時間：2023-05-29 17:59:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國際化戰略分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號:F272.3
文獻標識碼:A
文章編號:16723198(2009)20000702
1中國石油企業國際化經營的現狀及問題
經過近20年的發展,中國石油企業的國際化經營,在各個方面均取得了較大的轉變與發展,現在已經從低風險單項油田開發,轉向油田生產與技術服務、煉廠建設與管道施工等綜合項目開發,從生產經營轉向資本經營,從投入轉向回收階段,并已形成中東-北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。但是,目前中國石油企業對全球石油資源的占有率只有5%左右,其國際化經營總體來說也處于初級階段,其國際化經營過程中還存在一系列問題。
1.1國際化經營風險高
由于地緣政治、戰爭的潛在威脅、東道國法律政策的不連續性等各種因素的制約,使中國石油企業在國際化經營進程中面臨較高的風險。目前中國進口的石油一半以上來自中東,由于該地區政局最為動蕩不定,而且由于伊拉克戰爭后美英等國對中東局勢的影響,中國石油企業進入該地區或從該地區進口石油,必將承擔較大的政治風險。
1.2面臨文化沖突問題
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,文化差異導致文化沖突。文化沖突既包括跨國企業在其他國家經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突,又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。文化沖突問題,制約著中國石油企業國際化經營。
1.3受到政治大國的制約
中國石油企業的國際化經營活動受到美國、俄羅斯、日本等國家的制約,海外投資環境并不十分樂觀。我國石油進口55%來源于中東地區,美國不惜以武力加強對該地區的控制權的爭奪;俄羅斯雖然采取大國間平衡的國際策略,但對中國的石油供給始終采取十分謹慎的態度;2005年中海油競購優尼科遭遇美國政治狙擊而與其失之交臂,便是明證。
1.4缺乏國際化經營的專業人才
企業的國際化經營需要一支雄厚的國際化專業人才,既要懂得國際化經營的國際法律法規,又要熟知當地法律環境,只有這樣才能更好開展國際化經營。目前,中國石油企業的國際化經營急需這樣一支專業人才,但同時,企業對人才的投資還存在嚴重不足等問題。
2中國石油企業國際化經營的SWOT分析
應用SWOT分析法對中國石油企業國際化經營的內外環境進行詳細深入的分析,探討中國石油企業國際化經營過程中存在的機會與威脅、優勢與劣勢(見表1)。
自身優勢和弱勢
外部機會和威脅優勢/S1石油行業一體化經營2石油企業的品牌優勢3良好的融資環境4一定的國際化經營經驗5國內石油科研技術進步6擁有專業技術力量
弱勢/W1國內資源基礎壓力大2加入WTO后的挑戰3國際競爭力不強4企業管理不成熟5人力資源管理不完善6科技創新能力不強7資金短缺8缺乏國貿環境的了解
機會/O1世界石油資源的總量可采儲量呈增加趨勢2近期世界石油供求關系總體保持穩定態勢3石油理論和技術的進步4加入WTO的機遇5良好的政治、外交環境
SO戰略1借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資2豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平3利用國家外交及自身品牌優勢,加快海外市場拓展4加強國際市場開發
WO戰略1優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟2調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力3利用穩定的國際環境,積極開發國際資源,確保國內資源開發。
威脅/T1產消分布不平衡,加劇全球石油爭奪2國際油價波動影響大,石油安全問題突顯3國際石油霸權主義威脅與海運生命線隱患4“中國”抬頭5世界高新技術的挑戰6政治風險大7環保標準越來越高
ST戰略1與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏2以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟3實施進口多元化戰略4加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險WT戰略1堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力2加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險能力3以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍4實施石油商務儲備,抵御石油供應風險
由表1分析可知,中國石油企業在面臨這樣的內外部環境之下,應該將自身優勢與外部機會相結合,借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資力度,豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平,利用國家外交及自身品牌優勢,抓住入世機遇,加快海外市場的拓展,加強國際資源市場的開發;利用自身的優勢克服外部環境的挑戰,與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏,以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟,實施進口多元化戰略,加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險;在正確認識內部劣勢基礎上,充分利用外部有利機會,優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟,調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力;利用穩定的國際環境,入世后趨利避害,積極開發國際資源,確保國內資源開發;結合外部的威脅,堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力,加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險的能力,以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍,實施石油商務儲備,抵御石油供應風險。
3中國石油企業國際化經營的戰略選擇
3.1多元化戰略
中國石油企業國際化經營的“多元化”應重點作好投資區位、經營內容與方式選擇的多元化。要充分利用地緣優勢,實現資源開發多元化、經營項目多元化、經營方式多元化、石油貿易多元化、石油品種多元化。同時,還要注意揚長避短,發揮比較優勢,特別是要根據不同情況確立不同的戰略:對于發達國家,應充分利用它們的資金、技術和裝備優勢開發我國的資源或在國外合作;對于發展中的石油資源國,應充分引進它們的資源,綜合利用,滿足我國國內需求。
此外,還應積極拓寬海外進口原油渠道,分散石油進口風險。要抓住哈薩克斯坦、俄羅斯、委內瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亞、喀麥隆、赤道幾內亞、蘇丹等國2004年與國家簽訂的石油合作協議,抓住機遇,運用國際貿易規則和手段,實現與產油國的合作,逐步與這些國家通過資本運營、共同開采、聯合運營等方式關系,實現油氣進口的多元化。
3.2資本運營戰略
進入國際市場的初期,中國石油企業在管理和技術上都沒有明顯的優勢。在這種情況下,中國石油企業應該擺脫計劃經濟投融資決策方法,擺脫依賴國家保障的思維方式,納入到按國際化市場的規律運作方式上來。慎重對待資金的投入和使用,充分利用國際石油市場的多元化融資結構,通過股票、債券等直接融資方式和與其它國際公司合作參股的間接融資方式,增強企業抵御和分散市場風險的能力。
同時,中國石油企業應該盡快改進現有體制,建立適應國際化經營需求的資本運營體制,更加科學合理的進行資本經營,探索產業資本與金融資本融合發展的新模式,有效地借助資本市場,增強海外資本擴張力和控制力。
3.3遠交近攻戰略聯盟
從油氣資源、地緣政治環境和以國內為主要目標市場等因素分析,把投資重點放在周邊國家,實施遠交近攻戰略,也是針對我國石油企業國際化經營程度不高的問題制定的切實可行的戰略措施。具體可采取戰略聯盟的措施:通過與發展中國家的石油公司聯合,充分利用其信息渠道,熟悉作業環境,盡而提高中標率,進一步了解當地的經濟環境、商業慣例、法律法規和文化習俗,開拓市場;通過與有經驗的國際大石油公司聯合投標或組隊施工,學習國際大石油公司的施工經驗技術和管理標準,積累在國際市場競爭的經驗,擴大對外影響;按所占股份分享利潤、分擔風險的合作方式與東道國合資經營,有助于中國石油企業直接介入東道國石油上中下游的某些環節,取得東道國各方的支持;將已獲許可證區塊的部分勘探開發股份出讓,在區塊評價期間,可利用由對方提供的資料對區塊進行深入評價,從而減少失誤。
3.4跨文化管理戰略
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,跨國公司通過實施企業文化本土化戰略,從而實現與東道國有效的跨文化溝通。因此我國石油企業應充分借鑒國外大石油公司的文化本土化戰略,在進行國際化經營過程中,進行有效的跨文化溝通,實現我國石油企業的文化本土化。
中國石油企業要把企業的生產業務和跨文化建設結合起來,實現企業的可持續發展,把跨文化建設納入公司發展的長遠規劃。圍繞跨文化建設形成企業發展的區域責任感、商業運行責任感,獲得產油國的支持,譬如積極參與所在國的各項公益事業,尊重當地的民族文化和,積極融入當地文化,最終獲得當地人的支持,避免民族抵觸情緒。
論文摘要:聯想并購ibm的pc業務既是聯想品牌國際化戰略的重大成果，也是新經濟時代品牌競爭環境的必然趨勢，通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。
新聯想要實現從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問題:一是如何把lenovo與think兩個品牌進行最佳整合。從目前看，lenovo與think的品牌價值和品牌知名度差距很大，根據世界品牌實驗室的評估，聯想品牌價值只相當于ibm的1/8。這不僅僅只是技術、知名度、資金實力的差距，更是產品的差距。新聯想整合品牌，最終要落實在產品上，只要不斷創造出與眾不同的最高性價比的精品，并為這些產品提供無可挑剔的全球化服務，才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場，最終贏得全球市場的更大份額。二是聯想不僅應該實現市場國際化，更應該實現管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯想與原ibm供應商和渠道商的重合和沖突，解決老聯想與ibm全球pc部門客戶資源的重組問題，都需要創造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結構的碰撞、競合，則需要管理者的智慧和耐心。
本文通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。
一、新經濟時代的品牌國際化戰略趨勢
關于新經濟是救世主還是撒旦的爭論在經濟學家中目前還未定論，但新經濟的兩個基本特征川是無疑的:一是經濟全球化和世界經濟一體化，隨著世界經濟的相互依賴程度增強，資本、技術、服務的跨國擴張也越來越頻繁。今天，市場競爭集中體現為發達國家成熟的運營機制、先進的文化、技術與發展中國家滯后的企業經營觀念、操作水平之間的競爭，更體現為國際品牌之間的競爭。二是知識經濟與文化的融合，知識與文化似乎毫不相干，但在市場的經濟行為中，只強調知識的作用是不夠的，在市場的整合與創造方面，沒有文化的扶持就不能形成現時的優勢。在當前，融合了知識的文化創造能力已經成為品牌的核心競爭力。
經濟全球化的發展，在給品牌帶來壓力和挑戰的同時，也帶來了新的發展機遇;企業品牌在面臨激烈市場競爭的同時，也面臨著廣闊的合作空間。經濟全球化與世界經濟一體化是社會歷史發展的必然趨勢。一方面，一個世界性的社會化大生產網絡正在形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，導致品牌的跨國家和文化傳播，全球化的趨勢也要求企業成為國際化的企業。這種趨勢無可回避。另一方面，從國內看，中國的對外開放不斷向縱深方向發展，中國加人wto以后，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新的競爭格局已經形成。不論是否自覺，是否愿意，中國品牌已無退路，不可能偏安一隅。開展國際經營，積極參與國際競爭，已成為經濟全球化發展的必然要求和國內品牌發展到一定階段的必然選擇。由此可見，品牌國際化戰略是企業順應新經濟時代品牌競爭環境的大勢所趨。
目前，越來越多的企業認識到自身必須加強與國際市場、技術和經營觀念的融合與接軌，集中精力開展技術創新和管理創新，促進產業升級，以形成品牌的核心競爭優勢。品牌向國際市場擴張，走國際化戰略道路是品牌發展壯大的唯一出路。國內品牌采用國際化戰略的企業既包括在海外上市的國有大型企業，如:中國人壽、中石化、中海油等，又有青島海爾、華為等一大批民營企業。所采用的具體策略也各不相同，如青島海爾的海外工廠模式，長虹的國際營銷網絡模式，深長城的成本換市場模式，聯想的以資金換市場模式和華為的走技術與標準國際化模式。筆者以為，聯想和華為的國際化戰略模式應當是最為成功和最具有發展潛力的戰略模式。
二、聯想品牌國際化的內在動力
聯想的“品牌國際化”道路是必然的抉擇。首先，根據it行業性質來分析，t1’產業本來就是一個國際產業，聯想則是該產業群體中的一員。國外產業鏈轉移分解到了中國，作為企業，聯想應該綜合利用國際資源，進行生產并提供給世界各地。其次，從自身的發展需要來看，聯想必須勇敢走出去。因為聯想產品在中國所占的市場份額已經很大了，已處于一個絕對領先的地位。
聯想在國內市場的競爭力非常明顯，規模采購帶來的成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握、以及在國內市場的品牌知名度。細分市場、產品定位都是聯想的強項，聯想產品策略往往是競爭對手的風向標，hp,dell等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。在市場占有率方面，19%年聯想就首次超越了國外品牌，產品的市場占有率位居國內市場第一，并且持續6年穩居榜首。在亞洲市場，聯想也榮登亞太地區pc銷量榜首。但在國際市場，聯想與戴爾、東芝、惠普等國際電腦品牌相比，無論是在渠道、研發、標準都不占優勢，甚至年銷售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下，企業開拓海外市場所得會比繼續在國內圈地、增加投人更有效益。因此，聯想要想繼續獲得長足的發展，就必須提升其品牌國際知名度，擴展國際市場空間。顯然，走品牌國際化戰略是現實選擇。
三、聯想“品牌國際化戰略”的實施策略
2003年，聯想把標識由“legend”改為“leno-vo”，這是因為“legend”在海外已經被注冊。其實這是聯想為海外擴張所做的準備。因為在他們踏上國際化征程時，“legend”已經碰到了天花板。可以說國際化是聯想兩代人的理想，國際化是聯想一定要做的。2004年3月，聯想成為奧運會top贊助商，這對聯想來說是其品牌國際化道路上的一個里程碑。有人說世界上最大的生意是體育而后是電腦，如今聯想兩樣都涉及了。在奧運期間聯想集團將為國際奧委會提供臺式pc、筆記本電腦、臺式打印機、服務器、手持計算設備與計算機相關的存儲設備、數據網絡設備和服務、計算機相關的信息安全系統設備，這一切都涵蓋聯想核心的一類產品和部分三產品。這是一個機遇也是一個挑戰。聯想的目標是和當年的三星公司一樣，搭乘奧運，一舉成名。2008年北京奧運為聯想提供了一個提高品牌影響力的絕佳機會。
2004年是聯想品牌國際化戰略實施最重要的一年，收購ibm個人電腦業務，對于聯想來說是一次以資金換市場的行動，對于聯想品牌國際化戰略有至關重要的推動作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的聯想集團，宣布收購最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc業務，而ibm的pc業務目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。對于本次收購，聯想看中的并非有形資產，而是蘊含于ibm品牌后巨大的無形資產、客戶資源和商譽，這也是迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案。完成收購后，按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元(此前聯想的年銷售額只有30億美元左右)，以7. 8%的出貨量成為僅次于dell和hp的全球第三大pc廠商。不僅如此，聯想還獲得了ibm在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、1萬名員工，以及在為期5年內使用“ibm”和“think”品牌的權利。這標志著聯想正式成為真正意義上的國際跨國公司，聯想的品牌國際化戰略結出了碩果。
四、聯想品牌國際化戰略面臨的挑戰
盡管完成收購的兩個月后新聯想就傳來盈利的消息，與tcl的深陷泥潭形成鮮明的對比，但這決不意味著聯想的品牌國際化道路的一帆風順。從長遠看來，新聯想還面臨以下挑戰:
(一)是聯想收購ibm電腦，還是ibm.控股聯想?
聯想能完成收購ibm的pc部門，就聯想來說是貫徹其品牌國際化的既定戰略，另一方面，ibm愿意將pc業務賣給聯想也有著自己的算盤。從1998年開始，ibm的pc業務就已陷人虧損，當年虧損額近10億美元。此后，雖然ibm采取多種方式試圖重振pc業務，但是在整個集團逐步向軟件與系統服務等領域轉型的情況下，其 pc業務起色不大，近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前，有傳言稱富士康、東芝等企業都曾經有意收購ibm的pc業務，但是ibm最終選擇了聯想。ibm看中聯想的不僅僅是因為聯想發展勢頭，更看中的是雙方優勢互補的合作前景，特別是在聯想背后的中國市場。更值得注意的是，雖然最終的收購價格比外界預計的低了很多，但同時ibm獲得的聯想的股權也比猜測的高出不少，此前外界曾猜測ibm可能獲得聯想5%的股權，而結果卻是18. 5% ,ibm因此一躍成為聯想集團的第二大股東，對聯想的未來發展已經擁有了發言權。但是，對于ibm這樣的跨國公司來說是很難滿足于僅僅18.5%的股份，筆者認為，在不久的將來，這種持股份額會發生某種形式的變化。
(二)國際化戰略的難題—跨文化整合
收購ibm事件本身，對提高聯想品牌在海外的知名度和學習跨國公司的優秀管理制度、整合公司文化都有極大促進作用。然而進駐ibm海外機構、利用ibm海外渠道，進而整合ibm的公司文化為新聯想所用則是更重要一步。盡管聯想和ibm認為此次并購是一個雙贏的合作，然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當天，ibm在紐約股市的股票價格下跌了1. 57美元，報收于%.10美元;同時，聯想集團在香港股市的股價也下跌了0. 1港元，跌幅達3. 7%。此后，ibm股價在每股97美元上下浮動;而聯想股價一路下跌，截止至當月10日，每股價格已經從9日開盤時的2. 7港元降為2. 4港元，跌幅高達10%以上。
聯想和ibm之間的交易可能也面臨業界其它許多合并案的命運:兩家不同文化的公司整合失敗。聯想在收購ibm pc業務的同時，也面臨著巨大的風險，而除了資金的緊缺、不同業務的融合，最重要的風險在與不同的文化背景、采購和銷售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來看，中國品牌的跨文化整合案例也并不樂觀，聯想剛剛完成的并購很容易讓人想起一年前tcl收購法國湯姆遜案，當時久久在國際化道路上未有大突破的李東生決定以收購的方式到國外開疆辟土，但不久前tcl的財報顯示，兩次大的收購在短時間內拉低了tcl的利潤。
(三)市場壓力—新聯想難以承受之重?
成為第三大 pc企業后，聯想實際與前兩名dell,hp的差距依舊很大，但聯想已不得不面對dell,hp的直接競爭，與此同時，新聯想全球采購成本的下降幅度有限，至于提高采購規模，進一步擴大成本優勢，對于聯想國際化并沒有太大意義，dell和hp的采購規模和成本依然更具優勢，現有條件下聯想幾乎也不可能提高銷售價格。降低成本最有效的途徑只有節約日常運營費用。然而，一個很重要的問題是，為了挽留客戶，ibm和聯想可能需要在產品價格上向客戶做出適當讓步，而這其中成功地留住關鍵員工是ibm和聯想的一個重要的問題，如果讓他們流失將給聯想帶來很大的損失。這使得聯想節約運營成本之路在短期很難實現。
此外，惠普、戴爾和東芝一直對ibm原有的客戶資源虎視耽耽，極有可能趁新聯想立足未穩，搶奪原ibm的客戶，并通過說服一些動搖的客戶轉向它們的陣營。低價格也是作為他們爭奪ibm和聯想的業務的有力武器。最后，新聯想還必須面臨資金鏈緊張的難題，收購完成后，聯想市場部已經停止許多推廣計劃。而在海外市場，如果聯想不能快速在收購后進行一系列市場活動，收購行為帶來的品牌影響力會隨時間推移大打折扣。最終這不僅會使ibm電腦的品牌價值下降，也會威脅到聯想在國內和東南亞第一的市場份額。
(四)聯想品牌國際化戰略的關鍵—成本控制與研發
聯想的品牌國際化戰略成功實施的關鍵，筆者以為還是在于兩個關鍵方面，成本控制和研發，就成本控制而言，這似乎是聯想能夠并購ibm的pc部門的關鍵，ibm雖然在pc業界擁有傳奇歷史，并占據全球第三的市場份額，然而卻并不掙錢，2002年和2003年，ibm的pc部門分別虧損1.57億美元和2. 58億美元，這也是ibm將其出售的直接原因，而聯想2003年的銷售額僅僅是ibm的1/3，但凈利潤卻達到了1. 35億美元。而這也是聯想能夠收購的ibm的pc部門的現實原因。可以想象，整合后的新聯想如果成功的發揮出成本控制的長處，預計整合后的新聯想的凈利潤可能翻4倍達到5億美元左右。
因素的影響,也就是必須進行戰略分析。
企業的戰略分析主要包括競爭環境分析和競爭優勢分析,外部環境分析和內部環境分析構成了企業競爭環境分析的全部內容,而對企業能力、價值鏈的分析是目前對競爭優勢分析的主要內容。當進行企業能力和價值鏈分析的時候,可以對企業發展戰略執行后企業所達到的狀態進行定位,也就是可以對企業戰略目標進行定位,每一個戰略目標就是企業的一個戰略空間點,無數個戰略目標的集合就構成了戰略空間。因此,企業的戰略空間分析是競爭優勢分析的轉化和發展。
二、戰略空間的特征
戰略空間是建立在其他戰略理論的基礎上的,起源于90年代的資源基礎理論和核心能力理論。戰略空間定位的重點是以現在狀態的準確刻畫,制定下一個戰略的合理目標狀態和能力范圍。
1. 以戰略能力為基礎
企業的戰略能力是企業資源、能力和戰略在制度和文化的影響下的有機融合,表現為企業協調資源并將其發揮作用的技術和能力。主要包括資源整合能力、組織結構能力、環境制度能力、學習能力和創新能力。戰略空間是從不同戰略因素的維度來分析戰略能力所形成的空間分析模型,表現為戰略能力的量化過程。
2. 以發展現狀為起點
企業的戰略空間分析以企業現時的發展狀況為起點,先將現狀在不同維度進行刻畫和計量,再在戰略空間坐標模型中體現,然后設定戰略目標和制定戰略計劃。
3. 以未來狀態為目標
戰略空間分析不僅僅是對現狀的定位刻畫,而是要對未來做出一個目標設定和預測,對企業發展的各方面進行全面系統分析。
4. 具有相對全面的評價指標體系
由于企業的活動都離不開資金流、信息流、物流的價值鏈體系,在其中又需要最大程度的發揮人力的能動性,因而通過價值鏈體系進行指標的設定,能夠相對全面地體現企業的戰略空間定位。
三、發展中國家的企業國際化戰略空間分析
對于發展中國家的企業來說,企業的使命決定了企業管理過程伴隨著價值創造,它的戰略空間依托的物質基礎是企業的各種資源,資源的范疇和價值越大,則企業的發展空間就越大。因此,企業戰略發展過程是在一定的空間范疇內,依托該空間內的資源所構成的戰略競爭優勢,利用該空間及環境的技術和手段,實現經濟實力的擴大和經濟要素的增長。
(一)發展中國家企業發展的影響因素
發展中國家企業與發達國家企業相比,并沒有所謂的壟斷優勢,然而它們依然在進行國際化活動,而且投資同時分布于發展中國家和發達國家。發展中企業國際化影響因素種類繁多、非常復雜,可以分為外部因素和內部因素。外部因素主要包括政治、經濟、文化、社會、技術、產業及法律因素等,內部因素主要包括資源、組織、信息、人力、文化、制度、技術、聲譽等等。
(二)發展中國家企業發展戰略空間的四個維度
從影響企業國際化戰略制定的眾多因素中我們可以看出,在進行競爭環境分析時我們分別集中于外部因素和內部因素本身對企業戰略的影響,而進行戰略空間分析時我們要集中于外部因素和內部因素相互作用的過程。由于這些因素彼此之間是有聯系的,通過彼此的相互影響和相互協作共同創造企業的價值,因而我們依據企業價值創造過程把這些因素進行歸類分析,可以得到戰略空間的四個維度——資金、信息、物流及人力。
1. 資金維度
資金維度主要體現企業的價值運動過程,是企業資本資源最主要的表現形式,其他維度的價值創造都要通過資金維度來實現。資金是企業經濟運行的血液,是企業進行生產經營活動的必要條件,它作為生產要素對企業發展的作用主要表現在資金的籌措、使用和產出三個方面。
大多數發展中國家企業不生產創新型產品,而是只生產那些生產技術標準化的產品。事實上,除個別企業外,這些企業大都沒有人盡皆知的品牌,相應的也沒有很高的客戶忠誠度。發展中國家企業無法獲得最新的制造技術,并且事實上,它們并不在技術密集型產業從事生產經營。發展中國家企業的市場營銷和管理水平也不高,至少與發達國家的跨國企業比是這樣的。
2. 信息維度
在企業中,信息是提供決策的有效數據,是可以為企業帶 來持久生命力的一種重要資源。系統的信息資源管理可以保證企業內部系統的協調,提高企業的環境適應性,增強企業的現實成長力和再生力,對于推動企業持續成長有著直接的作用,對于企業的管理決策和實現組織目標具有重要的戰略價值。 從過去的發展中國家的企業發展歷程來看,其中都有與別的企業合資合作或直接從外引進先進技術及
信息管理系統的經歷。這都是發展中國家后發優勢的具體表現。后發優勢主要是指經濟技術落后的國家通過觀察、模仿、學習,以較低的代價獲得先進國家經過探索而獲得的技術、信息、知識、經驗和教訓,從而為加快經濟發展的速度提供了可能性。這種后發優勢使得發展中國家的國際化經營在不同程度上體現出一定的超前性,主要表現在工業化初期就將對外直接投資成作為國際化成長的重要方式。
3.物流維度
在企業價值鏈過程中,物流是指從輸入到輸出都是以物的形式出現的實物流程,如半成品、產品、商品等實物。它是由物料采購、物料庫存、生產轉換、產品庫存、配送和產品銷售活動組成的實物流程。在這一流程中,每一環節都伴隨著有形實物的移動,通過一系列活動使有形的實物發生了變化,由分散各供應商的原材料轉變成商品。企業內部的所有業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、研發、生產、運輸、市場、銷售、服務以及相應的財務活動、人事資源管理、技術管理、信息管理均納入一條供應鏈內進行管理。這種供應鏈管理將企業各個業務環節連接在一起,使得各種物流和信息流實現集成和共享。
4. 人力維度
企業之間的競爭由資源競爭轉向人才競爭,企業生產要素的優化配置過程實質上是人的主動性和創造性的發揮過程,這是因為人是企業的主體,它是有意識、有價值觀,有特殊使用價值,不但能轉移價值還能創造價值的一種特殊的資源。在知識經濟時代,知識和技術是依附于人而存在并發揮作用的,因而人力資源已經成為企業具有戰略意義的資源。在企業戰略空間的影響因素中,人力因素成為了最重要和最核心的因素。
企業的發展最終還是得靠人的發展, 發展中國家的企業普遍具備的一個優勢是大量的廉價勞動力的供給, 這也是很多企業能達到規模經濟化目標的一個重要原因。但隨著經濟的發展, 勞動力成本也會逐步提升, 勞動力的價格優勢也將慢慢喪失, 目前在我國出現的部分地區民工短缺問題正是這種變化的體現。更為重要的是, 對于發展中國家的企業來說, 高層次的人才還很匱乏, 懂得國際化經營的管理人才更是鳳毛麟角, 這也直接制約了多數企業不能由規模經濟化向更高層次目標的邁進。
對國際化經營的企業來講,不同國家的社會文化差異是一個不能忽視的問題, 跨文化管理也是目前在企業管理領域普遍重視的一個問題。隨著發展中國家對外開放的深入, 西方的一些主流文化已被大多數發展中國家所熟悉和接受, 如英語的普及, 印度軟件業強盛的重要原因便是大量精通英語的軟件人才的存在。同時, 發展中國家的一些優秀文化比如我國的儒家文化也逐漸被主流文化所認同和吸收, 某些特殊的文化資源更是有可能為企業帶來直接的競爭優勢。既然文化的差異性不可消除, 企業在海外經營時就應該盡量避免這種差異所帶來的負面影響, 選取文化相近地區投資或直接聘用外籍管理人員都是可以考慮的辦法。
四、結論
企業發展的四維戰略空間按照企業價值鏈的創造過程將影響企業發展的因素分解為資金、信息、物流、人力四個類型,從而建立戰略空間模型的四個維度,同時依據企業的資源整合能力、組織結構能力、環境制度能力、學習能力和創新能力等五種戰略能力構建了企業戰略空間的價值鏈模型。
對發展中國家的企業國際化戰略空間從四個維度分析可以得出,目前發展中國家的企業戰略優勢主要存在于人力和物流這兩個維度,具有較強的學習能力和創新能力,但是不足的是沒有一種成熟的戰略模式,無論是產品模式、技術模式,還是資源模式都不是非常完善,這也就要求要從資金和信息兩個維度進行戰略拓展,從而增強資源整合能力、組織結構能力和環境制度能力,實現戰略空間的提升。
參考文獻:
[1] 李貴卿,范仲文.人力資源管理的量化技術研究[M].成都.西南財經大學出版社.2007
[2] 任浩.戰略管理——現代的觀點[M].北京.清華大學出版社.2008
[3] 謝光亞,李洋.發展中國家企業國際化成長優勢研究[J].環球經貿.2006(8)
[4] 尹凌青.戰略績效考核——可持續發展企業素質及經濟增加值考核[M].北京.中國經濟出版社.2006
[5] 于富生,張敏等.價值鏈會計研究——基于時空維度的會計管理框架重構[M].北京.中國人民大學出版社.2008
關鍵詞：人口統計學特征；勝任力特征；團隊注意力；團隊結構
一、 引言
隨著經濟全球化、科技現代化的發展，越來越多的中國企業走出國門，實施國際化戰略。國際化作為企業的一項關鍵戰略，能為企業帶來成長機會和機遇，同時這項戰略受到諸多因素的影響，比如經濟發展水平、行業競爭強度、企業治理結構等。從TCL海外并購、聯想并購IBM、華為競購英國馬可尼、中海油競購優尼科、吉利并購沃爾沃，中國企業在國際化的路上經歷了成功與失敗，國際化戰略成為企業管理研究的熱點問題。
高管團隊作為企業的決策層，不僅決定了整個企業未來的的戰略方向，而且決定了企業內部因素匯聚、積累、強化和利用的質量與效率。Glaum等通過對企業國際化與企業績效的關系研究發現，多數企業國際化并非按照預先設定的戰略執行，而是由公司高管團隊對公司內外部發展前景、成本削減策略、客戶關系戰略、公司強勢與弱點等各戰略因素綜合考慮的結果。隨著國際化競爭的激烈，企業高管個體已經不能夠使得企業獲得足夠的競爭優勢，高管團隊則成為企業在市場競爭中成敗的關鍵。
目前，企業國際化研究的焦點聚集在企業國際化與企業績效的關系研究，而對國際化戰略的前因變量--高管團隊的研究不足。比如，鄧新明等通過以我國民營上市公司為研究樣本，探討政治關聯、企業國際化戰略與企業價值的關系；楊麗麗等以我國制造企業為研究樣本，以資源基礎觀的視角利用結構方程模型，探討企業資源優勢、國際化戰略與企業績效的關系。這些研究從不同的視角探索國際化對企業績效的影響，以國際化戰略為中介變量，探索外界環境因素通過國際化戰略對企業績效的影響，卻少為研究國際化戰略的決策者與國際化戰略之間的關系。
二、 高管團隊特征與企業國際化戰略的研究現狀
基于目前研究現狀，將高管團隊的特征分為人口統計學特征、勝任力特征、注意力特征、團隊結構特征等幾個方面；企業國際化戰略可以分為企業國際化程度和國際市場進入戰略兩大類。企業國際化程度反映的是企業海外市場的運營規模與國內運營規模的相對大小，實證研究中，學者多以國際化程度來對企業國際化戰略進行量化。按照所有權與控制權的不同，國際市場進入戰略主要包含兩種方式：完全控制和共同控制。完全控制進入模式可以擁有對新企業全部的控制權與所有權，如全資新建和完全收購等方式；共同控制進入模式是由合作雙方擁有對新企業的控制權與所有權，如進行合資、部分收購和協議性投資等方式。
1. 高管團隊人口統計學特征與國際化戰略研究。關于人口統計學特征對國際化戰略影響的研究，Hambrick與Mason（1984）從管理者認知角度對高層團隊的年齡、工作經歷、任職期限、教育背景、經濟地位方面等特征及其差異性對戰略選擇的影響進行了分析。賀小社等根據高層管理團隊理論構建了高管團隊人口統計學特征與國際化的關系理論模型，以深滬兩地信息技術和紡織業A股上市公司為研究對象，以高管團隊的平均年齡、平均任期、受教育程度及其異質性等為自變量，因變量采用國際化程度，得到結論：年輕化、平均受教育程度較高、海外經歷豐富的高管團隊更傾向于國際化，也具備更高的協調沖突能力。陳守明等研究企業家的人口背景特征對國際化市場進入模式選擇的影響，以Hambrick的高階理論為基礎，以931家中國制造業上市公司的企業家年齡、受教育程度、職能背景、國際化經驗、任職時間為自變量，通過回歸模型得出結論：受教育程度越高、擁有生產職能背景、任職時間越長的企業家更傾向于選擇完全控制的進入模式，該結論說明企業家的人口統計學特征對國際化戰略具有顯著的影響。程曉鑫以中國A股312上市公司為研究對象，研究年齡異質性、任期異質性、教育背景異質性和職業背景異質性對國際化程度的影響，其中，高管團隊年齡和教育背景異質性對企業國際化程度的正向影響并未得到驗證；而高管團隊任期和職業背景異質性對國際化程度的正向作用得到了驗證。
2. 高管團隊勝任力特征與國際化戰略研究。專家針對高管勝任力發表了許多成果，但團隊勝任力的研究較少。K?B?辛西亞提出構建團隊勝任力包括三個維度九項要素。在此基礎上，王建民等結合中國企業國際化發展戰略管理情境，提出了中國企業國際化高管團隊勝任力模型及其量表，包含三維度、九要素結構，三個維度分別為高管團隊的思想觀念、知識經驗與行動能力，三個維度分別各用三要素來表示，構成九要素結構。
在高管團隊勝任力特征中，得到學者們特殊關注的當屬高管團隊的國際化工作經驗。Nielsen B.B等的研究表明，高管團隊的國際化經驗越豐富，其越可能選擇完全控制的國際化進入戰略，這主要是因為高管團隊經歷了企業國際化的管理經驗，其環境分析能力、實際問題解決能力以及心理素質會更加過硬，高管團隊也會更加自信和愿意承擔風險。
Lee和Park指出，高管團隊國際化經驗對企業國際化績效的影響主要通過企業國際化戰略進行作用，國際化戰略成為高管國際化經驗與國際化績效的中介變量。Prasad等以日本公司為研究對象，探索日本公司國際市場進入戰略方式的影響因素，首先作出假設：由于國際化經驗越豐富的企業更愿意承擔風險和管理責任，企業國際化經驗越豐富，其越可能選取完全控制方式實現國際化，但最終實證結果并未驗證該假設。
李巍等運用我國267家民營企業數據進行實證分析，探索出管團隊國際化經驗對國際化績效具有顯著的積極作用，而國際化戰略意圖和市場進入戰略在國際化經驗和國際化績效之間充當中介變量。呂屹以2008年～2013年中國銀行業16家公司為研究對象，以國際化程度指標衡量國際化戰略，如海外分支機構的數量、占比、資產規模、資產占比、員工數量等，以董事會和高管團隊的海外留學、海外工作、外企工作、有無國外國籍代表董事會和高管的海外背景，進行相關和回歸分析，研究發現董事會和高層管理團隊的外國國籍和外資企業經歷都會對企業國際化產生顯著影響，并對企業國際化戰略產生較為明顯的影響。方琳等運用效果推理的邏輯，通過對天津與浙江中小企業進行對比，試圖探索影響中小企業國際化戰略的主要因素，結果發現中小企業高管團隊的國際化經驗對它們國際化戰略有著積極的推動作用，而政府機構網絡、商業協會網絡和個人關系網絡成為企業國際化的重要推動支持力量。葛玉輝等在分析了100多個公司近7年的數據后，得出高管團隊的跨國經驗與全面控制進入模式正相關；高管團隊的國籍多樣性與合作控制進入模式正相關，因此，國籍會影響跨國經驗對國際化戰略的作用。吳劍峰等以中國上市公司為研究對象進行實證研究，發現國際化經驗豐富、受教育程度相對較低的CEO更傾向于采取國際化戰略；外部董事比例對實施國際化戰略產生正向影響。
關于高管團隊國際化經驗與國際化戰略的關系研究，常用的邏輯模型為將高管團隊的感知行為作為國際化經驗與國際化戰略的中介變量，具備不同程度國際化經驗的高管團隊對外部環境有著不同的感知，基于這些感知高管團隊會制定相應的公司戰略，進而影響公司績效。許暉等通過463家中國企業的實證研究發現，企業國際化經驗作為自變量首先與市場進入模式顯著正相關，國際化經驗越豐富的企業越容易采取高控制程度的市場進入模式；作為調節變量，國際化經驗調節國際化風險感知與國際化市場進入模式之間的關系，即當企業國際化經驗越豐富時，其感知到的國際化的風險越小，那么企業越可能采取高控制程度的市場進入模式。
3. 高管團隊注意力與國際化戰略研究。Ocasio（1997）的注意力基礎觀將企業決策者的認知置于戰略決策的重要位置，他認為企業戰略決策的結果主要在于企業高管團隊的注意力方向，高管團隊將注意力放在哪些影響企戰略決策因素上將會最終影響企業戰略決策的制定。吳建祖等采用案例研究的方法，以華為公司為研究樣本，通過梳理高管團隊的公開講話以及公司年報，探討高管團隊的注意力配置對市場進入戰略的影響，通過分析得到：高管團隊對技術獲取、品牌建設、目標市場定位三個方面的注意力配置差異導致了國際化市場進入戰略的差異；高管團隊將主要注意力配置給技術自主研發、國際品牌自主建設和成熟市場定位時，他們更可能采取自然擴張的國際化戰略。
高管團隊的特征是影響高管團隊注意力配置的關鍵因素，因此高管團隊注意力成為高管團隊特征和企業國際化進入戰略模式的中介變量，吳建祖等將注意力基礎觀與高層梯隊理論結合起來，以我國116家制造業上市公司為樣本，利用回歸模型，分析得出：國際化經驗豐富、教育程度高的高管團隊主要注意力會放在外部環境中的機會上，更可能采取完全控制的市場進入模式進行國際化；而對于年齡大、任期長的高管團隊，他們的主要注意力主要集中在企業外部環境可能存在的威脅上，傾向于采取保守策略，選擇共同控制的市場進入模式。
4. 高管團隊結構與國際化戰略研究。高管團隊不是高管個體的簡單組合，團隊內部存在依存度、斷裂帶問題。Barrick和Bradley將團隊依存分為兩類：結構依存和心理依存。研究發現當團隊依存度較高時，團隊成員之間溝通較多、凝聚力較強，企業績效也較好；當團隊依存度較低時，團隊成員之間溝通較少、凝聚力較弱，企業績效越好。Hambrick將結構依存度定義為高管團隊成員之間因角色安排、行政管理機制而互相影響的程度，并將其分為水平、垂直和獎勵三個維度。他認為關于高管團隊異質性與戰略選擇、績效的關系研究結論存在不一致，其突破口可能就在高管團隊成員之間結構的影響，他建議在進行關于高管團隊異質性與戰略選擇、戰略結果以及企業績效的關系研究中，應該考慮結構依存度的影響。
程曉鑫認為高管團隊結構依存度是團隊特征與企業國際化程度的調節變量，隨著高管團隊結構依存度的提高，教育背景異質性、職業背景異質性對企業國際化程度的正向影響越強。
Lau和Murnighan（1998）提出由于多種團隊成員的相互作用，使團隊成員在合作過程中出現內部分歧，形成團隊斷裂帶，常見任務相關斷裂帶和生理特征斷裂帶。潘清泉等以83家中國上市公司為研究樣本，對2009年～2013年5年間的數據進行回歸分析，探索企業高管團隊斷裂帶、國際化戰略、創新能力的關系，最終得到高管團隊任務斷裂帶對企業國際化戰略的實施具有負作用，而生理特征斷裂帶對國際化戰略的實施具有正向作用；創新能力在生理特征斷裂帶和國際化戰略之間起負向的調節作用。
三、 未來研究方向
企業國際化成為人力資源管理研究的熱點，目前對國內外關于高管團隊特征與企業國際化戰略的研究已越來越多，但由于企業國際化數據存在獲取難度等因素，其研究始終受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未來的研究方向：
1. 考慮外部環境因素。在國際化高管特征與國際化戰略的研究中，高管的統計學特征、勝任力特征、注意力、團隊結構都會影響國際化戰略的決策，進而影響企業國際化的績效。除此之外，外部環境比如機會、威脅、不確定性、資源可獲性等也會影響戰略決策的制定，在未來研究中應考慮這些外界因素，而這些外部因素很難進行量化，因此有必要通過非量化的研究方法進行深入研究。
2. 研究高管團隊特征到企業績效的黑匣子。國際化不是企業經營的最終目的，而是企業發展的過程。研究高管特征對國際化戰略的影響，其深化目的是為研究企業國際化取得更好績效做準備。許多專家們研究高管團隊特征對企業績效的影響，沒有考慮到其間可能存在的中介或者調節變量。一般來說，組織外部環境和內部環境會影響戰略的制定，組織戰略決定了組織結構，組織結構進而會影響組織績效。所以作為組織內部因素的高管特征，在影響企業績效時，中間存在著許多黑匣子，未來的研究應該將這些中介或者調節變量考慮在內，試圖打開黑匣子，弄清高管團隊特征對組織績效的影響機制。
3. 采用新的研究方法。以往高管特征與企業國際化戰略研究多以實證為主，但實證難以將一些定性的環境因素考慮在內。可以考慮案例分析的質性研究方法，選取有代表性的小樣本高管團隊進行縱向研究，以探尋高管團隊特征與企業國際化戰略研究的理論創新。
參考文獻：
[1] 王建民，柯江林，徐東北.國際化戰略中的中國企業高管團隊勝任力實證研究[J].東南大學學報（哲學社會科學版）2015，17（2）：52-63.
[2] 鄧新明，熊會兵，李劍峰，等.政治關聯、國際化戰略與企業價值：來自中國民營上市公司面板數據的分析[J].南開管理評論，2014，17（1）：26-43.
[3] 楊麗麗，趙進.資源基礎視角下的國際化與企業績效關系：以江蘇制造業企業為例[J].科學學與科學技術管理，2010，31（12）：139-146+153
[4] 賀小社，柯大綱，歐佩玉.高管團隊人口統計學特征對國際化的影響[J].情報雜志，2010，29（5）：97-101.
[5] 陳守明，簡濤.企業家人口背景特征與“走出去”進入模式選擇――基于中國制造業上市公司的實證研究[J].管理評論，2010，22（10）：12-21.
[6] 程曉鑫.高管團隊異質性對中國企業國際化程度的影響：結構依存度的調節作用[D].杭州：浙江大學學位論文，2015.
[7] Cinthia K B.Predicting individual team member performance：The role of team compe- tency，cognitive ability，and personality[D].Doctor，Saint Mary's University，2003.
[8] Nielsen B.B ，Nielsen S.The role of top management team international orientation in international strategic decision-making： the choice of foreign entry mode[J].journal of world business，2011，46（2）：185- 193.
[9] 李巍，席小濤.高管團隊國際化經驗對民營企業國際化績效的影響研究――關鍵戰略因素的中介效應[J].預測，2013，32（4）：1-7.
[10] 呂屹.高管團隊和董事會的背景特征與國際化戰略――以銀行業為例[J].遼寧大學學報（哲學社會科學版），2015，43（3）：99-107.
[11] 方琳，馮雷鳴.基于效果推理的科技型中小企業國際化決策分析――天津與浙江中小企業的對比[J].國際經濟合作，2014，（7）：71-76.
[12] 葛玉輝，申舒萌.全球化戰略決策中高管團隊的國際化角色：國外市場進入模式[J].當代經濟管理，2011，33（9）：53-58.
[13] 吳劍峰，胡曉敏.中國上市公司的國際化傾向研究――基于高管團隊和理論的實證分析[J].科學決策，2010（5）：14-22.
[14] 許暉，鄒慧敏.企業的國際化感知風險對國際化績效影響研究[J].管理科學，2010，23（2）：2-10.
[15] 吳建祖，畢玉勝.高管團隊注意力配置與企業國際化戰略選擇―華為公司案例研究[J].管理學報，2013，10（9）：1268-1274.
[16] 程曉鑫.高管團隊異質性對中國企業國際化程度的影響：結構依存度的調節作用[D].杭州：浙江大學學位論文，2015.
[17] 潘清泉，唐劉釗，韋慧民.高管團隊斷裂帶、創新能力與國際化戰略――基于上市公司數據的實證研究[J].科學學與科學技術管理，2015，36（10）：111-122.
[18] 吳建祖，關斌.高管團隊特征對企業國際市場進入模式的影響研究――注意力的中介作用[J].管理評論，2015，27（11）：118-131.
[19] Hambrick， D.C.，Humphrey， S， E.，& Gupta， A.Structural interdependence within top management teams： A key moderator of upper echelons predictions[J].Strategic Manag- ement Journal，2014，26（4），46-55.
中國中藥企業國際化發展的分析框架
中藥企業應該選擇什么樣的國際化發展已成為一個重大的課題。Lewin，Long和Carroll（1999） 建立了一個組織、產業和環境協同演進的框架模型，該模型指出企業可以通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。實際上，協同演進（Co-evolution）的思想意指組織與環境之間是一種動態的互動關系，環境影響企業的戰略決策，迫使企業去適應產業環境和宏觀制度環境的變化；反過來，組織又能夠通過與環境中其他要素的互動來能動地影響環境，創造對自身有利的外部條件。但是，究竟什么樣的研究問題適合用協同演進來分析？ Volberd和Lewin（2003）做出了明確的解答：協同演進分析可以是研究層次之間的多向因果關系，可以是研究在歷史情境下基于時間發展縱向研究，也可以是研究互動、時滯等多重效應。所以，基于上述對協同演進思想溯源和分析框架的理解，我們認為協同演進理論為企業國際化進程中關系運作、網絡演進與企業行為的互動關系提供了一個全新的研究視角與分析框架。
企業國際化可以看作是企業在國際市場網絡中建立、發展網絡關系，調整自身網絡位置的過程，而關系運作、網絡演進與企業國際化成長之間本質上也是相互交織相互影響的動態過程。因此，對企業國際化過程的深入研究需要我們采取一種更為系統化、動態化和整體化的視角：企業運作的行為不斷塑造與重構企業外部關系網絡，導致關系網絡持續演化，而企業外部關系網絡的演化不斷為企業國際化成長施加各種影響，一旦企業的關系網絡超越了本地地域和國家地理邊界，企業關系網絡便實現了跨國成長，一個跨越國界的關系網絡反過來也會對企業的國際化成長行為施加關鍵的影響。因此，我們在Uppsala模型的基礎上，結合中國企業的實際情況，構建一個企業運營與價值、網絡關系發展與企業國際化的三維度與三個階段協同演進分析框架，如圖1所示。
基于上述理論框架，我們提出“企業運營與價值、網絡關系發展與企業國際化”三個維度戰略管理框架，作為構建中藥企業國際化分析框架的主要思路。需要強調的是，企業運作與價值、網絡關系發展與企業國際化成長的三個階段協同演進本身并不是一個自然而然的自組織過程，而是企業有意識的和主動進取的結果，即支撐本文理論框架的主線是主動性的關系網絡觀點。與傳統的“結構決定行為，行為決定績效”的結構決定論不同，主動性的關系網絡觀點能夠避免“關系不足”和“關系過度”這兩種極端，這種主動性的關系網絡觀點包含了以下兩種因果關系：一是企業國際化的戰略行為是嵌入企業特定的關系網絡之中的，企業國際化行為的選擇是企業關系網絡影響和作用的結果；二是企業在所處的龐大的關系網絡、市場網絡和產業網絡當中并不是被動的，它是一個主動者，不僅可以按照自己的意志來配置國際化所需的戰略資源，更加能夠通過自身創業精神和網絡能力主動地去進行有特定目的的關系運作，進而促進關系網絡的持續優化演進，并通過這種網絡關系的持續發展獲取更多國際化機會、市場利益、經驗知識、國際聲譽以及成長動力，從而使自身的國際化戰略更具能動性。在這種“主動性”網絡觀點之下，企業運作與價值、網絡關系發展和企業國際化行為間的協同演進機制可以通過圖2更清晰地展現出來。
協同演進的過程
1.企業運營與價值。企業國際化的研究聚焦于企業國際化的市場選擇，進入模式（出口、許可生產、海外合資、獨資、并購、戰略聯盟）和國際化路徑等問題，結合企業國際化進程理論，企業國際化過程就是企業如何從單純的貿易和契約模式轉變為對外投資戰略模式的國際化漸進過程，其戰略模式演變的一般過程為： 純國內企業-通過中間商間接出口-企業自主出口-設立國外銷售分部-設立國外分公司-跨國公司。從價值鏈的視角來看，企業國際化進程表現為不斷嵌入的過程，基于不同的嵌入環節逐漸實現工藝流程升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。隨著資源的積累和能力的提升，企業嵌入價值鏈的環節與嵌入特征不斷變化，企業交易的難易程度、關系專有性資產投入和供應能力等動態因素隨之改變，國際化轉型具體表現為治理模式的演變和參與角色的轉變。
2.網絡關系發展。根據Johanson和Mattsson（1988）的早期研究，把企業國際化發展劃分為關系延伸、關系滲透和關系整合三個階段。關系延伸（relation expansion）是企業跨越國家之間的市場網絡，通過在目標國家市場設立分支機構、子公司等方式置身東道國并與當地市場網絡當中其他企業發展網絡關系，為進一步實行跨國經營做準備；關系滲透（relation penetration）是企業進一步加深對目標國家當地市場的關系承諾，發展企業在目標市場上的網絡位置，如實行本土化經營拉近企業與當地市場關系距離，或通過戰略聯盟、并購等高級國際化方式加深與當地市場網絡成員間合作關系等，進行當地市場擴張和滲透；關系整合（relation integration）是國際化企業在多國經營的基礎上，立足全球統一戰略，不斷協調在不同國家市場關系網絡中的網絡位置進行企業全球資源整合。在企業國際化的成長周期中，此三種關系運作方式呈一個遞進升級的過程，三者之間的演替體現的是企業國際化過程當中網絡能力的升級和企業國際化水平的提高。
從企業關系網絡在各個階段的本質特征來看，Butler和Hansen（1991）Hansen（1991）認為，企業網絡在企業發展的不同階段呈現不同的特征，他們認為企業網絡演化為企業家階段、商業起步階段、全球戰略階段。在企業家階段，企業網絡表現為社會網絡（social network）的特征；在商業起步階段，企業網絡逐漸演化為商業聚焦網絡（business focused network）；而在商業發展階段，企業網絡最終演化為全球戰略網絡（strategic network）。根據以上觀點，筆者認為，隨著企業的國際化成長，這種演化主要是基于企業獲取國際化成長所需資源的欲望，并在企業網絡關系的三個維度上表現出來：網絡將從以嵌入性紐帶為主轉變為嵌入紐帶與市場紐帶的數量更加平衡；從強調網絡的凝聚力轉變為積極利用網絡中的結構洞；從對網絡的路徑依賴轉變到更加有意識地管理網絡。
3.國際化階段。根據經濟學理論，使某產業或產品跨國而受世界的共同控制與保護，分為產品國際化、企業國際化和產業國際化三個層次。
4.企業運營與價值、網絡關系發展與企業國際化的協同演進。在企業國際化發展的早期，企業家的社會網絡十分重要，社會網絡保證了企業家可以獲得更多無形的信息和有形的資源。而在企業國際化發展的起步階段，網絡的作用更集中在滿足個人和企業經商的直接需要上。企業會有意識地尋求國際上的戰略伙伴，與競爭者和其他重要伙伴的聯系可以共享生產知識、獲得聲譽等。通過建立自身與其他組織的緊密聯系，最終形成具有戰略意義和導向的戰略網絡。Butler和Hansen（1991）的研究具有很大的啟發性，他們的研究結果顯示了企業關系網絡會從早期的社會性逐漸向商業性過渡的特征，這一觀點也得到了學術界較多的認同。因此，企業網絡關系演化的過程同時也是企業國際化戰略性地利用和適應網絡以獲得國際化成長所必需的資源的過程。可以認為，隨著企業從誕生到逐漸成長到最終實現跨國成長，企業資源不斷積累及能力不斷增強，企業關系方式沿著“關系延伸、關系滲透、關系整合”的方向變得更具能動性和戰略性，企業國際關系網絡展現出從“本地社會網絡”到“國際商業網絡”再到“全球戰略網絡”的演化路徑，企業行為也逐漸由網絡中的機會識別和發展商業關系，變得更為主動地有意識地去進行網絡運作、維護和更新，進而創造更大的國際化戰略空間。
結論與建議
1 國際化戰略的基本理論
1.1 國際化戰略概念
國際化戰略就是企業除自身國家外發展產品和服務的發展戰略。企業在自身規模不斷擴大后開始將目光投向國外市場來尋求更好的發展。企業制定多國化戰略是為了能在國際市場中應對變化能快速的做出反應，這就要求了企業必須快速、準確的掌握國際市場的信息，來使公司在國際市場中獲取核心競爭優勢，企業的國際化戰略能給企業帶來更多的利潤，但同時也有更高的風險。
1.2 早期國際化戰略理論
英國古典經濟學家大衛李嘉圖與亞當施密分別提出了比較優勢理論和絕對優勢理論，在當時國際貿易是國際化戰略的主要形式。這兩個理論也是早期西方經濟學的基礎理論。
1.3 戰略管理中關于國際化戰略的理論
在當今戰略管理方面的書籍中，根據公司的決策，國際化戰略可分為全球化戰略、多國化戰略以及跨國化戰略。
由圖可以看出，全球化戰略中母公司擁有絕對的控制權，管理模式的集中使其開發生產的產品不能快速適應當地市場的需求，做出的反應比較緩慢，但是該戰略能夠降低企業所承擔的風險。而多國化戰略采取了高度分權的模式，由當地子公司自己來管理和生產符合當地消費者需求的產品，該戰略可以使當地市場迅速反應對其產品的需求，快速占領當地的市場份額。跨國化戰略是全球化戰略和多國化戰略兩者優勢的結合，有效運用該戰略可以使公司得到更多的營業收入。
2 杉杉股份的國際化戰略
2.1 杉杉股份公司簡介
杉杉股份有限公司創立于1992年，并在1996年成為服裝紡織業里第一家上市公司，公司堅持實業與投資并駕齊驅、產業與金融雙輪驅動的發展戰略，涉足服裝、鋰電池材料及投資三大業務板塊。作為中國服裝界的龍頭企業，杉杉股份自1998年公司實施“多品牌、國際化”戰略以來，目前旗下擁有杉杉、 Marco Azzali瑪珂？愛薩尼、Renoma瑞諾瑪、Smalto、Lubiam魯彼昂姆等20多個品牌，是國內最好的時尚品牌運營商。杉杉股份秉承“正直、創新、奉獻、責任”的企業價值觀，以價值創造為核心，強化品牌，開拓創新，致力于成為產融結合、價值領先的上市公司。
2.2 杉杉股份國際化戰略現狀分析
早在1996年杉杉股份就做了一個未來20年的企業發展規劃，明確以成為國際化的大型產業集團為目標。一晃20年過去了，回顧杉杉股份開展的一系列漂亮的國際化動作，2016年的今天杉杉股份在走向國際化方面穩步前行。從2009年2月杉杉股份與全球五百強企業日本伊藤忠商簽訂合作協議開始，杉杉股份加快了國際化的腳步，在2010年2月，杉杉股份與伊藤忠商株式會社和戶田工業株式會社就鋰電池材料方面簽署相關協議，進一步推動公司鋰電池材料的發展。這一系列動作可以看出杉杉國際化不僅僅是服裝品牌的國際化，而是全面發展的國際化。截止到2016年半年報，杉杉股份實現營業收入21.54億元，其中在鋰電池材料方面實現營業收入18.49億元，同比增長21.6%，凈利潤1.37億元，同比增長193.8%。隨著2016年國家大力推廣新能源戰略，鋰電池行業站在了這個政策的風口，而杉杉股份無疑從中收益頗多，通過與外企的合作將鋰電池擴展到國際市場，可以說杉杉股份抓住了這次機會，與外企聯合并在政策扶持下來實現國際化戰略。
如今杉杉股份有限公司形成了以服裝業為主，高科技、資本運作為兩翼的三大板塊，作為現在國際化戰略目標。以下是杉杉股份目前有關于國際化的情況。
服裝板塊以杉杉品牌為依托，通過聯合、收購等形式，實施國際化多品牌戰略，不斷擴大杉杉的品牌系列。高科技板塊中杉杉股份與日企就鋰電池材料開展合作，也與中科院合作在上海建設了杉杉高科技園。資本板塊里杉杉股份通過收購重組國內外的中小科技公司，并且參與金融證券市場的合作，得到了實質性的進展。
從這三個板塊中可以看出以公司決策來劃分國際化戰略的杉杉股份有限公司更多采用的是多國化戰略。
2.3 杉杉股份國際化戰略模式
2.3.1 并購與收購
國內企業進軍國際市場通常是通過并購和收購國外品牌，利用海外渠道，品牌優勢開拓國際市場，從而形成競爭優勢。多品牌和國際化戰略理念一直伴隨著杉杉股份，正是通過這些來一步步實現國際化戰略。
杉杉股份國際化戰略能夠快速取得成功也和第一時間與國外知名品牌合作離不開關系。
2.3.2 國際化路徑
杉杉股份通過以服裝紡織，科技與資本三個方面推動國際化，降低僅從服裝單方面開拓國際化失敗的風險，可見杉杉股份在國際化戰略方面做足了準備。
2.4 杉杉股份國際化戰略的SWOT分析（表1）
通過SWOT分析，使杉杉股份的企業戰略更加明朗，可以幫助杉杉股份把資源用在自己的優勢項目上并在弱勢點上加以注意及優化。
3 杉杉股份國際化戰略存在的問題
隨著國內消費市場日漸成熟，國內外企業間品牌競爭激烈，服裝企業的發展速度變緩，為了能夠重塑品牌，重新在市場上保持高利潤，杉杉股份很早就開始嘗試多元化經營模式，但是相比國際大品牌，杉杉股份在市場經營中還是存在一些問題。
3.1 品牌問題
中國有很多服裝企業，也有很多的服裝品牌，在無法形成有效的經營模式及應用體制下，品牌在市場中的表現往往不盡如人意，現階段消費市場大部分消費者還是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌無形價值。雖然杉杉股份旗下品牌很多，但是市場中能夠保持一定盈利，穩定發展的品牌并不多。跨越不同產品屬性的品牌在經營方式及管理方式上會有所不同，在選擇經營渠道進行市場拓展也有所不同，企業在較為熟悉市場會相對順利，跨界經營會產生一定的陌生感。這樣就無法與同類企業進行競爭，在市場收益方面也會有所影響。
3.2 管理問題
杉杉股份采用松散式管理在收購一家企業后僅僅是股權上的變更，經營權和管理權并未改變，而其他同樣采用松散式管理的一些國際品牌在收購企業之后，管理層和經營模式都得到了變更，收購企業的主觀意識很強，希望能夠快速獲利，在這方面杉杉股份并沒有對收購的品牌進行提升，還是舊經營模式的延續。對比可以看出杉杉股份管理存在問題。
3.3 合作問題
如今國內的服裝企業都希望出口自己的產品，向國際市場開拓業務，擴大企業的規模。然而國際市場對中國的服裝品牌并不熟悉，大多只能通過與國外品牌合作來推廣自己，相比較國內企業之間合作卻很少，迫于競爭壓力，大多企業都不愿意合作，但在多元化的今天，同類品牌相互合作已經逐漸普遍，它能使資源更加有效的結合，這也是國內品牌多元化發展的一種新型模式。
4 杉杉股份國際化戰略的建議
4.1 構建企業核心力
企業必須要有自己的核心競爭優勢才能在市場中得以發展，這也是實現可持續性發展的重要組成部分。在企業發展過程中，勞動力成本隨著經濟發展也會隨之上升，所以杉杉股份要意識到成本優勢并不是長久的，技術和產品上的創新才是自身的核心競爭力。
4.2 注重創新
在當前經濟環境下，創新是企業發展最重要的環節，也是企業發展的根本途徑，沒有創新企業就不會在市場中占有穩定的市場份額，并在與同類競爭者相互競爭中占取優勢。創新不一定是技術產品上的創新，也可以是管理模式上的創新，使資源得到更有效的發揮。企業創新的前提是企業具有核心競爭力，杉杉股份可以通過分析自身優勢和外部環境，再加以創新，提高自己在市場中的競爭力。
4.3 繼續多元化經營戰略
企業要想做大做強，不可能只專注于一個領域，一種產品以及一種的經營方式，這是一種資源上的浪費，開展多元化經營戰略可以使企業進行多方面的投資，從不同領域中獲取市場及收益，相互協調，降低市場風險，也給企業帶來多元化經營的新思路。
杉杉股份如今擁有服裝紡織、高科技、投資三個不同的領域，都給杉杉股份帶來豐厚的收益，這有利于公司的發展。在服裝紡織業采取國際化多品牌戰，在高科技行業涉足鋰電池材料領域，并且取得了不錯的成績，在建立國內最大鋰電池綜合材料企業的同時也在高科技產業基地發展了一批新興企業。在投資領域，積極進入金融行業，在證券業，保險業等都取得了不錯的收益。杉杉股份應當繼續推進多元化經營戰略，加大其他領域的投入，擴大自己總體的規模。
4.4 減少文化差異的影響
由于文化之間差異，不同企業在國際化戰略中目標不相同，對企業競爭對手的看法也不相同，在市場進行選擇時對國際化品牌提供地產品與服務也不相同。杉杉股份董事長鄭總曾說：“中國服裝想要成為國際一線品牌，這條路不可能走通，這不是制造水平的問題，而是文化方面的問題，歐美的高端奢侈品牌經過多年的發展，已經形成了牢固的思維定勢。法國，意大利等歐洲國家有產生奢侈品的土壤、氛圍和文化，而中國沒有。”這也說明文化差異給國家化戰略帶來很大的影響。杉杉股份可以通過聘請國外知名的設計師來設計符合國際理念的服裝，多參與國際服裝秀等各類賽事，降低文化差異的影響，更好的融入國際市場。
關鍵詞：國際化過程；知識；漸進性
國際化是企業對國際經營的介入不斷提高的過程，實踐表明，企業的國際化往往是一個逐漸演化、從量變到質變的漸進過程。在經濟全球化過程中，中國企業所面臨的國內外經營環境的巨大變化，以及這種變化帶來的挑戰與壓力，促使中國企業加快了國際化經營的步伐，中國對外直接投資的流出流量和海外直接投資企業的數量都呈現出逐年增加的趨勢，但是盡管越來越多的中國企業已經或正在走向國際市場，總體看來中國企業的國際化起步較晚、規模較小、程度較低，而且國際化的成效并不盡如人意，企業在國際化過程中會遇到種種困難和障礙，而缺乏與國際化經營相關的知識和經驗是企業所面臨的重要問題之一，對于國際化初始階段的企業來說，這一問題尤為突出。
在動態競爭環境中，企業的成長和優勢的維持不僅在于對現有知識的利用，而且在于對新知識的開發許從中獲益。國際化過程是由一系列海外市場的進入決策構成的，包括對海外目標市場和市場進入方式的選擇，而漸進性也主要是通過進入決策序列體現出來的，如果期望通過國際化在日益激烈的市場競爭中獲得一席之地并得到持續的發展，就有必要從知識角度認識國際化過程的特征，并通過對這一過程有意識的管理安排來實現國際化相關知識的獲取和積累。
1 國際化過程的漸進性及其機理分析
1．1 國際化過程的漸進性：Uppsala模型的解釋
從知識角度解釋國際化過程特征的開創性研究始于20世紀70年代后期瑞典uppsala大學的學者對瑞典企業國際化的分析，經由其他學者在這一分析視角和框架內從理論和實證方面進行補充和完善，形成了在國際化領域中占有重要地位的國際化過程模型，也稱uppsala模型，其基本論點是：企業的國際化是一個包含一系列階段的漸進過程，在這一過程中企業逐漸增加對海外市場的資源投入，而資源投入不斷增加的原因是企業對于海外市場知識的獲取和利用，Uppsala模型預測并解釋了企業國際化過程中兩種進入決策順序：①在某一海外市場上，企業所選擇的進入方式呈現由資源投入較低逐漸向資源投入較高的方式過渡；②在不同海外市場的區域選擇上，企業所選擇的市場呈現出心理距離逐漸增加的傾向性。
uppsala模型從知識角度分析國際化過程方面得出了值得借鑒的研究思路和結論，但是由于模型提出的時間較早，不可能充分體現當代知識管理和組織學習研究的成果，且其可推廣性和解釋力在多個方面受到了懷疑，雖然各種批評都有一定的理由，但本文認為，模型存在的主要問題源于模型所隱含的一個關鍵假設：企業在特定市場上進入模式以及企業對海外市場的選擇，都是按照某種可以預知的路徑發展的，在這一點上可以認為模型具有很濃的決定主義色彩，對國際化發展進程的解釋過于機械性，正是由于uppsala模型強調企業行為的標準模式，強調企業的組織慣性和反應性，因而可能會忽視企業決策者在企業國際化過程中的作用，事實上企業開始國際化或者在國際化過程中的進一步發展，都是由內部和外部的多種因素共同驅動的，其中企業高層管理的意圖發揮著重要的作用，即決策者在國際化過程中具有戰略選擇的可能性。
1．2國際化過程中的知識發展及其路徑依賴性
企業的國際化過程可以被視為知識積累和組織學習的過程，是不斷地通過國際化行為獲得新的知識，將這些知識進行整合并更新知識存量中的過程，在國際化過程中，企業的每一次國際化行為都可能使企業進入一個新的環境，并且面臨各種新的問題，從而為企業提供了學習機會，企業通過國際化行為，參與海外市場的運作，其實質是企業在進行體驗式學習，在國際化經營中探索新的識別和解決問題的方法，并調整和發展組織的知識存量。
企業在國際化過程中獲得的相關知識可以分為兩種基本類型：特定市場知識和一般性的國際化知識，特定市場知識帶有某一特定市場的背景，是針對某一東道國或地區的語言、文化、政治、社會和經濟所特有的知識；一般性國際化知識是企業在國際化過程中積累起來的關于如何組織和管理國際化經營活動的知識，這類知識沒有特定區域和進入模式的針對性，從企業的國際化行為和知識發展之間的關系看，企業創造的知識流量是通過當前的國際化行為實現的，而當前的國際化行為又是以企業的知識存量為基礎的，即企業未來的知識發展與過去的行為選擇之間存在密切關聯性(圖1)，而對歷史事件地位的承認，正是路徑依賴概念的根本之所在，即今天的選擇要受到歷史因素的影響，過去作出的選擇決定了其現在可能的選擇。
從組織學習的角度看，知識存量在路徑依賴中的作用主要反映在對組織知識創造過程的影響中，即知識的創造與企業已有的知識存量密切相關，這一現象產生的一個主要原因是，組織及其環境處于不斷的變化之中，學習是組織中的一個過程，而且通常是一個試驗、反饋和評估的過程，其目的之一是通過重復和試驗使組織任務得以更快更好地完成。如果在同一時間有眾多參數發生了變化，企業實施有意義的試驗的能力就會被削弱；如果在同一時間企業學習環境中的多個方面發生變化，此時組織的認知結構尚未形成，企業探知因果關系的能力就會削弱，并且會導致組織學習速度的下降，因而學習一般是局部性的，也就是說學習的機會一般貼近于學習主體先前的活動，因此，知識存量對企業的演進具有限制和指向作用，即企業當前演進的狀態和未來演進的軌跡受到過去積累的知識存量的影響。
1．3 國際化過程的漸進性及其變化
知識存量發展的路徑依賴所導致的一個結果是國際化過程的漸進性，并通過進入模式序列和區位路徑安排體現出來。在作出國際化進入決策時，決策者的選擇以現有的知識存量為基礎，對相關知識的擁有以及從相關知識中產生的感知、信心和態度是決策中的關鍵因素，當面臨高度的不確定性時，決策者會將其方案的搜索局限在富有經驗的領域，并在有限的方案集合中作出決策。因此，企業的國際化過程才表現出漸進性的特征，也就是“由易而難，逐步升級”。
但是，從系統的角度分析企業國際化過程，每一次進入決策都是這一過程中一個組成部分，因此對特定海外市場進入模式的選擇與轉換以及海外經營區位的選擇與擴展，都應在企業國際化的整體戰略框架中加以分析，通過在某一特定海外市場的經營活動，企業不但積累了關于特定市場的知識，而且積累了一般性的國際化知識，并且可以通過知識轉移將一般性的國際化知識運用于未來進入的海外市場中，隨著國際化進程的深入，企業的知識存量逐步發展和完善，國際化過程的漸進性特征也會隨之變化，如果企業擁有相對豐富的知識存量，在面臨新的進入決策時，決策者對不確定性的感知會隨之降低，且決策者所搜尋的方案集合也得以擴大，此時企業有可能選擇進入一個過去知之甚少的區域，也可能在一個新進入的市場選擇資源投入較多的進入模式，
因此，如果說企業的國際化是一個較為緩慢的過程，那么這種漸進性的特征在國際化過程的早期階段表現得比較突出，隨著知識積累和知識存量的遞增，企業國際化過程漸進性特征的顯著性會逐漸遞減。
2 國際化過程的管理安排
知識的獲取和積累盡管具有一定的偶然性，但并非是隨意的過程，研究表明，組織可以通過政策、結構和過程的構建來促進知識的獲取并提高學習效果，從企業國際化戰略層面看，漸進性并不僅僅是由于企業規避風險和降低不確定性而被迫作出的反應，而且也可以是企業管理層為實現理想的組織學習效果而主動選擇的結果。
根據前面的分析，漸進性特征在企業國際化過程的初始階段表現得比較顯著，一方面，這是由于知識存量的不足以及在海外市場上的不適應，企業對于資源投入較大的市場進入模式和心理距離較大的海外市場所感知的風險較高；另一方面，此時企業對國際化相關知識的缺乏，特別是一般性國際化知識的缺乏，客觀上使其吸收和消化從國際化經驗中獲得的知識需要花費更多的時間，因而使得企業國際化的步伐放緩。
但是國際化過程的初始階段是企業積累國際化相關知識的關鍵時期，通過每一次進入決策所獲取的相關知識將對后續的進入決策以及后續的國際化進程產生重要影響，企業未來學習什么、在哪里尋找信息、尋找什么信息以及需要多少信息，都依賴于前期國際化階段所發展起來的知識存量一和學習能力，在國際化初始階段，企業的知識存量更多的是基于國內背景的條件下，如果進入與母國具有較小心理距離的海外市場，由于國內和國外市場之間的相似性較強，就會使企業更容易利用現有的知識存量并吸收新的知識，而且對海外市場漸進性的滲透也可以使企業比較充分地使用所學習到的知識。這意味著基于企業在國際化初始階段相關知識的缺乏這一現實狀態，企業應有意識地通過漸進性的路徑安排來強化組織學習，從而提高在國際化前期階段的學習效果，并為后續的國際化奠定較為堅實的知識基礎。
因此，現有知識存量的不足及其導致的組織學習能力的局限性是限制企業知識積累速度和方向的重要因素，而企業管理層的戰略選擇和過程安排只有與企業知識存量的現實條件相容，才能使企業的國際化過程在知識積累和發展方面步入良性循環。
3 海爾集團的國際化過程及其特征分析
海爾集團是中國制造業企業中國際化的先行者之一，從20世紀90年代中期開始，海爾集團陸續在海外不同國家建立自己的銷售網絡和生產基地，回顧海爾集團的國際化道路，可以將其在海外市場的發展及主要的生產性對外直接投資(FDI)活動總結如表1所示。
海爾集團自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，國內也有學者將其視為海爾集團國際化戰略的特色，并與其他企業(如TCL)的國際化戰略進行對比，而從海爾集團的國際化過程及其戰略導向和實際行為分析，“先難后易”這一結論僅僅對于海爾的出口戰略而言是恰當的，但是就海爾集團的國際化戰略整體而言，特別是以FDI方式進入海外市場方面，其發展路徑仍然符合處于國際化初始階段企業的一般特點，即具有較為顯著的“先易后難”的特征。
3．1 對特定市場進入模式的路徑安排及分析
從對特定市場進入模式的路徑安排來看，“先有市場，再建工廠”是海爾集團對外直接投資的基本原則，目前海爾集團以FDI方式進入的國家和地區，均為企業的出口市場，而且比較典型的是海爾品牌得到認可的市場，海爾集團的海外營銷網絡主要是由美國海爾、東南亞海爾、歐洲海爾和中東海爾組成的，其海外工廠的區域分布與營銷網絡基本上相同，這說明從總體上海爾集團在進入模式選擇的路徑安排上遵循“由易而難，逐步升級”的思路，海爾集團對美國市場的進入模式選擇及其轉換充分體現了這一思路。
海爾集團進入美國市場的發展路線采用先出口再直接投資的方式，具體發展路徑是：出口一聯合設計一建立貿易公司一當地生產，雖然資料表明，海爾在美國建立工廠施行本土化制造從成本上是適合的，因為1998、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬、6081萬美元，海爾冰箱分別占1700多萬、3100多萬美元，而在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾在美國的冰箱出口數量已遠遠超過這個數字，但是，從海爾集團在美國市場的發展來看，建立生產中心并不是僅僅出于成本的考慮，其先決條件之一是特定市場經驗以及國際化經驗的積累。
海爾集團從1995年就開始向美國出口冰箱，近5年之后才建立美國海爾工業園(生產中心)，而在此前，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在紐約組建了貿易中心。因而在建設工業園時，海爾不但在當地已經積累了一定的品牌影響，而且已經積累了較多的關于美國市場的知識。
但是，僅僅依靠出口模式積累起來的關于當地市場的知識以及出口經驗，并不能充分支持在美國市場的直接投資，從表1可以看出，在建立美國海爾工業園之前，集團已經在印尼、菲律賓和馬來西亞等國家建立了生產工廠，根據集團CEO張瑞敏的說法，以上投資都是海爾集團為進人美國市場的“練兵”，尤其是菲律賓，因為菲律賓較之歐美國家對中國企業來說相對容易了解和把握，而且對于希望在美國投資的海爾而言具有兩個明顯的優勢：英語系國家且深受美國文化影響，因而在菲律賓積累的許多經驗可以用于美國市場，所有被派去美國的海爾員工都要去菲律賓“實習”：一方面積累國際經驗，另一方面通過語言關，由此可見，“練兵”實際上是海爾集團在海外市場上進行直接投資的嘗試和學習，其本質是積累一般性國際化知識，因此，海爾對美國市場的進入由出口模式最終轉換到直接投資模式，也是一般性國際化知識積累的結果。
3．2海外投資區位的路徑安排及分析
在美國建立工業園是海爾集團國際化道路上的一個里程碑，對其國際化戰略具有重要意義，以對美國市場的投資進入作為一個重要的分界點，根據海爾集團FDI活動總結，可以將其海外投資區位的路徑安排概括為兩個階段，如圖2所示。
作為企業國際化的初始階段，在階段I海爾集團表現出明顯的“由近及遠”選擇目標市場的特征，即首先將與母國鄰近的國家作為目標市場，然后再進入較遠的市場，這樣的區位路徑安排有兩個主要原因：從集團的國際化戰略看，美國市場在其整體戰略中占有重要地位，實現在美國市場的設計、營銷、生產“三位一體本土化”是海爾集團國際化過程中的一個重要目標；由于國際化相關知識存量的缺乏，海爾對于發達國家(如美國)的心理距離較大，而與地理位置相近的東南亞國家心理距離較小，因而導致了海爾首先進入相對容易了解和把握的印尼、菲律賓、馬來西亞等國家市場，從而在最大限度地降低投資風險的同時，還能為將來戰略性地進入美國市場積累國際化相關知識，因此，海爾集團在階段I的直接投資區位路徑安排中體現出較強的漸進性。
與發達國家的大型跨國公司相比，海爾集團仍處于國際化的初始階段，但就其本身而言，成功進入美國市場后，其國際化已經進入了一個相對更為成熟的時期，在階段Ⅱ，海爾集團在直接投資的區位選擇上表現出與階段I完全不同的特征，即在階段Ⅱ的區位選擇路徑安排上并沒有表現出明顯的漸進性的特點，這是由于國際化相關知識存量的增加，區位選擇方案集合更為豐富，從而使海爾集團在直接投資區位決策中可以在其國際化戰略整體框架中進行選擇，海爾集團在美國市場的成功對于它在其他國家的投資和經營是重要的支持，在美國海爾工業園建成之后，海爾又相繼在巴基斯坦建立工業園、在意大利收購冰箱工廠、在約旦建立工業園，對這些生產區位的選擇，很明顯是海爾集團為實現其“國際化的海爾”這一長遠目標，在東南亞、歐洲和中東等地區實現“三位一體本土化”模式的重要步驟。
4 結語
一、鉆井行業國際化經營的必要性
1.國際石油工業發展的必然要求。鉆井是石油勘探開發的主要手段，約占石油開采成本的50%～80%。由于石油工業是資金密集型、技術密集型、資源分布極不均衡的產業，無論是西方發達國家，還是亞、非、拉發展中國家，絕大多數都是通過國際合作來進行石油勘探、開采和加工。世界石油工業一開始就是一個開放的經濟體系，現代石油工業更發展成為世界性、國際性的產業。石油工業的發展離不開國際市場，石油鉆井業參與國際競爭是國際石油工業發展的必然，走出去參與國際競爭更是未來的發展趨勢。
2.行業發展的客觀要求。中國是人口大國，資源稀缺。與之相反，石油鉆井施工隊伍龐大，生產能力過剩。目前國內有1000多臺石油大鉆機，按現有生產能力計算，其中有一半是過剩的。目前國內市場已飽和，石油鉆井要發展就必須走出去，充分利用兩種資源、兩個市場，搞開放型經濟、國際化經營，這是我國可持續發展戰略的需要，也是加快我國石油鉆井業的發展步伐，解決我國石油鉆井業發展中的一些深層次矛盾的需要，是鉆井業參與國際競爭的內在動力。
3.石油工業發展的實際需要。原油屬于不可再生的戰略性資源，涉及國家的安全。僅靠進口，不但數量、價格受制于人，而且存在較大風險。我國石油工業的發展遇到了一系列深層次的矛盾:資金不足、技術落后、資源不足等。要解決這些問題，就必須走國際化經營之路。鉆井業是石油工業的龍頭，在石油工業國際化經營的過程中有著舉足輕重的作用。如果我國海外石油開采全部依賴國外鉆井承包商，一是價格高;二是外匯流失;三是受制于人，不利于石油工業的國際化經營。
二、 鉆井行業國際化經營的戰略選擇
分析我國鉆井行業國際化經營的外部環境與內部條件，困難與機遇并存，優勢與劣勢同在。如何尋找能夠利用機遇、規避風險、發揮優勢、彌補劣勢的戰略，我們可以用 SPACE模型及SWOT分析技術。
1.戰略地位與行動評價。SPACE模型是一種戰略類型選擇技術。企業戰略依不同的研究目的，可分為不同類型與形式。在一定區間內，以離散整數對應標記評判標準，從而得到FS群組指標與ES群組指標所包括各因素的定量得分，然后加總計算其算術平均數，從而得到FS―ES軸上的得分。同理，可得到CA―IS軸上的得分。由FS―ES軸上的得分及CA―IS軸上的得分，可以得出目前我國鉆井行業適宜選擇競爭型的戰略類型。
2.SWOT分析。SPACE模型實現了戰略類型選擇，對于同一類型下的戰略形式的選擇可借助SWOT分析技術。企業所處的外部環境既提供了企業發展的機遇，也潛伏著對企業發展的威脅；并且企業較之業內其他企業，既有優勢，也有劣勢。戰略形式的選擇應充分考慮機遇與威脅的每一個因素，從而能夠把握機遇與規避風險。通過在考慮影響我國鉆井行業競爭戰略實施變量的基礎上，運用SWOT分析方法，最終確定目前合資是我國鉆井行業國際化經營的最佳戰略選擇。
三、合資戰略的實施及建議
一般說，合資能夠較好地適應東道國市場的需要、降低政治風險及其他經營風險，充分利用合資伙伴的優勢及享受東道國資源利用及其他優惠待遇。目前，我國鉆井公司正置身于入世以來動蕩的市場競爭環境中，因此應在鞏固國內鉆井市場的基礎上，大力開拓國際市場，加強管理創新，努力提高國際市場競爭力。為此，我國鉆井公司在實施合資戰略上可以從以下幾方面做出積極努力：
1.加強對國際市場的分析。目前國際上油價持續走高，按照市場配置資源的規則，必然引起投資增加，進而引起鉆井工作量的增加。國際石油工業已經經歷了相當長的發展歷程，形成了相對穩定的利益格局。在這種形勢下，我們的市場目標應定位在第三世界的產油國和受西方國家制裁的產油國。一方面這些國家和我國關系比較友好;另一方面這些國家的石油工業技術服務水平和基礎工業比較落后，加之地理環境和氣候條件惡劣等原因，是我們擴大市場份額的有利地區。
2.選擇適宜的調控組織。調控組織的選擇是我國鉆井公司實施國際化經營戰略的重要組成部分。針對我國鉆井公司的規模及相應的合資戰略，我國鉆井公司可以選擇國際部結構，即在集團總部的調控組織體系中單獨設立一個國際部門，負責協調和控制集團所有的海外經營活動。但需要注意的是，調控組織的選擇也只能是相對的。我國鉆井公司應遵循權變原則，隨著跨國經營范圍和規模的擴大，應對所選擇的調控組織做必要的調整。
3.全方位與國際接軌。按國際標準和國際慣例組織生產和項目運作，是企業進入國際市場的前提。我國鉆井公司為了加快跨國經營的進程，一方面應該安排專人收集國際標準、國際慣例，包括國際間談判的規則、規范、行文慣例和標準合同等;另一方面，依據國際標準來進行工程施工、技術服務和相關設備制造等，并且邀請國外資深機構進行評價，尤其是要獲得鉆井設備的API(美國石油學會)授權，從而獲得國外石油公司的認可。
4.加大對跨國人才培養開發力度。目前，人才問題己成為制約我國鉆井行業國際化經營發展的瓶頸。為此，跨國人才的開發培養問題應引起我們足夠重視。人才開發有多種途徑，有效的選拔是重要基礎，而培訓也是最重要的方式。各鉆井公司要開闊思路，大膽探索人才開發利用的途徑，根據系統和專業建立起涉外人才庫，統一管理，真正實現人力資源的共享，為創造出富有競爭力的國際化公司、加快國際化進程奠定堅實的人才基礎。
關鍵詞 聯想集團 國際化戰略 戰略創新
一、國際化戰略概述
在經濟全球化背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內走向國際市場，在價值鏈網絡上由單一走向復雜。企業國際發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。
企業采取的國際化戰略多為以下幾種類型：一是品牌戰略。公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值，讓其產品在國外生產銷售，使用的是企業自身品牌，讓客戶根據其品牌選擇商品。二是合資戰略。兩個以上的公司共同出資創建一個新公司以利于出資各方的發展需求，國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力。三是貼牌戰略。企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇。四是投資戰略。利用國外發達的資本市場，通過資本運作，對國外企業進行收購和兼并，以壯大企業在國外市場的控制力，提升企業的國際競爭力。五是體育營銷戰略。依托體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有的企業文化系統工程。
二、聯想集團采取的國際化戰略分析
（一）聯想集團采取的國際化戰略
聯想集團的成功與其所采取的國際化戰略密不可分，以下讓我們探究一下聯想集團采取的其中三個國際化戰略：
（1）投資戰略――以購并方式進行海外投資。聯想集團2005年5月完成對IBM PC事業部的收購，邁出了國際化最重要的一步，標志著新聯想集團的誕生。其以15億美元現金加股票方式收購IBM PC部門，聯想集團將整合IBM PC部門成立新的合資公司。此舉意味著聯想集團晉升為全球第三大PC制造商。實施投資戰略兩年后，聯想集團已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網絡。并結成長期戰略聯盟，完成并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想集團。此后2014年1月23日下午聯想集團宣布，以23億美元收購IBM低端服務器業務。雙方簽訂的協議顯示，此次收購價格包含20.7億美元現金和向IBM定向發行的1.82億股聯想集團股票。聯想集團不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，同時在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。
（2）品牌戰略――從中國到國際的品牌整合。聯想集團2008年啟用消費市場新品牌“idea”，面向全球消費PC市場，而Think品牌今后則聚焦在商用市場。打破了以往聯想集團在國際市場上產品單一化的困境。在海外市場，聯想集團同時使用了IBM品牌標識與聯想集團自身品牌“Lenovo”。當時聯想集團還不被國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰略是其最好的方式。在IBM這只“大象”的助力下，聯想集團銷售量提高了三成，海外客戶對聯想集團品牌與電腦品質也有了自己的印象。Lenovo在國外知名度比較低，但Think在國外是非常知名的產品。言之，在國外Lenovo的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。隨后聯想集團開始試圖淡化IBM商標，在全球打響Lenovo品牌是聯想集團的最終目標，逐步淡化IBM商標。
（二）聯想集團國際化戰略效果分析
（1）國際化戰略對其有利影響。首先，擴大了市場規模，在國外市場進行銷售公司產品，開辟了新的市場，提高收益，進入國際市場為聯想帶來了更大的吸引力。其次，市場擴張后，使企業規模進一步擴大，取得了優化的規模效應。國際市場也為聯想公司轉移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯想公司提供了很多學習機會。再次，充分利用了聯想公司的能力和資源優勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優勢，確立競爭地位。最后，分散了商業風險。聯想公司通過在不同的國外市場上經營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險。從而提高了聯想的品牌價值，使聯想成為國際品牌。
（2）國際化戰略對其不利影響。首先是品牌風險。聯想企業現在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。從中可能造成IBM以前客戶的流失，在聯想收購IBM PC部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失。其次是企業文化的磨合。再次聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。最后是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對于現在的聯想來說體育營銷才剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。
三、聯想集團給中國企業的啟示
中國企業采取國際化戰略具有重要意義。隨著中國綜合國力的提高和中國加入WTO后，中國企業國際化戰略是以中國的公司為主導，服務于中國公司戰略的一種跨國整合模式。在中國經濟發展到一定階段后，不論從開拓市場空間，優化產業結構，爭取技術來源，獲取經濟資源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之后，不論從國家發展戰略、改善國際關系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業的經濟、技術和管理實力來看都具備了實施國際化戰略的基本條件。中國企業需要繼續繁榮，中國企業就必須采取國際化戰略轉向國際化;而最終能通過國際化戰略走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業之一。
四、結論
在經濟全球化大潮流中，國際化戰略歷程對于每個企業而言都將是一個艱辛而漫長的過程，正確部署實施國際化戰略成為企業的重點。聯想集團的國際化戰略雖初見成效，但道路依舊漫長。通過脫離IBM高成本的運營平臺，通過整合實現更高的效率，通過更大規模實現采購的協同優勢，聯想獲得了一個健康的、可持續增長的業務模式。當今中國，無論是海爾還是TCL等更多的企業，在探索走國際化的道路、塑造國際知名品牌方面，都有很多路要走，聯想走出了一條成功之路，模式并不是照抄照搬，每個企業都有自己的具體特點，結合自身特點，不斷探索大膽求證，才是正途，就聯想集團國際化戰略本身而言，其意義仍是巨大的，它為中國企業的國際化進程提供了寶貴經驗和值得借鑒的模式，增強了中國企業走向國際化的信心和力量。
（作者單位為遼寧省撫順市沈陽工學院）
參考文獻
[1] 趙安波.淺析聯想集團公司的國際戰略[J].中國商界，2011（04）.
[2] 張建華.中國企業如何能圓跨國夢[N].中國經濟時報，2006-09-25.
[3] 國務院發展研究中心企業研究所課題組.中國企業國際化戰略[M].北京：人民出版社，2006.
【關鍵詞】企業規模膨脹 國際化
一、引言
企業的國際化可謂是一個經久不衰的命題。現存的文獻集中探討了國際化程度對企業績效的影響,而新的趨勢是對國際化影響因素的研究,以及如何提高企業的國際化程度。現有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國際化進程中的三大經典理論,但其仍停留在產品的國際化層次。事實上,跨國公司在完成初步的國際化后,會進入研發、財務及文化的國際化,其實質是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規模膨脹的角度探討我國制造企業在國際化初始階段的發展規律。
二、文獻回顧
1、企業的組織規模
傳統的制造企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度,有4個維度:企業產能、固定資產價值、員工人數、年銷售收入。大規模的組織對于參與全球競爭的企業來說是必要的,因為全球化競爭需要大量的資源和規模經濟所帶來的效益。但是我們發現,大規模的組織往往會帶來官僚體制,從而造成企業效率的下降。而小規模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對環境作出反應。因此,盡管近年來由行業合并產生了不少超巨型的公司,但組織的平均規模正在縮小。人員和產能的減少只意味著有形規模的下降,而組織的無形規模即影響力包括品牌市場影響、企業市場影響、組織效率(內部影響)卻在遞增。因此,我們把企業組織規模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產能(固頂資產)、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業績)。
2、 組織規模膨脹與企業發展的關系
Gibrat法則認為,總體上,規模對于企業成長有正面影響。企業規模的擴大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時,內、外部影響力的提升意味企業擁有更強的市場滲透力,這些都讓企業獲得更強大的競爭優勢,促使企業更好更快地發展。我們可以說企業成長與企業規模膨脹是一個動態循環過程,即企業的成長推動規模膨脹,而規模擴張又使企業加速發展。
3、企業國際化理論回顧
企業的國際化是上世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題,產生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認為國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環過程。1977年,Bilkey和Tesar在對423家制造企業的出動調研后發現,國際化可以劃分為六個階段。1980年,Cavusigil根據管理者在一段時間內對出口的連續決策行為,把企業出動劃分為產品國內銷售、前出口、獲得出口經驗、積極從事出動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。
4、國際化是制造業企業規模膨脹的必然結果
縱觀世界著名規模以上公司,都經歷了從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。中國企業走向國際化戰略是企業發展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數據進行研究,他們選擇國內制造業上市公司共計329家,剔除ST和數據不全者,發現有效樣本(300家企業)中有274家產生了出口行為,192家有合資聯盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規模型企業的代表,無論其產能、固定資產、收入、人力資源和影響力都具有強大優勢。即規模型制造業公司與國際化行為的發生是高度正相關的。
三、模型構建與假設提出
1、模型構建
本文采取“環境―戰略―績效”這個戰略管理的基本框架,作為構建國內企業組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業國際化的環境因素進行歸類。傳統企業國際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國內一些學者對這些變量進行整理和歸納后,發現他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中,國際化愿望是指企業以及企業管理者的國際化經營取向,即要以國際市場為目標從事企業經營;國際化能力是指企業所具有的營銷、管理、品牌或技術等競爭優勢;國際化需要包括外部環境變化對企業進行國際化的要求(分環境對企業國際化的“推力”和“引力”)和企業自身要求進行國際化的必要性(分企業產品、研發等方面的特點對企業國際化施加的“壓力”和企業欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”)。在三個變量中,只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業步入國際化軌道。不過,要取得國際化戰略成功,必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結于三類:環境壓迫、機遇推動和計劃進程。環境壓迫指企業的外部生存環境惡化如金融危機,國內產品市場競爭激烈或飽和;機遇推動則相反,指發生對企業有利的事件,并導致公司據此采取行動;計劃推動表示企業按原定進程來發展。
我們在此綜合國內外兩種觀點,將環境壓迫和機遇推動合并(二者分別是環境對企業的推力和引力),因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環境的影響,故將他們定義為環境推動。
2、假設提出
驅動因素將作用于資源、制度與學習創新能力這三個推動組織發展的內生變量。它們決定了企業國際化的能力并推動組織膨脹及產生國際化戰略行為。無論采取哪種進入模式,企業的組織規模都會膨脹,尤其是在采取海外并購戰略時,會發生高速膨脹。相關研究表明,國際化在短期內對企業績效存在負面影響,其本質是短期內企業無法獲得錐型收益中的成本與網絡利益。即便如此,企業仍通過經驗的交流與總結收縮了難以駕馭的那部分規模。這就是經典模型中規模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規模的波動期,當所有學習經驗值都得到消化推廣后,曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業初步建立了完整的國際組織,產品、服務、技術、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際,進而影響企業發展的內生變量,從而開始新一輪的膨脹過程。即企業控制的資源發生顯著變化,將顯著影響國際化進程。因而提出以下3個假設。
假設1:在國內的組織規模膨脹到一定階段后,環境推動希望獲取錐型收益和計劃進程將促成企業的國際化。假設2:在進行海外并購后,企業規模會迅速擴張,但由于地域文化市場差異以及管理失調,在并購發生后的一段時間內業績會下降并導致規模縮減。假設3:隨著學習效益的逐漸產生,企業的國外組織開始調整,并傳導至國內組織,企業的國內組織開始在結構、資源、學習能力等方面發生變革進而演進,組織規模將觸底回升(見圖1)。
四、案例研究
1、研究方法
由于中國企業國際化時間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數據,所以我們采用案例分析方法進行研究。出于以下四點考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團的主導產品為彩電,同時很早就進行了橫向多元化的發展,涉及多個產業領域,產品線豐富,如家電制造業與通訊產業,這些產業的產權制度改革較充分,且市場化程度高,在全球范圍具備較強競爭力。第二,TCL的國際化進入模式很全面,既有間接出口與合資聯盟,也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進行第一筆海外并購,是國際化的先鋒企業。第三,TCL的國際化成果很突出,現已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構,在德國與波蘭建立生產基地,產品遠銷全球60多個國家,成績斐然。
案例資料的主要來源:TCL 年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競爭戰略分析》, 《中國工商時報》與《經濟觀察報》等報紙雜志對 TCL 總裁李東生及其他相關人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個來源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。
2、案例分析:TCL的國際化
(1)TCL 的國際化歷程。TCL 集團是我國最早的 12 家中外合資企業之一。可以說,TCL 在成立之初就是一個以出口為導向的外向型企業。TCL 國際化過程經歷了多個階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發生組織的國際化擴張,并未發生嚴格意義上的國際化。長期以來,TCL 的國際化經營主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設備有限公司,借助于港商的資金和技術,TCL 研制出國內最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機占領國內 60% 的市場,并出口 30 多個國家。1993年,TCL 和香港長城電子集團合作進入彩電業,利用港資的海外銷售網絡,將 50% 的產品出口到國際市場。
第二,以品牌出口為主與對外直接投資結合階段:1998 年,受亞洲金融危機的影響,TCL 集團定單大量流失,迫使集團下決心開拓國際市場,用總裁李東生的話說,就是“東南亞金融風暴逼出了 TCL 的國際化”。首先,憑借其國內市場多年建設與運作銷售渠道的經驗,通過自建與合作相結合的方式,先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務機構。其次,進行對外直接投資,建立生產基地,生產和銷售 TCL 以及其他品牌產品。1998 年,TCL 通過收購越南的港資彩電企業 DONACO,進入越南市場,隨后成功進入越南彩電市場三甲之列;2000 年 8 月,進軍印度市場,目前已躋身印度家電市場十強行列;2002 年 10 月,收購德國施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開了歐盟市場;2004 年 1 月,與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業――TCL―湯姆遜電子有限公司。
第三,國際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動,就使得TCL成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。然而,簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后,新合資公司一直處于虧損狀態,而且TCL集團收購的德國施耐德電視機公司,從2005年開始放棄電視機生產并大幅度裁員。隨后,TCL總部統一調整國外公司的研發、生產、銷售體系。但因經營理念與文化上的差異導致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認為中國的大型企業帶有官僚習性,在自由市場的環境中自然會受到損失,即使雇傭西方人作地區經理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境,李東生的解釋是:我們在國際并購后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國內多少年都無法得到的東西,比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多,很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業,日本索尼、東芝的高層領導都與我們的拜訪團隊直接會面,而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團,這在以前都是無法想象的。
第四,重組調整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對旗下手機業務進行戰略重組,橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產品質量,在海外市場主打Alcatel品牌,增長迅速。2008年TCL集團實現凈利潤5.01億元,同比增長26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長26.67%。TCL集團表示,2008年公司主要財務指標持續改善主要得益于公司的業務重組,集團總部職能由經營管理型向戰略管理和風險控制轉變,新模式強化了管理效率。同時,公司實施聚焦主業和貼近市場的策略,通過全球供應鏈關鍵流程再造等一系列精細化管理措施提升主營業務核心競爭力。
(2)結論分析。通過上述案例發現,假設一與假設三都得到證明。TCL的國際化發展歷程詳實的展現了制造業企業在規模高速膨脹后即開始海外擴張,同時由于區域文化的差異使企業蒙受戰術性損失,但隨著學習效益的擴大,戰略與成本優勢的顯現在進行戰略重組和股權分置等一系列組織結構調整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實現向全球性組織的進一步擴張。
五、結論
通過對 TCL 國際化案例的分析與討論,我們發現,TCL 國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業國際化分析框架之中,提供了支持相關假設的證據。
本文探討的啟示:第一,隨著經濟全球化的浪潮和不斷放松的管制,對任何一個處于規模膨脹的國內制造業企業來說,國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流,奮起者先,國內大型企業的高管就應該從思想上開始準備,從戰略上開始規劃,創建專業團隊,培養與儲備海外經營人才。第二,在國際化進程啟動后,會面對諸多的問題,特別是海外并購發生時,制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產生一個業績下滑期并導致企業規模的縮減。所以在收購行為發生時只關注交易的成功是相當危險的,國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國際化進程。因為企業不可能同時獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學習機會,要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調整。第四,企業國外組織的學習效益必將傳導至國內組織,從而推動組織整體的變革與演進,這才是國際化的本質,真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場,而應該著眼于培養研發、生產和供應鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場與利潤。
【參考文獻】
[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競爭戰略分析[J]. 暨南大學學報,2004.
中國煙草國際化面對的是競爭激烈、不確定性大、風險高的全球市場，如果沒有明晰、正確的國際化發
展戰略，缺乏長遠謀劃，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國際化戰略管理工作，把戰略研究和戰略管理擺上中國煙草國際化的重要位置，構建科學的戰略管理體系。
如何正確理解中國煙草國際化戰略管理體系？筆者認為應包括三個方面。
明確國際化戰略與戰略管理的關系
國際化戰略是企業指在激烈競爭的全球市場環境中，為求得生存和發展而對國際化工作做出的長遠性、全局性的規劃，以及為實現企業國際化愿景而采取的競爭行動和管理業務的方法。戰略管理是指企業為實現國際化戰略目標，制定戰略，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。
國際化戰略和戰略管理是有區別的：戰略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業國際化戰略的一種“管理”，具體地說就是對企業國際化的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系與區別是相當重要的。對企業界來說，有助于更好地加強戰略管理。
戰略管理是一種不同于傳統職能管理的管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限于對不同職能活動進行管理，如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍。1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫藥、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫藥和化工行業進行了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。
中國煙草的領導者者十分重視國際化戰略和戰略管理工作。早在十五時期，就制定了《中煙進出口集團"十五"發展戰略》。2008年初，姜成康局長在年初舉行的全國煙草工作會議上對中煙國際下一步的工作提出要求：進一步明確“三項職能”，實現“三個轉變”，實施“三步走”戰略。2008年8月7日，中煙國際揭牌儀式在**舉行時，李克明副局長在講話中指出，為了適應中國煙草進一步實施“走出去”戰略的需要，希望中煙國際正式運作后，一是要切實履行職責，進一步增強責任意識和進取精神，真正承擔起組織、協調、指導、管理中國煙草國際業務的職能。在發揮主導作用、開拓國際市場和規范經營秩序等方面不斷得到新的提升和突破。二是要加快轉型步伐，進一步轉變職能、轉變作風，真正實現重心外移，積極打造國際業務開展的運作平臺。三是要著力重點突破，進一步編制、組織、實施、落實好開拓國際市場的三年規劃。四是要狠抓隊伍建設。
國際化戰略管理體系
從戰略管理的全過程看，中國煙草國際化戰略管理體系見圖1，包括制定、實施與控制三個環節。顯然，制定國際化戰略只是戰略管理體系的三個環節之一。
圖1 國際化戰略管理體系全過程
從中國煙草國際化的業務組合看，戰略管理體系見圖2，即應該是一個自上而下、自下而上相結合的過程。
圖2 多業務的戰略管理體系
圖2中，業務群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設備及備品備件、輔料等。業務群細分為業務單元，如輔料業務群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業務單元等。
從戰略管理的主體上看，包括產業和企業兩個主體。在產業層面，中國煙草國際化戰略是中國煙草戰略的一個重要組成部分，由國家局作為戰略管理的主體，當然，中國煙草戰略管理還包括工信部和財政部等作為國有資產出資人和管理人對中國煙草實施的戰略管理。在企業層面，國際化戰略管理包括三個方面：
（1）中煙國際的戰略管理。
（2）工業公司、商業公司，以及中國煙草機械集團有限責任、中國煙葉有限責任公司等專業公司；以及這些公司下屬的法人或非法人機構的國際化戰略管理。
（3）國外機構的戰略管理，如天利國際經貿有限公司、天澤煙草有限責任公司，以及在朝鮮、蒙古、羅馬尼亞、柬埔寨等地卷煙企業的戰略管理。
國際化戰略要回答什么？
戰略要回答什么？根據管理大師亨利·明茨伯格的觀點，戰略管理學派分為十個學派。如此眾多的理論，往往使
企業戰略管理者陷入“混亂的迷叢”。筆者建議，在制定中國煙草國際化戰略時，不要被戰略管理理論的復雜性所困惑，可重點借鑒以
下三個思路。
思路一：戰略管理大師波特的理論
波特認為，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。包括三個核心點：
（1）定位。戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。
（2）取舍。選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰略定位都不可能持久。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。
（3）配稱。就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”。
在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統（entire system）。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。
思路二：麥肯錫的戰略三維模型
麥肯錫提出的戰略三維模型見圖3。以“在哪里競爭”為例，戰略需要清晰地回答競爭的行業（從現有業務中創造價值和從新業務中創造價值）和區域市場。
圖3 戰略三維模型
思路三：國務院國資委的規定
2005年開始實施的《中央企業發展戰略和規劃管理辦法（試行）》規定：企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。
企業發展戰略和規劃包括3-5年中期發展規劃和10年遠景目標。編制重點為3-5年發展規劃，并根據企業外部環境和內部情況的變化和發展適時滾動調整。企業發展戰略和規劃應當包括下列主要內容：
（一）現狀與發展環境。包括企業基本情況、發展環境分析和競爭力分析等；
（二）發展戰略與指導思想；
（三）發展目標；
（四）三年發展、調整重點與實施計劃；
（五）規劃實施的保障措施；
關鍵詞:一帶一路;人民幣國際化;途徑
“一帶一路”戰略的提出及實施，在一定程度上為人們幣國際化的發展提供了突破性機遇。然而，基于當前復雜的國際關系及當前美元霸權的現狀，注定是人民幣國際化的道路具有嚴重的阻礙。要想加速人民幣國際化進程，就必須明確分析當前人民幣國際化進程的現狀，注重總結歷史經驗，堅持對新的可行性路徑探究，為最終實現人民幣國際化及確立我國金融強國的地位做出不懈努力。
一、“一帶一路”戰略概述
“一帶一路”是“21世紀海上絲綢之路”以及“絲綢之路經濟帶”的簡稱，是2013年在訪問東盟和中亞期間提出的國家級頂層戰略［1］。這一戰略主要是要對當前中國與一些相關國家既有的雙邊或多邊區域合作機制進行充分的利用，并積極發展與絲綢之路沿線各國的經濟合作關系，共同努力打造經濟融合、政治互信、文化相包的責任共同體、命運共同體及利益共同體［2］。
二、“一帶一路”背景下人民幣國際化的現狀
當前在“一帶一路”背景下，人民幣國際化具體表現出如下情形:首先，人民幣的互換規模逐漸擴大。根據中國人民銀行整理的數據可以看出，到2015年1月為止，我國已經先后同26個地區或國家簽訂了相關貨幣互換協議，人民幣互換規模達到了35412億元［3］。其次，人民幣跨境使用的活躍度得以提升。由于人民幣互換規模的擴大，致使匯率風險降低，極大的促進了人民的跨境使用活躍度的提升，使得人民幣成為并保持著全球第五大結算支付貨幣的地位。最后，人民幣作為儲備貨幣的地位逐漸提高。根據2014年4月的銀行總結數據報告顯示，全球已經至少有40個國家的央行，將人民幣融入到了自己的投資組合當中，致使人民幣成為了世界第七大儲備貨幣［4］。
三、“一帶一路”背景下人民幣國際化的路徑
(一)實現對外貿易的國際化。實現對外貿易的國際化，是促進人民幣國際化的重要途徑。一方面，要在“一帶一路”戰略背景下，加快商品的對外貿易進程，促進友國之間的優勢互補及友好合作。屆時，為了節約貿易投資，必然會推進人民幣支付結算的國際化。另一方面，要擁有大宗商品的定價權。只有確定了對大宗商品擁有定價權，才能夠加大人民幣向世界釋放的流動性。最后，大力發展國際旅游業。利用絲綢之路，發展旅游業，能夠給國家帶來相當不菲的收入。同時還能極大的促進跨境人民的結算交易需求，為促進對外貿易的國際化及人民幣的國際化進程貢獻力量。(二)擴大對外投資的國際化。亞投行具有57個成員國、絲路基金具有400億美元以及“一帶一路”設立的融資平臺等，這些便利的現實條件都能夠為發展中國家的公路、鐵路、橋梁、通訊、電網等基礎建設提供急需資金。對外投資的國際化及擴大化，能夠使人民幣得以大量的輸出，進而逐漸實現人民幣的國際化進程。(三)實現經融市場的國際化。利率市場化、離岸市場的發達程度、匯率的穩定以及健全的金融對外服務體系，這些都是人民幣國際化不可或缺的重要金融影響元素。“一帶一路”戰略有利于改善我國當前離岸市場布局的不合理，穩定匯率，推進利率市場化的發展。因此，必須趁著這股東風，擴建商業銀行等金融機構的海外分支，實現人民幣跨境結算的便捷化，逐漸提升金融機構的相關海外服務能力。政策性銀行應在未來加大對外發放相關人民幣貸款的數量及金額，在支持友國基礎建設的同時，力求促進人民幣市場信譽的提升。(四)國際儲備逐漸實現國際化。人民幣國際化的基礎就是首先要成為國際儲備貨幣。要想成為國際儲備貨幣，必須具備三個條件:即官方持有性、普遍接受性和流動性。在“一帶一路”戰略背景的影響下，當前已經有越來越多的國家愿意與我國建立開展長期穩定的合作關系，我們要借此機會，增設覆蓋全球的跨境人民幣支付結算系統，助推人民幣成為國際儲備貨幣。
四、結語
綜上所述，我們不難看出，“一帶一路”戰略的構想和提出，為加速人民幣國際化的進程起到了極大的促進作用。我們有理由相信，人民幣國際化是大勢所趨，只要繼續穩步推進該戰略的建設，不斷探索問題及解決途徑，就一定能夠使人民幣國際化的步伐更加快速。
作者:嚴君 單位:浙江和義觀達律師事務所
［參考文獻］
［1］牛壯．一帶一路背景下的人民幣國際化相關問題研究［J］．中國集體經濟，2016(22):10－11．
［2］石林楠，鄭玉琳．“一帶一路”建設背景下促進人民幣國際化加快發展的路徑探討［J］．對外經貿，2015(12):94－97．
