時間：2023-05-30 09:37:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇導購員培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
人職時間不同的導購員在培訓需求上側重點不盡相同(詳見表5)。最好是將培訓內容形成固定的模塊，涵蓋高中低不同難度，用時就像搭積木一樣簡單有效。
雖說導購員培訓應培訓哪些內容，業內還有爭議，但有一些東西基本上大家還是認可的，比如：企業文化、產品知識、競品分析、銷售技巧、柜臺語言技巧、管理制度、態度激勵等。
一、企業文化
企業文化培訓說白了，就是要增強導購員對公司的認可度，從潛意識里讓她們覺得公司是最棒的、最好的，這樣在售貨的時候就會自然而然地流露出對公司的強烈認同感，從而折服而不是說服顧客。
二、產品知識、競品分析
我認為，產品知識至少要占到導購員例行培訓比例的40％以上。導購員只有深入了解產品才有可能成為銷售高手、才能得到顧客的信賴。
一般，產品知識培訓包括：賣點的FAB練習、新晶講解演練、競品分析打壓、賣點提煉、導購詞、終端常見質量問題及顧客常問問題解答技巧等。
目前最常見的產品知識培訓方法是：與競品進行對比分析，找出各自的優缺點，并就對方的獨特賣點進行對比分析，如表6所列。
但很多公司從專業網站或公司的技術部門找來一堆產品技術資料，來組織培訓，如電磁爐的濾波原理、矯形原理等專業性很強的內容，你說它對導表6：購員有用嗎?導購員能接受嗎?培訓導購員跟培訓技術員可不是一回事啊!
更可笑的是，有些哥們姐們，拿著個產品彩頁往前邊一站，“不好意思啊，我對這款產品不是很了解，講得不好，請別見笑!”這是我在培訓現場見過的最可恥的事情：你都弄不懂也敢做培訓，也不怕下邊的導購員拿鞋子砸你。
事實上，像這樣連產品都沒弄透就敢往臺前一杵的人還真不少。
三、銷售技巧、柜臺語言技巧
我曾參加過不下9個品牌的導購員培訓會議，銷售技巧幾乎是每場的必講內容，培訓師對著投影儀累得滿頭大汗，而底下的受訓者卻困得上下眼皮直打架。究其原因：培訓師缺乏實際現場售貨能力、與導購員生活相隔甚遠，因此在講一些比較實際的終端問題時，常常給導購員一種很遙遠的感覺。
以“柜臺語言訓練”為例，如果培訓師單純地只是講一些理論性的東西，比如“兩多兩少、變換句式、迂回技巧”等，而不進行深加工。大多數導購員的理解能力有限，你講的東西如果還需要他們回家細細琢磨才能發揮作用的話，那對于導購員來說就等于沒講。
在做“柜臺語言”培訓時，筆者所采用的方法是將在終端收集的顧客提出的各式各樣的問題，以及導購應對的幾種典型說法，在現場進行分析、點評，讓導購員在現場就能很快判斷哪種方法更為有效，更有技巧。
這種方式的最大特點是現場參與性很強，能夠幫助導購員在最短的時間內自行修正一些不恰當的說詞。這是不是比你大講特講理論更為實用呢?
再者，幫助導購員理解“顧客購買心理及行為特征八階段”時，很多的培訓者按照圖2一步一步進行分解，表面來看條理性強、秩序井然，但一堂課下來，導購員聽得云里霧里。
依我的經驗來看，最好的一種辦法就是按照這八個步驟，將終端的實際事例擺出來，最好有終端偷拍的圖片或DV短片支持，效果會更好。如顧客在注目時，我們應該干什么，不應該干什么。顧客感興趣時，你又應該怎么辦呢?如果要切人那怎么打招呼?將打招呼的典型方式拿出來，讓大家分析，哪種用在哪些場合，各種打招呼的方式都有哪些利弊，這樣大家接受起來也比較容易。
四、終端實務培訓
如培訓陳列技巧，有的培訓者將在一些專業網站上摘錄的大量材料進行整理后，將其中一些理論性很強或看起來似是而非的東西講得天花亂墜，好容易讓臺下的導購員弄清楚了陳列的幾種辦法，明白了陳列的原理、知道了陳列的黃金分割線。但是筆者認為培訓師應該要反省這些內容對于導購員到底有沒有幫助，意義大不大?對建設規范的終端形象能不能有所幫助?
其實陳列技巧根本不用講，你給一個標準，強制要求執行即可。
導購員在營銷環節中的重要性無需多言，但目前導購員的文化層次、素質修養、銷售技能參差不齊，對待學習的態度各有不同。導購員做為終端銷售的關鍵因素，對其產品知識、銷售技巧、心態的調整尤為重要，但又面對年齡各異、能力各異、素質各異的導購員如何確保培訓效果的最佳？結合本次培訓，總結為以下六招:
招式一、心態調整
導購員是銷售的最后一環，工作壓力大、競爭激烈、體力不斷透支、收入不高……日復一日無味的重復枯燥工作，大多人已被市場磨去激情，變成了滿腹的心酸與抱怨，工作如同雞肋！如何調動這些人的積極性？如何少說點抱怨多找點方法？如何對明天充滿希望？
還有一些導購員，可能入職時間已經較長，已經比較熟悉產品知識，同時又具備一定的終端銷售技巧。他們的銷售業績也許不差，對業績沾沾自喜，滿于現狀，覺得自己不用再學習，于是他們不會百分百的投入課堂的學習。這些老的導購員只是自我感覺良好，他們認自己是最優秀的導購員，但他們依然有很多的知識需要補充、需要更新，很多成功的銷售經驗需要借鑒，但他們的學習積極性已經喪失，怎么辦？如果他們不及時汲取新的知識，就會被市場無情淘汰。那時候，再去學習為時已晚！
問題列出來了，解決的方法就是進行心態激勵培訓。可通過成功學課程、勵志課程、教練技術等課程進行培訓。通過這些對心靈形成沖擊的課程，震撼其心靈，扭轉學習態度、工作態度。
我所采用的課件是《生命態度》，以5.12地震紀實圖片結合音樂，強化對待生命、家人、工作的態度，拒絕虛度，全力以赴對待今天！
招式二、團隊競爭
大多時候個體在融入團隊后，一旦團隊凝聚力形成，將會形成競爭合力。在導購培訓中，通過分組，形成團隊競爭。團隊意識形成后，在競爭中，為了集體榮譽感，他們就會關注學習內容，會加以吸收運用在課堂上展現出來。
團隊競爭組織的關鍵點在于團隊凝聚力的形成和競爭氛圍的塑造。從最基本的團隊分組，隊名、隊長、隊歌、口號的選取，以及團隊的形象展示，獎懲的設置等，都要給其灌輸團隊的理念。培訓中，結合團隊游戲創造競爭氛圍，課堂知識的吸收運用上，要分組展示，考核打分。在這種激烈的團隊競爭中，組長、學員之間的相互幫助、監督，會令所有的學員都會全身心的投入學習中。
這一招在充分調動導購員學習積極性的同時，也給他們創造了內部交流的氛圍，這時可以加入團隊內部交流方法指導，對溝通技能也進行了培訓。
導購大部分在終端是單兵作戰，團隊意識淡薄，通過一系列的團隊建設活動，可以提升團隊意識，增加集體榮譽感！
招式三、知識驅動
導購員經常要參加形形的培訓，每周要有開周例會，新品上市有新品培訓，還有各種專項培訓。面對這么多培訓，很多導購已經麻木，疲于應付。
導購員需要的知識與技能，是在終端銷售能用到的，是能提升銷量、增加收入的方法。但很多培訓僅僅是產品知識的宣讀，羅列書本上的銷售技巧，照本宣科根本不具備針對性與實戰性。產品知識宣讀，導購員自己都能讀，何必還需要講師？終端銷售技巧的書，書店里排成排在賣，自己想學買回來就行了，干嗎要聽老師來讀書？
想要充分調動導購員的學習積極性，一定要全面了解導購員培訓需求，哪些知識、技能需要加強、提升。
產品知識培訓，一定要經過講師的過濾，翻譯成銷售語言，導購員哪來就可以在終端使用。銷售技巧培訓，通過導購員自己銷售案例的分析，從中提煉得失。
有的放矢，才能調動導購員學習積極性。
招式四、榜樣帶動
在培訓課堂上，一定要善于發現能力強、有表現欲的導購員，讓他們走上講臺，給他們展現自己的舞臺。做為導購員群體中的一員，上臺的導購員經驗分享、技巧展示、銷售示范，會帶動其他導購員的參與、學習意識。導購員也需要獲得認可，也有尊重與榮耀的需求，充分利用這一點，在課堂上樹立學習典范，讓大家比學趕幫！
榜樣學員雖然好找，但在課堂上讓他們現場示范，還是有一定難度。
有些導購員在終端銷售是強者，但上了講臺就束手無策，不知如何將自己成功的方法、技巧、案例展現給大家。對于這樣的榜樣學員，讓其充分展現自己，必須給她模擬一個商場實戰場景。在這次培訓中，我找出了幾個其他導購員進行商場角色扮演，有人扮演競品促銷員、有人扮演顧客，在這種實戰的模擬情境下，她學員開始慢慢分享自己的成功之處。當所有人用鼓勵的目光和掌聲給她支持的時候，她開始學會了如何展示自己在終端銷售的風采，她是如何打擊競品、她是如何搞定了一個難產的顧客、她是如何進行了團購銷售……慢慢的她的自信、她的興奮、她的享受、她的成功方法，讓所有人一覽無余!
那些不想聽課的導購員已經開始聚精會神聆聽了，從他們羨慕的眼神中，我看到了他們學習的積極性。在這一刻，他們發現了自己的不足，學習永遠是無止境的。第一個導購員分享結束了，我告訴大家：“我們這次培訓，有幾十個人參加，每個人都有自己在終端銷售的成功經驗和方法，如果每個人都把自己的經驗、方法拿出來分享，那么我們每個人就具備了幾十個人的成功銷售經驗和方法，我們在終端絕對會戰無不勝、攻無不克！”在這些話的引導下，導購員開始躍躍欲試，爭相往講臺跑。一時課堂氣氛變的活躍，學習的氛圍頓時濃厚。
招式五、達標考核
面對無學習意識的導購員，為了確保培訓的效果，還有一招就是采用高壓政策，強制學習。
培訓前，一定要給學員設定學習目標，同時明確考核細則，制定獎懲方案。在胡蘿卜和大棒的雙重作用下，令其百分之百的投入到學習中。
設定目標后，對培訓內容做以主次劃分，將知識脈絡結構清晰呈現，給導購員指明了學習的方向。
招式六、領導壓陣
而在實際銷售過程中，常常發現導購培訓存在很多問題，主要集中表現以下三方面：
一、內容單一，導致“營養不良”，如有些公司一培訓就是刻板的產品知識，有些公司一培訓就是空洞的企業文化，要么就是陳詞監調，導致“對牛彈琴”，培訓教材老是那一套，很久沒有新東西如何能引起導購員的興趣呢，缺乏對培訓內容的研究與策劃，這是表現在培訓內容的軟肋。
二、形式死板，導致“趕鴨上架”，如有些公司一培訓就是在會議室里訓人或者是教條般地講死理論，沒有會樂意去聽這樣的培訓，當然也很難有更好的效果，缺乏對培訓方式的研究與策劃，這是表現在培訓方式的軟脅。
三、三天打魚，兩天曬網，有些公司一時熱就來幾場培訓，過后就再也不提，有些公司則是部門三個和尚沒水吃，互相推諉，都說忙得很沒空去實施，缺乏對培訓的統一規劃、布署和協調，這是表現在培訓體系的軟肋。
如果把導購培訓比作能給導購員帶來活力和營養的套餐的話，要作好這份套餐，首先就是要制作這份套餐的原料和調料，這是培訓內容方面的問題，其次是如何利用什么餐具，如何運用火侯進行烹飪，這就是培訓方式和途徑的問題，再者是誰來下廚的問題，為避免“三個和尚沒水吃”，進行職責明確、流程合理，這就是培訓運行體系的問題。
一、培訓內容的生動化
根據導購員的工作的需要，常見的培訓內容有：
1、知識灌輸性培訓。指相關產品操作常識、技術參數、售后服務、產品手冊的使用說明、產品的賣點訴求、公司的相關情況、同行業的基本行情、競品基本情況、導購工作的基本規范、導購員相關制度等。
2、技巧實戰性培訓。指如何更生動的介紹產品的賣點和進行產品演示，更巧妙地攻擊競爭對手，如何揣摩消費者心理，如何提高達成率等。
3、工作溝通性培訓。指以培訓溝通的方式進行導購工作分析和交流，指引導購促銷思路、獎優幫劣，點燃導購員的工作激情，時刻保持最佳戰斗狀態。
4、團隊文化性培訓。指通過團隊內深層次溝通、交流，從而充分融合，通過對團隊文化、企業文化的推廣，進一步增強導購員的歸屬感和成就感，形成戰斗力和殺傷力極強的促銷團隊和團隊文化。
根據以上培訓內容，應如何制定培訓內容呢？
1、有的放矢，量體裁衣。導購員培訓是銷售管理的重要內容，首先要根據終端導購工作的實際需要來制定，做到有的放矢，量體裁衣，不能一培訓就只講一些產品知識，不能一培訓就不停地批評和訓斥。實際工作中如果產品了解不深，那就應該進行知識灌輸性培訓，如果導購員積極性不高，則應進行工作溝通性培訓。內容單調無味的培訓，對導購員的工作來說，肯定會營養不良的。
2、不斷更新，系統全面。導購員的培訓教材要根據市場情況和導購員實際情況而不斷更新、調整和完善的，只有不斷出現新內容、新亮點、新方法，才能起相應的培訓效果，不能總是陳詞濫調，只能起到對牛彈琴的效果。
二、培訓方式的多樣化
研究了導購培訓的內容之后就要研究如何制定更有效的培訓方式，使之能嵌入到平時的導購工作中，并能真正的起到效果。培訓不能如走過場，單調無味的培訓形式肯定會讓導購員感到無趣和反感。常見的培訓形式有：
1、會議討論式培訓。該方式以確定的主題，正規、嚴肅的在會議室里進行講解、討論和分析，多用于培訓企業文化和制度、產品知識等，在新員工入職培訓、新品上市等需要下該方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表層，不能深入和強化，不能充分與實際工作相結合。
2、現場說法式培訓。該方式由導購主管或者促銷組長在銷售現場結合產品實例和客戶實例進行現場示范，因人施教，手把手地進行實戰演練，該培訓方式針對性，與導購工作結合緊密，因而能進一步強化、深化效果，使導購員的實戰技能得到真正的提升，但往往因為人手不夠或者思想上不重視而不能真正的實施，其實在導購主管該方式可用于重點賣場或者重點培訓導購員。
3、餐桌交流式培訓。情緒比技能更重要。導購員在工作中經常會遇到各種各樣的問題，因而難免會有不良情緒，如何疏導不良情緒、緩解心理壓力呢，就需要餐桌交流式的培訓，經常來個小聚餐，借工作餐之時，進行情緒引導，提高其工作激情。有些主管一看銷量下降就怪罪導購員不用力卻不知道如何給導購員鼓勁，其實良好的情緒引導作用是非常大。
4、娛樂競賽式培訓。團隊文化是導購員管理先進手段，以此增強導購員的歸屬感、紀律感、協作意識及高度的責任感，因此在業余時間可以多進行一些娛樂性和實戰性的團隊競賽式的培訓，讓枯燥的產品知識變成有趣的活動，使導購員更主動、更樂意、更容易到達技能培訓的效果。我曾經策劃過一個比較有趣的團隊競賽式培訓――產品促銷辯論賽，為了讓導購員迅速掌握產品特點并提高實戰水平，將導購員分成兩組，分別代表我方產品和敵方產品，各找論據，互相攻擊，如此幾個回合，便將產品的賣點甚至同行業的相關知識都了如指掌。
5、隨機創造式培訓。其實培訓還可以根據不同的需要進行巧妙的策劃，從而使效果更好。為了使一批的新入職導購員迅速掌握產品銷售技能，我讓這些導購員冒充消費者，只要是有同類產品的賣場，就進去先聽一下別人如何講解，如何攻擊我方產品，“多聽多看，熟能生巧”，“知已知彼，百戰不殆”，這樣使這批導購員就在很短時間就掌握了系列必備的知識與技能。
三、運行體系的鏈狀化
有好的培訓內容和培訓方式，還必須有完整的運行體系來全面推廣、深入執行，這個運行體系包括相關制度、流程及機構等。
1、培訓制度的鏈狀化。培訓是強化終端管理的重要途徑，因而除了制度全面的培訓制度外，還要要與其他相關制度相結合，通過眾多制度的完善的來促進培訓體系的完善。這個制度包括導購員管理制度、培訓考核制度、還有導購主管及銷售代表管理制度，甚至經銷商管理制度里都有包含這些內容。
一、處理好導購員與競品導購員、商場營業員關系的必要性
在決勝終端，終端為王的今天，在終端光靠自身品牌導購員的力量顯然是不夠的，也是不理性的，還需要競品導購員、商場營業員的一起合作和配合，眾人撿柴火焰高。
第一、自身品牌導購員的力量是有限的。商場往往實行導購員輪流上班制，自身品牌導購員不可能13小時（早上9點到晚上10點）都上班，一般上8個小時的班。這就意味著這8個小時外的那5個小時，在你的專柜前沒有導購員。而且這5個小時不一定都是銷售淡的時間，有可能是中午或晚上銷售很旺的時間。幾乎一天營業一半的時間沒人導購你的產品，那怎么行呢？肯定是不行的，怎么辦？我們只好靠競品導購員、商場營業員來招呼了！還有，即就是自己品牌的導購員在，在銷售旺的時間段，有時也未必能忙得過來，此時也需要競品導購員、商場營業員的協助。
第二、競品導購員、商場營業員的利用是完全免費的，真的是屬于不花錢也辦事。處理好與他們的關系，會使我們的產品在商場全部營業時間都有人導購和推薦，不僅可以提高專柜人氣，更重要的可以提高銷量；還可以充分利用商場的免費資源，如海報的允許粘貼、較好位置的最大堆頭擺放及店慶時機的利用等等。競品導購員、商場營業員的數量是比較龐大的，如果能好好地利用他們，將對公司的貢獻是特別大的。
第三、客戶的逆反消費心理需求。消費者有一個特別怪的逆反消費心理，就是你說的好聽他反而不相信，他總認為你在騙他、忽悠他，但你說的不好聽他又不買你的產品，但如果此時有一個你的競爭對手（競品導購員）或中性的商場營業員來解說，他更加相信。所以，這也是需要我們處理好競品導購員、商場營業員關系的一個大理由。
二、如何處理好與競品導購員、商場營業員的關系
處理好與競品導購員、商場營業員的關系，不僅僅是簡單的人際關系處理，因為他是特定的市場環境中涉及到你我利益的關系處理。
第一、自身導購員要有競合的觀念。競合觀念就是要走出相互惡性競爭的不良市場手段，找到競爭之外的手段，在競爭中找到相互能合作的利益點，對雙方的銷售都帶來好處。不良的競爭只能給雙方都造成損失，競爭不過你，我還不可以跟你友好合作嗎？其實我們在商場經?？吹较嗷テ放频膶з弳T惡意競爭的不良促銷氛圍，相互詆毀對方的產品，甚至當著顧客的面發生矛盾、爭執，結果導致顧客誰的東西也不買。雖然目前競合的概念只是用在比較大的企業和企業或行業和行業之間，如移動和聯通、國美和蘇寧，但筆者可以大膽的預測，競合的觀念一定也會出現在小小的導購員頭腦里。
第二、與競品導購員建立良好的關系。不能把競品導購員看成敵人或仇人，而要看成同事、朋友，相互照應，特別是一些相關連產品的競爭品牌導購員，一定要跟他們建立良好的關系，以便顧客買了他們的產品，他們再推薦讓顧客選擇我們的產品。只有把競品導購員當成朋友一樣看待，才能跟他有真心地溝通、交流，達到共鳴。對消費者來說，如果走到一個專柜前，卻無人打招呼或被人說該品牌導購員下班了的感覺，與走到專柜前永遠有人熱切招呼他們的感覺是有天壤之別的，現在的消費者買產品不僅僅是買產品本身，更重要的買服務、買感覺。
第三、與商場經理、營業員的良好溝通。首先在感情溝通上，要給予它們理解與支持，才能獲得它們的銷售支持。比如多跟他們討論市場信息、消費者的需求等，積極給他們提供商場促銷活動、消費者投訴等相關的建議，總之，就是要商場積極獻策獻技，共同為提高商場的銷量而努力。要經常用銷量、利潤去感染他們，感受到自己的品牌是不僅擁有最好的銷量，也有著最高的利潤的，無形中讓他們潛移默化的認同自己的品牌，使自己的品牌成為他們的第一品牌。再次，有時也可以請他們一起吃飯和娛樂，進行感情的建立。
把控好規模和贏利之間的平衡點
新密的主產業為煤碳、耐火材料、礦石，經濟發達，消費者的消費理念比較超前，對消費需求較高。伴隨著良好的消費環境，五星電器于2005年開始進入新密，蘇寧2008年進入，2010年4月份，國美也進入了新密。目前新密的家電零售環境為國美2家，蘇寧1家，五星1家，其中五星電器由于進入時間長，因而市場表現較好，銷售業績穩定。而國美。蘇寧在新密發展不太好，單店效益較差，銷售規模和贏利效果不是特別好。
本著“和諧共贏”的企業發展理念，注意力電器與眾多知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在鄭州區域最大的經銷商。相比較而言，新密注意力的貨源較為充足，這也是我們在終端競爭的一大優勢。我們與廠家的合作采用的是現金，以拿到最好的政策資源。有些產品如空調我們本身就具備權。
同時，在展臺設計上要求上檔次。在縣級市場，家電賣場的人氣通常不是很旺，因而要很好的做好規模和贏利的把控，我們主要靠單臺利潤實現。注意力電器銷售電視主要以LED為主，銷售的機器均是高端機型。這種現象在登封甚至開封都看不到。通常，每個月我們都會組織兩次大型活動，通過促銷活動拉動銷量。
個性化、多樣化服務贏得顧客
注意力電器和全國性家電連鎖相比，主要生存優勢表現在人，我們的員工比較敬業，把注意力的事業當作自己的事業去做。相比較其它企業員工只干領導布置的事情而言，我們注意力的員工的主觀能動性很好。其次，我們的員工從上到下都非常穩定，由于人員的本地化，使得從業員工有很好的服務意識，加上我們有自己的售后服務隊伍，因此服務及時到位。
三級城市與一二級城市在客流上有
個明顯的不同就是，三級城市進店的消費者都是準客戶，成交率較高。如在鄭州市，可能去電器賣場“踩點”的顧客較多，更多的是去咨詢，做比較。但注意力電器不同，進來的顧客10個有9個都是帶著購買的目的，沒有閑逛的。當然，這就對我們賣場的陳列和導購要求較高，我們配有專業的家電導購和大堂經理，及時做好顧客的跟蹤服務。
最重要的是，我們要求導購員的服務要熱情主動，要有很強的服務理念，每天都要強調微笑服務的理念，以體現和打造注意力電器的核心競爭優勢。注意力電器堅持“追求卓越，用心、服務、永遠”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領新密家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，得到新密廣大消費者的青睞。
向鄉鎮擴張，直接攔截鄉鎮顧客。
下步注意力電器準備在新密市再建3～4家店，同時也要向下邊的鄉鎮發展，爭取每個鄉鎮都有注意力電器的直營店。目前我們的鄉鎮店有7家，均系直營店。一般鄉鎮店在600平方米左右，根據市場的情況大小各不相同，但低于500平方米的店注意力是不開的。由于新密煤產業的發達，使得新密鄉鎮市場的購買力較強，通過在鄉鎮市場開店，直接服務于鄉鎮市場的顧客，直接攔截鄉鎮消費者，進一步提高注意力電器的市場占有率。
為了讓鄉鎮市場的消費者直接享受到優質產品和服務，配合國家家電下鄉活動，注意力電器一直走在最前端，被授予“家電下鄉”指定單位，率先配備“家電下鄉”操作系統，指定專人進行“家電下鄉”工作的開展。以前，鄉鎮市場的店以中低端品牌和產品為主，現在也開始引入了高端品牌，如A.O.史密斯，西門子等已進入鄉鎮市場。相比較而言，小賣場不具備這種規模優勢。我們提前發展鄉鎮市場，更好的服務于農民朋友。雖然店在鄉鎮，但導購員均要經過統培訓上崗，由公司統管理。
做好臨門一腳的培訓和管理工作
相比較而言，我們對導購員的管理相對比較靈活，有廠派導購員，也有賣場代招的導購員，同時也有自備導購員。但無論是哪種形式的導購員，都要參加注意力的培訓，在培訓過程中貫穿注意力的企業文化和理念。
注意力對導購員的培訓主要圍繞心態、技能技巧、基礎知識這三個方面，以提高導購員臨門
腳的功夫。公司設有專門的培訓部，通過老導購員帶動新導購員的模式，以充分的溝通交流來完成。如心態培訓主要通過觀看光盤視頻，以及觀看后分享溝通來加強學習效果。
我們同時也非常注重廠家的培訓學習，只要廠家提供這個機會，我們都會派導購員去參加。
關于導購員的工資發放標準也不同。有注意力電器發基本工資，廠家發提成的；也有廠家發基本工資，注意力電器發提成的：也有工資廠家和注意力電器各承擔一半的。通常，對于銷量好的品類和品牌，我們就會要求廠家承擔導購員的全部費用，注意力電器負責加強管理，如我們的電視導購都是廠派的。冰洗有1～2個注意力自己的導購員。而小家電的導購員則是一半廠家派
半注意力電器。整體而言，廠派和自有導購員的比例基本上是1：1。
注意力電器目前占有新密市場70％的占有率，我們的策略是先占領市場，在能發展的情況下先發展。當然，我們也會通過實施科學先進的管理方法，加速企業發展。
后記：
又是一年春來到。
基于一個著名冰箱品牌的培訓需求，又基于我對終端零售市場的長期觀察和走訪愛好。我于2007年的2月中旬（農歷春節馬上來臨之際），攜太太先后系統地走訪了北京的十里河國美、西壩河國美、首體國美和聯想橋蘇寧四家典型賣場。后來在培訓執行時為該冰箱企業提交了專業的終端市場走訪報告。今天，我將本報告的核心部分內容稍加改裝，作為新年禮物奉獻給大家。
二、商圈布局代表性說明：
由于北京屬于特大型城市，想全部走完零售賣場是顯然有困難的，并且也是沒有必要的。因此我特意選取了上述發散型分布的四個賣場；分別位于北京城的東南三環、東北三環、西三環、西北三環。這是北京家電行業典型的三環商業帶。并且我早在2003年就明確提出了北京家電行業的“三環商業帶”的概念。因此，對本次走訪來說，通過對上述四個相對分散的零售賣場的深入走訪，再加上家電行業的終端零售競爭態勢早已日趨成熟。所以已經基本上能夠反映出北京市場的家電零售行情。
三、暗訪策略設計：
需要特別說明的是，我的太太是從事工業電氣技術工作的，這個行業的產品通常都是B2B的訂單銷售模式。因此，從一定程度上來講，她對消費品領域的終端零售基本上是外行。但也正因為她是外行，往往才更會有直覺和敏感度。再者，我在暗訪終端市場的時候，為了要表演得更加真實，通常需要假扮夫妻，所以要經常挽手和搭肩以示親昵。也正是這個原因，我要是拉上其他美女或是別人的老婆顯然是不行的。于是乎，干脆二合一，假戲真做，直接領著自己的老婆走終端。
在走訪市場之前，我們通常會事先擬定一些具有一定典型代表性的問題和關鍵點，以便在現場向導購員提問或自行注重觀察，提問時盡量以普通顧客口吻，裝作對冰箱行業是外行，了解不多。而此次是家里剛裝修完新房，要大規模采購家電產品。并且不光是采購冰箱產品，還要采購洗衣機、彩電、空調等大件產品。以便給現場導購員形成一種多類產品聯合采購的需求假象。
再加上事實上我北京的新房的確是在2006年10－12月剛裝修完，并且還真的剛采購了全套的家電產品。因此，這次在大年二十九的時候能夠攜太太親身走市場，回想起來，無論是當時的真正采購還是本次的虛擬采購，真真假假，都無疑是具有很強的直觀感受的。
四、對導購員的綜合觀察：
在整個走訪過程中，我們明顯感覺到大多數家電導購員對其自身廠家的歸屬感要強于其他行業的導購員。但仍然還要服從于賣場的統一管理，多年來高頻次的培訓是這些導購員自身大多已經非常專業，并且通常比較遵守職業道德，一般不會去直接攻擊競爭對手品牌。而是大都直接說“某些品牌”、“其他品牌”等等模糊概念。但他們的目標指向性事實上已經非常明顯。顧客基本上能在該導購員的語氣和眼神等綜合信息傳達中體會到他攻擊的究竟是哪個品牌。
不過，僅僅是對單個品牌的銷售而言，行業的景氣、淡旺季、節假日、展臺的位置、導購員自身的個性特征和語言親切感、把控力、終端攔截的功力等等，各種因素彼此之間都會對終端零售的實際效果產生很大的影響。并且，由于冰箱產品已經是中國家電行業終端零售的成熟產品，因此，從很大程度上來看，導購員終端攔截的實際效果要明顯強于終端活化的實際效果。這其實也是一種化“被動等客”為“主動攬客”的進化效果。但這在客觀上就對導購員的主動進攻性和攔截應變性都提出了更高的要求。無論是哪家企業的導購員基本上都是如此。
五、張會亭走訪記錄摘要：
通過對上述典型賣場的認真走訪，我初步得出以下幾點重點信息記錄。需要強調說明的是，考慮到今天家電賣場現場的暗訪難度，這些記錄是很難在現場直接完成的。而是憑借自身多年來的終端研究功底，在加上刻意在終端延長的逗留時間，一旦離開賣場，馬上在車里把重點信息記錄下來。待徹底結束之后，回到家里再憑記憶給予完善，以便最后完成走訪報告。
（以下記錄為多家賣場走訪后的后期綜合整理內容，已融合了張會亭的個性分析，并非當時的直接記錄）
海爾：
產品線豐富，POP非常完善。尤其是采用了聲光電技術的動態POP，一直是海爾全系產品的特色。而概念包裝是海爾的另一大特色，公正地講，的確讓人佩服。就冰箱而言，光波保鮮、A＋保鮮等概念包裝效果突出，在首體國美還特意用真蔬菜的向上生長來演示說明光波的養鮮效果。并且，海爾的導購員普遍非常專業，平時培訓較多，專業話術非常流暢。為顧客服務非常殷勤，并積極留下自己的姓名電話。需要特別強調的是，他們的自信心普遍很足。這一點值得大多數品牌學習。
新飛：
產品款式總體上一般，數碼神鷹系列是目前普通立式冰箱的暢銷品類。但也有天鷹系列的對開門冰箱。好像是GE的合資產品?？傮w來看，新飛產品的價格優勢還是有的。其中有一位導購員態度冷淡，對顧客的識別性較強。該對哪些顧客熱情，該對哪些顧客冷淡，他可能有自己的衡量尺度。但這一點不值得提倡。最好還是要有對顧客的基本熱情。
容聲：
根據我在科龍集團時的工作經歷和特殊敏感性，直覺告訴我們，最近三年來的企業頻繁動蕩使容聲產品更新和改進都不大。很多產品都有我當年似曾相識的感覺。并且，幾家賣場下來，大多沒有導購員在現場。這在終端攔截競爭高度激烈的家電行業無疑是非常吃虧的。僅就現場出樣來看，容聲的產品沒有明顯特色，價格中等，并不算低，但產品質量仍然被許多顧客比較認可。具有老品牌多年積累的張力。
美菱：
雅典娜系列產品比較新穎，在眾多國產品牌中比較搶眼。國家專利中間門封條。除了雅典娜系列之外，其他產品一般，沒有明顯特色。導購員態度很積極，但在技巧上屬于被動問答。對雅典娜這款差異化新品相對缺乏差異化的話術輸出。其中四門8880元的零售價格，很容易受到海爾6700元對開門產品的沖擊，而五門10880元的零售價格，又容易受到三星、LG等對開門產品的沖擊。總體上雅典娜新品對導購員的綜合能力提出了更高要求。
還有一點，自從美菱與長虹合作以來，以雅典娜為典型代表的美菱產品已經開始標識“我的C生活”，并且開始出現印有長虹代言人徐靜蕾的POP和廣告單頁，而據我現場觀察，大多數顧客對美菱轉嫁長虹，徐靜蕾代言、C生活等關鍵詞興趣不大，當來到美菱展臺和產品跟前的時候，往往沖的是這塊冰箱業的老牌子和相對低廉的價格。這一點，關于美菱與長虹日后在冰箱方面的信息聯合輸出問題，值得該公司深思。
海信：
客觀來說，海信的產品改進也不算太大。但據我最近幾年以來的不定期走訪，發現海信冰箱的時尚性在增強，緊跟潮流的效果比較明顯。產品整體款式都不錯。其中有一款觸摸屏三門變溫冰箱顯得很高檔。標價4099，其實僅售3699，甚至在春節期間價格更低。（這也是我所走訪的這些國美賣場在春節期間的標價特色——標價與實際成交價反差極大，以此來迷惑其他競爭賣場）具有很強的競爭力。并且，海信的導購員普遍比較自信。（屬于我所走訪過的自信導購員的三個品牌之一，海爾、西門子、海信）
需要特別說明的是，海信目前的產品大多仍然是北京雪花廠生產的，但海信自從收購了科龍之后，其制冷帝國的自信心強化了不少。首體國美的導購員還特意拿出一份《經濟時報》上的半版文章讓顧客看，標題大意為：“海信收購科龍，打造冰箱產業帝國”，我想導購員的自信大概也與此有很大關系。不過，還是在首體國美，海信與容聲相鄰，海信有導購員，而容聲沒有，但海信導購員對容聲并不怎么熱心關照，我想這可能與自己賣容聲沒有銷售提成有關。我推測的，但很可能是，由此也側面看出導購員的功利性和狹隘性。
榮事達：
客觀來說，榮事達產品的款式普遍很一般，沒有明顯的個性化特色。與其他所有品牌相比起來顯得明顯不高檔。不過，他們幾個店的產品POP的整齊性都很好。有的店沒有導購員。有的店有，但也不怎么專業。例如，首體國美的導購員，對個別產品不熟悉的時候，就說這四款產品是出口商品。由此可以側面看出，導購員還是在被動地執行公司總部的終端維護要求，而缺乏現有的變通和自我提升。
美的：
據我在2006年9月對美的榮事達電器的培訓問詢，美的刻意在冰洗產品上跟榮事達進行高低端上的差異化分割，凡是美的品牌的產品為高端產品，榮事達品牌的產品為中低端產品。從我本次終端走訪事實來看，美的冰箱跟榮事達比較起來的確是營造了這樣的檔次差異效果。但客觀來講，跟其他諸多品牌相比起來，美的冰箱目前還沒有真正意義上的差異化競爭優勢。他的產品還很難說是有什么明顯特色。并且他的產品線整個體系價位也普遍不算太高。
再者，或許是受《黃金甲》電影熱播的影響，美的冰箱最近剛找了鞏俐做形象代言人。但在終端目前還沒有明顯體現。不知道在不遠的將來，長虹的徐靜蕾和美的的鞏俐究竟會如何在終端較量。我們都拭目以待。
西門子：
長期以來，西門子冰箱一直是一個讓人“喜憂參半”的品牌。喜的是西門子冰箱的產品品質一直不錯，在外資冰箱品牌中一直是一個高端品牌；但憂的是，西門子冰箱的外型設計和內部構造都普遍比較保守，甚至可以說是相當簡陋，比如里面的PS樹脂抽屜和內部板材顏色顯得就很陳舊，無論是普通的立式冰箱還是最近的對開門冰箱，都是如此。但又有一點值得表揚，那就是他們的終端活化與POP設計，甚至是廣告單頁設計，都非常獨具匠心，很具有國際化大企業的風范。
并且，他們的導購員也是普遍非常自信，充分強調精確控溫，明確承諾保鮮30天以上，90天內不滿意可以無條件退貨。產品的材質環保統一。其實一句話，就是充分強調他們真的“很德國”。真可謂是“藝高人膽大”。
在首體國美，這個導購員在介紹完立式變溫冰箱和對開門冰箱之后，明確建議“你如果真要在西門子的這兩種產品中做比較的話，你最好別買對開門，因為它除了外觀好看，其實技術一般。而對開門冰箱韓國人用的比較多，因為他們經常要做韓式泡菜。我還是建議你買剛才的立式冰箱……”此時此刻，再回想起我2006年9月走訪合肥家電賣場時的“最牛導購員”，不得不佩服西門子導購員讓人眼前一亮的差異化導購技巧。
但是有一點，據說西門子的對開門冰箱是韓國LG廠生產的，因此，在這一點上，導購員在向外推廣德國品質的時候，難免給其他品牌導購員以反擊的口實。
博仕：
對業內人士來講，博仕冰箱其實就是西門子冰箱的分品牌“變種”，他的很多產品都能找到西門子的影子。并且南京的博西公司總部我早在2003年就去造訪過。但對大多數普通顧客來講，博仕冰箱的誕生，以其笨拙厚重的外形贏得了部分粗放型消費群體的青睞。讓人不由得從他那粗陋的外形設計中尋求到德國人簡約生活的自我安慰。同時德國人普遍嚴謹的國家品牌又使博仕的產品充滿了品質感。
尤其值得一提的是，博仕開創了猩紅色、湛藍色等相對搶眼色彩在冰箱面板上的使用先河。由此也打開了冰箱業“色彩營銷”的新型藍海競爭策略。而色彩營銷曾經在轎車零售市場（如：鮮紅色的法拉利、猩紅色的起亞千里馬、天藍色的東風日產天籟等）起到過不可磨滅的作用。
或許有西門子產品“藝高人膽大”的遺風，博仕冰箱大多沒有導購員。即便有的賣場有導購員也是粗獷而又自信，頗有西門子導購員的風格。
伊萊克斯：
我們知道，伊萊克斯的冰箱其實是長沙的中意冰箱。多年來，伊萊克斯在當年的劉小明時代一直奉行“高質低價”策略，價格跟西門子緊密相隨，同時其產品外觀設計又比西門子相對活潑。漸漸地也占據了合資冰箱品牌的重要位置。其導購員也頗有西門子的自信風格，只不過不是太明顯。
并且，伊萊克斯在新品開發上也比較大膽，在十里河國美，其中一款對開門新品拉手非常咯手，顧客拉著很不舒服，給了海爾導購員一個順勢引導自身產品的機會。但在首體國美，作為國美的旗艦店，伊萊克斯的一款對開門新品大膽采用透明玻璃門，在諸多品牌的對開門產品中傲然獨立，鶴立雞群。并且在這個店，伊萊克斯全系產品的POP張貼都非常的規范大氣。
松下：
不可否認的是，松下冰箱是日系冰箱中碩果僅存的一個品牌。但松下冰箱卻并沒有日系家電和日系汽車的小巧、活潑。其冰箱產品款式非常單一、猛眼望去其產品外觀大致都一樣，只不過是個頭大小的差異而已。不過有一點值得表揚，松下冰箱沿襲了日系家電注重實用性的傳統，幾乎每款產品都是小外觀、大容量。這一點上與美菱雅典娜產品的概念訴求比較一致。
并且，松下也在包裝概念，訴求一種所謂真空隔熱概念，打破了過去冰箱發泡層的傳統保溫方式。在十里河國美，有一位35歲左右的女導購員非常專業也非常自信。他說冰箱的中間自動式門封壓條是松下的專利，并拿出廣告單頁上縮印的專利證書讓顧客看。同時還特別強調壓縮機的原創性，說是松下原產壓縮機，用在松下的冰箱上自然非常匹配，而其他品牌也用的是松下壓縮機，但不同品牌，自然就沒那么匹配了。我們圈內人當然知道這是一種詭辯技巧，但對那些沒有多少文化卻又比較迷戀高科技的普通顧客來講，這個說法還是比較具有恐嚇力的。
LG：
可以客觀地說，LG冰箱開創了中國使用對開門冰箱的先河。當年憑借當紅明星金喜善來訴求帝亞斯（DIOS）對開門冰箱，一舉占據了中國對開門冰箱市場的高端地位。包括后來的三星SBS對開門冰箱都是如此。這不能不說是一種“卡位營銷”。甚至連我本人也買的是LG的帝亞斯對開門冰箱。因此，在普通消費者看來，一提到LG和三星的冰箱，首先想到的就是他們的對開門冰箱。這一點在品牌的“第一聯想”營造方面，無疑是非常成功的。直接與普通的立式冰箱劃開了“階級界限”。并且，值得一提的是，無論是LG還是三星，他們的產品設計和POP設計，以及冰洗產品在展位上的“呼應式擺放”都是值得稱道的。這些方面都值得我們國產品牌認真學習。
三星：
如果沒記錯的話，三星的對開門冰箱好像是略后于LG來到中國的。不過是青出于藍而更勝于藍，市面上同時出現了三星和LG的對開門冰箱，兩家自然是互為競爭對手的，因為他們兩家都具有非常強烈識別效果的讓人賞心悅目的外觀設計。這與韓系家電及汽車一貫堅持的“金玉其外”傳統是一脈相承的。相比之下，西門子、博仕、GE、海爾、新飛等等品牌的對開門冰箱在外觀設計上都早已經遜色很多了。因此，三星在與LG爭奇斗艷的時候，還不忘時時挖掘LG的弊端，并馬上由此提煉出自己的攻擊話術。早在2004年5月，我在給北京三星對開門冰箱公司做終端培訓的時候，就曾經幫他們提煉過諸如LG冰箱關上一個門而另一個門會隨風彈起的弊端，后來便在首體國美看到三星冰箱的機身POP上居然寫著“關一關，試一試，門不會被彈起”的字樣?，F在想來兩家的競爭好像是“過家家”一樣爭斗，但這種執著和細心的挖掘精神，非常值得我們國產品牌學習。
六、終端零售表現的深度綜合提煉：
通過對上述各類賣場的明察暗訪和各個品牌的直觀分析，我初步得到如下幾點典型結論提煉：
1、 導購員風格很大程度上能折射出企業風格。有什么樣的企業，天長日久，就會有什么樣的導購員。（海爾、西門子、松下等最為明顯）企業在進行潛移默化的培訓的時候，一定要先提煉出本企業的差異化特點和優勢，然后才是本產品的賣點和優勢。這就是導購員的“企業人格”。
2、 傳統的、理論化的導購銷售技巧現在對大多數顧客已經麻木了，而差異化的藍海式銷售技巧卻能吸引顧客的關注。（西門子的“最牛導購員”，值得我們認真揣摩和學習）
3、 無論產品自身有多么差，多么缺乏競爭力，導購員自己的自信心一定要很足。否則如果自己先已經垂頭喪氣、唯唯諾諾，那么顧客早已失去了信心。（這一點要多向那些賣保險和做傳銷的人學習，屢敗屢戰才是終端制勝之本?。?/p>
4、 對單個顧客來講，哪怕確實是有意購買，但如果在20分鐘內不能把顧客說服，那么時間久了，顧客反而會因疲憊、不耐煩等主觀原因而很容易動搖。（物極必反，賣產品不是考試和炫耀自己對產品所有賣點的熟練背誦，而是一定要速戰速決把顧客拿下。切記，切記?。?/p>
5、 盡管家電業的終端競爭非常激烈，但導購員仍然要學會給顧客留有一定的自主選購和思考抉擇的空間，而千萬不要見到一個顧客就喋喋不休，那樣只會自己費力費神，卻讓顧客惟恐避之不及。（要多想象過去的商店為什么要改造成現在的超市，就是為了要給顧客營造一種自主決策的思想空間）
6、 終端活化是一個企業零售終端在涂脂抹粉之后把自己弄的花枝招展進而招蜂引蝶，但歸根結底其實還是一種被動的“坐銷”行為。而今天的終端需要的是終端攔截，這是一種察言觀色、看客下碟的“行銷”行為。并且，這里的終端攔截與上述的給顧客營造自主空間并不矛盾，具體的尺度把握，需要你去認真掂量。
7、 今天的冰箱業是家電行業中的成熟產業，多家巨頭呈現出明顯的寡頭壟斷競爭態勢。上述13家品牌已經占據了全行業90%以上的零售市場份額。如何在成熟的行業做出差異化的競爭優勢，需要企業深思。
8、 終端是企業的神經末梢，導購員是一線的最基本神經單元，終端主管是倒數第二層的最直接統籌者。因此，終端主管的崗位人員是否稱職合格，能否擔當每天對海量零售信息認真收集、去偽存真、上傳下達、集散變通的職能，值得每個企業認真反思。
七、培訓建議與提升側重方向：
鑒于上述走訪報告的各項分析，再根據各個冰箱品牌的終端實際表現，我著重對企業提出以下幾點培訓及后續提升的側重方向：
1、 首先一定要強化自信心。一方面是企業的自信心，要主動挖掘差異化。另一方面是導購員的自信心，對自己的產品要善于提煉，善于田忌賽馬。
2、 導購員培訓一定不要太理論化。要善于挖掘實用戰術。實用才是硬道理。
3、 終端主管一定要勤走市場，真正的智慧永遠來自于實際生活。（想想趙本山、郭德剛的走紅，他們的包袱都是源自生活，所以才能抖得響！）
有人說“一二線市場看品牌，三四線市場看導購”，這句話不僅說明了各級市場競爭的關鍵要素，更是揭示出各級市場消費者購買行為的特征。由于三四線市場的不均衡和封閉性、消費者受經濟收入水平、思想觀念、消費水平等的局限對品牌認知度缺乏，在購買決策中容易表現出非理性，因此終端導購員的導向就成為消費者購買決策中的關鍵性因素。因此導購員的終端攔截工作尤為顯得重要，成為三四線市場銷售工作的“殺手锏”。但是很多企業開始把三四線市場作為主戰場，在三四線市場劍拔弩張之時，代表廠家的導購員卻因私下人情關系導致競爭熄火，導購人情引發銷售困局。導購員私下禮讓上門顧客，使廠家的銷售額在任務量附近徘徊。
案例：
Q公司是西南地區一家國內知名的日用紙品制造商，其產品在西南地區很暢銷，為了開拓三四線市場，公司精心研制了中低檔產品以便向下級市場滲透。進入初期由于價格定位和促銷策略得當，業績喜人銷量節節攀升。可經過短暫的“蜜月期”后產品的銷量一直徘徊不前，保持在一個中等偏低的水平，各種促銷投入也是入不敷出嚴重失衡。銷售工作陷入了“沼澤”，始終無法在同類產品中脫穎而出。為了探明原因公司派業務代表前去進行深入的市場實地考察，調查的結果卻出乎人意料：賣場導購人情關系誘發銷售困局。導購經常會出現這樣的情況：在一個商場代表不同廠家的導購員私下關系較好，由于導購們的人情關系，到月底時如果某個導購員的任務不能完成的話，已完成銷量的導購員則會很慷慨的把上門的顧客讓給未完成任務的導購員，由于導購的成功率高，這種不主動出擊行為就可以為難友提供客源和銷售機會?！按蠹叶际抢吓笥蚜?，都出來在這個行當混的，誰也有可能完不成任務的時候，大家就是需要相互照應一下”，一位導購員這樣說道。看到這個結果后公司領導是半信半疑，總覺得心里不塌實。最后在一線導購和賣場工作人員等多方考證后終于得到了證實，這種情況確實在三四線市場一定范圍地存在著。該公司所處的行業正進入整合期，不勝出就要被淘汰，這種導購人情線的存在阻礙了企業產品優勢的發揮，沒有充分發揮導購員的作用，如何突破導購的人情線成為企業決勝三四線市場的重要突破點。
金錢淡薄人情重，干戈玉帛為哪般？
三四線市場導購重人情輕利益，背主求全導致企業在市場銷售局面難以打開，究其根源一般有以下幾個方面的原因：
■導購的招聘方式
由于三四線市場區域范圍的狹小，企業在招聘導購時一般都在當地的圈子內招聘。而她們大多是在同類產品廠家之間來回“躥動”流動性很強，彼此之間都非常的熟悉和了解，關系甚密。企業都喜歡用有經驗的導購員，團隊新鮮血液不能有效補充。
■同地點長時間工作日久生情
由于賣場內同類商品的導購員在同一地點的長時間工作，彼此之間難免會需要相互溝通、幫助，時間一長也便產生了感情，這也是人之長情。于是她們也便確立了“戰略協作伙伴”關系，相互密謀來對付廠家和賣場的管理監督。工作閑暇時是談笑風生、眉來眼去的，午間休息和就餐時間則為她們提供了聯絡感情的時機。
■激勵機制下的自保
同類產品各廠家對導購員一般采取完成基本任務量后的底薪加提成方式，如果基本任務量無法完成，則拿到較低的工資，連續幾次無法完成任務，甚至面臨被淘汰。作為三四線市場的導購員，一般是溫飽思想，喜歡一個月守住那四五百元的工資，養家糊口。廠家的提成不是沒有誘惑，但是考慮到私下的人情關系和如果有一次自己的基本任務無法完成也需要他人幫忙，導購員們自然容易形成一個“協作同盟”，完成任務的幫助未完成任務的。
■消費者的非理性
在三四線市場的消費者其購買行為存在著較大程度的非理性，更容易聽信導購員的推薦，一般來說導購的成功率較高。由于這種消費者的非理性和導購員的高成功率，使得人情線下對顧客的“禮讓”能夠輕易實現，為他們玩忽職守，陰謀得逞創造了條件。
在一二線市場劍拔弩張的廠家，在三四線市場的爭奪就這樣被導購員的人情線輕易化解了，干戈變為玉帛。企業的優勢無從發揮，處于行業整合期的優勢企業無法把競爭對手在三四線市場拉開差距，導購人情線使三四線市場的商場銷售成為一潭死水。處于優勢的生產企業必須打破這種膠著的狀態，走出徘徊不前的銷售泥潭。
制度建設，打破人情下的銷售僵局
如何打破導購人情線？如何有效利用好這種人情線發揮其正面效應為我所用呢？筆者認為可以通過制度設計來打破這種人情下的銷售僵局：
各賣場、店面定期輪班換防
小區域范圍內各賣場、店面的終端售點導購員定期輪班換防。建議：一個季度作一次導購員的不同商場間的換防，當然要考慮盡量減少為此帶來的導購員的交通成本。這樣就減少了導購長時間的在某賣場，彼此間日久生情達成所謂的戰略合作聯盟的可能性。人雖有情但市場競爭殘酷而無情，通過限制導購終端上崗時間來從源頭上斬斷人情線，防患未然將這種可能性扼殺在萌芽狀態。另外，提倡企業建立健全的導購員培訓制度，能夠使導購員新手迅速成長，避免企業招聘導購不得不用熟手的不利情況。
設計針對競爭對手的導購員薪酬制度
打破導購員人情線形成的銷售僵局，需要正對競爭對手設計導購員的薪酬制度，針對不同的情形可有兩種思路：
思路一：針對競爭對手，采取高底薪、低提成的薪酬制度策略。根據自己同一組群內主要競爭對手的任務量，適當加大銷售量用高底薪做為誘餌。導購之間雖說比較看重人際關系，但大家都是凡夫俗子沒個哪個人有多么的清高。人們會同情、援助一個弱者，不會可憐、施舍一個強者，如果你企業導購的任務量較小容易完成的話，則會被其它導購所利用，企業的激勵策略也會付之東流最終為對手做嫁衣。如果針對對手提高任務量就有機會讓他人為我所用，杜絕讓我人為他所用。自己導購完不成任務就會拉著伙伴們幫助其完成，哪怕最后將高底薪中的一部分報酬拿出來請其他的導購員吃飯，但這種情況對企業是很有利的。
當然這個策略誰先發力誰就占有優勢，而且具有極度的隱蔽性只有設計者明白其中的玄機，倘若一旦泄露天機則會激發對手的強力跟進，操作不當的話就容易導致惡性循環。兩敗俱傷，大家一損俱損。
這種操作思路更適合在同類產品中競爭優勢不明顯的企業，打破人情線對企業來說可能會處于劣勢，因此與其打破人情線不如利用人情線。
思路二：設計梯度任務量，高提成。人情線下銷售困局的形成主要有兩個方面的原因：一是私下人情關系，二是自身利益保護。如果廠家采取的是銷售任務量未完成則沒有底薪或者底薪非常少，導購員會擔心真正競爭起來萬一某個月無法完成任務收入就會銳減，為了自我保護愿意加入“協作聯盟”。針對這種情形，可以減少導購員的后顧之憂，讓導購員輕裝上陣，往前沖銷量。主要方法是把任務量劃為幾個部分，設計梯度，梯度不要太大，任務量起點不要太高，然后加大提成。
對于這種策略適合在同類產品中競爭優勢明顯的企業，激化競爭有利于企業業績的提升。當然這種策略的使用需要能力較強的導購員，而且沒有人情方面的束縛。
區域內銷售排名激勵
在區域內結合各賣場、店面的情況劃分類別，采取銷售排名激勵制度，按照銷售指標完成情況的排名進行獎懲。加大對排名靠前的業務員的獎勵，并且采取末位淘汰制度。對于表現優秀的導購不僅有最基本的薪金提成，還會有額外的現金和物品重獎。另外，為其提供職業發展的空間如：提升為區域銷售代表或協助銷售代表完成培訓新導購的工作?？傊粌H要具備最高的保健因素，更要對導購實現有效的激勵調動導購們的積極性，同時留住優秀的人才培養對企業的忠誠度。而采取的末位淘汰制度，讓導購員失去銷售量的安全線，不知道做多少才可以避免被淘汰，只能拼命往前沖銷量。這樣才可以讓導購員從人情網的束縛中掙脫出來，成為企業三四線市場的鐵面無私的斗士。
設立金牌導購標桿
問題一：導購員對銷售高價位產品怯場。
――拆分互動培訓法
黛安芬是內衣品類的全球領導品牌，它在培訓導購員時，首先將產品放在大家手中，按結構拆分為肩帶、背袱、旁中、罩杯、脊心多個部位，共同討論出每個部位的“顧客利益點”；再將產品不同位置的面料細分出棉、絲、粘膠纖維、莫代爾、毛、氨綸、錦綸、超細纖維等多個部分，解析出每個結構中每種面料的“顧客受益點”；最后對產品賣點做出條理歸納。
這種其大無外、其小無內的拆分互動，深植每個員工內心，使其產品銷售力常年領先。
問題二：導購員“口亂”，顧客到達每個店時接受的服務不一致。很多一線職員“偏食”，根據個人愛好銷售產品，導致單店庫存管理難度加大。
――強化復制記憶法
講解業績最佳導購員的全程服務，用文字記錄下來，結合言談舉止，歸納出最易產生績效的行為舉止，迅速復制到銷售全員，管理層逐一考核全員模擬效果。
這種方式有利于導購員充分發揮潛在能力，終端殺傷力由此大大增強。
問題三：產品推廣一定時期后，導購員對產品知識、服務技巧、工作環境日益懈怠。
――錄像分段剖析法
自泰羅制開始，錄像回放、細節調整，便是提升自我、完善整體的重要手段。結合企業激勵措施，培養更優秀的銷售人員，此環節不可或缺。
――對對紅捆綁成長法
這會讓個人成長變成團隊成長。將一優一弱兩個銷售職員編組目標考核，最小的學習型組織、最袖珍的指揮系統便會隨之產生。
捆綁期間，弱者接受優者培訓，部分銷售提成劃撥給優者為輔導費用，多會看到優者盡心輔導、弱者盡力成長的氛圍。此環節既培養了銷售人員，企業后備管理梯隊也隨之產生。
問題四：銷售一線自我培養、自我提升能力不足。
――自我考量提升法
這有利于讓每個銷售人員學會歸因于內，鎖定目標成長。
許多成長良好的銷售人員，在上級指導下，每天盤點當日工作時的客流量、自身成交量、銷售均價、同期對比、目標達成百分比、在團隊中績效整體占比和排名。再反思服務顧客時的言談舉止，提升自己。
手機有錄音功能的銷售人員，多會將自己服務顧客時的話語錄下來，事后回放自析講解細節、語音、語速、語氣，讓自己每天進步一點點。如果公司以現場服務錄音為主題，組織最佳服務講解獎評選活動，做側面激勵，幫助全員天天進步，將事半功倍。
問題五：一線人員競爭意識不強。
朱波先生近日撰文提出，導購員與競品導購員、商場營業員關系沒處好，進而影響了銷售，在終端比比皆是。
商場往往實行導購員輪流上班制，導購員一般上班8小時，不可能從早9點到晚10點都在崗。這就意味著，每天有5個小時，而且可能是旺銷時段，你的專柜沒有導購員。
而且，消費者有一個特別怪的逆反消費心理：你說得好聽，他反而不相信；但你說得不好聽，又肯定無法形成銷售。如果有第三個角色來解說，則往往很容易促進銷售。
因此，處理好與競品導購員、商場營業員的關系，會使我們的產品在商場全部營業時間，或者導購員忙不過來的時候，都有人幫把手。
相互詆毀、不良競爭，往往導致顧客都不買。如果與競品導購員相互照應，則可以為雙方的銷售都帶來好處。
1．一定要跟競品導購員建立良好的關系，以便他們推薦完成購買后的顧客選擇我們的產品。
2．當顧客對你的產品不滿意或需要比較時，你可以主動推薦給競品導購員，這樣你給競品導購員和顧客的印象都很好，尤其是顧客會認為你敢于推薦更合適的產品，或敢于讓自己的產品與競品做比較，說明你對他是負責的。該客戶往往會因此再回頭購買你的產品。
3．當競品導購員不在時，你也要主動招呼到競品專柜的顧客。你做了好事(為顧客服務)別怕竟品導購員不知道，商場營業員或商場經理也會看到的。
4．與商場經理、營業員保持良好溝通，比如多跟他們討論市場信息、促銷建議、消費者需求、投訴意見等，為商場提高銷量而積極獻策獻技。這樣更能獲得它們的銷售支持，比如充分利用商場的免費資源。
如何避免贈品流失
《現代家電》近日刊文提煉了一些應對贈品流失的辦法：
一、渠道贈品管理
贈品往往成了經銷商可以亂用的東西，或干脆賣了賺錢，或成了擠占經銷商倉庫的附加品，或被經銷商當作其他高利產品的促銷品。
防范措施：
1．贈品由經銷商出資一半購買，或把贈品變成費用核算給經銷商，在其完成企業制定的各項考核指標后予以報銷。
2．渠道贈品分多次發放，以減少經銷商的庫存壓力和費用，同時多次發放還能起到“激勵”和“物以稀為貴”的效果，更容易達到促銷效果，也能促進經銷商的銷售信心。
3．把贈品同產品結合在一個包裝里，直接送達消費者手中。
4．在銷售政策、銷售協議里增加贈品管理和處罰條例。
二、防范終端贈品流失
1．制定嚴格的贈品管理制度，在招聘和培訓導購員時就要強調這些制度，讓他們知道導購員會因此被開除，而不是只在公司做促銷活動方案時強調一下紀律。
2．要求導購員做好贈品登記，留下完整的個人資料，促銷完成后總部仔細抽查，同時，海報告知登記后的顧客，將有機會抽大獎、贏數碼獎品，不但給顧客以超值印象，還能保證促銷效果。
3．企業可采取集點贈送，即顧客買了產品后憑發票(電腦小票)或專用對獎券，到公司各地辦事處領取(郵寄)贈品。這種方法的缺點是程序繁瑣，顧客還擔心受騙。他們更愿意現場拿到贈品。
4．加費贈送，防止導購員、商場工作人員“白拿”。比如顧客買電磁爐，廠家免費贈砂鍋，同時只要再加20元就可以又送一高檔炒鍋。
5．送給賣場的贈品一定要商場經理簽字確認。
打掉騙取銷售費用的黑手
除了嚴謹的市場監管和嚴懲重罰，哪些措施可以幫助你打掉截留和騙取銷售費用的黑手呢?趙建英女士近日總結了一些實戰方法：
1．給經銷商定位，實施收支兩條線。在費用支出的流程上盡量避開經銷商，經銷商可以提出、策劃、實施整個促銷或市場拓展方案，但在費用管理上只是“會計”，“出納”由廠家負責。圍繞這點，還要執行支出流程和控制流程的兩條線。
2．促銷用品，專人專管。某企業專業的促銷品管理是這樣的：其促銷品詳細分類，A類是公關用品，主要是用于政府客戶服務；B類是客情用品，主要用于終端服務人員關系維系；C類是促銷用品，主要是吸引消費者。A類和B類客戶的促銷品管控比較容易，要求經銷商必須附有詳細的客戶清單；C類促銷品要與實際銷量同比衡量。
3．讓業務人員意識到自己就是所管市場的老板，配以透明化且有激勵性的薪酬分配體系，同時建設內部獨立核算體系，實行分公司(部門)經理負責制，經理有自主決策權。
步入2010年,我們的頭等大事就是在義烏商品城建立自己的廚電專賣店,而在選址、裝修等等一系列前期工作完成之后,萬事俱備,只欠東風,這個“東風”就是專賣店在運營過程中一個不可或缺甚至是至關重要的角色――店長。專賣店店長選擇的好壞直接關系到整個店后續運作的整體效益。
在以往我們選拔店長的經驗當中,既有直接面向社會招聘的“空降店長”,也有從一些導購員當中選的“本土店長”。經過一段時間的磨合和考察,基本上從導購員成長起來的店長在處理店鋪經營、人員管理上似乎更勝一籌。所以這個即將開業的專賣店,我依然打算從導購員隊伍中選擇店長的最佳人選,主要的原因有二。
第一,從專賣店的管理上來講,店長要具備良好的溝通能力,而多年的基層工作經歷更容易與導購員溝通,易于形成和諧的工作氛圍。
一店之長最重要的使命就是將公司的指令順暢的傳達給下屬并協調和執行,所以如何協調員工之間的關系,激發員工的凝聚力和向心力是店長要考慮的重要問題之一。
最開始,我們在社會上公開招聘專賣店店長一職,招聘過來的人也確實有一定的行業管理經驗,但是不久我發現這樣“空降店長”工作起來與其他員工很難形成默契,而且在溝通上也不是十分順暢,有的店長在經過一段時間的磨合期之后會有所改善,但有的店長長時間與下面的員工不合拍,不僅影響了日常的管理工作,也直接影響到店面的銷售,這樣的店長即使經驗再豐富,我們也只能讓他另謀高就了。
但是我發現從導購員提拔成店長的人選工作一直做的不錯,因為他有導購員的經歷在先,不僅能在日常的工作上給予員工有效的指導,而且對導購員的心理活動把握的十分到位,溝通起來更順暢,在交流過程中自己的想法會讓員工更容易接受,有時候一兩句話就能夠將事情說清楚。而且作為管理層的我們,平時對普通員工的生活和工作細節可能不是十分清楚,在制定各種制度的時候缺乏實踐性,這時候這些店長能夠及時的提出可行性建議,讓我們公司的管理更加貼近普通員工的心聲,更加人性化。而且在執行的過程中,因為有過導購員的經歷,這樣的店長更能體會普通員工的工作環境和心境,能夠在流程上細化,在情感上關心。讓他在工作中準確的把握一個度,能夠最佳平衡中層管理者和普通員工的心態和立場,并把二者結合起來更好的指導整個店面的人員管理。
第二,從專賣店的經營來講,豐富的實踐基礎能夠更好的管控店鋪,增加盈利。
我們常說“實踐出真知”,從導購員成長起來的店長一定是在導購員當中綜合素質最棒的,其中綜合素質就包括最基礎的銷售技能。當他是一名普通導購員的時候,可能他的銷售技能專屬于個人,一方面為了保持自身技巧的專屬性,他不會將一些“秘籍”告知其他員工,另一方面,即使告知其他員工,也不會有強制執行的效力,因為如果個性較強的員工,一般很難接受他人傳授的銷售知識,而是有自己的一套銷售理論。所以當他還是一名普通導購員的時候,即使是塊金子也未必能夠帶領整個導購員隊伍提升整體銷售素質。但是這個人一旦就職店長就不一樣,他要帶領整個門店的團隊創造銷售上的最佳業績,所以會將自己多年累積的經驗傾囊相授,而且店長要樹立在屬下當中的權威,必須統一整個團隊的步伐,這是一個普通的員工無法做到的,當這名員工成為店長之后,他就可以運用管理權將行之有效的銷售策略和技巧貫徹到每一個屬下的員工。
從基層成長起來的店長,不僅知道如何更好的與每一位進店的消費者溝通,具備成熟的銷售技巧。還能夠深入理解我們所經營的產品,包括產品的各項功能介紹,能夠信手拈來,還能夠將產品擺放在最佳的位置,懂得陳列技巧。我們有一個從導購員提拔起來的專賣店的店長,在他當上店長之后的第一件事情就是將整個店鋪的產品陳列重新歸置,因為憑借他多年的導購經驗,總結出了適應店鋪產品陳列的方便、美觀、整齊、豐富等原則,同時對特別推廣的產品和輔助銷售產品也有自己的看法,經過他這么一番重新陳列,當月這個店的銷售就有了明顯提升。而且在后續的促銷活動中,這個店長也表現的很突出,整場促銷活動下來比起我們外聘的店長做的要更加順暢和有條理性,這些都來自于他在導購崗位上的歷練和積累。
專業知識可以后天培訓和學習,但是基層的工作經驗一定要經過時間的磨礪和檢驗。在基層工作上真正用心揣摩和用心學習,并且擁有良好溝通能力的人,是我們專賣店店長的首要人選,因為相比較而言,專賣店店長更加獨立,權限也更大,等于將整個店鋪交與其打理。可以說店長是專賣店成敗與否的軟實力,經過綜合觀察和親身實踐,從基層脫穎而出的員工無論從工作經驗還是溝通管理上都更適合做一店長。
(責編 白洋)
員工培訓固然是人力資源管理部門的一項重要職責和工作,但作為基層和各部門經理人,對所屬員工的培訓也有著不可推卸的責任。具體來講,經理人在員工培訓方面有以下三大任務:
Task One
建章立制,營造學習型團隊氛圍
制度應該對團隊在一定時期內的素質能力提高方向和目標進行清晰的界定,明確學習培訓的目的和意義,確定培訓的時間、方式、要求等,并將員工培訓效果和能力提升與考核、晉升、獎勵、懲罰等有機結合,奠定團隊培訓的制度保障。
在公司整體學習培訓的大環境下,經理人還應該注意營造團隊內部學習培訓的小環境和小氛圍。比如建立團隊學習興趣小組,舉辦內部培訓學習演講會,培養內部培訓師,讓外出參加學習培訓的人員擔當起再培訓的任務,舉行崗位技能大賽和知識競賽等。并切實落實好公司和團隊的相關制度,調動員工參與學習培訓、提高能力素質的積極性。
積極地為下屬爭取和創造培訓的機會,是經理人的重要責任,也是經理人關心下屬成長并贏得下屬信賴的重要方法。
首先要分析自己部門和團隊的培訓需求,制定詳實可行的培訓計劃;
其次,積極主動與企業高層領導、主管領導和人力資源管理部門溝通,匯報本團隊的人力資源狀況與人力資源培養開發計劃,提出有利于提高企業競爭力和提高員工素質的建議,爭取他們的政策支持和資源傾斜。
Task Two
時刻掛記下屬的成長和進步
領導者要善于培養部屬,不僅要使之成為一個可以做好工作的人,并且要讓他在人格、態度以及對事物的看法上能有長進,扮演好一個優秀社會人的角色。引導下屬樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀,塑造平衡和諧的健康心態等,這些看似與工作無關的教導會對下屬起到潛移默化的深刻影響。 為了使團隊成員素質隨著企業的成長而成長,讓培訓卓有成效,一線經理人必須配合人力資源管理部門承擔起自己應負的責任,完成四項任務:
1.確定培訓需求。
根據不同的崗位要求、不同員工的長項與短項、不同員工的成長路徑等,幫助員工找出當前和今后最需要培訓的內容和課程,因人施教,才能達到最理想的培訓效果。確定培訓需求一般有三條途徑:
基于勝任素質確定培訓需求
素質是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合,是判斷一個人能否勝任某項工作的起點,是決定并區別績效好壞差異的個人特征。
培訓的目的就是幫助員工彌補不足,從而達到崗位素質的要求?；趧偃嗡刭|特征分析,針對崗位要求結合現有人員的素質狀況,為員工量身定做培訓計劃,幫助員工彌補自身“短木板”的不足,有的放矢突出培訓的重點,才能提高培訓的效率,取得更好的培訓效果。
基于績效完成情況確定培訓需求
員工的績效完成情況是衡量員工能力與水平高低的基本參照物,在績效管理與評估的過程中,經理人要分析下屬的績效完成情況,找出績效現狀與期望績效或計劃績效之間存在的差距,進而分析造成這種差距的個人能力方面的原因,然后再進一步分析達到理想績效所必須具備的能力要求,看看下屬是否存在能力、知識、技能等方面的缺陷,這樣,培訓的需求自然就一目了然了。
基于員工職業生涯發展規劃確定培訓需求
經理人可以與下屬一起討論其未來的職業生涯發展規劃,引導員工將自己的職業發展規劃與企業的發展戰略和人才需求統一起來。
在此基礎上,明確下屬在未來5年或10年的職業發展路徑和目標,找出實現職業目標所必須的能力素質要求,以及現在職業素質與未來職業目標素質存在的差距,進而制定相應的培訓需求計劃。
2.做好培訓計劃
為了使培訓富有成效,經理人必須結合自己所負責的領域和部門需要以及員工的實際情況,制定出切合實際的培訓計劃。培訓計劃必須能夠回答出:為什么培訓、培訓什么、培訓誰、怎么培訓、誰來培訓、誰來組織培訓、什么時間培訓等問題。并將本部門的培訓計劃與公司的整體培訓計劃相對接,取得公司培訓資源的支持。
3.監督培訓實施
在具體培訓計劃的實施過程中,經理人要處理好部門工作與培訓的關系,積極支持下屬參加公司統一組織的培訓活動,為下屬的培訓創造各種便利條件,并親自或指定專人負責本部門的培訓計劃管理,確保培訓計劃得到順利落實。
4.跟進考核評估
培訓效果的評估是培訓管理的最后環節,也是確保培訓取得實效的關鍵一環。培訓評估分為反應評估、行為改善評估和績效改善評估。反應評估主要是對培訓的組織、課程、授課等方面的評估,看學員是否通過培訓學到了應該學習的知識和技能等,一般由人力資源管理部門或培訓的組織者在培訓結束后通過問卷調查、座談等方式進行。而行為與績效改善評估則需要經理人在員工培訓結束后,針對培訓內容進行針對性的評估。在培訓結束3個月或半年后,經理人要結合下屬的績效考核,對照以前的績效記錄,觀察和分析學員行為的改善和績效提高情況,評估下屬是否達到了預期培訓目標和效果。評估過程中,要建立培訓效果落實檔案與跟蹤評估記錄,并納入個人考評內容,將能力與業績提升情況作為升職、加薪、再培訓等方面的重要依據。
Task Three
做好在職培訓
在日常工作過程中,一線經理就是員工的老師和教練,經理人發揮言傳身教的作用,無疑對員工的成長能夠起到不可替代的重要作用。在職培訓又稱OJT訓練,有三大基本技巧,就是“說給他聽、做給他看、讓他做看看”,經理人在具體操作中要注意把握五個重點,即5“E”:
(1)講解Explanation
講解就是“說給他聽”,上司首先要闡述這項工作對于公司和團隊的意義,讓下屬明白為什么做這項工作;其次,還要說明干好這項工作對當事人的意義;第三,要詳細描述如何做好這項工作,做好工作的每一個步驟和程序,以及應該注意的問題等。在講解的過程中,上司應該注意聽取下屬的疑問并給予清楚耐心地解釋和回答。
(2)經驗Experience
與下屬分享自己積累的經驗,如有可能,可以將自己的經驗編寫成工作指導說明書之類的小冊子,如能親自帶領下屬一起工作,“做給他看”則效果會更好。
(3)練習Exercise
“任何理論都不及實踐來得重要!”指導的目的是讓下屬更好地做事,而不是替他們做事。所以,在“說給他聽”、“做給他看”之后,還要“讓他們做看看”。上司要給下屬更多的機會練習,并在旁邊進行觀察、指導,事后進行總結、評估。在下屬練習的過程中,要容忍和允許下屬犯適當的錯誤,鼓勵下屬大膽地去做,并激勵下屬突破原來的框框進行創新和嘗試。
(4)發表意見Expression
在整個教練的過程中,教練者和被教練者在充分信任的伙伴關系基礎上,真誠地發表意見是取得教練績效的關鍵。作為教練的經理人首先要能夠抱著尊重、平等、欣賞的心態,耐心并積極地傾聽下屬的意見和感受,允許下屬自由地發表自己的意見,并提供不斷的反饋來承認和獎勵下屬取得的進步,幫助員工評估進展和吸取經驗教訓。其次,經理人還要做到勇于發表自己的意見,對下屬的做法、表現、行為、態度等,要實事求是、公平客觀地提出自己的見解和建議,而不能礙于情面不想說。
(5)尊重Esteem
友善與尊重是教練的基礎。
作為教練的經理人要把下屬當作與自己平等的績效伙伴和朋友,尊重下屬的人格和尊嚴,本著“己所不欲,勿施于人”、“己欲立而立人,己欲達而達人”和“仁者愛人”的人本管理理念,在尊重、和諧、合作、友好的氛圍中,幫助下屬提高能力改善績效,天長日久,經理人必將贏得下屬的信賴和尊重,也必將換來下屬與團隊績效的提升,進而迎來自己職業生涯輝煌的前程。
作者簡介:
宋振杰,注冊高級咨詢師,職業素質訓練專家,北京時代光華高級講師,多家財經管理類媒體專欄作家。具有14年國有企業、政府部門和民營企業領導經歷,理論功底和實戰經驗豐富。出版職業素質訓練專著《自我管理――經理人九大能力訓練》、《黃金心態》、《團隊領導――九大核心技能造就新型管理者》、《好員工是這樣煉成的》、《第一步:新員工職業化六大關鍵》等。
Sales Clerk Sales Skills
服裝導購員銷售技巧
導購員在服裝銷售過程中有著不可替代的作用,它代表著商家的外在形象,更是加速著銷售的過程,因此,對于服裝導購員銷售技巧的培訓,提高服裝導購員銷售技巧,一直是商家必做的工作。那么服裝導購員銷售技巧都有哪些呢?
注意事項:
試穿
1.主動為顧客解開試穿服飾的扣子、拉鏈、鞋子等。
2.引導顧客到試衣間外靜候。
3.顧客走出試衣間時,為其整理。
4.評價試穿效果要誠懇,可略帶夸張之辭,贊美之辭。
導購員
1.顧客的表情和反應,察言觀色。
2.提問要謹慎,切忌涉及到個人隱私。
3.與顧客交流的距離,不宜過近也不宜過遠。正確的距離是一米五左右,也是我們平常所說的社交距離。
導購員的禮儀:
微笑
微笑能傳達真誠,迷人的微笑是長期苦練出來的。
贊美顧客
一句贊美的話可能留住一位顧客,可能會促成一筆銷售,也可能改變顧客的壞心情。
注重禮儀
禮儀是對顧客的尊重,顧客選擇那些能令他們喜歡的導購員。
注重形象
導購員以專業的形象出現在顧客面前,不但可以改進工作氣氛,更可以獲得顧客信賴。所謂專業形象是指導購員的服飾、舉止姿態、精神狀態、個人衛生等外觀表現,能給顧客帶來良好的感覺。
傾聽顧客說話
缺乏經驗的導購員常犯的一個毛病就是,一接觸顧客就滔滔不絕地做商品介紹,直到顧客厭倦。
認真傾聽顧客意見,是導購員同顧客建立信任關系的最重要方法之一。顧客尊重那些能夠認真聽取自己意見的導購員。
接近客戶的方法:
一、提問接近法
您好,有什么可以幫您的嗎?這件衣服很適合您!請問您穿多大號的?您的眼光真好,這是我公司最新上市的產品。
二、介紹接近法
看到顧客對某件商品有興趣時上前介紹產品。產品介紹:
1、特性(品牌、款式、面料、顏色)
2、優點(大方、莊重、時尚)
3、好處(舒適、吸汗、涼爽)
互動環節:介紹自己身上穿的衣服;注意:用此法時,不要征求顧客的意見。如果對方回答“不需要”或“不麻煩了”就會造成尷尬的局面。
三、贊美接近法
即以“贊美”的方式對顧客的外表、氣質等進行贊美,接近顧客。
如:您的包很特別,在哪里買的?您今天真精神。小朋友,長的好可愛!(帶小孩的顧客)
俗語:良言一句三春暖;好話永遠愛聽。通常來說贊美得當,顧客一般都會表示友好,并樂意與你交流。
針對這個問題，曾經多次做過現代家電商學院的馮杰老師提出了他的觀點，用親身的案例說明了，對促銷員的管理要因地制宜，因人制宜，對促銷員進行合理的分類和排隊。沒有十全十美的促銷員，用人要用其長處，避其短處。解決別人的問題才是解決問題的根本。每個人都有自己不同的個性，要充分利用導購員之間的差異性。
案例1：人少時，通過服務達成銷售。
導購小李專做“死賣場”，越是客流量小的賣場，銷售效果越好。相反，越是客流量大的賣場，單位時間內超過3個人走到她的柜臺，她竟然連干什么都不知道。曾經有一個高檔賣場，幾乎沒有什么人氣，專柜一個月都銷售不出去一臺。但小李一去，銷售業績立即就上來了，并且專門銷售高端機器。問其原因，她說做銷售就是要創造顧客，留住顧客。只要你對顧客好，他就會對你好，如果顧客喜歡你，就會多花錢。
調查發現，這個賣場由于客流量小，很多導購都在聚眾聊天。效益越不好，導購員越沒有工作激情，有的竟然在賣場外邊曬太陽。而小李仍然堅持崗位，來一個顧客，她就全程接待，樓上樓下全程服務。最終通過其服務感動了消費者，留住了顧客，并且引向自己的終端展柜。同時，客流量小，效益不好的門店，老板通常對銷售任務沒有要求。所以當導購員好不容易有銷售，申求資源時，老板也會立即答應。就這樣，這個賣場銷量很好，小李最終還取得了公司的最大進步獎。
其次，上班的精神狀態很重要，不管別人怎么樣，首先要讓自己有感染力，才能贏得銷售。雖然賣場其他導購士氣不高，但是小李自己仍然保持一個好的工作狀態，讓每一位顧客都受到了尊重。顧客想買什么產品，她都積極主動的做引導，給顧客留下良好的第一印象，和顧客建立了良好的關系和感情。當其伺機向顧客介紹即熱式電熱水器時，恰當的引導很容易就讓顧客產生了信任感，整個過程自然，和諧。對顧客來講，由于處處為顧客著想，服務周到，為她考慮，是真的幫助她。最終達到賣得很開心，買得也很開心的效果。
當然，由于小李有很強的工作熱情，賣場的管理人員也很喜歡她，所以她也能獲得賣場很好的資源支持。公司政策的支持，賣場資源的支持，再加上其超值服務，塑造出了產品的獨特價值，讓顧客嘴上說“貴”但心里說“值”，因而高端機型銷量更好。
案例2：人多時，眼手腳并用，通過感染力留住每一位顧客。
促銷員小張的性格恰恰相反。人越多，她越會銷售，能對每位顧客都照顧得面面俱到。就算一下子過來10多個顧客，她都能留住。手眼腳并用，不忙不亂。哪天賣場人少了，她立即就上火，銷售心理也就嚴重受到了影響。小張的感染力體現在其流的口才，通過語言的表達，選準時機，邊說邊做，把二者有機的結合起來，給客戶一種業務很熟練、很專業的感覺。
更可貴的是，小張在銷售過程中總結出來了套具備他自己特色的促銷方法。讓顧客很喜歡聽他講話，讓顧客一次又一次地心動。通過集中介紹產品的優勢和亮點聚焦人氣，并充分利用現場氣氛，發揮其演講才能，不斷主動引導顧客的思維，以此與顧客建立信任感，來促進完美的演講和服務質量，從而達成銷售。
那么如何留住有能力的導購員呢?與70年代出生的銷售人員相比，80后導購員大多是獨生子女，父母的寵愛使他們自小就有極強的自尊心，他們敢愛敢恨，個性鮮明，上進心強，精力充沛，激情高漲，喜歡學習新的知識，這是他們的優勢，也是他們劣勢。80后促銷員的確很難管理，但是有一點，那就是需求，對于任何人，只要滿足其需求，自然就可以留住他。
通常，年齡越大的已婚女性，其忠誠度和歸屬感越強。因而要學會去了解導購員的心思，不能無視導購員心態的變化。促銷是一項競爭激烈的工作，思想容易產生波動，只有幫助促銷員樹立正確的心態和正確的思維模式，才能調動他們的積極性和能量。同時要使導購員以老板的心態去工作，而不是打工的心態。要做到這一點，就要滿足促銷員的成長需求。在實際的工作中，人人都有成功的欲望，都有成長的要求，促銷員也樣需要有不斷成長的需求。
