時間：2023-05-30 10:27:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事調整，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
同志們：
首先向在座的各位并通過你們向全體干部職工拜年。剛才×××宣布了黨組的三項決定，在此我代表局黨組向為國土資源事業作出重要貢獻的即將離退休的人員表示衷心的感謝，向新提拔和調整工作崗位的人員表示衷心的祝賀并寄予殷切的希望。此次黨組的三項決定是在廣泛征求意見，結合局實際情況，經過充分醞釀，黨組認真討論研究的基礎上作出的。下面，我提三點要求：
一、要顧全大局，服從組織安排。這次人事調整涉及人員較多，涉及面較廣，涉及對象較復雜，既有因政策原因申請提前離退休人員，又有新提拔人員，因崗位需要調整的人員。我希望大家顧全大局，服從安排，迅速在新的崗位上發揮應有的作用。即將離退休人員都是在國土資源戰線工作了幾十年的同志，都是單位骨干，中堅力量，一直以來，服從組織安排，在各自的崗位上任勞任怨，兢兢業業，為國土資源事業的發展作出了重要貢獻。此次因兩項改革，政策的原因，各位顧全大局，作出了選擇，申請提前離退休，為全體職工樹立了榜樣，為局分了憂，在此我代表局黨組再次表示衷心的感謝。同時，也希望大家繼續支持、關心國土資源事業，離崗不離心。
二、要認真工作，切實履行職責。此次新提拔和調整的人員有股室、二級單位、鄉鎮國土所負責人，有副股級干部、鄉鎮國土所副所長，這些人員都是各單位業務骨干，頂梁柱，此次人事調整是對各位過去成績的充分肯定，也對各位今后工作提出了更高要求。希望各位在新的崗位上要繼續保持謙虛謹慎的態度，求真務實的工作作風，迅速轉換角色，嚴格要求自己，認真努力工作，充分發揮應有的作用，全面完成各項工作，取得更大的成績。
三、要嚴肅紀律，做好相關工作。今天會議以后，希望各位人員要嚴格遵守各項紀律，迅速做好相關工作。一是迅速到崗。所有調整人員在月號上午統一到新單位報到。二是迅速做好移接交準備工作。涉及業務管理等工作的人員三天之內要做好移接交工作，涉及到會計人員由財務股作出具體安排，做好財務移接交工作。三是嚴禁借機請客送禮亂花錢物。四是各單位分管領導做好督辦工作。局班子成員要負責做好各分管單位涉及人員工作移接交，各項工作安排落實。
市場難做了，各個空調廠家的行動卻一刻也沒有停止，進入05年，空調業最大的動作莫過于內部的調整和資源整合。先有華凌被美的集團全盤收購，紀京松、陳小石等原管理高層紛紛出走，美的空調原商用總經理劉亮危難之際接盤。
在市場競爭的關鍵時刻——2月底，南京某媒體率先曝出素有“價格殺手”之稱的奧克斯空調總經理吳方亮，因集團高層換崗等因素，走馬上任中央空調事業部總經理，轉而由原負責手機業務的鄭宏偉接任。而頗為低調的新科空調，原總經理吳勇也因為身體原因，離開了征戰多年的空調市場，轉由曾負責新科DVD、洗衣機業務的劉慶接任。
就連雙菱這家區域性空調廠家，也在內部實施積極調整策略。其下屬品牌雙鹿空調銷售總經理姚立中在春節過后隨即去職，雙菱集團副總于立將雙菱、雙鹿兩個空調品牌一肩挑，壓力雖大，但資源整合之心昭然。
內部調整頻頻
與往年空調市場表現迥異的是，今年空調冷年啟動之后，整個市場便沉靜在一片無聲之中，偶爾傳出一些廠家召開經銷商會議的信息。之后人們盼望已久的大品牌通過價格洗牌戰并沒有出現。此時，一些空調廠家內部的調整卻在迅速拉開大幕。
作為行業專業雜志——《空調商情》曾對國內空調廠家的05年的變動進行了盤點：除了上述的人事調整外，最大的變化來自于市場策略和經營重點的變化。
原樂華空調銷售老總梁偉空降長虹空調，擔當銷售總經理。對此，長虹空調總經理李進發表了熱情洋溢的“三打破”講話，即打破原國企的用人機制、用人方式、薪酬方式，開啟了長虹空調入市六年多來的首次革命性變化，也表明了長虹集團將在今年加大對空調產業的支持力度，而內部調整只不過是長虹發力05年空調市場的一個序幕，之后出現的大力度渠道政策、促銷支持、廣告宣傳，表明了長虹空調的決心。
之后，梁偉又因其它原因離開長虹，并加盟正在進行全面產能擴張的格蘭仕空調。梁偉的一進一出至少說明了兩個問題：一些廠家都在積極地通過內部的調整，管理優化，來提高自身的市場競爭力；一些廠家希望通過調整和革新，為今后的發展注入新的活力和激情，能夠在市場競爭中立于不敗之地。
此時，我們再看待吳方亮此次調任，雖屬意外卻也在情理之中。據筆者了解，早在去年9月，奧克斯就一改往日的低價策略，提出“不打價格戰，要打價值戰”的口號。特別是在其得心應手的事件營銷方面，也沒有任何動作，反而是不辭勞苦地在各個區域輪回召開經銷商會議，加強對渠道的深耕和管理。同時，還在內部增設中間管理層，實現決策層、管理層、執行層的分拆，明確相關層次的權責利。
當調整對一個企業而言證明是必須時，個人作為其中的一部分，其戰略位置已經不明顯，一切要服從大局，順應市場的變遷。對此，LG、松下、日立等外資品牌也不例外。
LG空調一改往日追求規模迅速增長的思路，轉而求規模與利潤雙向增長，盡管強調了規模的穩定，但是經營利潤的穩步提升才是LG所倚重的。而來自日立空調的態度更為堅持，在日立中國迎來10周年之際，日立空調要立足華東，走高端路線，以技術優勢保持利潤空間，通過充分整合日立在中國各個區域的資源優勢，最大限度地提升運營質量。
格力、美的、海爾三大品牌在穩步發展之際，也在內部進行調整和優化。朱江洪稱05年格力小家電將介入空調渠道操作，而空調則正式進軍四級鄉鎮市場。美的在今年對制冷事業本部構架重新劃分，商用空調、家用空調、海外事業、國內營銷、技術中心和冰箱公司五大事業部，單獨運營。同時又將原全國四大片區重組為五大銷售公司，使其獨立核算、實體運作。海爾的調整較小，主要是內部流程和渠道組織方面進行重組，以前是各個產品本部單獨開會，現在是所有產品本部統一開會。
調整背后的猜想
無論是人動、還是結構優化，都預示空調廠家內部正在掀起一場大變革。而這種變革的背后，受制于市場環境變化下空調廠家經營思路的調整，主要體現在以下兩個方面：
第一，由上規模向要效益變化。前期，一些空調廠家，特別是二三線品牌為了追求短時間沖銷量、上規模，希望通過規模化產生邊緣效益，從而找到企業規模與效益的盈虧平衡點。竟不惜一切代價，拼命向市場拋出特價機、戰斗機，“一分錢空調”、“999放心空調”等低價產品就在這種背景下層出不窮。來自國家統計局的資料顯示，短短幾年時間，空調行業的均價就下降了50%，雖然這其中不乏暴利因素，但試問那些走低價路線的廠家，你們是否贏利？你們又虧了多少？
當現在空調廠家的利潤空間被一漲再漲的原材料價格擠到墻腳跟時，那些整天叫嚷著價格的廠家，或偃旗息鼓，或不見身影，或收縮戰線。廠家在這種狀況下徹底沉靜下來。當我們耳邊遠離了往日的價格戰硝煙之時，一些廠家需要清楚地認識地：規模化效益不是上百萬套銷量后就會自然產生，還要以適度的利潤為前提。奉勸一些廠家不要再做“只賺眼球不賺錢”的傻事了。
第二，由粗放式向精細化管理轉變。近年來，一些空調廠家為了進入一些空白市場，雖然明知虧損，仍采取了不計成本式的投入方式，短時間內集中幾百萬資源砸向市場，最終只獲得了百萬元的銷售額。這只是廠家粗放式管理的一個縮影。筆者對去年某品牌的市場投入方式記憶猶新。該品牌為進入一大型家電連鎖系統，先是承諾給予其高達18點的銷售費用支持，而海爾等品牌的銷售費用不足9個點。在進入這一連鎖渠道后，該品牌在其許多門店實際銷售額不足20萬，而前期投入費用卻高達30多萬。這一巨大地投入產出比失衡，為企業的粗放式管理敲響了警鐘。
凡事預則立、不預則廢。前些年，許多空調廠家都在盲目地參與市場份額的爭奪。最明顯的例子，一些導購員為了能夠實際銷售，對買一臺空調竟贈送七件禮品。之后，廠家并沒有因此而處理導購員，反而認為其也是為了推動銷售。贏利與否，都不重要。一切以銷售為根本，一些廠家因此拼紅了眼，1.5匹空調你能賣1299元，我就敢賣1199元。我不能比別人差，只要我能夠將這段時間年撐過去，今后的日子就好過了。不知道是有這種想法的廠家太多，還是市場競爭太激烈，一個個品牌都在這種粗放式市場操作中倒下，一年內品牌淘汰96個之多。
面對這種情況，雙菱集團老板黃東方曾說過：做空調是要賺錢的，賺多賺少是另外一回事，但我的原則是做一臺賺一臺。雙菱集團在空調行業的規模雖不大，市場競爭也偏安一隅，但內部管理很細致，嚴格確保企業的運營質量。
而目前空調廠家的市場競爭，從最初的盲目式價格戰、不限量特價機，到階段性特價機的投放，以及逢周末限量推出特價機等一系列方法的改變，都在表明一些廠家的管理正走向精細化。
實際上，市場競爭的必然結局是隨著市場成熟度的提高，競爭策略從單一走向多樣化、從簡單邁向復雜。原先是價格因素立竿見影，現在卻要通過促銷、產品、渠道、服務等多種手段的整合推出，才能夠取得一定的增長。日前，美的、格力、松下等廠家相繼將產品包修期從三年延長到六年，證明了這點。
調整背后的影響
對于目前廠家的各種調整，特別高層人事的變動，將會在一定時間和范圍內產生不小的影響，而這種影響將體現在幾方面：
一是內部的影響。主要是來自于眾多中層管理人員。他們在思想上就存在對新老高層的對比性認識，對新老經營策略的分歧性看法，很容易產生一些不理解和不接受，一旦他們產生反抗和抵制心理，就將對工廠公司的各項調整工作的執行造成阻礙。因此，內部的調整一定要做好員工的思路工作，攘外必先安內，否則你在市場競爭激烈白熱化的背景下，遭遇后院起火，將面臨兩難格局。
二是外界對于廠家人動和經營思路調整的種種猜測和不利傳聞。最主要的就是分銷渠道中經銷商的理解和認識。例如，一改低價路線轉走高端路線，商家是否會接受，不接受是否就會造成渠道資源的流失？工廠管理層調整后，原先的政策能否兌現，原先的操作思路能否繼續實施等一系列問題都是經銷商最為關心的。在經歷了前幾年的市場變遷后，樂華、迎燕、萬家樂等盛極一時的品牌紛紛倒下，造成了商家如驚弓之鳥，任何風吹草動對于他們一種打擊。因此，如何對他們進行合理的解釋和引導，以及忠誠度的保持，至關重要。
蹊蹺免職的兩大疑團
對此，珠海市國資委解釋，上市公司和所屬集團的董事長一般是不能兼任的，目前國資委是在慢慢理順這個關系，是正常的人事調整。但是種種跡象表明，事情可能不是大家想象得那么簡單。
背后有兩大疑問：
疑問一：早在10月18日珠海市國資委已下發免職通知，這樣一個重大人動，為何格力電器遲遲不公告？直至20多天之后的11月11日才被媒體通過非官方途徑獲知公布于眾，這算不算上市公司重大信息存在紕漏？
疑問二：珠海市國資委此時免去董明珠擔任的格力集團所有職務，放在格力電器當前背景之下看，難免讓人生疑：這是一樁正常的人事調整嗎？背后有無官方更深層用意？
有媒體援引董明珠本人的回應稱，“這是正常的人事調整，不需要作出回應”。問題在于，“不需要作出回應”不等于必須壓住通知不對外公布。再說，既然是“正常的人事調整”，為何格力電器既不通過上市公司公告，亦不通過其他官方途徑對外公布？直至20多天后被媒體通過非正常渠道獲知，格力電器及董明珠本人才不得不承認這一事實，并急急忙忙作出所謂的“澄清”。這一切看起來都是那么蹊蹺。
珠海國資委暗度陳倉？
我們傾向認為，這是珠海市國資委在為2018年格力電器董事會換屆選舉提前進行人事布局。多數人看來，雖然董明珠一貫高調的風格并未改變，但其領導下的格力電器在過去四年的業績表現的確不能令人滿意，甚至可以說讓人失望。
2015年，格力電器業績大幅下滑，營收猛降至1000億元以內，雖有“天災”的成分，更有“人禍”的因素。2016年，董明珠宣布收購珠海銀隆進入新能源汽車領域，想法剛一提出即遭各界質疑，以至于臨時股東大會就收購及融資方案進行表決時，中小股東聯手投資機構否決。
2014年之前的格力電器，是名副其實的“中國家電第一股”，而今，從“營收”到“營收增長率”，從“凈利”到“凈利增長率”，再到“流動資金”“總市值”“每股收益”等主要指標均被美的集團超越。甚至“營收”一項指標，也已被青島海爾超越，從中國家電第一股跌落為中國家電老三，這一滑坡，格力電器只用了不足三年時間。
董明珠主導格力電器這四年，珠海市國資委作為大股東居然在格力電器無一席之地，大股東的意志完全體現不出來，這是難以想象的事情。
2012年，珠海市國資委曾給格力集團派去一名總裁周少強，并提名其擔任格力電器董事，有意思的是，該人士在股東大會選舉中意外落選。大股東珠海市國資委在格力電器竟然一個董事席位都沒爭取到，真是咄咄怪事。
更有趣的是，隨后該總裁因為和幾個“朋友”喝洋酒被人傳至網上，結果總裁職務也丟了。
2018年，格力電器董事會將再次換屆選舉，誰主導格力電器將直接關乎格力電器的未來。目前格力電器的形勢與2012年之前有巨大的反差，不免讓人擔心：未來格力能否持續發展？
作為大股東的珠海國資委，有必要提前進行人士層面的布局，以免再次出現2012年那種被動狀況。這實際上意味著，不久珠海市國資委就會給格力集團派去新的董事長、總裁。而這個新的董事長、總裁很有可能被推舉為2018年格力電器董事會換屆選舉的董事人選，與董明珠一起競選董事長、總裁職位。
珠海市國資委顯然汲取了此前的教訓――因為進入格力集團時間太短，前總裁周少強既無業績亦無人脈，最終落選。提前兩年布局人選，有益于該人選在下屆選舉中爭取一個好的結果。
和華為、海爾實施輪值CEO方式不同，已屆花甲之年的董明珠至今并無接班人的實質性安排。這意味著下屆董事會換屆選舉，只能投董明珠的票，別無選擇，這就是董為什么敢自信地說“我2018年之前不會退休”的原因。
“在融資道路上,華晨已經踏上一條不歸路。”1月29日下午2時,沈陽市大東區華晨汽車集團控股有限公司(下稱華晨汽車)綜合樓會議室,華晨汽車董事長、總裁祁玉民告訴《財經國家周刊》記者。
華晨汽車2009年度整車銷售達到了34.8萬輛,同比增長22.1%,但相對于該年度幾乎翻了一番的行業井噴,這是一份難以讓人滿意的答卷。尤為重要的是,如不能盡快打通資本通道,華晨汽車將難逃被兼并重組的命運。
“我們2010年的目標是實現整車銷售50萬輛,發動機銷售50萬臺,整車出口5萬輛,銷售600億元。”祁玉民說,“但是,華晨再大也做不了最大,所以華晨只求最強”。
或增發A股
“去年,華晨在資本市場的一連串動作,比較成功。”祁玉民說。
祁所言的“一連串的成功”是指,2009年年初金融危機期間,作為大股東的華晨汽車斥資5億元人民幣增持華晨中國(1114.HK)13.14億股,持股總量增至27.14億股。后來,在每股大漲2港幣的情況下,華晨汽車穩賺了54億港幣。2009年下半年,金杯汽車和華晨中國又剝離中華轎車業務,甩掉了不良資本15億元,為下一步的資本運作釋放出了空間。2009年12月4日,華晨汽車以私人配售方式,出售5億股華晨中國股份,套現11.25億港元。
自2008年以來,華晨汽車的戰略擴張進一步加快。總投資50億元的華晨寶馬增資擴產、中華轎車A級車生產基地建設、金杯海獅新品研發、專用車基地建設以及簽約BAG集團等多個項目,皆亟須大量資金注入。據估算,僅僅2010年戰略規劃的4個二期工程和7個項目全面投產與開工,華晨汽車的預期投資就將達到120億元。
“今年,華晨必須從資本市場至少籌集30億元的發展資金。整體上市、回歸A股或者增發上市公司股票,這幾種方式,華晨都正在研究和探討。”祁玉民告訴《財經國家周刊》記者,華晨汽車已經聘請了國內外的專業公司,開始做專案研究。
“現在還沒有確定到底該做什么事,一是時機未到,二是華晨本身情況也復雜,三是上市更是件復雜的工作。”祁說,“但相關工作正在進行。”
長期關注華晨汽車的一位券商人士認為,數個項目同時開工,資金鋪展必然渴望“短平快”。“因此,應該不會選擇華晨中國回歸A股。”
他解釋說,雖然證監會有意加快紅籌股回歸A股步伐,但香港特區政府2007年8月向中央政府提出,先落實A、H股互動機制,收窄兩地股份的價差,然后才能全速推進紅籌股回歸A股,這就讓一些紅籌回歸A股暫時無望。“退一步說,即使香港方面放行,證監會審批程序也需一定時日。”
該券商人士分析認為,雖然華晨汽車已經有了金杯汽車(600609.SH)和申華控股(600653.SH)兩只A股股票,但整體上市操作程序復雜,準備周期長,華晨汽車并不具備充裕的緩沖時間。其次,以什么樣的途徑整體上市,同樣是個難題。
“最大的可能性,是以增發國內A股股票的方式來募集資金。”他說。
大規模人事調整
與資本市場規劃同步進行的,還有大規模的人事調整。
“這或是中國汽車企業人事調整史上最大的一次。”祁玉民說,“打破常規,管理團隊中首次出現‘80后’副總。此外,華晨還將面向全球招聘70名高層監理。”
據了解,華晨汽車的此次人事調整由下至上推進,從中華轎車和金杯汽車開始,逐步推進到集團層面,幾乎覆蓋了所有相關領域。
在祁玉民身后,一個全新的核心團隊已然成型:彼得?阿茨勒(Peter Atzler)負責中華轎車和華晨寶馬業務;王暉擔任金杯汽車總經理,同時兼任改裝車廠總經理;沈毅負責華晨汽車銷售公司;楊永敬在華晨汽車國際銷售公司副總經理的位置上扶正;邢如飛則擔任華晨汽車研發中心總經理助理、設計院長。
針對華晨汽車元老劉志剛等人先后離去所引發的“華晨不留人”質疑,祁玉民說道,“海歸有一種特質,很難在一個地方扎根,而華晨需要那種在困難時期勇于擔當的人。”
據祁玉民介紹,與人事同步調整的還有集團下屬子公司的架構:原金杯汽車下屬的中華品牌汽車公司、華晨汽車銷售公司、海外銷售公司和研發中心四部門獨立,與金杯汽車并列為五大平行公司。
大幅度改革后,華晨汽車2010年將集中精力豐富產品線,重點開發大海獅、新海獅、新中華、A級高端三廂車A4、運動型多功能車A3、A0級轎車、新農村用車、新能源轎車等8大整車和一款新型發動機。
“4年的左沖右突,華晨已經脫離死亡線,步入快速發展階段。”祁說,2010年,華晨寶馬產能將擴張至30萬輛,發動機一期產能30萬臺、最終產能50萬臺;在埃及形成華晨寶馬7系和中華轎車共3萬輛產能和銷售。
2012年扭虧?
2005年12月25日“空降”華晨汽車至今,祁玉民最迫切的工作,依然是扭虧為盈。
“其實方法很簡單,就是質量和效率上去,成本下來。”他說,華晨汽車發展成本高企,主要源于中華轎車業務,“華晨汽車前后為它砸進了80多億真金白銀,其中包括非正常成本支出50多億元,幾乎把兩個上市公司都給拖死了。中華轎車剝離之后,兩個上市公司就解放了。”
據華晨汽車2009年度財報,中華轎車該年度虧損高達7.2億元人民幣。
通過摸底調查,祁玉民掌握了460多家零部件供應商的毛利率。“華晨自主品牌低價位銷售、零部件高成本運行階段,非正常支出壓得我喘不過氣來。”他說,“如果每輛中華轎車成本能夠降下5000塊錢,今年就能扭虧為盈”。
為此,他把中華汽車這個總資產近160億元人民幣的公司托付給了一個德國人――聘請彼得?阿茨勒(Peter Atzler)擔當華晨中華汽車公司總經理。“這在中國沒有先例。”祁玉民說,他對彼得?阿茨勒有著長達兩年半的接觸考察,最終看重的是德國人對質量和成本的雙重控制能力。
很快,阿茨勒采用了寶馬的質量控制技術,以改造生產流程;采用豐田的成本控制方法,以壓縮生產成本。
“華晨計劃2010年減虧,2011年持平,2012年賺錢。”祁玉民說,“目前,華晨汽車已經甩掉了15億元的非正常成本,在總額50億元非正常支出中減負30%。如此一來,我就有了提前完成目標的能力。”
華晨汽車銷售公司總經理沈毅對《財經國家周刊》說,華晨汽車要提前實現目標,除了降低成本,銷售更是關鍵。但是,華晨汽車不僅銷售網點稀少,單店銷售能力也極其低下。
“4S店壓庫現象嚴重,人家能賣100輛車,我們只能賣六七十輛車。”祁玉民說。
在以往的銷售體系中,華晨汽車在全國共設立了8大銷售區域。長期以來,這8大區域的日常工作,僅僅是分解沈陽總部的銷售指標,然后交給各自管轄的4S店落實。
11月初，國家統計局數據顯示，2012年10月，中國制造業采購經理指數（PMI）為50.2%，比上月上升0.4個百分點。PMI重回50%榮枯線之上，這一“利好”消息，一度被媒體過度詮釋。
對當下中國經濟來說，提振人心的好消息確實彌足珍貴。
2012年，中國一季度增長8.1%，二季度、三季度連續“破8”，分別跌至7.6%和7.4%。
一位專家不無憂心地指出，從GDP季度累計同比增長看，本輪經濟回調到三季度已持續了10個季度。這是我國自1992年開始該項指標以來，回調持續時間最長的一次，經濟增長也明顯偏離了2002—2011年10.6%的季度平均水平。
在中國，增長率似乎是最牽動人心的數字。連續多年的兩位數增長，已經令國人無法接受一份“差強人意”的成績單。8%似乎又成了另一道糾結人心的榮枯線，如果四季度依然無法實現期望中的筑底企穩，不知會讓多少人亂了方寸。
事實上，今年二季度結束，諸多地方已經按捺不住，7、8月份開始，“地方版的4萬億”投資熱浪滾滾。上一輪由中央主導的“4萬億”盡管飽受詬病，但還具有統籌安排、系統協調等優勢，此番地方政府以“穩增長”之名進行的密集投資，隱憂較之于前更甚。
時間迫近年底，要一個好看的數字，似乎成了最大政治。一個極端的例子，就是杭州地方財稅部門已經向部分企業提前開征2013年的稅收。“天堂”變“鵝城”，電影《讓子彈飛》里的一個經典隱喻，有了令人啼笑皆非的現實版本。
地方政府的“方寸之亂”，說到底還是我們對“低增長”沒有充足的心理準備，對“低增長率”沒有足夠的寬容心。
因為，我們已經習慣了“跑”，哪怕氣喘吁吁，也不情愿放慢腳步，調整氣息、步伐和姿態。
有一則寓言故事，用來形容當下的中國經濟再合適不過。一個高速滾動的鐵環，突然碰裂了一個缺口，它的速度不得不慢下來，去尋找自己遺失的碎片。慢下來之后，它才發現，原來晨沐朝陽，暮享晚風，與鮮花交談、與綠地低語是那么的美好。
誠然，“快”并不一定等同于美好。多年疾馳的中國經濟慢下來，不僅是符合邏輯的，更是符合規律的。因為，從歷史看，沒有任何一個國家靠出口和政府投資可以拉動30年的高速增長，換句話說，政府投資拉動和出口拉動增長模式的邊際效應已經發揮到極致。
中國經濟這個鐵環，遺失了什么樣的“碎片”？
人口紅利、制度紅利、后發優勢，這些曾經支撐高速增長的因素，已經難成梁柱。
還有一個西方故事，也可“拿來主義”為東方的高速經濟列車醒神。按照古印第安人的信仰，如果連續三天趕路，第四天必須停下來休息一天，以免靈魂趕不上匆匆的腳步。
走得太快，就容易迷失方向。這是一個再貼切不過的比喻，中國經濟的高速發展，物質的極大豐富，是以犧牲環境、資源為代價的，經濟結構與收入分配結構失衡，階層固化、利益沖突加劇，這些都是當下需要著手解決的問題。
10月30日，煙臺市第十六屆人大常委會第十三次會議通過相關人事任免事項，任命姚勇為煙臺市副市長。
煙臺市政府網站上的信息公開欄里，尚未更新姚勇的具體分工和個人簡歷。但是只要簡單梳理一下近幾個月來，山東省各地市的人事安排變動，就能覺察出一絲意味深長。
“為每個市配備一名懂金融的副市長。”如此大手筆的人事調整，緣自山東省長郭樹清。今年6月，郭樹清在山東大學的一場座談會上表示：“山東省現在其實最缺的不是資金、土地、勞動力，而是人才，這是山東省的戰略短板。”
金改集結號
山東省實體經濟十分天下有其一，但社會融資總量、信貸總量等在6%—6.5%，歷史上也沒有突破過7%，這就是總量的差距。
這場轟轟烈烈的人事調整，其實是與山東省的金改大劇相伴而生的。
8月7日，《山東省人民政府關于加快金融改革發展的若干意見》實施，從支持和推動金融市場創新發展、發展和規范各類地方金融組織、做好經濟結構調整和轉型升級的金融服務、加快金融業對外開放、營造金融業發展的良好環境五個方面，提出22條具體任務和工作措施，被稱為“山東金改22條”。
山東大學本科生院常務副院長、金融研究院副院長胡金焱告訴《決策》：“山東是一個亟待‘補鈣’的經濟大省。”與經濟總量排名前三相比，山東省的金融服務能力明顯不足。
山東省金融辦主任李永健在一次座談會上分析說，山東省實體經濟十分天下有其一，但社會融資總量、信貸總量等在6%—6.5%，歷史上也沒有突破過7%，這就是總量的差距。
2012年，山東省金融業增加值達到2018億元，同比增長19%，占GDP比重達到4%。同期，廣東省金融業增加值已突破3000億元，占GDP比重為6.5%。北京市GDP總量僅有山東的1/3，但是金融增加值比山東足足多出1/3。
山東省社會科學院財政金融研究所副所長黃晉鴻認為，山東金融業發展的相對落后體現在地方融資規模小、金融難以支持經濟快速發展。以2012年為例，在地方固定資產投資資金來源中，來自銀行貸款的資金不足10%，而當地城商行如齊魯銀行、恒豐銀行、青島銀行等規模都不大，與廣發銀行、江蘇銀行等有較大差距。目前，山東省過千億的城商行只有青島銀行一家。
山東銀行業的發展一直存在種種弊端，銀行高管多來自地方政府，職業銀行家缺乏。而之前兩年，齊魯銀行和煙臺銀行連續爆出的金融大案，更讓山東銀行業的發展嚴重受挫。
除此之外，信托、證券的發展在山東也乏善可陳。黃晉鴻表示，到目前為止，山東真正意義上實際控股的信托公司只有一家，齊魯證券在全國排名也不靠前，山東省地方金融機構中，還沒有一家上市公司，與經濟大省的地位明顯不相稱。
郭樹清顯然認識到了山東金融服務的短板。上任后，他用將近3個月的時間，把山東省17個地市全部走了一遍，金融是他最關注的三個問題之一。
此后，郭樹清三次主持召開專題會議，并對“山東金改22條”文稿做了多次修改，才最終敲定。文件提出，爭取用5年左右的時間，初步建成與山東省實體經濟相適應、市場化水平較高的現代金融體系。在發展目標上，提出到2017年底，全省金融業增加值占生產總值比重達到5.5%以上、占服務業增加值比重達到12%以上。李永健表示，現在山東省金融業增加值占生產總值的比重是4.03%，2017年GDP大約是7.5萬億，5.5%就是4125億左右，基本上就是絕對值翻了一番。
胡金焱認為：“以往我們沒有從戰略上和規劃上持續重視金融業的發展才造成今天的相對落后。”而現在，有了山東金融發展的戰略圖，怎樣讓目標和任務落到實處就顯得尤為重要。
金改的集結號已經響起，如何找到帶兵的將領？
排兵布陣
“處級干部到山東即可掛職副市長。”山東求賢若渴的心思溢于言表。年輕、高學歷、金融工作背景，成為這些空降市長們共同的關鍵詞。
為了儲備人才推動金融改革，郭樹清啟動了山東省與中央金融主管部門和金融企業的雙向人事交流。除了中央金融機構選派30名干部到山東掛職之外，山東省也選派出一部分干部到中央金融部門掛職學習。
這其中，為每個市標配“金融系”副市長成為最惹人矚目的舉措。
據媒體梳理，最早被任命到位的是淄博市副市長邵珠東，時間是今年的7月12日。45歲的邵珠東與淄博頗有淵源，早在2010年山東省證監局首次派干部到地方掛職時，他就曾任職淄博市市長助理，如今身為山東省證監局新業務監管處處長的他出任淄博市副市長。根據市政府的決定，未來一年，邵珠東將分管證券、企業上市等工作。
一周后的7月19日，臨沂市副市長沈繼奔被任命到位。在此之前，他擔任的是國家開發銀行規劃局高級策略規劃經理，曾在中國人民大學和中國社科院分別獲得投資經濟管理專業碩士和博士后。
8月，威海市、聊城市、濰坊市、日照市掛職副市長也任命到位。其中，威海市副市長樊來法，為原中國人民銀行國際司港澳臺處處長；聊城市副市長馮藝東，此前是中國證券登記結算公司（證券期貨業數據中心）數據服務部總監；原證監會發行部綜合處處長，38歲的張望軍擔任濰坊市副市長；被任命為日照市副市長的為原證監會行政處罰委處長董文媛。
9月，中國保監會辦公廳新聞處處長張忠寧任職菏澤市副市長。同月，中國證監會稽查局綜合處處長王新寧被任命為棗莊市副市長。
“處級干部到山東即可掛職副市長。”山東求賢若渴的心思溢于言表。年輕、高學歷、金融工作背景，成為這些空降市長們共同的關鍵詞。
山東省宏觀經濟研究院社會所所長劉德軍向《決策》介紹：“這些具有金融背景的副市長的到來，除了會為當地金融發展環境帶來一定的改變，還可以利用自身的金融理論知識，為本地區的金融發展做出一個高端設計；另外，他們在以往工作經歷中積累下的人脈資源，也可以為地區的金融發展帶來一些便利條件。”
另一方面，對于中央金融機構里年輕的干部來說，這是一次難得的晉升機遇。即便不談“高派”，利用這次經歷積累基層工作經驗，亦可為日后的發展增加砝碼。與此同時，郭樹清一貫的大刀闊斧和雷厲風行，也讓這些具有金融工作背景的年輕干部對山東金改充滿期待。
空降的意義
這種上下交流的人事調配，實際上也營造了一種開放的心態，將金融意識、創新觀念一點一滴地融入地方經濟發展的血脈。
毫無疑問，郭樹清為“金改22條”找來了一批專業的執行者，也為地方金融的創新發展引進了一群積極的攪動者。
山東省金融辦相關工作人員告訴《決策》，目前，掛職的副市長基本到位，而他們分管的主要是金融相關工作。
低調、務實是當地人對這些金融“空降兵”的一致評價，不少金融從業人員已經感受到工作的壓力，在這些金融副市長調研所到之處，以往很少被提及的專業數據也不時會被細致地問到，而這也許只是一個開始。
臨沂市副市長沈繼奔到市金融辦調研時，指出要加強金融數據統計、整理和分析，形成完整的金融基礎數據庫，為做好金融工作提供良好的數據支持。
密集調研成為這群新任副市長們不約而同的動作，記者梳理了10月份部分副市長的行程表。
10月9日，日照市副市長董文媛到五蓮縣調研企業上市和場外市場掛牌工作。
10月10日，中國證監會稽查局綜合處處長、棗莊市副市長王新寧到滕州市南沙河鎮調研企業上市工作。
10月16日，中國保監會辦公廳新聞處處長、菏澤市政府掛職副市長張忠寧，到菏澤市保險行業協會調研保險工作。
10月24日，濱州市副市長沈新宇到濱城區調研經濟社會發展情況。
10月31日，泰安市副市長白雪梅到高新區調研企業在融資發展、資本市場運營方面的工作情況。
不難看出，這些“金融系”副市長已經迅速進入角色。
黃晉鴻認為：“做好一項工作，首先要懂，然后才能談得上管理與發展。特別是金融領域，專業性比較強，政策性也比較強，市場對政策的細微變化都非常敏感。因此，選派專業背景的領導分管金融，對于金融市場的良性發展，以及有效控制風險，都是非常有幫助的。”
當然，山東省對這些金融“空降兵”們的期待遠不止于此。一位長期研究山東金融業發展的當地學者表示，山東人在整體的思想觀念上偏保守，習慣于按部就班，缺乏開拓意識。
而這一次，地方金融創新面臨著一個新的發展契機。胡金焱告訴《決策》：“從國家層面來說，國務院了金改10條，山東省的金改22條也出臺了，這就為地方金融創新搭建了一個框架，在這個平臺上，各地可以因地制宜整合資源，發揮積極性和創造性。”
李永健在山東省金融辦主任座談會上表示：“在現行金融法規制度框架內，大概省級以下有30%可以做、30%不能做，其余40%是沒有明確規定的彈性空間。不能做的，堅決不做，但40%這一塊要大膽探索。”
可以說，政策環境和來自上層的高度重視，為這些來自中央金融機構的年輕干部提供了一個大舞臺，如何利用自身的專業素養和開拓精神，打開地方金融發展的新局面，顯得迫切而令人期待。
當然，還有一個問題不容回避，地方金融發展不可能一蹴而就，金融“空降兵”們一年的掛職期是否太短？
胡金焱的看法是，這場人事調整的意圖和目的無疑是好的，他們帶來的是金融創新發展的理念，而與此同時本地的干部也在成長。
我是去年10月23日調入段擔任黨委副書記（主持工作）的。到段以后，我牢記公司兩位黨政主要領導在我任職前對我的叮囑，在段長和其他班子成員的支持和幫助下，通過與各科室同志的交流，到各領工區、工區走訪，下一線了解情況，在較短的時間內，只能說是基本熟悉了情況，進入了角色。現在要向大會報告我這幾個月的工作情況，我實在難以啟齒，因為我在這段時間里所做的主要工作就是抓緊時間學習，盡快熟悉情況，如果敝帚自珍說做了一些工作、取得一點成績的話，那跟其他班子成員和在座的各位相比實在是微不足道，也是與你們的支持和幫助分不開的。但通過這段時間的工作，我總結了幾點體會（四句話）。以此權當述職報告向大會作個簡要匯報：
第一句話：“不求成為行家里手，但求干一行學一行。”我在大學學的機械工程專業，參加工作到公司以后，先后在段、公司黨辦、行辦、人勞部、集團黨辦從事過工程監理、設備技術員、秘書、人事勞資等工作，不管干哪一行，我都堅信只要謙虛肯學就能干好。到段以后，我每天堅持看幾頁工務電務和黨務工作方面的專業書籍，加強理論學習，經常帶著問題到各專業科室請教，到一線檢查工作時一聽說哪里有施工作業我就到現場去看，跟我們的職工師傅們學。另外，在這幾個月的時間里，我仔細學習了段里的相關文件制度，熟悉相關管理程序，通過不斷的學習確實使我增長了不少知識。
第二句話：“不求職位的升遷，但求每天做點事。”到段任職，我深知本人的能力和水平與崗位職責的要求還有一定的差距，深感壓力和責任巨大，深怕辜負組織和領導的期望，所以，到段以后，我別的事沒去想，都以“做事”為原則，盡心盡力去做好每一件事。為了保持單位的穩定，我主動登門走訪“并軌生”家庭，了解他們的困難，傾聽他們的心聲，向他們宣傳政策，做好耐心的思想工作。在執行某運輸任務前一兩天，為了妥善處理好三和、三官橋民工鬧事事件，我和書記等人頂著圍攻謾罵的威脅，與民工周旋談判到凌晨三點，及時果斷地防止了事態的發展。在得知施工隊伍的民工在車站發生攔截列車的情況后，我在第一時間連夜趕到，會同派出所、車站、領工區有關人員及時調查處理，并及時糾正了上報的信息，及時消除了這一事件給我單位帶來的不利影響。在日常的安全生產中，我都積極支持和配合行政領導開展工作，在換碴、換軌施工中，我都到現場去盯一盯、鼓鼓勁。平常堅持添乘，堅持經常到包保的工區和道口去檢查督導。
第三句話：“不管他人怎么看，只求良心過得去。”作為一個自然人是有人情世故的，而作為一個單位的管理者，管人管事必須講原則。在平常的工作中，特別是大事大非面前，我堅持原則不怕得罪人，但我從來不會去整人。比如在用人問題上，我力求形成一個正確的導向，在單位人事調整的過程中，我會主動跟班子成員商量，取得一致意見，到接受的部門和單位了解情況，聽聽他們的反映，與本人談心，聽聽他本人的想法。可以坦誠地講，我和班子成員在干部調整的問題上，不會以圈劃人，力爭創造一個讓有為的人有位、干事的人舒心的環境。在我段兩次人事調整過程中，做到了班子成員意見一致，黨委會一致通過，干部職工沒有什么不良反映。
第四句話：“官位的榮耀是短暫的，做人的平淡是永恒的。”人生幾十年，今天你在位，明天或者總有一天會退下來，我覺得大家從五湖四海聚到一起共事是緣分，正是基于這樣的認識，我在為人方面盡量做到謙虛低調，以團結為重，在做事方面，做到務實。只要不違背原則，不違反政策，力所能及的事情我會盡量去做到。比如在去年我們職工家屬子弟在入伍當兵的時候遇到麻煩的時候，職工找到我想請單位出面協調，那時我還剛來不久，但我還是盡心盡力去做了。在廉政方面，我時刻提醒自己要保持干凈，做到不。到基層檢查做到輕車簡從，從不給基層添麻煩。
Infiniti（英菲尼迪）的橢圓形標志表現的是一條無限延伸的道路。橢圓曲線代表無限擴張之意，也象征著“全世界”；兩條直線代表通往巔峰的道路，象征無盡的發展。Infiniti（英菲尼迪）的標志和名稱象征著英菲尼迪人的一種永無止境的追求，那就是創造有全球競爭力的真正的豪華車用戶體驗和最高的客戶滿意度。Infiniti（英菲尼迪）也被稱作“無限”的意思。
英菲尼迪（Infiniti）是日產汽車公司旗下的豪華車品牌，1989年該品牌誕生于北美地區。憑借獨特前衛的設計、出色的產品性能和貼心的客戶服務，英菲尼迪迅速成為全球豪華汽車市場中最重要的品牌之一。
英菲尼迪進入中國也不是很晚，2006年進入中國，至今也12年了，但是銷量一直都是很低，這里面肯定有很多因素造成，包括公司的發展戰略、人事調整、管理、產品質量等等，從2016年至今，英菲尼迪在國內對國產和進口的車輛就進行了數次召回，其實很多豪華品牌在召回問題車輛上一點也不含糊，不像某些車企那樣又拖又慢，最后還是被強制召回。
（來源：文章屋網 ）
“此次四大險企升格副部級單位或許是為組建金融國資委做鋪墊。”一位業內資深人士向《投資者報》記者透露說，組建草案可能已獲國務院批準。
繼中國四大國有險企――國壽集團、人保集團、中國太平和中國出口信用保險公司于3月16日升為副部級單位后，3月19日至22日，一系列高層人動也相繼展開。
其實當年老人保（原中國人民保險公司）分家之前，原本就是副部級單位，但隨著老人保的分家和撤銷，一系列變化使分家后的幾家國有保險公司沒了副部級的地位。
由于歷史原因，四大險企長期存在監管者與出資人角色不分、職責混淆的現象，而保監會同時是一個監管機構，此次人事關系的轉移有利于權責明晰，使之專心扮演“監督官”的角色。去年項俊波就任保監會主席以來，就開始著手清理各種關系。
而更深刻的是，四大保險集團升格副部級有可能是為金融國資委的成立做準備。
保險業內一位資深人士告訴《投資者報》記者，市場形勢的變化令建立金融國資委的要求越來越迫切。比如，目前銀行和保險交叉業務太多，雖然某些地方的銀保業務亂象叢生，但銀行還是保險公司收保費的重要渠道。銀監會的一紙調令，就令整個壽險行業哀聲一片，如果同屬一個部門管理，肯定會兼顧雙方。
“今年‘兩會’期間，財政部長謝旭人在接受媒體采訪時就說，國務院有關部門正在調查研究組建‘金融國資委’一事。據說組建草案已經獲國務院批準。”上述人士稱。
但對于如此大規模的人事調整，中信建投分析師魏濤告訴《投資者報》記者，短期對企業不一定是正面影響，企業經營思路和戰略規劃可能有中斷的風險。受影響最大的可能是國壽集團旗下的上市公司中國人壽。
“去年9月，保監會原主席助理袁力接替退休的楊超擔任國壽集團總裁，年初剛公布了國壽戰略調整的新規劃，一切都還未來得及實施，就被調走，在袁主導下的國壽業務調整還能否持續？”魏濤持觀望態度，“一切還都在磨合期。”
不過，如果長期看的話，外界對于此番由保監會副主席楊明生出任國壽集團總裁的變動，還是持肯定態度。楊明生早年曾任中國農業銀行副行長、行長。2007年任職保監會副主席后，分管工作之一是保險資金運用。有人士分析說，這可能有助于上市公司中國人壽加快“三步走”戰略的“第三步”，即進入銀行、基金、證券和信托等相關領域，追趕平安集團。
在8月11日中國汽車工業協會舉行的7月信息會上，奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍對上述傳言調侃道：“沒有緋聞的演員不是好演員，沒有緋聞的企業也不是好企業。”
近五年的轉型確實為奇瑞帶來了銷量的增長。2014年，奇瑞銷售51.4萬輛，同比增長5.6%。根據尹同躍提供的數據，奇瑞今年上半年累計銷量達25.2萬輛，同比增長17%。
其中，奇瑞股份旗下奇瑞、觀致和奇瑞捷豹路虎三大品牌累計銷售21.1萬輛，同比增長9.6%；奇瑞控股旗下凱翼、開瑞和萬達客車三大品牌累計銷售4.1萬輛，同比增長80%，增幅領先行業平均水平。
在車市整體下滑特別轎車市場嚴重暴跌的情況下，尹同躍認為，奇瑞能取得如此銷售成績顯然不是“滑坡”。
出口方面，2014年奇瑞累計出口10.4萬輛，連續12年保持國內汽車出口第一。2015年上半年，奇瑞乘用車出口50130輛，占中國品牌乘用車總出口量的26.7%。
另外，尹同躍還拿出了奇瑞在 J.D.Power的成績：2015年銷售滿意度（SSI）奇瑞得分達711分，位列中國品牌第二位，行業第十位；售后服務滿意度（CSI）得分746分，位居中國品牌第二位，行業第六位，超過主流車市場平均得分。
針對高層變動和傳言，尹同躍坦陳，奇瑞近期確實進行了一輪人事調整，在他看來，有的人并沒有離開。奇瑞今年實行了人員輪崗制度，通過換崗來轉換思維角度，這樣對公司的運營效率會有很大的提升。
而對于外界關于庫存的質疑，尹同躍澄清，目前奇瑞的經銷商庫存處于歷史最低水平，由于上半年的產品上市節奏沒有安排好，對經銷商造成一定影響，雖不能保證每家盈利，但是也要使其整體盈利率在70%。
奇瑞的戰略轉型是成是敗現在還無法下結論，任何改革都難以一蹴而就。一方面，它的市場表現說明奇瑞并非傳言那般進入動亂期，公司核心競爭力并未受到影響，這表明戰略轉型的大方向是正確的；另一方面，人事乃至公關的變化表明奇瑞在改革路上確實存在一定缺陷，整個銷售運營體系還不完善。
歸根到底產品是汽車企業的命脈。縱觀奇瑞的擴張之路，車型涵蓋高、中、低級轎車以及SUV，車型數量多到讓人記不住，但是缺少一款既走量又樹品牌的明星車型，這或許是奇瑞目前存在的主要問題。
一、 工作目標
1.通過人事調整，合理使用組織的人力資源。
2.達到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績效和工作滿意度。
3.調整公司內部的人際關系和工作關系。
二、 工作政策
1. 員工在聘用期內，公司可對員工的崗位作出下列變動：
A. 外派
根據公司有關規定和所屬分支機構的業務需要，由公司派出人選擔任分支機構相關職務。
B. 調崗
因機構調整或業務需要，或為符合員工工作能力和發展意向，公司可安排員工調崗。
C. 借調
因業務上的需要，公司可把員工借調到其他單位。
D. 待崗
當員工被認為績效表現及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經過培訓仍無法達
到要求時，部門可向人力資源部提出安排其待崗。
三、 工作程序
1. 外派
A. 人力資源部或派出部門根據任職要求選派適當人選，填制"人動表"(附錄)，并附"職務說明書"，報人力資源部審核。
B. 人力資源部根據"職務說明書"的要求，進行審核并提出意見，按人員聘任權限報公司領導批準。
C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機構及擬派員工發出"內部調整通知單"。
D. 外派人員按規定辦理工作交接，按期到派往的分支機構報到。
E. 派出部門應在外派人員任期滿前30天，或根據工作實際需要，可決定外派調整方案，并報人力資源部。
F. 輪換
公司或派出部門提出新的任職人選，按規定程序辦理審批手續。同時，由派出部門根據工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調整審批程序"辦理職務/崗位調整手續。
G. 延長任期
可根據實際工作需要延長外派任期。
2. 調崗
A. 當公司內部出現崗位空缺時，除考慮內部提升及外部招聘外，亦考慮平級調崗。公司有關部門及員工本人均可提出調崗。
B. 公司提出調崗的，由人力資源部負責協調，取得調出與調入部門經理的同意后，填制"人動表"和“工作評估表”，按人員聘用權限報公司領導批準。
C. 員工提出的調崗，應由本人提出書面調崗申請，填寫“人動表”并報所在部 門總監同意后，填寫“工作評估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。
D. 人力資源部向員工和有關部門發出"內部調整通知單"。
3. 借調
由公司或擬借調單位的管理層提出，并經人力資源部與有關部門協商而決定。
A. 用人部門向人力資源部提出借調申請，由人力資源部同用人部門、調出部門及員工本人協商取得一致。
B. 用人部門或人力資源部填制"人動表"，相關部門會簽后，報公司總經理批準。
C. 人力資源部發出"內部調整通知單"。
四、 待崗
待崗應由用人部門以書面形式提出，填寫“人動表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權限進行審批。同時由用人部門和人力資源部共同協調其工作安排，在兩個星期內仍不能安排其工作的，進入離職工作流程。
五、 人員內部調整的審批權限：
A. 公司經理、高級經理、部門執行總監、總監，分公司總經理室人員、分公司人力資源部和計財部負責人，支公司總經理室人員的內部調整由公司總經理批準。
B. 公司一般員工的內部調整由業務主管副總經理(助理)和人事主管副總經理(助理)批準。
C. 分公司其他部門級人員和分支公司一般人員的內部調整由分公司總經理批準，并在批準后3個工作日內報備公司人力資源部。
流程圖：
員工或部門向人力資源部提出職/崗位調整申請，填寫《人動表》
部門負責人批準
原部門負責人根據《工作評估表》對其進行評估
HR提供以往績效考核結果(檔案中)
用人部門對其進行面試
部門負責人不批準
面試通過，用人部門在《人動表》上簽字
按公司人員調動審批權限報批得到批準
人力資源部發給員工內部調整通知。
員工辦理工作移交手續，人力資源部作公司內調動通告
人事、員工所在部門、相關部門、員工共同協商
撤消申請或其他
面試未通過，由人事部協調該員工的工作
職務：江淮汽車董事長
領域：汽車
事件：64億元合并江汽集團
左延安多年來的整體上市夙愿終于在其繼任者安進手中變成了現實。
停牌近3個月后的7月10日，江淮汽車了公告，擬通過發行股份的方式吸收合并江汽集團。吸收合并完成后，江汽集團全部資產、負債、業務及與業務、資產直接相關的員工并入江淮汽車。
整個江淮汽車的整體上市，早在2010年，江淮汽車第200萬輛下線暨“十二五”規劃之時，就被時任董事長左延安提上了議事日程。
然而，當時由于涉及旗下14家子公司的業務板塊整合，因此，其上市計劃的推進并不順利。
2012年初，左延安提前退休，這項未竟的事業就交到了其繼任者安進手中。安進上位恰逢中國汽車行業10年高速增長的最后兩年，這個擔子并不輕松。
好在安進上位之初就為江淮調整了主旋律。以戰略收縮作為下一步蓄勢發力的前提，得益于這一戰略調整，當時的江淮汽車各項業務開始呈現出好的發展趨勢。
但隨之而來的“3.15同悅銹蝕危機”事件給了安進和他的團隊一記重拳，與市場的教訓相伴的還有公司組織架構和人事調整以來，王朝云、顧德華和趙厚柱等多為高管的接連出走到老對手福田汽車，這在業界引起了不小的波瀾。
作為改制后上市的國有企業，江淮汽車在市場競爭中，尤其在乘用車領域既沒有與跨國車企合資的背景，導致其在文化上仍然以自我發展為主，難以快速形成面向激烈的市場競爭與合資企業一樣的高效率，又沒有吉利、比亞迪、長城等民企所表現出來的靈活，也沒有像福田這樣的混合所有制企業所表現出的獨特優勢。
對于這些問題，安進只能是暫時看在眼里，更多依靠內部的機制和手段調整來彌補一些產權方面的不足。進入2014年，這種狀況才最終改觀，4月份江淮汽車的整體上市方案逐漸浮出水面。對于進入知天命之年的江淮汽車，這一步走的相當不易。
據介紹，江淮汽車整體上市之后，除了突出利潤高、市場占有率高的重點車型之外，新能源汽車將成為整合發展的重點，并且將實現平臺化的發展模式。
