時間：2023-05-29 18:25:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包合同范本，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
地點＿＿＿＿＿＿市
本合同經下述雙方簽署：
1 ＿＿＿＿市衛生局局長＿＿＿＿先生（以下簡稱甲方）
2 建筑工程承包公司海外工程部經理＿＿＿＿先生（19 年 月 日由＿＿＿建筑工程承包公司授權）（以下簡稱乙方）
出生地：＿＿＿＿（國家）
國籍：＿＿＿＿＿（國家）
總部：＿＿＿＿＿（國）＿＿＿＿＿市
在a國的通訊地址：＿＿＿＿＿＿信箱
鑒于甲方要興建的＿＿＿＿學校10000㎡的教學樓，乙方提交報價已于19 年 月 日被＿＿＿＿＿市衛生局招標委員會接受并已中標。根據a國＿＿部1983年2月5日第318議，雙方締約于下：
（一）合同內容
乙方要完全、準確地按照該合同條款、技術規范、設計圖紙、工程量表、價格表及與合同條款有關的書面協議，在＿＿＿＿市對＿＿＿學校10000㎡的教學樓（該工程為樓房，包括全套家具、設備、空調）進行施工。
乙方承認自己對合同的正文和附件，已有正確的理解，在此基礎上同意締約，按合同施工。
所有上述文件、附件，均是本合同不可分割的組成部分。
（二）合同金額
本合同總金額為＿＿＿＿＿第納爾。兌換美元比例為70％。
這個金額是用單價乘實際工程量的方法計算出來的，這是指“概算工程”而言。至于“分段工程”則根據臨時報表進行支付，臨時報表的書寫方法應是雙方在合同中一致同意的。對乙方的支付要根據合同及其附件的規定。
合同價格是固定的，它包括乙方為施工所承擔的所有費用、開支、義務、各種稅款，包括因施工不良而支出的工程維修費及在合同期內規定的保修、保養費。乙方無權以任何理由要求增加合同階格，如市場物價上漲，貨幣價格浮動，生活費用提高，工資的基限提高，調整稅法、關稅及稅務，在a國國內或國外新增加賦稅。
（三）工期
乙方必須根據本合同第＿＿號附件的說明，在自移交場地之日起的380天之內完成全部合同工程的施工。正式的節假日包括在工期之內。如果乙方由于某些不可抗拒的原因而認為不可能按期完工的話，可書面通知甲方，說明原因，并提出要求增加期限。如果乙方證實這些原因存在，合同期限可以適當延長。
（四）移交場地
根據甲方向乙方發出的通知，進行工地交接，交接時須簽訂紀要，雙方各持一份。如果乙方或其接收場地的代表在通知中規定的期限內缺席，甲方可照常起草紀要，并將紀要的復印件寄給乙方。起草紀要之日等于乙方接收場地之時。
（五）查看工地
乙方承認在簽訂合同之前已查看了土地及周圍的環境，掌握了所有與工程施工有關或對施工有影響的情況，如地質土壤情況、水源、當地氣候情況、道路、交通流量、勞動力的提供范圍等。由這些因素產生的后果均由乙方負責。
（六）履約保證金
乙方應自被通知中標的第2天起的30天內，向甲方寄存履約保證金，金額為該合同總額的20％，或在指定期限內將以前寄存的投標保證金補充到上述比例。該合同只有在寄存保證金之后才對甲方產生義務。
有現金、信用支票，或按合同第十條規定的條件提供保函作保均可。按第五十六條規定，保函須在合同整個執行期中都有效，直到最后交付工程為止。
該保證金始終都由甲方保存。作為乙方完美施工和履行用方權利的保證。乙方應在甲方發出掛號函件后，最多在一個月內，按可能業經被扣除的金額的相同額度杯足保證金，否則，甲方有權沒收保證金的余額，或者從乙方手中收回工程，由甲方自行施工而由乙方承擔費用。甲方有權索賠，只要用掛號函件通知乙方即可，無須訴諸法院或采取其它措施。
甲方有權從乙方在本合同的任何收益中索取其拖欠的債務。
（七）圖紙和規范完善無缺
甲方提交的任何技術說明、設計、繪圖中的所有錯誤或疏忽，隨時可以更正。乙方應親自審查規范、設計、圖紙的有效程度，并在適當的時候把自己的意見告訴甲方、在甲方接受這些意見的情況下，甲方就要對這些意見負責，就如同是其自己提出來的一樣。
（八）施工進度計劃表
乙方自接收工地起，15天內向甲方遞交一份施工計劃，闡明
為完成本合同工程所采用的方法、施工進度、施工安排、運進施工現場的設備，以及建立臨時設施等。乙方應根據甲方意見和施工進展情況，對自己的施工計劃進行調整。
（九）合同內容的變更
甲方有權調整合同內容，但增加或減少的工程量不得超過合同金額的15％。實際工程量的增加或減少在合同金額的15％之內，乙方無權要求任何補償。
上述調整金額，要用業已議定的單價計算、如果沒有這種單價，則在責成乙方進行調整時的當地市場價格或世界市場價格的基礎上進行計算。
根據本條款的規定，如果乙方認為提出的調整會導致工程不能按期完工或交工，乙方可以自通知進行調整之日起最多兩個星期內向甲方提出延長工期的要求。否則，等于放棄權利。這樣，乙方就要在原工期內完成包括調整部分在內的工程，并交付使用。
甲方在收到乙方呈交的延期要求時，可將工期延長到其認為是適當的時候。
（＋）支付條件
1 在乙方接收工地、提交履約保承并辦完合同注冊登記付稅手續之后，甲方根據乙方的要求，向乙方支付合同金額＿％的預付款。支付預付款應在乙方提交與預付款等值的保函之后，該保承應該在施工期間始終有效，且應開自一家a國的銀行，或是經過這家銀行認證，同時不許附加任何條件，也不得被作廢。上述銀行須承認有一筆與保函等值的款項由甲方支配，并承認可全部支付甲方，無須提醒，無須訴諸司法部門，也無須辦理其他手
續，同時也不管乙方或第三者提出的異議。預付款應從支付給乙方的月工程進度款中按預付款在合同總價中所占的比例扣除，直到扣完為止。保函額度也可以按預付款收回的金額遞減。
2 乙方運到工地而又是工程實際需要并被甲方接受的材料， 其費用中的＿％應付給乙方。條件是乙方提供的材料應是優質、適用、符合規定，為甲方工程師所接受，并須妥善儲存在倉庫里。上述規定同樣適用于乙方運到工地的機器設備，這些機器設備具工程的組成部分，在安裝時應是完好無損的，但屬乙方所有的機械則不包括在內，因為這些機械并非是工程的組成部分，只不過是為了施工而引進到現場。
上述預付款要首先從乙方用庫存材料所完成的工程的進度款中扣除，直到全部收回為止。
3 不符合條件與現范而且是實際上完成了的工程，甲方在雙方確定的單價基礎上向乙方支付其造價的＿＿％。這些支付款項的金額應根據本合同第二十五條的規定和每月完成的工程量報表面定。這些款項要在扣除本條第一款所述的預付款比例和先前業已支付的入庫材料費后才能支付，每月支付款金額不少于＿＿＿第納爾、甲方支付本條規定的月工程進度款，要在工程報表得到甲方認可的45日之內進行。條件是完成的工程應全部符合本合同所規定的條件。
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
一、工程施工分包相關的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。
2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。
3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。
二、相關法律規定
1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。
2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。
2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；
2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。
非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。
合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。
二、目前公司分包管理的基本情況
1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。
3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。
5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。
6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。
7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。
三、存在的主要問題
1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。
雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。
2、分包方選擇不規范，市場化程度低。
一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；
二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。
3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。
目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。
4、分包合同簽訂不規范。
一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；
二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
5、結算支付不規范。
一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；
二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。
6、分包管理思想亟待轉變。
以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。
四、公司分包十一條禁令
1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；
2、禁止將承包工程的主體結構分包；
3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；
4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；
5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；
6、禁止分包單位再分包；
7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；
8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；
9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；
10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；
11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠農民工工資。
五、相關建議
1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。
合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。
2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。
3、進一步規范分包合同管理。
一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；
二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。
4、加強分包合同實施階段的動態監管。
分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。
5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。
分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。
6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。
項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。
7、加強公司的指導和監督
規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。
六發展趨勢
1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。
【關鍵詞】EPC;業主;總承包單位;工程造價;分包單位
1、前言
EPC工程總承包模式是國際大型工程建設項目常見的承包方式之一，現在不中國企業承接的EPC國際項目也越來越多，尤其在石油石化領域，為了更好的進行國際合作，本文對EPC工程項目如何在施工過程中對工程造價進行控制作些探討，以供大家參考。
2、EPC總承包模式的特點
EPC的英文縮寫是Engineering Procurement Construction，中文意思是設計、采購和施工，指總承包企業依照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。傳統的工程項目，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節，因為沒有統一指揮和協調，容易導致項目運行效率低、效益也差。因此，為了項目能在規定工期建設成功，實際工程中業主寧可以固定價格支付相對較高的費用，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。
2.1在項目實施過程中EPC總承包商處于核心地位
EPC模式下，總承包商對整個工程更能有效的進行主動控制，但是同時面臨著很多風險挑戰，如出現設計失誤或者以及不良地質條件等風險。總承包商不僅要承擔施工風險，同時還要設計和采購方面的風險，尤其在項目決策階段，初步設計也不完善，總承包商簽訂總價合同時，價格風險和工程量風險以及政策風險都很大。但是風險和機遇總是同時存在的，對于總承包來說，以上風險均可以合理調整合同總價來相對減弱，同時在工程設計時也可以通過優化設計來進一步降低工程成本，通過以上辦法，較大的風險往往會轉化成額外的利潤。
2.2 業力受限
EPC總承包模式下，業主更注重工程的最終結果而對工程的具體實施過程不進行太多的干預，這樣總承包商對工程的管理控制具有更大的靈活性，在簽訂總承包合同后，總承包商在工程的管理中其實處于主導地位。只要最終結果滿足業主規定的標準要求，具體總承包商通過怎樣的合理方式實現業主要求的結果不是業主所關心的。
2.3 業主方便管理項目項目管理者聯盟文章
EPC工程總承包模式下，業主一般委托業主代表或者委托項目管理公司對工程的整個過程進行管理，業主代表或者總承包商須定期向業主匯報工程的進展情況，因此在此模式下，業主對工程的管理任務相對較少。總承包商需要對工程的設計，施工以及采購等工作詳細計劃和安排，業主代表主要任務是審查總承包商的計劃和安排是否符合業主對工程的要求，同時也監督總承包商的工作是否按照其計劃運行。由此可以看出，EPC總承包模式下，業主承擔風險減少，項目的最終價格和最終工期相對確定。
3、EPC承包模式在實施過程中對工程造價的控制
項目運行過程中，總承包單位的造價工程師需要根據初步設計概算對各專業的造價進行分解，同時制定分解各部分控制目標。施工圖設計在一些方案或者設備選擇上同初步設計有出入，這些出入往往導致造價目標與預定目標的偏離，因此造價工程師要特別關注這些出入，通過制定合理的措施，諸如設計修改，過程優化等方式把造價控制在概算范圍內。其具體手段包括：
3.1 通過招標投標選擇最佳施工單位
總承包單位在選擇分包單位時，可以通過招投標的方式吸引一些符合要求的企業進行投標，這些企業在投標過程中相互競爭，在符合要求且合理的情況下，業主可以選擇企業信譽較好有足夠經驗且報價較低的企業中標。
3.2 合同管理控制對造價的影響
通過認真研究施工合同，采用合同評審制度，總承包單位的各個部門明確責任，在綜合分析各種因素的基礎上簽訂嚴密的施工總承包合同，從而可以盡最大程度減小合同風險。合同一旦簽訂后，它就成為約束合同簽訂雙方得基本總則，合同也是總承包單位控制工程造價的基本依據。所以在工程運行過程中加強合同管理，保證合同的合理性、合法性，才可以減少合同雙方的糾紛。FIDIC合同條款是國際上普遍認可的合同范本，它具有一定的科學性和公平性，可供合同簽訂雙方借鑒。
3.3 設計變更和現場簽證的控制
設計變更在工程進行過程中是不可避免的，總承包單位要密切關注設計變更，要對變更內容仔細調查，同時根據變更的情況對工程造價及時調整，在完成以上工作的基礎上，將向業主提交變更申請，經過業主審批通過后，總承包單位才可以進行下一步工作，這樣的過程有利于總承包單位控制工程造價。如果在施工過程中，發現由于業主的原因造成設計變更，總包單位要及時向業主提出變更申請，并向業主提出索賠。
3.4 EPC總承包工程在竣工階段的造價控制
項目完工后，經過業主、總承包商、以及其他相關方聯合驗收，且工程驗收合格后，總承包單位要編制竣工結算，同時需要報業主批準。竣工結算編制需要考慮以下要點：1）依據合同條款，核查竣工內容是否符合合同要求，計算價款是否符合合同的結算方式。2）核實工程量，依據竣工圖、設計變更、以及現場簽證核算工程量。3）審查各種計算誤差。同時總承包單位要做好與分包單位的竣工決算，對于未按照圖紙施工，未按合同條款而發生的行為一般都需要考慮費用折減。
4、總結
EPC模式是一些大型國際工程經常采用的發包模式。此模式下，總承包商具有很大的自由度，同時總承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益。業主更為關心工程的最終結果，同時EPC總承包模式的合同價相對固定，合同工期相對固定，這樣給業主造成的風險相對較小，更能保證工程按預定期限投入運行。
參考文獻
[1] 建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003]30號，2003年2月.
[2] 中國建筑業協會工程項目管理委員會《關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告》，2005年11月.
[3] 蔣雪峰.《建設工程造價控制方法的研究與應用》，《中國優秀碩士學位論文數據庫》，2007
關鍵詞:施工合同范本;缺陷;分析;對策
1 建設合同示范文本體系不全,施工合同范本適用范圍過大
合同文件是一個有機的整體,需要前后統一,符合工程管理模式的需要。但目前,我國施工項目的承包不僅采用分階段發包,建設設計――施工全過程承包、專業承包模式已得到普遍應用,但建筑領域的合同范本體系不全,沒有適用于設計――施工全過程、專業工程等不同發包范圍的示范文本,也沒有適用大中型和小型等不同規模的施工項目的合同范本。因此實踐中,無論采用總承包還是專業分包、無論建設項目的規模大小,只要是關于施工項目的發包,業主基本都采用施工示范文本,未能結合工程實際全面地規定合同當事人的權利和義務。
2 履約保證金的規定過于籠統,未起到履約擔保的作用
在施工合同中承包商要向發包人提供履行合同義務的保證,保證按合同的規定履行承包商的各項義務,但合同中往往只規定履約保證金的數額,不重視對擔保內容與擔保責任的約定,如在一施工合同的專用條款中對履約擔保作了以下規定:
(1)發包人向承包人提供履約擔保,擔保方式為:無。
(2)承包人向發包人提供履約擔保,擔保方式為:保證金。
(3)雙方約定的其他擔保事項:無。
這一規定未對擔保的內容進行規定,僅是在招標文件的投標人須知中規定了承包人向發包人提供的履約擔保金的數額為合同金額的10%。
沒有全面的履行合同責任就是違約,在施工合同的履行中,違約的情形比較復雜,也比較具體,除了合同工期、質量與價款的違約情況外,還有諸如變更項目經理及主要的項目部主要管理人員、不按規定提供臨時設施等等,特別是項目主要管理者的更換雖然不是違反合同的主要表現,但對項目的實施影響非常大,應當作為履約擔保的主要內容。
在貴州省的一合同價款為6個億的大型經濟適用房項目的招標中,某集團公司為了能夠中標,在投標文件的項目人員配備中,配備了技術力量非常強的項目管理班子,項目經理為獲得一級項目經理的孫姓經理。順利中標后,在項目開工前,該集團公司稱該孫經理因為違反計劃生育,被開除公職,要求由另一王姓經理接替。最近幾經協商,承包商如愿撤換了項目經理。
[BF]3 合同條款不公平,過度強調保護業主的利益[BFQ]
施工合同的主要條款是業主在招標文件中已經明示,投標人必須完全響應方能參加投標。業主利用招標人的主動地位、利用其買方市場的優勢,在招標文件中提出較為苛刻的合同條件,將合同風險盡量多地轉移給承包商,對業主的義務規定不明確,合同條款缺乏對業主的有效約束。
3.1 竣工結算款支付時限的規定不明確
在施工合同范本33條款中對竣工結算進行了規定:竣工驗收報告經發包人認可后28天內,承包商向發包人遞交竣工結算報告及與結算有關的資料,雙方按照合同規定進行工程竣工結算。發包人在收到竣工結算報告后28天內進行核實與確認。發包人收到竣工結算報告及結算資料后28天內無正當理由不支付工程竣工結算價款,從第29天起按承包人同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息,并承擔違約責任。
這些規定似乎非常清楚明確,作為承包人在56天內就可以同發包人辦理完竣工結算,得到工程尾款的支付,但這一結算時間是以無正當理由為前題的,其實在實踐中,發包人會有許多正當的理由來拖延竣工結算。
在所研究的案例合同中發包人在專用條款中作出了以下規定:
工程款(進度款)支付雙方約定的工程款(進度款)支付的方式和時間:按進度付款,累計支付至合同價款的80%后停止支付,待審計部門審定施工結算后付至審定結算價的97%,質量保修期滿后付清余款。
竣工結算款待審計部分審計結束后方予以支付,審計部門何時審計結束沒有具體規定,使得很多工程由于審計部門長期未進行審計,承包人得不到竣工結算尾款的支付。
3.2 工程進度款支付比例過低
業主為了防范工程支付超額的風險,往往會在合同中規定較低的工程進度款支付額度,有的工程進度款支付還不到70%,按照正常生產要求,施工企業需要墊資比例高達30%以上,對施工企業來說是個沉重的負擔。一方面,大多數中小型施工企業財產非常有限;另一方面許多施工企業的積累非常少,就拿我國實力最強的施工企業――中建集團來說,其國內分公司的利潤率都達不到5%,其帳上資金基本上只能維持日常運轉,對項目根本不可能有資金支持,項目部也就不可能用自有資金作為流動資金。在這樣的情況下,項目所需要的流動資金靠項目施工過程中自我消化,于是就出現了施工企業拖欠民工工資、拖欠供應商應付款、虛報工程量等等問題,是行業腐敗的根本原因。
參考文獻
[1]建設部、國家工商行政管理局:《建設工程施工合同示范文本GF-1999-0201》,1999-12-24.
[2]中國建設工程造價管理協會:《建設工程造價管理理論與實務(一)》,中國計劃出版社,2008年1月第一版.
腳手架作為建筑施工的一種腳手架體系,應用廣泛。那么腳手架承包合同又是怎么一回事呢?以下是在小編為大家整理的腳手架承包合同范文，感謝您的閱讀。
簡單腳手架承包合同范文1甲方：
乙方：
根據《中華人民共和國經濟合同法》和《建筑安裝工程承包合同條例》規定，本著強化管理，抓好安全質量效益互利互惠，攜手共創優良共創為目的，經甲方雙方協商，甲方同意將 外墻腳手架工程承包給乙方，并達成以下協議：
一 工程地點：
二 工程開工日期： 年 月 日，
竣工日期：年
三 承包方式： 包工包料，鋼管雙排外架搭設，包跳板300塊，兜網一層，使用周期二個月。
四 工程總價：
按建筑面積計算，每平方米 元，總建筑面積為 平方米。合計總價為元。按實際搭設面積計算，每平方米單價包括：材料進出場費用、腳手架搭、拆費用、腳手架管理費用，從進場到出場二個月使用周期所有管、管長丟失損耗。
五、工作內容
1、按要求搭設施工鋼管雙排外腳手架。
2、自行運輸、裝卸外墻腳手架所需材料。
3、甲方向乙方提供材料堆場、住宿場地及腳手架加固預埋件和提升機械。
六、甲方責任
1、甲方派出施工技術人員，隨時進行指導，并解決施工中的有關問題。
2、甲方在施工中，不得空中丟物，不得隨意亂動乙方腳手架。
如果架子被破壞，甲方應承擔相關責任。
3、甲方不得破壞腳手架加固設施，或超載堆放，所造成的安全事故，由甲方承擔相關責任。
4、甲方另外使用乙方材料，需征得乙方同意、認可，并辦理相關手續，方能使用。
5、甲方按竣工日期完工，乙方按時拆除腳手架。
如果甲方在竣工日期之日沒有完工導致延期，則每天補償元，補給乙方材料租賃費及相關費用。一個月內不付款，乙方有權拆除腳手架，甲方承擔拆除腳手架而造成的一切經濟損失。
七、乙方責任：
1、腳手架的搭設必須符合有關規定，按章施工。
跳板鋪設到位，兜網安裝室位(按規范)。
2、乙方必須服從甲方施工人員的安排與指導，并隨時接受甲方檢查。
3、腳手架在搭設過程中，不得影響甲方施工進度。
4、腳手架使用過程，乙方負責腳手架微調，配合甲方使用。
八、拆除腳手架是，甲方應出警戒或公告，通知各施工班組，協助搞好安全防護措施。
九、付款方式：
乙方材料進場時，甲方應付材料進場費按車次支付30%約10000元，腳手架搭完時，(因分二次搭建：第一次搭建完時，按施工面積支付80%工程款， 即元)支付到80%工程總款，即 元;余款待腳手架拆除完畢后，一次性付清。
十、乙方腳手架材料進入工地后，由甲方與乙方共同管理，如發生施工班組或其它人員偷盜腳手架材料，每發現一次，則罰款20_元。如果情節嚴重，則移交公安機關處理。
十一、本合同一式二份，甲乙雙方各執一份，自甲乙雙方簽字蓋章后生效。工程完工，款項結清后失效。
甲方(公章)：_________
乙方(公章)：_________
法定代表人(簽字)：_________
法定代表人(簽字)：_________
_________年____月____日
_________年____月____日
簡單腳手架承包合同范文2發包方(簡稱甲方)：
承包方(簡稱乙方)：
根據《中華人民共和國合同法》，《中華人民共和國建筑法》相關法律，在平等，協商，誠信的原則上，為明確甲乙雙方的權利和義務簽訂本合同，以共同遵守。
一.工程概況
工程名稱：
工程地點：
二.承包方式及內容
1.甲方將本工程的鋼管腳手架內外工程承包給乙方施工，乙方承包范圍為外墻腳手架的搭設和拆除，掛網和鋪設竹笆。
2.內架包料不包工，外腳手架槽鋼不在范圍內。
3.乙方材料運到甲方工地由乙方自行看管。
三.單價及計算方式
1.內外架按總建筑面積計算平方面積，提供內架支架材料(鋼管，扣件)內外架單價為每平方米
元整人民幣計算(不含稅)。
四.工期時間
1.工期時間從甲方通知材料進場開始計算
年 月 日至 年 月 日止，合同為期12個月(360天)。
2.甲方在合同約定時間內拖延工期的，甲方按照實際的建筑面積每天每平方米0.2元計算支付給乙方延期款，并每月付一次延期款，工程和延期款計算到甲方通知拆架完畢之日止。
工期外架月內架 月。
五.付款方式
1.乙方材料進場搭設到工程基礎完工付10萬，每層付工程量70%。
2.甲方通知拆架、拆架前甲方應把余款一次性付清給乙方。
3.如因甲方不按時支付進度款，造成乙方投入生產滯緩所帶來的經濟損失由甲方負責，乙方有權停工。
六、甲乙雙方義務和責任
1、按合同約定工程量的數額付款。
2、甲方必須為乙方提供堆放材料場地，必要的垂直運輸、交通等施工便利的條件場地整平，以便乙方回收和運輸。
3、乙方在施工過程中聽眾甲方現場施工員的統一指揮，按施工進度搭設，必須保證腳手架的安全。
4、乙方在施工過程中發生的一切安全事故由乙方自行承擔。
5、主體完工拆除腳手架，外墻油漆不包括在內。
七、違約責任
乙方在保證甲方所用腳手架到位的情況下，甲方必須把應付工程款到位，如因甲方付款不到位乙方有權停止搭設，因此造成的一切損失由甲方自行負責。
甲方使用外腳手架總工期為12個月(360天)，以乙方材料進場搭設日算起，如甲方逾期使用，由甲方按工程建筑平方，每天每平方0.2元支付給乙方鋼管、扣件以及其他材料的逾期使用費，甲方先支付逾期現金后再使用，如因甲方未能按合同約定乙 方有權拆除工程約定時間的所有腳手架。
八、特別條款
雙方在履行合同的過程中如因不可抗力(包括戰爭、自然災害使同行業均不能施工、國家法律重大調整)的原因致使合同不能全面履行的，均不承擔違約責任。雙方如在履行合同中產生爭議應協商解決，協商不成的，任何一方均可向合同履行地人民法院提起訴訟。
九、附則
本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份，簽字蓋章之日生效，本合同未盡事宜，雙方可另行訂立補充條款，補充條款和本合同有同等法律效力。
甲方(公章)：_________
乙方(公章)：_________
法定代表人(簽字)：_________
法定代表人(簽字)：_________
_________年____月____日
_________年____月____日
簡單腳手架承包合同范文3發包方： (以下簡稱甲方)
承包方： (以下簡稱乙方)
為了確保工程施工順利進行，甲方將此鋼管內外腳手架和內排架水平管承包給乙方搭設，經雙方協商，特訂立協議如下：
一、工程名稱：
二、工程地址：
三、承包形式：包工包料
四、承包內容：
1.框架結構只提供二層支撐屋面用的內排架和外腳手架和安全網鋼管扣件，外腳手架要超出1.5米—2米高。
2.乙方不提供木工、鋼筋工棚的搭設，只提供攪拌機所需的材料搭設。
3.不含木工用進料臺和出料臺的搭設。
4.按圖紙實際建筑面積結算(不含稅金，不含鋼管刷油漆費用)。
5.廠房價格：，總面積約
平方米，總承包價約為 元。
6.基礎部分如用鋼管扣件量大甲方同樣按承包價格把面積計算給乙方。
7.鋼扣件的所有質檢費用以及因質檢所需的鋼管扣件成本由乙方承擔。
五、搭設質量要求
乙方搭設腳手架應符合本工程協議要求，乙方搭設的所有腳手架不經過乙方代表同意，甲方不得以任何理由亂拆、亂毀、亂砸，否則后果由甲方按價賠償并恢復原狀。如乙方搭設不到位，以甲方簽字的整改通知書為依據，三天如沒有整改到位，甲方可以對乙方進行處罰。乙方如發現安全網被甲方工人人為破壞，甲方按每片30元的價格賠償給乙方。
注：安全網必須是新網，如有舊網一切后果由乙方承擔。 乙方必須按甲方要求工期搭設內排架和內外腳手架，否則延工期由乙方賠償一切費用。
六、安全
乙方施工人員必須服從甲方安全員統一指揮，不得違反有關操作堆積，不得野蠻施工，確保甲方安全作業，如因乙方原因在施工中出現安全事故，由乙方負責。
七、工期
1.甲方必須提前2天提供乙方的材料進場單，否則乙方不承接工地因鋼管送貨不及時而造成停工的經濟責任。
2.從乙方鋼管進場之日(由乙方外排進、退場單并由甲方簽字)開始計算工期，總工期為
90天，超過約定工期為延期，如果延期使用甲方應付給乙方總建筑面積每天每平方米延期費0.2元。如甲方提前工期，乙方應付給甲方總建筑的面積約每平方0.2元，從工程款中扣除。
八、付款方式
框架結構和磚混結構總承包澆面成功付50%工程款，外墻砌成功付總15%工程款，余款甲方通知乙方拆除腳手架之后付清。如果到期甲方不能按時付款，乙方每天收取甲方所欠工程款的千分之五的滯納金。
九、乙方在施工過程中，確保工人人身安全，如發生事故由乙方自己承擔，甲方不承擔任何連帶責任。
十二、本協議一式三份，甲乙雙方及擔保方各執一份，三方或雙方簽字后生效。
備注：本合同未盡事宜雙方可協商簽訂補充協議，補充協議和本合同具有同等法律效益。
甲方(公章)：_________
乙方(公章)：_________
法定代表人(簽字)：_________
法定代表人(簽字)：_________
1.1合同架構策劃
合同架構策劃主要考慮將整個項目按照工作結構分解為若干個獨立的合同，確定各合同關系(平行或總分包)，劃分合同標段(包)，并明確其合同界面和合同責任。
1.1.1各類合同相互關系的考慮
1)勘察合同一般作為一個獨立合同，工程需勘察面積太大時可考慮劃分多個標段，簽訂多個合同，并平行于設計、施工等其他承包合同。合同架構關系簡單。
2)設計合同一般采用總包設計合同，對其中專業性強的專業工程由業主指定分包，總包設計單位對專業工程承擔提供基礎資料、總體規劃方案、設計接口管理、設計進度控制和最終設計成果確認等總包管理責任。對于簡單工程的設計則可以直接由一家設計單位承擔。對于專業性很強的專業工程也可采用設計、施工和設備供貨一體化的工程總承包模式，即EPC合同模式。合同架構簡單，責任明確，目前在國內主要應用于冶金、化工、建筑智能化等工程。
3)施工合同主要可采用施工總承包、平行發包、總承包與業主指定分包結合這三種模式。當項目業主管理力量較強，工程施工場地和其他施工條件交叉影響小時，可考慮采用平行發包模式;當整個工程由一家施工單位承接，存在資質不夠、或造成工程招標采購的競爭性不足、或質量不易控制時，應采用總承包與業主指定分包結合的合同模式，業主對專業性強的工程實施指定專業分包，總包單位負責對專業分包單位實施總包管理，總包管理責任包括施工場地協調、臨時設施使用、進度安排、檔案資料匯編、安全文明施工管理等，這樣確保工程實施滿足法律要求、造價合理、質量可靠;除去上面兩種情況之外，可采用施工總承包模式，即整個工程施工由一家單位承包完成。
4)設備供貨并安裝合同，一般按照第(3)條中業主指定分包，總包單位進行總承包管理的模式簽訂合同。
5)設備材料供貨合同，當項目業主管理力量較強時，可考慮采用平行發包模式;否則，采用業主指定分包，總包單位進行總承包管理的模式。
6)工程監理、造價控制等服務合同，一般均作為一個獨立合同。工程規模太大時可考慮劃分各自多個標段，簽訂多個合同。監理合同有多個標段時應選擇一家單位作為總監理管理單位，這種形式在公路建設工程中普遍采用。
1.1.2合同標段(包)劃分的原則
1)合同標段(包)應有一定的規模，能引起投標人(承包人)在投標階段和項目實施階段對本工程的足夠重視，同時保證在投標階段有足夠的競爭性，即滿足資格條件和有實力的潛在投標人達到一定數量。
2)材料設備包劃分在考慮專業性的基礎上，為保證單個合同的規模，應適當減少項目發包合同的數量，以簡化項目管理，可考慮對相關性較強的材料設備進行打包招標。
1.2招標采購方式的選擇
招標采購方式主要有公開招標、邀請招標、競爭性談判(比選)、直接發包。招標方式的選擇必須滿足國家和地方招標投標相關法規的要求。《中華人民共和國招標投標法》第三條以及相關法規，對依法必須進行招標的范圍進行了明確。屬于依法必須招標的工程項目在進行
1.1.1中所述的業主指定分包時，也須依法進行招標。屬于依法必須招標的工程項目，應采用公開招標的方式，或經招標投標監管部門批準后采用邀請招標或直接發包的方式。不屬于依法必須招標的工程項目，項目業主可自主選擇招標方式。對于市場競爭充分的建筑施工、普通建筑材料等標的物，一般可采用公開招標的方式;對于專業性較強、競爭性可能不足的設計和EPC等標的物，可采用邀請招標的方式;對于金額較低的標的物，可采用競爭性談判(比選)或直接發包的方式;對于搶險救災等緊急項目，則只能采用直接發包的方式。
1.3招標采購進度安排
項目招標采購的進度安排必須滿足項目實施總進度計劃的要求，并細化到每個標的物招標采購的起止時間點。建設工程招標采購一般按如下順序依次進行:勘察設計監理、造價控制施工建筑材料，設備采購根據設備制造周期的長短進行合理安排，有些工業設備因制造周期長可能在工程初步設計完成后，就需要立即進行招標采購。施工招標一般的順序為:施工準備工程在前，主體工程在后;制約工期的關鍵工程在前，輔助工程在后;土建工程在前，安裝工程在后;結構工程在前，裝飾工程在后。招標的具體順序應結合實際工程的特點、條件確定。對于每一次招標還需擬定其招標準備、招標投標、開標、評標、公示定標、簽訂合同各階段的具體時間安排。
1.4評標辦法的選擇
常見的評標辦法大致可分為兩種:綜合評估法和合理最低價法。對于有一定技術難度、符合基本條件的投標人實力和信譽仍然有一定差距的標的物招標，可采用綜合評估法;對于技術簡單、符合基本條件的投標人實力和信譽差距較小的標的物招標，可采用經評審的合理最低價法。經評審的合理最低價法主要應用在簡單的施工標、較普通的材料采購標，其他標的物一般采用綜合評估法。
對于EPC類標的物宜采用二階段招標評標法。第一階段投標人根據業主的基本方案、技術指標、功能要求、裝備水平要求、工期要求，編制深化設計方案、實施方案和工程量報價，評標專家進行評審后，統一設計方案，擇優選擇投標單位按照統一的設計方案進行第二階段投標，評標專家進行第二次評審，第二階段評審主要側重于對投標報價的評比。采用綜合評標法時，在技術標、商務標(企業基本情況、業績、擬派人員情況)、經濟標(報價)的分值分配上應根據標的物的性質和特點，合理分配。施工類、設備類標的物評標經濟標分值一般為總分值的70%左右，設計、監理等服務類標的物評標經濟標分值一般為總分值的20～30%，服務類標的物的評標應對擬派項目團隊的資格、能力、業績等人員情況進行重點考察評分，并對投標人的綜合實力和信譽進行考察評分。
1.5合同形式的選擇和合同主要條款的約定
評標辦法、合同形式的選擇和合同主要條款的約定，是招標文件的核心組成部分，合同形式的合理選擇和合同主要條款的科學明確約定，也是合同能按照業主既定的原則迅速簽訂和順利執行的重要基礎。合同基本形式主要有單價合同、總價合同、成本加酬金合同。不同形式的合同，有不同的應用條件、不同的風險分配，應根據工程具體情況選擇合適的合同形式。實行工程量清單進行招標的，一般情況下宜采用單價合同，在一定的風險范圍內，根據實際完成工程數量和固定單價計算合同結算價款，對于超出合同約定風險范圍之外的部分，按照合同約定的單價調整辦法，調整單價。對于工程資料完善、工期短、工程變化很小，風險低的標的物可采用固定總價合同。對于工程資料相對完善、工程可能存在局部變更，存在一定風險的標的物可采用變更部分內容價格可調的總價合同，即可調總價合同。成本加酬金合同主要應用于設計資料不完整、變化可能會較大;時間要求特別急(如搶險、救災);或技術復雜程度特別高，合同簽訂時雙方均無法詳細確定實施方案和費用的工程。
招標文件應對合同主要條款進行明確，以便投標人明確雙方權利和責任，能正確估計合同風險，更好地進行投標報價;同時減少合同談判的工作量，有效避免投標人在中標后雙方不斷地討價還價，甚至合同談判破裂。建設工程勘察、設計、監理、施工、設備材料都有相應的合同范本，其通用條款對合同雙方的權利和義務、價款及支付、違約責任、爭議處理均有常規約定。招標文件應明確采用何種合同范本，約定專用條款中的主要內容。應明確的專用條款主要內容包括:合同標的物的具體范圍和數量;質量標準和要求;合同履行的時間、地點和方式;合同價款的確定方法，支付時間和方式;風險分擔方法;違約責任等。
對上述主要條款的約定，須根據具體工程的特點，體現針對性，并做到公平合理。制定合理的合同條件對項目目標的實現具有重要意義，特別是應慎重考慮合同雙方對工程風險的合理分擔，合理的風險分擔能激勵承包人努力完成項目的投資、進度、質量、安全目標，實現合同雙方共贏的局面。如果在招標采購階段，業主利用自己制定招標條件的優勢，利用自己的強勢地位，將風險過多地轉移給承包人，將造成承包人在投標時過高考慮風險而提高投標報價，或合同實施階段風險發生時承包人無力承擔而被迫違約，造成工程預期目標無法實現，將給業主造成更大的損失。
2結語
【關鍵詞】工程建設；總包；分包；施工管理
0 引言
隨著我國投資建設規模的擴大，發展和產生了大量工程施工承包企業，工程分包也成為了工程建設中普遍的模式。無論是為了施工中項目的達標還是企業的長遠發展，分包的管理在工程建設中有著重要的意義。
1 分包概念
什么是工程分包，工程分包是相對總承包而言的。工程分包，是指施工總承包企業將所承包的建設工程中的專業工程或勞務作業依法發包給其他施工企業完成的活動。
嚴禁違法分包，下列行為屬于違法分包：1）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；2）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；3）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；4）分包單位將其承包的建設工程再分包的。
2 分包單位的選擇
對分包單位的選擇是分包管理的首要程序，是確立分包單位的關鍵環節。分包單位的選擇需從多角度考察。
分包單位的企業性質、資質必須滿足分包工程的要求；主要技術和管理人員有相關的工作經歷或經驗；以往業績和社會信譽較好；分包單位的作業人員、裝備、資金、財務狀況滿足施工需求。
以往與總包單位有過良好合作的分包單位優先考慮，對未有合作記錄的分包單位進行實地考察，了解其企業規模、內部管理模式、管理水平；抽查近三年業績中的工程實體質量和履約情況。
通過考察、評審、投標的流程來確定分包單位。
3 分包常出現的問題
3.1 分包單位方面
1）掛靠行為
掛靠就是指個人、施工企業或其他單位以其他施工企業的名義承包工程的違法行為。此類現象的施工單位往往是沒有足夠能力完成分包任務的。同時此類分包方不具備建設工程分包的民事權力能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨以下幾種風險：行政處罰、工傷責任、相關民事責任。
2）技術能力低
隊伍專業化程度低，素質參差不齊；技術人員比例低，平均技術含量低。
3）資金不足
分包單位尤其是勞務分包單位容易出現資金不足的情況，而影響工程進展。
4）忽略項目的整體性
分包單位多只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。由于過于追求進度，在質量方面容易忽略技術規程、規范、設計文件要求，也易出現對施工材料的質量把關不嚴。在安全方面，通常是自我意識較強，安全工作流于表面。
3.2 總包單位方面
對分包管理重要性認識不足
在工程分包的管理中，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到重要性造成合同的管理還存在著一些問題。
現場施工管理流于表面，檢查、監督不到位。
4 管理措施
4.1 首先杜絕違法分包
總承包單位遵守《建設工程質量管理條例》規定，杜絕違法分包。對分包單位審查時嚴格審核資質證書、營業執照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。分包人提供的有關證書復印件應與原件核對并加蓋對方單位紅印章留存。此外，分包人不能是個人，否則總承包人要承擔個人雇傭民工的社會保障、工傷保險和工傷事故等責任。
4.2 簽訂分包合同
采用建設工程施工分包合同范本，總包單位與分包單位簽訂分包合同，合同內容合法、全面、嚴謹。
合同中約定：分包承包范圍，工期，合同價款及付款方式，雙方權利和責任，設備、材料的供應，質量、安全；違約及合同爭議、解除與終止；
同時簽署附件：《工程質量保修書》；《建設工程承包安全環保管理協議書》；《工程建設項目廉潔協議書》；《治安消防協議書》；《職業健康協議》；《分包單位招用務工人員承諾書》；《施工現場管理協議》。
4.3 分包單位的現場管理
通過合同和《施工現場管理協議》強化分包單位主動配合總包項目部的行為，弱化分包單位內斂行為，促使分包單位樹立項目整體的系統觀念。
同時總包項目部做到將分包單位施工中的人、機、料、法、環都納入項目部整體管理，對分包單位的合同、安全、質量、技術、進度的管理納入總包項目部整體管理體系。總包項目部的管理人員既要杜絕有以包代管的意識又要杜絕管理流程、管理制度和要求打折扣的現象，嚴格落實《建設工程項目管理規范》的條文規定。并根據項目實施和合同履行情況，定期對分包商綜合評價，并公司存檔。
1）人員管理
對分包單位實行實名制管理，建立分包員工的管理檔案。勞務分包必須實行實名制管理。
通過總包單位對分包單位的人員管理，掌握施工現場分包單位人員的人員數量、工種配備，特種作業人員的持證情況，保證能夠滿足工程的需求；同時規避非法用工，為現場的安全管理、治安管理提供第一手資料。對于勞務分包的合同，總包單位支付勞務單位的分包款時，總包單位還應監督勞務單位將工資直接發放給作業人員，以規避勞資糾紛的出現。
2）技術管理
總包必須對分包單位提交的施工方案進行審核，或由總包編制施工方案。總包監督落實技術交底。并根據分包單位的管理水平對分包進行必要的圖紙、施工規范等交底。施工過程中檢查交底內容的執行情況，及時給與指導或糾正。
3）質量管理
嚴格落實事前控制、事中控制。事前控制集中在開工準備、人員組成、技術方案的交底的控制。事中控制是對工程是工序、分部分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，實現過程可控。
4）進度管理
總包項目部按照總體進度計劃合理地擬定分包（下轉第129頁）（上接第126頁）單位的施工進度計劃，每周檢查進展情況，發現問題及時督促和調整，制定激勵、獎懲措施。對嚴重不能滿足進度要求時，應立即解除合同，上報公司，追究其責任。
相應的總包單位也要履行自己的責任，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款。召開調度會，協調有關單位的關系。
5）安全管理
分包方多注重進度，忽視安全，尤其是不愿意在防護設施方面投入人力、物力。總包項目部必須堅持安全教育、安全技術交底，提供安全防護用品和勞保用品，組織安全檢查，落實獎懲制度。
6）工程款支付
依據分包合同進行，不得預支或超付，付款申請多部門確認。
7）為規避分包單位資金不足影響工程的現象出現，總包單位先期考察時做到嚴謹，施工中按時支付分包款，同時也可以采用履約保函等擔保形式。
5 結束語
分包工程是總承包工程的一部分，分包工程的質量和進度都直接影響著總工程的進度和質量，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會影響總工程的進度和質量，給工程的建設帶來影響甚至是損失。可以說，分包管理在工程建設中具有非常重要的作用。
其次，分包工程的管理是提高工程進度和生產效率的要求。社會的發展需要生產率的提高，只有生產率的提高才能取得更多的利潤。提高分包工程的管理，有助于提高工程的總體進度和質量的提高，專業的項目管理，最終會使項目實現利潤最大化。總之，施工企業對于工程分包的管理越發顯得重要。
【參考文獻】
[1]建設工程質量管理條例[Z].
[2]施工技術[Z].2009（30）.
乙方：
經甲、乙雙方共同協商，甲方決定將 匯景廣場消防工程 項目委托給乙方承建;為圓滿完成該項目，明確工程內容及雙方的責權利，根據《中華人民共和國合同法》及國家有關法規，結合該工程的實際情況，簽訂本合同。
第一條：工程內容和承包范圍
(一) 工程名稱：
(二) 工程地址：
(三) 建筑面積：
(四) 承包范圍：
1、消防工程報警系統
2、消防工程自動噴淋系統
3、消防工程防排煙系統
4、消火栓系統
上述系統材料、設備的成套供應、安裝及調試，系統竣工驗收合格起免費保修一年。(注：不含消防水池;消防系統弱電部分安裝由乙方負責，強電由甲方負責;甲方將強電送到消防控制室配電箱內和水泵房水泵控制柜內。)
第二條：工程造價及承包方式
(一)乙方按甲方提供的圖紙施工，實行包工、包料，包工期、包質量及保修一年的形式，承包上述系統工程。
(二)付款方式：
1、套用XX省20XX年安裝定額及相關文件取費。
2、材料按XX省市場價格信息(注：以當地當月信息造價結算)
(三)工程總造價暫為： 元(大寫：人幣 元)。
(四)由于甲方前期原因導致乙方增加的工作量甲方應補償乙方相應費用，具體金額雙方協商制定。
第三條：合同文件的使用文字、標準和適用法律
(一)合同語言：漢語。
(二)適用法律、法規：《中華人民共和國合同法》、《建筑安裝工程承包合同條件》及有關法規。
(三)適用標準、規范：
1、GBJ16-87《建筑設計防火規范》;
2、GB50045-95《高層民用建筑設計防火規范》(20xx版)
3、GB50084-20xx《自動噴水滅火系統設計規范》;
4、GB50261-96《自動噴水滅火系統施工及驗收規范》;
5、GB50166-98《火災自動報警系統設計規范》;
6、GB50166-92《火災自動報警系統施工及驗收規范》;
第四條：圖紙及甲、乙雙方現場代表
(一)圖紙提供套數：甲方向乙方提供三套施工圖
(二)圖紙特殊保密要求：雙方均應妥善保管圖紙
(三)甲方駐工地代表及委派人員：
(四)乙方駐工地代表及委派人員：
第五條：工期
(一)開工日期： 20XX年X月X日
竣工日期：
工期：乙方施工隊全面進場后X個月;
(二)其它：
1、因前期工作未完工，或工作場地有障礙物，施工用水、用電未接通，經雙方協商，工期可以順延。
2、如遇不可抗拒的自然災害造成的停工，工期可以順延。
3、因甲方沒有按合同規定支付工程進度款而影響施工進度，由甲方負責所造成的全部損失。
第六條：材料、設備供應
乙方負責提供和購買工程的全部材料和設備，所有材料必須執有出產品合格證;設備必須出示國家消防產品檢測機構合格檢測報告。
第七條：工程款的支付
(一)本合同簽字蓋章生效
(二)甲方每月按乙方實際工程量的80%支付。工程全部完工后一周內甲方向乙方支付至工程總額的90%，驗收合格后(注：驗收合格以拿到消防驗收意見書為準)甲方向乙方支付到工程總造價的97%。
(三)剩余工程總造價的 3%作為工程質保金，一年后7日內付清。
(四)在合同簽訂后，除遇材料和設備價格上浮外，無特殊因素，乙方將不得提出任何異議。
(五)由乙方造成的誤工或在驗收過程中有不合格項目，應當在雙方商定的時間內，由乙方負責返工直至合格，乙方將不得提出任何異議。
第八條;雙方責任
(一)甲方責任：
1、負責現場施工協調、監督，并盡力為乙方提供施工便利。
2、安排好乙方的辦公和施工以及材料堆放臨時占用的場地。
3、提供設計和施工中必須的相關技術資料。
4、協助組織對該工程的竣工驗收，并按合同規定的期限付工程進度款辦理竣工結算。
(二)乙方責任
1、乙方按圖施工并達到消防驗收標準。
2、做好施工的自檢工作;確保工程質量;確保合同工期;做好施工原始記錄、隱蔽工程記錄，匯集施工技術資料、維修資料等交工文件和附件一并移交甲方。
3、按施工安全規范的規定采取預防事故的措施，確保施工安全和第三者的安全，由乙方造成的安全事故，乙方負責處理并承擔一切責任。
4、作好施工組織、管理、保持現場清潔、道路通暢、器材堆放整齊，并及時清除垃圾和不用的臨時設施。
5、工程竣工后清理現場，做到工完場清。
6、負責對使用單位的工作人員進行系統操作培訓。
第九條：工程質量檢查及驗收
1、施工中乙方根據甲方要求，應隨時提供關于工程質量的技術資料，如材料、設備出廠合格證、試驗報告、銷售許可證等。
2、乙方必須健全質量檢查制度，做好質量自檢記錄。
3、乙方在工程竣工前十五天，書面通知甲方作預驗收檢查，甲方應及時配合。
4、工程竣工時，乙方向甲方提交全部竣工資料叁套。
5、經驗收檢查工程需返修，則以返修合格后的日期為竣工日期。
6、乙方的生產、生活臨時設備，應在竣工報告提交期十五天內全部撤離，并工完場清。
第十條：其它
1、由于乙方在施工過程中的安全防護不利而造成的責任事故和經濟損失由乙方承擔責任。
2、雙方因其中一方違約，給另一方造成經濟損失，由違約的一方負責賠償，賠償金額雙方協商解決。
3、在合同的有效期內，雙方必須遵守國家的政策、法令、法規及有關條例規定。
4、本合同未盡事宜，雙方另行協商，簽訂補充協議，(補充協議與本合同同樣具有法律效力)。
5、本合同保修期滿后，自動失效。
6、本合同正本一式四份，甲、乙雙方各執兩份，具有同等法律效力。
甲方： 乙方：
電話： 電話：
手機： 手機
地址： 地址：
開戶行： 開戶行：
帳 號： 帳 號：
合同簽訂日期： 合同簽訂日期：
北京市施工合同范本【二】發包方: (以下簡稱甲方)
承包方: (以下簡稱乙方)
根據《中華人民共和國合同法》和《中華人民共和國建筑法》等有關法律規定，經甲、方雙方協調，一致同意簽訂本合同，以便雙方共同遵守執行。具體條款如下：
一、安裝內容
1、工程名稱：
2、工程地點：
3、承包范圍：
1) 甲方提供的消防系統施工圖、系統圖
2) 設計變更規定的范圍
3) 技術核定單規定的范圍
4、承包方式：承包方式(施工總包干)包輔材，水系統甲方只提供管材、設備、閥門、卡箍件、瑪鋼件、法蘭螺絲、管道油漆、型鋼、套管，報警系統甲方只提供線管、線纜、線盒、絲桿及報警設備。其余材料均由乙方負責提供，且保證所提供材料符合規范及設計要求。
二、工程工期
1)依照本工程總承包合同的規定，乙方總工期為 日歷天，開工日期以甲方的進場通知為準，竣工日期為在具備系統運行的條件下，乙方應于10天內完成全系統的調試運行。
2)在規定工期內如遇不可抗拒的原因或因甲方原因而造成工期延誤，工期順延，以甲方核實簽字的文字記錄為準。
3)工期每延遲一天罰款1000元，甲方的臨時搶工要求視為工期，工期提前獎勵1000元。
4)如果采取措施后仍完成不了工期,按第八條第三款執行,并處以合同金額5%的罰款.
三、工程質量要求：
1)嚴格按照相關施工驗收規范組織施工,如發生嚴重質量事故,甲方有權處以合同金額5%的罰款,且無條件解除合同,并由乙方承擔由此造成的一切損失。
2)一般質量問題，經甲方指出不整改的，處以500元罰款，處罰之后仍不整改的，甲方有權無條件解除合同。
3)鼓勵合理化建議。建議被采納后產生了效益，給予創造效益的40%現金，當場予以獎勵。
四、工程價款：
工程包干價：人民幣 圓整(小寫￥ 元)。
其中：① 火災自動報警系統：人民幣 元;
② 自動噴淋滅火系統：人民幣 元;
③ 消火栓系統 ： 人民幣 元;
五、結算方式
1)進度款的結算：水噴淋、消火栓系統以管道延長米作為結算依據，消防報警系統，以報警點為結算依據。
2)最終結算以報警點和噴淋點為結算依據，報警 元/點，噴淋 元/點,新做消火栓280元/個,移改消火栓200元/個
3)工程設計變更，以簽證單為結算依據，減量5點以下不減價，增量的人工費據實結算。
4)乙方進場后，做完每層(管道試壓完)甲方支付完成工程量的50%作為進度款。工程施工完畢進入試運行后，甲方向乙方支付至工程暫定總額的70%，通過政府及使用方驗收并移交后，施工費付至工程結算總價的95%;5%作為工程質保金，一年后支付。
六：保修
執行國務院第279號令《建筑工程質量管理條例》。
保修期限壹年，保修期從驗收之日算起。質保期的維修工作由施工隊全面負責，其中發生的費用由乙方自行承擔。
七、雙方責任
(一) 甲方責任：
1)提供施工圖及有關技術資料，并將施工技術交底。
2)及時組織材料進場。
3)為乙方提供合適的工作條件。
4)按照乙方工程進度及時付款，乙方施工完畢，及時組織驗收。
(二) 乙方責任：
1)嚴格按照施工圖、國家技術規范及施工工序組織施工，沒有甲方的設計變更通知，乙方不得擅自改變原設計。按甲方的要求參加施工協調會和技術商討會。
2)負責與監理的協調工作，及時完成施工中的原始記錄、隱蔽工程記錄，施工中的技術資料、竣工圖等，收集整理成冊后呈交甲方。
3)負責已完工程的成品保護，承擔在交付之前發生損失的費用，接受甲方對已完部分工程采取特殊保護措施的要求。
4)乙方派駐現場的人員應保持穩定，如調離應事先征得甲方同意，未經同意離崗或變相離崗，甲方將處以每次1000元罰款。
5)做到文明施工，如發生有損甲方企業形象的行為并造成不良影響者，視情節輕重將予以乙方人民幣1000-5000元的罰款。
6)統一著裝，安全施工，凡在現場發現未穿工作服的，每人每次罰款20元，未戴安全帽的每人每次罰款100元。高空作業未系安全帶每人次罰款500元。
7)乙方必須給所有施工人員購買意外傷害保險。如發生安全責任事故，一切經濟責任由乙方承擔，甲方還將扣除合同總額的5%作為處罰，情節嚴重的應無條件退場。
8)負責甲方提供材料的現場保管，丟失和被盜由乙方全額賠償。
9)乙方在施工中的材料損耗，不得大于定額材料損耗系數，否則由乙方承擔差額費用。
10)乙方不得截留工程款、拖欠工人工資，凡發生工人因工資找到甲方或建設方的行為，則每次扣除合同總額的5%作為處罰。
八、其它事項：
1)甲、方雙方必須嚴格遵守合同各項條款，單方違約，由違約方承擔經濟損失責任。
2)乙方應保持通訊暢通，發生乙方關機、停機、換號等原因聯系不上的，第一次罰款50元，其后每發生一次罰款100元。
3)當乙方不能按照甲方的工期進度或質量要求完成施工任務時，甲方有權采用如下方式進行處理
①無條件更換現場管理人員;
②無條件進行經濟處罰;
③無條件接受項目部的工作面割讓;
④中止雙方合同，無條件退場。
4)本合同一式貳份，甲、方雙方各執壹份。
5)本合同未盡事宜，由甲、乙雙方協商解決。
甲方： 乙方：
代表： 代表：
地址： 地址：
近年來，在我市各級建設主管部門的努力下，建設領域工程款和務工人員工資監管工作取得了明顯的進步，拖欠工程款和務工人員工資的行為一定程度上得到了遏制，但從近期清欠上訪、投訴情況看，我市建設領域拖欠工程款和務工人員工資問題仍然沒有得到根本的治理，某些時段、某些地區拖欠問題還比較嚴重，造成群訪、越級上訪等現象，不但影響了社會和諧穩定，也損害了務工人員的切身利益。為加強清理拖欠工程款和務工人員工資工作長效機制建設，從源頭防止拖欠問題的發生，維護我市建筑市場經濟秩序和保持社會穩定，根據《省人民政府辦公廳關于切實防止建設領域發生拖欠工程款和務工人員工資問題的通知》等文件精神，現就進一步做好建設領域工程款和務工人員工資監管工作通知如下：
一、嚴格工程項目審批管理,強化建設資金審查，加強市場準入源頭的規范
(一)加強工程項目建設資金審核把關。各級建設主管部門要加強對所有工程建設項目的資金審查,在審批施工許可時,要核實工程項目經批準的建設規模和資金落實情況。對建設資金不落實到位的一律不予辦理相關手續。對有拖欠工程款記錄的建設單位,要從嚴審查。對建設單位提供虛假資金證明的,一經發現立即取消其已經批準的項目,已經開工的要責令停工整改,并不再審批其申請的其他建設項目。
(二)完善加強建設工程帶資承包管理。對建設工程項目要求施工單位墊資的,必須在招標文件和承包合同中明確約定墊資數額、計息方式和償還期限。帶資承包的施工企業,不得再要求分包單位帶資施工。對違規帶資承包工程的施工企業,一經發現立即停止其承接資格。
(三)嚴格禁止拖欠工程款的建設單位新上建設項目。對已竣工或在建工程仍然存在拖欠工程款而又申請新上建設項目的單位,建設系統各有關部門要密切配合,實施聯動制約。在原項目拖欠款未徹底償清以前,不得辦理其新建項目的施工許可等手續。各級清欠機構要將發生拖欠而未徹底償清的單位名單及時抄告有關部門,并通過當地媒體予以公示。
二、嚴格建設過程監管,強化日常監督檢查，加強工程款撥付情況監控
(一)規范建設項目發包承包管理。加強工程承發包合同管理。工程承發包合同中必須明確約定預付工程款和撥付工程進度款的數額、時限、支付方式以及工程變更價款調整方式等內容。各級建設主管部門要嚴厲打擊建筑業企業轉包、違法分包、資質掛靠、資質出借、以包代管等行為。實行分包的項目,總承包企業必須使用自有或直接招用的勞務人員完成工程主體結構的施工作業,只能將工程主體結構以外的分部分項工程內容分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務企業。分包企業不得將承包的工程內容或勞務作業項目再分包給任何單位或包工頭。總承包、分包企業必須與所招用的全部務工人員逐個簽訂勞動合同,其中由分包企業簽訂的勞動合同必須經總承包企業核驗留存。總承包企業必須認真履行對分包企業和分包工程的管理職責并承擔相應責任。施工現場項目部管理人員必須全部由總承包企業派出,并切實履行相應管理職責。未經發包人書面同意,總承包企業不得變更原投標文件承諾的現場管理人員。
(二)加強工程款支付監管。各級建設主管部門要加強對建設工程項目工程款撥付情況的監督檢查,對不按合同約定支付工程款的建設單位予以制約。建設單位須按照合同約定及時足額撥付工程進度款。對因工程進度款撥付不到位或未按照合同約定撥付而造成的損失，由建設單位承擔。
(三)嚴格房屋預售和產權登記管理。房地產開發項目經批準實行預售的,開發企業必須在銀行設立專用賬戶,預售資金必須全額進入專用賬戶并優先支付工程款。各銀行和房屋預售審批部門對預售資金流向及使用情況負有監管責任。房屋確權登記部門在辦理產權登記時,必須核驗由開發企業和施工總承包企業共同簽署的工程款結算完結報告,否則一律不予辦理產權登記。
三、嚴格工程結算和竣工備案管理,將工程結算納入竣工驗收備案審查
(一)進一步嚴格工程竣工結算時限。建設單位必須嚴格執行《建設工程價款結算暫行辦法》及相關規定,在規定期限內完成竣工結算審查。單項工程竣工后,發包人從接到承包單位竣工結算報告和完整的竣工結算資料之日起最長60天內必須完成審查。發包人未在規定期限內對結算報告及資料提出書面意見的,則視同認可。對工程質量等存在異議的,應按合同約定申請仲裁或技術鑒定,不得以此為由拖延辦理竣工結算。任何建設單位不得以未完成工程結算審核為由,拒絕或拖延與施工單位辦理工程結算和工程款支付,否則視為故意拖欠工程款。
(二)進一步嚴格竣工驗收備案管理。辦理竣工驗收備案時,建設單位必須提供施工企業人員工資結清證明,凡是未提供人員工資結清證明的,一律不予備案,不予辦理產權登記手續,工程項目不得投入使用。對不依法辦理竣工驗收備案的建設單位,責令其限期補辦相關手續，在規定期限內未辦理備案手續的將依《建筑法》、《建設工程質量管理條例》等有關規定對責任單位進行處罰，暫停其新上建設項目的施工許可審批。
(三)進一步完善和規范工程質量保證金管理。工程發包人應當在招標文件中明確質量保證金預留及返還的比例、期限和方式,并在承包合同中與施工企業約定。雙方約定的缺陷責任期最長不得超過24個月。缺陷責任期到期后,建設單位應將質量保證金扣除因施工企業責任造成缺陷的鑒定及維修費用后全部返還施工企業。經竣工驗收合格的工程項目,任何建設單位不得以工程存在質量問題為由單方面扣押應按合同約定撥付的工程進度款或工程結算款,工程確實存在質量問題的,建設單位應按索賠程序辦理。各級建設主管部門要積極推行工程質量保險制度,逐步取消預留保證金的做法,解決因質量糾紛導致的變相拖欠問題。
四、加強建筑業企業用工管理,完善工資支付監督監控
(一)建立健全建筑業企業工資支付監控制度。建筑業企業要認真貫徹執行《勞動法》、《省企業工資支付規定》等勞動法律法規和政策規定,全面建立工資支付內部監控制度。企業必須制定專門的務工人員工資管理規定,加強對各分公司、項目部的日常檢查,負責協調處理勞資糾紛,確保制度得到落實。各級建設主管部門要把建筑業企業建立健全工資支付監控制度情況納入行業管理的重要內容。#p#分頁標題#e#
(二)加強落實建筑勞務工資保證金制度。工程項目開工前,建設單位要按照工程合同造價的2%繳納工資保證金,按要求存入工程所在地財政專戶,專款用于解決工程建設過程中拖欠務工人員工資問題。工程項目竣工結算時,剩余的工資保證金全部退還建設單位用于支付工程款。外地進建筑業企業要在本市指定銀行專用賬戶存入規定數額的農民工工資支付保證金，由儲蓄銀行出具繳納證明。繳納證明作為外地進建筑業企業進備案申請條件之一。按照政辦發文件規定，外地進建筑業企業農民工工資支付保證金繳納標準為：總承包特級、一級企業150萬元，總承包二、三級企業100萬元；專業承包一級企業100萬元，專業承包二、三級企業50萬元；具有七項以上（含七項）勞務資質的勞務分包企業20萬元，七項以下的10萬元。因拖欠農民工工資引起投訴上訪并造成不良社會影響的，下一年度該企業農民工工資支付保證金比上一年增加一倍；凡因支付農民工工資需支取保證金的，缺額必須在一個月內補足至規定數額。
(三)建立健全建筑業企業用工管理制度。建筑業企業使用務工人員,必須依法辦理用工登記備案手續,簽訂勞動合同,明確雙方的權利和義務。健全完善員工管理規章制度,規范企業用工管理,做好勞動合同的訂立、變更、續訂、終止和解除等各項工作,提倡和鼓勵企業積極實行信息化管理。各級建設主管部門會同當地勞動保障部門研究制定完善適合建筑業企業用工特點的勞動合同范本,合同中須明確務工人員工作種類、工作量、工資的結算及支付方式，明確工資支付期限，明確糾紛解決方式和途徑，并推廣使用。
(四)總承包企業全面負責務工人員工資支付。施工總承包企業對所承包工程務工人員的工資支付負全面責任,用工企業對所使用務工人員的工資支付負直接責任。總承包企業負責對所使用的分包企業工資支付情況進行日常動態監督,確保務工人員工資及時足額發放到位。凡是拖欠務工人員工資的,首先由總承包企業墊付,其中已經撥付給分包企業的款項,由總包企業在工程進度款中抵扣或自行追回。
(五)嚴格務工人員工資發放管理。
一是嚴格工資發放時效。提倡實行務工人員工資“日清月結”制度，提倡實行按月發放。建筑業企業須按月結清每個務工人員當月完成的工作量,須按照與務工人員簽訂的勞務合同中約定的工資結算時限和工資支付方式足額支付務工人員工資。
二是施行務工人員工資發放“二卡一表”制度。即務工人員登記卡、務工人員工資發放卡和工資發放公示表。務工人員登記卡正面記錄務工人員姓名、籍貫、年齡、工種、身份證號、工資卡號、用工單位等信息，背面印制務工人員維權須知。務工人員登記卡發放范圍為已簽訂勞動合同并領取工資發放卡的務工人員，由其隨身攜帶。監管部門檢查時核查務工人員是否持有登記卡及登記卡單位與施工現場用工單位是否一致，以此作為用工單位是否按規辦理務工人員工資卡及是否及時辦理變更手續的依據。工資發放卡是銀行發放給務工人員的工資卡，務工人員工資由銀行按月發放至務工人員工資卡中。工資發放公示表是用工單位在每月發放工資前，張貼于施工現場的務工人員工資情況，用于務工人員核對工資數額。監管部門與銀行合作建立建筑業企業務工人員工資支付監管信息系統。
三是建筑業企業務工人員工資由總承包單位或用工單位按照用工合同約定直接發放到務工人員工資卡中，嚴禁直接發給包工頭，未經本人委托他人不得代領。每月5日前，勞務企業或用工單位將上月工資應發放情況統計完畢，報項目部及總承包單位審核，每月10日前，總承包單位或用工單位審核完畢，并打印工資發放公示表公示，公示三天無異議后，總承包單位或用工單位將工資款匯至工資監管賬戶，并按照用工合同約定由銀行將工資直接發放至務工人員工資卡中。用工企業必須按月編制工資支付清單,記錄當月應發數額和實發數額,經務工人員、項目部負責人、總承包單位監管機構負責人簽字確認后,在施工現場張榜公示并留存備查。
四是建立拖欠工程款和務工人員工資黑名單制度，強化拖欠責任追究。對于拖欠事實清楚，未能及時解決又無正當理由的施工企業，計入黑名單，在網站公示，限制其參加招投標資格。凡未按照用工時簽訂的勞務合同中約定的務工人員工資支付時限按時發放務工人員工資的，由主管部門對用工單位及總承包單位進行約談，連續三次違反工資發放管理相關規定的，計入黑名單。因拖欠務工人員工資問題引起投訴上訪并造成不良社會影響的，直接計入黑名單。發生務工人員投訴拖欠工資案件,總承包、分包企業應當舉證已結清投訴人務工工資的詳細資料,無法舉證的,以投訴人提供的有關證明或相關要求為準。對建設單位撥付的工程款,施工企業要優先用于支付務工人員工資。
五、健全建設領域信用體系，完善信用管理制度
(一)完善加強建筑領域信用管理，形成工作合力與市場聯動。盡快建立完善工程建設活動監管對象相關信用檔案,及時匯總有關建筑業企業和相關單位的信用信息。實現各部門間的互聯互通,共享監管信息,使拖欠方“一處失信、處處受制”。要逐步建立信用獎懲機制,對建設單位、施工企業及相關中介機構實行差別化管理,在項目審批、資金安排、招標投標、銀行貸款、評獎樹優等各個環節,研究出臺具體的鼓勵、限制及懲戒的辦法和措施。
(二)加強中介咨詢服務行為管理。造價咨詢、質量檢測等機構要為工程項目雙方提供公平合理的咨詢服務,嚴格在法定期限內完成工程項目的結算審查或鑒定檢測,并保證工作成果的科學、公正。各級建設主管部門要加強對造價咨詢、質量檢測等機構的監督監管。對于違反相關規定的造價咨詢、質量檢測等機構，各級建設主管部門要追究其責任，并記入信用檔案，向社會公示。
(三)發揮建設領域行業協會作用，加強行業自律管理。建設領域各行業協會要充分發揮行業自律作用,制定會員單位行為規范,引導建設類企業加強自身管理,提高經營水平,增強風險意識,自覺規范市場行為,抵制不正當競爭,有效防范拖欠問題的發生。對存在拖欠問題的建設單位或施工企業,要在行業內部予以約束和制裁。
六、明確落實主管部門清欠責任,依法解決拖欠問題
(一)落實建設主管部門領導責任。各級建設主管部門對防范拖欠務工人員工資工作要實行主要領導負總責、分管領導靠上抓，進一步充實施工現場管理力量，將每個施工項目務工人員工資發放監管責任落實到具體監管人員，確保及時發現并妥善解決拖欠問題或隱患。要制定務工人員工資檢查考核辦法，實行月、季、年度考核，堅持定期檢查和日常檢查相結合，檢查工作必須覆蓋到轄區內的每一個工地，發現拖欠問題及隱患要及時上報、限期處理。對不能按合同約定按時足額發放工資造成嚴重后果的企業，依據有關規定給予嚴肅處理。#p#分頁標題#e#
(二)在項目部建立拖欠工資問題協調小組。在項目部建立拖欠工資問題協調小組，由建設單位、監理單位、總承包單位負責人組成，負責對事實清楚、爭議較小的工程量、質量安全行為及務工人員工資糾紛案件協調處理，把問題解決在基層、萌芽狀態。
(三)充分發揮勞動仲裁作用。對拖欠務工人員工資案件,凡是存在爭議的,各級建設主管部門可引導雙方通過勞動仲裁解決。簡化辦事手續,提高辦事效率,對務工人員工資爭議事件隨時受理、快速解決。對符合有關條件的,可建議當地勞動仲裁機關依法減免勞動爭議仲裁費用。
(四)通過司法手段解決拖欠問題。對拖欠工程款問題,各級建設主管部門可指導糾紛雙方通過仲裁、訴訟等渠道依法解決,主動尋求法律支持和幫助。與民間仲裁機構合作，充分發揮其解決糾紛便捷的特點,對涉及務工人員等弱勢群體的仲裁,可建議仲裁機構適當減免仲裁費用。與司法行政部門合作，把建筑務工人員列為法律援助的重點對象,對建筑務工人員申請法律援助的,與當地司法機關合作，要簡化程序,加速辦理，切實保障建筑務工人員獲得及時有效的法律服務和援助。
關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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本文作者：沈庚民 單位：中國石油天然氣管道局
DB（Design-Build）模式，即設計-建造模式，國際上亦稱之為交鑰匙模式，國內稱之為設計施工總承包。該模式在項目概念階段后，業主通過招標方式確定合適的施工方和設計方完成項目目標（圖1），基于總價合同招投標和訂立合同，總承包商可以選擇咨詢公司或設計公司負責設計部分，然后以公開招標的方式選擇項目的分包商，運作過程中總承包商對項目全生命周期內的總成本承包負責。該模式的主要優點：項目業主與總承包商關系密切，降低了溝通和協調的成本；有利于項目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造價；承包商在項目的前期階段參與到項目中，可以充分利用施工技術、物資、市場等方面的經驗，將其融入到設計中，避免后期設計變更；總承包商對項目全生命周期負責，并保證在合同規定的工期、質量和成本要求下向業主交付產品，可以降低項目風險；總承包商對整個項目的各種資源具有較強的協調能力，有利于縮短項目工期，控制項目總體進度。該模式的不足之處：業主通過招標形式選擇總承包商，由總承包商對整個項目的設計負責，導致業主對項目設計及項目細節的掌控能力較弱，根據經驗，其是業主對項目設計控制最弱的模式之一；該模式誕生的時間較短，法律法規的約束不完善，而且針對該模式的風險沒有專門的險種；由于總承包商負責項目的全部設計工作，設計階段直接影響項目的后期成本，因此，其承擔的風險較大。
CM（ConstructionManagement）模式常稱為建筑工程管理模式。該模式是業主委托建設經理人對項目的可研、設計、采購、施工、竣工驗收及試運行等全過程進行管理。其主要理念是將整個項目劃分為幾個階段完成，各階段獨立完成設計、招投標、施工等工作，并將各階段的工作充分銜接以加快項目進度。該模式的主要優點：采用分散發包、集中管理的形式，有利于項目總體進度的控制，縮短項目工期；CM單位可以協助業主與設計方進行溝通協調，向設計方提出合理化建議，從而減少項目后期的設計變更，有利于減少由于設計變更導致的成本增加；項目的施工方和設計方關系密切，有利于雙方的溝通和協調，有利于項目施工過程中采用新工藝、新方法，提高項目質量；分包商由業主和總承包商共同選擇，有利于保證決策的科學性。該模式的不足之處：CM模式對CM經理及CM單位的資質、信譽要求高，選擇滿意的CM單位時間成本高；分段招標形式容易導致承包費用增加；CM模式存在多個分包商，需要統一的合同管理，對合同范本的要求較高。
PMC（Project-Management-Contractor）模式即項目管理承包模式，指業主通過委托PMC承包商對項目進行全面管理，從項目規劃階段、項目定義階段乃至工程的招標、EPC總承包商的選擇全部由PMC承包商負責，對項目的設計、采購、施工、試驗收、驗收、試運行進行全方位管理。PMC模式的初步設計由PMC承包商完成，初設與施工圖的設計是相互獨立的。目前我國實行的政府工程代建制即PMC模式的一種。該模式的主要優點：業主委托專業的PMC承包商對項目進行全面管理，可以充分發揮PMC承包商在項目管理領域的專業技能優勢，統一協調與管理項目的設計和施工，減少了二者之間的矛盾；PMC承包商基于項目的全生命周期控制成本，有利于降低項目的投資金額；PMC承包商作為設計方與建設方之間的橋梁，可以對項目的設計進行優化，減少或避免項目的設計變更；采用PMC模式的業主可能缺乏相關經驗，通過全權委托PMC承包商可以利用承包商的專業化經驗，提高項目質量，縮短項目工期。該模式的不足之處：業主通過委托PMC承包商對項目進行管理，業主參與項目的程度較低，因此對項目的控制權低，協調難度大；能否選擇一個合格的項目管理公司（PMC承包商）是業主面臨的最大風險。PMC模式適用于具有以下特點的項目：項目投資金額較大，一般為投資額在1108美元以上的大型工程項目；項目業主或項目所在區域缺乏項目管理經驗，引入PMC模式可以保證項目的成功實施，提高該地區的項目管理水平；涉及的工藝裝置多而復雜，對項目管理的專業技能要求較高；依靠銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目。
BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-運營-移交模式。該模式興起于20世紀80年代，外國政府鼓勵私人資本進入基礎設施建設領域的一種融資建設的項目管理模式。政府通過授予特許經營權允許私人資本進行國內公共基礎設施的建設，然后政府和私人機構共同組建SPV公司進行項目建設，建成后由SPV公司負責運營并償還項目前期投資，特許經營期滿后，將經營權無償移交給政府。該模式的主要優點：可以解決政府財政匱乏與急需擴建基礎設施之間的矛盾。私人機構利用資本優勢，政府發揮信用優勢，實現雙贏，并有利于提高東道主國家的基礎設施水平。該模式的不足之處：私人部門需要承擔較大的風險，尤其是政治方面宏觀層面的風險，私人機構不可控。
Partnering模式是項目參與各方在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上，為實現資源效益最大化達成一致協議。該協議在充分考慮項目參與各方利益的基礎上，達成一致的項目管理目標并成立工作小組進行有效溝通，避免項目索賠及訴訟的發生。在項目建設過程中，各參與方共同解決問題，共同分擔風險。該模式的主要特點：項目參與各方相互信任并有著一致的目標，以期實現項目整理利益最大化，避免參與各方之間的矛盾與沖突。因此，Partnering模式需要很好地構建各方參與的組織結構，既要符合組織理論的原則，又要體現該模式的特點。在工程項目實施的各個階段中，Partnering模式主要集中在建設階段。業主越來越偏好選擇能夠提供全過程、全方位一體化服務的項目管理公司，以減少自身負擔。業主的需求是推動行業發展的源動力，因此，Partnering模式的發展方向是貫穿項目全過程的一體化服務，并向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的維護階段。
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設計-采購-建設模式。該模式由業主通過公開招標選擇EPC總承包商負責項目的可研、征地、設計、施工及竣工驗收等工作。EPC工程總承包模式是國內管道建設采用的主要管理方式之一，業主只需負責項目設計和施工的主體部分，其余部分的設計、施工及試運行由EPC總承包全部負責。EPC工程總承包模式目前被各國廣泛采用。相比其他工程項目管理模式，該模式優勢明顯：設計在項目建設過程中發揮主導作用，可實現對項目整體設計方案的不斷優化；項目的合同責任單一，在項目定義階段充分考慮了后期的施工因素，有利于降低管理費用；EPC總承包商對項目設計、采購及建設進行一體化管理，可有效解決三者相互脫節的矛盾；EPC總承包商具有專業化的項目建設經驗，能夠對項目的費用、質量和進度進行有效的綜合控制。該模式的不足之處：業主通過選擇EPC總承包商負責項目建設，業主只起監理的作用，對于工程師的選擇無法把控，因此業主對項目最終的設計和細節控制能力較弱；業主能否選擇較高水平的EPC承包商是項目成功實施的關鍵。#p#分頁標題#e#
PPP（PublicandPrivatePartnership）模式簡稱公私合作制。該模式興起于20世紀90年代的英國，是政府為了解決擴大基礎設施與政府財政匱乏之間的矛盾，通過引入私人資本進行公共基礎設施建設的一種新型融資模式。政府通過公開招標選擇實力較強的私人公司，授予其特許經營權，并與中標的私人公司聯合成立SPV公司，簽訂合作協議，由SPV公司負責項目的融資、建造與運營。政府一般在協議中不對為項目提供貸款的金融機構直接提供擔保，而是向借貸機構做出承諾，按政府與項目公司簽訂的合同支付相關費用。項目建成后，由SPV公司負責運營并收回項目的前期投資，特許經營期滿后無償將項目移交給政府機構。該模式的主要優點：可有效解決政府財政匱乏與擴大基礎設施之間的矛盾，解決政府資金困難，有利于提高東道主國家的基礎設施水平；政府通過招標形式確定私營部門，私營部門在項目的初始階段就參與到項目中來，有利于項目的順利開展，縮短項目工期；公共部門與私營部門之間優勢互補，實現共贏，能更好地為社會和大眾提供公共產品服務；為私營資本進入公共基礎設施領域提供了合法的途徑，為私營資本提供了較好的投資渠道。該模式的不足之處：對于公共部門而言，選擇合適的私人機構增加了政府的搜尋成本；PPP項目的風險分配是該模式討論和爭議的焦點，恰當分配公私部門之間的風險是PPP項目成功實施的保證；PPP項目的收益分配是否恰當也直接關系到項目最終能否成功。據英國工程實踐經驗，PPP項目一般適用于交通運輸（鐵路、公路、港口、機場），醫療衛生，公共安全（如監獄等），學校等基礎設施領域。
蘭州-鄭州-長沙（蘭鄭長）成品油管道項目西起甘肅蘭州，終至湖南長沙，全長2846.6km，是我國目前規模最大的一條成品油管道工程，也是中國“建管分開”新體制下中國石油以EPC方式完成的第一條管道。參建單位僅用300多天完成管道敷設任務，于2008年12月31日竣工。參見單位主要有：中國石油管道局管道一、二、三、四公司，華北油建公司，大慶油建公司，四川油建公司等22支施工隊伍，以招投標的形式完成工程建設。項目管理采用EPC總承包的方式。業主是中國石油管道建設項目經理部，其派出機構為蘭鄭長項目部，相當于PMC；監理工作由朗威等多家監理公司承擔，分包段進行監理；EPC總承包商是中國石油天然氣管道局，EPC分段分包給上述22支施工隊伍。管道建設項目經理部對項目建設實施一級管理；蘭鄭長項目部代表管道建設項目經理部對蘭鄭長成品油管道工程項目進行管理；EPC承包商有責任和義務組織EPC總承包合同范圍內的承包商和供應商，但各承包商與業主簽訂合同。
蘇丹一期原油管道工程項目始于蘇丹穆格萊德盤底，終至蘇丹港，全長1506km，管徑711.2mm。1998年5月1日開工，1999年6月22日投產運行。中國石油天然氣管道局代表中國石油工程建設公司中標，以EPC工程總承包的方式承攬了其中4項管道工程項目：1/2/4區輸油管道1506km，6區輸油管道723km，5B區輸油管道172km，3/7區輸油管道A1段242.2km、B2段77km。項目管理采用EPC總承包的方式。業主為大尼羅石油作業有限責任公司GNPOC（中國、加拿大、馬來西亞、蘇丹四方聯合體），EPC承包商為中國石油天然氣管道局。與其他EPC管理模式類似，該項目的業主大尼羅石油公司在項目運行過程中主要負責整個項目全過程的籌資和融資，而EPC即中國石油天然氣管道局主要負責保證承建標段符合合同規定的設計、采購及建設要求。3.3MackenzieValley管道工程項目MackenzieValley管道于2005年開始籌資啟動，始于加拿大北部Mackenzie三角洲，終至阿爾伯塔省北部。全長1220km，最大輸量可達196.4×108m3/a。輸氣壓力高達18MPa，因此將管徑減小至762mm，鋼級暫定X80（X100也在考慮中）。預計總投資45×108美元。項目管理采用BOT模式。BOT實質上是基礎設施投資、建設和經營的一種方式，以政府和私人機構之間達成協議為前提，由政府向私人機構頒布特許，允許其在一定時期內籌集資金建設某一基礎設施并管理和經營該設施及其相應的產品與服務。業主為加拿大帝國石油公司、埃克森美孚加拿大公司、康菲加拿大（北）公司、加拿大殼牌公司。承建方為皇家石油有限公司（持股34.2%）、MackenzieValley管道有限公司（持股33.3%）、康菲加拿大（北）公司（16%）、加拿大殼牌公司（11.2%）、埃克森美孚加拿大公司（5.3%）。管理方為加拿大帝國石油公司，其代表管道工程各方參與者管理竣工后的項目。BOT模式一般應用于公共基礎設施、大型能源基站，被世界各國廣泛采用，但存在以下問題：①BOT項目需要承建方帶資承包，可能造成建設方融資困難，增加了投資回收的不確定性，尤其是跨國項目，匯率變化將對預期收益產生直接影響；②如果BOT項目甲方對產品價格有管控，將直接影響項目承包人的利潤，甚至使投資虧損，最終導致承包商通過降低交付產品的質量來彌補虧損，不利于工程項目的正常運轉，也增加了監理的工作難度。
綜上所述，長輸油氣管道工程的籌融資、各方之間的合作以及項目的管理方式不盡相同，尤其是跨國或跨地區管道，更是牽涉到項目所經地區和國家的諸多利益關系。如何根據我國管道建設單位的具體特點有效組織和管理長輸管道尤其是跨境管道工程項目的建設，因勢利導地采取有效的項目管理方式，是我國管道施工單位面臨的重要挑戰。
