.完善考核內(nèi)容
事業(yè)單位績效考核內(nèi)容方面，關(guān)鍵是要在績效考核指標(biāo)方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標(biāo)要囊括完成的實(shí)績、取得的成效、認(rèn)可程度等方面的考核內(nèi)容，只有考核內(nèi)容更加全面，才能夠確保考核結(jié)果更加全面的反映出職工的真實(shí)績效。
3.優(yōu)化考核方法
事業(yè)單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計(jì)分卡法來替代現(xiàn)有強(qiáng)制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發(fā)現(xiàn)職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進(jìn)提供方向。
4.提升考核作用
事業(yè)單位需要采取措施提升考核作用，對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行深度分析，將考核結(jié)果與職工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行掛鉤，針對(duì)職工績效任務(wù)完成方面的不足進(jìn)行培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)，這樣就可以提升職工培訓(xùn)的針對(duì)性以及實(shí)效性。
五、結(jié)束語
總而言之，事業(yè)單位績效考核機(jī)制的完善對(duì)于單位職工績效水平提升，對(duì)于單位自身的健康有序穩(wěn)步發(fā)展意義重大。因此，事業(yè)單位需要高度重視績效考核機(jī)制的完善，以考核方法優(yōu)化、考核內(nèi)容完善為切入點(diǎn)，同時(shí)做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。
參考文獻(xiàn)：
