時間：2023-05-30 09:57:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇創業公司，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：創業公司；初期；營銷策略
對于剛剛開始創業的公司，不要去管全球化、WTO以及行業的市場發展和走勢對自己的影響。一定要清楚，剛處于起步階段的創業公司的任務是生存下來，并迅速積累資金。微觀生存環境就是創業公司的前十名客戶（或者以創業公司的資源在一年內有能力服務的客戶）。這十名客戶就是你能否生存下來的一切。要把這十名客戶的播求研究透，關系熟到家。
一、明確創業公司的自我優勢以及營銷基本原則
（一）創業公司的自我優勢
有些創業公司能啟動是因為已有固定的客戶，產品并沒有特別優勢，這類企業在開發新客戶時會遇到困難。如果這些啟動客戶成長迅速，幸運的話，企業可依靠這些客戶完成原始積累。大眾化以及技術容易被仿造的產品不是小企業的優勢，應選擇開發滿足客戶獨特儲求，客戶價值顯著，效果立竿見影的產品或服務。與大企業相比，中小企業更貼近客戶、更了解客戶、反應更迅速、客戶關系更好、服務更全面周到。創業公司初期階段要發揮這些優勢，管理的重點也應該放在上述幾個方面。
（二）創業公司初期營銷的基本原則
其一，時刻保持清醒的頭腦、平衡的心態，切忌急功近利。做到這個原則并不容易，需要提高自己的修養。其二，創業公司初期資源有限，要倍加珍惜，注意提高資源的效率。其三，要養成深入、全面、系統、動態分析問題的習慣。避免頭痛醫頭、腳痛醫腳的情況發生。
二、創業公司初期營銷基本策略的選擇
（一）市場策略
不要泛泛地制定產品（諸如4P、4C之類），將所有的策略和力量集中在前十名客戶身上。創業公司初期沒有資源“打大戰役”，先攻下這幾個山頭，有了根據地再說，不要試圖一開始就建立全國性的營銷網絡。另外，銷售人員要少而精。
（二）客戶策略
前十名客戶的選擇十分重要，不當的選擇容易導致成長緩慢甚至經營失敗。通過研究敵我雙方的力量對比及當時的政治經濟條件，選擇了農村包囤城市的戰略，創造了歷史（他的最終目的是奪取全國政權，比任何一個企業的最高目標都要大）。選擇前十名客戶的重要考慮因素是：產品的客戶價值高、客戶有實力、成長性好、行業影響大、信譽好、地理位工、原有的關系等。第一輪拜訪不僅要核實上述條件，還要了解客戶儲求、采購程序、制度、管理水平、哪些人參與采購決策、競爭產品及對手等信息。前十名客戶的選擇由公司統一確定，而非由銷售員確定。
（三）銷售策略
根據客戶特征對每一個客戶制定專門的銷售策略（產品的資料介紹針對客戶搖求，提供特別的服務，如何打通各個環節等），要發揮集體的力量來制定策略，特別要借鑒有銷售經驗的業務員的經驗。要樹立以整個公司的力量和經驗為客戶服務，而不是一個銷售員自己去為客戶服務的銷售觀念（這是創業公司的優勢，要充分發揮）。
三、銷售管理和政策
銷售員的招聘：這是成功的垂礎，值得花時間和精力。大多數公司總是容歡采用廣招人、低基薪、高提成的常規政策。首先要根據公司的產品、客戶特點確定搖耍什么能力的銷售人員。新公司、新產品、新客戶的銷倉難度很大，對銷售人員的道德素質、知識水平、業務素質要求較高。那種廣招業務員加高額提成的辦法通常行不通。要根據產品的特點和客戶特征選擇銷售員（例如，如果客戶為政府機構或客戶采購部門關系優先的公司，就要找公共能力強的銷售員。如果客戶采購管理正規，要求嚴格，就鑄要銷售員有相當的知識及技術水平，能夠找到產品對客戶的價值所在及承諾提供合適的服務）。
每個銷售員要指定固定的客戶，出發之前要把目標客戶的資料研究透，策略記在心。未經公司批準不允許找其他的客戶，要將時間、精力集中在目標客戶身上。銷售策略作為參考，耍根據實際情況員活應對。
時刻注意客戶風險，確保財務安全：制定嚴格的付掀政策，對第一批客戶的信用調查很重要，不要看表面現象（有多少上市公司已經腐爛）。通過其他供應商特別是其產品的銷售狀況可以了解其真實的經營情況。四、營銷人才培養策略
公司在創業期對營銷人才需求最為迫切，因此應避免走人輕人才、重績效的管理誤區，而是要適時營造一個尊重人才，尤其是營銷人才的企業環境。在這一階段還應培養、儲備一些創新型的高端營銷人才，一方面讓他們在公司發展初期的實務操作中磨練、成長；另一方面，有計劃分階段地外派他們到保險業發達的國家、地區接受系列化、專業化的培訓，以此激勵人才的工作積極性。
盡管如此，Pinterest仍在前不久獲得了一輪2.25億美元的投資，投資者對公司估值為38億美元。
從另一個角度來看，Pinterest的估值約為Twitter的1/3。Twitter盡管在2013年仍不能盈利，但收入可能達到6億美元。
事實上，在硅谷，財務官們并不會常常因為收入、利潤這樣討厭的常規商業標準而減少對一家創業公司的熱情。但是，就是在這樣的環境里，Pinterest新一輪融資仍看起來有點過分。
那么，為什么Pinterest能獲得這么抓人眼球的一筆投資？悲觀主義者會說進入技術創業公司的大筆投資越來越多，這是投資泡沫的明顯標志，Pinterest并不是唯一一個獲得巨額投資的年輕公司。
閃購網站Fab，到目前仍未能盈利，但在2013年早些時候，獲得了中國互聯網巨頭騰訊公司的1.5億美元的投資，使其估值上升到了10億美元。
美國著名科技博客AllThingsD在2013年10月稱，成立于洛杉磯的Snapchat雖然收入不足，但是已經開始考慮一輪巨額投資，如果能成功，公司估值將會達到35億美元。
無論如何，上面這些例子都表明在技術行業，熱情再一次走在了現實的前面。
Pinterest獲得的投資也讓人們看到外界的資金在硅谷的參與程度有多高。參與Pinterest最近這輪投資的除了有像Andreessen Horowitz這樣的重量級風險投資公司，大部分資金其實都來自于波士頓的美國富達投資集團（Fidelity Investments）。
與一般的技術投資者相比，富達遵循的規則非常不同。要把投資的2億美元變成4億美元？對富達投資來說絕對沒問題。如果這筆投資效果不好，對規模這樣大的公司來說也只是小意思。
對風司來說，這種情況絕不可能出現。首先，這些公司不能讓投資輕易打水漂。第二，這些公司對投資者承諾的投資回報率通常是10倍甚至是10倍以上。事實上，它們必須這么做，因為很多接受了風險投資的公司始終都不成功，于是風司不得不一直在尋找下一個Facebook或Google，好為那些不成功的投資埋單。
風險投資是一個高風險的行業。把2億美元投進一家沒有收入的公司到底有多大風險？我們必須等一段時間才能知道答案。
與此類似的，當外國財團把錢投入創業公司時，這些財團并不指望獲得巨額回報。俄羅斯籍猶太人尤里·米爾納（Yuri Milner）的投資公司對像Facebook和Twitter這樣的公司成功進行了投資。跟隨著米爾納的腳步，外國財團的投資目標都很溫和：獲得一點收益，在創業公司圈內提升本公司的口碑，并向自己所投資的公司學習。
Pinterest表示，已將所獲資金投入公司核心業務和國際市場的拓展，但對公司的估值閉口不談。
目前，硅谷投資圈的理念是，別人都在進行非理性的公司估值，在這種理念的影響下才有了和其他網站的奇跡。然而，這個理念對某些人來說可能很可笑，或者像是顆酸葡萄。
但是，當創業公司獲得以高額估值為基礎的投資時，也就同時引來了風險。正如前面寫過的，當創業公司估值達到10億美元時，可以對其進行收購的大公司就寥寥無幾了。
當然，要確切地說一家年輕的公司應該價值多少是很困難的。私人投資者可能會大膽地認為，增長快速但沒有明顯收入的創業公司或許可以將其成千上萬的用戶和一個聰明的商業模式匹配起來，就像Google曾經做的那樣。即便如此，要弄清楚這些估值是如何累積起來的也是很困難的。
Take Square是一家移動支付創業公司，最出名的產品是一款靈活的信用卡讀卡應用。2012年，這家公司獲得了2億美元的投資，當時投資者對公司估值為32.5億美元。
2013年，Take Square被預計處理150億筆交易。相比之下，萬事達（MasterCard）每年處理3.6萬億多筆信用卡交易。萬事達在公開市場上的價值為900億美元。如果市場以交易量為唯一估值標準，那么萬事達的估值可達近8000億美元。
《紐約時報》在對Take Square最近一輪融資進行報道時表示，一點都不讓人覺得意外的是，盡管這家公司前幾輪融資都由紅杉資本（Sequoia Capital）和凱鵬華盈（Kleiner Perkins）等大型風投機構完成，但本輪融資并不是由傳統的硅谷投資人領投。
大企業的商業開發和戰略合作高管，在硅谷扎堆兒尋找創新的創業公司。相應地，紅杉、安德森?霍爾維茨基金這樣的風投機構也雇傭新的合伙人和它們投資的公司一起工作、和大企業對接。它們頻繁地組織年度活動和季度活動，有大型活動也有一對一拜訪，把已司和世界500強企業決策人聚集在一起，目的是讓創業公司獲得大企業的投資或者全資收購。
VC們很喜歡收購，就像喜歡IPO一樣，因為收購方通常要在創業公司現階段估值的基礎上支付一個很高的倍數。但是收購方最常犯的錯誤是對所有的收購一視同仁，以致多數情況下收購結果令人失望。從這些整合創業公司的失敗案例中我們能學到什么呢？
答案是：有兩種整合策略，取決于創業公司處于哪個階段。
潛在收購對象是探索者還是執行者？
并非所有的創業公司都處于同樣階段。記住，創業公司的定義是尋找可復制、可規模化商業模式的臨時組織（商業模式是一個能夠為用戶提品并從中獲益的策略所需的全部元素，包含產品本身，用戶，分發渠道，收入模型，如何獲取、存留和增加用戶，用于構建商業的資源和行為，以及成本），成長公司則更深一步并且在執行商業模式，已經不能算創業公司了，應該被稱為早期的企業。
大企業來到硅谷尋找收購創業公司的機會，同時也在尋找那些已經在執行階段的早期企業（已經有用戶、或者有可預期現金流的偏成熟期的企業）。它們容易忽略的區別是：
一個創業公司的狀態是混亂、不可預期的，很少有流程或正式的層級。創業公司是由創始人帶領，管理團隊的核心目標是找到合適的產品和市場，以及在燒完錢之前找到可規模化的商業模式。這個探索狀態是由創業公司的文化驅動的，這種文化鼓勵首創精神和自動自發，在充滿激情、執著尋找機遇的過程中創造一個有分享精神的團隊。
而找到產品和市場的早期企業已經是執行模式了。盡管它們可能同樣展示出創業公司的激情，但現在的目標是規模化，擴大組織和用戶基數。規模化需要可重復的流程，這些公司開始用組織架構圖、人力資源手冊、收入規劃、預算、KPI以及能夠測算并控制逐漸增長業務的工具，來代替早期的混序狀態。這時，公司的創始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情況下他們會引進一位運營高管做CEO。 整合策略
收購對象處于摸索階段還是執行階段，決定了收購方在收購后應該讓它保持獨立還是把它整合吸收進母公司。
如果被收購公司還僅僅是在模式探索階段，并且你希望其產品線和用戶按照現有節奏或更快地增長，就保持現有團隊作為獨立部門，并且指定既有的CEO作為部門主管。這一階段的創業公司是混序狀態，創新的速度仍然要依靠它的團隊文化，所以應盡可能在收購后將其團隊和大企業的日常管理隔離開來。
無形資產的商業價值在哪里？它不僅可以成為銀行貸款的質押品，甚至可以在知識產權技術交易平臺上交易：比如原有產品上的一款技術現在被最新研發的技術替代掉了，原有的技術就可以在技術平臺上售賣給需要的廠商，獲得一筆資金。
不過在國內，知識產權被侵權的情況很常見。垂直電商氧氣的CEO徐黛妮發現自己App上呈現的文案和設計經常會被其他平臺或競爭對手抄襲，但由于她之前缺乏知識產權保護意識，并沒有及時做好相關的產權保護，而讓她在被抄襲時備受困擾。
一個普遍的現象是，很多創業公司―尤其在初創期―往往會忽略對知識產權的保護，因為創業公司往往沒法像大公司一樣有充足的預算和時間來做產權保護，在整體知識產權環境還沒有充分改善的前提下，大公司都經常會吃知識產權的虧，就更不用說那些還在生存邊緣的創業公司了。CEO分身乏術、未來商業模式尚未明確、經費和人力有限……這些因素都在某種程度上阻礙了創業公司認識到保護知識產權的必要性。
但是一個比較好的趨勢是，這幾年無論是專利申請數量的攀升，還是知識產權立法、司法層面的完善，都顯示出市場對知識產權的保護意識正在不斷增強，同時維權成本也在降低，法院在判罰時更傾向于保證被侵犯人的利益。
“2014年開始，國內獨立的知識產權法院相繼建立，從原有的法院體系中剝離了，這降低了維護權益的成本。”小i機器人的知識產權總監葉雷鳴告訴《第一財經周刊》。在此之前，法院并沒有配備專門的知識產權人員，他們在處理一樁具體的侵權官司時可能需要借助外部的一些技術人員才能弄清個中細節。
除此以外，司法意見指明需要提高知識產權侵權案件的判罰金額。“在此之前似乎有個不成文的規定，專利官司的判罰金額不會超過50萬元。”葉雷鳴認為這也在一定程度上阻礙了人們維護知識產權權益的行為，“官司原本就要打很久，最終的判罰金額也很低，有的時候打一樁官司都是虧本的。”但現在這種情況正在得到改善。
所以對比以往，如今中國知識產權保護的大環境正在逐漸好轉，創業公司從創業早期也應該開始布局自己的知識產權，做好防御性工作，而不是等到被侵權以后再訴諸法律，浪費很多時間和精力，甚至還要遭受商業利益的損失。
另一方面，尋求法律幫助的手段也越來越多樣化，很多投資機構都會同時給創業者提供法律援助。也有一些專門提供法律服務的創業公司開始出現，這些都大大降低了創業公司保護自己知識產權的門檻。
在采訪了知識產權的相關專家之后，我們總結了一些創業公司在做知識產權保護時可以注意的事項和技巧。創業者們得先學會從法律角度保護自己。
創業公司應該注重哪些知識產權的保護？
知識產權主要分為商標、專利、版權、商業秘密等類型，不同業務類型的創業公司需要關注的側重點也有所區別。
對所有公司來說，商標權是繞不過去的，只要創始人未來想拓展自己的業務并且不斷壯大，就需要做商標的注冊。
對于那些在化工、醫藥等發展速度較慢的行業，某些以研發為重，并且盈利主要來自于以該技術為核心的幾款產品的公司，應該要尤其注重對專利的申請，盡管它可能耗時且費用較高。
以內容作品為核心的公司則需要重點做好著作權的登記和保護，這樣一旦作品被侵權就可以對自己的創意有所證明。當然做內容的公司更應該潔身自好，不去抄襲別人的作品。
對于一些不愿公開的商業秘密，比如一家以營銷為主的互聯網公司，其客戶名單或合同底價就是一個商業機密，這種內容可以在早期通過一系列方式保護起來，一旦被泄露或侵犯，公司可以追究相關個人及公司的法律責任。
申請知識產權保護的最佳時間點
和美國商標采用“使用在先”的原則不同，中國的商標遵循的是“注冊在先”原則，也就是說誰先注冊誰就能得到保護，“商標注冊一定是越早越好，這個市場上有專門的人做搶注，還有競爭對手，這兩類人都會盯住你。”創新工場總法務官林鶯告訴《第一財經周刊》。也就是說，在公開之前一定要確保商標已經進入申請流程，至于是否能最終通過審核倒不那么重要。
版權的保護則比較簡單，因為作品一旦完成，版權就已經形成，此時可以去當地版權局申請，且費用并不貴，公司自己就可以完成。
商業秘密的保護需要在創業初期就確立下來。“公司的創始人肯定清楚公司的核心競爭力在哪里，需要保護的內容有哪些，越早確立，商業秘密的保護成本就越低。”安永舞弊調查及糾紛協調部門合伙人陳熾告訴《第一財經周刊》。
技術驅動型公司無法繞過專利保護，而專利的申請是比較耗費精力和財力的事情。有精力和經費的話，也可以在技術研發成功后申請，如果各方面暫時比較耗費精力，可以先當作專有技術保護起來，然后再申請。
4種知識產權類型的保護技巧
商標
很多創業公司給產品取名時，只考慮到產品宣傳是否朗朗上口，并不會思考未來能否把它注冊成商標。隨著企業的發展壯大，想要注冊商標時才發現這個名字壓根不能注冊，給公司帶來了損失。
因此在給產品以及公司取名字之前，可以先在中國商標網查詢是否已經有類似的商標。“如果要做得嚴謹的話還是要找去查，主要是他們跟商標局的網站那邊會有一個比較全面的數據庫。”林鶯對《第一財經周刊》說。
《商標法》也明確規定了多類不能成為商標的名詞，比如國家名、黃金、機器人等明確規定某一類產品的名字以及其他有損公序良俗的詞匯。
專利
專利從類型上可以分為發明專利、實用新型、外觀設計。
這兩年，很多公司提出了新的商業模式，不過法律明確規定了智力活動的規則和方法不能成為專利。“但也可以處理得巧妙一些，比如拆解自己的商業模式，并將其放在一定的載體上，作為專利保護起來。”林鶯說。關于這一點，中倫律師事務所合伙人馬東曉也持同樣的意見。
以一款O2O點餐軟件為例，其中給點餐者、餐飲服務商提供對接服務這種商業模式本身是不受保護的。不過先行者可以通過專利申請來構筑自己的技術壁壘，比如點餐系統中用戶怎么發起需求、餐飲商家怎么應答、流程及交互界面如何設計可以提高用戶體驗，這些都可以申請專利。如果后來進入市場的公司不這么做，它的商業模式很難做到最優化，就很容易被擋在先行者的專利壁壘之外。
不過專利的申請是一件高成本的事。首先申請費用不低，其次還有人工成本。“專家、高級工程師們得用通俗易懂的話把創新之處解釋給聽，讓他們理解其中的創新性，這個過程要花費很多人力成本。”林鶯解釋道。技術快速迭代的公司通常會覺得申請專利這件事情不值得，因為花費了很多人力、物力并經歷了漫長的等待之后，當時的技術已經迭代，主流技術的解決方案也已經發生變化。“但是硬件類的創業公司還是應該申請，因為一款硬件產品的投入非常大。”葉雷鳴這樣建議。
著作權
文藝作品、軟件都能申請著作權，版權是一旦作品完成就形成了，去當地的版權局登記則是為了在可能產生糾紛的時候讓證明更加充分。
除了登記，還有一些小技巧。比如開發軟件時，可以寫一些沒有特殊意義的字符，相當于在軟件代碼中埋下一些伏筆，如果競爭對手抄襲了你的代碼，這些無意義的字符就是非常好的證明。
商業秘密
商業秘密的保護需要一個完善的體系，首先要給接觸這些商業秘密的人設置權限，同時這些會接觸到機密的員工、投資人最好都能簽署保密協議，讓他們了解自己有保護商業秘密的法律責任，一旦泄露是要受到法律追究的。
其次要對商業秘密做分塊處理，一個人只能接觸到其中的一部分，全面了解的人只能是極個別的核心成員。“比如供應商的信息，全國這么多片區，有的人只能知道華東，有的人只能知道華南，以此類推，通過這種方式來做區隔。”陳熾解釋道。
物理隔離也是一種方法。比如帶有核心機密信息的電腦上面不設置USB接口，或是涉及到一些商業機密的部門員工的電腦不允許連接外網等等。HR在招聘的時候，尤其是對一些關鍵性崗位的候選人，可以通過背景調查或面試來考察應聘者的過往行為和道德品質。招聘進來后，要對員工做培訓，讓他們了解商業機密保護的重要性。
被侵權了怎么辦？
商標權、版權等被侵權的情況下，創業者可以直接采取堅決維權的態度，提起司法訴訟，這是最直接有效的自我保護方式。
如果是專利技術被侵權，葉雷鳴建議創業者首先考慮是否有維權的必要，以及維權的輸贏會給公司帶來哪些影響。“有的訴訟即使打不贏，依然可以獲利，有時候則是打贏了還可能虧本。舉個例子，一家公司擁有的技術專利，被很多同行企業侵權使用，但這可能就是培育市場的一種途徑，這種時候這家公司可以選擇視而不見，因為花精力去維權其實并不一定會給公司帶來什么收益。微軟在中國對盜版軟件的態度就是類似的道理，抓大放小。”葉雷鳴解釋道。
怎么確保自己不會無意識地侵權別人？
創業者不僅要防范自己被侵權，有時候也要注意，不要在沒有做市場調研的情況下，無意識地侵犯了別人的知識產權。這種情況同樣可能給公司帶來很大的利益損失。
組建團隊是組建公司里最核心的一項工程，需要一些來自外部的專業指導：什么樣的人才是人才，通過怎樣的渠道找到這些人才——可不只是應聘者，獵頭和獵頭公司手里也有一些資源，掌控招聘流程，吸引人才并以最快的速度把他們安置下來。
1、技術人才緊缺
2013年，iOS、Android、Scala、Node.js和全棧的Python這些平臺獲生態里有專長的開發者將會持續有很大的需求。
對于創業公司來說，他們不是要找一個程序員，而是要找一個熱愛技術并且愿意熱烈擁抱技術革新的人。這可不是什么簡單的事。
2、物色核心角色困難
對于一個成立一兩年時間都不到的創業公司來說，物色核心角色是極困難的。那些角色包括：
大數據分析師和開發者，能建立合適的數據架構和可以有效解析那些數據的算法；
增長黑客或者增長工程師，能給產品作病毒營銷；
UI設計師，了解整個團隊的理念，在這個基礎上做設計。
不僅僅是有經驗的應聘者，只要是應聘者都難找。即便是頂尖的高手這個圈子里留下的痕跡也比你預想的要少，因為，這個行業也才開始沒多久。
3、定量分析成為普遍需求
定量分析通常被認為是工程師以外的工作（比如市場或者外聯），但是在2013年，基本上可以這么說：所有的或者絕大部分職位都需要定量分析，怎樣把定量分析引入指定的功能里是一個挑戰，既需要時間也需要創造力。
關于這一點，不妨讓公司已有的數據分析師或者工程師加入面世，由他們來問應聘者一些專業上的問題。
4、你憑什么有能吸引頂尖人才？
以下是根據我們的調研，總結的幾個頂尖人才最在乎的條件：
小團隊（最好是10人以下），有決斷、有魄力的創始人；
有趣的、前后邏輯清晰的技術工作；
所做的事要能看到影響力，越快越好；
兼容并包的企業文化和使命感；
辦公地點要方便、有吸引力。
1.短期償債能力概念
通常用流動比率，速動比率，現金比率等指標來衡量短時間歸還欠款實力的好壞。是指企業用自己的財產來償還到期短時間欠款的實力的現金保障水平。是當代的企業綜合實力緊要的組成部分，也是用來反映企業的財務狀況經營能力的重要指標。
2.提高企業短期償債能力目的
短期償債能力對企業的本身的生存與成長是非常重要，同時也是企業的管理層，投資者和債權人一起關注的問題。是用來衡量企業當前的金融實力和公司的金融風險問題的一個重要標準，并且能夠非現金支付能力和當前的債務償還，所以，對企業短時間償債實力分析研究是非常必要進行的。企業有無還款實力和負債實力是企業能不能康健迅速發展重要環節，對企業短時間支付債務實力的分析研究可以更好地弄清楚當前公司的支付債務實力的狀況和存在的問題，從而找到解決的辦法。
3.提高企業短期償債能力的意義
對公司的短時間歸還欠款的實力進行深入的研究分析可以有效的弄清楚公司的金融財務實力的現狀，提高企業的償債能力，使公司更好地發展與生存，面對更多更激烈的競爭和挑戰。公司償債能力的高低直接關系和影響到公司發展可持續性的能力高低，也是公司各方面的利益關系重點所關心的財務能力情況的其中一方面，為了可以很明顯的看清企業的財務情況，因此企業歸還欠款實力的影響因素就能夠很好的明了企業的狀況，也可以暴露出企業所面臨和承擔的風險，并且能夠預先測出公司的籌資發展的前景，市場經濟條件下，商業活動的管理，短期償債能力是企業財務管理的重要組成部分，企業的措施的核心手段，為企業進行各種理財活動提供更加重要的依據。
二、華星創業公司的概況及短期償債能力指標分析
1.華星創業公司概況
杭州華星通信技術股份有限公司于2003年6月5日，注冊資本500000元人民幣，由此華星創業公司便創建成立了。2008年7月17日，由股東會批準，總體變更為華星創業。2008年7月24日，公司在杭州市工商行政管理局處理工商變更注冊。
計算機軟、硬件及系統集成技術開發、技術服務、成果轉讓，通信工程的承包，網絡信息產品、機電產品的銷售。（上述經營范圍不含國家法律法規規定禁止、限制和許可經營的項目。）
公司通過了ISO9001質量管理體系認證時間為2006年，公司通過TL9000質量管理體系認證時間為2012年，具備了有用質量控制手段，保障了服務和產品的質量。2009年，公司把握成長的機遇，勝利的在中國創業板上市（證券代碼：300025）。資本市場的起落，不斷提升公司的核心競爭優勢將有很大的幫助。如今，公司供應的服務、商品銷售已包含全國30個省、自治區、直轄市，已成為一個最廣泛的服務行業之一。此外，在國內第三方移動網絡優化服務已經達到前三了。
2.華星創業公司短期償債能力指標分析
（1）華星創業公司流動比率分析
分析：流動比率是衡量企業短時間償還債務能力最基本，最通用的指標。流動比率的內在是每一元流動負債有多少元流動資產保，反應企業短時間欠責到期限時其流動資產能變現用于償還欠債的實力。通常，流動比率增加，企業的還款實力就增加，短時間債權人獲利的安全水平就會增大。
從上表中能夠看出，2011年華星創業公司的流動比率為1.86，2012年流動比率為1.72，2013年流動比率為1.85，說明該公司的流動比率在2012年有所降低，但在2013年有所回升，總體處于降低趨勢。每一元的流動負債的流動資產作保下降了，但公司的債務的整體實力有保障，但同一國家的流動比率在不同的行業，通常有明顯的差異，應根據行業平均水平進行比較。
（2）華星創業公司現金比率分析
分析：現金比率反映企業的立即變現實力，就是任何時間都可以還欠債的實力。現金比率的內在是1元流動負債有多少元的現金資產作為還款保證。一般而言，現金比率增加，企業短時間還款實力就越厲害，反之亦然。
從上述表中可以看出，2011年華星創業公司的現金比率為0.34，2012年的現金比率為0.25，2011年現金比率為0.20，所以每一元的流動負債都有這么多的現金總產作為保障，從中可以看出，該公司的現金比率這兩年處于下降趨勢，企業短期償債能力降低，但是現金比率過高，也說明企業現金及等價物閑置過量，企業沒有充分利用資本，即資產運營效能較低，即經營者過于死板守舊。因此，對該指標的數值界定，應充分了解企業的情況。
三、華星創業公司短期償債能力分析的現狀及存在的問題
1.華星創業公司短期償債能力的現狀
華星創業公司的流動比率和現金比率與去年相比均有所下降，而速動比率卻有所上升。假如速動比率增加，流動資產的流動性并不高，短時間還款實力仍然不高。按通常來，速動比率與流動比率得比值在1比1上下是較為合適的，速動比率表示企業以速動資產支付流動負債的綜合實力增長，表明企業能更快歸還欠款，由借款來獲得的在總資產中有多大比例是資產負債率所反映的，越大表示更多的資產是通過借款而產生的。短時間償付欠款的實力有降低了，但仍處于較良好的狀態。但是流動負債所占比例較大，存在較大風險。
2.華星創業公司短期償債能力存在的問題
運用流動比率時，對于資產組成、資產計價、資產變現實力、負債情形等要素都會影響著流動比率指標的發揮，可是卻被人們給忽視掉了，只按照指標的大小來判斷，當然得出的結論不免會有偏差。預收賬款是公司事先向顧客收的銷貨款，這個欠款不需要企業用現金支付，用存貨還就能行，含括在流動負債中進行處理實在是不公道。流動比率、速動比率使之在計算的時候客觀依據不足。為流動資產在局部強度實現更強要素就是速動資產，也包含逾期應收帳款，導致速動比率被夸大到一定境界。
四、影響華星創業公司短期償債能力的主要因素
1.或有負債帶來的風險問題
或有負債，或有負債是指一個可能發生的債務。這個負債是不作為負債記錄，也不反應在財務報。惟有已辦貼現的商業承兌匯票，作為注釋顯示在資產負債表的下端。其他的或有負債包含售出產品有可能產生的質量事故賠償、訴訟案件和經濟糾紛案有可能失敗并賠償等。這些或有負債，如果得到證實，將增加公司的欠債負擔。擔保責任引發的負債。
公司有可能以本身的少許流動資產別人提供擔保，為他人向銀行和其他金融機構提供擔保的貸款。這類擔保很有有可能變為公司的負債，因而增添了公司的欠債負擔。華星創業公司時常為一些關聯公司提供商業匯票提供擔保，這類擔保連帶責任會增添公司的潛在的金融危機，消減公司償債實力。
2.企業經營不善的問題
企業管理當局的外部判斷欺詐行為的影響。華星公司為了通過銀行的審批，管理機構考查關，不管是操縱利潤，粉飾報表，還是通過少提折舊、少提準備、改變報表虛假的各種銷售數量等各種方式方式，其后果將使管理者通過虛列應收賬款少提壞賬準備或者提早確認銷售收入和推延結轉銷售成本來增添存貨等利潤操作方法來扭曲流動比率或速動比率，另外，企業還可能選擇推延賒購商品和暫時支付欠債的方式來人工的粉飾流動比率或速動比率，錯誤的導致信息使用者計算比率的數字被歪曲，這些做法都是為了能夠顯示出短時間償付欠債的優點。
經營者的企業管理實力不強，會導致公司的市場前景發展和開闊，產品服務的研發程度，管理者的文化修養不高，會影響企業的凝聚力業績和償債的能力。公司的還債聲譽低，若企業長時間還款的實力一直不錯，有很大的聲譽，在短時間還債方面發生難題時，能夠較迅速地通過發行債券和股票等方法處理資金的不足的問題，提升短時間歸還欠款實力，流動因素的強化，取決于企業本身的信譽和融資環境。
3.短期償債能力分析的表外因素的問題
企業償債能力分析，經常使用財務報表，分析指標進行，表內分析具備可計量性和容易接受性，但是當前有很多非正常因素存在于財務會計報告中。中國正處于轉型時期，所有的規則的制訂和探索的過程，企業信用觀念較為冷淡。有的企業把流動負債調整為長期負債，以改動流動比率、速動比率等短時間償債能力指標，提升短時間償債能力的假象；為了迷惑報表分析者，有的索性將長期和短期負債都調整到權益中，把長期和短時間償債實力的指標做的很好看。
在這種狀況下，僅僅按照報表數據得出的數據分析不太有說服力，甚至會導致錯誤的結論的發生。企業可以利用銀行貸款指標、準備將要變現的非流動資產、實現還款提高聲譽、和擔保相干的或有負債、經營租賃合同承諾的錢等。常常在分析中忽略這些問題。從而影響了公司的短時間歸還欠款的實力。
五、針對華星創業公司存在的問題的解決對策
1.正確處理或有負債，減少風險
以資產負債表日存在且沒有到期的貼現的商業承兌匯票為準，這樣才可以客觀的反映財務狀況，和真實相輔，公正的會計反映財務狀況的要求，關于在資產負債表日之前的財務報告已經獲取履行但是消失的已貼現商業承兌匯票在附注中參照期后的非調整事項予以說明。
在資產負債表日存在（未到時間）和財務報告報價之前的日期已過，而貼現銀行未獲付款且已經轉為短期負債的已貼現商業承兌匯票形成的或有負債，應詳細說明發生的原因，后續處理和收回的可能性。在資產負債表日的財務報告報披露日期尚未公布已貼現的商業承兌匯票的憲法或金融債務的影響，預計將產生和獲得補償的可能性。即使某些已貼現的商業承兌匯票按期收回的可能性很大，也要進行相應的說明。公司提供商業匯票提供保證責任時，應選擇熟悉了解，以及信譽度較高的公司，來減少風險，保證公司的償債能力。
2.改善經營方式，合理經營
公司可利用的銀行授信額度。銀行批準的信貸，公司可以申請銀行貸款計劃，可以增加公司的現金，提高公司的支付能力。公司準備很快變現的長期資產。由于某種原因，公司可能會有長期資產轉化為現金的快速銷售，提高本公司的短期償債實力，改善公司的債務信用。
如若公司信譽較不錯，公司如果發生短期債務問題，公司能夠很快的通過債券和股票等方式來解決短期資金短缺的問題，提升短時間內支付的實力。這類提升公司償付實力的因素取決于公司自身的信貸和資本市場的融資環境。就華星創業公司而言，與其開戶銀行及一家擔保公司建立了長期的良好的信用關系，用人方面提高管理者素質文化修養，提升管理者文化水平并努力提升會計人員的職業判斷能力，注重謹慎性原則的使用前提和使用條件進行必要的管制，這可以消減人為的主觀性和隨意性。加強企業內在管制機制，使謹慎性原則得到公道的運用。這些都可以提升公司的償債能力。
3.注重表外因素
將表外因素作為短時間償債能力的必要補充，重視表內分析與表外分析的重要性相結合，除了數字數據報告的提供外，目前大量的財務信息不充分不對稱，金融較為復雜的情況下，尤其要注意表外償還債務的實力的分析。
企業所有制性質和經營管理體制。所有制性質和管理體制與償債能力分析常常有著某些相同之處：如國有企業因為經理或董事責任制度，其經營業績每每與經營者個人利益直接掛鉤乃至左右擺布提升，很容易出現虛假利潤或將傾向于擴大小利潤效益。公司治理的財務數據結構通常來說都是比較有信譽度的，企業結構還是相對較完善，但對于家族制管理模式的企業財務報表應謹慎看待。
由此，風險投資者和創業者博主們都得出相似的結論：要盡早開始融資，并注意“燒錢率”不能太高。這樣在需要融資的時候，所花的時間會少一點。
但是，實際上最難回答的問題是“某個公司的‘燒錢率’應該是多少？”如果有人告訴你一個確切的數字，我會心生疑惑，因為其實并沒有普遍適用的答案。這個話題的針對性很強，我想在此提供一個框架，你可以根據以下幾個因素自行決定公司的“燒錢率”應該是多少。
目前階段，貴公司在資本市場上融資要花多長時間？
越早融資，你需要的資金越少，公司估值就越合理，通常融資時間也會越少。換句話說，若一個創業公司的投資前估值為600萬美元，它想融資200萬美元，而另一個創業公司想融資2，000萬美元(無論其投資前估值是多少)，兩者相比，前者會容易得多，也快得多。
我知道這是個很明顯的道理，我只是想讓你了解：越是早期投資，資金來源相對越多。估值時所需要的信息越少(幾乎可以肯定只有團隊和產品)，投資者弄錯的風險就越小。越到融資后期，要做的“盡職調查”就越多，包括：電話訪問客戶、核查財務指標、進行隊列分析(Cohort Analysis)(尋找用戶變動率之類的變化趨勢)、評估競爭對手的定位，此外還要更多地了解公司管理團隊的素質能力。
既然沒有“放之四海而皆準”的萬能良策，我通常會建議你做一個融資計劃，從開始到結束的時間大約是四個半月，并確保公司的現金至少還能維持6個月，以防融資的時間拖長。近幾年來，似乎很多融資都能在2-3個月或更短的時間內完成。對比較早期的融資來說，現在的情況可能仍然如此。
我的建議：小心謹慎，盡早著手，在還不需要融資的時候就開始接觸投資者，研究一下哪個投資者可能最適合你，要知道融資是你永遠的工作內容——并非只是每隔一年在某個為時2到3個月的“融資季”中才需要做的事。有些人認為融資會“分散核心業務的注意力”，這些人根本不知道經營公司的內容包括：產品運輸、銷售、客戶服務、營銷、人力資源、招聘、財務申報以及保證有充足的資金支撐公司運營。
換言之，融資應該是創業公司的CEO以及CFO長期不變的工作內容。所以，無論你是分配5%的時間還是20%的時間來做這件事——這都是個需要長期進行的工作，哪怕只是幕后操作。
如果你想知道Uber是如何成功的——除了優質的軟件和精心的運作，并且在恰當的時間做了正確的創新——還有一個事實，他們知道如何不斷地利用資本市場來發展公司，而很多競爭對手就很難做到這點。
你的現有投資者是誰？
你的現有投資者與公司的“燒錢率”直接相關，我強烈建議你和投資方開誠布公地談談，看看他們能接受的“燒錢率”是多少，你還能得到多少后續投資。令我很驚訝的是，鮮有創業者會和投資方進行這樣坦率的對話。
事實上，我認識的大部分創業者都不會去問——為什么呢？你難道不想知道自己目前的處境嗎？禮貌地詢問這些問題的方法有很多，即使投資方的回答沒有你期望得那么直接——至少他們的回答中可能會隱含這些信息。
所以，如果你有一個實力強大的主要投資者，并且他/她是出了名的能在艱難時期支持創業者，你也知道他/她能接受的資金消耗率是多少，那么你的“燒錢率”可以高一點。但如果你沒有實力強大的主要投資者，你的“燒錢率”就要低一點。如果你的投資者大多是天使投資者，或是你覺得在沒有新的外部資金注入的情況，現有投資者有可能不會繼續投資，那么你的“燒錢率”就要低一些才對。
還記得最近幾年來開始流行的多方投資嗎？因為他們出價較高，投資條款對創業者也更有利。如果你選擇多方投資的話，我會建議你更加注意“燒錢率”。原因是：如果有5家公司，每家給你投資50萬美元，那么就會出現3個很明顯的問題：
沒有哪一個(或兩個)投資者“有責任”幫助你。你面臨的是“公有地悲劇”，沒有哪個參與者有責任使公共資源變得更好。與這個情況相對應的是，你有一個實力強大的主要投資者，他有責任幫你，原因就是科林·鮑威爾所推崇的“陶瓷倉庫規則”，這個規則是“誰打破誰買下(或有責任把它修好)”。
由于投資很少(相對而言)，投資人沒有強烈的經濟動機去把事情變得更好。如果每個投資者只投50萬美元，就算出了問題，資本損失了也不要緊。即使投資者有能力讓事情變好，也常常會因為所占股份太少而不值得去做。
你還面臨一個“搭便車問題”。因為5個投資者中如果有3個人愿意繼續投資，但另2個人不愿意(搭便車者)。通常情況下，那3個投資者就會懶得或不愿繼續投資，因為沒有人愿意幫助搭便車者。并且調整資本結構對創業者不利，所以投資者通常不會這么做。若5個投資者中只有1個愿意繼續投資，那么他們可能就寧愿接受資本損失了。
你的現有投資者是否已經“過度投資(Over Their Skis)”？
關于這個問題，我仍然強烈建議創業者去了解風險投資者的想法，甚至直接和他們對話。下面我來詳細解釋，以便你能更好地了解情況。
在Upfront Ventures公司，我們所進行的首次投資中有90%是種子基金或A輪投資(其中A輪投資占三分之二)，B輪投資大約只有10%(按數量算)。公司的投資基金為3億美元，作為一個以A輪投資為主要投資對象的投資者，我們首次投資的平均額度約為350萬美元。公司的首次投資約占總投資的一半，也就是說，我們會“保留”約50%的資金作為對業績最佳的創業公司的后續投資。
當然，如果某個公司的業績特別好，我們會設法繼續投資；如果某個公司正在慢慢趨于成熟，我們會謹慎一點。但通常情況下，即使這個公司在慢慢成熟，我們也至少會再投資一次，條件是只要它們表現出明顯的創新跡象；只要我們相信它們依然在為企業的長期生存而努力；只要它們在財務上能夠表現出審慎的態度。
對于業績最佳的創業公司，我們則希望能夠在整個資本生命周期內投資1千萬美元至1千5百萬美元。
所以，如果我們已經為你的公司投資了300萬—400萬美元，那么你能得到我們的后續投資的機會就很大，因為相對來說，我們尚未“過分投入”。因此，即使你還處于艱難時期，我們仍然會再投資100萬—200萬美元，幫助你們克服意料之外的困難。這可以算作是我們工作范圍和投資戰略的一部分。
另一種情況，如果我們已經為你投資了1，000萬美元，而且除了我們之外你沒有另外三個投資者，或者是你的“燒錢率”是80萬美元/月(這意味著一年的運營費用是1，000萬美元或18個月的費用是將近1，500萬美元)——那么如果繼續投資，我們就會變成“過度投資”，因為以我們的資金規模，是不會在某一家創業公司投資2，500萬美元的。因此雖然我們很“愛”你們公司，但是如果你遇到難關，我們卻沒有能力再繼續投資。
因此，應當知道現有投資者的投資能力和創業公司之間的關系。
你的融資能力有多強？
討論現有投資者其實也是討論“融資能力”的一個方法，因為如果你已獲得了風險投資，說明你有“融資能力”。然后你只需評估自己能否得到新的風險投資，或遇到困難時，現有投資者會不會幫你。
我所說的“融資能力”指的是籌措資金的能力，因為這是決定你能否找到融資的一個最大的決定因素。如果你曾和一群風險投資者一起在斯坦福大學念書，你把他們當作朋友(他們也尊重你)，并且你在Facebook、Salesforce.com、Palantir或Uber做高管，那么——你的“融資能力”超強——這是顯而易見的事實。
但是很多人沒有這樣的條件。如果你的投資公司是天使基金、不太有名的或新的種子基金——那么你的“融資能力”就沒那么強。
你有什么樣的風險偏好？
如果不知道你的風險偏好，我同樣不可能告訴你什么樣的“燒錢率”是可行的。道理很簡單——有的人愿意“艱苦奮斗”，如果不能成功，也能夠接受失敗；有的人就要謹慎一點，因為他們投入較多，如果公司失敗了，所受的影響也更大(比如他們也許是用自己的錢或家人的錢來投資)。
所以，如果有人來征求我的意見，我通常會先問下面幾個問題：
你已經在這家公司上投入了多少時間？
你自己或你的家人/朋友投資了多少錢？對他們來說是很大一筆錢嗎？
你有多么厭惡風險？你是不是通常都很謹慎？還是更喜歡“全力以赴”或者“拼死一博”？
這些問題沒有標準答案。只有你才知道答案。但是可以用這些問題來檢驗你的風險承受能力。
我知道這聽起來是個很明顯的道理，但是在實踐中卻不一定都能做到。有些公司也許可以做到大幅削減成本、裁減員工，并在兩年之內保持這種資金消耗率，成為創業界生命力頑強的“小強”，或者能夠適應“有拉面吃就行(Ramen Profitable)”的艱苦條件。但是這樣做可能會影響公司未來股價的上漲。所以，從長遠來看，你的公司也許只能成為一個“中等價值”的公司，因為如果沒有資金，就很難創新，很難成為市場領導者。有的創業者(和投資者)能接受樣的結果，有的就接受不了。
而且，也許你會認為“把開支降到最低程度(Cut to the Bone)”也沒什么關系，但是最后可能會發現你的團隊并不愿意在這樣的公司工作。所以結果可能是，你在拼命削減成本，到頭來卻發現剩下的員工也離開了公司。簡而言之——如果你打算把開支降到最低程度，那么請確認你想留住的工作團隊能夠在文化上認同這一決定。
“有拉面吃就行”這樣的最低利益標準，對有的團隊來說是正確的決定，但對其他人可能就是錯誤的決定。答案只有你自己知道。你的“燒錢率”要與你的融資能力和風險承受能力保持一致。
上一輪公司估值合理嗎？
還有兩個因素是你需要考慮的。一個是上一輪公司估值的合理性。如果創業公司的收入有限，上一輪投資前估值為4，000萬美元，融資額為1，000萬美元，并且投資者告訴你他們很擔心創業公司的未來，因為他們認為從公司目前的業績來看，很難會再有外部資金注入，那么你就要非常小心“燒錢率”不能太高了——就算大幅削減成本也要做到。
解決這個問題的方法只有4個：
確認內部投資者會繼續投資——即使沒有外部投資；
降低“燒錢率”，直到最終能與公司的估值相一致；或者
根據創業公司目前所處的階段和發展情況，主動將公司估值調低到與資本市場上的正常估值水平相一致，這樣外部投資者才會繼續投資；
艱苦奮斗，希望市場能夠認可你的創新，即使價格可能會高于市場的預期。
你的股權結構表很復雜嗎？
很少有創業者能夠認識到股權結構表的問題。我的建議仍然是開誠布公地與你的風險投資者商討這個問題，或者至少要做到盡可能坦誠地與你信任的投資者對話。
如果貴公司的種子基金是200萬美元(投資前公司估值為600萬美元)、A輪投資是500萬美元(投資前公司估值2，000萬美元)、B輪投資為2，000萬美元(投資前公司估值8，000萬美元)，然后就沒有投資了，那么說明你的股權結構表可能有問題。請聽我解釋。
之前那個2，000萬美元的投資者現在可能認為你的公司永遠也值不了3億美元(他們投資時的期望值是不少于3億美元)。所以，如果他們的想法是最好能把以前投資的2，000萬美元收回來，而不是冒險繼續投資，那么他們可能會想把公司賣掉，無論能賣多少錢。而且即便你以2，000萬美元的價格賣掉了公司，他們可能會想“我們有高級清算優先權，所以我要拿回我的錢。”
早期投資者可能還有15%的公司股份，雖然他或她的收益很高(畢竟——就在12個月之前，公司的投資前估值已經上漲到1億美元！)。但他們畢竟只是早期投資者，沒有能力繼續投資，只能依賴B輪投資者或外部資金。
他們希望你不要以2，000萬美元的價格把公司賣掉，因為他們可能仍然信任你，并且他們知道自己拿不到多少收益(你的個人收益也少得可憐)。
這種情況是一個典型的股權結構表困境，你甚至都沒意識到后期投資者已不再支持你。
第一個是創新的基礎。我是2000年回國，先是加入微軟研究院，一起創建了微軟的亞洲工程院。2006年去了谷歌，跟李開復一起組建了谷歌的移動產品，谷歌音樂可以免費下載MP3，還有谷歌地圖。我最深的感受是，國內經歷了十幾年的研發，尤其是外企的投入，很多的互聯網公司發展越來越快，已經具備了可以制造出世界一流產品的互聯網服務和人才。小米的團隊基本上是原來摩托羅拉在中國的研發團隊，還有五六位微軟的工程師，這是小米可以做出一些成績的原因。過去的發展中，已經培育了這么多厲害的人才。
第二點想分享一下創新的模式。前面彼得的發言，我感受特別深的是第三波創新的趨勢。我們第一個做的是安卓的系統，比過去的互聯網公司都有突破。我在微軟的時候參與了VISTA的研發，五千多名工程師用了五年，大家想一想互聯網時代五年是個什么概念，五年之前非常流行的東西五年后絕對過時了。所以我2006年去了谷歌，我發現谷歌真的太強大了，一個產品研發的周期居然從三五年縮短到三五個月。谷歌有一個谷歌實驗室，一個產品之后直接放到網上去，三五個月看一下顧客反饋怎么樣，非常快，但是微軟要三五年。
后來一想，谷歌要三五個月，我們能不能做到每周一個，當時就覺得可以先試一試。我們每個星期五下午的5點鐘在網站上我們的操作系統新版本，到今天已經是106周了。這個新版本之后，我們發現越來越多的用戶開始用這個，而且在論壇上給我們很多意見，跟貼大概有兩千多個。有很大一部分是用戶給我們評測的反饋，從中可以知道這一周哪幾個功能好，也有很多罵我們的。
后來我們針對這個做了一個在線數據，用戶可以隨時在網上給我們反饋，我們的工程師周五下午5點鐘一個新版本，周六看反饋，周日開會討論，持續更新兩年下來，我們把彼得剛才講的漸進式創新做到極致了。
在整個研發過程中，要調動整個社區的活躍度，我們沒有專門去做這個事情，工程師、產品設計師交互式在界面上互動，互動的高度跟密度讓這些社區成員有很強的榮譽感和參與感。我們今天有六七百萬的用戶在論壇上清理帖子，他們會自覺地幫我們清理，這其中最核心的是讓用戶變成參與者，參與的榮譽感是整個社區健康發展的核心。
兩年多來，我們不但把這個系統做得越來越好，有越來越多創新的新功能，而且有很多的用戶群，有很多是來自歐美的，我們一起來做操作系統，這個模式為小米后來做手機奠定了一個基礎。
最后一個是商業上的創新，中國的互聯網在商業創新方面的例子非常多，不亞于技術和產品的創新。小米的創新可能有兩點：第一點是以前大家都要到店面去買手機，小米應該是第一家在互聯網上直接賣手機。這樣賣手機給用戶一個非常好的實惠是貨真價實。我通過電商的方式賣手機，整個的市場營銷沒有廣告費，整個公司的預算沒有廣告費，所有都是在微博、論壇上走的，這個需要非常強的創意團隊。不知道國外有沒有企業在Twitter、Facebook上這樣做，這是我們的一個商業模式。
我們的公司結構很特別，非常扁平，我們大概開了30多個小項目，工程、設計還有產品人員組成一個個小團隊快速往前跑。他們不但要負責產品的研發、在論壇上跟用戶交流互動，還要制定下一步的計劃，并快速推進。我們有幾個比較資深的同事在中間做協調，推進才能非常快。一路走來已有兩年多，這個模式挺成功的，也供大家借鑒。
我覺得小米到今天之所以能取得一點小成績，最核心的還是小米的人。首先，我們是全員持股，大家到小米來真的把小米當成自己的企業、當成自己的家來做。第二，我們的研發模式不但對技術和產品負責，還對客戶負責，我們在各種媒體上跟用戶零距離交流，好的大家夸，不好的大家吐槽，各種各樣的問題都是工程師在一線跟用戶互動解決的。
但卻沒有人會愿意花時間去考慮發票、稅務這些，只有等到財務出現危機，他們才會關注這些數字。
我理解，作為一個創業者，更關心的是如何去賺錢而不是去為這些看似瑣碎、不是那么重要的事情擔憂。但問題是，如果你這個月會計核算問題放任不管，那么下個月就會面臨更多問題。
以下是我的一些建議：
1、整合
創業企業最普遍的會計缺陷就是缺乏一定的整合。什么是整合？和產品開發以及營銷一樣，會計也是公司業務發展過程中不可或缺的，不能排除在外的。這不是一個月做一次或者更糟糕的一年做一次就可以，也不是在策劃完一次營銷活動后才想起來要做的事情。
會計記錄、核算這些是每天都要做的事情。你要安排你的團隊，找相關的人每天做好會計賬目。可能你還是會有這樣的問題，你的團隊每天忙得沒有時間做，那怎么辦？
這就需要你做些整合。如果你想一則廣告，你需要百依百順的按那些條條框框去做么？當然不是！
而會計賬單也是一樣的。一款叫做WaveAccounting的會計軟件可以幫你解決這個問題。這個并沒有多么復雜，但卻可以保證正確記錄，而電子表格在這一點上卻無法保證不出錯誤。
2.熟悉一些基本常識
現在你做好了數據的準備，你需要了解一些基本常識。如何去整合這些數據？你需要注意哪些問題？
比如，哪些文件是必備的（損益表，資產負債表和現金流量表）？這些文件是用來做什么的？各自的意義是什么？現金與資產之間的區別是什么（所有這些文件對創業企業來說都是非常有用的嗎？如果不是，那你需要什么？這就另當別論了）？
3.信貸條款
我難以用數據告訴你有多少創業者在他們破產之前都是自我感覺良好的。一種典型的情況就是，并沒有觸及底線，仍顯示盈利，但整個公司卻沒有任何現金來維持運轉。
一個有實力的企業可能有能力給予他們的顧客一定信用期限（30以內付款），但是作為一個創業企業，你是沒有這實力去這么做的。要知道有銷售額并不意味著有現金。
一般來說，你期望越早付款越好，甚至是在發貨前。比如，像雜志、軟件、健身房會員這種訂制服務，往往是鼓勵顧客先訂一年預付一年的錢來充足流動資金。
對于這些你需要開出的發票，一般來講，是能往后推遲就往后推遲（除非有非常重要的要立馬開發票）。
你可以利用你預收的資金與推遲開發票的金額之間的差額去廣告、謀劃擴張、策劃營銷活動等。
4.公司的賬戶要與你個人的賬戶分開
這個不僅僅是從公司會計的角度來講，也是從你自身心理角度出發，相信你能明白這其中的利弊。
想象一下，如果需要花5000美元來設計制作一個專業的網站，并且這個錢要從你自己的口袋里掏，我想，大多數人都寧愿找價格便宜的完成，盡管做的質量水準不是那么盡如人意。但是如果公司有一個獨立賬戶，將公司與你個人區分開來，這更利于你做出更合理的決定。
如果你擔心這帶來的費用的話，我可以告訴你，完全沒有必要。銀行賬戶管理不再收取像以前那么多的手續費。涉及到支付問題時，你可以使用現在流行的一些支付方式：Paypal、Square等等。
當然，這些支付方式的費用可能稍微高些，但對于一個創業公司來講，與你的業務發展相比較，這些費用應該是你最后才考慮的事情。
5.采取錯誤的信貸方式
并不是所有的信貸都是等同的，而這對一個創業公司的命運有著很大程度的影響。
如果你的父母在創業之初向你伸出橄欖枝給予一大筆資金資助，并且你在創業5年后能回饋給他們，盡管沒有任何利息，他們都很欣慰。當然這是最好的情況，但如果這些人無法助你走出泥潭，你怎么辦？
銀行，很明顯這個時候是非常重要的生存機會。但是，大多數人也會忘記，除了銀行，還有其他很多諸如信貸合作社，眾籌資金以及幾十種融資機會供你選擇，盡管每種都各有利弊。
即使是銀行，信貸也存在各種形式。所以，不管你選擇什么，你都不要選擇依靠信用卡來運轉你的創業公司。
6.財務預測
我了解一些創始人討厭預測。是的，這既花費時間，而且看起來就像是無意之舉，但它仍是必備的。
這是因為預測可以讓你全盤考慮整個公司的業務發展，迫使你看到你之前可能忽略的地方。舉個例子，有的創始人可能對市場過于樂觀，有的可能過于埋頭鉆研產品，但是，如果你不了解銀行那邊有什么異動，你是不可能完成你正在進行的項目的。
沒有正確的數據，脫離現實，你難以做出一個合理的決定。
7.不要雇傭專業的會計師
如果你不精通會計，那么把它外包給專家吧。
首先，雇一個會計并不劃算。你所需要的只是一個簿記員能即時記錄數據。如果不出意外，這樣做的好處就是，外包服務將會在財年末給你帶來一份財報。
第二，你不希望冒風險。會計不僅僅涉及像營銷、法律這些顯而易見的地方，你希望那些被遺漏的地方也能管理好。
8.談判
不是說會計核算要多么嚴格，但是我認為很有必要提出來：所有的事情都需要談判。
讓我們以信貸條款為例。你能說服你的合作方希望推遲30～40天支付么？如果你提前支付能享受更高的折扣么？信貸方會同意給你更低的貸款利息么？
CEO面露喜色，拉著我去吃飯。可惜我點的清蒸魚剛上桌，他就瞪著眼提醒我：“還有半個小時就開始讀書會了。”容不得我細嚼慢咽了，魚肉裹著魚刺往下沖刺。最后還剩大半碗飯沒吃完，CEO就鐵面無私地拉著我走了。
我忍不住腹誹，誰不知道公司的讀書會就是“走形式”，遲到一會兒算什么？
我們提前了5分鐘趕到會議室，其他參加者都已經坐等CEO光臨。本場讀書會的指定讀物是關于某家著名火鍋連鎖店的。平時，我管這類書籍叫“機場讀物”，覺得沒深度，沒底蘊，標題吸引眼球罷了。
沒想到他們對這類讀物如此重視，隨機地兩兩組合檢查彼此的書，看有沒有全部翻閱過的痕跡，有沒有劃重點、寫筆記。我心里簡直要放聲大笑，這是小學生檢查家庭作業么？
檢查完畢，大家開始輪流分享讀書的心得。他們還規定必須結合心得提出切實的改進計劃。CEO當場給予反饋，管理團隊當場確定執行改進計劃的負責人、時間點。
有位負責人看上去最年輕，建議將電話回訪改為QQ回訪。
因為按照業務流程，顧客本就會多次通過QQ與工作人員聯系，不如制定一套話術在QQ上直接回訪客戶，避免電話讓客戶感覺被打擾。而且QQ聯絡感覺距離更近，可以像朋友一樣隨時找客戶聊聊。得到客戶允許的話，還可以將真實的QQ聊天記錄在微博和微信上再次傳播，吸引新客戶。
會后我與CEO交流，這位最年輕的負責人確實是業績最好的。
另一位參加者說，火鍋企業“家文化”的成功關鍵在于維護了一線服務員的自尊。他是通過讀這本書才知道服務員其實并不喜歡被叫做“服務員”。他建議大家一起探討怎么改變公司中員工彼此之間的稱呼。但稱呼只是形式，更重要的是，結合員工的生活背景來給予他們最需要的關懷。
這家公司的員工普遍來自城鄉結合部，生活基本安康讓這些年輕人沒有那么能吃苦。而來到城市之后，他們一方面渴望立刻改變自己和家庭的生活，另一方面又覺得迷茫、自卑。怎么關心他們，什么是他們真正需要的？剩下的時間里大家一直在細致討論這個話題。？
有讀書會的企業不在少數，大多是HR作為福利走走形式。或者只是熱愛讀書的CEO一廂情愿，參與者叫苦不迭。像這家企業，所有分享都落實到公司管理的實際改進，確實少見。會后我問CEO，如果我把這場讀書會的過程寫出來，他怕不怕被別的企業學去了公司的秘技。CEO大手一揮：“不怕！”是，有什么可怕呢？這世上從來不缺好的主意，只缺好的執行。
我曾代表投資人涉足公司的一些日常管理，經歷了很長一段時間的焦頭爛額。為什么？因為創業公司員工很多是“低年齡、低文憑、低收入”，我在外企里學到的工作規則、流程完全不適用。發出的郵件從來沒人看，反倒在QQ上吼幾句更及時有效。PPT不會做，隨手畫個草圖，用手機拍下來直接發給大家。會議記錄也毫無格式、全無重點。這樣原始野蠻的企業卻往往創造出十分可觀的效益。
一、選人能力VS選人標準
案例：我們公司之前有兩位業務總監，一位之前是某上市公司的人力資源總監，還有一位之前是世界500強的業務總監。我們當時特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結果的人進到我們團隊，但是后來我發現雖然跑的非常快，但同時也出了一些問題。回顧這個過程，我發現自己當時在設定選人的標準上出現很多問題。有一個深刻的體會是：精準選人的起點是：精準地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標準截然不同當然，企業發展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業劃分成4個時期：初創、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準選人的關鍵點：四個“匹配”，不選牛人，選對的人。我們選人的時候經常會選牛人，但實際上，在創業過程中，對的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結構和這個崗位需要解決的問題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關系，你會發現很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發現他很難去發揮。4、人和使命：人才內心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。我個人認為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯，也“中用”。案例：我們有一個客戶公司，要引入BAT的產品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創業公司歷練過的，然后到你公司正適用。因為他土壤的酸堿度剛被調整過，到你這兒就能適應；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反。客戶公司聽從建議，引入這樣類型的產品精英，果不其然，找這種人才非常適用。
二、素質論VS價值論
我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質好壞去評判他，并不以人才在企業中有沒有價值去評判他。作為一個企業CEO，在企業的視角去看人的時候，要去看人才對企業的價值。一個人身上會有哪些價值呢：業績價值：人才達成業務能力；戰略價值：人才的潛質能不能陪伴企業長期發展，跟企業戰略方向一致；文化價值：人才能不能符合企業文化的要求，跟企業文化趨同。如果人才素質很好但對企業沒有價值，不要用；如果人才素質偏差，但是我們把他用好了，創造了價值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發展挺好。做單車最難的是對車的調度，如果單車不能有效的調度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始時，他們用大學生，認為他們素質高，結果由于工作強度等原因相繼離職。之后他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務人員失業。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊長。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。總結：企業中人才優劣的界定：人才創造了多少符合企業需要的價值！發揮人才價值，而非提升人才素質，是企業視角下人才管理的關鍵假設。好人可以用差，差人可以用好，發揮價值是關鍵！
三、業務先行VS人才先行
業務往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結構調整，每次組織結構圖調整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業部調成了十個事業部，這十個事業部的leader，他早已儲備好，而且幾乎全是內部培養的。并非等到五個事業部調成十個事業部后，發現這十個事業部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調也見效甚微了。那么，企業應該怎么去把握這個節奏？我縱觀很多企業得出，企業有四個典型拐點：業務轉型、組織或服務的結構升級、高速擴張、資本注入。史玉柱說過，標準店，不能快；全國店，不能慢。初期探索標準店模型時，非常關鍵，不能太快。一旦標準體系建立起來之后，你要全國擴張時，要快一些，尤其是一些關鍵時期。探索期相對慢，標準期相對快。企業四個典型拐點期間，注意把握人才和業務發展的節奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠。我之前碰到好多企業是單條腿跑，容易摔跤。企業需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實行阿米巴經營模式，然后就請咨詢公司來做，規劃完后直接在公司實行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學這個方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過程中，人是個慢變量，尤其是思維，更是個慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統建立，最核心的就是人才-領軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。
四、秩序VS混沌
混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創新。那么你的員工處于哪個區呢：舒適區、學習區、恐懼區？人才成長與進化的最佳區域是學習區；長時間處于舒適區公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬達要求的硬性指標都去完成，然后在組織結構里單獨加一個創新發現部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負責創意，優化會員體系、APP等。后來萬達會員體系里有好多都是他們發育的。企業發展到一定程度但還有危機感時，都特別齊心協力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷制造危機感和混沌感。比如任正非等企業家常說：“咱們這個企業離死亡只有多少多少天了。”在心理學上，人在舒適的時候會失去危機感，會考慮個人利益。但一旦這個企業有危機的時候，會放下個人利益去追求組織目標，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規律，所以企業要保持一定的危機感和混序，反而會好一些。
五、培育VS用育
案例：當時我們公司是開展招聘的業務，做的是一個獵頭行業的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓，找了國內頂尖的老師。后來發現，上崗后培訓過的內容全都不會用，我就想培訓課件都在這兒，當時講過的為什么還犯錯呢？員工說忘了，當時沒注意。其實培訓效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯再去總結，才知道我們對人才的培育，培訓是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓在一起，讓他在承擔中學會承擔，在戰爭中學會戰爭。所以后來新員工進來，不再集中培訓，而是為期三周，給他們一個目標，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發現，沒人給他們培訓，他們也會了。當然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結成標準方法。另一方面，對人才恰當的使用，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰，給他任務在實踐中成長。
（1）設計有效的橫向、縱向的人才流動機制
橫向的流動案例：韓都衣舍的小組制今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，后天這個人又去做別的小組PM了。橫向的經常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。縱向的流動更多是晉升機制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅動力，就知道學這個東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領導力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領導力從知到行的落地。所以當高管心里覺得企業未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。
（2）師徒幫帶機制
案例：騰訊老員工要晉升的一個考核指標是：你的下屬有兩個人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養優秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機制。
（3）賽馬機制
案例：有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區，通過賽馬機制來用人。比如上海大區和北京大區每個月PK，這個月兩個大區獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區贏了，這個獎金里面70萬歸上海大區，30萬歸北京大區。如果北京大區贏了，70萬歸北京大區，30萬歸上海大區。同樣的100萬獎金，通過這樣的機制，整個人都被激發起來了，兩個大區間相互良性競爭，業績飛漲。
（4）首席知識官機制
案例：國內有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個teamleader交流：你這個組怎么成長那么快？一般做人才領域都是跨很多行業，比如金融、地產，而且有些人擅長打coldcall，有些人適合做背調，有些人擅長做客戶開發，但最后這個顧問要全能，可以獨立做單。他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：他給這十幾個人里五六個人封了一個“官”，你是“金融行業首席知識官”，你是“客戶開發首席知識官”。新人來了之后，哪個知識點不會，就去找哪個行業知識官去問。那么，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。
六、高薪VS高興
1、投放線上、線下廣告2、建立微博、微信平臺3、相關領域的KOL幫忙轉發傳播4、上36kr等媒體增加曝光量
作為一家互聯網招聘領域的創業公司，這些方法我們也用過，在投資人的錢大把花出錢的同時，吸引來了第一批用戶。很快我們發現了這些方法的局限：它們確實能幫你增加在用戶面前“露臉”的機會。但在競爭激烈的互聯網創業領域，大家用著如出一轍的推廣手法——每天上36kr的互聯網公司那么多，微信里訂閱的公眾號也多到看不過來，信息過載的用戶很快就會遺忘你。任何一家創業公司都羨慕蘋果的一點——任何關于蘋果的風吹草動，都能在第一時間占據各大科技媒體的頭版頭條，引發讀者的熱烈討論。如果新聞的主體變成一家普通的創業公司，通過花錢上了科技媒體后，卻發現苦苦醞釀了一個月的公關稿無人問津，討論者寥寥。成為現象級產品，才會被用戶記住。不需要花錢去推廣、PR，用戶會自發傳播。
如何成為現象級產品？從獲得你的早期傳播者開始羅馬不是一日建成的。最早使用iPhone的人、Airbnb最早的住戶和租戶、最早在Instagram上傳照片的人，都是各自產品的早期傳播者。這些早期傳播者為他們帶來了一波又一波的新用戶，用戶量呈指數級增長直到觸發了引爆點，成為了現象級產品。
什么樣的人會成為早期傳播者？愿意嘗試新事物，社交關系豐富，有較高的影響力。如果你的朋友常常受你的影響去使用某項產品，那么恭喜你是一名優質的早期傳播者。在這個創業時代，獲取優質早期傳播者的重要性不言而喻。但僅僅靠PR曝光和KOL推廣是不足以讓用戶自愿為你傳播的。
100offer是如何獲取早期傳播者的？來說說我們自己的成功經驗吧。我們是一家程序員拍賣網站(100offer.com)，模式和以往的招聘網站不同——程序員上傳簡歷后如果通過我們的篩選，就會進入拍賣，在2天內收到5-15個面試機會。100offer的用戶基本上是15-50萬年薪，工作兩年以上的人。這種低頻次、新模式的產品，再加上求職本身的話題敏感性，導致了很難讓用戶為我們傳播。但我們通過自己的探索和努力，實現了這一目標：在高速增長中，用戶傳播成為主要助力之一。
100offer用戶留存率用戶轉換率
一、明白錢不是萬能的100offer有一個推薦功能，推薦朋友入職后，推薦人能收到1500元報酬。我們起初以為這樣就會帶來很大的用戶傳播，可惜現實狠狠地打了我們的臉。而現在，用戶推薦已經成為100offer新用戶來源的一大主力軍，并且仍在高速增長中。我們是如何做到的？對于100offer的用戶來說，大多是年薪在15-50萬的程序員，1500元的推薦獎金并不算多，不會為了這個去推薦朋友。但上線幾個月以后，那些使用過100offer產品的用戶切實感受到我們模式的優越性和優異的產品體驗，所以才會真心向他的朋友推薦。
二、產品體驗不好，大力推廣會起反面作用100offer在初期產品有待改善的時候，一直采取謹慎的推廣策略。因為當產品不夠完善的時候，貿然地通過推廣吸引來用戶，會非常影響口碑。這一部分愿意嘗鮮的用戶，往往是具備早期傳播者潛質的人，他們的評價對后續推廣非常重要。當產品體驗不夠好的時候，大力推廣反而會起副作用，被糟糕的產品體驗傷害過一次的用戶會傳播你的負面消息，并且很難再扭轉他心中的印象。
三、和用戶做朋友，了解他們的需要我們和不少用戶有很好的朋友關系，常常聯系，了解他們的需求。和用戶交朋友能給初創期的公司帶來很大收益。因為在團隊成員的眼中，自己的產品總是完美無缺的。而產品是需要不斷改進的，有些細節問題無法通過數據發現。在產品的改進過程中，用戶朋友給了我們很多有用建議，可以說100offer是和用戶一同成長的：比如我們幫用戶屏蔽前雇主，有效保護用戶的隱私。這類從用戶處得到的好建議有很多，最終成就了用戶在100offer很高的求職成功率。
四、向用戶傳遞有用信息有了上面一條和用戶做朋友的基礎，我們了解到用戶想要弄清楚的問題：什么樣的程序員最搶手？BAT內部的薪資和級別是怎樣的？期權是不是畫大餅？我們在自己的微信號中對這些問題給予了詳細、有干貨的解答。100offer的微信號是服務號，推送這些文章短期內并無法帶來流量。仔細考慮之后，我們堅持投入很大精力去貢獻這些原創的、獨家的精品內容。對于低頻需求的產品來說，這是一個持續保持和用戶溝通的好方法。
五、只要對用戶體驗有利的，都應該去做為了讓用戶體驗完美，我們做了很多招聘以外的努力：
