時間：2022-10-04 15:20:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0018-02
20世紀80年代，目標成本管理方法被日本企業廣泛應用，后又逐漸被歐美企業關注，同時我國的許多學者也對目標成本產生了廣泛的關注，有學者認為邯鄲鋼鐵對于成本的管理方法是我國目標成本管理的典型案例。筆者通過查閱相關資料，對比發現邯鄲鋼鐵的成本管理方法雖然與目標成本管理方法存在許多相似之處，但并不是真正的目標成本管理。本文對目標成本管理進行深入分析，在此基礎上與邯鄲鋼鐵的成本管理經驗加以區別，并對我國企業成本管理現狀和存在問題加以分析，嘗試提出解決方案。
一、目標成本管理概述
（一）目標成本管理的核心
作為戰略性的成本管理思想，目標成本管理關注的是從根本上設計和傳遞成本壓力（白彥平，2007）。目標成本管理與傳統成本管理相比，其流程比較復雜，它在產品生產的一開始，就把利潤融入到了整個產品的生產過程中。它要求企業制定成本時注重以市場價格為導向，嚴格關注市場需求，并將價格的制定范圍向上向下延伸至整個供應鏈，成本規劃包含市場驅動成本、產品層次目標成本和零部件目標成本三個環節，每個環節又將供應商、零售商、批發商的利益共同點貫穿在一起。見圖1。
（二）目標成本管理與傳統成本管理的區別
1.兩者的成本確定方式不同。傳統的成本管理方法是用成本決定價格，通過簡單的成本加成估計最終成本，然后減去預期的利潤從而得到產品的價格。而目標成本管理由價格決定成本，通過研究確定需求市場上的產品價格，減去預期利潤，從而得到產品的成本，即目標成本=競爭性市場價格-目標利潤。
2.兩者所關注的產品生命周期中的階段不同。傳統成本管理只關注產品的購買價格，千方百計實現購買價格的最小化。而目標成本管理貫穿于產品生命周期的不同階段，從制造成本、研發成本、管理成本到銷售成本、技術后援成本（產品成本結構見表1）。它不但關注購買價格的最小化，同時關注生產者生命周期各個成本的最小化。
3.兩者削減成本的方法不同。傳統的成本管理方式更多地關注于規模經濟、減少浪費以及提高產量等簡單粗放的方式。而目標成本管理其降低成本的核心在于設計和傳遞成本壓力，在產品的設計之初就投入了大量的市場調查，考察消費者需求，消除那些成本高而又費時的設計，從而縮短產品投放市場的時間，降低成本。
二、邯鄲鋼鐵的成本管理及其與目標成本管理的區別
（一）邯鋼實施目標成本管理的基本內容
邯鄲鋼鐵的目標成本管理模式可以大體概況為模擬市場核算和實行成本否決制。在實際管理過程中，將模擬核算市場的逆向價格生成及其考核機制融入到管理的方方面面。
1.模擬市場核算。1996年，邯鄲鋼鐵根據市場變化改革定價機制，隨市場價格的變動隨時調整價格。主要做到了以下幾個方面：一是充分考慮水、電、燃氣、運費等隱性成本的市場價格；二是將成本的管理向上延伸至半成本階段，運用逆向方法，進行成本分解分析，對比成本和市場價格之間的差額；三是企業的物資管理部門進行直接的市場調查，對價格進行隨時的掌控，分析控制最高價格和最低價格（方振峰，2012）。
2.實行成本否決制。成本否決制有兩個基本原則：一是不講客觀、嚴格考核、不實行彈性機制；二是嚴格貫徹成本否決權。在這個前提下，如果成本目標沒有完成好，其他的指標完成得再好也沒有考核意義，成本目標的完成情況不僅直接和工資獎金掛鉤，而且和職稱職務的晉升掛鉤，使成本考核的結果與每個人的切身利益緊密聯系。
（二）邯鋼成本管理經驗與目標成本管理的區別
1.邯鋼引入的“模擬市場”核算，雖然有效地對成本進行事中和事后控制，同時邯鋼所采用的標準也直接來源于市場供求，但是仔細研究不難發現，邯鋼的管理經驗僅僅是“泰勒制”，是首鋼成本核算經驗的復制，側重點還是在于如何提高作業效率，其逆向成本法側重將成本分解到廠、班組和個人，該種做法不適用于規模較小、產品銷路尚未打開的小型企業，而目標成本管理的戰略思想是幫助企業設計開發具有市場潛力的產品，關注產品的整個生命周期中的各個環節成本確定問題。
2.邯鋼經驗中的“成本否決制”雖然貫穿了全員參與的思想，指的是企業中從廠到班組再到個人，每個人的利益都與企業的成本掛鉤，如果某個單位超過了預先分配的成本目標，那么不論其他指標完成得再好其獎金和工資也會受到影響，這樣就把企業產品從設計、供應到生產銷售都和每一個人的利益聯系了起來。但是仔細研究目標成本的規劃過程不難發現，目標成本在產品成本制定過程中所涉及到的主要是產品開發和設計的人員，而不是企業的每一個人。
三、我國企業成本管理的現狀
改革開放以來，國有企業在管理方面取得了長足的進步，但在成本管理領域仍然不盡完善，具體表現如下：
1.成本控制僅僅停留在產品的制造階段，在產品生產經營的整個過程中缺乏一個系統的成本管理體系。諸如產品的設計成本、工藝成本很少進行成本考量和分析，在產品的技術領域和流通領域缺少有效的成本控制，沒有把成本管理與產品的競爭優勢很好地聯系起來。
2.成本的責任管理沒有得到切實的落實，沒有一套包含成本責任、成本預算、成本考核在內的系統的管理制度。同時現階段的成本管理只關注一些成本要素費用，諸如：材料費、人工費、財務費等，忽視了市場開拓、內部結構的整合等隱含成本要素，缺乏對成本構成的全面分析。
四、提高我國目標成本管理的措施
（一）拓寬目標成本管理覆蓋面
目標成本管理不僅要關注產品的制造過程，同時還要將產品成本的覆蓋面延伸到產品的設計、研發，關注市場需求，以市場驅動規劃成本，切實做到對成本的事前控制，把成本的壓力從廠商傳遞到產品本身的設計和產品零件的供應商身上（見圖2）。這也是目標成本管理方法的核心（姜英，2011）。
（二）重視資源優化配置
所謂資源的優化配置就是能利用盡可能少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠節約大量的人力、物力、財力，從而降低了相關成本要素，加強了成本管理。
（三）重視技術創新和管理創新
在市場經濟條件下，企業競爭的核心就是成本競爭，而科技的發展又使成本競爭變成了科學技術進步和管理創新方面的競爭。在企業職工內部鼓勵發明創造，吸收內部創新，重視個人創造，建立企業創新的各項獎勵機制，這樣才能有很大的競爭優勢（宋欣健，2010）。
五、結論
目標成本管理是一種成本管理方法的創新，它遵循市場變化的規律和市場的需求，使企業的成本管理隨社會經濟的進步不斷完善和發展。實行市場經濟以來，許多公司嘗試使用目標成本管理的理念來規劃成本，邯鄲鋼鐵就是其中具有代表性的一個企業。邯鋼的“模擬市場”、“成本否決”、“逆向生成流程考核”等管理方法，取得了巨大的成就，值得許多企業學習和借鑒，但筆者認為這并不是真正意義上的目標成本管理，任何管理方法的付諸實踐都有一定的過程，我們在完善成本規劃的路上任重道遠。
【參考文獻】
[1] 白平彥.目標成本管理在企業中的應用[J].會計之友，2007（10中）.
[2] 方振峰.目標成本管理的理論與方法研究[J].行政事業資產與財務，2012（10下）.
降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題，實施目標成本是實現目標成本的重點，項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用進行項目成本管理，同時項目目標成本管理逐漸成為建筑企業面臨的重要問題。
關鍵詞:
項目成本;成本控制;企業效益
隨著我國經濟的不斷發展以及建筑行業的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業首要解決的問題，如何進行項目目標成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內容。
一、確定目標成本
加強辦公樓項目目標在成本上的管理，降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題。進行項目成本管理就是根據實際的施工方法將工程的預算降低在固定收費標準之內，之后將整體的目標分解到個人，進行統一的管理，問題及時發現及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務已經到手之后管理人員組織相關人員對辦公樓現場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預算將應該上交的款項扣除就是項目目標總成本，將總成本的指標進行分解，然后將各個項目的目標成本計算的結果公開，完成目標成本的確立，發揮項目成本真正的作用。
二、建立目標成本管理體系
實施目標成本是實現目標成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現場上，因此加強施工現場對成本的有效控制，關鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標管理的目標，對企業上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預算及支出，優化管理項目，實行嚴格的獎懲制度，及時修改項目目標出現的錯誤，從而保證項目成本控制的優化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用，進一步提升勞動生產率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質量，避免因為質量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業內部的管理，運用現代化管理方法提高員工的工作效率，實現企業效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現以下幾個方面的問題:
1、項目目標成本的管理比較繁瑣，因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復雜，但也正因為復雜才能從真正意義上控制成本，提高企業效益，只有將目標成本管理落實到實處，才能將企業經濟核算落實到工作上。
2、施工組織設計不合理導致目標成本的實際效果受到影響，所以在企業進行施工組織設計的時候要注意設計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業的效益，將技術進行大范圍的推廣，為服務工作做保障。
3、對于施工項目預算盲目，有的時候在進行工程預算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預測不能盈利的施工項目企業要當機立斷做出補救措施，調整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉虧為盈。相反對預測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統的盲目施工不進行預算的施工方法，為企業的經營提供可靠的數據分析。
4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現企業效益的最大化，實行項目目標成本管理會減少企業資金外流以及企業超付款現象，歸結以上企業的經濟效益將會實現最大化。
三、進行項目目標成本控制的實踐方法
為了實現既定的目標成本分解，相關的工作人員要根據目標成本對實際完成情況進行逐步分析，發現其中存在需要改進的地方，降低相應成本，對于如何進行項目目標成本管理，可以從以下幾點進行研究。
1、保證工程質量，保證工程所用材料達到質量要求，發現有未達到質量要求的材料堅決不能使用，發現工程質量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。
2、做到材料節約，選購材料要避免舍近求遠，反復運輸，避免材料浪費，設立獎罰制度，對浪費材料的現象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。
3、更好的利用機械設施，由于現在設備的折舊費用太高，所以對于機械設備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。
4、在外包管理中發掘潛力，為了促進提高企業的經濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續健全、具有施工許可證和企業資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預算方面要做到統一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化，為了避免沒有目的預支工資的現象，平時堅決實行控制財務的制度，避免合同之外的經濟損失;除此之外在結算的時候更要嚴格掌控，仔細核對原預算工程數量和計價工程數量，避免亂扣材料費的現象發生，進一步保證企業效益。
5、嚴格掌控非生產支出上的節約，避免企業中出現的各種費用報銷，嚴格審查胡亂開支和浪費的現象。
6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質量和費對于工程項目來說聯系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位，招標是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現嚴重浪費的現象，對項目成本進行嚴格管理，更加有利于企業今后經濟效益的發展以及建筑行業的不斷發展。
參考文獻:
［1］馬建榮．目標成本管理在建筑施工項目的應用［D］．上海交通大學，2010．
［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業大學，2012．
［3］柳明．建設工程項目成本管理研究［D］．天津大學，2012．
1 房地產目標成本概念及現狀存在問題
目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態管理”。
房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:
1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:
首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”
首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。
其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。
其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確,目標成本“預算版”一經確定不得更改。
一、相關概述
近些年來，伴隨著我國對科技創新的不斷推動，科研經費投入逐年遞升。如何提升科研項目資金的使用效率和使用效益，減少資金浪費創造更大效益成為科研單位以及科研項目負責人必須面對的問題。
科研項目目標成本管理是指在科研項目實施過程中，為了進一步保障科研項目能夠在成本預算內高效地完成科研項目的各項目標，并使得科研的實際花費成本不超過預算成本，而對科研項目實施過程進行控制和管理的一系列過程。
科研項目目標成本管理有著以下幾個方面的要求：一是優化配置，合理安排。在科研項目經費管理過程中，要嚴格按照科研項目的預定計劃和既定任務，對資金預算進行合理編制和使用，減少科研資金使用的隨意性，杜絕科研經費浪費現象。二是科研項目經費在管理上要實行專款專用，獨立核算。對于所有的科研項目經費都需要納入到科研單位的財務實行統一管理，專款專用，并確保資金的獨立核算，在此基礎上強化對科研項目經費和使用的績效管理、考核。三是進一步加強科研項目經費規范化管理，并強化資金監督管理，提升使用效率。對于科研項目經費的管理要實行全額預算、成本核算以及過程管理，科研項目的資金經費要由科研項目負責人以及科研單位法定代表人雙重負責。
二、科研項目目標成本管理中存在的問題分析
1.科研項目在經費管理上規定比較多，存在著規定不統一，政出多門的問題。在科研項目開發實際中，科研項目經費大多數都是由多個部門來進行安排，并且各個部門針對自身安排的科研項目一般都出臺了相應的科研經費管理辦法，彼此之間并不完全相同。同時，即便是同一部門安排的科研項目，也會因為科研項目的不同而出臺了不同的科研經費管理辦法。從這一情況來看，正是由于我國科研經費在資金來源上渠道多元化，科研單位在進行科研項目資金管理時相互之間進行賬務調整，核算要求也彼此不一致，這就很容易使得在科研經費管理上人為對科研成本管理制度進行有意地選擇。
2.一些科研項目在經費和資金管理上存在著規定內容不全面的情況。例如科研項目中所購置的儀器設備等，盡管各項規定都明確要求對此類儀器設備列入設備費，但是在管理實踐中對于那些使用周期比較長、設備價值比較高的儀器設備，其設備購置費怎樣在各個不同的科研項目之間進行費用分攤并沒有明確作出詳細的規定。或者盡管有些法規對費用支出做出了規定，但是各個規定之間存在著不一致的情況，這種狀況很容易導致科研項目成本管理存在著混亂。
3.部分科研項目在經費和資金管理上脫離實際。比如在人員經費支出管理方面，一般的科研項目管理制度要求相關人員經費支出比例為5-10%，但是在管理實踐中不少科研單位在科研項目資金管理上基本事業費用支出嚴重不足，在人員經費支出比例控制上的各項規定并沒有嚴格執行，甚至形同虛設，這就很容易導致科研單位或者科研項目負責人在項目經費管理上不規范。
三、科研項目目標成本管理的要求
針對科研經費來源的不同，結合科研項目的具體承擔單位將科研項目劃分為政府項目、一級科研項目、一般科研項目以及對外設計實驗等，依據科研項目的不同分別核算以實現對不同資金來源科研項目的準確核算和管理，與此同時還應當將不同資金來源的科研項目統一納入到單位的科研經費進行管理，依據項目的不同實行項目管理。
同時，還需要的科研項目的成本費用進行明確的歸集和分配，并嚴格按照科研項目經費的開支范圍進行科目設置，包括設備費用、人員經費、材料費、設備租賃費、實驗外協費、差旅費、技術引進費、專家咨詢費、管理費、會議費以及其他相關科研經費等，并在此基礎上設置經費支出明細科目對科研項目成本進行核算和管理。進一步完善科研項目成本核算，對于科研項目的各項費用支出，要嚴格實行專款專用，按照計劃進行列支，不得對科研經費進行挪用和擠占。與此同時，為了切實科研資金使用效益，要嚴格劃分科研項目經費以及其他成本費用的開支，對于那些不屬于科研項目的成本費用不得在項目中進行列支。正確劃分科研項目，保障科研項目收入跟科研項目支出之間科學匹配。對于科研項目中出現的大額成本費用支出要密切跟蹤，對科研項目中研發的相關產品要進行成本計算并計價，對于其中實現的銷售收入要從科研項目成本費用中進行結轉，不得對科研經費進行擠占，要確保科研項目經費的真實性。科研單位財務主管部門在對科研費用報銷時也要嚴格依照預算批復的項目經費內容，項目負責人要按照預算批復來使用科研資金，不能夠隨意變更開支標準和開支范圍。
四、科研項目成本管理及核算完善建議措施
1.合理編制科研項目預算，并嚴格執行。在嚴格控制科研單位相關研究人員科研費用總額的基礎上，進一步明確在科研項目成本中所分攤的管理費用以及必要的人工經費是在扣除掉基本支出預算制后的資金余額。同時，在按照現行管理方式和核定標準進行項目預算的基礎上，允許科研單位結合項目實際執行情況對科研人員管理費用以及人員經費進行如實的項目收支核算。將原先的合同制項目管理跟預算項目管理并行的管理方式逐步向合同制項目管理方式改進演變。依據規定簽署規范的科研項目合同，并且要求項目立項單位按照預算標準對項目情況進行立項，依據合同規定對預算資金進行撥付，科研項目相關科研人員和科研單位依照合同規定進行科研任務。同時，立項單位對科研項目的監督管理主要是以是否完成關鍵性指標以及相關的科研項目為參考，并一并對科研經費預算單位是否按照會計制度的規定以及財務規定對科研資金進行安排，逐步改變原先的忽視科研項目完成情況，而只重視科研資金收支檢查的情況。切實提升科研項目預算資金的編制水平，并對科研項目預算編制執行過程進一步規范化。要明確，合理、科學的科研項目資金預算編制是科研項目成本管理的基礎和條件。在進行科研項目申請前要進行論證，財務人員應當積極協助課題負責人結合課題研究的內容、思路以及技術路線，及時對課題經費支出項目進行核實，確保科研項目資金預算編制的科學合理。
2.進一步探索科研項目成本核算機制和辦法。科研項目的核算要確保核算制度本身具有科學性，在開支劃分上由基本事業支出來進行核算，在核算上不能夠將其分攤計入科研成本項目的成本費用范圍。同時，還需要結合相關性原則確保間接費用分攤的合理性。一般來講，間接費用的分攤主要是結合相關性原則，在確定間接費用受益單位的基礎上，根據受益科研項目的直接支出、經費收入等進行科學的分攤。
3.在固定資產管理上實施跟固定資產損耗相適應的折舊制度。固定資產折舊方法比較多，主要有直線法、工作量法、年數總和法以及雙倍余額遞減法等，同時在折舊年限上既可以按照統一規定的企業折舊年限來進行固定資產折舊計提，也可以結合科研單位自身的特點對科研儀器設備進行資產折舊計提。與此同時，對于已經提足折舊并且繼續使用的科研儀器設備固定資產，可以參照土地，單獨計價并計入固定資產而不計提折舊。在折舊費用核算上采用誰使用誰負擔的原則來納入到科研項目成本進行管理，對于沒有部門和個人使用的固定資產，相關的資產管理部門應當及時進行變現和處置。同時，固定資產處置損失應當由科研項目組以及個人承擔。
按照相關會計政策規定，對于實施內部成本核算的科研單位或者是單位內部進行單獨成本核算的研究課題、研究項目、研究室、業務部等，在進行內部成本費用核算時，需要對在用的儀器設備按照3-5%的比例每年計提維修經費，并在購置相關科研設備時進行必要的列支。
4.制定健全完善的科研項目經費財務管理辦法，并落實到位。國家科技部、財政部、中科院以及國家自然科學基金委員會等相關部門需要結合我國科研項目管理的具體實際對科研項目管理進行專項清理，依據我國國家預算體制改革的基本情況，共同研究和制定一整套統一和規范的科研項目管理辦法，提高科研資金的使用效率和使用效益，強化對國家科研項目的監督和管理。除此之外，還需要相關主管部門針對橫向課題制定出一整套的資金管理辦法，切實加強對高校以及相關科研院所科研項目的監督管理。
關鍵詞：目標成本 管理 效益
目標成本管理是在企業預算的基礎上，結合經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心、核算為手段、效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營實行有效控制。
一、推行目標成本管理的意義
隨著企業間競爭的日趨激烈，為在競爭的浪潮中求得生存與發展，應同時從兩方面著手：一是向市場提供高質量、多品種、適銷對路的產品；二是降低產品的消耗和成本。從微觀角度看，企業要提高經濟效益，主要靠挖掘內部潛力，降低材料消耗及各項費用，即進行成本管理。
推行目標成本管理對生產過程的成本控制起指導作用，真正做到事前規劃有目標、過程控制有依據、成本分析有標準；而且成本責任區域明晰后，便于落實責任人并考核責任人的績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于提高企業的市場競爭能力，有助于企業生存和發展。
目標成本法不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。不論是在制造還是在服務成本方面，可進一步得到效率的提升。
二、目標成本的制定
目標成本法引入市場價格機制，以市場為導向對產品利潤進行計劃和成本管理，所以大多目標成本以售價和產品毛利之差來固定產品目標成本，售格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定，即：目標成本控制額=產品售價—預期的毛利額，這比較適用于成熟類產品，市場競爭激烈，企業只能用控制一定毛利額的方法來確保企業正常運轉。
另一種則是通過控制產品成本以達到控制目標成本來實現產品毛利額的方法，即：預期的毛利額=產品售價—目標成本控制額，這適用于產品開發期、發展期，產品盈利能力較強，企業一般不擔心產品盈利能力差影響企業正常運轉及發展。
目標成本控制額一旦確定，企業必須保證實施，全員全過程參與實施是控制完成的重要手段及途徑，同時也是提升企業效益的有效途徑。如：經過努力控制2008年、2009年集團圓滿完成目標成本控制8000萬元指標，為公司完成國資委目標利潤做出貢獻。
三、目標成本管理的方法及途徑
目標成本管理是以市場價格和目標利潤為起點，確定產品的一個容許成本，產品和過程設計被用來降低成本，從而達到目標成本。它在關注內部成本效率的同時，考慮外部市場環境，將成本管理活動延伸到整個價值鏈，由此可見，目標成本管理是一個全員全過程的管理。
（一）目標成本管理的方法
1、產品市場行情引導的成本管理
目標成本管理體系往往通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
2、關注市場導向、顧客需求
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析，這也是目標成本管理的一大亮點。
3、關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間，爭取到時間就是控制目標成本的有效方法。
4、生命周期成本削減、效益最大化
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護、修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和后續擁有者對產品生命周期實現成本最小化，效益最大化，實現雙贏。
6、產業鏈分析
對產品進行產業鏈分析，特別是集團企業，產業鏈分析顯得特別有意義，有時候單看中間一個產品，產品已無盈利能力，但從產業鏈總價值分析，還是具有生產的可行性，如：用氯仿生產F22產業鏈，由于今年市場行情不好，化工產品售價一降再降，氯仿產品毛利已是負數，如用簡單的毛利額進行決策，氯仿產品已不需要生產，但如從產業鏈總體效益分析，總體效益還是不錯的，正常生產整個產業鏈產品有利于提升集團效益。
（二）目標成本的途徑
目標成本既然是一個全員全過程的控制管理方法，必然注定控制的途徑和方法也是多種多樣的，在實際執行過程中，其主要執行途徑有：
1、控制生產成本。包括提高產量、降低消耗、控制大中小修理費支出等。一是生產系統要以穩產增產為龍頭，帶動生產成本、制造費用的下降；要優化運行方案，通過提高裝置開工率和生產負荷來提高產量。營銷系統要積極開拓產品市場，增加銷售渠道，以銷促產。二是要持續開展能效對標、質量對標活動，以行業或國際先進水平作為目標，有效降低各種物料和動力消耗；要持續開展重點產品質量攻關，努力開拓中高端產品市場。三是合理控制檢修費用，加強設備管理，科學安排檢修計劃，做到“該修必修，控制費用”。四是加大技改力度，尤其是效益好的產品要盡可能挖潛擴產，要開展循環經濟、節能減排“四新”技術應用，進一步提高裝置工藝技術水平，降低各種消耗。
關鍵詞：目標成本 管理 煙草企業運用
企業是市場的主體，企業的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產品，同時獲取利潤。因此，企業要想適應市場經濟的發展，要想持續、穩健地提高經濟效益，企業管理者就必須建立新的觀念，即以企業為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。
目標成本，就是企業在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為成本中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本是企業目標管理中的重要指標，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。
一、目標成本管理的一般理論
目前在企業中較為流行的成本管理方法有標準成本法、計劃成本法和目標成本法。有關調查表明，51.4%的企業采用了目標成本法，38.9%的企業（多為國有企業）采用了計劃成本法，18.1%的企業采用了標準成本法。使用標準成本法的企業最少，出現這種情況的原因可能是由于制定標準成本的過程更為精密，往往需要技術測定的幫助，而會計工作有與技術測定的結合比較困難，而且隨著時間的推移標準必須不斷的修訂。而使用計劃成本法的國有企業，長期以來生存于計劃經濟體制之中，對“計劃成本”駕輕就熟有相當關系，目前也開始關注目標成本法，反映了企業市場化程度提高帶來管理思想方法的相應轉變。
成本管理的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使成本預算如何接近目標成本。
二、煙草工業企業在目標成本管理上的實踐
某卷煙廠是中國煙草行業大型骨干企業，具有50年卷煙生產歷史，2001年，雖產銷中高檔卷煙49萬箱，實現銷售收入16.32億元，利稅8.12億元，但利潤僅有115萬元。人均利潤和單箱利潤分別只有34.85元和2.3元。高投入、高消耗、高成本、低效益成為該卷煙廠市場競爭力和企業發展的瓶頸。為此，該廠從當年開始把“學邯鋼、抓管理、降成本、增效益”“加強財務管理，實施成本控制”作為資本經營的指導思想和重點工作來抓，在產銷量和產品銷售價格受市場約束的前提下，運用現代管理會計成本習性和本、量、利分析技術，預測和制定目標利潤、目標成本決策，融合其他各種成本經營、管理、控制方法，在全廠實行全員、全面、全過程的目標成本控制，形成了強有力的成本管理網絡和責任成本共同保證體系，取得了巨大成就。2002年與2001年相比，生產卷煙49.6萬箱，同比增長0.11%；實現銷售收入23.93億元，同比增長46.62%；創利稅10.3億元；同比增長26.81%；其中，實現利潤8306萬元，同比增長71倍，增加值8191萬元。
該卷煙廠之所以取得如此巨大的利潤績效，主要是開展了全員、全面、全過程的成本經營、成本管理、成本控制活動，并提出了成本經營現代概念。這正是鄭州卷煙廠實施目標管理，大幅度降低成本，提高資本增值盈利的關鍵。
（一）目標成本的測算是該卷煙廠目標成本管理工作的首要環節。
（二）確定卷煙產品的目標成本。
（三）卷煙產品目標成本指標的分解。
目標分解，歸口管理。目標成本通過批準后，根據該卷煙廠組織系統把目標成本指標層層分解，縱向分到分廠、處室、班組、個人；橫向以處室為主，歸口管理。如動力能源消耗，一方面縱向分解到分廠，另一方面動力能源處要對全廠動力的耗用負總的責任。這樣縱橫交叉，形成了目標控制的網絡體系。如圖例所示：
目標成本的分解是目標成本管理的一個重要環節。它是目標成本預測和確定的繼續和延伸；目標成本實施與控制的前提和需要，目標成本分析與考核的基礎和要求。歸根結底一句話，就是通過目標成本的層層分解、層層落實、層層控制、層層分析和考核，在企業形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的局面。
（四）目標成本的考核獎懲。
定期對目標成本執行情況進行檢查、分析和考核。通過實際成本與目標成本的比較，找出各產品、各個項目的成本差異，找出各分廠、處室歸口管理成本的差異，以及產生這些差異的原因。將其結果納入部門經濟責任考核。月度末，由財務部、企管辦依據責任人、責任項目完成情況聯合進行成本控制目標考核。年終，納入部門領導政績考核及職工評先，實行成本一票否決制度。
（五）對成本實施全過程控制。
1、對設計成本的控制
首先，對新產品設計強調財務的介入，要求設計部門從提高產品科技含量的角度來高產品檔次，避免盲目高投入，使產品成本結構在設計階段就盡量做到科學、優化提高成本效益。其次，組織相關人員對所有新開發產品和原有產品的產品設計和商標設計進行技術論證和成本預估及價值分析，選出最佳方案。
2、對采購成本的控制
包括對采購價格的控制、采購質量的控制、采購批量的控制以及同等質量的國產材料替代進口材料的控制等。
3、對生產過程的控制
對于生產成本的控制，儲層層落實目標成本指標、嚴格控制考核、獎優罰劣等手段確保目標成本的實現外，還作了如下工作：首先以爭創廠級、省級、國家機管理樣板分廠為契機，大力加強全廠生產現場管理工作，且實體高設備的有效作業率，把次品率降至最低點。其次，按照國家局“九五”期間把煙草薄片和膨脹煙絲作為行業科技投入和降低成本的重點工作，經過組織全廠科技力量十幾次批量試驗，下半年各牌號攙兌率穩定達到8%以上。第三，在確保產品品質的前提下，依靠科技力量，提高科技含量，促進產品升值，降低產品生產成本，增加資本增值效益。另外還出臺實施減人增效方案，在人力資源使用率上做文章，并取得明顯成效，全員勞動生產率同比增長28.95%。
（六）實施目標成本管理的效果與效益。
1、社會經濟效果
該卷煙廠實行目標成本控制法，取得了顯著的成效。資本增值效益取得了有史以來的最好成績，為河南經濟的發展，尤其是河南兩煙的恢復與振興做出了突出的貢獻。省局對該廠的目標成本控制發給予了極大的肯定。《煙草科技》以“不斷開拓進取的某卷煙廠”為題，對該廠進行了專題報導。
2、工廠經濟效益
企業實施目標成本控制后，在取得巨大社會效果的同時，也為企業帶來了巨大的經濟效益。以“金裝黃金葉”、“翻蓋黃金葉”、“硬條散花”、“硬條彩蝶”四種主要產品為計算對象進行目標成本的效益計算。另外，還有翻蓋散花、硬條黃金葉、邙山三種香煙成本也有不同幅度的降低，七種產品成本降低總額達7754萬元。
成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看，根據產品成本與產量的關聯程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據成本的效益屬性，可將成本劃分為產品制造成本、經營管理成本和社會福利成本；根據成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。
筆者認為，實施目標成本管理首先應完善如下基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業應建立完整的定額體系，包括產品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執行定額制度。（2）定量。企業對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到各有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究企業組織機構的設置，合理定員、定編，是優化人力資源配置，決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統，建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料，包括社會環境、市場需求及變化，國際國內同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業經濟發展等資料。另一類是企業內部信息系統，包括業務經營活動信息系統，成本、價格信息系統，定額與物料管理信息系統，人力資源配置信息系統。（2）完善全面預算系統。全面預算分為三部分：一是業務預算，包括銷售、生產、采購供應預算，勞動工資預算；投資性預算如技改預算，職工培訓與企業形象創建預算，產品、工藝開發與試驗預算；社會福利預算等。二是財務預算，包括稅利預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是專項預算，指對企業不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制。“一提高”即全面提高人員素質。企業現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變為全員參與的自覺行動。
其次，實施目標成本管理應遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，企業在賦予各責任層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合，實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經濟與技術相結合原則。要使企業各項業務活動處于經濟與技術最優組合的狀態，使企業獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協調一致地工作，可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領導小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經濟師、財務負責人任副組長，構成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準企業的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構設在財務部門。（3）實際執行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構成執行組織層，對目標成本進行執行控制。執行操作層由全體員工構成，是成本管理目標的直接實現者。
另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經過信息綜合，根據企業中長期經營戰略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預算草案。根據市場盈利水平，結合企業的生產能力及發展規劃，以年度銷售計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤，經過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案（由總經濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應由發起人對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規定》與《關于強化固定資產管理的若干規定》執行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執行。由總經濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設定要系統化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據目標成本管理經濟責任制度，由總經濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。
在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權辦理新用款手續。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優定點采購、限價采購、或經濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節約、降低制造成本。要嚴格限額領料制度，創造條件實行投入產出總承包制度；優化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產率，節約工時費用；均衡生產、經濟批量投入，合理控制生產資金占用量；強化質量成本核算，嚴格控制質量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產品設計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。
企業是市場的主體，企業的生存在于為社會提供物美價廉、適銷對路的產品，同時獲取賴于發展壯大的利潤。因此，企業要想適應市場經濟的發展，要想持續、穩健地提高經濟效益，企業管理者就必須建立新的觀念，即以企業為主體的觀念，以真實性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進行目標成本管理。
成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？
一、首先從基礎工作抓起
隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。
二、重視戰略成本管理
首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產品的投入，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰略措施；其次，通過市場調研，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營以人為本，企業成本管理更是如此，戰略成本管理首先要調動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。
三、確定成本目標
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。
四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制
所謂“全過程”，即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。
五、推行內部管理市場化，促進管理手段價值化
成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。
六、強化管理，控制到位
開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關重要。因此，應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用，保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。四是把好質量關，質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。
七、提高成本管理人員的素質及管理水平
企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝特點，這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費；哪些環節還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。
八、健全監督保證系統
【關鍵詞】共享服務中心；目標成本管理
共享服務中心將企業原本分散在各業務單元的日常性、重復性、程式化、通用性的工作，例如采購支持、物流配送、倉儲管理、資金收支、銷售支持、欠款清收、售后服務、人力資源管理、IT服務等放在人力成本較低的地區進行集中處理，降低人工成本，發揮標準化和專業化優勢，又使各業務單元騰出更多精力用于核心業務，被許多大型集團企業，尤其是跨國企業所采用。共享服務中心的特點使得目標成本管理在其成本的管控方面具有較高的適用性和應用價值。
一、共享服務中心的特點
1.低成本驅動
組建共享服務中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社會環境較好、人力資源豐富且成本較低的國家和地區，在運營中也注重持續降低成本。
2.服務專業化
將服務、崗位、人員分門別類，精確搭配，讓專業的人干專業的事，使服務更加優質高效。
3.流程標準化
對人員、技術和流程集中整合，通過SOP進行規范操作和流水線式處理，統一管理，減少執行偏差。
二、目標成本管理的適用性和應用價值
1.兩者都致力于控制成本
共享服務中心目標是滿足內部客戶的服務需求，同時降低服務成本，這與目標成本管理滿足客戶的質量需求，同時將成本控制在目標以內是基本一致的。
2.專業化服務適用成本設計
共享服務中心往往分工較細，各項成本邊界較清晰，成本結構也較明確，固化程度較高，適用于預先設計。將目標成本嵌入到服務成本設計中，有助于約束成本。
3.標準化流程便于成本計量
沒有計量就難以管理。共享服務中心采用標準化流程，其成本也具有較高的標準化，重復性高，便于計量，可通過各個新舊流程成本相對比，選擇最佳流程，達到持續改善的目的。
三、目標成本設定
目標成本的設定是目標成本管理的第一個階段。這里的目標成本基于競爭性的市場價格，從公式上講，是服務的競爭性市場價格與共享服務中心期望利潤之差。
目標成本設定重在調研，包括客戶對服務功能、質量、時間的要求以及可接受成本。調研也應包括外部市場上競爭對手的服務和價格，因為為了防止共享服務中心失去自我改善的壓力，多數企業會引入競爭機制，如果自設的共享服務中心提供的服務與外部市場相比沒有優勢，可選用外部服務。例如，某客戶的原采購支持服務的年運行成本是100萬元，客戶將此項工作轉移出去后期望采購成本是90萬元，而市場上另有企業可以80萬元報價承接，如果共享服務中心期望利潤是10萬元，那么此項服務的目標成本應設定為80萬元―10萬元=70萬元。
四、服務成本設計
成本設計是目標成本管理區別傳統成本管理的重要特征，即“成本是預先設計好的”。將已經設定的目標成本分解、落實到成本設計中，用成本目標來約束成本設計，是目標成本管理的關鍵環節。
服務成本的設計并不神秘，它類似于圖紙規劃。以客戶需求為導向，對照服務水平設置，構思各種服務方案，模擬服務過程，分解工作步驟，預設各項工序和流程，測算產生的成本，分析成本動因，反復組合，將服務總成本控制在目標水平內。在設計中可借鑒價值工程計劃的原理，借助跨職能團隊的通力合作，對各種設計方案的功能和成本進行規劃和測算，選出符合客戶要求，同時滿足目標成本的設計方案。
共享服務中心與的客戶多屬同一集團企業，與外部服務商相比，與客戶都算是“自己人”，溝通和協調方便，信息共享程度高，要保密的范圍少，而業務的常規性和重復性為數據的收集帶來方便，應好好利用這些優勢。通過與客戶進行建設性的研討，區別哪些作業是必須的、哪些有增值但會提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合適的，綜合考慮加以取舍，從服務內容和范圍就開始尋求降低成本。例如，某客戶將采購原料，如每批都化驗可保證原料質量，但購化驗設備的年折舊和化驗費用12萬元；其中有兩家供應商的原料質量最穩定，但價格略高，年總價款高6萬元，如這對兩家供應商的原料不化驗，可能發生20萬貨損，發生的概率為0.1；如每月化驗一次，發生概率降為0.01，外部化驗公司報價年化驗費1萬元。計算比較，第一個方案年增加成本12萬元，第二個方案年增加成本6+20×0.1=8萬元，第三個方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2萬元，所以應選擇成本最低的第三個方案。
共享服務中心的成本結構中，人工成本一般會占較大的比例，人工成本設計首先應考慮學習曲線效應、邊際勞動生產率遞減等經濟規律。例如某新員工第一個月處理800個采購訂單，月薪酬4000元，平均每單處理人工成本是5元，隨著熟練程度的提高，第二個月可處理同樣的1000個訂單，月薪酬漲到4400元，平均每單處理人工成本是4.4元，勞資雙方都得利，第三個月員工期望工資繼續上漲10%，但處理訂單數增長率卻低于10%，邊際勞動效率和邊際效益下降。以后熟練程度會進一步提高，但提高空間越來越小，代價越來越大，通過提高薪酬來激勵員工提高勞動效率從而降低單位人工成本的效果也越來越差。也就是說，要在勞動效率和薪酬進行權衡，選擇最合適的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是勞動效率最高的人。
由于共享服務中心的薪酬多實行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有兩種途徑：一是在工作量不增加的情況下減少人員，這是非常直觀的降低成本；二是業務量增加而人員不增加或較低幅度增加，這是一個相對的節省。因此監測各崗位員工工作的飽和程度，并將其控制在一個預定的較高水平的范圍內是控制人工成本的一個可行方法。對工作進行分析，將復雜工作分解成幾項簡單的工作，用低工資人工代替高工資人工，人工成本將進一步降低。還可從非物質方面，例如輪崗、職級晉升、精神表彰、創造良好工作環境等方面來激勵員工，從而在一定程度上代替部分人工成本支出。
服務成本的設計，不要將著眼點局限在本中心和客戶，市場競爭不只是企業間的競爭，也是供應鏈間的競爭，同處一條供應鏈的上下游企業的業務也可以看成本企業業務的上下延伸，加強和上下游企業的聯動，有條件地實施資源和信息共享，對降低成本可能會有突出效果。例如共享服務中心可將市場調研的信息發給供應商共享，按時其提供準確采購計劃，可以指導供應商的生產安排，避免產銷失衡，保持合理庫存，從而降低成本，本企業因此也可從供應商取得更優惠的價格，降低采購成本，實現共贏。
五、在運營中持續改善
目標成本管理雖然將成本控制的重點用在前期的研究與設計上，但不應認為是一次性設計完就結束了，它應該是不斷改進和發展的，在運營中，可采用六西格瑪、業務流程重組等方法持續改善。
另外，成本設計和實際運營的環境和條件會存在一定差異，這就為以后的持續改善提供了空間，當情況發生變化時，需要重新審視原來的設計，及時做出改進和優化。
六、經驗總結
一個成功的共享服務中心，不光要有完善的辦公設備、便捷的通信條件、先進的軟件系統、高素質的員工隊伍，更要聚焦自己的使命――將服務客戶，控制成本真正落實到每項服務、每個流程、每個員工的實際行動中，精心設計，持續改善。
1.始終以客戶為中心，關注和滿足客戶需求
服務的可行性和經濟性離不開對客戶業務的透徹調研，要使自己成為客戶真正的業務伙伴，站在客戶利益角度，從專業視角為客戶提供增值服務，而不是僅僅拘泥于SLA的最低服務水平，讓客戶感到支付的服務成本物有所值，從客戶爭取更多的業務，來攤薄信息系統等固定成本。
2.堅持持續改善
共享服務中心的工作具有程式化和重復性的特點，員工容易習以為常，產生倦怠，這就需要實施目標成本責任管理，對各成本責任中心進行評估考核，落實相應的獎懲，促使其保持創新的動力。適當組織跨職能交流，分享知識和經驗，開闊視野，拓展思路。創造積極開放的工作氛圍，不斷優化流程，改進方法，更新技術，持續改善。
工程項目目標成本體現了管理人員能力，中標價格減去目標利潤就是目標成本，只有確定了目標成本，才能使管理人員的才智充分發揮出來，從而得到具有企業特色、適合企業發展的目標成本管理方法。目標利潤是企業的最終表，即獲得經濟效益，但除了設計變更之外，不能隨意改變工程項目中標價，所以，管理工作需充分體現在目標成本上，管理人員的管理任務在于對工程項目的確定。目標成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業管理中融入以人為本的理念。
二、嚴把施工方案的設計關
在制定施工方案的過程中，很多施工企業通常沒有用分派技術人員對施工現場開展深入調研，也沒有對工程實際規模、項目特點等情況進行充分考慮，導致施工方案在設計方面經濟適用性不足，增加了財務風險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質量不合格。對此，目標成本的控制遵循迎合市場發展、順應時展的需要，從工程項目的規劃、設計到現場施工，貫穿于整個過程。控制成本立足于根本，從設計階段開始，以經濟適用、高技術含量為目標，對施工方案進行制定，穩抓施工方案的設計與組織，同時也是從本質上降低財務風險、有效控制成本。
三、落實目標成本
企業在工程項目施工過程中的成本控制應從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預算額，為確保實際收益突破目標收益，必須控制及預防財務風險，這就必須按照成本的構成來分解項目成本。具體做法是：應注重細節管理，將成本控制的責任落實到個人，實現有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數原因在于企業對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領用材料手續不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現場施工主管無正規審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質，增加工程項目運作造價。例如：在現場施工管理過程中，為確保材料的周轉、使用、采購等相符合于工程技術的進度也要求，材料的管理必須由材料工程師負責；機械工程師負責管理機械設備；建筑工程師則管理施工現場等等。因此，要想從源頭對成本進行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經產生的成本缺乏合理性時，企業在充分認識到成本管理的關鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經發生未必就合理，對此，企業應對發生成本定期實行否定制，積極創新增效降本的新方法，培養順應市場的成本管理理念與意識。
四、工程總承包管理
總承包管理就是業主對外招標信息，包括要求、擬投資額、及要實現的功能等，具備資質的單位可參與投標。業主給中標方進行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯產有限公司 內蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業主的要求，總承包單位設計方案，并對工程施工、管理負責，竣工后向業主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現無遺，對于總承包企業而言，工程項目管理是個挑戰，它考驗了施工企業綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進行考核。業主將項目的主要用途、功能、概預算等，即大致規劃交給總承包企業，企業應業主要求，制定出符合業主要求的預算金額、項目施工方案、項目管理方案、設計方案、以及詳細的規劃等。從參與競標的總承包企業中，由業主確定中標企業后，根據與業主所簽訂的合同，中標企業可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設管理模式，為企業成本的企劃與控制提供便捷。
五、強化管理工程
項目結算工程施工過程中，竣工項目結算長期擱置的問題常會出現，不僅如此，應收的財務賬款數額有時也得不到保證，不能準確衡量所承受的財務風險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結算組等機構，工程項目中的清欠事務和結算等情況可由專人負責，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業損失，最大程度上降低企業財務風險。施工企業要想做好結算工作還應加強基礎管理工作，不能因自身原因耽誤了結算，例如：編制和送審結算書、核對實物數量、索賠、簽證的變更等。
結束語
關鍵詞:目標成本管理;企業;經濟管理;應用
在企業經濟管理中，目標成本管理并非單純對成本進行管控的手段，而是將企業的成本與收益作為綜合因素進行整體協調規劃的整個過程。在企業進行目標成本管理應區別于傳統成本管理中在實際損耗發生后進行的實際管控，而是在產品生產開始之前，對整個產品生產過程中可能出現的相應損耗做出合理規劃，節約不必要的預期成本。目標成本的管理科大致分為兩個階段，即目標成本的確立階段與實際達成階段。受市場的引作用，目標成本會隨著產生一定的變化，因此在目標成本的確立過程中應盡量結合客戶需求、企業當前競爭狀況和行業大環境等，實現過程中則應對成本目標進行綜合有效的分析，將目標成本分解直到最底層團隊和工作人員。
一、目標成本管理簡析
(一)目標成本管理的應用前提
在企業的經濟管理中，目標成本管理的展開是為了讓企業獲得更多收益，而在運用的過程中，將管理作為整個工作展開的核心，將財務核算作為主要運行的手段，對企業的相應成本進行事前評估、事中管控與事后考評，并通過整個企業內部整體積極性的調動，將傳統企業管理中的成本管理加入核算管理，從而形成將成本管理分解到整個發展過程中的整體管控。一般來講，企業的成本管理主要受企業現階段的發展地位和相關產業大環境的共同影響，為使企業在激烈的市場競爭中具有更加強大的優勢，就必須對傳統模式下的競爭戰略進行優化發展，進而縮短與優秀企業產品之間的競爭差距。這種差距的縮短一方面需要對企業產品質量進行更加嚴格的要求，同時更應注重成本的節約。因此企業在進行成本管理的過程中，應根據企業內部的各個部門相關影響要素進行全方位多角度的分析，將管理、經營有機結合起來，提升目標成本管理實效。
(二)企業目標成本管理的作用
在企業中開展目標成本管理，是對針對企業的內部條件和外部競爭環境的共同影響進行綜合評估后的細致分析，在這個過程中不僅應對企業內部的所有資源進行合理調配，更應盡量讓所有部門都能如期完成既定成本目標。在實際管理過程中，成本目標應設定為特定消耗數量，并適當去除不必要的生產環節等，計算單位產品所消耗的資源數量，并將結果作為研究分析的依據，對企業的資源和資金成本進行有效的管理，在不斷提升經濟收益的同時降低企業生產成本。這就區別于傳統的成本管理。目標成本管理是在整個生產過程開始之前便進行相應的成本預測，將成本目標細化到企業內部的部門或更小組織單位，促進企業內部的橫向管理延伸和縱向深度管理，以期提升企業內部管控實效性，通過管理人員成本意識的提升和發展，以班組等為成本項目核算單位進行降低成本的宣傳，讓少投多產的思想深入到每個職工的思想意識之中。隨著我國各行各業的快速發展，目標成本管理逐漸成為企業提升自我競爭力，滿足消費者需求與自我發展訴求的必然之選。
二、在企業中運用目標成本管理的好處
(一)同時滿足市場與消費者的客觀訴求
市場需求和消費者訴求決定了一個企業產品的市場走向，在企業進行目標成本管理的過程中，就不得不充分了解產品的市場需求和相應消費者的消費訴求，通過這些了解來設計更加適合的產品，同時盡量減少成本的投入，通過企業產品競爭力的提升來促進企業在市場競爭中占有一席之地。這種管理模式的運用，首先要對本行業的市場發展進行全面的信息分析，并通過客戶訴求進行產品的優化生產，將成本盡量降低，優化發展產品的整個生產環節，以少投多產帶動企業經濟收益的優化發展［1］。
(二)及時掌控企業生產成本
生產成本的把控直接關系到企業流動資金和內部財務管理。在市場經濟體制不斷進行轉變的過程中，目標成本管理作為現代企業經濟管理的重要組成部分，已在傳統成本管理的階段性管理中進行了改革與發展。目標成本管理將整個企業的產品目標成本細化到企業的各個部門的組成部分之中，以企業的最小組成單位的目標成本管理，從微觀到全局進行工作積極性的調動，讓整個企業的所有員工都參與其中，進而產出更加適應市場訴求和客戶消費心理的產品。這種管理模式能在產品的生產前期就做出預測，并進行及時的調整與收益預算，將事中成本管理改革成為事前成本預算［2］。而這種管理模式也能幫助企業在進行產品開發的過程中選擇產品材料，或者生產和營銷的整個過程中，對實際資源的損耗進行有效的管理和節約，降低產品的流通成本，進而促進企業產品競爭力的提升。
(三)促進成本管理的深化落實
目標成本管理在企業中的應用，是對整個產品生產、設計、后期維護的管理，這其中涵蓋了產品形成的各個方面，從生產細節上降低企業的持續消費成本，促進利潤的提升。同時，目標成本管理也能優化產品生產的所有環節，以目標成本管理作為企業內部經濟管理的基礎，結合前期市場調研與產品開發，對產品的擬客戶群體及其消費水平、消費習慣、消費能力等進行分析，并對產品進行調節，優化物流和營銷等各個環節，最終達到成本管理的進一步落實［3］。
三、當前目標成本管理應用中存在的問題
(一)目標成本管理模式單一
在企業管理中，目標成本管理已作為企業經濟管理中的重要組成部分滲透到產品生產的過程中。但在目標進行設定和落實的過程中，不僅應保障目標本身的科學合理，更應注重將責任落實到個人的全局意識［4］。但當前的企業目標成本管理工作中，由于管理模式過于單一，相應的成本預算并沒有成型的編制，甚至成本目標的確定都存在一定的隨意性，使整個目標成本管理在產品的生產過程中表現出名存實亡的特點，加之對產品市場考核缺失、產品設計與市場無法有效對接，直接影響了產品的市場競爭力。
(二)缺乏有效嚴密的成本管控制度
區別于傳統成本管理，在目標成本管理中，對項目成本進行的管理需要將整個成本目標細化到項目相關部門的每一個運營活動之中，將管理工作進行更加嚴謹，優化管控效果，保障各部門將工作真正積極落實。但當前我國企業的目標成本管理中，有效管控制度與相應體系的缺乏，使企業在對各環節的成本管理開展工作的過程中不能進行成本的準確把控，也不能及時檢驗管理成果，進行考核。這樣不僅不利于企業內部管控與協調發展，甚至可能導致成本管理漏洞的產生。在企業中進行目標成本管理的前提是對市場與客戶進行了解，在此過程中應有相應的制度來確保各個環節運行的相互制約［5］。當前成本管控制度的缺位，導致管理人員成本意識淡薄，極易產生不必要的浪費和產品返工，使企業生產成本提升，影響企業內部經濟管理效果的優化發展。
(三)相關管理人員成本意識淡薄
企業所有的運營活動都要依靠職員來完成，而職員的意識將直接決定運營活動的完成效果。在目標成本管理的實行過程中，管理人員的成本意識直接影響著整個企業成本管理的運營效果［6］。但當前企業中普遍表現為成本意識偏低，使企業各部門之間的工作無法很好銜接，更無法積極促進管理效果的相互提升，甚至會因為部門或個人的成本管理失衡而影響企業整體目標成本管理規劃，使企業的內部管控出現問題。目標成本管理不僅具有完整的規章制度體系，更應注重每個部門的通力合作，這就需要每個員工都具備一定程度的成本意識。
四、目標成本管理運用措施分析
(一)構建完善的目標成本管控制度
為保障目標成本管理工作的實效，就一定要在管理制度上進行更多的關注和發展，通過管控制度的完善，提升企業的整體管控質量、優化企業管理實效。首先應在產品的設計階段，做好前期的數據管理，對市場與客戶的相關信息進行整合，以便于產品生產和設計。在此過程中管控制度的建立，能保障相關資料的準確性、全面性和及時性，提升成本管理的規范性［7］。同時，對企業運營過程中應建立相應的分析制度來管理產品的運營現狀，并對財務核算進行及時分析，從而保障各部門對成本、利潤、資源等相關數據的及時獲取。通過相關制度的建立，對成本進行優化，充分利用有效資源進行成本管控。再通過約束機制的構建來監督企業內部的生產經營行為，保障目標成本管理的有效落實。
(二)促進管理人員成本意識的優化發展
在愈演愈烈的市場競爭中，企業更大競爭優勢的獲取，與傳統成本管理意識的轉變和優化密不可分。企業的活動與員工不可分割，如何爭取所有員工對目標成本管理意識的注重和提升，是當前企業需要重點研究和努力的方向。員工對成本目標的注重，能促進工作積極性的有效提升，而這種注重源自于成本意識的梳理和管理成本控制觀念的及時更新，在員工、部門、企業上下形成良好的溝通環境，促進成本管理在每個層次上的展開［8］。不僅如此，更應該對各級管理、核算、目標與責任進行明確，制定相應的管理計劃以保障管理工作的有效落實，通過將責任落實到個人對職工進行約束，規范產品的生產、銷售等行為，在員工的工作中滲透成本控制管理制度，促進職員積極參與其中。
(三)促進企業內部各部門之間通力合作
企業內部的目標成本管理，應被看做企業經濟管理的根本，以促進企業經濟收益的提升為主要目標。在此大方向的指引下，企業各部門之間的通力合作就顯得至關重要。無論是制度的構建和完善，還是最終實行過程中的監督管理，對生產進行的成本管控，都需要企業內部不同部門的人員進行參與，上下統一的通力合作能幫助企業形成更加良好的管理環境［9］。
五、結束語
在實際的企業經濟管理中，目標成本管理是其中的重要環節，實行這種管理對整個企業的管理工作的展開具有更高的系統完整性，這就需要企業將傳統的成本管理意識進行優化發展，結合現代化的管理手段進行觀念上的革新，通過相應管理制度的完善，帶動企業各個部門工作人員的積極性，促進企業內部的通力合作，形成上下統一的良好管理環境，將成本管理與每個員工直接掛鉤，通過員工個人的積極參與帶動整個企業成本管理效果的有效提升，并選擇具有高度針對性的管理措施進行管理效果的優化發展，促進企業經濟效益的提升和良好長遠的發展。
作者:趙璐 單位:云南交通職業技術學院
參考文獻:
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關鍵詞：財務管理目標成本企業目標成本管理
一、目標成本管理
1.定義
目標成本指的是在設計確保獲利的產品的條件下，對該產品的成本可接受的最大值。作為成管理的重要戰略之一，目標成本以顧客的要求、價格、產品的設計為中心，重點依賴于跨職能團隊。從產品的設計開發到最終下架，目標成本管理都在貫穿其中。
2.目標成本管理的主要特點
成本由市場決定，產品的設計最終是要能夠被顧客所接受，因此市場的走向和用戶對產品在功能、特質等方面的需求是目標成本管理所關注的，而不是一味的要降低企業的成本開銷。在產品的設計當中，目標管理要求將產品的成本考慮進去，使產品以最低的成本創造出最高的價值和最好的結構。成本管理不單單只是財務部門所關注的問題，與利益息息相關的相關方，例如產品生產的代工廠等等，是屬于在統一價值利益鏈上的。要將價值鏈上的人員很好的串聯起來，建立戰略合作伙伴，從根本上實現對成本的管理。將目標成本管理滲透到每一個過程，每一個結構當中。通過對目標管理法的靈活運用，目標成本管理將職能管理、財務管理等等成本管理有機地整合成一個整體，從整體角度入手對成本進行宏觀調控，增強了管理的力度。
二、當前我國企業目標成本管理現狀
1.目標成本管理體制存在一定的問題
由于我國對于企業的目標成本管理并沒有出臺一個統一的標準化的標準，例如各個地區對于目標成本管理的標準不同，不同行業對于企業的目標成本管理的標準不同，不同的省市對于企業的目標成本管理的標準也不同，由于各種各樣的不同的標準導致在制定體制時，無法讓所有人感覺滿意、部分人員在于同行業的其他企業的人員進行相對比較時產生不平衡感，進而影響工作效率等等，都是不可忽視的問題，而因為各類不可抗因素，各類標準的不統一，進而為制定相應體制上衍生的問題被稱為體制漏洞。這種體制漏洞給企業進行目標管理時帶來的危害是致命的。
2.當前的市場引導機制跟不上經濟發展狀況
隨著社會和市場經濟的不斷發展，通過對當前的我國的市場經濟的發展走勢而得出來的分析。企業財務管理的終極目標是充分利用市場經濟中市場的自動調節機制，進而引導和實現企業的有限資源的最大化合理配置。然而當前的市場引導機制還是傳統的經濟模式，采用以人引導為主的市場引導機制來引導企業的資源配置，這樣做的弊端是，在人為的引導下很容易出現主觀偏頗的情況，做出不正確或不能確保企業的利益不受損的決策和失誤，讓企業蒙受不必要的損失。缺乏科學的、有效的、客觀的市場引導和造價管理規劃，這對于企業管理者在做決策而言，不僅是缺少實證研究和市場調查的確鑿證據，更是對科學理論的指導和計劃。主觀性很強的、以人引導為主的市場引導機制在一定程度上對企業財務管理發展扮演了“絆腳石”的角色。
3.對目標成本管理的監督力度不夠
當前的企業的經濟快速的發展，然而在企業的發展中，企業當前的財務管理模式和相關的監督管理機制卻跟不上經濟發展速度。對于企業飛速發展與世界接軌的經濟而言，當前企業的監管力度過于落后，進而引發一系列的問題。例如：私下低價銷售產品、不按規章制度辦事、采用不正當的競爭手段等等，這些不正當的行為對目標成本理論在企業的財務管理當中的作用起到了弱化和障礙的作用，完善的監督管理機制對于企業的作用是十分重要的，而不完善的監督機制會導致市場正規化不夠、產品品質下降，產品品質對于企業而言是核心中的核心，產品品質下降對于企業而言是十分致命的傷害，從對企業的財務影響到對整個行業風氣和發展造成一定的影響，嚴重時會對市場經濟的穩定產生不良影響。企業的進步離不開對企業目標成本進行管理。
三、關于提升我國企業在目標成本管理水平的建議
1.完善企業當中目標成本管理體制
當前目標管理體制存在的漏洞導致了企業的財務成本管理無法完全發揮其本身的作用，無法提高企業的經濟發展水平，還可能會對企業的經濟發展造成一定的阻礙作用，因此為了保證企業的財務管理可以充分發揮作用，將目標管理體制存在的問題進行深入研究探討，進而進行修補漏洞是十分有必要的。在目標管理體制的完善當中，企業單獨的運作是不夠的，這要求整個行業的共同協作和政府的支持，標準的制定離不開政府的支持，政府根據經濟發展的規律和現況等各類情況進而出臺一定的統一標準，確保整個行業都能夠遵守標準，在共同的規則下有序的進行經濟活動。同時要明確目標成本管理體制的完善不是一朝一夕就能夠完成的，要在政府的支持下慢慢的進行完善，一步一步地慢慢來，要對行業當中的各種標準進行統一，進而減少在企業中的財務管理當中的矛盾，促進財務管理模式的可持續發展。
2.科學控制和實行目標成本管理體制
當前的行業由于缺乏市場的正確引導，即科學客觀的造價控制，因而在財務管理方面存在一定的問題，科學控制企業的目標成本管理是十分重要的，對目標管理的科學控制可以從精準預測目標產品的成本入手，在產品的設計初期，就要對目標產品的成本、特點等等進行精準規劃，在對市場的充分了解之后，在財務人員和技術人員的協同合作之下做出造價方案，在制造產品的時段也是對設計階段造價方案最好的檢測時間，在對市場的尊重的前提下，做出最精準合理的產品造價，在確保企業利益的最大化的同時，保證企業的可持續發展。
3.加強對企業甚至整個行業的監督管理力度
企業的財務管理需要一個強有力的監督管理機構。對于企業當中存在的暗箱操作等等不良的風氣和不合法的競爭進行強有力的監控和打擊，最主要的是要形成一個監管機構，對行業當中、企業當中存在的各類不良風氣進行打擊，從而確保形成行業內良好風氣，在宏觀層面上，對企業的財務管理和目標成本管理進行監控和調控。除了政府在官方的立場上建立一個監管機構之外，行業內也可以成立民間組織，對行業內的財務管理、目標成本管理等不正當行為進行監管，確保企業在產品制造的成本控制和經濟利益，最終實現企業的可持續穩步發展。
參考文獻
[1]陳金香：《企業財務管理目標成本管理與控制探討》，載《財務與管理》，2014年第7期，第64-65頁.
