時間：2023-05-30 10:27:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事調(diào)整，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
同志們：
首先向在座的各位并通過你們向全體干部職工拜年。剛才×××宣布了黨組的三項決定，在此我代表局黨組向為國土資源事業(yè)作出重要貢獻的即將離退休的人員表示衷心的感謝，向新提拔和調(diào)整工作崗位的人員表示衷心的祝賀并寄予殷切的希望。此次黨組的三項決定是在廣泛征求意見，結(jié)合局實際情況，經(jīng)過充分醞釀，黨組認真討論研究的基礎(chǔ)上作出的。下面，我提三點要求：
一、要顧全大局，服從組織安排。這次人事調(diào)整涉及人員較多，涉及面較廣，涉及對象較復(fù)雜，既有因政策原因申請?zhí)崆半x退休人員，又有新提拔人員，因崗位需要調(diào)整的人員。我希望大家顧全大局，服從安排，迅速在新的崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用。即將離退休人員都是在國土資源戰(zhàn)線工作了幾十年的同志，都是單位骨干，中堅力量，一直以來，服從組織安排，在各自的崗位上任勞任怨，兢兢業(yè)業(yè)，為國土資源事業(yè)的發(fā)展作出了重要貢獻。此次因兩項改革，政策的原因，各位顧全大局，作出了選擇，申請?zhí)崆半x退休，為全體職工樹立了榜樣，為局分了憂，在此我代表局黨組再次表示衷心的感謝。同時，也希望大家繼續(xù)支持、關(guān)心國土資源事業(yè)，離崗不離心。
二、要認真工作，切實履行職責(zé)。此次新提拔和調(diào)整的人員有股室、二級單位、鄉(xiāng)鎮(zhèn)國土所負責(zé)人，有副股級干部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)國土所副所長，這些人員都是各單位業(yè)務(wù)骨干，頂梁柱，此次人事調(diào)整是對各位過去成績的充分肯定，也對各位今后工作提出了更高要求。希望各位在新的崗位上要繼續(xù)保持謙虛謹慎的態(tài)度，求真務(wù)實的工作作風(fēng)，迅速轉(zhuǎn)換角色，嚴格要求自己，認真努力工作，充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，全面完成各項工作，取得更大的成績。
三、要嚴肅紀律，做好相關(guān)工作。今天會議以后，希望各位人員要嚴格遵守各項紀律，迅速做好相關(guān)工作。一是迅速到崗。所有調(diào)整人員在月號上午統(tǒng)一到新單位報到。二是迅速做好移接交準備工作。涉及業(yè)務(wù)管理等工作的人員三天之內(nèi)要做好移接交工作，涉及到會計人員由財務(wù)股作出具體安排，做好財務(wù)移接交工作。三是嚴禁借機請客送禮亂花錢物。四是各單位分管領(lǐng)導(dǎo)做好督辦工作。局班子成員要負責(zé)做好各分管單位涉及人員工作移接交，各項工作安排落實。
市場難做了，各個空調(diào)廠家的行動卻一刻也沒有停止，進入05年，空調(diào)業(yè)最大的動作莫過于內(nèi)部的調(diào)整和資源整合。先有華凌被美的集團全盤收購，紀京松、陳小石等原管理高層紛紛出走，美的空調(diào)原商用總經(jīng)理劉亮危難之際接盤。
在市場競爭的關(guān)鍵時刻——2月底，南京某媒體率先曝出素有“價格殺手”之稱的奧克斯空調(diào)總經(jīng)理吳方亮，因集團高層換崗等因素，走馬上任中央空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，轉(zhuǎn)而由原負責(zé)手機業(yè)務(wù)的鄭宏偉接任。而頗為低調(diào)的新科空調(diào)，原總經(jīng)理吳勇也因為身體原因，離開了征戰(zhàn)多年的空調(diào)市場，轉(zhuǎn)由曾負責(zé)新科DVD、洗衣機業(yè)務(wù)的劉慶接任。
就連雙菱這家區(qū)域性空調(diào)廠家，也在內(nèi)部實施積極調(diào)整策略。其下屬品牌雙鹿空調(diào)銷售總經(jīng)理姚立中在春節(jié)過后隨即去職，雙菱集團副總于立將雙菱、雙鹿兩個空調(diào)品牌一肩挑，壓力雖大，但資源整合之心昭然。
內(nèi)部調(diào)整頻頻
與往年空調(diào)市場表現(xiàn)迥異的是，今年空調(diào)冷年啟動之后，整個市場便沉靜在一片無聲之中，偶爾傳出一些廠家召開經(jīng)銷商會議的信息。之后人們盼望已久的大品牌通過價格洗牌戰(zhàn)并沒有出現(xiàn)。此時，一些空調(diào)廠家內(nèi)部的調(diào)整卻在迅速拉開大幕。
作為行業(yè)專業(yè)雜志——《空調(diào)商情》曾對國內(nèi)空調(diào)廠家的05年的變動進行了盤點：除了上述的人事調(diào)整外，最大的變化來自于市場策略和經(jīng)營重點的變化。
原樂華空調(diào)銷售老總梁偉空降長虹空調(diào)，擔(dān)當(dāng)銷售總經(jīng)理。對此，長虹空調(diào)總經(jīng)理李進發(fā)表了熱情洋溢的“三打破”講話，即打破原國企的用人機制、用人方式、薪酬方式，開啟了長虹空調(diào)入市六年多來的首次革命性變化，也表明了長虹集團將在今年加大對空調(diào)產(chǎn)業(yè)的支持力度，而內(nèi)部調(diào)整只不過是長虹發(fā)力05年空調(diào)市場的一個序幕，之后出現(xiàn)的大力度渠道政策、促銷支持、廣告宣傳，表明了長虹空調(diào)的決心。
之后，梁偉又因其它原因離開長虹，并加盟正在進行全面產(chǎn)能擴張的格蘭仕空調(diào)。梁偉的一進一出至少說明了兩個問題：一些廠家都在積極地通過內(nèi)部的調(diào)整，管理優(yōu)化，來提高自身的市場競爭力；一些廠家希望通過調(diào)整和革新，為今后的發(fā)展注入新的活力和激情，能夠在市場競爭中立于不敗之地。
此時，我們再看待吳方亮此次調(diào)任，雖屬意外卻也在情理之中。據(jù)筆者了解，早在去年9月，奧克斯就一改往日的低價策略，提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”的口號。特別是在其得心應(yīng)手的事件營銷方面，也沒有任何動作，反而是不辭勞苦地在各個區(qū)域輪回召開經(jīng)銷商會議，加強對渠道的深耕和管理。同時，還在內(nèi)部增設(shè)中間管理層，實現(xiàn)決策層、管理層、執(zhí)行層的分拆，明確相關(guān)層次的權(quán)責(zé)利。
當(dāng)調(diào)整對一個企業(yè)而言證明是必須時，個人作為其中的一部分，其戰(zhàn)略位置已經(jīng)不明顯，一切要服從大局，順應(yīng)市場的變遷。對此，LG、松下、日立等外資品牌也不例外。
LG空調(diào)一改往日追求規(guī)模迅速增長的思路，轉(zhuǎn)而求規(guī)模與利潤雙向增長，盡管強調(diào)了規(guī)模的穩(wěn)定，但是經(jīng)營利潤的穩(wěn)步提升才是LG所倚重的。而來自日立空調(diào)的態(tài)度更為堅持，在日立中國迎來10周年之際，日立空調(diào)要立足華東，走高端路線，以技術(shù)優(yōu)勢保持利潤空間，通過充分整合日立在中國各個區(qū)域的資源優(yōu)勢，最大限度地提升運營質(zhì)量。
格力、美的、海爾三大品牌在穩(wěn)步發(fā)展之際，也在內(nèi)部進行調(diào)整和優(yōu)化。朱江洪稱05年格力小家電將介入空調(diào)渠道操作，而空調(diào)則正式進軍四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。美的在今年對制冷事業(yè)本部構(gòu)架重新劃分，商用空調(diào)、家用空調(diào)、海外事業(yè)、國內(nèi)營銷、技術(shù)中心和冰箱公司五大事業(yè)部，單獨運營。同時又將原全國四大片區(qū)重組為五大銷售公司，使其獨立核算、實體運作。海爾的調(diào)整較小，主要是內(nèi)部流程和渠道組織方面進行重組，以前是各個產(chǎn)品本部單獨開會，現(xiàn)在是所有產(chǎn)品本部統(tǒng)一開會。
調(diào)整背后的猜想
無論是人動、還是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，都預(yù)示空調(diào)廠家內(nèi)部正在掀起一場大變革。而這種變革的背后，受制于市場環(huán)境變化下空調(diào)廠家經(jīng)營思路的調(diào)整，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，由上規(guī)模向要效益變化。前期，一些空調(diào)廠家，特別是二三線品牌為了追求短時間沖銷量、上規(guī)模，希望通過規(guī)模化產(chǎn)生邊緣效益，從而找到企業(yè)規(guī)模與效益的盈虧平衡點。竟不惜一切代價，拼命向市場拋出特價機、戰(zhàn)斗機，“一分錢空調(diào)”、“999放心空調(diào)”等低價產(chǎn)品就在這種背景下層出不窮。來自國家統(tǒng)計局的資料顯示，短短幾年時間，空調(diào)行業(yè)的均價就下降了50%，雖然這其中不乏暴利因素，但試問那些走低價路線的廠家，你們是否贏利？你們又虧了多少？
當(dāng)現(xiàn)在空調(diào)廠家的利潤空間被一漲再漲的原材料價格擠到墻腳跟時，那些整天叫嚷著價格的廠家，或偃旗息鼓，或不見身影，或收縮戰(zhàn)線。廠家在這種狀況下徹底沉靜下來。當(dāng)我們耳邊遠離了往日的價格戰(zhàn)硝煙之時，一些廠家需要清楚地認識地：規(guī)模化效益不是上百萬套銷量后就會自然產(chǎn)生，還要以適度的利潤為前提。奉勸一些廠家不要再做“只賺眼球不賺錢”的傻事了。
第二，由粗放式向精細化管理轉(zhuǎn)變。近年來，一些空調(diào)廠家為了進入一些空白市場，雖然明知虧損，仍采取了不計成本式的投入方式，短時間內(nèi)集中幾百萬資源砸向市場，最終只獲得了百萬元的銷售額。這只是廠家粗放式管理的一個縮影。筆者對去年某品牌的市場投入方式記憶猶新。該品牌為進入一大型家電連鎖系統(tǒng)，先是承諾給予其高達18點的銷售費用支持，而海爾等品牌的銷售費用不足9個點。在進入這一連鎖渠道后，該品牌在其許多門店實際銷售額不足20萬，而前期投入費用卻高達30多萬。這一巨大地投入產(chǎn)出比失衡，為企業(yè)的粗放式管理敲響了警鐘。
凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。前些年，許多空調(diào)廠家都在盲目地參與市場份額的爭奪。最明顯的例子，一些導(dǎo)購員為了能夠?qū)嶋H銷售，對買一臺空調(diào)竟贈送七件禮品。之后，廠家并沒有因此而處理導(dǎo)購員，反而認為其也是為了推動銷售。贏利與否，都不重要。一切以銷售為根本，一些廠家因此拼紅了眼，1.5匹空調(diào)你能賣1299元，我就敢賣1199元。我不能比別人差，只要我能夠?qū)⑦@段時間年撐過去，今后的日子就好過了。不知道是有這種想法的廠家太多，還是市場競爭太激烈，一個個品牌都在這種粗放式市場操作中倒下，一年內(nèi)品牌淘汰96個之多。
面對這種情況，雙菱集團老板黃東方曾說過：做空調(diào)是要賺錢的，賺多賺少是另外一回事，但我的原則是做一臺賺一臺。雙菱集團在空調(diào)行業(yè)的規(guī)模雖不大，市場競爭也偏安一隅，但內(nèi)部管理很細致，嚴格確保企業(yè)的運營質(zhì)量。
而目前空調(diào)廠家的市場競爭，從最初的盲目式價格戰(zhàn)、不限量特價機，到階段性特價機的投放，以及逢周末限量推出特價機等一系列方法的改變，都在表明一些廠家的管理正走向精細化。
實際上，市場競爭的必然結(jié)局是隨著市場成熟度的提高，競爭策略從單一走向多樣化、從簡單邁向復(fù)雜。原先是價格因素立竿見影，現(xiàn)在卻要通過促銷、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等多種手段的整合推出，才能夠取得一定的增長。日前，美的、格力、松下等廠家相繼將產(chǎn)品包修期從三年延長到六年，證明了這點。
調(diào)整背后的影響
對于目前廠家的各種調(diào)整，特別高層人事的變動，將會在一定時間和范圍內(nèi)產(chǎn)生不小的影響，而這種影響將體現(xiàn)在幾方面：
一是內(nèi)部的影響。主要是來自于眾多中層管理人員。他們在思想上就存在對新老高層的對比性認識，對新老經(jīng)營策略的分歧性看法，很容易產(chǎn)生一些不理解和不接受，一旦他們產(chǎn)生反抗和抵制心理，就將對工廠公司的各項調(diào)整工作的執(zhí)行造成阻礙。因此，內(nèi)部的調(diào)整一定要做好員工的思路工作，攘外必先安內(nèi)，否則你在市場競爭激烈白熱化的背景下，遭遇后院起火，將面臨兩難格局。
二是外界對于廠家人動和經(jīng)營思路調(diào)整的種種猜測和不利傳聞。最主要的就是分銷渠道中經(jīng)銷商的理解和認識。例如，一改低價路線轉(zhuǎn)走高端路線，商家是否會接受，不接受是否就會造成渠道資源的流失？工廠管理層調(diào)整后，原先的政策能否兌現(xiàn)，原先的操作思路能否繼續(xù)實施等一系列問題都是經(jīng)銷商最為關(guān)心的。在經(jīng)歷了前幾年的市場變遷后，樂華、迎燕、萬家樂等盛極一時的品牌紛紛倒下，造成了商家如驚弓之鳥，任何風(fēng)吹草動對于他們一種打擊。因此，如何對他們進行合理的解釋和引導(dǎo)，以及忠誠度的保持，至關(guān)重要。
蹊蹺免職的兩大疑團
對此，珠海市國資委解釋，上市公司和所屬集團的董事長一般是不能兼任的，目前國資委是在慢慢理順這個關(guān)系，是正常的人事調(diào)整。但是種種跡象表明，事情可能不是大家想象得那么簡單。
背后有兩大疑問：
疑問一：早在10月18日珠海市國資委已下發(fā)免職通知，這樣一個重大人動，為何格力電器遲遲不公告？直至20多天之后的11月11日才被媒體通過非官方途徑獲知公布于眾，這算不算上市公司重大信息存在紕漏？
疑問二：珠海市國資委此時免去董明珠擔(dān)任的格力集團所有職務(wù)，放在格力電器當(dāng)前背景之下看，難免讓人生疑：這是一樁正常的人事調(diào)整嗎？背后有無官方更深層用意？
有媒體援引董明珠本人的回應(yīng)稱，“這是正常的人事調(diào)整，不需要作出回應(yīng)”。問題在于，“不需要作出回應(yīng)”不等于必須壓住通知不對外公布。再說，既然是“正常的人事調(diào)整”，為何格力電器既不通過上市公司公告，亦不通過其他官方途徑對外公布？直至20多天后被媒體通過非正常渠道獲知，格力電器及董明珠本人才不得不承認這一事實，并急急忙忙作出所謂的“澄清”。這一切看起來都是那么蹊蹺。
珠海國資委暗度陳倉？
我們傾向認為，這是珠海市國資委在為2018年格力電器董事會換屆選舉提前進行人事布局。多數(shù)人看來，雖然董明珠一貫高調(diào)的風(fēng)格并未改變，但其領(lǐng)導(dǎo)下的格力電器在過去四年的業(yè)績表現(xiàn)的確不能令人滿意，甚至可以說讓人失望。
2015年，格力電器業(yè)績大幅下滑，營收猛降至1000億元以內(nèi)，雖有“天災(zāi)”的成分，更有“人禍”的因素。2016年，董明珠宣布收購珠海銀隆進入新能源汽車領(lǐng)域，想法剛一提出即遭各界質(zhì)疑，以至于臨時股東大會就收購及融資方案進行表決時，中小股東聯(lián)手投資機構(gòu)否決。
2014年之前的格力電器，是名副其實的“中國家電第一股”，而今，從“營收”到“營收增長率”，從“凈利”到“凈利增長率”，再到“流動資金”“總市值”“每股收益”等主要指標均被美的集團超越。甚至“營收”一項指標，也已被青島海爾超越，從中國家電第一股跌落為中國家電老三，這一滑坡，格力電器只用了不足三年時間。
董明珠主導(dǎo)格力電器這四年，珠海市國資委作為大股東居然在格力電器無一席之地，大股東的意志完全體現(xiàn)不出來，這是難以想象的事情。
2012年，珠海市國資委曾給格力集團派去一名總裁周少強，并提名其擔(dān)任格力電器董事，有意思的是，該人士在股東大會選舉中意外落選。大股東珠海市國資委在格力電器竟然一個董事席位都沒爭取到，真是咄咄怪事。
更有趣的是，隨后該總裁因為和幾個“朋友”喝洋酒被人傳至網(wǎng)上，結(jié)果總裁職務(wù)也丟了。
2018年，格力電器董事會將再次換屆選舉，誰主導(dǎo)格力電器將直接關(guān)乎格力電器的未來。目前格力電器的形勢與2012年之前有巨大的反差，不免讓人擔(dān)心：未來格力能否持續(xù)發(fā)展？
作為大股東的珠海國資委，有必要提前進行人士層面的布局，以免再次出現(xiàn)2012年那種被動狀況。這實際上意味著，不久珠海市國資委就會給格力集團派去新的董事長、總裁。而這個新的董事長、總裁很有可能被推舉為2018年格力電器董事會換屆選舉的董事人選，與董明珠一起競選董事長、總裁職位。
珠海市國資委顯然汲取了此前的教訓(xùn)――因為進入格力集團時間太短，前總裁周少強既無業(yè)績亦無人脈，最終落選。提前兩年布局人選，有益于該人選在下屆選舉中爭取一個好的結(jié)果。
和華為、海爾實施輪值CEO方式不同，已屆花甲之年的董明珠至今并無接班人的實質(zhì)性安排。這意味著下屆董事會換屆選舉，只能投董明珠的票，別無選擇，這就是董為什么敢自信地說“我2018年之前不會退休”的原因。
“在融資道路上,華晨已經(jīng)踏上一條不歸路。”1月29日下午2時,沈陽市大東區(qū)華晨汽車集團控股有限公司(下稱華晨汽車)綜合樓會議室,華晨汽車董事長、總裁祁玉民告訴《財經(jīng)國家周刊》記者。
華晨汽車2009年度整車銷售達到了34.8萬輛,同比增長22.1%,但相對于該年度幾乎翻了一番的行業(yè)井噴,這是一份難以讓人滿意的答卷。尤為重要的是,如不能盡快打通資本通道,華晨汽車將難逃被兼并重組的命運。
“我們2010年的目標是實現(xiàn)整車銷售50萬輛,發(fā)動機銷售50萬臺,整車出口5萬輛,銷售600億元。”祁玉民說,“但是,華晨再大也做不了最大,所以華晨只求最強”。
或增發(fā)A股
“去年,華晨在資本市場的一連串動作,比較成功。”祁玉民說。
祁所言的“一連串的成功”是指,2009年年初金融危機期間,作為大股東的華晨汽車斥資5億元人民幣增持華晨中國(1114.HK)13.14億股,持股總量增至27.14億股。后來,在每股大漲2港幣的情況下,華晨汽車穩(wěn)賺了54億港幣。2009年下半年,金杯汽車和華晨中國又剝離中華轎車業(yè)務(wù),甩掉了不良資本15億元,為下一步的資本運作釋放出了空間。2009年12月4日,華晨汽車以私人配售方式,出售5億股華晨中國股份,套現(xiàn)11.25億港元。
自2008年以來,華晨汽車的戰(zhàn)略擴張進一步加快。總投資50億元的華晨寶馬增資擴產(chǎn)、中華轎車A級車生產(chǎn)基地建設(shè)、金杯海獅新品研發(fā)、專用車基地建設(shè)以及簽約BAG集團等多個項目,皆亟須大量資金注入。據(jù)估算,僅僅2010年戰(zhàn)略規(guī)劃的4個二期工程和7個項目全面投產(chǎn)與開工,華晨汽車的預(yù)期投資就將達到120億元。
“今年,華晨必須從資本市場至少籌集30億元的發(fā)展資金。整體上市、回歸A股或者增發(fā)上市公司股票,這幾種方式,華晨都正在研究和探討。”祁玉民告訴《財經(jīng)國家周刊》記者,華晨汽車已經(jīng)聘請了國內(nèi)外的專業(yè)公司,開始做專案研究。
“現(xiàn)在還沒有確定到底該做什么事,一是時機未到,二是華晨本身情況也復(fù)雜,三是上市更是件復(fù)雜的工作。”祁說,“但相關(guān)工作正在進行。”
長期關(guān)注華晨汽車的一位券商人士認為,數(shù)個項目同時開工,資金鋪展必然渴望“短平快”。“因此,應(yīng)該不會選擇華晨中國回歸A股。”
他解釋說,雖然證監(jiān)會有意加快紅籌股回歸A股步伐,但香港特區(qū)政府2007年8月向中央政府提出,先落實A、H股互動機制,收窄兩地股份的價差,然后才能全速推進紅籌股回歸A股,這就讓一些紅籌回歸A股暫時無望。“退一步說,即使香港方面放行,證監(jiān)會審批程序也需一定時日。”
該券商人士分析認為,雖然華晨汽車已經(jīng)有了金杯汽車(600609.SH)和申華控股(600653.SH)兩只A股股票,但整體上市操作程序復(fù)雜,準備周期長,華晨汽車并不具備充裕的緩沖時間。其次,以什么樣的途徑整體上市,同樣是個難題。
“最大的可能性,是以增發(fā)國內(nèi)A股股票的方式來募集資金。”他說。
大規(guī)模人事調(diào)整
與資本市場規(guī)劃同步進行的,還有大規(guī)模的人事調(diào)整。
“這或是中國汽車企業(yè)人事調(diào)整史上最大的一次。”祁玉民說,“打破常規(guī),管理團隊中首次出現(xiàn)‘80后’副總。此外,華晨還將面向全球招聘70名高層監(jiān)理。”
據(jù)了解,華晨汽車的此次人事調(diào)整由下至上推進,從中華轎車和金杯汽車開始,逐步推進到集團層面,幾乎覆蓋了所有相關(guān)領(lǐng)域。
在祁玉民身后,一個全新的核心團隊已然成型:彼得?阿茨勒(Peter Atzler)負責(zé)中華轎車和華晨寶馬業(yè)務(wù);王暉擔(dān)任金杯汽車總經(jīng)理,同時兼任改裝車廠總經(jīng)理;沈毅負責(zé)華晨汽車銷售公司;楊永敬在華晨汽車國際銷售公司副總經(jīng)理的位置上扶正;邢如飛則擔(dān)任華晨汽車研發(fā)中心總經(jīng)理助理、設(shè)計院長。
針對華晨汽車元老劉志剛等人先后離去所引發(fā)的“華晨不留人”質(zhì)疑,祁玉民說道,“海歸有一種特質(zhì),很難在一個地方扎根,而華晨需要那種在困難時期勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕！?/p>
據(jù)祁玉民介紹,與人事同步調(diào)整的還有集團下屬子公司的架構(gòu):原金杯汽車下屬的中華品牌汽車公司、華晨汽車銷售公司、海外銷售公司和研發(fā)中心四部門獨立,與金杯汽車并列為五大平行公司。
大幅度改革后,華晨汽車2010年將集中精力豐富產(chǎn)品線,重點開發(fā)大海獅、新海獅、新中華、A級高端三廂車A4、運動型多功能車A3、A0級轎車、新農(nóng)村用車、新能源轎車等8大整車和一款新型發(fā)動機。
“4年的左沖右突,華晨已經(jīng)脫離死亡線,步入快速發(fā)展階段。”祁說,2010年,華晨寶馬產(chǎn)能將擴張至30萬輛,發(fā)動機一期產(chǎn)能30萬臺、最終產(chǎn)能50萬臺;在埃及形成華晨寶馬7系和中華轎車共3萬輛產(chǎn)能和銷售。
2012年扭虧?
2005年12月25日“空降”華晨汽車至今,祁玉民最迫切的工作,依然是扭虧為盈。
“其實方法很簡單,就是質(zhì)量和效率上去,成本下來。”他說,華晨汽車發(fā)展成本高企,主要源于中華轎車業(yè)務(wù),“華晨汽車前后為它砸進了80多億真金白銀,其中包括非正常成本支出50多億元,幾乎把兩個上市公司都給拖死了。中華轎車剝離之后,兩個上市公司就解放了。”
據(jù)華晨汽車2009年度財報,中華轎車該年度虧損高達7.2億元人民幣。
通過摸底調(diào)查,祁玉民掌握了460多家零部件供應(yīng)商的毛利率。“華晨自主品牌低價位銷售、零部件高成本運行階段,非正常支出壓得我喘不過氣來。”他說,“如果每輛中華轎車成本能夠降下5000塊錢,今年就能扭虧為盈”。
為此,他把中華汽車這個總資產(chǎn)近160億元人民幣的公司托付給了一個德國人――聘請彼得?阿茨勒(Peter Atzler)擔(dān)當(dāng)華晨中華汽車公司總經(jīng)理。“這在中國沒有先例。”祁玉民說,他對彼得?阿茨勒有著長達兩年半的接觸考察,最終看重的是德國人對質(zhì)量和成本的雙重控制能力。
很快,阿茨勒采用了寶馬的質(zhì)量控制技術(shù),以改造生產(chǎn)流程;采用豐田的成本控制方法,以壓縮生產(chǎn)成本。
“華晨計劃2010年減虧,2011年持平,2012年賺錢。”祁玉民說,“目前,華晨汽車已經(jīng)甩掉了15億元的非正常成本,在總額50億元非正常支出中減負30%。如此一來,我就有了提前完成目標的能力。”
華晨汽車銷售公司總經(jīng)理沈毅對《財經(jīng)國家周刊》說,華晨汽車要提前實現(xiàn)目標,除了降低成本,銷售更是關(guān)鍵。但是,華晨汽車不僅銷售網(wǎng)點稀少,單店銷售能力也極其低下。
“4S店壓庫現(xiàn)象嚴重,人家能賣100輛車,我們只能賣六七十輛車。”祁玉民說。
在以往的銷售體系中,華晨汽車在全國共設(shè)立了8大銷售區(qū)域。長期以來,這8大區(qū)域的日常工作,僅僅是分解沈陽總部的銷售指標,然后交給各自管轄的4S店落實。
11月初，國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2012年10月，中國制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)（PMI）為50.2%，比上月上升0.4個百分點。PMI重回50%榮枯線之上，這一“利好”消息，一度被媒體過度詮釋。
對當(dāng)下中國經(jīng)濟來說，提振人心的好消息確實彌足珍貴。
2012年，中國一季度增長8.1%，二季度、三季度連續(xù)“破8”，分別跌至7.6%和7.4%。
一位專家不無憂心地指出，從GDP季度累計同比增長看，本輪經(jīng)濟回調(diào)到三季度已持續(xù)了10個季度。這是我國自1992年開始該項指標以來，回調(diào)持續(xù)時間最長的一次，經(jīng)濟增長也明顯偏離了2002—2011年10.6%的季度平均水平。
在中國，增長率似乎是最牽動人心的數(shù)字。連續(xù)多年的兩位數(shù)增長，已經(jīng)令國人無法接受一份“差強人意”的成績單。8%似乎又成了另一道糾結(jié)人心的榮枯線，如果四季度依然無法實現(xiàn)期望中的筑底企穩(wěn)，不知會讓多少人亂了方寸。
事實上，今年二季度結(jié)束，諸多地方已經(jīng)按捺不住，7、8月份開始，“地方版的4萬億”投資熱浪滾滾。上一輪由中央主導(dǎo)的“4萬億”盡管飽受詬病，但還具有統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)協(xié)調(diào)等優(yōu)勢，此番地方政府以“穩(wěn)增長”之名進行的密集投資，隱憂較之于前更甚。
時間迫近年底，要一個好看的數(shù)字，似乎成了最大政治。一個極端的例子，就是杭州地方財稅部門已經(jīng)向部分企業(yè)提前開征2013年的稅收。“天堂”變“鵝城”，電影《讓子彈飛》里的一個經(jīng)典隱喻，有了令人啼笑皆非的現(xiàn)實版本。
地方政府的“方寸之亂”，說到底還是我們對“低增長”沒有充足的心理準備，對“低增長率”沒有足夠的寬容心。
因為，我們已經(jīng)習(xí)慣了“跑”，哪怕氣喘吁吁，也不情愿放慢腳步，調(diào)整氣息、步伐和姿態(tài)。
有一則寓言故事，用來形容當(dāng)下的中國經(jīng)濟再合適不過。一個高速滾動的鐵環(huán)，突然碰裂了一個缺口，它的速度不得不慢下來，去尋找自己遺失的碎片。慢下來之后，它才發(fā)現(xiàn)，原來晨沐朝陽，暮享晚風(fēng)，與鮮花交談、與綠地低語是那么的美好。
誠然，“快”并不一定等同于美好。多年疾馳的中國經(jīng)濟慢下來，不僅是符合邏輯的，更是符合規(guī)律的。因為，從歷史看，沒有任何一個國家靠出口和政府投資可以拉動30年的高速增長，換句話說，政府投資拉動和出口拉動增長模式的邊際效應(yīng)已經(jīng)發(fā)揮到極致。
中國經(jīng)濟這個鐵環(huán)，遺失了什么樣的“碎片”？
人口紅利、制度紅利、后發(fā)優(yōu)勢，這些曾經(jīng)支撐高速增長的因素，已經(jīng)難成梁柱。
還有一個西方故事，也可“拿來主義”為東方的高速經(jīng)濟列車醒神。按照古印第安人的信仰，如果連續(xù)三天趕路，第四天必須停下來休息一天，以免靈魂趕不上匆匆的腳步。
走得太快，就容易迷失方向。這是一個再貼切不過的比喻，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，物質(zhì)的極大豐富，是以犧牲環(huán)境、資源為代價的，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與收入分配結(jié)構(gòu)失衡，階層固化、利益沖突加劇，這些都是當(dāng)下需要著手解決的問題。
10月30日，煙臺市第十六屆人大常委會第十三次會議通過相關(guān)人事任免事項，任命姚勇為煙臺市副市長。
煙臺市政府網(wǎng)站上的信息公開欄里，尚未更新姚勇的具體分工和個人簡歷。但是只要簡單梳理一下近幾個月來，山東省各地市的人事安排變動，就能覺察出一絲意味深長。
“為每個市配備一名懂金融的副市長。”如此大手筆的人事調(diào)整，緣自山東省長郭樹清。今年6月，郭樹清在山東大學(xué)的一場座談會上表示：“山東省現(xiàn)在其實最缺的不是資金、土地、勞動力，而是人才，這是山東省的戰(zhàn)略短板。”
金改集結(jié)號
山東省實體經(jīng)濟十分天下有其一，但社會融資總量、信貸總量等在6%—6.5%，歷史上也沒有突破過7%，這就是總量的差距。
這場轟轟烈烈的人事調(diào)整，其實是與山東省的金改大劇相伴而生的。
8月7日，《山東省人民政府關(guān)于加快金融改革發(fā)展的若干意見》實施，從支持和推動金融市場創(chuàng)新發(fā)展、發(fā)展和規(guī)范各類地方金融組織、做好經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的金融服務(wù)、加快金融業(yè)對外開放、營造金融業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境五個方面，提出22條具體任務(wù)和工作措施，被稱為“山東金改22條”。
山東大學(xué)本科生院常務(wù)副院長、金融研究院副院長胡金焱告訴《決策》：“山東是一個亟待‘補鈣’的經(jīng)濟大省。”與經(jīng)濟總量排名前三相比，山東省的金融服務(wù)能力明顯不足。
山東省金融辦主任李永健在一次座談會上分析說，山東省實體經(jīng)濟十分天下有其一，但社會融資總量、信貸總量等在6%—6.5%，歷史上也沒有突破過7%，這就是總量的差距。
2012年，山東省金融業(yè)增加值達到2018億元，同比增長19%，占GDP比重達到4%。同期，廣東省金融業(yè)增加值已突破3000億元，占GDP比重為6.5%。北京市GDP總量僅有山東的1/3，但是金融增加值比山東足足多出1/3。
山東省社會科學(xué)院財政金融研究所副所長黃晉鴻認為，山東金融業(yè)發(fā)展的相對落后體現(xiàn)在地方融資規(guī)模小、金融難以支持經(jīng)濟快速發(fā)展。以2012年為例，在地方固定資產(chǎn)投資資金來源中，來自銀行貸款的資金不足10%，而當(dāng)?shù)爻巧绦腥琮R魯銀行、恒豐銀行、青島銀行等規(guī)模都不大，與廣發(fā)銀行、江蘇銀行等有較大差距。目前，山東省過千億的城商行只有青島銀行一家。
山東銀行業(yè)的發(fā)展一直存在種種弊端，銀行高管多來自地方政府，職業(yè)銀行家缺乏。而之前兩年，齊魯銀行和煙臺銀行連續(xù)爆出的金融大案，更讓山東銀行業(yè)的發(fā)展嚴重受挫。
除此之外，信托、證券的發(fā)展在山東也乏善可陳。黃晉鴻表示，到目前為止，山東真正意義上實際控股的信托公司只有一家，齊魯證券在全國排名也不靠前，山東省地方金融機構(gòu)中，還沒有一家上市公司，與經(jīng)濟大省的地位明顯不相稱。
郭樹清顯然認識到了山東金融服務(wù)的短板。上任后，他用將近3個月的時間，把山東省17個地市全部走了一遍，金融是他最關(guān)注的三個問題之一。
此后，郭樹清三次主持召開專題會議，并對“山東金改22條”文稿做了多次修改，才最終敲定。文件提出，爭取用5年左右的時間，初步建成與山東省實體經(jīng)濟相適應(yīng)、市場化水平較高的現(xiàn)代金融體系。在發(fā)展目標上，提出到2017年底，全省金融業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重達到5.5%以上、占服務(wù)業(yè)增加值比重達到12%以上。李永健表示，現(xiàn)在山東省金融業(yè)增加值占生產(chǎn)總值的比重是4.03%，2017年GDP大約是7.5萬億，5.5%就是4125億左右，基本上就是絕對值翻了一番。
胡金焱認為：“以往我們沒有從戰(zhàn)略上和規(guī)劃上持續(xù)重視金融業(yè)的發(fā)展才造成今天的相對落后。”而現(xiàn)在，有了山東金融發(fā)展的戰(zhàn)略圖，怎樣讓目標和任務(wù)落到實處就顯得尤為重要。
金改的集結(jié)號已經(jīng)響起，如何找到帶兵的將領(lǐng)？
排兵布陣
“處級干部到山東即可掛職副市長。”山東求賢若渴的心思溢于言表。年輕、高學(xué)歷、金融工作背景，成為這些空降市長們共同的關(guān)鍵詞。
為了儲備人才推動金融改革，郭樹清啟動了山東省與中央金融主管部門和金融企業(yè)的雙向人事交流。除了中央金融機構(gòu)選派30名干部到山東掛職之外，山東省也選派出一部分干部到中央金融部門掛職學(xué)習(xí)。
這其中，為每個市標配“金融系”副市長成為最惹人矚目的舉措。
據(jù)媒體梳理，最早被任命到位的是淄博市副市長邵珠東，時間是今年的7月12日。45歲的邵珠東與淄博頗有淵源，早在2010年山東省證監(jiān)局首次派干部到地方掛職時，他就曾任職淄博市市長助理，如今身為山東省證監(jiān)局新業(yè)務(wù)監(jiān)管處處長的他出任淄博市副市長。根據(jù)市政府的決定，未來一年，邵珠東將分管證券、企業(yè)上市等工作。
一周后的7月19日，臨沂市副市長沈繼奔被任命到位。在此之前，他擔(dān)任的是國家開發(fā)銀行規(guī)劃局高級策略規(guī)劃經(jīng)理，曾在中國人民大學(xué)和中國社科院分別獲得投資經(jīng)濟管理專業(yè)碩士和博士后。
8月，威海市、聊城市、濰坊市、日照市掛職副市長也任命到位。其中，威海市副市長樊來法，為原中國人民銀行國際司港澳臺處處長；聊城市副市長馮藝東，此前是中國證券登記結(jié)算公司（證券期貨業(yè)數(shù)據(jù)中心）數(shù)據(jù)服務(wù)部總監(jiān)；原證監(jiān)會發(fā)行部綜合處處長，38歲的張望軍擔(dān)任濰坊市副市長；被任命為日照市副市長的為原證監(jiān)會行政處罰委處長董文媛。
9月，中國保監(jiān)會辦公廳新聞處處長張忠寧任職菏澤市副市長。同月，中國證監(jiān)會稽查局綜合處處長王新寧被任命為棗莊市副市長。
“處級干部到山東即可掛職副市長。”山東求賢若渴的心思溢于言表。年輕、高學(xué)歷、金融工作背景，成為這些空降市長們共同的關(guān)鍵詞。
山東省宏觀經(jīng)濟研究院社會所所長劉德軍向《決策》介紹：“這些具有金融背景的副市長的到來，除了會為當(dāng)?shù)亟鹑诎l(fā)展環(huán)境帶來一定的改變，還可以利用自身的金融理論知識，為本地區(qū)的金融發(fā)展做出一個高端設(shè)計；另外，他們在以往工作經(jīng)歷中積累下的人脈資源，也可以為地區(qū)的金融發(fā)展帶來一些便利條件。”
另一方面，對于中央金融機構(gòu)里年輕的干部來說，這是一次難得的晉升機遇。即便不談“高派”，利用這次經(jīng)歷積累基層工作經(jīng)驗，亦可為日后的發(fā)展增加砝碼。與此同時，郭樹清一貫的大刀闊斧和雷厲風(fēng)行，也讓這些具有金融工作背景的年輕干部對山東金改充滿期待。
空降的意義
這種上下交流的人事調(diào)配，實際上也營造了一種開放的心態(tài)，將金融意識、創(chuàng)新觀念一點一滴地融入地方經(jīng)濟發(fā)展的血脈。
毫無疑問，郭樹清為“金改22條”找來了一批專業(yè)的執(zhí)行者，也為地方金融的創(chuàng)新發(fā)展引進了一群積極的攪動者。
山東省金融辦相關(guān)工作人員告訴《決策》，目前，掛職的副市長基本到位，而他們分管的主要是金融相關(guān)工作。
低調(diào)、務(wù)實是當(dāng)?shù)厝藢@些金融“空降兵”的一致評價，不少金融從業(yè)人員已經(jīng)感受到工作的壓力，在這些金融副市長調(diào)研所到之處，以往很少被提及的專業(yè)數(shù)據(jù)也不時會被細致地問到，而這也許只是一個開始。
臨沂市副市長沈繼奔到市金融辦調(diào)研時，指出要加強金融數(shù)據(jù)統(tǒng)計、整理和分析，形成完整的金融基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，為做好金融工作提供良好的數(shù)據(jù)支持。
密集調(diào)研成為這群新任副市長們不約而同的動作，記者梳理了10月份部分副市長的行程表。
10月9日，日照市副市長董文媛到五蓮縣調(diào)研企業(yè)上市和場外市場掛牌工作。
10月10日，中國證監(jiān)會稽查局綜合處處長、棗莊市副市長王新寧到滕州市南沙河鎮(zhèn)調(diào)研企業(yè)上市工作。
10月16日，中國保監(jiān)會辦公廳新聞處處長、菏澤市政府掛職副市長張忠寧，到菏澤市保險行業(yè)協(xié)會調(diào)研保險工作。
10月24日，濱州市副市長沈新宇到濱城區(qū)調(diào)研經(jīng)濟社會發(fā)展情況。
10月31日，泰安市副市長白雪梅到高新區(qū)調(diào)研企業(yè)在融資發(fā)展、資本市場運營方面的工作情況。
不難看出，這些“金融系”副市長已經(jīng)迅速進入角色。
黃晉鴻認為：“做好一項工作，首先要懂，然后才能談得上管理與發(fā)展。特別是金融領(lǐng)域，專業(yè)性比較強，政策性也比較強，市場對政策的細微變化都非常敏感。因此，選派專業(yè)背景的領(lǐng)導(dǎo)分管金融，對于金融市場的良性發(fā)展，以及有效控制風(fēng)險，都是非常有幫助的。”
當(dāng)然，山東省對這些金融“空降兵”們的期待遠不止于此。一位長期研究山東金融業(yè)發(fā)展的當(dāng)?shù)貙W(xué)者表示，山東人在整體的思想觀念上偏保守，習(xí)慣于按部就班，缺乏開拓意識。
而這一次，地方金融創(chuàng)新面臨著一個新的發(fā)展契機。胡金焱告訴《決策》：“從國家層面來說，國務(wù)院了金改10條，山東省的金改22條也出臺了，這就為地方金融創(chuàng)新搭建了一個框架，在這個平臺上，各地可以因地制宜整合資源，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。”
李永健在山東省金融辦主任座談會上表示：“在現(xiàn)行金融法規(guī)制度框架內(nèi)，大概省級以下有30%可以做、30%不能做，其余40%是沒有明確規(guī)定的彈性空間。不能做的，堅決不做，但40%這一塊要大膽探索。”
可以說，政策環(huán)境和來自上層的高度重視，為這些來自中央金融機構(gòu)的年輕干部提供了一個大舞臺，如何利用自身的專業(yè)素養(yǎng)和開拓精神，打開地方金融發(fā)展的新局面，顯得迫切而令人期待。
當(dāng)然，還有一個問題不容回避，地方金融發(fā)展不可能一蹴而就，金融“空降兵”們一年的掛職期是否太短？
胡金焱的看法是，這場人事調(diào)整的意圖和目的無疑是好的，他們帶來的是金融創(chuàng)新發(fā)展的理念，而與此同時本地的干部也在成長。
我是去年10月23日調(diào)入段擔(dān)任黨委副書記（主持工作）的。到段以后，我牢記公司兩位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)在我任職前對我的叮囑，在段長和其他班子成員的支持和幫助下，通過與各科室同志的交流，到各領(lǐng)工區(qū)、工區(qū)走訪，下一線了解情況，在較短的時間內(nèi)，只能說是基本熟悉了情況，進入了角色。現(xiàn)在要向大會報告我這幾個月的工作情況，我實在難以啟齒，因為我在這段時間里所做的主要工作就是抓緊時間學(xué)習(xí)，盡快熟悉情況，如果敝帚自珍說做了一些工作、取得一點成績的話，那跟其他班子成員和在座的各位相比實在是微不足道，也是與你們的支持和幫助分不開的。但通過這段時間的工作，我總結(jié)了幾點體會（四句話）。以此權(quán)當(dāng)述職報告向大會作個簡要匯報：
第一句話：“不求成為行家里手，但求干一行學(xué)一行。”我在大學(xué)學(xué)的機械工程專業(yè)，參加工作到公司以后，先后在段、公司黨辦、行辦、人勞部、集團黨辦從事過工程監(jiān)理、設(shè)備技術(shù)員、秘書、人事勞資等工作，不管干哪一行，我都堅信只要謙虛肯學(xué)就能干好。到段以后，我每天堅持看幾頁工務(wù)電務(wù)和黨務(wù)工作方面的專業(yè)書籍，加強理論學(xué)習(xí)，經(jīng)常帶著問題到各專業(yè)科室請教，到一線檢查工作時一聽說哪里有施工作業(yè)我就到現(xiàn)場去看，跟我們的職工師傅們學(xué)。另外，在這幾個月的時間里，我仔細學(xué)習(xí)了段里的相關(guān)文件制度，熟悉相關(guān)管理程序，通過不斷的學(xué)習(xí)確實使我增長了不少知識。
第二句話：“不求職位的升遷，但求每天做點事。”到段任職，我深知本人的能力和水平與崗位職責(zé)的要求還有一定的差距，深感壓力和責(zé)任巨大，深怕辜負組織和領(lǐng)導(dǎo)的期望，所以，到段以后，我別的事沒去想，都以“做事”為原則，盡心盡力去做好每一件事。為了保持單位的穩(wěn)定，我主動登門走訪“并軌生”家庭，了解他們的困難，傾聽他們的心聲，向他們宣傳政策，做好耐心的思想工作。在執(zhí)行某運輸任務(wù)前一兩天，為了妥善處理好三和、三官橋民工鬧事事件，我和書記等人頂著圍攻謾罵的威脅，與民工周旋談判到凌晨三點，及時果斷地防止了事態(tài)的發(fā)展。在得知施工隊伍的民工在車站發(fā)生攔截列車的情況后，我在第一時間連夜趕到，會同派出所、車站、領(lǐng)工區(qū)有關(guān)人員及時調(diào)查處理，并及時糾正了上報的信息，及時消除了這一事件給我單位帶來的不利影響。在日常的安全生產(chǎn)中，我都積極支持和配合行政領(lǐng)導(dǎo)開展工作，在換碴、換軌施工中，我都到現(xiàn)場去盯一盯、鼓鼓勁。平常堅持添乘，堅持經(jīng)常到包保的工區(qū)和道口去檢查督導(dǎo)。
第三句話：“不管他人怎么看，只求良心過得去。”作為一個自然人是有人情世故的，而作為一個單位的管理者，管人管事必須講原則。在平常的工作中，特別是大事大非面前，我堅持原則不怕得罪人，但我從來不會去整人。比如在用人問題上，我力求形成一個正確的導(dǎo)向，在單位人事調(diào)整的過程中，我會主動跟班子成員商量，取得一致意見，到接受的部門和單位了解情況，聽聽他們的反映，與本人談心，聽聽他本人的想法。可以坦誠地講，我和班子成員在干部調(diào)整的問題上，不會以圈劃人，力爭創(chuàng)造一個讓有為的人有位、干事的人舒心的環(huán)境。在我段兩次人事調(diào)整過程中，做到了班子成員意見一致，黨委會一致通過，干部職工沒有什么不良反映。
第四句話：“官位的榮耀是短暫的，做人的平淡是永恒的。”人生幾十年，今天你在位，明天或者總有一天會退下來，我覺得大家從五湖四海聚到一起共事是緣分，正是基于這樣的認識，我在為人方面盡量做到謙虛低調(diào)，以團結(jié)為重，在做事方面，做到務(wù)實。只要不違背原則，不違反政策，力所能及的事情我會盡量去做到。比如在去年我們職工家屬子弟在入伍當(dāng)兵的時候遇到麻煩的時候，職工找到我想請單位出面協(xié)調(diào)，那時我還剛來不久，但我還是盡心盡力去做了。在廉政方面，我時刻提醒自己要保持干凈，做到不。到基層檢查做到輕車簡從，從不給基層添麻煩。
Infiniti（英菲尼迪）的橢圓形標志表現(xiàn)的是一條無限延伸的道路。橢圓曲線代表無限擴張之意，也象征著“全世界”；兩條直線代表通往巔峰的道路，象征無盡的發(fā)展。Infiniti（英菲尼迪）的標志和名稱象征著英菲尼迪人的一種永無止境的追求，那就是創(chuàng)造有全球競爭力的真正的豪華車用戶體驗和最高的客戶滿意度。Infiniti（英菲尼迪）也被稱作“無限”的意思。
英菲尼迪（Infiniti）是日產(chǎn)汽車公司旗下的豪華車品牌，1989年該品牌誕生于北美地區(qū)。憑借獨特前衛(wèi)的設(shè)計、出色的產(chǎn)品性能和貼心的客戶服務(wù)，英菲尼迪迅速成為全球豪華汽車市場中最重要的品牌之一。
英菲尼迪進入中國也不是很晚，2006年進入中國，至今也12年了，但是銷量一直都是很低，這里面肯定有很多因素造成，包括公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人事調(diào)整、管理、產(chǎn)品質(zhì)量等等，從2016年至今，英菲尼迪在國內(nèi)對國產(chǎn)和進口的車輛就進行了數(shù)次召回，其實很多豪華品牌在召回問題車輛上一點也不含糊，不像某些車企那樣又拖又慢，最后還是被強制召回。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
“此次四大險企升格副部級單位或許是為組建金融國資委做鋪墊。”一位業(yè)內(nèi)資深人士向《投資者報》記者透露說，組建草案可能已獲國務(wù)院批準。
繼中國四大國有險企――國壽集團、人保集團、中國太平和中國出口信用保險公司于3月16日升為副部級單位后，3月19日至22日，一系列高層人動也相繼展開。
其實當(dāng)年老人保（原中國人民保險公司）分家之前，原本就是副部級單位，但隨著老人保的分家和撤銷，一系列變化使分家后的幾家國有保險公司沒了副部級的地位。
由于歷史原因，四大險企長期存在監(jiān)管者與出資人角色不分、職責(zé)混淆的現(xiàn)象，而保監(jiān)會同時是一個監(jiān)管機構(gòu)，此次人事關(guān)系的轉(zhuǎn)移有利于權(quán)責(zé)明晰，使之專心扮演“監(jiān)督官”的角色。去年項俊波就任保監(jiān)會主席以來，就開始著手清理各種關(guān)系。
而更深刻的是，四大保險集團升格副部級有可能是為金融國資委的成立做準備。
保險業(yè)內(nèi)一位資深人士告訴《投資者報》記者，市場形勢的變化令建立金融國資委的要求越來越迫切。比如，目前銀行和保險交叉業(yè)務(wù)太多，雖然某些地方的銀保業(yè)務(wù)亂象叢生，但銀行還是保險公司收保費的重要渠道。銀監(jiān)會的一紙調(diào)令，就令整個壽險行業(yè)哀聲一片，如果同屬一個部門管理，肯定會兼顧雙方。
“今年‘兩會’期間，財政部長謝旭人在接受媒體采訪時就說，國務(wù)院有關(guān)部門正在調(diào)查研究組建‘金融國資委’一事。據(jù)說組建草案已經(jīng)獲國務(wù)院批準。”上述人士稱。
但對于如此大規(guī)模的人事調(diào)整，中信建投分析師魏濤告訴《投資者報》記者，短期對企業(yè)不一定是正面影響，企業(yè)經(jīng)營思路和戰(zhàn)略規(guī)劃可能有中斷的風(fēng)險。受影響最大的可能是國壽集團旗下的上市公司中國人壽。
“去年9月，保監(jiān)會原主席助理袁力接替退休的楊超擔(dān)任國壽集團總裁，年初剛公布了國壽戰(zhàn)略調(diào)整的新規(guī)劃，一切都還未來得及實施，就被調(diào)走，在袁主導(dǎo)下的國壽業(yè)務(wù)調(diào)整還能否持續(xù)？”魏濤持觀望態(tài)度，“一切還都在磨合期。”
不過，如果長期看的話，外界對于此番由保監(jiān)會副主席楊明生出任國壽集團總裁的變動，還是持肯定態(tài)度。楊明生早年曾任中國農(nóng)業(yè)銀行副行長、行長。2007年任職保監(jiān)會副主席后，分管工作之一是保險資金運用。有人士分析說，這可能有助于上市公司中國人壽加快“三步走”戰(zhàn)略的“第三步”，即進入銀行、基金、證券和信托等相關(guān)領(lǐng)域，追趕平安集團。
在8月11日中國汽車工業(yè)協(xié)會舉行的7月信息會上，奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍對上述傳言調(diào)侃道：“沒有緋聞的演員不是好演員，沒有緋聞的企業(yè)也不是好企業(yè)。”
近五年的轉(zhuǎn)型確實為奇瑞帶來了銷量的增長。2014年，奇瑞銷售51.4萬輛，同比增長5.6%。根據(jù)尹同躍提供的數(shù)據(jù)，奇瑞今年上半年累計銷量達25.2萬輛，同比增長17%。
其中，奇瑞股份旗下奇瑞、觀致和奇瑞捷豹路虎三大品牌累計銷售21.1萬輛，同比增長9.6%；奇瑞控股旗下凱翼、開瑞和萬達客車三大品牌累計銷售4.1萬輛，同比增長80%，增幅領(lǐng)先行業(yè)平均水平。
在車市整體下滑特別轎車市場嚴重暴跌的情況下，尹同躍認為，奇瑞能取得如此銷售成績顯然不是“滑坡”。
出口方面，2014年奇瑞累計出口10.4萬輛，連續(xù)12年保持國內(nèi)汽車出口第一。2015年上半年，奇瑞乘用車出口50130輛，占中國品牌乘用車總出口量的26.7%。
另外，尹同躍還拿出了奇瑞在 J.D.Power的成績：2015年銷售滿意度（SSI）奇瑞得分達711分，位列中國品牌第二位，行業(yè)第十位；售后服務(wù)滿意度（CSI）得分746分，位居中國品牌第二位，行業(yè)第六位，超過主流車市場平均得分。
針對高層變動和傳言，尹同躍坦陳，奇瑞近期確實進行了一輪人事調(diào)整，在他看來，有的人并沒有離開。奇瑞今年實行了人員輪崗制度，通過換崗來轉(zhuǎn)換思維角度，這樣對公司的運營效率會有很大的提升。
而對于外界關(guān)于庫存的質(zhì)疑，尹同躍澄清，目前奇瑞的經(jīng)銷商庫存處于歷史最低水平，由于上半年的產(chǎn)品上市節(jié)奏沒有安排好，對經(jīng)銷商造成一定影響，雖不能保證每家盈利，但是也要使其整體盈利率在70%。
奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是成是敗現(xiàn)在還無法下結(jié)論，任何改革都難以一蹴而就。一方面，它的市場表現(xiàn)說明奇瑞并非傳言那般進入動亂期，公司核心競爭力并未受到影響，這表明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大方向是正確的；另一方面，人事乃至公關(guān)的變化表明奇瑞在改革路上確實存在一定缺陷，整個銷售運營體系還不完善。
歸根到底產(chǎn)品是汽車企業(yè)的命脈。縱觀奇瑞的擴張之路，車型涵蓋高、中、低級轎車以及SUV，車型數(shù)量多到讓人記不住，但是缺少一款既走量又樹品牌的明星車型，這或許是奇瑞目前存在的主要問題。
一、 工作目標
1.通過人事調(diào)整，合理使用組織的人力資源。
2.達到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績效和工作滿意度。
3.調(diào)整公司內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系。
二、 工作政策
1. 員工在聘用期內(nèi)，公司可對員工的崗位作出下列變動：
A. 外派
根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和所屬分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)需要，由公司派出人選擔(dān)任分支機構(gòu)相關(guān)職務(wù)。
B. 調(diào)崗
因機構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)需要，或為符合員工工作能力和發(fā)展意向，公司可安排員工調(diào)崗。
C. 借調(diào)
因業(yè)務(wù)上的需要，公司可把員工借調(diào)到其他單位。
D. 待崗
當(dāng)員工被認為績效表現(xiàn)及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經(jīng)過培訓(xùn)仍無法達
到要求時，部門可向人力資源部提出安排其待崗。
三、 工作程序
1. 外派
A. 人力資源部或派出部門根據(jù)任職要求選派適當(dāng)人選，填制"人動表"(附錄)，并附"職務(wù)說明書"，報人力資源部審核。
B. 人力資源部根據(jù)"職務(wù)說明書"的要求，進行審核并提出意見，按人員聘任權(quán)限報公司領(lǐng)導(dǎo)批準。
C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機構(gòu)及擬派員工發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。
D. 外派人員按規(guī)定辦理工作交接，按期到派往的分支機構(gòu)報到。
E. 派出部門應(yīng)在外派人員任期滿前30天，或根據(jù)工作實際需要，可決定外派調(diào)整方案，并報人力資源部。
F. 輪換
公司或派出部門提出新的任職人選，按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)。同時，由派出部門根據(jù)工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調(diào)整審批程序"辦理職務(wù)/崗位調(diào)整手續(xù)。
G. 延長任期
可根據(jù)實際工作需要延長外派任期。
2. 調(diào)崗
A. 當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時，除考慮內(nèi)部提升及外部招聘外，亦考慮平級調(diào)崗。公司有關(guān)部門及員工本人均可提出調(diào)崗。
B. 公司提出調(diào)崗的，由人力資源部負責(zé)協(xié)調(diào)，取得調(diào)出與調(diào)入部門經(jīng)理的同意后，填制"人動表"和“工作評估表”，按人員聘用權(quán)限報公司領(lǐng)導(dǎo)批準。
C. 員工提出的調(diào)崗，應(yīng)由本人提出書面調(diào)崗申請，填寫“人動表”并報所在部 門總監(jiān)同意后，填寫“工作評估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。
D. 人力資源部向員工和有關(guān)部門發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。
3. 借調(diào)
由公司或擬借調(diào)單位的管理層提出，并經(jīng)人力資源部與有關(guān)部門協(xié)商而決定。
A. 用人部門向人力資源部提出借調(diào)申請，由人力資源部同用人部門、調(diào)出部門及員工本人協(xié)商取得一致。
B. 用人部門或人力資源部填制"人動表"，相關(guān)部門會簽后，報公司總經(jīng)理批準。
C. 人力資源部發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。
四、 待崗
待崗應(yīng)由用人部門以書面形式提出，填寫“人動表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權(quán)限進行審批。同時由用人部門和人力資源部共同協(xié)調(diào)其工作安排，在兩個星期內(nèi)仍不能安排其工作的，進入離職工作流程。
五、 人員內(nèi)部調(diào)整的審批權(quán)限：
A. 公司經(jīng)理、高級經(jīng)理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經(jīng)理室人員、分公司人力資源部和計財部負責(zé)人，支公司總經(jīng)理室人員的內(nèi)部調(diào)整由公司總經(jīng)理批準。
B. 公司一般員工的內(nèi)部調(diào)整由業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理(助理)和人事主管副總經(jīng)理(助理)批準。
C. 分公司其他部門級人員和分支公司一般人員的內(nèi)部調(diào)整由分公司總經(jīng)理批準，并在批準后3個工作日內(nèi)報備公司人力資源部。
流程圖：
員工或部門向人力資源部提出職/崗位調(diào)整申請，填寫《人動表》
部門負責(zé)人批準
原部門負責(zé)人根據(jù)《工作評估表》對其進行評估
HR提供以往績效考核結(jié)果(檔案中)
用人部門對其進行面試
部門負責(zé)人不批準
面試通過，用人部門在《人動表》上簽字
按公司人員調(diào)動審批權(quán)限報批得到批準
人力資源部發(fā)給員工內(nèi)部調(diào)整通知。
員工辦理工作移交手續(xù)，人力資源部作公司內(nèi)調(diào)動通告
人事、員工所在部門、相關(guān)部門、員工共同協(xié)商
撤消申請或其他
面試未通過，由人事部協(xié)調(diào)該員工的工作
職務(wù)：江淮汽車董事長
領(lǐng)域：汽車
事件：64億元合并江汽集團
左延安多年來的整體上市夙愿終于在其繼任者安進手中變成了現(xiàn)實。
停牌近3個月后的7月10日，江淮汽車了公告，擬通過發(fā)行股份的方式吸收合并江汽集團。吸收合并完成后，江汽集團全部資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)、資產(chǎn)直接相關(guān)的員工并入江淮汽車。
整個江淮汽車的整體上市，早在2010年，江淮汽車第200萬輛下線暨“十二五”規(guī)劃之時，就被時任董事長左延安提上了議事日程。
然而，當(dāng)時由于涉及旗下14家子公司的業(yè)務(wù)板塊整合，因此，其上市計劃的推進并不順利。
2012年初，左延安提前退休，這項未竟的事業(yè)就交到了其繼任者安進手中。安進上位恰逢中國汽車行業(yè)10年高速增長的最后兩年，這個擔(dān)子并不輕松。
好在安進上位之初就為江淮調(diào)整了主旋律。以戰(zhàn)略收縮作為下一步蓄勢發(fā)力的前提，得益于這一戰(zhàn)略調(diào)整，當(dāng)時的江淮汽車各項業(yè)務(wù)開始呈現(xiàn)出好的發(fā)展趨勢。
但隨之而來的“3.15同悅銹蝕危機”事件給了安進和他的團隊一記重拳，與市場的教訓(xùn)相伴的還有公司組織架構(gòu)和人事調(diào)整以來，王朝云、顧德華和趙厚柱等多為高管的接連出走到老對手福田汽車，這在業(yè)界引起了不小的波瀾。
作為改制后上市的國有企業(yè)，江淮汽車在市場競爭中，尤其在乘用車領(lǐng)域既沒有與跨國車企合資的背景，導(dǎo)致其在文化上仍然以自我發(fā)展為主，難以快速形成面向激烈的市場競爭與合資企業(yè)一樣的高效率，又沒有吉利、比亞迪、長城等民企所表現(xiàn)出來的靈活，也沒有像福田這樣的混合所有制企業(yè)所表現(xiàn)出的獨特優(yōu)勢。
對于這些問題，安進只能是暫時看在眼里，更多依靠內(nèi)部的機制和手段調(diào)整來彌補一些產(chǎn)權(quán)方面的不足。進入2014年，這種狀況才最終改觀，4月份江淮汽車的整體上市方案逐漸浮出水面。對于進入知天命之年的江淮汽車，這一步走的相當(dāng)不易。
據(jù)介紹，江淮汽車整體上市之后，除了突出利潤高、市場占有率高的重點車型之外，新能源汽車將成為整合發(fā)展的重點，并且將實現(xiàn)平臺化的發(fā)展模式。
