時間：2023-05-30 10:43:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇客戶總監(jiān)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、總監(jiān)，不能是總“監(jiān)”
總監(jiān)不僅僅是用來監(jiān)督、監(jiān)視下屬，做甩手掌柜，做監(jiān)工。
而是時刻監(jiān)察審視客戶需求，滿足并發(fā)現(xiàn)客戶需求。
更是時刻監(jiān)督自己是否給率領(lǐng)的團(tuán)隊以最大的指引和支持。
二、總監(jiān)，不能是總“簡”
總監(jiān)的工作決不能奉行一切從簡的原則，馬馬乎乎，湊合就行，應(yīng)付了事；
而是要精益求精，力求讓自己滿意、客戶滿意、老板滿意，甚至讓普通消費(fèi)者滿意。
要簡化的不是工作的認(rèn)真程度，而應(yīng)該是最終作出好東西的難度。
三、總監(jiān)，更要是總“尖”
總監(jiān)的位置應(yīng)該是用專業(yè)的高水準(zhǔn)奠定的。
并且需要不斷的提高、進(jìn)步，總監(jiān)不是終身制，而是要總是處在專業(yè)的“尖端”，代表團(tuán)隊服務(wù)水平的金字塔尖，帶團(tuán)隊推出一個又一個“高、精、尖”的產(chǎn)品以及營銷手段營銷執(zhí)行，讓團(tuán)隊成員信服，讓客戶折服，甚至讓同行佩服。
四、總監(jiān)，更要是總“堅”
個人以為，營銷行業(yè)是最為考驗人的意志力的行業(yè)。
好比打仗，不可避免地要面臨重大的攻堅戰(zhàn)：好的營銷策略“眾里尋她千百度”還是出不來，好的營銷點(diǎn)子“吹盡黃沙不到金”，營銷遇到瓶徑找不到出路，客戶開發(fā)或者市場競爭出現(xiàn)問題，這時候作為總監(jiān)需要第一個站出來鼓舞團(tuán)隊士氣，以堅強(qiáng)面對困難，并用專業(yè)素養(yǎng)為團(tuán)隊指引一條通往光明的路。
五、總監(jiān)，更要是總“兼”
必要的時候，總監(jiān)可以是團(tuán)隊里兼職角色最多的人員，是一塊磚，哪里需要哪里搬。
沒被打發(fā)走的業(yè)務(wù)員
上個月，采購肖麗過來找我，說讓我?guī)退虬l(fā)走一個說明書廠家的業(yè)務(wù)，是個小伙子，姓張，是肖麗的熟人介紹的，肖麗不想得罪熟人，但是也不想換供應(yīng)商。和小張聊了幾句，小張?zhí)岢鱿牒褪袌觥N售人員聊一聊，聽一聽他們對說明書的看法。肖麗覺得正是打發(fā)走他的機(jī)會，便過來找我了。
正好那天我們的兩個銷售大區(qū)總監(jiān)回來了，我們正在聊后期上市的新產(chǎn)品，我便邀請兩個大區(qū)總監(jiān)一起過去了。
公司的小會議室，桌子上擺了幾本樣品。坐下之后，我拿起一本來隨便翻著，以為這個業(yè)務(wù)會像以前見過的一樣，給我介紹他們的產(chǎn)品如何如何好，跟其他廠家的相比，有什么不同。
沒想到小張問我的第一句話是：“請問你是哪個部門的？”
這句話讓我有點(diǎn)不樂意，我很生硬地答道：“我是市場推廣部的，這兩位是我們營銷中心的大區(qū)總監(jiān)。”
聽出了生硬，小張依然笑著說：“美女，你別介意，我就是想問問你們市場和銷售人員對說明書的看法，這樣我們才能提供更好的產(chǎn)品。”
大區(qū)總監(jiān)A說：“說明書對于手機(jī)的整體銷售來說，影響不大。不過要是高端手機(jī)的話，能做得好一點(diǎn)，也是好事。”
小張接著問：“那你們最近有高端手機(jī)上市的計劃嗎？現(xiàn)在不是智能手機(jī)賣得很火嗎？你們智能手機(jī)應(yīng)該是高端吧。”
“我們的手機(jī)上都有操作指南，很少會有顧客細(xì)看說明書的。”我想把他打發(fā)走，用的還是反駁的語氣。
讓銷售激動的樣品
可能覺得我不好說話，他開始問兩個大區(qū)總監(jiān)。
大區(qū)總監(jiān)B說：“對于說明書，消費(fèi)者看的確實(shí)不多。但如果能做得個性點(diǎn)，能吸引他們?nèi)タ矗湍芄?jié)省終端導(dǎo)購人員講解的時間。其實(shí)現(xiàn)在在一些縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，很多人對于智能手機(jī)還是一知半解的，甚至銷售人員了解得也有限。智能手機(jī)的同質(zhì)化挺厲害，樣式和功能基本都類似，如果說明書有個性點(diǎn)，也算有個賣點(diǎn)。”
這時小張便開始問如何設(shè)計才算個性，如何才能吸引消費(fèi)者閱讀，連我這個準(zhǔn)備打發(fā)他走的人，都加入了他們的討論。
一個小時后，小張在本子上記了N條。因為要模仿個性說明書的樣式，他帶來的那幾本說明書也折得、畫得面目全非，還撕了幾頁下來。
終于把他送走了，但他臨走時，還特意問了我們?nèi)齻€人的名字，說發(fā)樣品的時候，給我們每人都發(fā)一份。
過了幾天，我們的物料采購拿來了小張發(fā)來的樣品。一看就是我們參與設(shè)計的說明書，當(dāng)時我們很激動，告訴采購，這是上次我們和小張交談之后，按我們的要求專門為下個月上市的某機(jī)型設(shè)計的。
我們樂滋滋地問采購，是不是比我們以前的好看？我們新機(jī)型就用這個廠家的說明書好了。
采購說他們的報價較高，不過可以試著讓我們現(xiàn)在的說明書供應(yīng)商看看，能不能仿出這樣的款式來。
現(xiàn)有供應(yīng)商無聲出局
幾天后，仿制品送到。雖然仿得還可以，但有些細(xì)節(jié)卻怎么看都不喜歡。可能是出于心理的作用，我們?nèi)齻€一致認(rèn)為這個山寨貨不能和人家原版相比。
可是采購說我們原來供貨商的報價才2毛2一本，而小張的報價卻要3毛錢，差了8分錢。如果這個型號出貨量大的話，成本就會提高。但兩位大區(qū)總監(jiān)認(rèn)為如果能提升銷量，成本高8分錢是可以接受的。
大家爭執(zhí)到?jīng)]有結(jié)果，只好去找總經(jīng)理裁決。
聽完我們的訴說，總經(jīng)理對采購說，你去和小張砍價吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，這個型號開盤的時候，價格我提高1塊錢好了。
采購聽了很為難的：我們現(xiàn)在的供貨商做得也挺好的，這個型號卻換了供貨商，覺得不好處理。
這時兩個大區(qū)總監(jiān)說，現(xiàn)在的說明書供應(yīng)商沒有錯，但有人比他們做得更好，市場會選擇更好的產(chǎn)品。
讓客戶說服他自己
開周會的時候，我把這個案例分享給業(yè)務(wù)團(tuán)隊，和他們一起討論出了下面的結(jié)論：
如果業(yè)務(wù)拜訪的時候，只顧著介紹自己的產(chǎn)品，而不能找出客戶的潛在需求，是很難達(dá)成合作的。業(yè)務(wù)如果能了解到客戶公司內(nèi)的采購流程，了解哪些部門擁有建議權(quán)，去聽聽這些部門員工的意見，成功的概率會更大一些。
除非迫不得已，客戶自己不會想去改變，甚至客戶不知道自己需要更換供應(yīng)商。業(yè)務(wù)要讓客戶發(fā)現(xiàn)他們需要改變，才可能合作。
我們和小張討論說明書，雖然贊成他的一些說法，大區(qū)總監(jiān)也提到了該“設(shè)計個性化”的說明書，但是，對于到底需不需要換，我們還是猶豫的。
這個時候，小張問大區(qū)總監(jiān)A：“你覺得這種個性化設(shè)計的說明書給你們帶來銷售的業(yè)績重要，還是低檔的說明書給你們節(jié)省費(fèi)用重要？”正是他的這個提問，堅定了我們?nèi)齻€在總經(jīng)理面前換說明書的決心。
在企業(yè)的內(nèi)部我們試圖建立這樣的一種秩序：能夠?qū)κ袌龅男枨笈c競爭做出比競爭對手快速的反應(yīng)；能夠更有效地利用公司的所有資源（包括：資金、人員、信息與設(shè)備）；能夠及時做出自我評價與反省；能夠更好地推動一線市場工作運(yùn)行；能夠使公司員工有持續(xù)的工作熱情。我們將立足于這五個方面建立并運(yùn)作內(nèi)部管理系統(tǒng)。
二． 內(nèi)部管理系統(tǒng)框架
1． 從外部的角度看待內(nèi)部管理系統(tǒng)
1．1從供應(yīng)商的角度
供應(yīng)商將對企業(yè)有這樣的要求：銷售量、銷售增長、對所供品牌的地方性貢獻(xiàn)。為了確保這些商業(yè)目標(biāo)的長期實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)商將會對企業(yè)的內(nèi)部管理提出具體的要求：
·市場增長的長期及階段性預(yù)測與評估；
·提貨數(shù)預(yù)測及渠道內(nèi)庫存管理；
·市場渠道增長性開拓與維護(hù)；
·區(qū)域內(nèi)品牌發(fā)展與維護(hù)；
·建立完善的內(nèi)部市場信息管理體系。
1．2從銷售商的角度
銷售商將更多地站在自身利益的角度出發(fā)，要求企業(yè)提供更多的便利與幫助：
·銷售信息的及時反饋；
·現(xiàn)場沖突的及時解決；
·提供銷售增長及庫存預(yù)測方面的幫助；
·提供市場推動方面的幫助；
·提供訂單、開票、提貨的便利。
2．從內(nèi)部角度看待內(nèi)部管理系統(tǒng)
2．1從企業(yè)內(nèi)部員工的角度
企業(yè)的員工將希望從公司的內(nèi)部管理體系得到如下好處：
·從事合適的工作并得相應(yīng)的報酬；
·獲得責(zé)任與尊重；
·簡單的工作匯報流程提高個人時間效率
·個人發(fā)展；
·簡單的人際關(guān)系。
2．2從投資者的角度
實(shí)現(xiàn)短期及長期的商業(yè)目標(biāo)是投資者希望從內(nèi)部管理系統(tǒng)中得到的：
·資金周轉(zhuǎn)率的提高；
·每次周轉(zhuǎn)的贏利水平提高；
·維持企業(yè)合適的負(fù)債水平；
·創(chuàng)造企業(yè)長期商業(yè)聲望；
·獲得更多商業(yè)機(jī)會。
3． 內(nèi)部管理系統(tǒng)組織框架
3．1內(nèi)部管理系統(tǒng)基本設(shè)計思路
企業(yè)管理制度的立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權(quán)分立。每一個中心獨(dú)立完成一類與市場相關(guān)的工作，市場中的某類活動或變化必將在內(nèi)部系統(tǒng)的某個環(huán)節(jié)得到快速充分的反應(yīng)。
以責(zé)任為中心的授權(quán)體系。在明確市場崗位責(zé)任的前提下，進(jìn)行充分授權(quán)與利益回報。使所有員工明白，只有（只要）做好市場工作，服務(wù)好市場才能獲得個人更大的滿足與發(fā)展。
3．2企業(yè)策略管理委員會
作為企業(yè)所有制度的唯一立法機(jī)構(gòu)，企業(yè)策略管理委員會的功能如下：
·發(fā)起并起草企業(yè)所有制度及主要對外交易合作文件；
·委托內(nèi)務(wù)中心對制度的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督；
·根據(jù)內(nèi)務(wù)中心的制度執(zhí)行評估建議，對制度進(jìn)行必要的解釋與修正；
·不定期監(jiān)察各項制度的執(zhí)行情況，并具有最高解釋權(quán)；
·有執(zhí)行機(jī)構(gòu)人事建議權(quán)與任免權(quán)，是人事任免文告的唯一機(jī)構(gòu)
企業(yè)策略管理委員會無具體行政權(quán)。由總經(jīng)理與副總經(jīng)理組成。
3．3渠道管理中心
公司唯一客戶關(guān)系、客戶業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況管理責(zé)任機(jī)構(gòu)。（業(yè)務(wù)范圍包括：整車及配件）采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項客戶制度執(zhí)行權(quán)。責(zé)任及功能如下：
·在公司制度規(guī)定的框架內(nèi)開展工作；
·根據(jù)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)制定渠道策略；
·維護(hù)現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定運(yùn)作；
·開發(fā)潛在客戶；
·具體執(zhí)行公司與客戶之間的交易；
·對公司的銷售量有直接責(zé)任；
·對公司的銷售費(fèi)用有直接責(zé)任；
·中心總監(jiān)及銷售主管對銷售業(yè)績負(fù)首要責(zé)任。
·中心總監(jiān)及銷售主管對應(yīng)收款、庫存負(fù)首要責(zé)任。
·具有與責(zé)任相應(yīng)的客戶選擇權(quán)。
·客戶信息中心
3．4市場促進(jìn)中心
市場信息、預(yù)測、推廣策劃與管理責(zé)任機(jī)構(gòu)。采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項市場制度執(zhí)行權(quán)。責(zé)任及功能如下：
·在公司制度規(guī)定的框架內(nèi)開展工作；
·根據(jù)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)制定市場產(chǎn)品推廣策略；
·市場研究與增長分析；
·銷售渠道適應(yīng)性、可增長性分析；
·推廣策劃與績效自評
·對產(chǎn)品盈利狀況負(fù)直接責(zé)任。
·市場信息中心
3．5內(nèi)務(wù)中心
管理會計、銷售結(jié)算、物流控制、內(nèi)部考評、人力資源管理責(zé)任機(jī)構(gòu)。采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項制度監(jiān)督考評權(quán)。責(zé)任及功能如下：
·各項企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)信息中心
·各項非財務(wù)會計信息管理督導(dǎo)
·與銷售相關(guān)的各類票證的開據(jù)、核銷及登錄；
·外部物流調(diào)度；
·內(nèi)外庫存管理；
·各項銷售及市場計劃及費(fèi)用審核；
·訂單管理；
·應(yīng)收款管理；
·人事管理；
·內(nèi)部人員考評；
·客戶綜合考評；
·中心總監(jiān)及相關(guān)人員即時性、準(zhǔn)確性、專業(yè)性直接責(zé)任。
·內(nèi)務(wù)中心對資金周轉(zhuǎn)率負(fù)直接責(zé)任。
3．6市場服務(wù)中心
客戶及消費(fèi)者各類服務(wù)的唯一專業(yè)機(jī)構(gòu)。不擁有產(chǎn)品銷售權(quán)。采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項服務(wù)活動執(zhí)行與管理權(quán)。責(zé)任及功能如下：
·顧客使用情況信息中心；
·銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)技術(shù)培訓(xùn)與支持；
·協(xié)助市場部進(jìn)行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)建設(shè)與維護(hù)；
·協(xié)助市場部進(jìn)行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的二次銷售工作；
·中心總監(jiān)與員工將對提供服務(wù)的時間、質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任；
·市場服務(wù)機(jī)構(gòu)對客戶重復(fù)購買及客戶忠誠度有直接責(zé)任；
·對企業(yè)服務(wù)績效負(fù)直接責(zé)任。
3．7財務(wù)中心
財務(wù)會計及財務(wù)分析唯一機(jī)構(gòu)。采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項財務(wù)執(zhí)行與管理權(quán)。責(zé)任及功能如下：
從財務(wù)角度審計公司各項經(jīng)營活動并提出建議；
·完成財務(wù)會計的各項基本工作；
·做月度、季度、年度財務(wù)分析；
·中心總監(jiān)及相關(guān)人員即時性、準(zhǔn)確性、專業(yè)性直接責(zé)任。
·對公司的盈虧平衡及資產(chǎn)負(fù)債情況負(fù)責(zé)。
3．8物流中心
儲運(yùn)及配送執(zhí)行與管理的唯一機(jī)構(gòu)。采用中心總監(jiān)及員工責(zé)任制，具有各項儲運(yùn)理權(quán)。責(zé)任及功能如下：
·按時、按量、按單執(zhí)行儲運(yùn)工作；
·按照公司要求進(jìn)行倉儲管理工作；
·對貨物在途負(fù)直接責(zé)任；
·對庫存周轉(zhuǎn)情況負(fù)庫存管理責(zé)任；
·對公司資金周轉(zhuǎn)績效負(fù)庫存方面的間接責(zé)任。
三． 內(nèi)部管理系統(tǒng)將如何運(yùn)作
這個系統(tǒng)的關(guān)鍵在于兩個方面：
1． 將投資者的經(jīng)營目標(biāo)與每個功能模塊的工作目標(biāo)直接連接
企業(yè)員工無論級別多高，通常都會認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)是投資者的事，他們只是聽令而已，充其量不過“經(jīng)營”自己的一小塊收入罷了。而這樣做的好處在于：把個人或團(tuán)隊的工作與企業(yè)某一方面的經(jīng)營績效掛鉤，可以讓員工更直觀地把握企業(yè)與個人的關(guān)系。另外，公司目標(biāo)與個人及團(tuán)隊目標(biāo)直接掛鉤，將從根本杜絕行政權(quán)的泛濫，迫使員工從市場要利潤。
2． 明確責(zé)任之后的授權(quán)與利益獲得。
這樣做的好處在于：從根本上杜絕為了行使權(quán)力而行使權(quán)力。獲得權(quán)力的目的是為了承擔(dān)責(zé)任，為了承擔(dān)得了責(zé)任而獲得個人收益必須獲得更多人的幫助，所以必須做好服務(wù)。這樣把服務(wù)于別人、服務(wù)于客戶、服務(wù)于市場在公司管理思想上得到制度的保障。
這個系統(tǒng)在執(zhí)行的過程中將會呈現(xiàn)如此的景象：
1． 任何一個部門都不可能將來自與市場一線的信息獨(dú)自享用。
例如：來自于客戶的信息將合并到內(nèi)務(wù)中心的系統(tǒng)中；關(guān)于物流的信息也會很快反饋到渠道中心；服務(wù)中心因為沒有了實(shí)體產(chǎn)品的交易權(quán)，也就喪失了籠絡(luò)與壓制客戶的機(jī)會，客戶對服務(wù)的意見也會很快反應(yīng)到其他中心……
2． 企業(yè)內(nèi)部的爭論將圍繞為客戶做好工作而展開
第一家企業(yè)是約300余人的生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品獲省著名商標(biāo)稱號。A老板為人豁達(dá)，能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān)，負(fù)責(zé)企業(yè)整體策劃和產(chǎn)品開發(fā)、市場支持。按理說地位并不低。A老板是一個事必躬親、細(xì)心過問的人，從產(chǎn)品瓶型設(shè)計，貼紙圖形和風(fēng)格過問自然的事，可是即使是一張簡單的促銷宣傳單張設(shè)計、內(nèi)在文字都要一一過目認(rèn)可之后，才能生產(chǎn)付諸實(shí)施。K先生總覺得其專業(yè)性受到蔑視，得不到被尊重感覺。在職位上組織設(shè)置上，K先生應(yīng)屬高階管理層。但在產(chǎn)品開發(fā)上，A老板常將產(chǎn)品設(shè)計稿或方案拿到業(yè)務(wù)會上討論，只要有某業(yè)務(wù)員提出某客戶或很多促銷員認(rèn)為不好，就輕易地將K先生辛辛苦苦設(shè)計的否掉了。在工資設(shè)定上低于銷售總監(jiān)1/3，甚至是低于大區(qū)銷售經(jīng)理。正因如此常有銷售經(jīng)理拒不配合K先生布置的市場信息收集和終端售點(diǎn)形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中，K先生的地位不如他們，無須聽命指揮。
K先生目睹公司競爭力僅限于渠道優(yōu)勢，于是提出：以邊鄰文化名山為依托，為品牌注入文化內(nèi)涵，采用名山獨(dú)有中草藥鄰近消費(fèi)者熟知名藥配方開發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產(chǎn)品。通過實(shí)施有效的傳播組織達(dá)到品牌力提升，從而以品牌推動銷售。經(jīng)討論A老板亦初步同意K先生的建議。當(dāng)K先生設(shè)計出一套完整洗發(fā)水并要組織營銷推廣行動時，然而A老板并沒有進(jìn)行推廣傳播上計劃投資，同時在產(chǎn)品配方研究上，并沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子，K先生只能傷心地提出離去。
第二家企業(yè)盡管僅得數(shù)十人，然而K先生任的是營銷總監(jiān)，集產(chǎn)品開發(fā)、銷售于一身，除財務(wù)、生產(chǎn)、采購沒有直接管理之外，其余均由K直接領(lǐng)導(dǎo)。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明，于是K每日加班加點(diǎn)、嘔心瀝血地重整產(chǎn)品線，重新組織銷售隊伍，進(jìn)行渠道拓展，對供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行改造。對于K的工作表現(xiàn)，初時B老板頗為賞識的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老板所做的僅是協(xié)調(diào)和配合。
產(chǎn)品包裝設(shè)計出來了。K要求找一個優(yōu)秀的配方工程師開發(fā)較好功效產(chǎn)品。B老板卻說兼職就可以了，何況老板娘亦懂。于是產(chǎn)品幾乎沒有進(jìn)行使用測試就大規(guī)模生產(chǎn)、發(fā)貨供應(yīng)商。產(chǎn)品包裝盡管大多客戶都認(rèn)為很不錯，較有視覺力，然而到了使用功效上，消費(fèi)者都反映相當(dāng)一般。B老板和企業(yè)經(jīng)營近十年歷史，曾有客戶數(shù)百，到K接手時，活躍不過十?dāng)?shù)個，而且基本是邊遠(yuǎn)區(qū)域小客戶居多.。市場太爛，給K先生重新起動，開發(fā)市場帶來一定難度和阻力。K手下業(yè)務(wù)員僅得三人，三個月開發(fā)有客戶八個。面對市場拓展進(jìn)展緩慢，一向較少干涉K業(yè)務(wù)的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業(yè)務(wù)員不行，就是向K提出原有總監(jiān)一個月開發(fā)了六個客戶，如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個過程，開拓進(jìn)展過慢：一是業(yè)務(wù)員能力有限，二是業(yè)務(wù)員數(shù)量偏少，三是原有渠道聲譽(yù)負(fù)面影響未消，四現(xiàn)在市場開發(fā)渠道環(huán)境越來越狹窄和困難，不能和過去不能同日而語的，五產(chǎn)品品質(zhì)一般難以形成強(qiáng)勢。除了針對上述進(jìn)行改進(jìn)，對上述問題點(diǎn)有改善和提高，有改進(jìn)的耐心、衡心和毅力。B老板并沒有聽進(jìn)K的解釋，實(shí)施改進(jìn)輔助。B反而每一日會，甚至一日兩會，反復(fù)議論形勢如何危急，去年這月銷售回款額是多少。指出這個業(yè)務(wù)員能力不成，那個業(yè)務(wù)員能力存在問題。要求K先生開除二名業(yè)務(wù)員。
面對B老板急于銷售突飛并提出砍掉數(shù)個業(yè)務(wù)員的前提下，K先生只好提出了辭職。
第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān)，名義是產(chǎn)品開發(fā)、銷售、生產(chǎn)管理于一身，是除財務(wù)、采購不進(jìn)行干預(yù)參與的高職。表面上K有著無尚權(quán)力，然而實(shí)際上K哪怕是缺個文具什么的，只要采購不進(jìn)行采購，K是無法得到使用。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現(xiàn)存客戶名單，C老板以各種理由進(jìn)行推托，C公司僅得一名業(yè)務(wù)員，新客戶拓展緩慢。而舊有的產(chǎn)品發(fā)至潛在商那里，基本上無法接受。而新設(shè)計打版產(chǎn)品的，要么是因為資金欠缺，或拍板生產(chǎn)沒有得到采購點(diǎn)頭下單，或工程師沒有打板的決定權(quán)，所以一直后延著。C老板表面上說是由K說了算，然而當(dāng)K在制作生產(chǎn)方配合上，有一點(diǎn)失誤，造成個別文字差錯，C老板則要求K先生作價賠償。C老板因為另有生意打理，幾乎是成月不在公司露面，K基是無人商量和議論。開發(fā)什么產(chǎn)品，如何組織建立渠道，往往是由其采購人遙控指揮。而采購人員自稱能力有限，只是負(fù)責(zé)客戶款項進(jìn)出，原材料的定購，支付。在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售、財務(wù)上談不上配合協(xié)助，大家都是憑良心工作。整體運(yùn)作是客戶下了訂單，則由生產(chǎn)去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產(chǎn)，運(yùn)作原始而無序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想，K只能再次無奈地提出了辭職。
K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān)。K最大的欠缺是無法識別A、B、C老板和企業(yè)在意識，、管理、營運(yùn)無法具備可讓其成功的可能性，在系統(tǒng)、意識、資金欠缺的情況下，理想地認(rèn)為老板言語上的信心，沒有深切地認(rèn)識到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。過于理想化認(rèn)為系統(tǒng)性的管理、嚴(yán)密的管理運(yùn)作和打造品牌力的營運(yùn)管理方式。也許因為這些，才杜致K三番兩次的黯然辭職。
經(jīng)營之神松下幸之助曾經(jīng)說過類似如下的話：當(dāng)企業(yè)是數(shù)十人時，我是站在前邊沖鋒陷 陣；當(dāng)企業(yè)有數(shù)百人時，我則站在隊中鼓勁；當(dāng)企業(yè)有數(shù)千人時，我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。
有人說：小企業(yè)的成功靠的老板能力，中型企業(yè)成功依賴的是制度，大型企業(yè)成功靠的是文化。
銷售總監(jiān)是公司上級領(lǐng)導(dǎo)與銷售人員和具體工作之間的紐帶，銷售總監(jiān)與銷售團(tuán)隊代表著公司的形象與品牌，對銷售人員而言，銷售總監(jiān)代表著管理、指令、紀(jì)律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。 所以銷售總監(jiān)作為一名銷售負(fù)責(zé)人，就必須對公司、對客戶及銷售人員盡職盡責(zé)。
承上啟下的銷售工作，除了要忠實(shí)履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場意識、經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強(qiáng)烈的使命感。
工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷售人員的工作、制定銷售計劃、銷售團(tuán)隊的管理、定期的銷售總結(jié)、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…
其實(shí)我個人認(rèn)為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
作為銷售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：
1. 分析市場狀況，正確作出市場銷售預(yù)測報批;
2. 擬訂年度銷售計劃，分解目標(biāo)，報批并督導(dǎo)實(shí)施;
3. 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;
4. 匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議;
5. 洞察、預(yù)測危機(jī)，及時提出改善意見報批;
6. 關(guān)注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決;
7. 根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費(fèi)用;
8. 參與重大銷售談判和簽定合同;
9. 組織建立、健全客戶檔案;
10. 向直接下級授權(quán)，并布置工作;
11. 定期向直接上級述職;
12. 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定;
13. 負(fù)責(zé)參與制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實(shí)行;
負(fù)責(zé)督促銷售人員的工作：
1. 銷售部工作目標(biāo)的完成;
2. 銷售指標(biāo)制定和分解的合理性;
3. 工作流程的正確執(zhí)行;
4. 開發(fā)客戶的數(shù)量;
5. 拜訪客戶的數(shù)量;
6. 客戶的跟進(jìn)程度;
7. 獨(dú)立的銷售渠道;
8. 銷售策略的運(yùn)用;
9. 銷售指標(biāo)的完成;
10. 確保貨款及時回籠;
11. 預(yù)算開支的合理支配;
12. 良好的市場拓展能力
13. 紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;
王剛是一家投資公司的事業(yè)部總監(jiān)助理，任職六年，一直兢兢業(yè)業(yè)，對本部門以及其他部門中的問題都積極地獻(xiàn)言獻(xiàn)策。他雷厲風(fēng)行、高效率的作風(fēng)讓很多人佩服，公司大部分人都知道事業(yè)部有他這樣一位能人。
前不久，公司籌備2009年的上市計劃，事業(yè)部總監(jiān)被調(diào)任，職位懸空，公司準(zhǔn)備在該部門中級崗位的人員中選擇繼任者。在幾位候選人中，大家一致認(rèn)為無論是從能力還是資歷上，王剛最占優(yōu)勢，因此都很看好他，更有一些同事開始稱呼其為“老大”。
雖然表面不動聲色，但王剛心里還是在暗暗自喜。六年的努力終于要登上新的臺階。然而，當(dāng)人事任命下來時卻出乎大家的意料，項目經(jīng)理陳鵬被提拔為總監(jiān)。
王剛很是沮喪。丟面子不說，他不明白公司為什么會選擇一個到公司才三年的人。當(dāng)然，也許陳鵬的能力不比自己差，但對公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的了解肯定沒有自己強(qiáng)呀!“我一直做總監(jiān)助理，對事業(yè)部各個項目都很了解，為什么會選他?”
關(guān)于陳鵬
對于陳鵬來說，三年的時間里從策劃主管到項目經(jīng)理，現(xiàn)在又被提升為總監(jiān)，職位和薪水在飛速上升，何況他才28歲。
他的職業(yè)發(fā)展跳躍式完成，但這樣的提升不能簡單歸結(jié)為“運(yùn)氣”二字。各種大小的比賽常常會在最后殺出一匹黑馬，以迅雷不及掩耳之勢獲得勝利。支撐黑馬贏得勝利的，肯定還是步步而來的實(shí)力。
剛進(jìn)公司時，陳鵬負(fù)責(zé)項目的營銷、策劃部分。初入公司時，正趕上部門競標(biāo)一個大客戶的兩個項目。客戶在市場擁有很高的聲譽(yù)，接下這兩個項目對提升公司形象有重大的作用，所以集團(tuán)公司對這兩個項目很重視，應(yīng)標(biāo)方案由事業(yè)部負(fù)責(zé)進(jìn)行。
其中一個項目是公司的專長，比較有把握，而另一個項目則相反，公司沒有專業(yè)的執(zhí)行經(jīng)驗。在眾多高手面前，事業(yè)部的獲勝率較低。于是，公司的指示是盡力爭取，就算拿不到項目也要有出色的表現(xiàn)，給客戶留下好印象。
做一個必敗的項目，還要維持公司的形象，維護(hù)好了沒人夸獎，相反，如果評價不好反而會惹惱上司。當(dāng)時，部門內(nèi)沒有人敢接。王剛雖然碰到過類似的案子，但他也沒有十足的把握。
這時候，善于策劃的陳鵬站了出來，表示愿意盡力做好應(yīng)標(biāo)工作。
經(jīng)過四個月的辛苦籌備，當(dāng)競標(biāo)結(jié)果公布時，大家都很驚訝。兩個項目都被公司奪得。集團(tuán)公司很是高興，不僅特地舉辦了慶功會，更是直接將還在試用期內(nèi)的陳鵬提升為項目經(jīng)理，管理這兩個項目。
兩個人的PK
可以看出，王剛和陳鵬的能力都不弱。以大眾的眼光看，王剛的資力更占優(yōu)勢，可他究竟輸在哪里呢?
誰敢接“燙手的山芋”？
“燙手的山芋”，在某種程廈上說就是機(jī)會。
一方面，你是在向領(lǐng)導(dǎo)表示能夠挑戰(zhàn)困難，能夠為公司的利益考慮，這是向領(lǐng)導(dǎo)表“忠心”的機(jī)會。陳鵬接那個項目的時候，也許其他同事都是抱著“看好戲’’的態(tài)度，但這僅僅是同事的看法，領(lǐng)導(dǎo)絕對不會。領(lǐng)導(dǎo)看到的是陳鵬能夠為其考慮，是一個真正能幫助其執(zhí)行任務(wù)的人。
另―方面，你是在給自己成功的機(jī)會。機(jī)遇往往與風(fēng)險并存，在職業(yè)發(fā)展處于上升期的職場人要敢于博弈。陳鵬通過在項目準(zhǔn)備過程中不斷地摸索，形成了不拘泥于競爭對手的方法，贏得了客戶的認(rèn)可，也贏得了公司高層的認(rèn)同。
如果陳鵬不成功，王剛的表現(xiàn)則無可厚非。然而隨著陳鵬的成功，王剛這個原本在部門中很被看重的人物，在領(lǐng)導(dǎo)眼早卻蠻成了反面教材。
誰的能力更強(qiáng)？強(qiáng)中更有強(qiáng)中手。
王剛作為總監(jiān)助理，監(jiān)督執(zhí)行的能力很出色，但作為總監(jiān)，他的能力還不夠。對于總監(jiān)，除了要具備對內(nèi)的統(tǒng)籌管理能力，還需要擁有對外進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的能力。企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一樣，有一定的“生命周期”。一般的，公司的業(yè)務(wù)有強(qiáng)勢的和弱勢之分，企業(yè)不僅需要將現(xiàn)有業(yè)務(wù)執(zhí)行完善的人才，也需要擁有創(chuàng)新能力、能夠幫助企業(yè)拓展市場、提高競爭力的人才。
陳鵬所接的項目，原本在企業(yè)中處于弱勢，然而通過項目執(zhí)行，同類行業(yè)的客戶都愿意將類似業(yè)務(wù)交給公司來做，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤的增長，擴(kuò)大了影響力。而且公司正力爭上市，出色的項目執(zhí)行能力和業(yè)務(wù)拓展能力，自然使他占得上風(fēng)。
誰會“很傻很天真”？
除了上面的差異之外，陳鵬更注重情感方向的“軟看陸”。
在職場中，非常有必要“很傻很天真”。對于一些無法改變，或者短期內(nèi)較難改變的狀況，發(fā)牢騷、指手畫腳并不是出路，默默地著手解決問題才是良策。
王剛作為總監(jiān)助理，對于公司、部門中的管理有著諸多的看法，經(jīng)常拉著同事來討論。通過這種方式他抒發(fā)了郁悶，也在同事的不斷點(diǎn)頭中獲得了成就感。然而，這并不能促進(jìn)公司的改變，反而讓總監(jiān)和公司領(lǐng)導(dǎo)不滿，認(rèn)為其自負(fù)、好大喜功，不足以信賴。
按我的理解，“培訓(xùn)有用”必須建立在“點(diǎn)―線―面―立體”四個基礎(chǔ)上。
點(diǎn)：具體培訓(xùn)項目的有效實(shí)施，重點(diǎn)在于“計劃―實(shí)施―調(diào)整―改進(jìn)；
線：培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為商業(yè)結(jié)果的一條主線，這條主線分為業(yè)務(wù)導(dǎo)向的需求分析―完整的教學(xué)體驗―引導(dǎo)學(xué)以致用的手段―推動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化―獲得績效的支持―有效的評估六個步驟；
面：培訓(xùn)體系的運(yùn)營管理，重點(diǎn)在于培訓(xùn)體系建設(shè)，利益干系人管理，培訓(xùn)的內(nèi)部營銷，培訓(xùn)部門的職能定位和團(tuán)隊建設(shè)；
立體：將整個培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培訓(xùn)如何對戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)，重點(diǎn)在于培訓(xùn)的結(jié)果（人的素質(zhì)提升、能力提高、績效進(jìn)步）如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在“MTP項目（中層管理干部培訓(xùn)）會不會擱淺”這個案例分析上，感謝謝達(dá)、景成相兩位同學(xué)做的詳盡、專業(yè)、認(rèn)真的分析。他們從“點(diǎn)和線”兩個角度對病因做了剖析，又給出了解決方案。雖然我親身參與過這個案例，并給出了解決之道，但現(xiàn)在回想起來當(dāng)時還是沒有做到“標(biāo)本兼治”，因此，我想從“面和立體”兩個角度再做些補(bǔ)充。
首先，我認(rèn)為案例中A公司負(fù)責(zé)人力資源管理的W總監(jiān)要對“培訓(xùn)如何有用”做深入的思考。因為她全面負(fù)責(zé)A公司的人力資源和培訓(xùn)工作，需要推動人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施以配合公司的總體戰(zhàn)略，所以她的工作重心是為滿足公司的快速發(fā)展提供合格人才。因此，W總監(jiān)接手管理培訓(xùn)事務(wù)的時候，她首先要問自己以下六個問題：
1.公司當(dāng)下最重要的任務(wù)是什么？
2.推動公司業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵是什么？
3.公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃是什么？
4.制約公司人才發(fā)展的主要瓶頸是什么？
5.公司人才發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
6.培訓(xùn)工作中最大的威脅是什么？
上述六個問題其實(shí)是幫助W總監(jiān)從業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略角度認(rèn)清培訓(xùn)的作用、現(xiàn)狀和趨勢，這就是我們常說的“做培訓(xùn)的要懂業(yè)務(wù)”――只有懂了業(yè)務(wù)才懂得方向，懂得培訓(xùn)該為什么總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)W總監(jiān)對業(yè)務(wù)有了初步認(rèn)識之后，她應(yīng)該找公司總經(jīng)理深度溝通一次。在溝通中她也要向總經(jīng)理提出以下四個問題：
1.你期望達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)？（背景：你的目標(biāo)是什么？什么是你最關(guān)注的？什么是你最困擾的？）
2.你期望培訓(xùn)后，學(xué)員的行為有哪些改變？（為什么他們的能力改變不了？他們有哪些工作是低效的？）
3.你覺得確認(rèn)他們學(xué)習(xí)后會改善的依據(jù)有哪些？（哪些行為是可以前后比較的？）
4.你認(rèn)為培訓(xùn)成功的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么？
很多人把企業(yè)戰(zhàn)略想得很玄乎。其實(shí)在中國企業(yè)，90%的企業(yè)戰(zhàn)略就是老板的想法，或者說老板的想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。所以，知道了老板的思路就等于明白了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。W總監(jiān)與總經(jīng)理溝通后，也就知道了上司的期望值（甚至是在引導(dǎo)上司的期望值）。
隨后，W總監(jiān)在開展培訓(xùn)前再把這四個問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人（培訓(xùn)利益干系人）做一次溝通，這樣W總監(jiān)就可以把整個“培訓(xùn)有用”的“面（運(yùn)營管理）”和“立體（戰(zhàn)略管理）”都打通了！
關(guān)于這一點(diǎn)，我想起最近接洽的一個項目也許能幫助大家對懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略有所理解。
我有一個房地產(chǎn)公司客戶，最近在與其人力資源總監(jiān)和總經(jīng)理談及明年的培訓(xùn)規(guī)劃時，我問了總經(jīng)理一個問題：“你們2014―2017年的培訓(xùn)重點(diǎn)是什么？”總經(jīng)理答道：“我們2017年的目標(biāo)是達(dá)到年銷售收入100億元，而今年是40億元；我們目前的人員是300人左右，我期望當(dāng)年銷售收入達(dá)到100億元的時候，不能像有些企業(yè)業(yè)績增長了20%，人員卻增長了50%。那哪叫增長，純粹是靠人堆出來的！還有就是我們要進(jìn)軍東盟國家，如越南和緬甸市場。目前雖然機(jī)會很多，可我們派不出人手啊！我們這個行業(yè)如果沒有放心的人盯著，只會光賺錢但見不到錢！”聽完他的這段話，你能理解其公司發(fā)展對人才培養(yǎng)的思路了嗎？
當(dāng)時我就回答：“照您的說法，公司的發(fā)展速度的確會受到人才儲備不足的制約。您的需求是要求人員能力足夠強(qiáng)，人均貢獻(xiàn)值高，靠高質(zhì)量來拉升業(yè)績，這樣就不用養(yǎng)一大批人，能有效降低管理難度和人員內(nèi)耗。但同時，您還希望培養(yǎng)出一批能獨(dú)立負(fù)責(zé)項目，有忠誠度、有技術(shù)、有管理能力、懂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的復(fù)合型人才，今后才能占領(lǐng)海外市場。而且復(fù)合型人才的培養(yǎng)還要快不能等，因為市場和上級可能只給你兩三年的時間！”當(dāng)時那位總經(jīng)理聽完我的回答后對我說：“何老師，您是這么久以來第一個懂我想法的培訓(xùn)老師！”
雖然這段對話很短，但真實(shí)反映了一個培訓(xùn)管理者必須具備的能力：懂戰(zhàn)略，懂運(yùn)營管理，能駕馭得了業(yè)務(wù)，能快速從客戶給出的信息中提取要素，推演“如何把培訓(xùn)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理起來”。
其次，我要說清楚的就是W總監(jiān)在設(shè)計培訓(xùn)項目的時候，她的關(guān)鍵工作在于做好三件事情：
1.清晰培訓(xùn)需求；
2.選拔合適項目管理者和課程供應(yīng)商；
3.做好培訓(xùn)內(nèi)部營銷工作。
至于“是否去試聽？課程內(nèi)容有哪些？老師授課風(fēng)格和資歷如何？學(xué)員的參與度與課堂紀(jì)律？學(xué)習(xí)效果評估？”這些屬于具體的項目管理工作，真正為此負(fù)責(zé)的應(yīng)是W總監(jiān)選的項目經(jīng)理和課程供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。
在培訓(xùn)項目設(shè)計過程中，W總監(jiān)可以召集項目經(jīng)理、供應(yīng)商負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、學(xué)員代表在培訓(xùn)前做一個工作坊，在這個工作坊里重點(diǎn)設(shè)計兩部分內(nèi)容：
1.討論一個開放性話題：什么樣的學(xué)習(xí)活動能幫助我們提升業(yè)務(wù)？（問題、內(nèi)容、形式、對象、時間、效果）；
2.讓大家畫一張“學(xué)習(xí)內(nèi)容―業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)圖”，表達(dá)學(xué)習(xí)如何影響業(yè)務(wù)收益。
關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)；上市公司；財務(wù)管理；職能與作用
財務(wù)總監(jiān)，即人們常說的CFO，同CEO一起在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。CFO這一崗位源自于20世紀(jì)70年代美國實(shí)施新的會計制度之后，自1980年后，財務(wù)總監(jiān)這一崗位如雨后春筍一般，不斷在各大上市公司出現(xiàn)。而在我國，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中凸顯其管理地位的時間則晚于美國近20年。財務(wù)總監(jiān)顧名思義就是對企業(yè)或者公司的財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理，目前，許多上市公司都是所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離，財務(wù)總監(jiān)則是對經(jīng)營者進(jìn)行財務(wù)方面的監(jiān)督管理，在公平公正的前提下，保證所有者的利益最大化。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷加深，各企業(yè)公司內(nèi)部改革也在不斷地進(jìn)行著，財務(wù)總監(jiān)就要充分發(fā)揮其職能，使公司能夠持續(xù)發(fā)展。雖然，上市公司對財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)管理中的作用越來越重視，但是還存在一些問題。例如，對財務(wù)總監(jiān)的職能與作用認(rèn)識不到位，財務(wù)總監(jiān)不僅僅是監(jiān)督作用，還應(yīng)該扮演著公司管理與決策的作用，但許多公司只注重了其監(jiān)督作用，而忽視了其管理作用，財務(wù)總監(jiān)的職能未能得以充分發(fā)揮。上市公司的經(jīng)營管理及財務(wù)管理關(guān)乎我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會穩(wěn)定，對財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中職能與作用的研究有著重要現(xiàn)實(shí)意義。
一、財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理中的作用與職能淺析
(一)監(jiān)督管理公司資金運(yùn)作，使得公司利益最大化
財務(wù)總監(jiān)作為上市公司財務(wù)管理的首要領(lǐng)導(dǎo)者，其最主要的職能之一就是對公司和下屬公司的財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，從而在一定程度上杜絕了由于法人權(quán)利過度集中導(dǎo)致的一系列財務(wù)舞弊現(xiàn)象。上市公司一般都存在許多下屬的分公司，而對于分公司的控制主要是在財務(wù)上的管理與控制，我國目前最為常見的對分公司財務(wù)管控的方式就是財務(wù)總監(jiān)委派制度，所以財務(wù)總監(jiān)在上市公司的財務(wù)管理與資金運(yùn)作中有著至關(guān)重要的作用。財務(wù)總監(jiān)可以實(shí)時地對公司或者分公司的財務(wù)報表、預(yù)算投資資料、貸款情況等進(jìn)行分析，及時地發(fā)現(xiàn)其中的問題，從而可以合理地控制分公司的濫投、資金流動不合理等，使上市公司資金的運(yùn)作按照規(guī)定落實(shí)到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)上市公司利益最大化。
(二)制定財務(wù)戰(zhàn)略，保證公司投資戰(zhàn)略的合理性
財務(wù)總監(jiān)除了實(shí)行其監(jiān)督管理作用之外，還要參與有關(guān)財務(wù)工作與戰(zhàn)略制定的任務(wù)，CFO是繼CEO之后對公司財務(wù)戰(zhàn)略最具影響力的決策者。財務(wù)總監(jiān)對整個公司或者分公司的財務(wù)狀況有著較為詳細(xì)地了解，在進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略制定時候，財務(wù)總監(jiān)能夠根據(jù)實(shí)際情況提出合理地意見。另外，財務(wù)總監(jiān)在管理層中占據(jù)重要的位置，能夠了解總公司以及各分公司每個管理層對該公司發(fā)展動向預(yù)測，能夠掌握各公司的具體發(fā)展情況，在總公司給各公司進(jìn)行任務(wù)分配時候提出合理地建議，在公正的前提下，保證總公司能夠合理地進(jìn)行資源分配，給各分公司提供相應(yīng)的投資資金。可見，財務(wù)總監(jiān)在上市公司的戰(zhàn)略投資與決策中起著決定性的作用，是公司財務(wù)戰(zhàn)略制定以及投資合理的前提和保障。
(三)協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，確保公司管理順利開展
財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)公司管理中不僅要為CEO和總經(jīng)理提供相應(yīng)的決策建議，在對與客戶、市場以及政府關(guān)系的處理中扮演重要的角色，是協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系的樞紐。財務(wù)總監(jiān)只有在客戶、市場以及政府中建立了良好的信用，客戶才會放心地與公司進(jìn)行合作，才能保證上市公司在市場活動中獲得真實(shí)的信息，政府也會大力支持上市公司，這一切都源自于財務(wù)總監(jiān)工作是否到位。同樣的，公司的發(fā)展與銀行的支持作用密不可分，銀行能夠在上市公司遇到危機(jī)時候提供相應(yīng)的資金供應(yīng)，保證其順利渡過難關(guān)，而財務(wù)總監(jiān)在維持好公司與銀行關(guān)系中起著重要作用。財務(wù)總監(jiān)，在維持外部關(guān)系的同時，因其公平公正性，也可以激勵底層工作人員的積極性，同時也可以取得股東的信任，維持公司內(nèi)部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。故財務(wù)總監(jiān)在協(xié)調(diào)上市公司內(nèi)外部關(guān)系，確保公司管理順利展開中的作用不容忽視。
二、財務(wù)總監(jiān)制度在上市公司財務(wù)管理中存在問題研究分析
(一)上市公司中財務(wù)總監(jiān)職能未得以充分發(fā)揮
雖然財務(wù)總監(jiān)在上市公司中的地位從未有過變動，但是其職能和作用仍然沒有得到充分有力的發(fā)揮。有許多企業(yè)或者上市公司中財務(wù)總監(jiān)仍然只旅行著所謂總會計師的責(zé)任，只是對公司內(nèi)部的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督和總結(jié)，而沒有發(fā)揮出其決策和管理的作用，而只是將財務(wù)的相關(guān)內(nèi)容匯報給領(lǐng)導(dǎo)層，由領(lǐng)導(dǎo)層對公司的發(fā)展方向做出決定，這樣沒有財務(wù)總監(jiān)的參與，在制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略時候就不能夠把有關(guān)資金運(yùn)作部分合理地考慮進(jìn)去，缺乏財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者對投資對象的看法，所投資的項目后期資金的供應(yīng)和收益的風(fēng)險將大幅度提升。據(jù)2015年我國財政部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在我國的所有企業(yè)的CFO中有近70%的都是財務(wù)管理人員出生。財務(wù)人員往往形成了重財務(wù)管理而輕經(jīng)營管理的思想，使得財務(wù)總監(jiān)在公司中職能不能充分發(fā)揮。
(二)上市公司中財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的交流缺乏
財務(wù)總監(jiān)因為其工作性質(zhì)，在工作上要經(jīng)常與董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等進(jìn)行交流溝通，但是目前上市公司中財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的交流體制建設(shè)不完善，缺乏有效地交流溝通，財務(wù)總監(jiān)的工作落實(shí)不到位。主要原因是由于對財務(wù)總監(jiān)與各管理層之間的關(guān)系認(rèn)識不到位，并且對財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利及義務(wù)規(guī)定模糊，財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理工作時候模棱兩可。財務(wù)總監(jiān)是直接受董事會領(lǐng)導(dǎo)，跟公司總經(jīng)理屬于合作關(guān)系，而不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，在進(jìn)行工作時候財務(wù)總監(jiān)與其他管理層在進(jìn)行項目策劃或者投資決策時候就會因交流不善而出現(xiàn)問題。同樣，上市公司的財務(wù)總監(jiān)委制度，將財務(wù)總監(jiān)定位監(jiān)督的性質(zhì)，常被分公司孤立，如果財務(wù)總監(jiān)不能將分公司情況直接反饋回給總公司管理層，或者不能與分公司管理層進(jìn)行有效溝通，相關(guān)工作就會受阻，財務(wù)總監(jiān)委派制度就失去了其意義，不僅沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，還會增加公司的管理負(fù)擔(dān)。
(三)上市公司中有關(guān)財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中財務(wù)總監(jiān)存在的常見問題之一，由于當(dāng)前我國沒有完整的類似于《會計法》之類的法規(guī)或者條例對財務(wù)總監(jiān)的選派、工作內(nèi)容、權(quán)利和義務(wù)、獎懲措施等進(jìn)行規(guī)定。許多上市公司所實(shí)行的財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度都是依據(jù)傳統(tǒng)的總會計師的制度進(jìn)行制定的，或者根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀由公司股東或者高層進(jìn)行協(xié)商制定，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，會存在諸多漏洞。目前，由于制度問題，例如對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督不到位，往往會出現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)委派制度下監(jiān)督失效或者監(jiān)督職權(quán)濫用以便謀取私利的情況，下屬分公司只受監(jiān)督而沒有監(jiān)督財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。另外，相關(guān)財務(wù)總監(jiān)的獎懲制度不完善，未將財務(wù)總監(jiān)所獲的經(jīng)濟(jì)效益與公司的發(fā)展和盈利掛鉤，財務(wù)總監(jiān)就會缺少工作積極性。
三、加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)在上市公司中財務(wù)管理的途徑探索
(一)加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)職能宣傳，充分發(fā)揮其作用
財務(wù)總監(jiān)職能與作用的宣傳，是加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)在上市公司財務(wù)管理和公司經(jīng)營管理中充分發(fā)揮其能力的首要任務(wù)。因為這樣可以使得上市公司的管理層和下屬員工以及分公司的人員都充分了解到財務(wù)總監(jiān)在公司中所起到的作用和其權(quán)利，進(jìn)一步鞏固財務(wù)總監(jiān)在公司管理層中的地位，也使得各管理層以及工作人員能夠很好地配合財務(wù)總監(jiān)的工作。在進(jìn)行宣傳工作時候，首先要加強(qiáng)各領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)總監(jiān)的認(rèn)識，在定期召開的股東大會和公司高層會議上體現(xiàn)出財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營管理作用以及財務(wù)管理職能，使得公司管理層對財務(wù)總監(jiān)的職能與作用有較為清晰的認(rèn)識。其次，在進(jìn)行財務(wù)總監(jiān)委派時候，要加強(qiáng)對下屬分公司財務(wù)總監(jiān)作用的教育，下發(fā)相關(guān)文件，讓分公司管理層意識到財務(wù)總監(jiān)的作用不僅限于其監(jiān)督作用，還有經(jīng)營管理作用，從而保證財務(wù)總監(jiān)在下屬分公司的工作順利開展。
(二)明確財務(wù)總監(jiān)定位，加強(qiáng)與管理層之間的交流溝通
財務(wù)總監(jiān)的定位在上市公司的經(jīng)營管理中至關(guān)重要，是財務(wù)總監(jiān)職能與作用得以充分發(fā)揮的前提，要加強(qiáng)定位除了相應(yīng)的宣傳工作外就是交流機(jī)制的完善，上市公司要建立完善的交流機(jī)制。第一，加強(qiáng)與公司股東、CEO之間的交流，財務(wù)總監(jiān)要通過不斷參與公司的高層會議來，對各高層管理人員對公司發(fā)展的想法和規(guī)劃有所了解，并積極參與影響公司走向的項目的制定與決策過程；第二，加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)與下屬財務(wù)部門或者分公司財務(wù)管理層的交流，通過建立相應(yīng)得財務(wù)交流信息系統(tǒng)，財務(wù)總監(jiān)可以在線上定期地聽取各財務(wù)主管人員的匯報，對公司內(nèi)部的財務(wù)狀況有實(shí)時地了解。這樣，也可以加強(qiáng)與下屬人員的交流溝通，對各人員的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展開；第三，建立與外部各銀行、各企業(yè)以及各客戶之間領(lǐng)導(dǎo)層的交流溝通渠道，使得財務(wù)人員能夠有效協(xié)調(diào)公司與外部之間的關(guān)系。
(三)完善財務(wù)總監(jiān)相關(guān)規(guī)章制度，保證財務(wù)管理工作順利開展
制度的完善也是財務(wù)總監(jiān)職能與作用得以發(fā)揮體現(xiàn)的保障，國家財政部應(yīng)當(dāng)聯(lián)合立法部門對財務(wù)總監(jiān)的職能以及其權(quán)利義務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定。而除了政府的參與，公司內(nèi)部的規(guī)章制度的完善才尤為重要，上市公司要依據(jù)國家出臺的法規(guī)與政策對財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度進(jìn)行完善。在規(guī)章制度中要明確財務(wù)總監(jiān)的地位以及其可參與的決策項目，對財務(wù)總監(jiān)的選派、培訓(xùn)等有較為詳細(xì)的規(guī)定，在用人時候要不拘一格，不要一味地采用財務(wù)出生的人員擔(dān)任CFO。監(jiān)督制度的制定也很重要，不僅要保證財務(wù)總監(jiān)能發(fā)揮出其監(jiān)督職能，還要在制度中規(guī)定對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督，避免其假公濟(jì)私謀取私利造成公司損失。最后，完善獎懲機(jī)制，將財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績與企業(yè)的效益以及經(jīng)營管理的相關(guān)結(jié)果掛鉤。
四、結(jié)語
財務(wù)總監(jiān)在上市公司中地位不容忽視，財務(wù)總監(jiān)要充分發(fā)揮出其監(jiān)督、經(jīng)營管理、協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系、決策財務(wù)計劃等一系列職能和作用。上市公司要通過宣傳財務(wù)總監(jiān)職能和作用，加強(qiáng)交流溝通機(jī)制的建設(shè)以及完善規(guī)章制度等一系列措施來改善財務(wù)總監(jiān)在上市公司中的地位，并充分發(fā)揮其職能，為公司財務(wù)的管理，經(jīng)濟(jì)效益的提高奠定一定基礎(chǔ)。
作者:白榮巔 單位:山東賽托生物科技股份有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]王秀芬，方巍.論財務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的定位與能力匹配[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2015,13:64-65.
建生公司是浙江省一家小有名氣的原材料生產(chǎn)廠商，這幾年公司發(fā)展較快，為了進(jìn)一步擴(kuò)大在本省的市場占有率，公司在寧波也組建了新的辦事處，由原總公司銷售經(jīng)理吳偉德調(diào)任辦事處經(jīng)理。
總部銷售經(jīng)理職位空缺，按照公司用人機(jī)制，所有晉升職位首先考慮公司內(nèi)聘，李晃與張成兩人成為候選人。最后，公司決定由李晃擔(dān)任新一屆銷售經(jīng)理。面對落選，張成向銷售總監(jiān)提交了離職申請。張成離開公司一周后，在公司里做了近兩年的市場專員劉曉也向李晃提交了離職申請。劉曉不論是人際關(guān)系處理。還是業(yè)務(wù)能力都得到公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識，李晃盡力挽留她，但劉曉的去意很堅決。
而在張成離開公司不到3個月的時間里，建生公司就遭遇了前所未有的打擊。
臨危受命
張成和劉曉離開公司后，李晃組建了新的銷售團(tuán)隊。按照計劃，把原來張成服務(wù)的8家客戶分別分給了王飛宏和新來的王斌。但這8家客戶最近1個月的采購量日益減少，甚至有兩家客戶已停止向建生公司采購。就連其他銷售人員服務(wù)的客戶最近一段時間也提出產(chǎn)品降價的要求，公司在本地區(qū)的銷售業(yè)績與以往相比急劇下滑，甚至連已進(jìn)入簽訂采購協(xié)約階段的客戶，再給客戶洽談協(xié)約的具體簽訂日期時，客戶直接搪塞推脫……
新上任不久的銷售經(jīng)理李晃面臨公司客戶集體跳樓殺價的困境，一愁莫展。為什么幾家老客戶也突然與公司分道揚(yáng)鑣?為什么突然間客戶紛紛提出降低采購價格的要求?……許多問題擺在李晃面前，如何盡快的找出原因并采取措施是李晃不得不面臨的考驗。
公司遭遇的情況，銷售總監(jiān)也同樣引起了高度的重視。畢竟溫州市場是公司的根據(jù)地，如果根據(jù)地業(yè)績大跌，就等于后院失火。銷售總監(jiān)給了李晃一個半月的期限，要求他在這個期限內(nèi)一定要找到客戶流失、業(yè)績下滑的真正原因，并采取相應(yīng)的措施及時扭轉(zhuǎn)局面，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊走出困境。否則，李晃就面臨著被解聘的危險。
陣地考察
李晃緊急把手下6名銷售人員和新來的市場專員召集在一起，開會討論市場突變的原因以及如何擺脫這樣令人尷尬的局面。雖然大家憑經(jīng)驗判斷，認(rèn)為張成離開公司多少會影響到以前的客戶關(guān)系，但影響也不可能有這么大，而且先前和張成沒有關(guān)系的客戶最近業(yè)績表現(xiàn)也較差。是公司的產(chǎn)品出了問題7還是市場上有新的產(chǎn)品在沖擊市場7根據(jù)銷售員在市場上的了解反饋，市場上并沒有類似的新材料出現(xiàn)，況且這種原材料的研發(fā)周期也相當(dāng)長，而且需要投入許多研發(fā)經(jīng)費(fèi)，如果市場上真有新產(chǎn)品出現(xiàn)，那么應(yīng)該是可以通過正式的渠道了解到的。諸多的疑問仍擺在李晃面前，要想扭轉(zhuǎn)目前業(yè)績低靡的趨勢，首先得找到原因，但這都需要時間，如果不能在短時間內(nèi)找到原因，就很難調(diào)整銷售策略，改變現(xiàn)狀。李晃不得不親自帶領(lǐng)團(tuán)隊成員走訪客戶，了解目前的市場態(tài)勢，展開對本地區(qū)域市場的摸底調(diào)查。
李晃親自走訪了原先張成服務(wù)跟蹤過的客戶，其結(jié)果收效甚微，僅僅只是初步接觸到了客戶的采購、產(chǎn)品質(zhì)量檢測部門相關(guān)人員，由于公司以前大多數(shù)客戶都是銷售員單線聯(lián)系，至于客戶的采購流程、關(guān)鍵決策人、其他供應(yīng)商、競爭對手及總經(jīng)理等信息只有所服務(wù)的銷售員最清楚，張成離開公司的時候留下的只有客戶的地址、簡單聯(lián)系人和聯(lián)系電話。所以在短時間內(nèi)很難了解到客戶的詳細(xì)信息，更不用說接觸到客戶的高層。而王斌是公司新人，這段時間內(nèi)，他也只是初步認(rèn)識了與建生公司有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的采購文員。
在初步調(diào)查沒有取得任何進(jìn)展的情況下，李晃依然決定，讓王斌和王飛宏加緊對原先張成客戶的了解。首先是加強(qiáng)對客戶采購流程的真正熟悉，并且與其采購流程中關(guān)鍵性人物建立關(guān)系。盡可能從中找到問題的突破口，了解其背后掩藏的信息。另外，通過各種渠道爭取與客戶的高層見面，建立初步的人際關(guān)系，通過高層關(guān)系撥開云霧。
李晃則開始轉(zhuǎn)向?qū)ζ渌蛻艏笆袌銮赖恼{(diào)查了解。就在他們對銷售渠道展開全面調(diào)查的時候，王斌給李晃帶來了一個似好非好的消息，王斌一家客戶的采購文員透漏，他們公司近段時間都從一家叫恒通的公司采購，恒通公司的價格比建生公司要稍低點(diǎn)，目前也只有極少部分是從建生公司采購。據(jù)采購文員說，恒通公司的一個銷售經(jīng)理和他們公司的采購經(jīng)理、品質(zhì)檢測經(jīng)理，甚至總經(jīng)理都非常熟悉。李晃頓時想起了張成，沒有人比他更會處理與客戶的關(guān)系，難道恒通公司的銷售經(jīng)理就是張成。李晃想，即使張成去了恒通公司，那么其他客戶近來的銷售業(yè)績下滑似乎與張成毫無關(guān)系，那又是什么原因?qū)е鹿究蛻粽w縮水呢?
李晃繼續(xù)讓王斌對張成原先服務(wù)的客戶進(jìn)行詳細(xì)了解。另外，李晃也給他們一個禮拜時間，一定要把這家恒通公司給揪出水面，摸清其公司實(shí)力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售價格等信息，并盡可能了解真正與他們展開惡性競爭的幕后黑手。
在與其他幾家已穩(wěn)定交易多年的老客戶溝通過程中，許多客戶提到，目前產(chǎn)品在銷售終端面臨著市場低價銷售的壓力，造成他們不得不縮減采購成本。由于客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品主要在當(dāng)?shù)厥袌鲣N售，整個區(qū)域市場的銷售價格幾近透明化，那么又是什么原因使得客戶的產(chǎn)品在銷售終端已不再具有優(yōu)勢呢?時間已經(jīng)過去了一半，雖然冰山已露出一角，但何時冰破石出，李晃已沒有時間再等下去了。
水落石出
經(jīng)過王斌、王飛宏幾天頻繁的客戶走訪和分析，終于了解到了恒通公司的詳細(xì)信息。原來恒通公司2006年剛成立不久，與建生公司幾乎生產(chǎn)銷售同類的產(chǎn)品，因其公司實(shí)力及市場經(jīng)驗不足，所以一直不被同行其他競爭對手所關(guān)注，張成正是恒通公司的銷售經(jīng)理。另外在對客戶地毯式調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，有一家蕪湖的公司最近一段時間，憑借最新的價格優(yōu)勢占據(jù)了溫州等區(qū)域大部分客戶資源，因客戶多數(shù)對其供應(yīng)商都會采取保密制度，除非與客戶某些部門人員有著深厚的關(guān)系，否則很難了解到競爭對手的信息。
據(jù)公司劉曉一些要好的朋友說，劉曉離職后回了老家蕪湖，現(xiàn)在在當(dāng)?shù)氐囊患衣?lián)生公司上班，而恰巧的是多數(shù)客戶提到的那家公司也正好在蕪湖。有了對張成的了解，李晃判斷很有可能客戶所說的與劉曉現(xiàn)在工作的公司是同一家公司，如果真是那樣，那么聯(lián)生公司完全有可能已經(jīng)知道了建生公司的所有產(chǎn)品信息及價格信息，畢竟劉曉原先在建生公司做市場專員的時候，很多公司信息資料她手里都有。從事情的經(jīng)過判斷這完全有可能，李晃已初步斷定公司的產(chǎn)品價格及銷售策略等信
息已被泄露，競爭對手完全有可能制訂了相應(yīng)的價格策略來抵制建生公司。
絕處逢生
事情的原由已基本明朗，也沒有必要再耗下去了，接下來是如何采取措施扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在的局面。面對競爭對手的惡性價格競爭壓力，李晃很難決定。如果采取下調(diào)價格，那么再想把價格調(diào)高就很難，況且這樣也會導(dǎo)致整個市場競爭格局被打破，最終反過來還會影響到自身的利益，調(diào)整價格是所有策略中的最下策。但是建生公司又不得不采取立竿見影的市場策略來應(yīng)對，并且時間已過了近一個月，如果在接下來半個月時間里，建生公司的銷售業(yè)績繼續(xù)負(fù)增長的話，那么留給李晃的唯一選擇就是自動離職。
在這一個月時間里，李晃帶領(lǐng)其銷售團(tuán)隊不斷走訪一些老客戶，并且也接觸了許多新客戶，可謂對市場做了一次真正地調(diào)查。就在他們鋪天蓋地地走訪客戶時，他們發(fā)現(xiàn)，很多客戶的生產(chǎn)人員反映，他們在使用這些原材料的過程中，使用量最大的A系列產(chǎn)品包裝上存在著一大缺陷，很多供應(yīng)商的包裝都是以200支為標(biāo)準(zhǔn)包裝，但最多使用180支，剩余的20支因已拆封，很難保存長久，從而造成材料浪費(fèi)。李晃在充分驗證了該信息后，立馬上報了銷售總監(jiān)，希望能夠得到更換公司產(chǎn)品包裝的配合支持，并且由原先的200支裝售價198元，調(diào)整到180支裝售價180元，比目前競爭對手市場上同等200支裝售價190元，降低了10元，且比原先的單價上調(diào)了0.01元，又間接地提高了利潤。更換包裝雖然事大，需要對市場進(jìn)行二次調(diào)查，但面對目前這樣的困局，還是很快就得到了公司的認(rèn)可。
由于一個月的集中、高密度的客戶走訪，已經(jīng)與部分客戶建立了一定關(guān)系，所以新包裝產(chǎn)品的推廣進(jìn)展很快，為了更快的將新包裝產(chǎn)品介紹到客戶那里，李晃決定向公司申請2萬元的市場推廣費(fèi)用，精心策劃了一次建生公司客戶答謝晚宴及新產(chǎn)品推廣會。此事得到了銷售總監(jiān)的大力支持。在推廣答謝會的當(dāng)天，約70％的客戶與建生公司現(xiàn)場簽訂了季度采購協(xié)議，甚至有的客戶與建生公司簽訂了全年采購合同，推廣會取得了良好的效果，也大大超出了當(dāng)初的預(yù)想。推廣會圓滿結(jié)束的當(dāng)天，正好離李晃與銷售總監(jiān)立下軍令狀還剩3天的期限，戰(zhàn)役提前勝利。
審問之，慎思之
突如其來的市場反擊戰(zhàn)終于取得了勝利，所有的銷售人員又重新鼓足了勇氣，而李晃并沒有因戰(zhàn)爭結(jié)束而顯得絲毫松懈，畢竟這次市場反擊戰(zhàn)的根源首先在自身內(nèi)部，戰(zhàn)爭的發(fā)起源也應(yīng)該追溯到公司本身，如果不是張成和劉曉離開公司，如果當(dāng)初在對張成的客戶管理上有所約束或者采取相應(yīng)的服務(wù)措施，在公司客戶信息保密機(jī)制上加以完善的話，也不至于導(dǎo)致這場戰(zhàn)爭的爆發(fā)。這場戰(zhàn)爭的真正罪魁禍?zhǔn)资枪静煌晟频摹翱蛻粜畔⒐芾頇C(jī)制”。
真正的戰(zhàn)爭并沒有完全結(jié)束，為了防止戰(zhàn)爭的重新上演，李晃總結(jié)了真正引發(fā)這次戰(zhàn)爭的三條根本原因：
1、公司所有銷售人員開發(fā)的客戶多為單線聯(lián)系，公司其他人包括銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)對客戶的信息知之甚少，所以人走客戶丟；
2、公司客戶的各種關(guān)系處理完全建立在銷售員與客戶個人關(guān)系基礎(chǔ)上，沒有真正體現(xiàn)團(tuán)隊作戰(zhàn)，所以就造成公司客戶隨時都有可能被競爭對手吸納過去；
1， 督促銷售人員的工作;
2， 銷售計劃的制定;
3， 定期的銷售總結(jié);
4， 銷售團(tuán)隊的管理;
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量;
b,拜訪客戶的數(shù)量;
c,客戶的跟進(jìn);
d, 銷售指標(biāo)的完成;
6, 銷售人員的計劃及總結(jié);
7, 上下級的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動、
7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。
8， 銷售策略的運(yùn)用;
9， 對于反對意見的處理;
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等.
銷售總監(jiān)的工作計劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
如果銷售人員實(shí)在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。
2.組織與管理銷售團(tuán)隊，完成公司銷售目標(biāo)。
3.控制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓(xùn)、激勵、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
5.收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關(guān)部門。
6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。
8.協(xié)助上級做好市場危機(jī)公關(guān)處理。
9.協(xié)助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際的預(yù)估。
隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個銷售人員日銷售業(yè)績應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。銷售計劃的依據(jù)其實(shí)就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)。現(xiàn)在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進(jìn)行：
1. 分區(qū)域進(jìn)行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發(fā)以及維護(hù)
4. 潛在客戶的開發(fā)工作
5. 應(yīng)收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結(jié)：
兩年以上工作經(jīng)驗 |男| 25歲（1986年1月11日）
居住地：上海
電 話：139********（手機(jī)）
E-mail：
最近工作 [1年8個月]
公 司：XX影視文化有限公司
行 業(yè)：影視/媒體/藝術(shù)/文化傳播
職 位：設(shè)計總監(jiān)
最高學(xué)歷
學(xué) 歷：本科
專 業(yè)：廣告學(xué)
學(xué) 校：上海師范大學(xué)
自我評價
在廣告行業(yè)工作多年，積累了豐富的經(jīng)驗，不管是在市場推廣、活動策劃還是平面設(shè)計方面，都能為客戶提供可行的意見。善于溝通，懂得從客戶角度出發(fā)思考問題，能在以公司利益為前提的條件下，有效地與其他部門交流合作，更好地滿足客戶。工作踏實(shí)認(rèn)真，有責(zé)任心，能夠承受巨大的工作壓力，希望通過自己的努力，更進(jìn)一步。
求職意向
到崗時間： 一周之內(nèi)
工作性質(zhì)： 全職
希望行業(yè)： 影視/媒體/藝術(shù)/文化傳播
目標(biāo)地點(diǎn)： 上海
期望月薪： 面議/月
目標(biāo)職能： 設(shè)計總監(jiān)
工作經(jīng)驗
2011/4—至今：XX影視文化有限公司 [ 1年8個月]
所屬行業(yè)：影視/媒體/藝術(shù)/文化傳播
創(chuàng)意設(shè)計部 設(shè)計總監(jiān)
1、負(fù)責(zé)全案***的廣告設(shè)計；
2、負(fù)責(zé)協(xié)同設(shè)計人員的設(shè)計構(gòu)思與執(zhí)行,確定設(shè)計方案的基本格調(diào)和表現(xiàn)形式；
3、負(fù)責(zé)噴繪的畫面設(shè)計即海報創(chuàng)意設(shè)計；
4、負(fù)責(zé)公司VI設(shè)計和維護(hù)；
5、負(fù)責(zé)對部門人員提供設(shè)計方面的指導(dǎo)意見。
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2009/3—2011/3：XX印刷廠[ 2年]
所屬行業(yè)：印刷/包裝/造紙
設(shè)計部 平面設(shè)計師
1、負(fù)責(zé)客戶廣告的創(chuàng)意設(shè)計、排版、完稿、制作；
2、全程負(fù)責(zé)****的廣告設(shè)計稿件；
3、負(fù)責(zé)*****產(chǎn)品的包裝設(shè)計，幫助其提高了***的銷售額；
4、負(fù)責(zé)各類期刊、宣傳品的設(shè)計及文案；
5、負(fù)責(zé)管理設(shè)計團(tuán)隊的日常工作。
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2008/7--2009 /2：XX電子商務(wù)有限公司[ 8個月]
所屬行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)
客戶部 AE
1、負(fù)責(zé)將客戶需求形成工作單，下達(dá)給項目團(tuán)隊；
2、負(fù)責(zé)制定項目執(zhí)行時間表，協(xié)調(diào)客戶提交素材時間以及設(shè)計團(tuán)隊的工作進(jìn)度；
3、負(fù)責(zé)將廣告效果、用戶建議等反饋給客戶；
4、負(fù)責(zé)協(xié)助客戶解決推廣問題、項目規(guī)劃和行銷傳播領(lǐng)域的問題
5、負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行每日工作進(jìn)程的核對。
教育經(jīng)歷
2004/9 --2008 /7 上海師范大學(xué) 廣告學(xué) 本科
證 書
2006/12 大學(xué)英語六級
2005/12 大學(xué)英語四級
平臺運(yùn)營總監(jiān)需要有很強(qiáng)的市場意識，優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，具有團(tuán)隊精神，責(zé)任心強(qiáng)，能承受壓力和接受挑戰(zhàn);以下是小編精心收集整理的平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)11.負(fù)責(zé)自有電商平臺的日常運(yùn)營管理工作，做好內(nèi)部單位福利服務(wù)外，對外積極拓客創(chuàng)收，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成銷售目標(biāo)。
2.結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定平臺全年運(yùn)營方案并推進(jìn)執(zhí)行，分解到月度、季度、全面目標(biāo)任務(wù)的完成。
3.負(fù)責(zé)平臺總體運(yùn)營，激活和管理現(xiàn)有會員，做好社群營銷，提高平臺瀏覽量和轉(zhuǎn)化率，不斷優(yōu)化產(chǎn)品SKU和詳情頁。
協(xié)助技術(shù)供應(yīng)商做好平臺技術(shù)維護(hù)和優(yōu)化。
4.在集團(tuán)指導(dǎo)下，開拓和管理供應(yīng)商和合作商渠道，豐富平臺上架商品的數(shù)量和品種等。
5.定期對產(chǎn)品、銷售、營銷、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的方針策略。
6.團(tuán)隊的日常管理，持續(xù)提升團(tuán)隊成員的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)能力。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)21、在公司經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定互聯(lián)網(wǎng)營銷總體定位，策劃年度營銷工作目標(biāo)和營銷方案;
2、熟悉互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)市場開拓業(yè)務(wù)，進(jìn)行相關(guān)的宣傳和推廣;
3、負(fù)責(zé)公司自有電子商務(wù)平臺的管理和運(yùn)營;
4、負(fù)責(zé)建立公司總體的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作體制;
5、規(guī)劃和管理互聯(lián)網(wǎng)市場活動的預(yù)算，合理有效、___限度地使用預(yù)算執(zhí)行廣告和市場活動;
6、廣泛鏈接各類互聯(lián)網(wǎng)商城、平臺，維護(hù)大客戶關(guān)系
7、做好內(nèi)部管理，合理設(shè)置部門組織機(jī)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)及培訓(xùn)等工作。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)31、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，全面負(fù)責(zé)公司平臺業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃，組織制定公司平臺的中長期運(yùn)營發(fā)展方向與目標(biāo)規(guī)劃;
2、負(fù)責(zé)建立平臺運(yùn)營機(jī)制，策劃各類型平臺運(yùn)營活動;
3、負(fù)責(zé)平臺合作機(jī)構(gòu)的挖掘，商業(yè)洽談，管理及相關(guān)合作模式的探索制定;
4、指導(dǎo)收集平臺產(chǎn)品的市場信息的收集，調(diào)查和分析，為公司自營平臺甄選優(yōu)質(zhì)商品;
5、完成每月的平臺銷售指標(biāo);
6、完成平臺的日常運(yùn)營工作;
7、負(fù)責(zé)產(chǎn)品上新，推廣，頁面維護(hù)，數(shù)據(jù)分析，完成每月銷售目標(biāo);
8、對接平臺獲取活動推廣資源，針對不同活動資源，選擇活動商品，指定對應(yīng)的推廣計劃，并執(zhí)行完成;
9、分析每日運(yùn)營情況，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，發(fā)掘隱含內(nèi)在問題，有針對性的提出解決方法;
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)41、全面建設(shè)和管理公司電商團(tuán)隊,負(fù)責(zé)網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)移動端的運(yùn)營和維護(hù);
2、負(fù)責(zé)公司天貓、京東、淘寶等各大電商平臺運(yùn)營工作，完成公司戰(zhàn)略目標(biāo);
3、負(fù)責(zé)整體電商平臺營運(yùn)體系建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系的完善，對接渠道，爭取資源;
4、規(guī)劃和管理營銷活動的預(yù)算，合理有效、___限度的使用預(yù)算執(zhí)行廣告投放和營銷活動;
5、結(jié)合市場和行業(yè)數(shù)據(jù)分析競爭對手的產(chǎn)品、促銷、營銷、推廣等策略組合，制定應(yīng)對措施;
6、負(fù)責(zé)不同渠道和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，價格、營銷、庫存戰(zhàn)略管理，及人才隊伍建設(shè)，提升團(tuán)隊運(yùn)營能力;
7、深入業(yè)務(wù)團(tuán)隊，整合內(nèi)外部資源，參與核心項目的商業(yè)判斷與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的策略支持，帶領(lǐng)團(tuán)隊完成銷售目標(biāo)。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)51、平臺運(yùn)營：根據(jù)平臺的發(fā)展目標(biāo)，制定用戶及平臺運(yùn)營規(guī)則與整合營銷落地實(shí)施方案;
2、用戶運(yùn)營：分析用戶體驗問題，收集用戶反饋，挖掘用戶潛在需求，提出解決方案;
3、活動運(yùn)營：商城各應(yīng)用端的各類線上活動的策劃與組織實(shí)施;
4、數(shù)據(jù)分析：針對平臺運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行深度數(shù)據(jù)分析，持續(xù)監(jiān)控過程指標(biāo)表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題并制定解決方案，持續(xù)優(yōu)化平臺。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)61、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建職教平臺運(yùn)營機(jī)制，提升客戶粘性、用戶活躍度、產(chǎn)品使用率。
2、策劃各類型平臺運(yùn)營活動，協(xié)同各業(yè)務(wù)部門完成活動的組織與實(shí)施，助推客戶與公司不斷開展更加深入的業(yè)務(wù)合作，助力達(dá)成公司業(yè)務(wù)目標(biāo)。
3、通過多種用戶運(yùn)營手段，激發(fā)用戶興趣，不斷促進(jìn)用戶活躍度，實(shí)現(xiàn)更多用戶激活及用戶留存。
4、策劃各類型用戶運(yùn)營活動，組織各部門協(xié)同進(jìn)行項目實(shí)施。
建立并不斷擴(kuò)大用戶社區(qū)。助力公司實(shí)現(xiàn)用戶戰(zhàn)略。
5、打造運(yùn)營團(tuán)隊，負(fù)責(zé)運(yùn)營團(tuán)隊的人員培訓(xùn)、培養(yǎng)、考核、激勵。
平臺運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)71、負(fù)責(zé)政務(wù)平臺整體運(yùn)營，制定運(yùn)營策略、方案并組織執(zhí)行;
2、推動各項業(yè)務(wù)發(fā)展，提升營運(yùn)效益，確保運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對KPI指標(biāo)負(fù)責(zé);
3、分析平臺各類數(shù)據(jù)，提出改進(jìn)方案，帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行平臺的維護(hù)及升級;
4、制訂、完善、貫徹實(shí)施公司平臺運(yùn)營管理制度、流程;
5、通過線上線下運(yùn)營提升網(wǎng)站平臺價值和粘性，提高服務(wù)會員、企業(yè)活躍度，提高申請、交易量，促進(jìn)平臺各項銷售業(yè)績提升;
6、用戶體驗、業(yè)務(wù)流程等的分析和改進(jìn)并參與公司平臺的品牌、產(chǎn)品、市場的規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo);
