時間：2023-02-13 06:09:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
供應鏈管理(SCM)產生于 20 世紀 90 年代,被認為是面向 21 世紀的先進管理思想和管理模式,也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求,在從原材料到最終產品的整個過程中, 對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制,尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系,以最大限度地減少內耗與浪費,實現供應鏈整體效率的最優化。目前,企業之間的競爭,與其說是產品與產品之間的競爭,還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭,只有對供應鏈進行有效管理的企業,才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低.根據國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告,有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出, 供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本,而對于利潤率僅為3%-4%的企業而言,哪怕降低5%的供應鏈成本,也足以使企業的利潤翻番,由此可見其影響程度非同一般。可以說,把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前,供應鏈成本控制仍然采用傳統的方式,供應鏈各成員企業如制造商的成本控制仍然以產品作為成本控制的對象,只注重對生產成本的控制,忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制,同時,信息技術也沒有在成本控制中發揮應有的作用,從而導致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技術飛速發展的今天,實現對供應鏈的信息管理,發揮信息技術在成本控制中的作用,同時引入作業管理的思想,以成本動因區分各項作業,以作業作為成本控制的對象,實現對供應鏈成本控制的創新是非常必要的。
一、 供應鏈成本的構成
任何制造業都是根據客戶或市場的需求,開發產品,購進原料,加工制造出產品,以商品的形式銷售給顧客,并提供售后服務。物料從供方開始,沿著各個環節(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環節都存在“需方”和“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的長鏈,成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動,是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此,供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上,除了物料的流動外,還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產生作用,也就相應會產生成本。
在供應鏈中,各鏈節成員企業間的交易成本和各鏈節成員企業內部的作業成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一,交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發生的費用。旨在協調、控制和適應彼此的交易關系,因此,這些成本隨著供應企業之間的相互作用,并共同受到影響。其二,作業成本。供應鏈作業成本主要是供應鏈成員中單個企業內部為完成一定的任務所發生的費用。供應鏈作業成本依據成本動因不僅可以對產品,也可以對供應商和客戶進行分配。
二、交易成本的控制
(一)建立以電子計算機為中心的網絡信息系統,解決供應鏈中企業間的信息交互問題在傳統的手工信息處理的環境下,由于信息傳遞方面的困難,制造商不能及時了解供應商原材料的生產狀況,因此一次只好采購較多的原材料,從而造成原材料庫存量過多,引起儲存成本的上升及影響企業的資金周轉和資金使用效率,從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢,也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況,為了能足夠地提供制造商的原材料使用量,供應商也只好多生產,由此也可能造成庫存積壓,影響資金周轉。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。
為了解決供應鏈中信息交互問題,降低和控制交易成本,建立以電子計算機為中心的網絡信息系統非常必要。供應鏈各成員企業間信息交互的重要性隨著網絡經濟的到來日益凸現,由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流,供應鏈各成員企業之間便構筑了一張信息網,信息網幫助實現企業間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統可以即時了解供應商的供應情況,供應商利用該系統也可以即時了解制造商物資耗用情況,便于其準時將物料送到制造商手中,這樣既保證了制造商原材料的及時供應,也降低了制造商的原材料的存儲費用,同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關系管理系統(CRM)可以對客戶的詳細資料進行深入分析,為其提供快速和周到的優質服務,不斷加強與顧客的交流,了解顧客的需求以對產品服務進行改造和提高,提高客戶的滿意度,實現客戶價值最大化。因此,信息不但在單個企業內部創造競爭優勢,而且通過供應鏈提升整個系統的競爭優勢。
(二)采用ERP系統可實現對供應鏈的有效管理,降低交易成本目前,企業采用一種先進的管理系統——ERP系統可實現對整個企業供應鏈的管理,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。它把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中,能夠有效地安排企業的產、供、銷活動,滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求,幫助企業進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。它最大的功能在于,能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要,同時也加強了供應鏈中各成員企業之間的信息交互,縮短了響應時間,提高了效率,也降低了供應鏈中各成員企業之間的交易成本。
關鍵詞：供應鏈；成本控制；優化途徑
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應鏈和供應鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。
根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
1.1供應鏈成本控制的內容
供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
1.2供應鏈成本的構成
供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。
2供應鏈成本控制的影響因素分析
供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統（MIS）成本
構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。
2.3牛鞭效應
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。
當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應鏈成本控制的優化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優化控制采購成本
優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。
因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。
3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本
供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本
通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。
4結束語
綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。
參考文獻：
[1] 鐘愛軍. 基于供應鏈管理的“牛鞭效應”綜合防治[J]. 中國管理信息化（綜合版），2005(12):13.
[2] 孫惠，王愛云，馬麗. 供應鏈中的牛鞭效應問題研究[J]. 物流科技，2008(4):26.
關鍵詞：供應鏈；物流成本管理；作業成本
一、基于供應鏈的企業物流成本構成
（一）Stefan Seuring“三個成本層次的劃分”
Stefan Seuring對供應鏈成本的“三個層次劃分”是在作業成本法、直接成本、間接成本的傳統劃分基礎上提出的，是基于制造型企業產品成本構成來對供應鏈成本進行劃分的，這三個層分別為：直接成本、作業成本、交易成本。當前這種供應鏈劃分方法得到了國內外學者的廣泛認可。
（二）基于供應鏈的企業物流流程
基于供應鏈的企業物流總成本包括企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業有關的直接與間接經濟消耗，也就是說總成本要計算從供應商到生產商再到客戶，期間企業總共要為物流花費多少資金。
（三）基于供應鏈的企業物流成本構成
根據Stefan Seuring“三個成本層次的劃分”，結合供應鏈中企業物流流程，可以將基于供應鏈的企業物流成本劃分為兩大部分：第一，供應鏈物流作業成本。包括供應物流階段、企業物流階段、銷售物流階段、回收物流階段、廢氣物流階段等；第二，供應鏈物流交易成本。包括面向供應商的物流交易成本以及面向客戶的物流交易成本。
二、基于供應鏈的企業物流作業成本核算與管理
（一）基于供應鏈的企業物流作業成本核算
一般情況下，我們可以按照物流成本是否直接計入成本對象將其劃分為直接和間接物流成本兩種。對于直接物流成本的計算相對要簡單一下，只需掌握一定的方法和步驟就可計算出結果；而間接物流成本，則需要按照一定的分配原則及分配方法對其進行計算。本文采用作業成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC）進行模型構建并計算。
（二）作業成本法下物流間接成本的核算
（1）計算物流成本是資源的選取。資源可以定義為價值耗費，不管是生產、流通還是物流作業，無論采用傳統成本計算制度還是作業成本制度，資源都是明確的，否是客觀發生的耗費。所以在計算物流成本選取資源時，應該著重注意成本費用類科目，如生產成本、制造費用、銷售費用等，按照最傳統的費用支付形態。（2）計算物流成本時作業的確定。資源耗費的整個過程稱為作業，對于不同類型企業或者同一類型的不同企業而言，作業有著不同的定義。但是我們可以將企業所從事的所有作業活動均分為兩大類：物流作業、非物流作業。所謂物流作業，按照國家標準可以細分為運輸作業、倉儲作業、流通加工作業等。（3）確定資源動因，將資源耗費分配至作業。對于那些可以直接計入成本計算的對象而言，可以直接計入作業資源耗費，這一部分就屬于直接成本，不需要在進行資源動因的分配。
確定成本動因，將物流作業成本分配至成本計算對象
成本動因的確定需要充分考慮其與成本計算對象之間存在的可計量性、相關性等，并充分考慮成本收益原則。基于這個標準，我們可以將企業各個作業成本分配至最終成本計算對象。
（三）基于供應鏈的企業物流作業成本管理
（1）作業分析。在對物流作業進行系統分析時，一定要分清增值作業與非增值作業。（2）成本動因的分析。之所以要進行成本動因分析，主要是為了能夠明確物流系統中生產消耗作業與作業消耗資源之間的因果關系，用以判斷物流作業的有效性及增值性，從根本上消除無效和低效成本動因。（3）作業重構、優化作業。作業重構就是從作業層面上重新規劃設計并組織企業的各種生產經營活動。倘若企業從供應鏈的角度來思考這類問題，那么與供應商共享生產和銷售計劃，實現供應商根據企業的生產與銷售計劃實時發送企業所需的原料，企業物流部按照生產經營實際情況定時通過EDI向供應商統一付款，就可以從根本上消除生產計劃和付款之外的很多非增值作業，大大提高企業的生產經營效率。優化作業的根本目的就在于縮短作業時間，提高作業質量，降低作業成本。
三、基于供應鏈的企業物流交易成本管理
在企業的整個供應鏈物流過程中，減少供應商數量、供應商均勢選擇、與供應商聯合管理庫存等方法，都是降低企業供應鏈物流交易成本的有效方式。
（一）供應商數量控制
（二）供應商選擇及評價的常用方法
（1）直觀判斷法。該方法要根據調查及征詢材料才能夠做出判斷，它是對供應商進行分析與評價的一種較為可靠地方法。但是該方法最大的弊端在于，主觀性太強，沒有科學理論作為支撐，只是用與產品非主要原材料供應商的評價與選擇上。（2）采購成本法。假如企業的供應商在交貨期以及交貨質量上均能夠滿足企業的要求，那么在計算并比較時可以對采購成本進行適當選擇，通過科學計算方法來選出性價比較高的供應商。（3）招標法。招標法持續時間比較長，而且在操作手續上較為繁瑣，具有較強的競爭性，對于緊急訂購來說較難以適合，而且人為操縱因素較大，所以不利于用于供應商的規范選擇。（4）數學規劃法。這種方法是用來解決單一或者多元資源優化問題的，它包括多目標規劃、線性規劃、混合整數規劃等內容。多目標數學規劃方法是確定各目標的權重，從多目標規劃問題轉化為單目標規劃問題，并在各自權重非負的情況下，轉化單目標優化問題的最優解為原多目標優化問題的非劣解。
（三）與供應商實現信息共享
從物流管理的整個過程來看，因為制造商與供應商在信息上的不對稱性，使得物流過程中的交易成本必然發生。實質上，這種情況也不是不可避免的，究其原因就是因為供需雙方庫存策略上有不同的制度標準。當前很多企業在對庫存進行管理時，考慮最多的就是如何節約自身的庫存成本，從訂貨和存儲成本為起點，準確給出訂貨規模以及經濟訂貨數量。雖然這種傳統意義上的庫存管理理念對于單一企業的庫存管理而言有著一定的適用性，但是從供應鏈整體出發，就顯得有很大的局限性。因為一方面制造生無法準確的知道供應商是否能夠及時、可靠地將足量商品交付，另一方面供應商也不能確定制造商是否會突然取消訂單，或者由于市場需求發生變化導致交易取消等。這些問題想要從根本上解決，就必須由制造商和供應商共同協商參與。如果制造企業與其供應商實現信息共享，不僅可以大大減少企業因搜索信息而付出的成本，同時還可以從根本上減少因不確定因素導致的交易失敗，交易偏差，降低企業監督與執行成本。
參考文獻：
關鍵詞：成本控制模式；“農超對接”供應鏈；大型超市
中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01
一、前言
近年來，大型超市廣泛采用高效的農產品“農超對接”產銷模式。大型超市“農超對接”供應鏈依靠先進的計算機網絡技術，圍繞核心農業企業，對果蔬類農產品實行運輸、倉儲、加工、裝卸搬運、包裝及流通加工、配送、信息處理等活動，同時利用信息系統將農產品生產商、加工商、零售商和最終用戶連成整體的網絡結構模式。
二、大型超市“農超對接”供應鏈成本控制分析
大型超市農產品“農超對接”供應鏈成本控制主要是針對農產品流通環節。在該模式下，生產基地、超市企業、物流中心等逐漸發展成農產品流通的主體，組成以成本控制為中心的供應鏈。盡管供應鏈模式組織原則不同，但對于大型超市企業供應鏈組織來說，都可以成為其“農超對接”供應鏈成本控制體系的一部分，從而適應不同的成本控制環節和業務類型。歸納來看，它們主要通過以下途徑降低供應鏈的成本：①穩定可靠有農產品供應源；②優化供應鏈業務環節；③通過供應鏈聯盟減少達到規模經營，實現長期合作；④通過開展一體化成本控制。但是，由于“農超對接”產銷模式在我國還存在著許多問題，比如：①“農超對接”模式較單一，供應鏈整體效率還比較低；②農民對“農超對接”參與意識較淡薄，相關配套體制機制還不健全；③農產品生產、加工、倉儲等技術與裝備有待提高；④現代化經營管理理念還沒有有效實施應用。由此可見，供應鏈成本控制是一個體系，必需從整體上把握和控制“農超對接”供應鏈整體成本。
三、我國大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模式
目前，對供應鏈成本構成和相關研究結論已經較多，具有代表性結論為：供應鏈委員會認為供應鏈成本的主要構成是運營成本、存儲成本、信息成本和附加生產成本等；另外，一些學者認為供應鏈成本包括訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、財務費用、經營成本、供應鏈相關的機會成本和整合成本等。
1.大型超市“農超對接”供應鏈成本控制體系
基于前人的研究結論，結合農產品供應鏈的特點和各個交易環節發生成本的情況，在大型超市“農超對接”供應鏈成本控制體系中，將對大型超市農產品“農超對接”供應鏈影響較大的交易成本和損耗成本歸入核算體系，將農產品供應鏈的成本分為交易成本、作業成本、損耗成本。
2.大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模型
基于上述“農超對接”供應鏈成本分析，我們提出了成本控制模型：從生產與運作和保障機制兩個方面來控制供應鏈成本。在生產與運作上，不斷提高技術水平，及時更新供應鏈技術與裝備，提升員工的認知行為和技能，實現專業化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情況。建立一套完整而具有實施價值的保障機制，實現信息公開化透明化，讓員工有被信任的感覺，培養其忠誠度；企業還可以采取新型的領導方法和適當的獎勵，激勵員工，提高工人的勞動積極性和工作效率。
以上構建的大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模型關鍵技術包括：
（1）交易成本控制技術。采用供應鏈管理信息技術和方法，建立大型超市“農超對接”供應鏈成本控制信息共享平臺。
（2）損耗成本控制技術。受農產品生化特性的影響，農產品“農超對接”供應鏈損耗成本隨著供應鏈效率的不同而具有較大的彈性，這也說明了其成本挖掘潛力。目前，使用較廣泛而且效果顯著的損耗成本控制技術貫穿于農產品供應鏈各業務環節。
（3）作業成本控制技術。蔬菜的特性決定了高運輸成本，因此合理地選擇運輸方式能夠有效地降低作業成本。另外，可通過提高運輸效率及運輸管理系統（TMS）和其他管理信息系統實現有效對接，提高安全性，減少損失，降低成本。
四、大型超市“農超對接”供應鏈成本控制實施
目前，成本控制相關理論已經比較成熟，出現了許多有效的成本控制方法，比如：絕對成本控制法、相對成本控制法、全面成本控制法、定額法、經濟采購批量、標準成本法、本量利分析法、線性規劃法、目標成本法等。結合以上農產品“農超對接”供應鏈成本控制模型，在實施“農超對接”成本控制的過程中可以采用如下步驟與方法。
（1）采用目標成本法進行供應鏈成本計算。根據對大型超市“農超對接”供應鏈的實施狀況和實施效果的市場調查，計算可實現的物流營業收入，采用與生產計劃、倉儲管理和客戶服務等于一體的整體成本控制。
（2）采用標準成本法進行供應鏈成本分析與預測。指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
（3）采用全面成本控制法和定額法進行供應鏈成本決策與控制。僅就事前控制來說，就有用于產量或銷售量問題的本·量·利分析法；有用于產品設計和產品改進的價值分析法；有解決產品結構問題的線性規劃法；有用于材料采購控制的最佳批量法等。
五、結語
大型超市“農超對接”供應鏈成本控制是一個綜合的系統工程，它需要全員控制、全過程控制和全方位控制。在整體的成本控制的環節中找到相對應的方法對其進行優化及調整，然后能夠使得我們農超對接的普及，有效解決在各個環節產生的成本差異，通過相關超市的成本分析和模型的對比，先進成本控制技術的提出，以及部分存在的問題的要素分析，從成本控制環節有效解決現實中產生的問題。
參考文獻：
[關鍵詞]供應鏈管理；物流成本；控制
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0015-02
企業的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲成本包括一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本包括外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）；信息成本包括系統開發攤銷費、系統維護費、系統相關設施設備折舊費；管理成本包括各類管理人員人工費用。
1傳統的物流成本管理方法
根據中國物流權威機構的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。
傳統的物流成本管理方法是以物流管理會計為主導，尋求物流企業降低成本的基本途徑。近年來，我國社會物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。
（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—產銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據產銷量、銷售價格、成本、利潤之間的內在關系，計算其保本點和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。
（3）作業基準成本法是一種戰略成本管理方法，它是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用作業基準成本法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業的生命周期內進行戰略成本管理。通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
（4）戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
物流長期以來一直被稱為企業的第三個利潤源泉，在不少企業中物流成本占了企業生產經營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業想要解決的問題，因而普遍認為降低物流成本的關鍵在于加強物流成本管理。但是在實踐中，人們不難發現，傳統的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。
2供應鏈與供應鏈管理
供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的功能網鏈結構模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節點。更確切地說，供應鏈是描述商品需—產—供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。
供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。
2.1理解供應鏈
任何企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強企業競爭能力。因此一些先進的連鎖企業放棄了傳統的管理模式，在全國甚至全球范圍內與供應商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，在運行形式上，構成一條從供應商到最終用戶的物流和信息流的供應鏈條。為了加強聯盟的管理，使鏈條中的各個企業都受益，必須從事對供應鏈的研究，并由此形成供應鏈管理，根據供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為圖2的結構模型。
供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，包括原材料的供應商、服務供應商、生產商等，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業直到最終用戶。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
連鎖企業所在的供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業，可以是產品制造企業，也可以是大型連鎖零售企業，如美國的沃爾瑪，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
為了更好地理解供應鏈，將供應鏈的參與者分成主要的參與者和專業的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔重大金融風險的企業，如原材料供應商、生產商、零售商。專業供應商是指通過收取費用為主要參與者提供服務的企業。連鎖企業就是供應鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應的風險。
2.2供應鏈的主要活動
根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批發、零售等過程，最后到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括下面幾個方面。
（1）商品的開發和制造。商品的規劃、設計、商品化；需求預測和生產計劃；商品生產和質量管理。
（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時配送；降低物流成本。
（3）商品的銷售和售后服務。銷售；品種齊全、及時的商品補充；銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。
2.3供應鏈管理的推廣
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃和控制等職能，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯成一個整體的管理模式。
3運用提高供應鏈管理能力的方法控制物流成本
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應鏈管理是以同步化、集成化為指導，以各種技術為支持，圍繞供應、生產、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
3.1加強供應鏈管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供應鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲存費用，減少資金占用，從而節省物流成本。我國目前的現狀大多是傳統的倉庫和貨代，一些基本的現代化硬件設施相對較少，這給發展現代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現有的資源和流程進行改造，提高作業效率，同時，配置一些基礎性的設施，為整個儲運向現代物流轉變提供便利。
3.2供應鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平物流成本在產品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協調手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運輸費用與庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。現在為了適應新型的連鎖經營方式，連鎖企業供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。
3.3加強供應鏈管理，是降低物流成本的有效途徑
只有不斷提高供應鏈管理的質量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業的盈利；才能形成規模化的集約經營，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。
3.4選擇供應鏈合作伙伴
合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業績在今天對連鎖企業的影響越來越大，在補貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業的成功與否。傳統的對立式的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環境。在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專業，在已有的供應商范圍內尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻：
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[2]黃中鼎.現代物流管理[M].上海：復旦大學出版社，2009.
由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現代企業發展面臨的重要課題。
1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應鏈與供應鏈管理
當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網鏈，它負責執行原材料釆購、中間產品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協調、組織、推動企業各項功能的過程。伴隨物流管理的發展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統性的功能網鏈結構模式，它以核心企業為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現對原材料采購、產品生產和產品銷售的控制。
與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統籌協調，企業實現自身的發展目標，包括縮減成本、縮短生產周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業要實現降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業經濟聯系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業中得到應用，在此背景下，采購在企業管理與發展中的意義日益突出。采購不僅是企業內部生產經營的開始，是企業發展的動力，而且是企業供應鏈中最重要的環節。采購問題已經關乎企業競爭，應上升到企業經營發展的戰略層面。
1.4 供應鏈管理環境下采購的特點
與傳統采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統采購下為庫存采購。傳統的主動性不足，容易使生產滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統采購僅是采購管理。傳統采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環節，其實施有利于促進生產的零庫存化和精細化。
最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰略協作伙伴關系，傳統采購屬于一般買賣關系。在傳統采購中，買賣關系是企業與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯系。
2.供應鏈管理模式下加強企業采購成本控制的措施
2.1 樹立科學的采購成本控制觀念
在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現采購成本控制的重要條件。一方面，企業高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業采購成本控制的空間與可能性，在關注產量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。
2.2 提高供應商管理水平
加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業合作要求，采購人員要通過互聯網詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業內的信譽及知名度，對其發展前景有所掌握。第二，要結合實際發展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數據分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業發展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現共贏。
2.3 科學衡量采購價格
由于財物風險大都體現于材料設備的價格上，因此為規避企業財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。
2.4 推進標準化體系建設
在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現企業采購活動的標準化、流程化和規范化。
2.5 打造采購管理服務平臺
企業應以自身采購工作的實際為出發點和落腳點，以脤務于財務管理、資產管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現物資釆購管理的網絡化。
3.結束語
關鍵詞：供應鏈管理；物流成本；控制
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
如何在供應鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業追求發展的目標，對企業可持續發展具有重要意義。
一、企業在物流成本管控中存在的問題
（一）物流成本計算問題
物流成本的計算在所涉及范圍和復雜程度上大大區別于企業其他成本，主要體現在：（1）物流費用采用的核算方法使企業無法把握真實的物流成本。在現有的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部支付傳統的物流費用，而對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算。（2）隱性成本難以在會計報表中準確體現。一般企業的會計報表中所能體現的物流成本屬于顯性成本，而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產品成本等，則并未在報表中予以披露，因此較難對企業發生的各種物流費用做出明確、全面的計算和分析。（3）對物流成本的計算和控制分散進行。由于各企業對物流成本的計算和控制通常都是分散進行，這就使得企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
（二）物流成本劃分不清問題
1.對物流成本的組成不能清楚地劃分。例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。2.不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。例如，很多企業將促銷費都算在物流成本中。
（三）效益背反問題
物流管理中存在著明顯的二律背反效應，表現在：（1）物流各環節運輸、儲存、包裝等的“效益背反”。它是指當企業采取措施降低了物流某一環節的成本時，由于效益背反的影響，另一環節的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業內部物流的“效益背反”，即企業各部門物流成本之間的效益背反。企業的物流活動可分為原材料供應采購物流、生產物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動屬于不同的部門，為了實現本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地損害了其他部門的利益，最后導致企業的物流總成本難以下降。（4）企業與企業之間的“效益背反。這主要是供應鏈上各企業的“效益背反”，一般地，各企業都按照自我成本最低、效益最優的原則組織物流活動，下游企業按客戶的需求作出庫存預測計劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業間的“博弈”，上游企業得到的信息就是扭曲的，上游企業根據扭曲的信息安排生產，最終損害到了下游企業的利益。這就是企業與企業之間的“效益背反”：從單個企業看，運作效率是高的，但整個供應鏈的效益低下，而損害到供應鏈每個企業的利益。（5）物流成本與物流服務的“效益背反”。高水平、高標準的服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充分的倉儲，這勢必產生較高的服務成本；而低的服務成本所要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉儲，這又必然會減少服務項目、降低服務水平和標準。因此，在物流系統管理中，既不能片面強調服務水平不計成本，也不能單獨追求成本而忽視服務需要。
二、構建供應鏈視角下的物流成本管控體系
（一）全面把握物流成本
（1）供應物流費用。主要指企業從購買原材料、包裝材料等采購環節，直到進貨方，全過程中產生的物品移動等物流費用，還包括各種裝卸費、運輸費、保管費等。在原有財務管理基礎上，個別費用計入包裝材料、原材料、采購商品等費用中，而沒有綜合性反映。（2）企業內部費用。指產品形成到銷售產生的所有物流費用。（3）銷售費用。當完成產品銷售之后，產品過渡到客戶產生的物流費用，即納入銷售費用中。（4）退貨費用。如果商品出現退貨，也會產生退貨驗收費、分揀費、裝卸費、輸送與保管費等，計入物流成本中。（5）回收費用。有些產品為了實現再使用目標，廠商從客戶手中回收的產品，如空容器等，也會產生回收費與運輸費，納入物流費用中。（6）廢棄費用。主要指商品、容器、資材或者包裝物等，由于廢棄而產生的回收費用。主要包括：廢棄物的裝卸、保管、運輸費用等。
（二）合理分攤費用
目前，分工協作是控制活動成本與經營效益的節點，但是企業之間配比不平衡。因此，從供應鏈整體管理出發，評價物流成本，通過追溯物流成本耗費的責任主體，保護參與各方的利益，實現成本與收益分攤，提高節點企業的參與積極性。
（三）構建供應鏈視角下的多維度的企業物流成本模型
（1）建立個供應鏈下各節點企業的系統模型。在供應鏈視角下，企業物流成本控制的整體目標在于實現物流總成本最優化。整個供應鏈的起點為供應商、終點為市場。供應鏈提供的產品，是否具有市場競爭力與潛力，在一定程度上決定了供應鏈的生存與發展。因此，在供應鏈視角下，企業物流成本控制應圍繞市場開展，以市場狀況決定成本控制目標，確保各個節點企業的成本降低，最終實現整體發展。
（2）建立綜合物流成本控制系統模型。企業物流成本控制必須以全局為出發點，通過構件物流成本管理體系，實現物流成本控制目標。在該體系中，主要包括成本預測、成本核算、成本控制、成本決策等內容，通過對物流系統各環節成本加強控制與分析，落實整體管理手段。另外，還要考慮與其他節點企業的成本控制體系兼容和對接，了解整體供應鏈的物流成本水平，最終尋求最低成本方案，提高供應鏈的物流成本管理效率。因此，企業應該將物流成本控制系統納入計算機網絡系統中，以計算機通信原則將信息傳遞到各個節點企業，可實現精確反映，實現供應鏈管理一體化。
（四）建立供應鏈成本的協同模型
單一環節、單一企業物流成本的降低，并不能說明整個供應鏈活動的高水平、高效率。在供應鏈視角下，成本協同可有效降低整體運營成本。根據整體供應鏈的成本協同模型，可優化供應鏈物流，降低物流成本。在該模型中，供應鏈成員的數量以及相關庫存量、銷售量等，最終目標在于實現運營成本與銷售成本的最低化。
三、結語
由上可見，在供應鏈視角下，成本管理不僅局限于企業內部管理，而是將成本意義拓寬到整個供應鏈中，關注企業之間的交易成本。只有這樣，才能提高供應鏈各節點企業的整體利益，真正使物流成為企業的第三利潤源。
參考文獻：
成本管理和信息化存在以下關系：
1、 建筑企業項目成本管理是信息化的切入點
2、 成本管理要求信息化的高性價比
3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業未來發展方向
1、建筑企業項目成本管理是信息化的切入點
工程項目是建筑企業信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態的過程，必須在施工過程中對成本進行動態控制。要做到動態控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。
2、成本管理要求信息化的高性價比
企業的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業競爭力上升的表現。信息化的目的就是提升企業的競爭力，其關鍵就是為降低企業成本，增加效益。但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作方法的變化，對生產組織的變革和勞動者知識結構與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業成本管理需要正視企業信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。
企業都期待信息化有雙重功效：在短期內明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統功能、制定標準使得系統更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統更貼近業務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。
3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業未來發展方向
要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應有成本控制的權力，即在規定的權力范圍內能自主決定費用的開支。最后，項目經理還要對各部門、各作業隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經濟效果。 在發達國家的經濟發展過程，企業最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業又將注意力轉到擴大產品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業占有的市場份額終究有限，于是企業開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經濟。因此基于信息技術的供應鏈成本管理將成為企業獲得競爭優勢的新突破點，對于企業的發展和盈利起著決定性作用。
供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈中成本水平的高低，也反映著供應鏈效率的高低。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。
目前，供應鏈成本比較明確的界定按內容可分為：物料成本、勞動力成本、制造成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。
二、供應鏈成本管理的目標
供應鏈成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，包括為企業內外相關利益者提供所需的各種成本信息以供其決策和控制。該種管理方法的最終目標就是通過加強供應鏈上各節點企業之間的合作與配合，降低最終產品的成本。供應鏈成本管理的具體目標可以總結為以下幾方面：
（1）為者提供質量更高的產品以及更完善的服務。傳統的成本管理并不在乎消費者的意思，而是以追求較低的成本為目標。消費者在進行消費時根本就沒有選擇的余地。而供應鏈成本管理是以消費者的意愿為導向，制造企業會根據消費者的需求來安排生產。這種方法力爭將提供高質量的產品和完善的售后服務兩個方面同時實現。
（2）供應鏈成本管理的目標就是通過管理供應鏈上的所有活動，降低供應鏈上所有企業的成本，這樣就可以提高整個供應鏈的核心競爭力。為了實現供應鏈成本的有效管理，企業必須將供應鏈上下游企業作為一個整體來控制和管理。為了整體能夠達到最大效益，要努力配合及協調供應鏈上其他企業的工作，在自己發揮優勢的同時，使它們也能夠充分發揮其優勢。
三、供應鏈成本的控制措施
在競爭日益激烈的今天，企業都在做著各種努力降低成本。對供應鏈成本的控制無疑是制造類企業控制成本的一個有效途徑。具體可以從以下幾個方面著手：
1.確保生產計劃的準確性及嚴格的控制監督體系
供應鏈成本控制包括需求預測、生產、運輸和分銷等，以保證把產品在規定的時間送到客戶處。通過制定和實施生產計劃，降低庫存及運輸成本，配合及協調供應鏈的各個環節，可以減少調配時間，優化供應鏈結構，提高勞動效率，創造出更大的價值和利潤。
2.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業之間的信任和協作
目前許多供應鏈上下游企業將對方視為對手，總希望從上下游企業獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創造更大的競爭優勢，從而實現供應鏈整體效益的改善和提高。
3.建立供應鏈成本管理信息系統
企業要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統。創建網絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。
4.完善公平的利益分配和激勵機制
在供應鏈上各企業間，強勢企業欺壓弱勢企業雖然能給強勢企業帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業要想長遠發展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業長遠發展來看也是利大于弊的，并可以是企業獲得長期穩定的供應或者需求。
四、結束語
供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業全面參加的成本控制，并不僅指核心企業一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現企業效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平，以及完善企業成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。
參考文獻：
關鍵詞 突變級數法 蝴蝶突變 燕尾突變 績效
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A
1建立企業供應鏈物流成本管理績效評價模型的必要性
供應鏈物流成本日益成為小微企業的主要競爭優勢之一，只有精確地控制企業供應鏈物流效益，衡量、控制和分配資源，對企業的運輸、存儲、客戶服務、計劃安排、信息傳遞等物流活動進行績效評價和分析，才能準確地判斷企業物流的實際運營能力，提高企業的物流水平，由于企業的物流活動具有參與部門多（供應部門、運輸部門、銷售部門、協調部門等），過程復雜（采購、運輸、存儲、保管及銷售等）和形式多樣等特點，供應鏈物流的績效衡量缺乏有效的標準。在歐美等發達國家和地區，物流績效評價逐漸被企業管理所重視，然而國內的企業包括中山市月升織造有限公司在內，對物流過程、功能方面的投入較多，但是，對供應鏈物流的績效評價研究不多。因此，為了適應中山市月升織造有限公司供應鏈物流成本管理的需要，建立起評價供應鏈物流的財務、內部業務、服務效率、信息服務、學習與成長能力等方面的績效評價體系是非常重要的。
2.2績效指標體系的建立
企業供應鏈物流成本管理績效評價指標體系的構建要遵循以下三個原則：
（1）科W性原則：對物流成本的客觀實際抽象描述越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性也就越強。另外，評估的內容要有科學的規定性，各個指標要科學、確切，要有精確的內涵和外延。
（2）可行性原則：物流成本構成要素指標的設置將盡量與現行的會計指標、統計指標以及業務核算指標統計表，方便評估指標數據的采集；指標體系是簡單明了，同時又要包含重點，計算、評估方法簡便、易于操作；各項評估指標及其對應的計算公式、指標數據都必須標準化和規范化。
（3）完備性和實用性原則：隨著企業物流環境的不斷變化、物流戰略的不斷調整、新的物流信息系統的開發和使用、物流設備的更新換代等，其物流成本管理也會不斷的發生動態的變化的。所以指標體系的構建應具有一定的擴展和適應能力，即物流成本構成要素指標應具有完備性和實用性的特征。
2.3中山市月升織造有限公司物流成本數據的標準化處理
在評價指標體系中，由于各個評價指標在內容、性質以及取值范圍等方面都有所不同，各評價指標必須通過無量綱化處理才能進行突變分析。通過對評價指標數據進行標準化、歸一化處理，從而消除指標間量綱的影響。
評價指標按照指標的趨向來分，可分為正向指標、逆向指標和適度指標。正向指標是指那些指標值越大效果越好的指標，逆向指標是指那些指標值越小效果越好的指標，而適度指標要求指標在合適的范圍內，過大或者過小都不好。其中B1，B3，B5，B6，B7，B8，B10，B11，B14為正向指標，B2，B4，B12，B13為逆向指標，B9，B15為適度指標。為了消除指標間由此產生的不可無度性，本文得用直線型無量綱處理方法和評價指標的非線性無量綱處理方法，將控制變量的原始數據轉化到區間[0，1]之間，采用的無量綱化關系式為：
正向指標：
逆向指標：
適度指標：
使用上述三個公式得到的無量綱化數據列表為：
表1：供應鏈物流成本控制能力的評價指標體系及其標準化數據
3企業供應鏈物流成本管理績效評價模型的計算與結果分析
以2013年數據為例，說明各層指標的計算過程，B1、B2、B3、B4構成蝴蝶突變模型，B5、B6、B7、B8構成蝴蝶突變模型，B9、B10、B11、B12也是構成蝴蝶突變模型，B13、B14、B15構成燕尾突變模型，按照互補原則得到：
根據上面的計算方法，可得到下表：
表2：各層指標計算數據
再按照MIN原則，有：
U2013=0.9044 U2014=0.9109 U2015=0.9053
從表2中可以看出，2013年至2015年供應鏈物流成本控制的績效水平整體逐步提升，但是在2015年略有下降，由一級指標XA可以看出，2015年原輔料采購物流略低于2014年，分析下一層指標，可以發現，庫存周轉率基本持平，單位成本損耗大幅下降，訂單處理率上升，翻運比率略有下降，由此，便有客觀地看到該企業物流供應鏈成本管理上存在的不足，得到物流供應鏈成本管理改進的決策依據，從而使整條物流供應鏈從原輔料采購到售后服務的整個環節得到協調和控制，最終提高企業的供應鏈物流成本的總體績效水平。
基金項目：本文系項目“基于數學建模的物流成本控制有效研究――以中山小微民營企業為例”（項目編號：2014KQ29）和課題“校企合作創新模式研究----基于中山職院對接地方企業協同研發LM數學模型的應用研究”（課題編號：GDGZ14Y088）的研究成果。
作者簡介：楊晶晶（1982-），女，理學碩士，廣東省中山職業技術學院，研究方向：應用數學。
參考文獻
[1] 謝福泉.供應鏈成本管理――類別成本與運作支持研究[D].上海：同濟大學，2008.
[2] 丁東升.企業物流成本控制探析[J].商場現代化，2011：24-26.
[3] 江華.現代企業物流成本管理及其方法[J].企業改革與管理，2010：23-24.
關鍵詞:供應鏈 成本 問題 對策
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1.供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2.供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網鏈結構，而并不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的毎一個環節都是可以視為一個包含供需關系的節點;并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態。
(二)供應鏈成本
1.供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。
2.供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、制造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時發生相應的成本，它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林(seuring)在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在制造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發生的費用。
二、供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱
供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，通過業務流程重組，消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。
(二)供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾，沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(三)供應鏈管理環節容易出現信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。
(四)缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體，消除各企業的自我保護保護主義，實現整個供應鏈的優化;其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯系，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二)建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關系。建立合作伙伴關系是供應鏈正常運行的基礎，是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分配的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
(三)建立信息共享機制
利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施，并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節點企業要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四)建立績效考核與激勵機制
近二十年來，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來越受業主的青睞，與傳統的承包模式相比，業主把絕大部分工程的風險轉嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。由于在投標的過程中不是采用清單計價的方法，導致投標的過程難度加大，不確定因素增多。
2.目前采用EPC模式建筑企業成本管理現狀
雖然EPC模式下對成本進行管控是基于整個項目的全過程管理，但實際實施過程中往往只注重各個階段的成本費用控制，比如只是簡單的注重設計，材料采購，施工等各個階段的成本控制問題，造成各階段成本管理不協調，單純某個階段成本管理突出，但整個項目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國EPC模式發展時間不長，在管理理念、管理方法、管理技術與平臺、管理人員素質等與國外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。
2.1 設計及項目人員成本管理的意識薄弱。在成本管控中，人人都應有成本意識。在設計階段，設計人員一般只考慮產品的功能需求，很少把設計的需求與采購和施工的環節結合起來，沒有把管控成本的觀念考慮進去，往往造成實際施工與設計相沖突，嚴重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。
由于總承包商往往把精力放在工程質量與安全上，對成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內保質保量完成合同約定內容，成本管控可不予考慮。因此在實際的成本管理推行階段，責任成本流于形式。
2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數企業還只停留在簡單的獎罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵機制及運行機制，即使有，也沒有真正的實施，只是把這樣的運行機制束之高閣。
2.3 信息共享機制不健全，成本居高不下。及時通暢的信息共享是減少不必要浪費的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業內部，供應商不能及時掌握總承包商的需求信息，導致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫存的不合理現象，加大了管理成本及倉儲成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質量無法保證。
3.EPC模式下建筑供應鏈成本管理的優勢
供應鏈的管理思想在于站在戰略的高度，建立整個鏈條上的戰略合作伙伴關系，不僅考慮企業內部成本，還考慮整個鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內各參與節點企業的整體成本最優，不斷地消除不為節點企業增值的作業，杜絕浪費，從而降低供應鏈的成本，實現效率最大化，最大限度地滿足各節點企業個性化、多樣化的服務，最總達到增強企業競爭力的目的，在供應鏈成本管理中，各節點企業協同合作，從而使協同各方在共贏的情況下提高企業自身的戰略地位，因此供應鏈成本管理需要各節點企業通力合作才能實現，比傳統成本管理復雜[1]。
建筑供應鏈是在從項目定義到項目運營直至擴建和拆除的整個項目生命周期內，由項目全體參與方組成，以滿足業主需求，實現整體效益最大化為目標的一個功能性網絡[2]。
圖3-1 總承包模式下建筑供應鏈結構圖
Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]
EPC模式下建筑供應鏈是以總承包商為核心企業，上游企業為材料供應商、設備供應商，下游則為工程分包商、勞務分包商級物業等，圖3-1為總承包模式下建筑供應鏈結構。
4.建筑供應鏈成本管理的主要內容
建筑供應鏈與傳統的供應鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關利益方之間的流動。因此對成本的管理就是對整個鏈條上產生的成本進行管理。
4.1 建筑供應鏈物流成本管理
建筑供應鏈中的物流主要指總承包商對材料及設備供應商的采購，及與工程承包商及勞務分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購成本、庫存成本、訂貨成本、運輸成本、管理成本等，而運輸成本、管理成本都是固定的，供應鏈成本管理中訂貨采用經濟訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫存管理中采用供應商庫存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業的庫存成本，使上下游企業可以達成利益同盟。
4.2 建筑供應鏈信息成本管理
信息共享不對稱是造成成本居高不下的重要原因，供應鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機制以及信息在傳遞過程中形成的成本。在供應鏈成本管理下，建立各節點參與企業的信息共享機制平臺，促使信息在各節點參與企業的及時順暢流通，是各方能夠及時調整沖突發生，降低協作中的交易及變更成本。
4.3 建筑供應鏈風險成本管理
在EPC模式下，業主只是提出整個項目功能及質量的整體要求，由總承包商負責設計、采購、施工及交付運行，業主不參與具體的項目實施過程，因此整個項目可控的與不可控的風險大部分轉嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔了設計、采購及施工各階段的全部風險，一旦那個階段的風險不能及時分散，將給總承包商帶來巨大損失。建筑供應鏈風險成本管理是指對為了降低、防止或者阻止項目運行過程中風險發生，建立風險防控措施發生的成本，這樣可以及時發現潛在風險，控制、轉移或者分散風險，從而降低風險給企業帶來的重大損失。
4.4 建筑供應鏈交易成本管理
交易成本是指供應鏈各參與企業互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內部交易成本指總承包商內部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業主與總承包商，總承包商與供應商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應鏈成本管理是站在整個戰略的角度考慮問題，在設計階段考慮周全，協商充分，確保后續工作順利進行，減少了設計變更帶來的重復溝通及協商，從而降低了內部交易成本。有了健全的信息共享機制，可以降低外部交易成本。
