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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標管理法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、動機激發理論
這個理論說明，當人產生某種需要未得到滿足時，會產生某種不安和緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人們不斷地向新的目標前進。目標管理法就是遵循這一原理，根據人們的需要設置目標，使企業目標與個人目標盡可能地結合，以激發動機進而引導人們的行為，去完成企業的整體目標。
2、人性假設理論
目標管理法把人看作是"社會人"，從"社會人"假設出發，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。
3、授權理論
如果目標定出后，上級不能根據目標需要，授予下級部門或者個人以相應的權力，那么仍然不能達到"自主控制"、"自主管理"的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。
二、目標管理法的推行程序
1、企業經營環境調查
這是企業目標確立的依據----目標確定得明確、合適與否，取決于企業管理人員對外部環境的評價是否準確，以及對內部環境的分析是否完整、透徹。外部環境可以分為總體環境和運營環境，前者包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境，后者一般考慮產業、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內部環境則主要分析營銷功能、理財功能、生產經營及技術功能、人員功能和組織管理功能。
2、初步在最高層設置目標
在內外環境分析的基礎上，確定企業的宗旨或使命以及戰略目標。經營宗旨是企業管理人員對企業性質和活動特征的認識，是企業各項活動的最終依據，通常是一個試圖抓住企業想要做的事的本質的文件，內容一般包括企業的基本產品、市場和技術、經營目的、經營哲學和自我評價。戰略目標是企業經營宗旨的具體化，在企業整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業的資源，才能在最大限度地利用環境提供的機會的同時，使環境對企業造成的威脅降到最低。
3、設置部門和員工的目標
在確保企業經營宗旨和戰略目標傳達給下級后，由上下級一起工作來設置下屬人員的目標，經過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標。
4、反復循環修訂
目標的設置不僅是一個連續的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業戰略和上級的目標也會影響下級的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應以戰略目標為導向，在相互作用過程不斷反復循環地協調，最終趨于一致。
5、目標的實施
企業的目標體系一經確定，企業上下應該協調一致，對自己所承諾的目標負責，把目標付諸實施。在這一過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監督，并且及時地反饋信息和協調溝通。
6、目標成果的評價
這是要建立統一的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標管理循環打下良好的基礎。
三、推行目標管理法應注意的問題
首先，在目標表述上，應該注意以下幾個問題：
1、適應性。各個部門、員工的目標，應當與企業的經營宗旨和戰略目標相一致，是使每個目標的實現都朝著企業總體任務的實現前進一步。
2、激勵性和可實現性。各項目標中規定的任務難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰性，但又不能高得無法實現。當然，目標也不能低得令人失去興趣。
3、易理解性。確定的目標，應該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產生誤解，容易被記住。
4、可度量性。目標必須是可以跟蹤進展情況，讓每個人的工作與目標聯系在一起。一般來講，要盡量數量化，以便對目標的實施結果進行考核。
5、時間性。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結果，明確完成目標的時間期限。
6、周知性。要使目標能夠張貼、印發，供大家閱覽，讓目標眾所周知。
其次，要以系統觀為指導，形成一個有層次、多樣化的目標體系：
1、層次性。既有企業宗旨、戰略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。
2、整體協調性。需要的是一種互相支持的目標網絡，個人利益（目標）應當服從企業目標，短期目標要服從和服務于長期規劃。如果各種目標不能相互支持和相互聯結，甚至是相互干擾，那將是一場災難。
3、多樣性。目標層次體系中的每個層次的具體目標應該是多種多樣的，從不同角度、側面共同促進企業整體目標的實現。
4、靈活性。企業的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，各項目標應當能夠隨著情況的變化而相應地調整。根據一些企業的經驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調整。
四、對目標管理法的評價
任何事物都是利弊兼備的，目標管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優勢盡可能充分地發揮，而將弱點抑制到最低限度。
（一）優點
1、促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業管理人員去考慮計劃的執行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。
2、有助于改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發現組織的缺陷----授權不足與職責不清。此外，目標管理法是促進分權管理使組織具有彈性的最好辦法。
3、能夠啟發自覺，激發員工的積極性，具有激勵作用。由于目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持。通過目標和獎勵，將個人利益和企業利益緊密聯系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領域內施展才華的積極工作者。
4、促進了意見交流，強調自我控制、自我調節，改善了人際關系。
5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監控的最好指導。
（二）弱點
1、目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。
2、對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發生了偏離。
3、給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業的戰略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業的一些目標含糊不清、不現實或不協調，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。
[關鍵詞] 目標管理法； 檔案管理員； 管理工作； 應用
[中圖分類號] G275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0083- 01
1 檔案管理員的工作特點
檔案管理員是指負責組織檔案的收集、整理、保管、鑒定、統計和提供利用的工作人員。根據檔案管理員崗位職責可將其工作特點歸納如下：
系統性規范性：按照《檔案管理工作規范條例》，檔案管理員負責對各類檔案的接收，分類，編目，編制，檢索工具進行科學的系統管理。
保密性：檔案管理員要樹立和加強保密觀念，做好文件，資料，檔案的保密，保管工作。
原則性：檔案主要供應本組織使用，如外單位需要查閱、利用檔案資料，須經領導批準同意。
安全性：按照《檔案庫房管理制度》要求，做好“八防”工作，定期檢查舊檔案，確保檔案材料安全。
創新性：積極做好檔案信息資源的開發工作，不斷提高工作質量和工作效率。
2 管理者對檔案管理員管理工作的不足
當下管理者對檔案管理員管理工作不足主要有兩方面。① 管理者思想上重視程度不夠。具體表現為管理者很少為檔案員綜合素質的提升提供平臺。檔案工作的特點決定了管理人員要具有一定的政治素質、專業素質等。組織應當為成員的綜合素質的提升創設條件，尤其是政治素質。只有政治素質過硬的員工才能做好保密性和原則性強的檔案管理工作。② 管理者在管理實踐中沒有科學的理論指導。多數管理者針對檔案管理員的管理工作仍然按照傳統方式進行，但是檔案管理員的工作特點決定了這項管理工作具有一定的特殊性，所以應該有一套科學的理論作指導。
3 什么是目標管理法
目標管理法又稱為成果管理法，是美國管理大師彼得·德魯克在其所著的《管理學實踐》一書中提出的重要管理思想。目標管理法是以制定和實現目標為中心，由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能客觀衡量績效的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標的一種現代管理方法。目標管理法采用行為科學的理論以及人性化的參與方式，由組織高層管理者與下級共同商議組織的目標，并將其具體化，細分到組織的各個部門、層次和成員，將目標與組織的各個部門、層次和成員的責任和成果相聯系，組織的高層管理者激勵下屬去自主地實現目標，高層管理者則注重結果及評價，從而使組織能夠有效運行。
目標管理法具有如下特點：
（1） 參與。由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能客觀衡量績效的目標。
（2） 授權。管理人員將權力下放，員工在完成自己工作時，也有一定的自。
（3） 自控。組織的高層管理者激勵下屬去自主地實現目標。下屬在實現目標的過程中以自我管理自我控制為主。
（4） 同評。組織的上級和下級共同對下級的工作成果進行評價。
4 目標管理法在檔案管理員管理中的應用
檔案管理工作目標明確，工作性質較為單一，進行考核目標設置比較容易。此外，外部環境變化對這項工作的影響不會很大，目標設定后無需權變來適應環境的變化。加之檔案管理員工作特點共同決定了，管理者在管理實踐中應用目標管理法對檔案管理員進行管理，是一種很好的選擇。目標管理的參與性特點，讓檔案管理員可以參與工作目標的制定，可以讓管理員更深刻地認識到這項工作的重要性，以及其對保密性和原則性的要求，明確自己的重要職責。目標管理的授權性特點則能進一步激發管理員工作的積極性和主動性。目標管理的自控自管和同評的特點，讓管理員在被高度信任的情景下努力工作，同時提升自己綜合素質。
這種方法在管理實踐中的應用可以分為以下3步：
（1） 目標制定。① 建立目標體系。按照科學的程序制定檔案管理員的總目標，并將總目標分解為每個管理員的具體目標。各個目標間應該相互協調，建立完整的目標體系。② 建立嚴格的目標責任制。把以總目標為核心的目標體系中的各個分目標落實到管理員個人。
[關鍵詞] 目標管理；醫院；監測；效果
[中圖分類號] R183.3[文獻標識碼] B[文章編號] 1674-4721（2010）11（a）-144-02
Effect research of the goal control law which monitors in flu
WANG Guirong, ZHAO Ji, SUN Lin
(Department of Infection Management, Chinese Traditional and Western Medicine Combination Hospital, Jilin Province, Jilin 132012, China)
[Abstract] Objective: To investigate the effect of the goal control law in the process the management of flu monitors.Methods: The results of influenza surveillance data from 2005 to 2009 were compared. Results: In 2009 monitors quantity assumed the multiple rise, the masculine number, the masculine gender rate compared with previous years, the differences were significant （P
[Key words] Goal management; Hospital; Monitor; Effect
流感是我國重點防治的傳染病之一，也是第一個實行全球監測的呼吸道傳染病[1]。本院是2005年被國家CDC確定的國家級流感監測哨點醫院，2009年本院提出了將目標管理法應用于流感監測的管理。通過1年的實踐，收到了良好的效果，現報道如下：
1 資料與方法
1.1 一般資料
2005～2009年本院流感監測采集標本數、陽性數、陽性率。
1.2方法
1.2.1 將2005～2008年采集的標本數（每周5～15份）[1]及陽性數設為對照組，2009年采集的標本數（每周20-30份）[2]及陽性數設為試驗組。
1.2.2 2005～2008年流感監測由感染管理科人員兼職管理，沒有成立領導組，沒有設立目標，對完成的指標沒有及時監控，也沒有及時納入績效考核方案，造成了監測結果4年不達標，2009年總結了前4年沒達標的教訓，運用了目標管理法進行管理。
1.3 統計學方法
采用SPSS 10.0統計學軟件，計量資料采用卡方檢驗，P
2 結果
2009年采樣數量分別是2005年的6.19倍（χ2=31.44.P=5.60）、2006年的4.14倍（χ2=39.91.P=6.32）、2007年的5.65倍（χ2=24.82.P=4.98）、2008年的3.34倍（χ2=52.01.P=7.21），P值均小于0.05，差異有統計學意義。同理推算，2009年標本陽性率與歷年標本陽性率比較，差異有統計學意義。實踐證明，運用目標管理法，可充分調動工作人員積極性，提高監測質量與數量，提高標本的陽性率。見表1。
3 討論
目標管理源于美國管理專家德魯克，他首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，目標管理也即管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度[3]。
3.1 目標的設置
完善了流感監測網絡組織與管理，院領導高度重視，業務院長親自掛帥，成立了以院長為第一責任人的領導小組，并指定了院感科專人負責此項工作[5]，制定了規章制度，與監測科室簽訂了目標責任狀，規定了任務指標。
3.2 實現目標過程的管理
①參加了省、市、區級流感監測培訓，并對本院醫務人員進行了為期2 d的流感監測技術培訓[2]；②國家財政投入經費更新了網絡直報硬件系統及樣本儲存冰箱；③與市、區CDC及時進行信息溝通，及時發現、協調和解決工作中存在的問題[2]；④院感科每日對監測情況進行檢查，督促相關科室規范病歷篩查、登記、采樣、儲存、個人防護等工作，每月對監測結果及時反饋至各科室，對完成任務好的科室和個人通報表揚，對存在的問題及時整改；⑤成立了專家組，對疑似病歷經過專家組會診后決定；⑥專職人員每日負責標本收集登記，進行資料整理，并錄入到“中國流感監測信息系統”[4]，保證信息直報及時準確。
3.3 總結和評估
對監測結果、科室任務完成情況及時總結，形成書面材料或刊登在院《醫院感染管理簡訊》上，對沒有完成任務的科室幫助分析原因總結教訓，同時討論下一階段的目標，開始新的循環。
本院在2009年流感監測工作中，運用了目標管理方法，強化了目標管理的3個階段的作用，出色的完成了全年的監測任務，并診斷出吉林市第1例甲型H1N1流感病例，為國家分析疫情現狀和趨勢，及時發現、診斷和報告甲型H1N1病例，嚴密監控甲型H1N1流感的臨床、流行病學和病毒學特征變化，加強病例管理和救治，降低流感對公眾的危害[5]作出了貢獻。筆者將繼續努力，在流感監測中繼續運用目標管理方法，使今年的工作再上一個新臺階。
[參考文獻]
[1]中華人民共和國衛生部.全國流感監測實施方案[S].2005.
[2]中華人民共和國衛生部.2009年擴大流感監測網絡項目管理方案[S].2009.
[3]李玉萍,許偉波,彭于彪.績效?劍[M].北京:清華大學出版社,2008:7-40.
[4]衛生部辦公廳關于印發《甲型H1N1流感監測方案（第二版）》的通知[S].2009.
關鍵詞：高校輔導員;素質冰山模型;360°績效評估法;目標管理法;勝任力特征評價法
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
多個理論和方法在高校輔導員績效評估中發揮著重要作用：360°績效評估法、目標管理法、勝任力特征評價法等。本文結合人力資源理論中的素質冰山模型對幾種理論和方法和優劣進行比較，并指出360 °績效評估法是當前情況下較為合適的績效評估方法。
一、高校輔導員績效評估理論
（一）360°績效評估法
360°績效評估法是人力資源管理中績效管理方面的一種重要績效評估方法，按照這一方法的要求，評估主體盡可能覆蓋全面，不僅包括參評主體的上級領導、下屬工作人員以及同級工作伙伴等，還應該包括其工作所面向的服務對象和其他利益相關者。
根據這一方法的要求，高校輔導員績效評估的應用一般包括以下步驟：首先，做好評估前的準備工作，包括確定參評主體、評估主體和相關評估方案等主要工作;其次，績效評估工作的實施，其中一項重要原則是評估主體評估結果的保密，保證評估過程的公正;最后，組建評估小組，對相關績效評估結果進行整理，形成最終評估報告，以期全面的對參評主體進行績效評估。
（二）目標管理法
目標管理法在傳統管理理論的基礎上，將更多人性化的因素納入到管理實踐中。具體來說，其核心是在充分參與目標設置的前提下，參與主體以設定的目標為導向，處理好自身利益與組織目標的關系，進而提升工作效率。
按照目標管理法的相關原則，高校輔導員績效評估在應用目標管理法時需要做好以下工作：首先，確定評估主體以及目標設置方案，即在目標設置過程中，充分調動輔導員的積極性，促使其對自己的目標負責，提升輔導員在日常工作中的自覺性和有效性;其次，確定好目標之后，在日常工作中，輔導員享有充分的自，上級評估部門的主要作用更多的是服務和輔助功能;第三，評估小組針對預設目標與實際成果進行比較，從而形成對于輔導員績效評估的結果
（三）勝任力特征評價法
勝任力特征評價法是根據相關指標對評價對象進行評估的一種方法。根據相關研究，勝任力特征一般包括知識能力、技術能力、社會角色、自我動機、個體特征、價值觀等。勝任力特征評價法是根據某一職位的工作職責要求，比照以上勝任力特征，對員工進行綜合評價，為績效評估提供相關數據與資料。
高校輔導員績效評估對于勝任力特征評價法的使用需要注意以下問題：首先，勝任力特征的內涵，即在勝任力特征要素設定中，充分考慮輔導員工作的特點，將高校工作的特點體現到設定中，如價值觀的端正、相關知識能力的水平等;其次，確定好勝任力要素之后，在日常工作中，評估部門應該動態關注勝任力要素的應用，必要的時候可以進行相關調整。
二、高校輔導員績效評估理論比較研究――來自素質冰山模型的啟示
素質冰山模型是人力資源管理理論中的重要模型，其核心觀點在于能夠被明確識別的顯性績效往往僅僅是“冰山一角”，更多的隱性績效都隱藏在“海平面”之下，無法被有效識別。這一模型應用到輔導員績效評估中，其啟示在于是否能夠有效地識別隱性績效關乎輔導員績效評估的有效性?；谶@一觀點，我們有必要對以上幾種理論和方法進行比較研究，以期發現輔導員績效評估較為合理的方法。
360°績效評估應用于高校輔導員績效評估工作的重要價值主要體現在兩個方面：第一，通過擴大評估主體的范圍，更加全面的評估輔導員的績效，避免因為評估主體選擇產生的偏誤進而影響績效評估效果，如僅僅依靠上級領導對于輔導員的個人印象進行評估，而忽略了學生對于輔導員的評價;第二，幫助輔導員充分了解自身的工作績效，實現輔導員的自我激勵與約束，進一步提升其工作的積極性和有效性。
目標管理法應用到輔導員績效評估工作中，有助于輔導員工作的量化。具體表現：一是目標明確，能夠保證高校輔導員工作保持正確的導向，避免因為偏離目標引起的效率損失;二是量化績效評估目標和結果，保證了評估結果的合理性和公正性。但是，其缺點也很明顯，即將績效評估的主要工作寄托在目標設置上。具體而言，對于目標設置提出了較高的要求，目標的設置并不能避免實際工作中由于意外事件導致的新問題，其剛性可能導致績效評估偏離正確的方向。
勝任力特征評價法在輔導員績效評估中的應用，優點與目標管理法類似，能夠有助于績效評估標準的量化，即通過設定勝任力特征，與實際工作成果進行對比獲取輔導員的績效評估結果。其缺點也同樣明顯，一方面勝任力特征的設定容易陷入“剛性”的誤區，無法靈活處理日常工作中的突發事件;另一方面，勝任力特征的設定不僅對于前期設定工作提出了較高的要求，還容易增加后期評估的難度，因為許多勝任力特征指標可能無法量化，難以有效衡量輔導員工作的績效
關鍵詞：聯想集團；績效考核；目標管理；改進方案
一、聯想集團的考核體系案例概況
聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線體系，它將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
（一）靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。
3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。
（二）動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
（三）目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
（四）考核實施
設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2、量化考核、細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業績，為干部選拔提供參考依據，并為培養干部及干部的自我發展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行；二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析
（一）聯想集團績效考核體系的優點
整體來說，聯想集團的績效考核體系完整，是一個將目標管理和績效考核相結合的過程，其優點如下：
1、目標管理法應用的優點。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，有利于最終實現組織目標。（2）目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標準容易確定，操作性強，節省大量的人力、財力、物力。（3）運用目標管理法，將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人，這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系，易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優點。（1）制度化考核手段之一是定期檢查評議，其中書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據，而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。（2）量化考核、細化到人的考核方式，操作簡便，結果易于統計，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足，便于及時進行績效改進。
3、多視角、全方位的考核形式的優點。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度，可將考評主由于個人偏見，人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。（2）自我考評的方式，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。
4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯想集團很重視績效考評，這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態，有利于及時進行績效改進。
5、考核內容的優點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，結合各部門主題業務，操作簡便，且體現各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，而不只是結果導向，通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識，從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結果處理的優點。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施，以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制，對績效考核結果有異議者可及時提出申訴，確?？冃Э荚u結果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案，考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤，為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據，具有激勵作用。
（二）聯想集團績效考核體系的缺點
整體來說，聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程，有理有據。但也有其局限性，具體如下：
1、目標管理法應用的局限性。（1）在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。（2）分解在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔不同的任務，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。（3）聯想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點。（1）述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。（2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結果易于觀察的崗位，對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業務，部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結果的不準確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。
4、考核期限設置的缺點。考核期限應該與戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板，不具有靈活性。
5、考核內容的缺點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容，如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。
三、聯想集團的績效考核體系改進方案
（一）目標管理法應用的改進
將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入kpi績效考核方法，形成以目標管理法為主，kpi為輔的績效考核體系。
（二）制度化考核手段的改進
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導。對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
（三）多視角、全方位的考核形式的改進
任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結果的影響。
（四）考核期限設置的改進
員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定，如市場部的員工應該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來，為下一次工作奠定經驗基礎。
（五）考核內容的改進
部門和員工績效考核內容均要與其業務性質相關，對于結果導向型的部門和企業應以利潤和工作業績作為考核內容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質為考核內容。
參考文獻：
1、葉向峰,李超平.人力資源管理概論[m].中國人民大學出版社,2007.
摘要：本文對知識型員工的績效考評的方法進行了初步探討，分析了目標管理法、360度考評方法、關鍵績效指標法，在單獨運用考核知識型員工時存在的不足之處，提出了將這三種方法有機結合起來使用，形成一種綜合性的績效考評方法，促使了知識型員工和企業的績效持續提高，最終實現企業的戰略目標。
關鍵詞 ： 知識型員工 績效考評 方法
一、知識型員工
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率；另一方面本身又具備較強的學習知識和創新知識的能力。
知識型員工是企業的核心力量，在企業的經營和管理活動中發揮著重要的作用，但知識型員工的績效考評一直是管理者和人力資源部棘手的問題。探索出一種考評方法對知識型員工進行有效的績效考評，不但可以正確衡量知識型員工的價值，還可以促使知識型員工和企業的績效持續提高。
二、知識型員工績效考評常用的方法
第一，目標管理是指組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。運用目標管理法，以人力資源部經理季度績效考評為例，績效考評表設計應該從下季度主要業務指標、下季度需要改進的方面、為完成任務需要的條件與設備、被考評者承擔的責任4個方面來進行考評。
經分析，如果單純地使用該考評方法，難以對各員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，并不能時時都抓住衡量績效的各個方面，如目標的可信度，易使企業只重視知識型員工的績效目標，而忽視過程，從而不能很好地對知識型員工進行績效考評。
第二，360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級或客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。運用360度考評方法，以人力資源部經理季度績效考評為例，績效考評表設計應該從工作業績、工作能力、工作態度、團結協作與配合度、領導能力等好的方面不足方面進行評定。
經分析，360度考評方法它是一種以定性為主的方法，而定性評價就會帶有較大的主觀性和模糊性。如果單獨使用該考評方法，則不能對知識型員工績效中的定量部分進行很好的考核。
第三，關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。運用關鍵績效指標法，以人力資源部經理季度績效考評為例，績效考評表設計是：考評指標內容是100分，其中評定內容有保證人員供應占5%；招聘質量10%；培訓計劃完成率10%；考評投訴率5%；薪酬滿意度10%；計劃完成情況10%；降低成本、控制費用15%；突發事件處理能力15%；其他部門對人力資源部工作的滿意程度10%；配合其他部門完成公司的任務的程度10%。
關鍵績效指標法，由于確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量化、可實現、現實性以及時限性，這就決定了該考核方法是一種將績效量化的考核方法。與上述360度考評方法缺點一樣，比較片面，沒有考慮知識型員工績效中的定性部分。
三、知識型員工新的綜合性考評方法
將目標管理法、360度考評方法和關鍵績效指標法結合起來運用，再次以人力資源部經理的績效考評為例，績效考評表設計是：下季度要完成的考評指標內容是100分，其中保證人員供應（每缺一崗位未補充人扣除0.2%）占5%；招聘質量(每收到用人部門投訴1次扣除1%）10%；培訓計劃完成率(每接到1次投訴扣除1%)10%；考評投訴率(每接到1次投訴扣除0.2%)5%；薪酬滿意度(數據每出錯1次扣除1%)10%；計劃完成情況(未完1次扣除1%)10%；降低成本、控制費用10%；突發事件處理能力10%；有無出現重大決策與領導失誤10%；下屬的凝聚力、部門關系是否和諧10%；其他部門對人力資源部工作的滿意程度(每接收一次投訴扣除0.5%)5%；配合其他部門完成公司的任務的程度5%，分別由上級、同級、下級、自評（總得分=上級評分×30%+同級評分×30%+下級評分×30%+自評×10%）進行評定。
總之，將目標管理法、360度考評法和關鍵績效指標法有機結合起來，對知識型員工的績效進行考評是可行的、較全面的綜合性績效考評，使知識型員工了解組織對自己的評價，找出自己工作中的差距并尋求改進，實現知識型員工的個人目標，促使知識型員工和企業整體績效的持續提高，最終實現企業的戰略目標。
參考文獻
[1]劉衛東.淺談知識型員工的績效管理[J].湖南經濟管理干部學院學報,2004(4)
摘要：會計事務所的考核方法需要隨著行業的進步不斷發展。我國傳統的考核方法是通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系，雖然定量、明確，但難以定性。通過改進，采取了關鍵績效指標法、目標管理法等方法，但兩種方法各有利弊。目前情況下，最適合的是運用基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
關鍵詞：會計事務所；考核方法；平衡計分卡
事務所績效考核的方法隨著行業的發展在不斷完善更新，現階段我國大部分內資事務所仍采用較為傳統的績效考核方法，即采用分級績效指標考核體系對員工進行績效考核。少部分事務所在傳統的績效考核方法基礎上對部分領域提出改進，融入了較為先進的績效考核理念，如平衡計分卡等考核方式，本文即對這些方式進行一定的分析，希望能有利于此一課題的研究。
一、傳統績效考核方法
傳統績效考核方法是現階段我國大多數內資事務所采用的模式。它主要通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系。被考核崗位的工作內容被劃分為幾個模塊，各個模塊之間是相互獨立的。每個模塊中會設定清晰的標準指導員工如何達成工作目標。通過設定等級選項，如“優、良、合格、不合格”等對標準進行分類。這種績效考核方法的基礎是事務所級別劃分。它主要強調一下幾點： 1.基本工資與獎酬幅度應隨不同級別而異，并非是單一標準。2.晉升、定級制度也要有級差考核，即在各職務分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應保持合理的級差倍數，并隨層次級別的遞升而遞升；在每一層次內級別的提高，以資歷為主要依據。3.管理層報酬與各級員工報酬之間有一定的級差倍數。
這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于評價的實施。它的缺點主要體現在如何對標準進行定性，只有對工作相當了解的人員才能勝任標準的制定工作，除此之外，評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
二、傳統方法基礎上改進后的績效考核方法
1．關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以事務所年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映事務所、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。該方法的優點在于：有利于組織利益與個人利益達成一致，可使事務所戰略目標盡可能成為個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現事務所總體的戰略目標，達到事務所與員工共贏的局面。缺點是：KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。其次，KPI考核法容易將績效考核完全固化成通過指標得出結論的過程，而忽略了人為因素的影響。最后，KPI并不是針對所有崗位都適用。
2．目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解成個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。目標管理法主要通過兩大步驟來完成。首先，管理者與員工就組織目標與員工個人目標達成意見的統一，然后對工作的內容和時間進行具體安排。其次，工作截止時，管理者對員工所完成的工作于最初設定的目標相比較，并以此為依據對員工績效進行考核。
目標管理法的優點在于：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，其評價結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，更有效地提高員工的積極性，增強其事業心和責任感。目標管理有助于改進組織結構的職責分工，因為若將組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。缺點是：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效進行橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
三．基于整體層面的績效考核方法
事務所基于整體層面的績效考核方法打破了傳統績效考核方法下的種種局限，它是事務所績效考核體系改進的方向。其中最主要的也是運用最廣的是基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度進行評價，并根據事務所戰略發展的要求給予各指標不同的權重，形成綜合測評體系，從而使得管理者能整體設計和實施績效考核，最終促使事務所戰略目標的實現。
平衡計分卡的優點在于以下四點。
1．平衡計分卡有助于事務所整體管理效率的提高
平衡計分卡所涉及的四個維度都與事務所未來的發展息息相關，平衡計分卡將原本獨立的要素有機結合成一個整體，從而節約了事務所的管理成本，提高事務所管理的整體效率，為事務所未來成功發展奠定堅實的基礎
2．平衡計分卡可以更有助于員工提高“主人翁”意識
傳統的業績評價體系強調管理者對下屬下達指令，并通過考核來評定員工是否完成接收到的指令。因此，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則更側重于目標管理，通過強調激勵來鼓勵下屬創造性地完成目標。因為在具體管理問題上，事務所高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解事務所日常業務中的具體情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由事務所高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。
3．平衡計分卡是企業管理者進行戰略管理的有效工具
隨著事務所不斷發展，其面臨的競爭不斷加劇，戰略管理對事務所持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和事務所的戰略目標緊密相連，事務所戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
4．平衡計分卡更加強調團隊合作的重要性
平衡計分卡使事務所管理機能得到更有效地發揮，團隊精神是一個事務所文化的集中表現，平衡計分卡通過對事務所各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在事務所整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使事務所管理部門從整體出發進行決策。
5．平衡計分卡可以減少事務所的信息承載負擔
現如今，企業面臨的問題更多的是信息超載而非信息不足，隨著全員管理的引進，當事務所員工向事務所提出建議時，總會不斷有新的信息增加。這樣會導致事務所高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使事務所管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
平衡計分卡的缺點在于：首先，保持平衡計分卡實時更新與有效，需要耗費大量的時間和資源。其次，平衡計分卡很難做到與預期一致的有效執行，一份典型的平衡計分卡需要至少半年去執行，另外還需額外的時間對結構進行調整，使其規則化，從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。最后，平衡計分卡的運用需要事務所全體員工自上而下有較強的認可度，因此在實施過程中遇到的障礙也會比其他方法多。
參考文獻
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過去產品企業的營銷部門一般都按地域將全國市場劃分為各個區域，并在各個區域設置相應的營銷分支機構，例如總經銷商，分公司等，這些區域分支機構相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區開展各項營銷工作，以完成企業下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區域分支機構管理與考核的重點。多年來，許多企業一直采用營銷部門對各區域可能實現銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區域，以這些數據為各區域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執行支持及監督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執行中缺乏激勵機制；具體表現在：
1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數情況遠超出各區域實際分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區實際情況的，有適當挑戰性的目標，這樣他們在執行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監督銷售目標的執行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權威性。
2、理論上，各區域分支機構完成銷售目標與否是其管轄地區在市場需求與競爭環境動態變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優劣的結果，也即當地各種營銷資源充分整合利用的結果，但是在管理實務中，由于下達的目標銷售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區域以上當地營銷工作結果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當地各項市場營銷工作的改進，而且多數情況是不相關的，這對充分激勵分支機構通過做市場來實現做銷售的作用是很微弱的。
3、使用以上的銷售額指標進行銷售目標管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區，不能通過銷售目標（計劃）管理來引導公司對各地區進行營銷資源的優化配置。實際更多的是公司在地區資源配置上的無的放矢與平均分配。
4、由于銷售額目標指標缺乏客觀性，營銷部門與各區域下級分支機構都不清楚當地最終銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結果做為對各區域分支機構綜合績效考核的一個主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績效考核缺乏應有的激勵作用。
總之，用銷售額指標進行地區銷售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。
針對以上背景，本文介紹一種先進的區域銷售目標管理方法，即區域增加貢獻指數管理法，供大家思考。 二、設計思想與理論說明
左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設公司市場只由q1、q2、q3 這三個區域組成，由左圖知，q1區域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區域對公司總銷售額變化為正貢獻；q2區域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區域對公司總銷售額變化為零貢獻，q3區域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下降的作用，我們稱q3區域對公司總銷售變化為負貢獻，若q3區域經過工作改進方法或者增加資源，轉變為對公司總銷售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉變為正貢獻，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區域增加貢獻指數管理法的設計思想。
下面以q1區域（q2、q3區域相同）月度考核為例做理論結論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。
定義q1區域的增加貢獻指數（簡稱q1貢獻指數，下同）有：
q1貢獻指數=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。
說明：
1、q1貢獻指數的含義為q1地區本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。
2、q1貢獻指數< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區域本月銷售額變化在促進公司總銷售額下降。
3、q1貢獻指數=0，則說明q1區域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進公司本月總銷售額變化率。
4、若q1貢獻指數> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區域本月銷售額變化在促進公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。
5、可以證明，q1貢獻指數+q2貢獻指數+q3貢獻指數=0
表示各區域每月貢獻指數是相互抵消的，即各區域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。
6、可以證明，q1貢獻指數=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額 三、算法及應用
1、算法
1）用已存數據計算前6月平均公司總銷售額，各區域前6月平均月銷售額，注意數據采用先進先出準則。
2）錄入本月公司總銷售額及各地區本月銷售額。
3）計算各區域本月貢獻指數，并且按大小排列名次。
2、應用：
1）各區域本月銷售預測目標下達：每月根據前6月各地區平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區域本月銷售預測目標。但是，最終考核以本月各區域貢獻指數排列名次為準。
2）根據各區域本月貢獻指數，排列名次，排在倒數幾位名次（例如取區域總數的20%個地區）的區域為本月負貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域。公司營銷部門將檢查、指導及支持區域分支機構的重點放在這幾個區域，若是分支機構人力、組織不力，應對該區域進行適當負激勵。
3）根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在前面幾位名次（例如取區域總數的10%個地區）的區域為本月正貢獻最大的幾個區域，這幾個區域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經驗進行推廣。
4、根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在中間多數名次（例如取區域總數的70%個地區）的區域即不是本月正貢獻最大的區域，也不是本月負貢獻最大的區域，屬于中庸地區，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可。
地區增加貢獻指數管理法，在各區域分支機構內部用于對各下級地區的銷售目標管理也仍然是有效的。 四、案例
下面以××空調××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數管理法的過程與效果，××空調在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區域，各區域每月完成銷售額即區域開單金額，由表一知：
1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調由淡季轉旺季的關鍵月份，向零售網絡飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網絡都有銷售促進主動權的結果。
2、本月C、D、E、F等4個區域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區域。這4個區域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區域為正貢獻最大區域即先進區域，其貢獻指數為9.5%，為各區域中的最大值。
3、F區域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農村5%收入最高家庭也開始購買空調，F區域內鄉鎮經濟比重大，空調零售網絡在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節散戶為主延伸到四級城鎮，F區域本年度淡季加強了各三級城市批發商選點、布局與開發，促使在3月份四級城鎮零售終端由黑色家電銷售轉白色家電銷售時，××空調在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區域本月為先進區域的主要原因。
4、本月A、B、G等3個區域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區域，這3個區域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區域、A區域分別為負貢獻最大區域（落后區域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數分別為-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G區域批發網絡未開發起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網絡銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經給G區域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區域協助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區域開單仍增長最低。
6、分析原因：A區域批發網絡交由當地銷售額第一名的批發商操作，其零售網絡均交由這一當地大戶供貨，由于這一商為多品牌經營，采用以××品牌為形象產品，其它低價雜牌為主銷產品的經營策略，3月份在向零售網絡壓貨中，商低價雜牌產品沖擊使零售網絡××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區域本月為落后區域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務。同時，協迫批發商加大對非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E區域本月開單增加均為160%，但是D區域貢獻指數卻大于E區域貢獻指數，這是由于D區域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區域的3.7%。A區域本月開單增加97.7%大于B區域開單增加92.2%，但貢獻指數-5.6%卻小于B區域的-3.9%，這是由于A區域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區域的17.2%，由此知道，區域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風險也越大，反之易然。
8、根據3月份貢獻指數排名，分公司決定本月對先進區域即G區域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區域第一、二名即G區域、A區域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。 五、評價
區域增加貢獻指數管理法在設計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統的以具體銷售額為考核指標的區域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統區域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區增加貢獻指數管理法，變靜態指標管理為動態趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發生了根本轉變，主要如下：
1、由于各區域本月銷售額變化率相對其它區域的高低，以及該區域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區域是否為優秀區域（最大正貢獻區域）、合格區域（中庸區域）及落后區域（最大負貢獻區域），而且各區域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發起各基層分支機構提高銷售額的主動性，要使本區域不進入落后地區而被負激勵，或者進入先進區域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區域更快速、更穩定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現，否則別無它法，這促使各基層分支機構徹底轉變為通過做市場來實現做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉變為下級各分支機構的“拉銷”，由此對整個產品營銷系統一線基層分支機構的激勵作用是革命性的。
2、由于區域數量大，過去營銷部門對下級區域分支機構進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現在的動態趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數落后區域轉變為中庸區域或者先進區域，就保證了各區域銷售額整體提高，實現區域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉變為主要地給予分支機構指導、支持及服務。
3、過去在對區域分支機構進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區域分支機構經常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現在的動態趨勢管理后，已經能夠清楚判斷重點地區，從而促使資源配置有針對性，更趨向優化。
4、區域增加貢獻指數管理法，比較簡單與有效地解決了地區銷售促進的問題，為產品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調研、產品策劃及營銷行政等專業的管理，提供了條件，同時，各分支機構的“拉銷”作用也促使各專業部門管理水平的提高，這對促使整個產品營銷系統提高專業化管理水平的作用是明顯的。
[關鍵詞] 高職校； 行政管理； 績效考核
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 058
[中圖分類號] G472 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）19- 0106- 02
隨著高職教育的快速發展、績效考核工作的全面推廣和深化，以及績效的多因、多維、動態等特點及評估者的主觀方面的因素[1]，高職院校行政管理人員的績效考核難度凸顯，相對于逐步完善的高職院校教師績效考核而言，目前，行政管理人員的績效考核工作相對滯后，必須建立完善行政管理人員的績效管理體系和績效測評指標。
1 績效測評指標的設計原則
1.1 科學性與可操作性相結合
在設定績效考核指標時需要滿足科學性和可操作性兩方面的基本要求，指標設計重在科學性，講究可操作性?？茖W性表現在指標的含義和傳達的信息要明確，能準確與績效目標掛鉤，得到多數職工的認同和支持，且各指標相互銜接、彼此一致?？刹僮餍允侵笢y評指標考核簡便易行，能很好區分行政管理人員績效之間的差異，對學校所關注的差異能及時做出靈敏反映。
1.2 定性指標與定量指標相結合
由于目前多數高職院校行政管理考核方法為定性考核，缺乏可量化的考核指標，較少采取定量方法，不能全面考核其工作績效，使得績效測評的激勵作用難以發揮。考核指標要圍繞考核目標確定，盡可能準確、明了，多用量化客觀標準，以減少考核人員主觀因素的干擾，但量化不是絕對化，要避免量化指標存在的負作用。量化指標約束力較強，獨立性較高，是以最終結果為導向的考核指標；以素質的評價、工作過程為導向的考核指標，應以定性為主、定量為輔，績效測評需要針對行政管理人員的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。
1.3 核心要素與靈活性相結合
績效測評指標要力求反映行政崗位職責的核心要求和具體變化。由于行政管理工作自身的系統性和復雜性，要注意針對不同層次的職位特點把握核心要素，根據各要素對考核結果的關聯度和在評價結果中的地位、作用，分清主次、區分輕重、抓住主要矛盾，確定主要評價指標和權重，合理組合各項指標。如對于綜合協調部門的正職中層行政管理人員的考核需要重點考核判斷、統籌、協調等能力；對于副職考核要突出處理問題、當好配角等內容；對一般行政人員，注重的是工作任務完成的時間與質量。
2 績效測評指標體系構建
2.1 搜集與設計績效測評內容
績效測評內容的確立直接關系到績效測評指標的延續性、適用性及有效性。首先可通過參考相關文獻和學校實際工作狀態作為指標內容的構建依據，設計出績效測評內容問卷，勾選衡量方法采用李克特（Likert）五點尺度，即非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要5個選項，通過問卷調查結果分析各指標的重要程度，最終確定考核內容，使其實施時能得到較高的認同度。
2.2 構建績效測評指標體系
績效測評指標由三級指標組成（見表1），“德、能、勤、績”組成一級指標，以德為首，績為主，假定年度考核總分為100分，則德占22分，績占50分，能占15分，勤占13分；每個一級指標再細分2個二級指標，共8個；二級指標再細分三級指標，共18項，各三級指標之間存在內在邏輯聯系，權重不盡相同。
2.3 建立績效指標評分細則
通過調研和訪談，并結合績效評價發展趨勢制定評分標準。評分標準每年需根據實際情況和發展進行滾動修訂，不斷完善，以保持其科學性、實用性、先進性和創新性（見表2）。具體實施時應對評分細則再進行分解細化，如“緊急任務完成情況”第1層次為盡管工作很多，仍能主動承擔緊急任務，圓滿完成任務。第2層次是雖然沒有主動承擔緊急任務，但有安排能接受，能有效完成任務。第3層次為安排的任務基本能完成。第4層次是以種種理由拒絕接受工作。
3 保障績效測評指標實施的建議
一套科學、實用的績效測評指標體系能促進學校形成良性發展的管理模式與監督制度，有效管理和控制行政管理人員的行為和結果，充分調動其工作積極性、主動性和創造性，從而高質量地完成工作目標，不斷增強學校的辦學活力和核心競爭力，體現以人為中心的柔性管理價值取向。
3.1 加強日?？己?，實行績效過程管理
實行績效過程管理，要以事實、數據為依據加強日常工作的監督和過程控制，了解各崗位績效目標的執行狀況，及時發現目標偏差并加以改進，保證績效目標的實現。過程管理可以借鑒4種方法：用關鍵事件法彌補目標管理法考核單一、不宜相互對比的問題；用360度反饋評價法彌補目標管理法考核人員信息來源單一的問題；用層次分析法解決目標管理法難以分解、不好定量或定性的問題；用檔案袋法更好地體現目標管理法以人為本的精神，更真實地反映被考核人員的成長歷程。
現代行政文化作為政府公共行政管理的靈魂，對政府公共行政起到定向、動力、規范、評價的作用。成都市在行政管理中重視塑造了現代行政文化。
其主要措施包括：一是加強行政精神文化，努力提升公務員思想素質。二是建立健全行政制度文化，保障行政管理運行的規范性。三是切實抓好行政行為文化，不斷提升行政效能和公共行政執行力，如專門成立成都市行政效能辦公室，以提升公務員的學習力、執行力、信息力和協同力為內容，加強行政效能建設。四是注重打造行政環境文化，營造良好的政務環境。既重視硬環境文化，又重視行政軟環境文化，主要在四個方面加強行政軟環境文化：營造開明、開放的思想環境;營造重商、親商的服務環境;營造誠信、守信的信用環境;營造公平、公正的法制環境。
成都市在公共行政管理中，探索創新了四種管理方式，培育現代行政文化。
一、推行精細化管理法，培育精益求精的文化理念。如，成都市在重大項目推進中提出八個精細化要求：一是闡明政策、決策、任務的內容、目的和意義。二是將執行的責任落實到具體的部門和個人，多部門或多人共同執行時，明確誰是唯一責任人或第一責任人、第二責任人、相關責任人。三是提出執行的質量和數量標準、進度要求、完成時限。四是對執行工作的重點、難點、易出差錯之處給予提示。五是說明操作方法和流程。六是檢查考核的責任人和檢查程序、方法。七是對檢查監督者的數量、質量、時間有明確要求。八是有嚴格的責任追究制度。又如，成都市在每年績效目標管理中，將政府績效目標任務橫向細化、縱向細化、銜接細化和責任細化。同時抓好績效目標任務的量化、流程化和標準化，制訂崗位手冊，將各個體系、各個部門、各個層級、各個崗位作詳細的描述，每個行政崗位的公務員一看到手冊，就知道該干什么，怎么干，做到什么標準，以保質保量地完成績效目標任務。
二、推進柔性化管理法，培育以人為本的文化理念。以治理城市占道經營為例，成都市通過設立便民經營服務點，提升城市治理的有效性，兼顧市民生活便利、經營者正當權益與市容整潔等多方面內容，達到多贏效果，使以人為本的文化理念得到深化。
三、推行契約化管理法，培育依法行政的法治理念。契約原本是民事法律基本制度，指平等主體之間為了達到某種目標，在追求各自利益基礎上簽訂一種協議。契約化管理有三個特征：一是通過書面達成協議，具有有效的法律形式。二是明確雙方的權利、義務。三是具有相應制約形式，契約一般都有法律責任條款將雙方予以制約，若一方違反要對另一方予以補償，使另一方不能因他方違約而遭受損失。契約化管理引用到行政管理中，即變命令為協商，變指揮為指導。近年來，成都市在農村公共建設項目上，通過契約化管理，推進農村公共建設項目，取得了良好成效，同時培育了公務員的依法行政理念。
四、推行問題導向管理法，培育辯證統一的哲學理念。成都市在推行問題管理法中，注重抓好三個工作環節：首先，深入調查研究，找準問題。其次，分析問題，即實事求是，客觀、全面、本質地認識問題，分析問題的產生原因、因果關系、相互聯系和難易程度。最后，妥善處理問題。廣泛聽取不同意見，經過比較鑒別，制定解決問題的最佳方案，并組織實施。比如，最近幾年，天不藍成為成都發展中的重大問題。成都市政府通過調查研究，找準問題產生的原因，通過認真分析制定改進措施，下決心大力氣抓好機動車尾氣污染防治，從而進一步抓好大氣污染各項突出問題治理，切實改善成都環境質量狀況，讓市民真正成為國家環境保護模范城市的受益者和驗收者。通過問題導向管理法，既讓現實問題得到解決，又培育了公務員的辯證統一哲學思維能力。
（作者為成都市委黨校研究員）
【關鍵詞】 護士帶教； 目標管理； 臨床效果
中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）13-0083-02
對剛進入醫院要從事臨床工作的護士，必須要通過有經驗的護士長或者相關領導進行帶教指導才可以真正的勝任臨床崗位。目標管理作為一種科學的管理模式，能夠提高臨床教學的質量，以設置的目標激發護理實習生的積極性和專業水平。目標管理具有提高臨床教學效率和培養基礎知識與技能等優點，能夠讓實習生盡早將理論聯系實際，成為實用性人才[1-2]。本文通過各方面的細致評價，得出目標管理在臨床護士帶教中的突出作用，現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
選取筆者所在醫院2014年內剛入院的86名護理實習生作為研究對象，其中，中專學歷70名，大專16名。根據入科時間順序分為觀察組與對照組，每組43名。觀察組年齡18～20歲，平均（19.06±0.81）歲，對照組年齡17～20歲，平均（18.78±1.07）歲。兩組年齡、入科時間、學歷等一般資料比較差異均無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
對照組采用普通帶教方法，根據制定的大綱，參與每周定期的培訓，一個月后進行總體測評[3]。而觀察組則采用目標管理模式，每位帶教實習生均根據培訓大綱制定各項各個階段的實習目標，而后經過護理教育組進行審查并幫助修改。在目標制定后，每位實習生還需人手一份關于基礎知識、操作技能、健康教育、心理素質的考核辦法、獎罰措施。以2周為一個學習周期，觀察組的帶教老師對實習生進行目標管理，考察完成度。若有特殊情況，可根據客觀問題進行調整。在帶教過程中，鼓勵學員激發自己的學習潛能。勇于提出問題、解決問題[4-5]。一個月的培訓與帶教工作結束，護理教育組需在一周內設計好基礎知識、操作技能、職業道德與心理素質的評測試卷，前兩者以100分為滿分，最后一項為80分，給每位實習生一周時間復習帶教過程中的學習內容。對于職業道德與心理素質這一項，加入帶教老師和同組同學的無記名評價，綜合分為20分。再根據此次帶教總體過程，向每位參與者發放臨床帶教的滿意調查表。
1.3 觀察指標及判定標準
基礎知識、操作技能、職業道德與心理素質均分為四個等級，優秀：>85分；良好：70～85分；合格：60～70分；不合格：
雙方滿意度分為三個等級：非常滿意、滿意、不滿意。滿意率=（非常滿意人數+滿意人數）/總人數×100%。
1.4 統計學處理
采用SPSS 15.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用均數±標準差（x±s）表示，比較采用t檢驗；計數資料以率（%）表示，比較采用字2檢驗，P
2 結果
2.1 實習生成績對比
觀察組基礎知識總合格率為100%，對照組為88.37%，差異有統計學意義（P
2.2 帶教雙方滿意度評分
觀察組和對照組的帶教責任護士對這兩種帶教模式的滿意度分別為93.02%、69.77%。而實習生的滿意度為83.72%、72.09%，兩組雙方的滿意度比較差異均有統計學意義（P
3 討論
目標的測定能夠更好地明確努力方向，在管理過程中，能夠對管理與被管理的雙方都起到約束、激勵的作用。共同的目標，能夠帶領著帶教老師和實習生一同把握學習目標、奮斗過程，能夠在獎勵措施和他人認可中更加肯定自己的努力，告別懶惰的天性和迷茫無目標的情緒，提高學習效率，刺激積極性。對于實習生來講，帶教過程不僅僅是一個學習過程，更是一個肯定自我價值、提高對職業認同感、自豪感的過程，更能夠成為青春年華中美好的人生閱歷。因此，在這個重要的人生階段中，帶教實習生要從方方面面學習。迅速地將原來學習的課本知識或者生活經驗運用到臨床實踐當中去。在基礎知識、操作技能方面，通過2周一次的學習周期，總結上一次的學習成果，評測目標的完成，非常有利于對后續學習方法的調整以及學習效率的提高。在以時間為單位的階段性目標制定中，可以時刻提醒自己不放松學習，慢慢向目標靠近。對職業道德這項，臨床帶教老師起到了至關重要的作用，通過言傳聲教，實習生能夠通過榜樣的力量，加快進步的步伐[6-8]。并且，在目標帶教過程中，不僅實習生能夠通過短期與長期的目標進行努力、學習，帶教老師同樣受到影響。帶教老師在輔助實習生制定目標計劃同時，也能更加緊湊地安排自己的教學內容，在激勵賞罰措施中，亦有針對帶教老師的相關評測。這樣，帶教老師的責任感與使命感都會增強。在教育模式中，由于實習生均為年輕人，需要更加豐富的教育形式，可以通過講座、知識問答、小組討論等形式進行，而小組匯報學習成果時，亦可以通過各種多媒體形式進行[9-10]。本文通過一系列評價，采用目標管理后，基礎知識的優秀率達到72.09%，而未采用目標管理的則僅有55.81%，而在操作技能方面，前者有58.14%達到優秀，而后者只有41.86%達到優秀。在職業道德與心理素質綜合評測中，觀察組優秀率為62.79%，總合格率為100%，而對照組優秀率則為41.86%，總合格率為90.70%，三項評測標準比較差異均有統計學意義（P
綜上所述，目標帶教管理模式具有其獨特的科學性、可行性，能夠大大提高臨床護理帶教效果，非常值得在臨床上進行推廣。
參考文獻
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［關鍵詞］ 反求工程； 目標制定； 目標管理； 目標實施； 實施評價
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048
［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0087- 02
1 基本概念
1．1 反求工程法
制定目標成本的一種方法。根據市場可接受的價格或預測價格（工程投標價）扣除期望的利潤額，然后預算構成產品成本的每一個要素（包括原料、工資、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助費及其他費用），將這些要素通過核算成本的專業人員進行成本分解，由各部門對相關成本進行控制，并制訂出可操作的成本控制計劃。例如：工程主材消耗不超出圖紙總量百分數；實際工日與定額工日之比應為多少；工程持續金消耗與后期合同金額之比。
利用“反求工程法”制定目標成本的優點是：職工對企業的經營指標能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而不是讓職工感到企業經營指標是自己無能為力的利潤額和總產值，它還可以激勵職工去改進工藝，降低成本，擴大市場占有率。
1．2 目標管理
對所制定的目標在企業經營活動中進行全方位、全過程的動態控制，并及時糾正偏差，以期達到有效控制成本和預期目的。
2 反求工程法的來源與基本等式
2．1 “反求工程法”的理論來源
“反求工程法”的理論來源是現實中的收入分配原理。在現實收入分配中，企業可選擇認為合適的方式，但這種選擇不是任意的，它受到市場機制的制約。堅持合適的分配方式的企業就將在市場競爭中具有較強的生存能力，否則，會被市場淘汰。因此，從短期來看，企業可以選擇任意的分配方式。然而，從長遠觀點來看，分配方式必須適應于市場競爭環境。而“反求工程法” 正是從市場競爭中產生的一種收入分配方法。反過來又指導企業在市場競爭中的經營活動。
2．2 “反求工程法”基本等式
產品出售總額＝投入物品的成本＋生產資料折舊十預先約定的各要素報酬和企業所有者利潤。
其中：預先約定的報酬指工資、貸款利息、地租等可預先知道的支出。
3 公司年度目標制定
3．1 公司年度目標制定原則
公司年度目標制定自下而上進行。即由二級單位確定本單位年度目標，公司對該目標進行審定和匯總，再結合公司機關目標制定出公司年度目標。此種制定目標程序的優點是鼓勵人們幫助確定自己的工作目標，而不是自上而下地把目標強加在他們頭上。這樣就可使人們自身的干勁和能量發揮出來。其核心是把做好一項工作所需的權力下放給需要這項權力的人，并要求此人對工作結果負責，而不需事必躬親，詳細監督。
3．2 二級單位年度目際制定
3．2．1 工資總額（A）及其分配
（1） 首先將管理人員分為若干等級，并預定出各等級人員的年收入額，最后計算出總額。
（2） 將工人分為一般力量和主要力量，并預定出兩種人員的年均收入，根據年均收入預定出兩種人員的年工作日，并確定出日收入額。
3．2．2 年度設備折舊金額（B）計算
將公司設備根據其現在價值和壽命計算出不同類設備的年折舊金額，再匯總出年折舊總金額。設備使用過程中，應由使用人負責專管設備。
3．2．3 公司持續發展備用金（C）
為了確保公司在市場競爭中持續不斷地向前發展，拓展更為廣闊的市場，應備有適當數額的持續發展金，其數量應根據年度工程量或現有工程量的3%～5％提取。其使用方向是為了滿足落實公司后期或下年度任務之用。為了確保該資金的有效利用，對具體使用者應隨時了解該資金的效用。即使用3%～5％金額后是否落實了相符金額的任務量，對公司以外或公司內其他人員為公司所承攬或幫助承攬的工程量，應根據其作用大小給予適當的報酬。
3．2．4 年度固定成本（D）細分
根據公司近3年的記錄整理出年度固定成本，并根據用途進行細分。然后預計當年固定成本金額，并分解到不同部門進行控制。
3．2．5 年度利潤額（E）的確定
年度利潤分兩部分計算：① 為了確保總公司的營運必須的利潤額（E1）；② 為了擴大再生產所需利潤額（E2）。前者可進入工程成本，其金額定期內是不變的；后者是根據市場情況和公司戰略而定。
E ＝ El ＋ E2
3．2．6 工程安裝量的資源耗費比率（γ）
將工程進行分類，并根據以往經驗和有關定額計算出資源消耗比率平均值。
3．2．7 二級單位年度總的安裝量M預測
M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］
其中，β代表綜合稅率
3．3 反求工程法與目標管理法在單項工程中的應用
3．3．1 確定單個項目工作量（m）
（1） 根據工作量和勞動定額及工期要求，計算出總工日和勞動力投入量，再算出所發生費用。即：a ＝ 工日 × 單價 ＋ 人員調遷費 ＋ 輔助人員收入。
（2） 工程物資耗費（b）
根據工程需要，須發生的機械、設備費用、物資消耗費用。
（3） 其他費用（f）
工程進行過程中的其他支出，可按工程量的百分數支出。
f ＝ m × 2％
（4） 持續發展備用金（c）
其數額為工程造價的3% ～ 5％。c ＝ m × （3% ～ 5％）
（5） 上繳公司利潤（e）
e ＝ m／M × 年度利潤總額
（6） 稅金（g）
g ＝ m × β
（7） 單個項目工作量
m ＝ a ＋ b ＋ 2％ × m ＋ m（3% ～ 5％） ＋ m／M × 年度利潤總額 ＋ mβ
3．3．2 公司年度目標制定與實施過程
3．3．2．1 公司年度目標制定
公司首先應將直接生產以外的單位除外，然后根據以上計算結果，將年度目標細分，并下放到有關部門控制。將目標總額按比例分列到二級單位年度計劃內。最后，公司將年度支出與二級單位年度計劃進行匯總，即公司年度計劃。二級單位還應將各項目標構成向目標實施人進行說明。公司應給予二級單位（或目標實施人）可控目標內的必要權力。
3．3．2．2 施實過程中控制
在單個項目中標后便進入了施實過程控制。二級單位應實行隊、段成本控制，即把該工程的工資總額、物資消耗及其他費用交由隊段控制，并為其規定出質量、工期要求。實施過程中二級單位對其監控，并留存部分工資總額，在工程結束后達到控制目標后發放。隊、段應對班組制定目標值，如主材消耗量、輔材消耗量、機械臺班、周完成工日數和總體形象進度等指標值。班組應制定出日完成任務量，并應根據相關班組確定完成項目，以確保周總體計劃的完成。
3．3．2．3 目標實施過程的評價
實施計劃就是大多數人所認為的管理，其主要牽涉到監督活動和做出日常決策。但是，當目標管理成為一種管理生活方式的時候，不論是日常監督活動，還是做出日常決策，都比以前少得多。監督的根據是自下而上報告的結果，而不是監視每天的活動。管理者因不需事必躬親，從而可以自由地進行更富于創造性的思維和規劃。
如果計劃得當，最后就應考慮是否達標。如沒達標，應進行分析看是否因沒有預見到事態的發展所造成，并需要在修改計劃時予以考慮。因此，目標的差異就成為內部監督和控制的方法。
如果出現了實施結果與目標值有不利的差異，那么就應該找出在哪個環節發生了差異，而作為幫助制定目標值的二級單位（或成本發生人）管理者就應該能夠解釋這一差別，而不是找借口推卸責任。否則就是掩蓋錯誤，或者表明二級單位管理者對事情失去控制。在這種情況下應該采取的策略是：如果事情是在二級單位的控制之下，則要確保弄清問題出在哪里，并加以糾正。
有時，令人不滿意的并不是實際績效不佳，而是目標值或計劃不合乎實際，或者因為未預見到事態發展而使目標值不合理。這種情況下采取的方針應該是：必須修正或更新目標值，以反映新的情況。
4 結 論
“反求工程法”與目標管理法的實質核心是：
在總公司的控制和檢查下，實行分權管理和經營。由于該管理方法一方面對生產活動可在專業化基礎上明確分工，實行分權管理；另一方面又通過總公司進行協調控制，各二級單位就能為共同的目標而工作。
該管理法的分權管理經營必須遵循如下原則：① 二級單位主要經營人員的職責應該不受限制。二級單位應具有完備的必要職能，使之能充分發揮主動性并得到合理的發展。② 上一級組織（公司）職能對二級單位的合理發展的恰當協調是絕對必要的，并對二級單位的經營成果進行集權化衡量，以便考核被授予職權的執行情況。
主要參考文獻
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