時間：2023-05-29 17:46:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商采購，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電商行業(yè)已經(jīng)迎來快速發(fā)展期，越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)將借助電子商務(wù)優(yōu)勢實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在國家大力推行“互聯(lián)網(wǎng)+”，公眾已對電商消費有極高認可度的時代背景下，采購電商化必然將以不可阻擋之勢到來。目前，隨著國網(wǎng)江蘇電力公司(以下簡稱公司)物力集約化管理的不斷深化，具有品類繁雜、需求零散、時效要求高等特性的零散物資的采購問題日益凸顯。因此，如何順應(yīng)電商化采購趨勢，創(chuàng)新零散物資采購業(yè)務(wù)模式，持續(xù)提升零散物資采購效率效益，已成為公司目前亟需解決的重大課題。
2零散物資采購存在的問題
目前，針對零散物資的具體特性，公司主要利用超市化、批次等采購模式實施采購。作為主要采購模式，超市化采購是指采用招標或其他采購方式確定協(xié)議供應(yīng)商，明確物資的品種、規(guī)格型號、價格、配送及服務(wù)標準，并固化在電子商務(wù)平臺超市化采購目錄中。超市化采購模式的實施有助于需求單位直觀、快捷地選購物資，降低采購頻次，節(jié)約采購成本，提升采購效率效益。零散物資超市化采購模式的實施總體上取得了良好成效，但同時，零散物資采購管理覆蓋還不全，采購難、供應(yīng)慢、管控弱等問題，還客觀存在。
2．1采購管理方面
由于零散物資種類繁、雜、多，標準化程度低的特性，采購需求預(yù)測不準確，致使采購頻繁，采購管理成本高且實施難度大。同時，傳統(tǒng)的采購方式按分包確定唯一的供應(yīng)商，導(dǎo)致商品品類不夠豐富、需求單位可選范圍窄，難以產(chǎn)生規(guī)模效益。
2．2供應(yīng)管理方面
超市化采購的實質(zhì)是一種協(xié)議采購，是“一次采購，分批配送”的供應(yīng)模式，難以有效滿足零散物資的需求特性。特別是存在緊急需求時，再去啟動采購程序，則在時效上難以滿足業(yè)務(wù)需求，若不按規(guī)范程序采購，又容易引起審計、監(jiān)管問題。
2．3履約管理方面
目前，履約評價機制尚不完善，需求單位難以實時、有效地對供應(yīng)商的物資到貨情況、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等履約情況實施反饋。同時，由于在集中采購模式下，供應(yīng)商多數(shù)是唯一的，供應(yīng)商的競爭意識不足，容易產(chǎn)生價格虛高、服務(wù)不到位等履約風(fēng)險，給公司造成不必要的損失。
3深圳政府電商采購案例分析
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展迅猛，政府、大型企業(yè)已認識到電子商務(wù)發(fā)展的重要性，逐步開始探索電子商務(wù)滲透至傳統(tǒng)采購領(lǐng)域的途徑。2014年，深圳市財政委員會和政府采購中心聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于市本級通用類貨物采購全面實行商場供貨的通知》，開啟了政府采購的新模式。①擴大供貨范圍，理順供貨渠道。通過公開招標方式，確定8家供貨商場作為通用類貨物的實體采購渠道，并按《深圳經(jīng)濟特區(qū)政府采購條例》的要求，建立政府集中采購平臺，開發(fā)商場供貨子系統(tǒng)，專門用于通用類貨物的采購執(zhí)行。②取消品牌限制，滿足采購需求。通用類貨物，在既定配置預(yù)算標準以內(nèi)，允許采購單位自行選擇品牌、型號直接下單采購，或推薦3個以上品牌競價采購，滿足采購單位對通用類貨物的采購需求。③規(guī)范采購渠道，統(tǒng)一價格監(jiān)管。通用類貨物，視預(yù)算金額的不同，分別采用政府集中采購平臺商場供貨子系統(tǒng)下單采購或?qū)嶓w商場采購方式執(zhí)行，并享有既定的政府采購折扣率。案例啟示與借鑒深圳市政府針對通用物資開創(chuàng)的政府采購電商模式及配套的采購策略對電力企業(yè)解決零散物資管理難題具有較強的指導(dǎo)意義。加強與電商平臺合作:通過搭建商品種類齊全、價格公開透明的電商化采購平臺，實現(xiàn)企業(yè)采購全過程線上統(tǒng)一管理，使企業(yè)可以在實體商場和電商平臺靈活選擇，并且均享有既定的政府折扣率，規(guī)范采購渠道的同時增加了采購靈活性和自。因此，引入“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)采購”理念，加強與社會成熟電商合作，實現(xiàn)便捷高效供應(yīng)，是零散物資采購管理創(chuàng)新的方向。拓展供貨渠道與物資供貨范圍:公司零散物資采購，不屬于依法必須招標的范圍，可以借鑒多個供應(yīng)商同時供貨的方式。不再限定通用型零散物資的品牌型號，擴大零散物資供應(yīng)商數(shù)量，避免因不良履約供應(yīng)商更換難等風(fēng)險，有助于公司培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商群體。
4零散物資電商化采購優(yōu)化研究
在電商化采購的大趨勢下，公司基于零散物資的品類特性，同時結(jié)合零散物資的供應(yīng)商群體屬性，創(chuàng)新性地提出實時價和固定價兩種采購業(yè)務(wù)方式。
4．1實時價方式
實時價采購，是指針對競爭充分、市場價格透明的通用性物資，采用“定品類、定折扣、實時價”的模式。采購目錄僅限定采購物資品類，不限定具體商品，直接引用互聯(lián)網(wǎng)電商公開透明的商品目錄及實時單價，并確定公司系統(tǒng)的大客戶折扣率，各基層單位按需擇優(yōu)選購。
4．2固定價方式
固定價采購，是指針對商品規(guī)格型號、技術(shù)要求明確，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全，生產(chǎn)運維業(yè)務(wù)中廣泛使用的零散物資，采用“定商品、定單價、定總量”的模式。采購時需明確商品的規(guī)格參數(shù)、預(yù)計需求量，通過采購確定協(xié)議供應(yīng)商、商品單價、采購總金額(總量)，供基層單位按需選用，實現(xiàn)需求計劃提報簡單直觀、采購過程規(guī)范快捷、配送服務(wù)高效優(yōu)質(zhì)的目標。①適用范圍:固定價采購方式適用于商品技術(shù)要求明確的物資及生產(chǎn)運維業(yè)務(wù)重廣泛使用的零散物資，同時還適用于標準化、通用化程度相對較低、專業(yè)用途較強，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全的零散物資。②采購組織實施:一是供應(yīng)商主體選擇，采用招標或競爭性談判等方式來確定一個或多個協(xié)議供應(yīng)商，且這些供應(yīng)商主體一般為集貨商或制造商;二是采購策略選取，采用“定商品、定單價、定總量”的模式，即明確所需商品的詳細信息，確定一定時期內(nèi)的商品價格、采購總數(shù)量等。
5結(jié)束語
基于對電力企業(yè)零散物資采購問題以及大型政企電商案例的深刻分析，公司順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展趨勢，嘗試推行零散物資電商化采購，并結(jié)合零散物資具體特性，創(chuàng)新提出實時價、固定價兩種零散物資采購業(yè)務(wù)方式。同時，從適用范圍、供應(yīng)商主體選擇以及采購策略制定等方面對兩類采購業(yè)務(wù)方式進行了明確界定，為零散物資的差異化采購提供科學(xué)指導(dǎo)，有效滿足各基層單位對零散物資的多樣化采購需求，并顯著提升供應(yīng)商的后期履約水平。
作者:張盛 許春陽 單位:國網(wǎng)江蘇省電力公司
參考文獻:
［1］白積洋．電商采購應(yīng)成為政采方式改革方向［J］．專欄電商，2015(07):52－53．
關(guān)鍵詞：廣電網(wǎng)絡(luò) 運營商 供應(yīng)鏈 采購成本
一、分析采購資源要素和作業(yè)
廣電網(wǎng)絡(luò)運行商供應(yīng)鏈采購資源要素和作業(yè)，通常分為以下兩個方面：
首先是設(shè)備的采購，該過程包括三種成本類別，分別為：資金成本，該成本是采購成本、物流成本、倉儲成本、安裝成本、調(diào)試成本、運行成本、測試成本、維護成本、維修成本的總和；作業(yè)成本，包括在進行采購總成本管理過程中產(chǎn)生的辦公室費用、人員工資等其他費用；運營成本，指的是由于產(chǎn)品的質(zhì)量存在問題，而出現(xiàn)了成本的損失，另外還包括產(chǎn)品的質(zhì)量費用。
其次是在采購物料的過程中，采購與企業(yè)運營的關(guān)系內(nèi)容，包括：采購之前，對供應(yīng)商進行選擇和評價；采購過程中，做好物流方面的工作；采購?fù)瓿珊螅瑢Σ少徫锪线M行科學(xué)管理，包括儲存和下發(fā)；工程建設(shè)和維護運營的過程中，需要對采購物料所產(chǎn)生的建設(shè)價值進行分析。以上的分析，指出了在整個生命周期分析和評價物料的采購過程，這些過程都存在明確的成本管理對象，一方面我們需要對所消耗的物料資源進行詳細統(tǒng)計，另一方面是定量分析作業(yè)成本的類型、動因。
以上的活動我們可以歸類為單位、批量、維持、供應(yīng)商水平作業(yè)，這四個類型的分析，分別找出成本的動因，對應(yīng)以上的水平作業(yè)可分別表現(xiàn)為物料數(shù)量、部門協(xié)調(diào)溝通次數(shù)、部門維護維修過程消耗的工時、供應(yīng)商管理消耗的工時。
二、廣電網(wǎng)絡(luò)運營商采購TCO模型的建立
采購TCO的作業(yè)成本通常以下面三個步驟顯示：首先是對各種耗費資源的確認和計算；其次是對作業(yè)中成本要素的成本額進行計算和對作業(yè)消耗的資源種類進行匯總，并根據(jù)成本池和匯集要素，計算出成本池的總額；最后是分析成本對象消耗的成本動因量，歸結(jié)出所有的采購對象。
假設(shè)某種設(shè)備的采購，將物料價格、物流費用、安裝費用、調(diào)試費用、管理費用等直接計入資源成本；將庫存支出、運營支出、損失費用、維護費用等分配計入資源成本；將人工費用分配計入作業(yè)成本。以上采購工作的收集和甄別，一方面除了通過對物料供應(yīng)市場的分析和對供應(yīng)商的評價選擇，滿足采購的需求，另一方面是做好物料退貨、索賠、驗收、入庫、出庫、盤點、安裝、調(diào)試、維護等方面的工作，最后確定設(shè)備采購的總成本包括：采購商務(wù)、工程建設(shè)、設(shè)備運營三方面費用的總和。
三、廣電網(wǎng)絡(luò)運營商采購TCO案例計算分析
廣電網(wǎng)絡(luò)運營商采購的設(shè)備類型，除了包括日常和杠桿的類型，還包括瓶頸和關(guān)鍵的類型。該模型的說明，需要對比采購TCO、TCO數(shù)據(jù)、采用TCO的計算成本。就此，我們所選擇了EDFA光放大器，該光放大器的費用發(fā)生以下三個階段：
采購商務(wù)階段：光放大器費用數(shù)據(jù)項包括設(shè)備數(shù)量、設(shè)備單價、物流費用，這三種數(shù)據(jù)項的含義分別為每個機房所用的數(shù)量、每個設(shè)備的價格、按照總價的百分比。
工程建設(shè)階段：光放大器費用數(shù)據(jù)項包括延期時間、月收入、延期對機房系統(tǒng)的影響、安裝調(diào)試費用，這四種數(shù)據(jù)項的含義分別為設(shè)備延期時間、設(shè)備所帶用戶的收入、設(shè)備延期對系統(tǒng)影響、安裝調(diào)試費用。
維護運營階段：光放大器費用數(shù)據(jù)項包括設(shè)備壽命、維護費用、技術(shù)支持及備件、年故障時間、故障影響、保修期、電費，這七種數(shù)據(jù)項含義分別為實際使用時間、維修費用對時間的分攤、需要的備件及技術(shù)準備比例、一年內(nèi)故障時間、影響的用戶情況、廠家免費保修期、光放所分攤的電費。
以上三個階段所產(chǎn)生的成本比例，分別為46%、1%、54%，也就是說，采購階段和維護階段是光放大器成本的集中階段，這兩個階段對要求光放大器不僅要重視價格，還需要對光放大器的價格、延期費用、維修費用、電費、技術(shù)費用等敏感度進行分析，經(jīng)分析，其中價格、延期費用、技術(shù)費用的敏感度最高，因此在采購的時候，必須重點考慮這三個方面的指標。
利用光放大器進行TCO采購的分析，可以發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)鏈上面，不同類型產(chǎn)品所對象的成本是各不相同的。很多建立在價格基礎(chǔ)上的采購管理模式，已經(jīng)不能夠滿足新形勢的采購成本管理需求。TJ廣電運營商從2009年-2010年，中心機房的成本數(shù)據(jù)就顯示了整體成本控制的優(yōu)越性，其中相比于2008年，整體成本總共下降了4%左右，證明了采購總成本管理方法的實用水平。
四、結(jié)束語
綜上所述，與企業(yè)制造型企業(yè)不同的是，制造型企業(yè)采購原材料加工成產(chǎn)品，能夠創(chuàng)造出新的經(jīng)濟價值，而廣電運營商采購物料僅僅為了進行傳輸網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，因此，廣電網(wǎng)絡(luò)運營商需要對供應(yīng)鏈的采購總成本進行管理。就此，廣電網(wǎng)絡(luò)運營商需要在分析采購資源要素和作業(yè)的基礎(chǔ)上，建立采購TCO模型，并對采購TCO案例進行計算分析。
參考文獻：
[1]鮑新中.供應(yīng)鏈成本：改善供應(yīng)鏈管理的新視角[M].北京，人民交通出版社，2009：21-238
電子采購是把供應(yīng)商通過電子信息系統(tǒng)整合到供應(yīng)鏈中的一種模式,包含以下內(nèi)容:
供應(yīng)商將其產(chǎn)品目錄放到安全的網(wǎng)站上。
采購商登錄該網(wǎng)站以下達采購訂單。
產(chǎn)生的電子訂單被傳送給供應(yīng)商。
采購商在收到貨物后在網(wǎng)站上發(fā)出已收貨通知。
與該訂單相匹配的電子發(fā)票被傳遞給采購商,采購商據(jù)此付款。
如果運用得當,這個流程可以極大地提升效率,以下是有效實施電子采購的六個步驟。
充分了解公司
戴爾公司曾聲稱,對價值鏈的充分理解是其制勝的關(guān)鍵。這使得它可以更準確地采購原材料,進而提高了整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。這對那些銷量大、毛利低的公司至關(guān)重要。
實施邁克爾•波特的價值鏈分析,對公司是非常有好處的,他的模型中的兩個關(guān)鍵要素―采購和物流,與電子采購高度相關(guān)。價值鏈中的采購環(huán)節(jié)是支持公司運轉(zhuǎn)活動中的一部分。管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮公司的采購模式。
戰(zhàn)略采購職能,是要決定企業(yè)該買什么。同時,要保證采購價格合理,并有合同支持。
進貨物流是提升效率的主戰(zhàn)場,此時電子采購系統(tǒng)可以派上大用場。一旦采購團隊選定了供應(yīng)商并與之簽署協(xié)議,接下來就由電子采購系統(tǒng)來保證采購員可以從電子系統(tǒng)中方便地執(zhí)行采購任務(wù)。
理解采購對象
電子采購是采購價格低、批量大的貨物的理想工具。如果公司試圖將所有的采購都通過電子采購系統(tǒng)來完成,最終將發(fā)現(xiàn)得到的收益要遠低于預(yù)期。
在這一步,你要考察公司過去采購產(chǎn)品和服務(wù)的費用,并分析它們的類型,比如文具、差旅、工服等。同時,也要考察每種類型的采購有多少供應(yīng)商以及采購量分別是多大。要分析每個類型的采購金額及平均采購價值,有時還要對某些特殊的采購進行細分。
通常,大批量購買的貨物往往有較低的平均采購價值,這些貨物最適合使用電子采購方式。以下的問題對企業(yè)決定是否運用電子采購方式有幫助:
你們公司是否有多于一家的文具供應(yīng)商?如果是,真的需要那么多文具供應(yīng)商嗎?
員工是否遵守采購規(guī)定?例如,是否從沒有簽訂合約的供應(yīng)商那里采購了貨物?
供應(yīng)商出價是否和合同條款一致?
選定系統(tǒng)
盡管市場上有許多標準的系統(tǒng),但建議最好還是使用公司ERP系統(tǒng)提供的電子采購模塊。大多數(shù)ERP系統(tǒng),如SAP、甲骨文等都提供這樣的模塊。運用ERP系統(tǒng)里的電子采購模塊的好處是,你可以用主系統(tǒng)生成采購訂單,并接收供應(yīng)商的電子發(fā)票。這樣,所有數(shù)據(jù)都整合在一個系統(tǒng)中,便于生成完全的財務(wù)報告和計劃。
讓員工適應(yīng)變化
目前的采購流程可能是,采購員拿起電話告訴供應(yīng)商要采購什么。為了更有效率,新的系統(tǒng)必須使采購更便捷。當亞馬遜的總裁Jeff Bezos談到公司的成功秘訣時,他不斷重復(fù):“網(wǎng)站的便利性”,就是那么簡單。
對于一個公司來說,采用電子采購是一次公司文化的轉(zhuǎn)變,尤其對于那些對信息技術(shù)一竅不通的員工。因此,有效的培訓(xùn)和管理計劃是非常重要的。
讓供應(yīng)商適應(yīng)轉(zhuǎn)變
采用電子采購對供應(yīng)商提出了新的要求。他們能將其產(chǎn)品信息放入電子目錄,并與你們公司的系統(tǒng)對接嗎?如果他們不能,那你該怎么辦?這會迫使你只尋找能“電子化”的供應(yīng)商嗎?
通常有兩種方法能將電子采購系統(tǒng)與供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄相鏈接。一種是與供應(yīng)商產(chǎn)品目錄直接鏈接,這樣的好處是直接且成本低。但缺點是,如果有許多這樣的供應(yīng)商與公司的系統(tǒng)相鏈接,管理起來就很困難,使用起來也容易混亂。
另一種方法是通過所謂的“集市”(第三方網(wǎng)絡(luò)平臺)作為鏈接公司和眾多供應(yīng)商的媒介。“集市”負責(zé)將產(chǎn)品信息放入產(chǎn)品目錄,同時為一些沒有電子目錄的供應(yīng)商提供簡單的解決方案,以幫助他們加入電子采購的變革中。
評估收益
一旦電子采購開始運行,定期評估其運行效果是非常重要的。典型的可供評估的收益體現(xiàn)在以下方面。
首先,在效率方面包括:1.減少了交易成本。通常,處理一單采購業(yè)務(wù)的成本在20~64英鎊之間。采用電子采購系統(tǒng)后,處理速度更快,差錯更低,可顯著降低交易成本。有公司統(tǒng)計其每筆交易的成本降低到10英鎊左右。但仍建議每個公司獨立分析一下自身成本的節(jié)約程度。2.規(guī)模經(jīng)濟。所有的采購都在正規(guī)的采購框架下,適用合同價格。由于采購批量大,公司往往會得到更好的折扣。3.無需再管理產(chǎn)品目錄。通常,更新管理供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄是采購團隊的一項職責(zé),而通過電子采購,維護和更新產(chǎn)品電子目錄的職責(zé)將交由供應(yīng)商來處理。
關(guān)鍵詞：VMI；配網(wǎng)物資；協(xié)議庫存；采購
中圖分類號：F253 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）26-0242-03
引言
中低壓配電程通常建設(shè)改造工期短，設(shè)備材料供貨分散、零散，確定性低且時效要求高，納入常規(guī)批次招標或者按項目分別招標均難以滿足工程現(xiàn)場時效要求。為此，國網(wǎng)公司創(chuàng)新采購模式，對配網(wǎng)的部分物資實行協(xié)議庫存采購貨物招標。協(xié)議庫存采購是指采購方對未來一定時間內(nèi)的物資需求信息進行統(tǒng)計，通過公開招標批量集中確定供應(yīng)商及所購物資的合同數(shù)量、價格和服務(wù)條件，而后根據(jù)自身實體庫存狀態(tài)和現(xiàn)場需求即時采購賣方相應(yīng)的產(chǎn)品。
VMI（Vendor Managed Inventory），即供應(yīng)商管理庫存。在電網(wǎng)公司協(xié)議庫存采購實施過程中，為切實提高供應(yīng)商的準時到貨率和準時供貨率，提出建立基于VMI的協(xié)議庫存采購模式，以提高物資采購效率，保障物資的及時供應(yīng)。
一、協(xié)議庫存采購引入VMI策略的必要性
1.VMI概述。VMI是一種供應(yīng)鏈庫存管理策略，在QR（Quick Response，快速響應(yīng)）和ECR（Efficient Customer Response，高效客戶響應(yīng)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。成功的實施VMI依賴于計算機技術(shù)、通信技術(shù)、產(chǎn)品識別技術(shù)和運輸跟蹤技術(shù)等的成功運用[1]。20世紀80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早開始利用VMI策略并取得成功，成為VMI實踐應(yīng)用的先鋒[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究發(fā)現(xiàn)，VMI可以在短期內(nèi)實現(xiàn)客戶和供需雙方的總庫存成本降低[3]。VMI以客戶和供應(yīng)商雙方同時取得最低成本為目標，簽訂共同的協(xié)議并由供應(yīng)商管理庫存，通過對協(xié)議的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，逐步修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理取得持續(xù)改進的合作性策略。
2.協(xié)議庫存物資采購的特點。與批次招標、一單一采購等傳統(tǒng)電力物資采購方式相比，采用協(xié)議庫存采購減少了單個項目招標，避免同類物資的重復(fù)招標，同時，加強了電網(wǎng)企業(yè)需求側(cè)和供應(yīng)側(cè)的整合力度，提高了采購效率。從需求整合角度看，協(xié)議庫存通過對未來一定期間內(nèi)零星物資的需求信息進行預(yù)測，將分散的物資需求組織起來進行采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；從供應(yīng)商整合角度看，通過長期穩(wěn)定的供貨及較大的供貨量，與協(xié)議供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。
在配網(wǎng)工程項目中，設(shè)備及材料的費用通常占工程造價的2/3，比例較大，雖然種類繁多，但通常類別較為固定。對于工期要求緊、技術(shù)標準相對統(tǒng)一、需求量大的物資實行協(xié)議庫存采購招標，可以有效整合采購資源，提高招標采購效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。
3.引入VMI策略的必要性。由于配網(wǎng)工程協(xié)議庫存采購物資的特點，對供應(yīng)商的供貨能力提出了更高的要求。將VMI策略引入?yún)f(xié)議庫存采購，通過與供應(yīng)商簽訂庫存協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，使供需雙方實現(xiàn)“雙贏”。（1）提高供應(yīng)商的準時到貨率和準時供貨率，保障物資供應(yīng)。供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議期內(nèi)的物資采購量制定生產(chǎn)計劃，通過信息的及時交互掌握物資需求變動情況，并根據(jù)階段性物資需求量的預(yù)測結(jié)果及庫存信息主動安排生產(chǎn)補貨，提高準時到貨率和準時供貨率，改善物資供應(yīng)不及時的現(xiàn)象。（2）降低電網(wǎng)公司庫存，減少供應(yīng)鏈的總庫存成本。一方面，虛擬庫存能夠使電網(wǎng)企業(yè)緩解庫存壓力，節(jié)省資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率；另一方面，可進一步提高供應(yīng)商自身的庫存管理水平，減少庫存積壓，從而降低整個供應(yīng)鏈的總庫存成本，提高各節(jié)點企業(yè)效益。（3）提高電網(wǎng)企業(yè)庫存運行管理水平，降低運行維護成本。引入VMI策略有助于推進統(tǒng)一公司系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)標準，推進設(shè)計標準化、典型化，從而有效統(tǒng)一儲備設(shè)備備品備件，降低設(shè)備生命周期的成本，提高庫存運行管理水平，降低維護成本。
二、VMI協(xié)議庫存物資采購模式構(gòu)建
VMI協(xié)議庫存采購模式的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，為保證在實施過程中不偏離目標和方向，同時便于操作人員在遇到協(xié)議或規(guī)則沒有明確規(guī)定的情況時能夠合理解決，應(yīng)遵循以下原則：（1）合作性：供應(yīng)商和購買商要有良好的合作精神，充分互信，并及時進行信息交互。（2）互利互惠：通過庫存管理，減少整個供應(yīng)鏈的庫存成本，使得供應(yīng)鏈節(jié)點上的各企業(yè)都能獲利。（3）目標一致性：通過簽訂VMI協(xié)議，實施雙方應(yīng)當對各自的責(zé)任及實施的目標達成一致，并共同遵守。（4）持續(xù)改進：VMI的實施應(yīng)是一個不斷完善的過程，需要通過持續(xù)的改進來提高實施績效[4]。
1.VMI協(xié)議庫存物資采購模式。VMI有兩種典型的實施模式：第三方物流公司維護補貨和供應(yīng)商直供模式。
第三方物流公司維護補貨模式是指，供應(yīng)商及采購商將其物流行為通過簽訂協(xié)議的方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，在雙方合作的VMI協(xié)議庫存架構(gòu)下，由第三方物流公司通過信息系統(tǒng)進行遠程交流，管理生產(chǎn)企業(yè)的物流活動并提供相應(yīng)服務(wù)，負責(zé)補貨作業(yè)[5]。此模式下，庫存仍由供應(yīng)商管理，物流作業(yè)則委托給第三方物流公司。
供應(yīng)商直供模式是指，供應(yīng)商在管理庫存的同時負責(zé)產(chǎn)品配送，通過電子商務(wù)平臺與電網(wǎng)公司交互VMI信息，將物資直接運送給客戶。此模式下，供應(yīng)商不僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理，還要負責(zé)產(chǎn)品配送。
兩種實施模式的特點和適用情形，見表1所示。
考慮到實施VMI協(xié)議庫存采購涉及的物資種類繁多，大至變壓器，小至金具附件，價格差異較大，電網(wǎng)公司可參考表1中兩種實施模式適用情形，并結(jié)合不同電網(wǎng)公司的實際情況，根據(jù)具體的物資類別及供應(yīng)商的特點，對實施模式進行自主協(xié)商選擇。
2.VMI協(xié)議庫存物資采購流程設(shè)計。中低壓配網(wǎng)工程采取協(xié)議庫存采購方式的物資，包括配（農(nóng)）網(wǎng)基建、技改、大修以及新建居民小區(qū)供電工程所需主要物資。電網(wǎng)公司通過公開招標確定物資供應(yīng)商，簽訂協(xié)議，產(chǎn)品實物存放在供應(yīng)商倉庫內(nèi)。協(xié)議期內(nèi)，供應(yīng)商根據(jù)需求預(yù)測及庫存量安排生產(chǎn)，在電網(wǎng)公司物資領(lǐng)用時，通過信息交互系統(tǒng)發(fā)出采購指令，供應(yīng)商在供貨周期內(nèi)將物資送至指定地點，最后電網(wǎng)公司根據(jù)協(xié)議完成付款的相關(guān)事宜。項目物資訂貨（補貨）流程見圖1所示。
VMI協(xié)議庫存采購合同的簽訂，使供需雙方能夠更為頻繁和緊密地進行需求計劃及生產(chǎn)計劃的信息溝通，及時反應(yīng)，縮短供貨周期，有效緩解由于施工現(xiàn)場環(huán)境和設(shè)計變更帶來的影響。若電網(wǎng)公司不可避免地變更需求計劃，物資供應(yīng)商也需變更其生產(chǎn)計劃。項目物資需求信息變更流程，見圖2所示。
通過VMI協(xié)議庫存系統(tǒng)，使電網(wǎng)公司與供應(yīng)商之間有了變更和協(xié)商需求計劃的過程，不僅減小了因計劃變更對供應(yīng)商產(chǎn)生的影響，同時有效避免了供應(yīng)商無法按要求供貨的情形。
中低壓配網(wǎng)工程建設(shè)項目多，建設(shè)周期短，工期要求緊，物資采購任務(wù)較重。實施基于VMI的協(xié)議庫存采購方式，不僅能夠提高采購效率、降低采購成本，又能統(tǒng)一物資技術(shù)標準、提高供應(yīng)商準時到貨率，確保項目物資的及時供應(yīng)。本文將VMI策略與協(xié)議庫存采購相結(jié)合，提出了具體的實施模式，并進行了相應(yīng)的流程設(shè)計。從庫存管理出發(fā)解決配網(wǎng)物資采購問題，是物資集約化管理和國家電網(wǎng)協(xié)議庫存采購方式的發(fā)展和補充，對于推進電網(wǎng)工程建設(shè)具有重要意義。
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[關(guān)鍵詞]電子化采購；信息化；優(yōu)勢；策略
[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005－6432(2009)02－0134－02
電子化采購是指通過互聯(lián)網(wǎng)，借助計算機管理企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，即網(wǎng)上采購。具體講就是通過建立電子商務(wù)交易平臺，采購信息，或主動在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過網(wǎng)上洽談、比價、網(wǎng)上競價實現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過網(wǎng)下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
1 電子化采購優(yōu)勢分析
電子化采購使企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)尋找合適的供應(yīng)商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購物品進行在途、臺賬和庫存管理，實現(xiàn)采購的自動統(tǒng)計分析，網(wǎng)上采購使采購流程得以優(yōu)化，并在降低采購成本、提高采購效率、增加采購?fù)该鞫鹊确矫媸共少徠髽I(yè)和供應(yīng)商雙方受益，實現(xiàn)“雙贏”。
1.1 電子化采購可使企業(yè)掌握采購主動權(quán)
首先，企業(yè)根據(jù)自己的實際需求，通過網(wǎng)絡(luò)公布采購的物品及其采購的要求，要求供應(yīng)商按需求提供采購物資，從而減少了采購的盲目性；其次，企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)所需的物品，供應(yīng)商展開網(wǎng)上價格和質(zhì)量競爭，中標者將質(zhì)優(yōu)價廉的商品配送到指定地點；最后，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時和供應(yīng)商進行溝通，以便及時獲取售后服務(wù)。
1.2 電子化采購可使企業(yè)降低采購成本
網(wǎng)上采購擴大了供應(yīng)商范圍，從中選擇報價和服務(wù)最優(yōu)的供應(yīng)商，突破傳統(tǒng)采購供應(yīng)商數(shù)量的局限性，實現(xiàn)本地化采購向全球化采購的轉(zhuǎn)變。同時，網(wǎng)上采購可節(jié)省差旅費開支，通過網(wǎng)站信息的共享，實現(xiàn)無紙化辦公。
1.3 電子化采購可使企業(yè)提高采購的透明度
電子化采購是通過將采購信息在網(wǎng)站公開，采購流程公開，避免交易雙方有關(guān)人員的私下接觸，由計算機根據(jù)設(shè)定標準自動完成供應(yīng)商的選擇工作，有利于實現(xiàn)實時監(jiān)控，避免“暗箱操作”，提高了采購商品和采購價格的透明度。
1.4 電子化采購可使企業(yè)提高采購效率
首先，企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)可快速獲取信息和傳遞信息，節(jié)約了尋找所需物品的時間，企業(yè)也可根據(jù)自己的要求自由設(shè)定交易時間和交易方式，縮短了采購周期；其次，電子化采購實現(xiàn)了采購信息的數(shù)字化、電子化，提高了采購的準確性；最后，采購流程的自動化有效地提高了采購的管理效率。
1.5 電子化采購可使企業(yè)優(yōu)化采購管理過程
電子商務(wù)采購是在對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上按軟件規(guī)定的標準流程進行，可以規(guī)范采購行為和采購市場，有利于建立一種比較良好的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境，減少采購過程的隨意性；同時，網(wǎng)上采購實現(xiàn)了企業(yè)采購行為集中統(tǒng)一，既能降低采購價格，又能使采購活動統(tǒng)一決策，協(xié)調(diào)運作；另外，電子化采購是一種“即時性”采購，使企業(yè)由“為庫存而采購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛唵味少彙保岣呶锪魉俣群蛶齑嬷苻D(zhuǎn)率，實現(xiàn)采購管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，達到逐步由高庫存生產(chǎn)向低庫存生產(chǎn)的目的，直至實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)。
1.6 電子化采購有利于強化供求雙方的業(yè)務(wù)聯(lián)系
網(wǎng)上采購把大量的買方和賣方聚集在一起，形成公平的市場交易價，供求雙方在公平價格的基礎(chǔ)上建立起長期的、互利的、信息共享的合作關(guān)系，以保證雙方共同利益，實現(xiàn)“雙贏”的目的。
1.7 電子化采購有利于提高企業(yè)的價值創(chuàng)造力
電子化采購的價值創(chuàng)造能力表現(xiàn)為現(xiàn)代企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的企業(yè)競爭力、生存能力和發(fā)展能力。具體可以表述為企業(yè)充分利用網(wǎng)絡(luò)的搜索能力、交易能力，通過對企業(yè)內(nèi)部、外部的各種有形資源、無形資源的整合，降低采購成本，提高企業(yè)管理效率，增強企業(yè)的競爭力。
2 電子化采購實施策略
電子化采購不僅影響到企業(yè)的采購流程，還將從根本上改變企業(yè)的運營方式，企業(yè)只有內(nèi)外結(jié)合、“軟(件)硬(件)兼施”，才能建立一套運行良好的電子化采購體系，才能充分發(fā)揮電子化采購的優(yōu)勢。
2.1 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息化
電子化采購必須有內(nèi)部信息系統(tǒng)做支持，企業(yè)只有建設(shè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)，把企業(yè)進貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)及財務(wù)、計劃等各個環(huán)節(jié)通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，再把內(nèi)聯(lián)網(wǎng)延伸到企業(yè)外部，與電子化采購系統(tǒng)對接，才能有效發(fā)揮電子化采購的優(yōu)勢。
2.2 采用適宜的電子化采購軟件
實施電子化采購要求把填寫訂購單、審核訂貨單、聯(lián)系供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商和采購結(jié)算整個電子化采購流程通過網(wǎng)絡(luò)并借助計算機軟件來實現(xiàn)，因此，電子化采購必須建立在Internet基礎(chǔ)上，包括CA認證、支付功能、定價服務(wù)、集成功能等，能和ERP及辦公自動化等后臺系統(tǒng)集成。同時，采購軟件要簡單明了，易于操作。
2.3 堅定不移地推進電子化采購和強化人員培訓(xùn)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認清電子化采購是企業(yè)采購的發(fā)展趨勢，充分認識到電子化采購的優(yōu)勢，特別是在提高企業(yè)競爭力方面的重要作用，堅定不移地、有計劃、有步驟地推動企業(yè)電子化采購的實施。
2.4 嘗試現(xiàn)代企業(yè)電子化采購新方式
①使用電子采購卡。采購卡的使用明顯減少了當?shù)夭少彽馁M用，其費用節(jié)約主要體現(xiàn)在減少了書面工作，縮短了供應(yīng)商確認和訂單處理的時間，減少了采購工作量。②建立網(wǎng)上采購中心。建立采購中心是電子化采購的又一大創(chuàng)新，它將擁有相同產(chǎn)品種類、不同供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄在線整合在一起，進行聯(lián)合在線采購，從而獲得價格優(yōu)惠，增強了自身的采購能力。③集成采購/支付系統(tǒng)。集成采購/支付系統(tǒng)提供不同的分析程序，控制購買和支付決策。通過單一文件維護所有相關(guān)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)，并與支票支付系統(tǒng)接口。
3 電子化采購的實施步驟
電子化采購是通過相關(guān)的應(yīng)用軟件來實現(xiàn)的，不同的管理軟件提供的解決方案不同，但其基本步驟都是一致的，主要包括：
第一步，要進行采購分析與策劃，對現(xiàn)有采購流程進行優(yōu)化，制定出適宜網(wǎng)上交易的標準采購流程。
第二步，建立網(wǎng)站。可以通過虛擬主機、主機托管、自建主機等方式來建立網(wǎng)站，特別是加入一些有實力的采購網(wǎng)站，通過它們的專業(yè)服務(wù)，可以享受到非常豐富的供求信息，起到事半功倍的作用。
第三步，采購單位通過互聯(lián)網(wǎng)招標采購信息詳細說明對物料的要求，包括質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等，對供應(yīng)商的資質(zhì)要求等。
第四步，供應(yīng)商登錄采購單位網(wǎng)站，進行網(wǎng)上資料填寫和報價。
第五步，對供應(yīng)商進行初步篩選，收集投標書或進行貿(mào)易洽談。
第六步，網(wǎng)上評標，由程序按設(shè)定的標準進行自動選擇或由評標小組進行分析評比選擇。
關(guān)鍵詞：電子采購集中采購；供應(yīng)商管理；采購成本控制
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、公司簡介
S公司成立于2008年，注冊資本3億元，坐落于江蘇省常熟市東南開發(fā)區(qū)，占地面積1500畝。公司主要從事工程機械和風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域回轉(zhuǎn)支承、減速機的研發(fā)、生產(chǎn)。公司設(shè)有減速機商務(wù)部和回轉(zhuǎn)支承商務(wù)部，原材料分開采購。但是刀具有減速機商務(wù)部統(tǒng)一進行采購。
二、刀具采購現(xiàn)狀及存在問題
（一）刀具采購現(xiàn)狀
作為機械制造中切削加工的工具，刀具在減速機和回轉(zhuǎn)支承的生產(chǎn)中起到很重要的作用。目前，S公司所用的刀具主要是數(shù)控類刀具、制齒類刀具、砂輪和金剛滾輪共三種。其中刀具品牌有27個（數(shù)控刀具19個，制齒刀具5個，砂輪3個）；刀具種類1188種（數(shù)控刀具1020種，制齒刀具113種，金剛滾輪21種，砂輪34種）；供應(yīng)商23家（數(shù)控刀具15個，制齒刀具5個，砂輪3個）。2010年，S公司產(chǎn)值10億元，所有物品采購金額共計9736萬元，其中刀具采購金額共計2032萬元，占整個采購金額的20.87%。數(shù)控類刀具共約1653萬，制齒類刀具共計約322萬，砂輪、金剛滾輪共計約57萬。其中，在刀具采購中，主要以進口刀具為主。
（二）刀具采購成本過高的原因
S公司成立不久，不論是硬件設(shè)備還是管理體系，與其他公司相比，各方面尚不完善，公司主要注重產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。采購部門人員缺乏，且大多數(shù)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，缺乏一定的實踐經(jīng)驗，且有的還是生產(chǎn)部門兼職。為此，刀具采購成本過高主要有如下原因：
1.采購流程不規(guī)范，采購人員議價能力差。
第一，刀具的用量并不像常規(guī)原材料一樣按照每月的“產(chǎn)銷存”計劃排需求，也沒有相關(guān)的BOM表可以計算。很多時候，刀具的品種、數(shù)量并不確定。且采購計劃是當月提報，具有一定的不穩(wěn)定性，對采購周期要求比較短。
2.公司的信息化水平、采購平臺相對比較落后
雖然S公司購買進口刀具額占到三分之二以上，但是供應(yīng)商卻主要是商，比如山特維克刀具，主要是從蘇州銻瑪?shù)毒吖具M行購買。S公司一共有23家刀具的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中只有少部分是世界500強企業(yè)，大部分是國內(nèi)的中小型企業(yè)，所以相對來說，這些中小型企業(yè)的供應(yīng)商在信息化系統(tǒng)建設(shè)和電子商務(wù)方面使用較少。在與各供應(yīng)商的合作中，數(shù)據(jù)交換、商業(yè)合同等多仍然是以書面或其他介質(zhì)為主，而以Email進行傳送為輔的方式進行，真正采用P-S公司CM信息系統(tǒng)或者其他電子商務(wù)手段的供應(yīng)商還是較少。S公司與供應(yīng)商之間的設(shè)計信息的傳送也由于各種原因更多地仍在使用最原始的圖紙方式進行傳送，因此，介于這種原因，S公司與供應(yīng)商之間沒有從實質(zhì)上改變原來的信息交換形式。
三、電子商務(wù)環(huán)境下采購成本降低策略
S公司進口刀具供應(yīng)商主要是商，大部分都是中小企業(yè)，為此，采購科可以和集團總部平信息化臺對接，整理刀具清單，向歐美及日韓原廠實行集中采購和電子采購。首先，將標準化刀具的采購向單一供應(yīng)商集中。對于那些標準化、同質(zhì)化同時又是競爭性的刀具，盡可能將采購集中到一個相對優(yōu)秀的供應(yīng)商，也就是發(fā)展單一供應(yīng)商。這樣就減少了供應(yīng)商數(shù)目，將有限的采購資源向優(yōu)秀供應(yīng)商集中，可以獲得更好的質(zhì)量、價格、交貨以及服務(wù)保證。其次，不同刀具的采購向同一個供應(yīng)商集中。采購部門盡可能向同一個供應(yīng)商采購不同的刀具；供應(yīng)商不再供應(yīng)單個刀具，而是供應(yīng)成套刀具，當然這些成套刀具具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性或者技術(shù)的一致性。集中供應(yīng)可以節(jié)省交易成本。再次，集中采購之后需要電子化。集中采購最大的優(yōu)點是降低成本，最大的不足是效率較低。集中采購流程較長，適用性與靈活性較差，從而容易導(dǎo)致效率低下。為了彌補這一不足，集中采購之后必須走向電子采購，從而在降低成本的同時又能提高效率，更加彰顯集中采購的優(yōu)勢。在電子采購的實際運行中，采購申請人和采購審批人都會有一個賬號，申請人登錄后在線提出申請，確認后提交審批人。審批之后采購申請就變成一個有效的需求，有效需求會自動轉(zhuǎn)化成一個采購訂單，采購訂單再自動共享給供應(yīng)商。通過共享信息平臺實現(xiàn)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，供應(yīng)商就可以自動準備材料并生產(chǎn)，然后按照訂單需求自動送貨上門。招標采購也可以全部通過電子招標來實現(xiàn)，減少程序，提高效率。電子采購流程如圖3.1所示。
圖3.1電子采購流程
通常從分散采購走向集中采購將帶來15%-20%的成本節(jié)省，而在集中采購基礎(chǔ)上再進一步實現(xiàn)電子采購，又可以獲得額外的10%-15%的節(jié)省。且電子采購能做到和供應(yīng)商的庫存信息實時共享。通過電子采購，與供應(yīng)商共建一體化數(shù)字倉庫，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。
四、總結(jié)
2013年，S公司產(chǎn)值達到15億，所有物品采購金額共計1.2億元，其中，刀具采購金額為1953萬元，占總采購金額的16%，大大降低了成本。這主要是公司在電子商務(wù)環(huán)境下實行各項采購策略的結(jié)果，顯而易見刀具采購成本是降低的。此外，刀具的壽命延長也可以考慮降低采購成本，比如我們可以根據(jù)機床最佳的運轉(zhuǎn)參數(shù)、工序特性、工件材質(zhì)來選擇刀具，以使刀具和機床運轉(zhuǎn)處于最佳經(jīng)濟效率狀態(tài)，這不僅對于刀具成本的降低起到重要作用，對公司整體發(fā)展也有深遠的意義。
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關(guān)鍵詞：煙煤 集中采購 管理
一、E發(fā)電公司煙煤集中采購模式簡介
集團公司生產(chǎn)運營部負責(zé)煙煤集中具體采購管理事項，包括：每月通過“大宗原料采購月度例會”方式，招集集團市場部、集團財務(wù)部、E采購分公司（集團分公司）等相關(guān)人員，對煙煤市場進行分析，明確當月的采購總量和指導(dǎo)價。采購框架見圖1。
二、煙煤集中采購優(yōu)勢分析
1.通過資源整合，實現(xiàn)資源共享
具體詳見圖2。
2.提升采購能力，降低采購成本
集中采購可提升集團公司整體煙煤采購能力，通過采購價格、人力成本、運輸費用等成本下降，有效降低煙煤采購成本。具體詳見圖3。
3.構(gòu)筑稅收籌劃平臺，合理合法降低稅負
大宗原材料集中采購，通過搭建稅收籌劃平臺，可實現(xiàn)合理合法降低稅負。現(xiàn)以E發(fā)電公司煙煤集中采購為例。
（1）采購平臺搭建組成。煙煤集中采購平臺主要三個主體組成，集團公司、E采購分公司、E發(fā)電公司。其中：E采購分公司不是法人主體，是直屬集團公司總部下屬的分公司；E發(fā)電公司是獨立法人。
（2）通過煙煤價差實現(xiàn)合理稅籌。E采購分公司負責(zé)集團公司下屬子公司電煤等大宗原材料采購，E采購分公司與集團公司各子公司通過“內(nèi)部結(jié)算價”結(jié)算。“內(nèi)部結(jié)算價”為可為集團公司下屬子公司與集團公司總部，子公司與子公司間提供實現(xiàn)稅收籌劃空間。
同時，大宗原材料集中采購，由于各子公司的大宗原材料皆由E采購分公司統(tǒng)一采購，可有更大的資源和空間進行增值稅稅收籌劃，有效降低增值稅稅負。
4.打造集中采購專業(yè)團隊和供應(yīng)鏈盈利平臺，培育集團公司綜合競爭力
集團集中采購是一項系統(tǒng)工程，需按供應(yīng)鏈流程構(gòu)建一系列的平臺，培育各個業(yè)務(wù)單元的采購團隊。具體詳見圖4。
（1）打造專業(yè)采購團隊，培育集團公司市場競爭軟實力。未來的競爭，是團隊的競爭。團隊的整體素質(zhì)，決定團隊的競爭力。集團集中采購，搭建多個平臺，業(yè)務(wù)流程涉及采購、招投標、倉儲、物流等多項領(lǐng)域，通過專業(yè)采購團隊打造，培育集團公司市場競爭軟實力。
（2）構(gòu)建供應(yīng)鏈盈利平臺，培育供應(yīng)鏈盈利增長點。集中采購模式下，通過與電煤供應(yīng)商在資本、技術(shù)、服務(wù)領(lǐng)域管理方面的聯(lián)接與合作，形成供應(yīng)商橫向一體化運作模式，實現(xiàn)與供應(yīng)商深層次的合作，利用采購平臺，挖掘第三利潤源，提高企業(yè)綜合競爭力。
第一，利用現(xiàn)有煙煤倉儲平臺，與煙煤供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同經(jīng)營“代儲代銷”，供應(yīng)廠商按合同要求生產(chǎn)或擁有煙煤放于需方儲存地，根據(jù)煙煤實際消耗狀況將貨款承付給供應(yīng)商。
第二，利用現(xiàn)有煙煤倉儲平臺，成為煙煤供應(yīng)商在周邊的客戶“代儲代銷”基地，可為煙煤供應(yīng)商提供招投標、金融、信息、倉儲、物流等多領(lǐng)域服務(wù)。
三、煙煤集中采購存在的問題以及解決思路
1.煙煤采購價格因一家集中采購，缺少市場競爭機制，易人為虛增煙煤采購成本
集團公司實行的大宗原材料集中采購，一種大宗原材料由一家主體采購，市場價格分析也由這家單位承擔(dān)，沒有形成市場競爭的價格模式，易產(chǎn)生采購價格定價難的情況，舉例分析如下。
E采購分公司是煙煤的采購主體，負責(zé)煙煤的采購工作，同時向集團公司生產(chǎn)運營部提供煙煤采購價格信息。目前，市場煙煤價格指數(shù)――“環(huán)渤海價格指數(shù)”是5500大卡的煙煤，折算成標煤價，對我公司采購適于電廠發(fā)電的煙煤5000大卡的煙煤的指導(dǎo)性有一定差異。同時，別的電廠的煙煤采購價格信息也較難獲得，綜合上述，生產(chǎn)運營部對煙煤采購定價管控存在一定難度。
解決思路：建立集團公司生產(chǎn)運營部、E采購分公司、E發(fā)電公司三家共同監(jiān)督的機制。生產(chǎn)運營部根據(jù)“環(huán)渤海價格指數(shù)”確定E采購分公司電煤“采購標準價”，并據(jù)“采購標準價”對E采購分公司進行經(jīng)濟效益考核。
2.煙煤采購和驗收集中一個主體，易滋生腐敗
E采購分公司負責(zé)煙煤的全程采購工作。煙煤價格按驗收的熱值和各項質(zhì)量指標結(jié)算，若煙煤的采購和驗收由采購分公司一家完成，一方面煙煤價格易滋生腐敗，另一方面可能采購不符合發(fā)電公司需求的煙煤。
解決思路：煙煤采購和電廠煙煤驗收相互分開，建立相互監(jiān)督、相互約束廉政機制。煙煤采購和驗收分開，有利于采購分公司能夠采購符合發(fā)電公司生產(chǎn)需求的煙煤，促進發(fā)電公司降本降耗。
3.煙煤采購批次多，數(shù)量大，業(yè)務(wù)流程跨多個部門和單位
煙煤采購涉及多個供應(yīng)商，每批次煤的品質(zhì)直接影響發(fā)電公司電煤消耗，煙煤價格市場波動頻繁，生產(chǎn)中安全庫存情況等信息直接影響發(fā)電公司的生產(chǎn)。煙煤集中采購管理必須拓展煙煤信息管理空間，跟蹤煙煤價格波動，跟蹤各種煙煤質(zhì)量信息，并實現(xiàn)各種信息共享。
解決思路：構(gòu)建物資采購信息系統(tǒng)，提高集中采購管控能力。具體思路有以下幾點。
（1）煙煤采購信息系統(tǒng)根據(jù)各供應(yīng)商采購物資的實際使用情況進行跟蹤、匯總、比較、分析、評價，便于今后對供應(yīng)商進行優(yōu)勝劣汰。
（2）煙煤采購信息系統(tǒng)要對發(fā)電公司提交的采購需求進行匯總、分類、篩選，根據(jù)匯總后的需求編制相應(yīng)的采購計劃和調(diào)撥計劃，實現(xiàn)信息流、資金流、商品流的有機統(tǒng)一。
（3）煙煤采購信息系統(tǒng)要在集團公司整個信息系統(tǒng)中實現(xiàn)有機結(jié)合，與財務(wù)、銷售系統(tǒng)相連接，形成反映企業(yè)資源完整閉合的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，提升煙煤集中管控能力、工作效率和決策水平。
4.煙煤集中采購僅有效降低煙煤采購成本，如何有效挖掘第三方利潤
如何加強培育戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，與戰(zhàn)略供應(yīng)商在技術(shù)、資金、服務(wù)上進行更深層合作。通過聯(lián)接與合作，形成供應(yīng)商橫向一體化運作模式，挖掘第三方利潤，提高企業(yè)綜合競爭力。
解決方案：充分利用集中采購平臺，挖掘第三方利潤。
（1）利用現(xiàn)在倉儲基地，開展“代儲代銷”業(yè)務(wù)。利用現(xiàn)有倉儲平臺，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同經(jīng)營“代儲代銷”，供應(yīng)廠商按合同要求電煤存放于需方儲存地，根據(jù)物資實際消耗狀況將貨款承付給供應(yīng)廠商。并利用現(xiàn)有倉儲平臺，成為供應(yīng)商在集團公司周邊的客戶“代儲代銷”基地。
關(guān)鍵詞：政府采購；網(wǎng)上商城；問題
【分類號】F812.45
一、引言
“網(wǎng)上商城”是依據(jù)《政府采購法》，在協(xié)議供貨的基礎(chǔ)上，搭建采購貨架，線上訂購、下線配送、網(wǎng)上支付、平臺監(jiān)管的一種采購、服務(wù)模式。采購機構(gòu)通過建立政府采購供應(yīng)商誠信庫、建立價格、服務(wù)審核機制、采購最高限價、市場行情監(jiān)測等多項措施，維護“網(wǎng)上商城”的有效運轉(zhuǎn)。[1]
自2010年杭州市開始運行政府采購“網(wǎng)上商城”平臺，截至目前已經(jīng)過了六年時間的摸索與實踐。隨著全新采購模式的推出，它徹底地改變了傳統(tǒng)的依靠人力來完成整個采購流程，大大縮短了采購時間、突破了地域限制、提高了采購效率，真正實現(xiàn)了公共權(quán)力在陽光下運行。
然而，在實踐過程中“網(wǎng)上商城”也遇到了一些困難與挑戰(zhàn)，這也牽制了政采電子化改革的進一步發(fā)展。如何應(yīng)對探索中出現(xiàn)的困境，推動“網(wǎng)上商城”高效運轉(zhuǎn)是目前目前亟待解決的問題。
二、文獻綜述
隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，在采購和供應(yīng)鏈管理過程中，廣泛應(yīng)用信息技術(shù)開展政采電子化建設(shè)受到了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注。Christopher.Reddick認為政府采購電子化提高了政府和民眾之間，以及政府和企業(yè)之間關(guān)系的互動性。[2]方瑾、葉子、袁慧英在《國外電子化政府采購比較及對中國的啟示》中對比了新加坡、韓國等成熟應(yīng)用電子政府采購國家之間的相同和不同點，其中新加坡采用的是一項名為GeBIZ的“一站式、全天候”政府電子商務(wù)交易網(wǎng)站值得關(guān)注。[3]吳愛明在《論政府采購電商化》中認為政府采購電商化是必然趨勢，并介紹了典型案例國采商城的運營情況和突出特點。[4]姚英在《構(gòu)建杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”的實踐和思考》中介紹了杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”的設(shè)計框架和實現(xiàn)途徑，并與美、韓國家的成熟運營經(jīng)驗進行對比，提出了在“網(wǎng)上商城”進行電子招投標缺少相關(guān)法律法規(guī)保障。
綜上所述，美、新等發(fā)達國家政府采購電子化發(fā)展遠早于中國，在該領(lǐng)域形成的理論與實踐也較為成熟，其建設(shè)理念與經(jīng)驗值得我國根據(jù)本國國情借鑒應(yīng)用。在政采電子化應(yīng)用方面，國內(nèi)學(xué)者的研究主要集中在趨勢判斷、現(xiàn)狀分析、問題研究、政策功能等領(lǐng)域，在設(shè)計框架和實現(xiàn)途徑方面的研究也略有突破。
三、杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”現(xiàn)狀及存在的問題
目前，我國政府采購電商化探索主要有四種類型：（1）電商作為政府采購的定點供應(yīng)商，政府采購平臺提供電商平臺鏈接。（2）政府采購平臺在電商平臺開設(shè)專門頻道，平臺屬電商，采購人在電商平臺采購。（3）協(xié)議供貨系統(tǒng)導(dǎo)入電商商品，建立政府采購電子集市，電商成為協(xié)議供貨商，采購人直接在電子集市上采購。（4）引入多家主流電商，通過統(tǒng)一標準接口，以政府主導(dǎo)的平臺方式建設(shè)與電商實時同步的政府采購網(wǎng)上商城。[5]其中，以協(xié)議供貨為基礎(chǔ)，建立采購平臺，通過線上訂購、線下配送、網(wǎng)上支付、平臺監(jiān)管的杭州模式屬于上述的第三種類型，即協(xié)議采購電子化模式。然而，這種模式在實踐運用中，存在以下幾方面的問題。
（一）協(xié)議供貨部分產(chǎn)品價格虛高
目前，杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”已擁有臺式電腦、定點會議培訓(xùn)、零星維修等44類品目用于線上公開招標采購，凡在品目范圍內(nèi)且限額標準下，采購方均可按照交易規(guī)則實現(xiàn)自主購買。雖然采購變得更便利了，然而通過比對“網(wǎng)上商城”與淘寶等電商運營的網(wǎng)站，相同產(chǎn)品在淘寶網(wǎng)上顯示的價格普遍更低。其中，以淘寶“聚劃算”為例，該平臺通過批量組團購買的產(chǎn)品，由于供應(yīng)商采取“薄利多銷”的手段，在線上短期內(nèi)迅速積累了大批購買量，形成一定的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致價格貼近成本，迫使同類產(chǎn)品價格大幅下降，最終導(dǎo)致“網(wǎng)上商城”協(xié)議供貨的部分產(chǎn)品價格虛高情況尤為凸顯。
（二）信息安全存在隱患
“網(wǎng)上商城”模式是將政府采購與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，采購雙方數(shù)據(jù)信息全部在網(wǎng)上公開。雖然這使采購全過程得到了有效監(jiān)督，但是也對雙方信息安全發(fā)起了極大的挑戰(zhàn)。采購雙方通過線上交易，交易雙方的真實身份的核實工作量大，如果核實過程有疏漏，就會帶來潛在的交易安全問題。一旦供應(yīng)商提供的產(chǎn)品無法滿足采購方要求，極易產(chǎn)生民事糾紛。
（三）現(xiàn)有模式拓展空間有限
“網(wǎng)上商城”推出的通過公開招標、協(xié)議供貨的貨物類產(chǎn)品采購時已較為方便、成熟，而對于零星維修等工程類采購項目仍無法全然規(guī)避傳統(tǒng)采購流程，如果照搬照抄甚至省略必要步驟則會給采購監(jiān)管帶來一定難度。只有遵循《采購法》和《條例》的基礎(chǔ)上，削減冗余的環(huán)節(jié)，保留必要的采購流程，同時結(jié)合電商成熟經(jīng)驗，采取適當?shù)赝卣梗拍軐崿F(xiàn)采購模式多樣化。
四、完善政府采購“網(wǎng)上商城”的對策
（一）引入電商參與價格競爭，促使價格回歸市場水平
目前，杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”平臺主要由杭州市采購中心負責(zé)運營，引入了“淘寶網(wǎng)”在線交易模式，自主聯(lián)系供應(yīng)商參與公開招標、競爭性談判，這不僅加大了集中采購機構(gòu)的工作量，而且由于缺少市場競爭也不可避免的出現(xiàn)了價格虛高的情況。因此，未來可以考慮委托第三方或者引入市場競爭機制，形成以政府為主導(dǎo)，第三方電商參與管理，促成電商倒逼供應(yīng)商，使協(xié)議供貨回歸市場定價，形成規(guī)模效應(yīng)，進而促使采購價格逐步降低，最終形成多方共贏的局面。
（二）促進采購品種多元化，滿足采購需求多樣性
從現(xiàn)有上線的44種貨物、服務(wù)采購品目來看，“網(wǎng)上商城”已大體覆蓋了政府各部門日常采購所需。然而，采購品目僅僅局限于集中采購目錄，是無法滿足政府部門日常工作需要的。因此，政府采購部門應(yīng)著力打造以集中采購機構(gòu)為核心的集中采購供應(yīng)鏈，和以采購人為核心的分散采購供應(yīng)鏈。以市場需求為導(dǎo)向，圍繞采購方量身定制所需產(chǎn)品，以便滿足其多樣性需求。
（三）構(gòu)建安全網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為各方信息設(shè)置防火墻
建立一個安全網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能為政府采購“網(wǎng)上商城”平臺正常運行保駕護航。其中如何儲存好采購雙方數(shù)據(jù)信息不被泄漏是問題的核心。針對安全系統(tǒng)中應(yīng)做好安全策略評估，構(gòu)建安全組織體系，并制定相關(guān)安全管理制度。對網(wǎng)絡(luò)用戶身份要實施進行識別，對惡意攻擊網(wǎng)絡(luò)行為要及時分析根源、立即處理黑客入侵，避免造成數(shù)據(jù)資料的泄漏。建立數(shù)據(jù)備份機制，防止突況數(shù)據(jù)的丟失。實時查找應(yīng)用軟硬件漏洞，及時加密和打上補丁。
（四）提高專業(yè)采購人員素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型采購人才
越是高效的網(wǎng)上交易平臺，就越是需要由優(yōu)秀的專業(yè)采購人才來管理。杭州市政府采購部門在人才培養(yǎng)方面著重從以下幾方面進行。首先，應(yīng)圍繞電子化政府采購從業(yè)人員的理論、制度和實操層面制定相關(guān)的培訓(xùn)規(guī)劃。引導(dǎo)供應(yīng)商加快學(xué)習(xí)“網(wǎng)上商城”操作流程和制度規(guī)范。其次，完善從業(yè)人員考核和資格認證制度，逐步做到持證上崗。再次，推動本科院校關(guān)于采購專業(yè)的設(shè)置，并為本專業(yè)學(xué)生提供相關(guān)平臺，參與到采購電商化實踐課程的訓(xùn)練。
參考文獻：
[1]姚英.構(gòu)建杭州市政府采購“網(wǎng)上商城”的實踐和思考[J].中國政府采購，2011（12）：58-62.
[2]謝媛媛.政府采購電子化對尋租行為的遏制研究[D].華中科技大學(xué)，2005年.
1.物資招標制度的執(zhí)行度不高
國家電網(wǎng)公司有自己的物資招標管理規(guī)定，其對電力工程項目中要用的各種物資采購權(quán)限都有明確的規(guī)定。一般基建項目物資50萬元以上設(shè)備，其他運維及裝置性材料20萬以上的，應(yīng)該報省網(wǎng)及國網(wǎng)公司公開招標，而一些價格不足該標準的設(shè)備一般都是由當?shù)氐碾娏Σ块T自行采購。但是在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：很多地方單位對本該由國家電網(wǎng)組織競標的大宗項目進行拆分，從而以獲得自行采購的權(quán)限。但是地方電力企業(yè)由于監(jiān)督管理不足，管理制度不完善，往往容易出現(xiàn)談判不規(guī)范、弄虛作假等現(xiàn)象。有明確的物資采購招標制度，但是得不到嚴格的執(zhí)行，規(guī)章制度成了一紙空文，這對電力物資的采購管理是非常不利的。
2.供應(yīng)商管理不規(guī)范
在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應(yīng)商的有效管理，很少有電力單位會對供應(yīng)商實行分類分級管理，也很少有固定的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優(yōu)惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設(shè)中用到的相關(guān)設(shè)備的質(zhì)量得不到有效的保證。對供應(yīng)商進行有效的管理規(guī)范，不僅有利于保障所購物資的質(zhì)量，還能降低相關(guān)設(shè)備的維護難度，有利于和供應(yīng)商進行更深入的合作，以實現(xiàn)雙方的互利共贏。
3.采購競爭性談判機制運作不完善
供應(yīng)商的選擇是物資采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，理論上說參與采購競爭的供應(yīng)商是越多越好的，按照相關(guān)的規(guī)定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應(yīng)商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術(shù)壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應(yīng)商到場參與競標的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重時甚至還會出現(xiàn)圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現(xiàn)行的采購競爭性談判機制是急需完善的。
4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監(jiān)督
當前很多電力企業(yè)的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都是在企業(yè)內(nèi)部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監(jiān)督。進行物資采購時，一般均由電力企業(yè)自行選擇向那些供應(yīng)商詢價，并自行組織人員對供應(yīng)商進行評議，以確定供應(yīng)商和價格，這也使得外部的監(jiān)督很難參與到其中，更無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業(yè)也沒有建立一套適應(yīng)市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據(jù)供應(yīng)商的報價進行最終的定價，這對電力企業(yè)來說是非常不利的。
二、電力物資采購中存在的風(fēng)險
1.意外風(fēng)險
意外風(fēng)險指的是在物資的采購過程中，由于突發(fā)的自然災(zāi)害、災(zāi)難、設(shè)備故障、通訊故障、運輸問題經(jīng)濟政策變化、價格波動等一些不可預(yù)測因素所導(dǎo)致的影響。
2.市場風(fēng)險
市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設(shè)定的目標都難以實現(xiàn)，這就是所謂的市場風(fēng)險。
3.供應(yīng)商風(fēng)險
市場經(jīng)濟時代市場的環(huán)境是十分復(fù)雜的，就算是政府也只能采取宏觀調(diào)控的措施，都其進行積極的引導(dǎo)，這也使得很多與物資采購相關(guān)的法律法規(guī)難以發(fā)揮作用，企業(yè)更是難以對供應(yīng)商進行有效的監(jiān)督。供應(yīng)商不規(guī)范的額行為給物資采購的質(zhì)量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風(fēng)險隱患。
4.技術(shù)風(fēng)險
當今社會技術(shù)的更新?lián)Q代是非常快的，技術(shù)的快速發(fā)展和進度，容易使企業(yè)在早期采購的產(chǎn)品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業(yè)帶來不必要的損失。
三、電力物資采購管理創(chuàng)新探析
1.實現(xiàn)規(guī)章制度的創(chuàng)新，提高物資采購管理水平
(一)建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度
目前的電力企業(yè)中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現(xiàn)象十分常見，出現(xiàn)這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現(xiàn)問題時，很多責(zé)任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔(dān)責(zé)。建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設(shè)備材料的招標方法是電力企業(yè)強化物資采購管理的基礎(chǔ)。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據(jù)可依，才能使物資采購工作的每一個環(huán)節(jié)都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執(zhí)行，才能提高物資的管理水平。
(二)加強對物資采購過程的監(jiān)督管理
電力物資采購管理僅靠電力企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保證采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時準確的公開，讓執(zhí)法部門和社會公眾更加容易參與到監(jiān)督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關(guān)的標準更好的被執(zhí)行。
(三)引入信息化技術(shù)，實現(xiàn)物資采購管理現(xiàn)代化
隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業(yè)也應(yīng)該積極的響應(yīng)這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業(yè)要主動引入各種先進技術(shù)和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環(huán)節(jié)的信息化物資采購管理系統(tǒng)。建立一個信息化的物資管理系統(tǒng)可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質(zhì)量，優(yōu)化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。
2.引入全新的物資采購模式
在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業(yè)的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監(jiān)督。
3.采用計算機網(wǎng)絡(luò)競價的采購方式
計算機網(wǎng)絡(luò)競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能最大程度的避免人為的隨意性，實現(xiàn)競價采購的常規(guī)化，降低競價采購的成本。采用網(wǎng)絡(luò)競價的方式還能有效網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督的作用，以使產(chǎn)品質(zhì)量得到更有效的保證。計算機網(wǎng)絡(luò)競價所具有的多種優(yōu)勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發(fā)展前景。
四、結(jié)語
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
關(guān)鍵詞：輸變電工程；總承包；物資管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，各行各業(yè)工程建設(shè)越來越快，傳統(tǒng)的基建模式由于在建各方相互推誘或脫節(jié)導(dǎo)致效率低、工程質(zhì)量差。目前很多的工程項目采用總承包模式（EPC），工程建設(shè)項目所構(gòu)建的輸變電設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)為電力物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展邁出了堅實的一步，是智能電網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)屬性的豐富和拓展，也是滿足高效、經(jīng)濟、安全、可靠和互動的智能電網(wǎng)的內(nèi)在要求。在輸變電工程施工中，物資管理具有重要的意義，它有利于降低電力企業(yè)的生產(chǎn)成本，從根本上保證了工程施工質(zhì)量。
1 采購管理
采購管理涉及招標、簽訂合同、重要設(shè)備監(jiān)造、催交、出廠驗收、設(shè)備運輸、進場復(fù)檢、施工及運行中的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等環(huán)節(jié)。大型設(shè)備的采購管理與工程項目的質(zhì)量、工期及造價管理息息相關(guān)，是整個工程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)中包含以下幾個關(guān)鍵節(jié)點：
1.1 采購形式與質(zhì)量控制 總承包商重點控制主要設(shè)備、大宗材料的采購，對于施工現(xiàn)場低價值零星材料的采購，可通過分包合同由供應(yīng)商負責(zé)采購。通過資格審查區(qū)分供應(yīng)商，運用信息手段構(gòu)建供應(yīng)商信息庫，對供應(yīng)商的行業(yè)資質(zhì)、信譽、技術(shù)實力、售后條件以及對同類工程的履約情況進行全面調(diào)研，根據(jù)工程需求精確“定位”出合適的供應(yīng)商。
1.2 供應(yīng)商的選擇和管理 在采購環(huán)節(jié)，選擇一家不合格的供應(yīng)商，對工程質(zhì)量、工期以及整體造價所帶來的不利影響不言而喻，所以為了在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下進一步降低采購成本，按照業(yè)主要求順利交工，采購時一定要嚴格篩選供應(yīng)商。
1.3 建立物資供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商管理體系主要分為評價準入體系和檔案管理體系（包括：供應(yīng)商目錄、歷史價格庫、供應(yīng)商基本資質(zhì)、物資采購分承包方年度評審）兩個部分。目前，我們已經(jīng)形成一個供應(yīng)商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應(yīng)商確定等一系列較為完善的管理體系“采購分包方管理辦法”，做到了對供應(yīng)商進行動態(tài)管理。
2 工程物資采購具有相當?shù)闹匾院酮毺匦?/p>
在土建、安裝等工程項目中，采購管理和物資供應(yīng)是整個工程高速運作的樞紐，在工程建設(shè)過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。工程物資的采購有一定的風(fēng)險，電站運行的物資采購基本為周期性采購，相對來說比較穩(wěn)定。但是，工程物資的采購直接影響著電站運行物資的采購，在采購管理前必須理順這兩部分之間的關(guān)系。
2.1 EPC承包模式下物資采購的重要性 前者采購的設(shè)備、選型、參數(shù)、供應(yīng)商等都會成為限制因素，最終形成路徑依賴。電建工程耗資巨大，施工規(guī)模也非常大、建設(shè)周期較長，但大多數(shù)都采用一次性采購模式。在采購管理中，外部環(huán)境是時時變化的，如果合同出問題，或者對工程工期、質(zhì)量、進度控制不當，都可能使電建單位蒙受重大損失。
案例一：廣東大亞灣核電站和江蘇田灣核電站曾因為設(shè)備或產(chǎn)品的質(zhì)量不達標，使整個項目帶問題運行數(shù)月之久，造成整個項目的造價比預(yù)算高出許多。工程承包領(lǐng)域的采購主要包括物資采購、機械設(shè)備及安裝工程采購、咨詢服務(wù)采購三大塊內(nèi)容。而目前來看，電建工程的裝機容量逐年增大，技術(shù)、設(shè)備在不斷地更新?lián)Q代，采購成本越來越高，合同管理難度越來越大。電建企業(yè)必看到這些趨勢，根據(jù)自身條件不斷改進采購管理質(zhì)量，力求產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉。
2.2 高效率的采購管理是提高項目經(jīng)濟效益的有效路徑 規(guī)范、高效的物資采購能夠降低整個項目的建設(shè)成本。嚴格來講，項目采購不僅包括成本管理，它還是企業(yè)增強核心競爭力、確立市場優(yōu)勢的一個重要途徑。有一定競爭性的物資采購有助于進一步降低采購成本，增加利潤，提高項目整體的經(jīng)濟效益。
2.3 EPC模式下物資采購所面臨的風(fēng)險 EPC模式下物Y采購所面臨的風(fēng)險主要包括采購過程本身伴隨的風(fēng)險和EPC模式下采購工作所面臨的風(fēng)險兩個部分，在目前國內(nèi)的電力工程建設(shè)實踐中，EPC總承包商還要處理更多的風(fēng)險因素。第一，采購質(zhì)量風(fēng)險。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到電力工程是否能夠達到設(shè)計水平、滿足壽期使用要求，是設(shè)備采購所面臨的首要風(fēng)險。第二，采購進度風(fēng)險。工程項目的設(shè)計不充分、實施準備時間過短、各項資源不能滿足項目進度計劃要求等都容易造成工程進度延期。第三，采購成本風(fēng)險。如果項目成本控制不嚴格，項目進度延期。EPC模式所固有的物資采購風(fēng)險EPC模式是承包商獲利最多、承擔(dān)項目責(zé)任最多一種承包模式。
3 對整個項目的采購成本負責(zé)
總承包商對整個工程的采購管理直接負責(zé)，EPC總承包模式下一般都采用定價模式進行合同采購，總承包商承擔(dān)著大部分采購風(fēng)險。現(xiàn)階段，在全球并購和國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的背景下，電建工程逐漸參與到市場化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展進程中，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)水平在逐步提高，面對眾多供應(yīng)商，總承包商往往難以根據(jù)自身需要對供應(yīng)商進行科學(xué)的篩選和評價。
案例二：國際電力工程行業(yè)巨頭法國阿爾斯通公司和瑞典ABB公司都在財務(wù)和經(jīng)營方面出過狀況，法國阿爾斯通公司曾一度面臨破產(chǎn)，后與法國政府同債權(quán)銀行達成和解，借助債權(quán)銀行的注資才破繭重生。諸如此類狀況，電力工程領(lǐng)域有時也難以避免。在采購供應(yīng)鏈中，有的供應(yīng)商在利益的驅(qū)使下通過在產(chǎn)品質(zhì)量上偷工減料來降低成本，以實現(xiàn)低價中標。這種問題的存在客觀上增加了許多不確定性因素，大量劣質(zhì)產(chǎn)品涌入采購供應(yīng)市場，不僅造成整個供應(yīng)市場所提供的產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，而且嚴重破壞了整個物資采購行業(yè)的公允性。
3.1 工程物資采購管理及應(yīng)用現(xiàn)狀 就現(xiàn)階段來看，工程物資及物資管理的主要討論思路始終集中在公共工程的招投標及項目管理領(lǐng)域。與國際工程領(lǐng)域相比，我國對項目管理模式和方法的探索相對晚一些。目前影響電力工程物資采購的外部因素主要是宏觀經(jīng)濟中電力行業(yè)的形勢、電力工程承包行業(yè)形勢和具體物資供求環(huán)境等因素，要確定設(shè)備和材料采購模式和控制重點，首先應(yīng)對這些外部因素進行分析。在國外，采購管理，特別是設(shè)備和材料管理已經(jīng)成為多數(shù)國際工程公司的核心競爭力之一。
3.2 電力工程物資采購環(huán)境變化情況及整體采購環(huán)境分析 從事電建工程的企業(yè)在市場經(jīng)濟體系下的投資及經(jīng)營過程可以說“機遇與挑戰(zhàn)并存”。企業(yè)作為新經(jīng)濟活動的參與者，必須時時關(guān)注市場環(huán)境特別是整體采購環(huán)境的變化趨勢，根據(jù)對市場變化形勢的分析和研判適時調(diào)整投資和經(jīng)營策略。在采購供應(yīng)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈中的各方通過高效的協(xié)調(diào)與合作來降低交易成本，通過供應(yīng)鏈分得一杯羹。庫存爆倉或者物資短缺都會使企業(yè)蒙受損失。庫存信息化無疑是解決這些問題、降低庫存風(fēng)險的有效措施。
3.3 供應(yīng)商資格審查和評價能否與具有供貨資格的合格供應(yīng)商簽訂合同，是以后合同能否順利履行的前提。因此，做好供應(yīng)商資格審查至關(guān)重要，它也是供應(yīng)商管理的首要環(huán)節(jié)。供應(yīng)商資格審查是物資采購前的一項前導(dǎo)性工作。選擇供應(yīng)商前應(yīng)根據(jù)采購需求確定對供應(yīng)商的評價的標準體系。質(zhì)量保證則應(yīng)審查潛在供應(yīng)商質(zhì)量保證體系運行情況，良好的保證體系能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量的符合性、可靠性，保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，能夠更早地發(fā)現(xiàn)問題。
4 建立健全救災(zāi)物資管理制度
規(guī)范了物資入庫、登記、儲備、出庫、使用和報廢等內(nèi)容，特別是詳細明確物資采購、申請、審批、調(diào)撥和回收等重點環(huán)節(jié)，全面提升全市物資正規(guī)化管理水平。
4.1 廢舊物資的管理 多年來，由于建設(shè)的歷史原因，廢舊物資的管理一直是國際輸變電工程的一個難題，一方面長期積壓造成庫房緊張；另一方面得不到合理應(yīng)用，形成材料物資大量囤積，造成大量浪費。為了有效利用好物資、管理好物資，實現(xiàn)物資倒推，將甲地不需要的物資通過合理途徑調(diào)配到乙地使用，形成自下返上，徹底解決供需矛盾。
4.2 在整個逆向物流管理工作期間，國際輸變電物資倉儲配送站也遇到了諸多困難 一方面少部分部門重視度不夠，覺得廢舊物資價值低，回收手續(xù)麻煩不太理解逆向物資工作，對逆向物資工作沒有全力配合。另一方面，在工作期間，有的部門存在留一部分廢舊物資作為拆補，不愿意全部上報的情況。第三是對物資的回收，由于設(shè)備運維單位的分散，且廢舊物資時時在產(chǎn)生導(dǎo)致回收不方便，并且由設(shè)備運維單位產(chǎn)生就拉回的方式過于零散且違反“先鑒定，后回收”的原則，給整個工作加大了工作量。針對各種問題和困難，我們應(yīng)該加大宣傳工作，將物資處理的必要性講深講透，要求各單位部門加大物資申報速度。鑒定和回收廢舊物資是一項苦差事、累活計，但為何富源供電公司要花大力氣來做？廢舊物資長期閑置就是一種浪費，將它管好用好不僅能保證國有資產(chǎn)的不流失，對依法經(jīng)營、規(guī)范管理也會起到積極的作用，逆向物資管理得好、管理得到位能做到物盡其用，對國際輸變電工程管理也能增效。
4.3 加強現(xiàn)場零星采購和剩余、廢舊物資管理 由于總承包項目工程復(fù)雜，工期緊以及技術(shù)和管理水平等原因，項目部不可避免要發(fā)生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發(fā)展階段零星采購更是普遍。總承包項目部負責(zé)建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統(tǒng)一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業(yè)務(wù)作出明確規(guī)定。
5 總結(jié)
對于國際上的輸變電項目總承包物資管理，企業(yè)自身的業(yè)績經(jīng)驗、技術(shù)和管理水平、人才的培養(yǎng)儲備、資金實力才是項目成功的內(nèi)在因素。而在中國這個人情社會，工程項目的承接、合同條款的漏洞、技術(shù)能力不足，很多中國的大型承包商習(xí)慣通過廣泛的社會資源掩蓋自身能力的不足，所以應(yīng)該廣泛開展與世界各國的經(jīng)濟技術(shù)交流與合作，以科技為先導(dǎo)的國際工程和對外經(jīng)濟技術(shù)合作，加強我國國際輸變電工程總承包項目物資管理，完善項目管理體系和制度，提升技術(shù)和管理水平、吸{和培養(yǎng)優(yōu)秀人才、吸收和學(xué)習(xí)其他海外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以高效管理為保證，以先進技術(shù)為基礎(chǔ)，為今后國際輸變電工程總承包項目物資管理項目上做出大的突破。
參考文獻：
[1]周峰.寧波建工股份有限公司工程總承包模式研究[D].寧波大學(xué)，2014.
關(guān)鍵詞：電力物資采購；合同風(fēng)險；管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
材料的采購是事關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)，項目的費用、質(zhì)量、進度等控制的關(guān)鍵要素。采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到物資采購預(yù)期目標的實現(xiàn)，這就使物資采購活動面臨著風(fēng)險。合同風(fēng)險與采購風(fēng)險緊密結(jié)合，貫穿整個合同管理的全過程，因而有必要在采購過程中給予充分的關(guān)注。盡管目前電力企業(yè)在進行物資采購過程中，對于合同的構(gòu)建與法律適應(yīng)等問題十分關(guān)注，但卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)未能很好的履行。出現(xiàn)這一問題的根本原因?qū)嶋H上是在于談判、合作等過程中未能與供應(yīng)商形成較好的合作關(guān)系，從而不僅影響了采購工作的合理性，也帶來了合同未履行等方面的風(fēng)險。
一、電力物資采購合同風(fēng)險識別
（一）采購合同風(fēng)險的內(nèi)因型分類。盡管合同涉及到制訂、談判與履行等多個方面，但其所有的風(fēng)險類別均是與采購活動密切相關(guān)，因而本文認為合同風(fēng)險主要包括如下幾類。一是服務(wù)風(fēng)險。服務(wù)對于物資采購的風(fēng)險影響主要可以從兩個方面來看，首先是采購產(chǎn)品時供應(yīng)商所提供的服務(wù)所造成的風(fēng)險；再者則是采購無形服務(wù)所可能發(fā)生的風(fēng)險。二是品質(zhì)風(fēng)險。對于電力企業(yè)來說，采購之后是否成功的兩個關(guān)鍵，一個是準時收到， 另一個就是收到的貨物在數(shù)量和品質(zhì)上都達到要求，由此即可知道品質(zhì)對于電力企業(yè)的重要性。品質(zhì)不佳的物料除了可能嚴重影響生產(chǎn)，導(dǎo)致費用提升外，勞動時間與設(shè)備時間也可能在品質(zhì)問題的情況下造成延長。三是彈性風(fēng)險。對于電力企業(yè)來說，為了確保生產(chǎn)運營的持續(xù)，都會對需求作一范團預(yù)測，但一旦出現(xiàn)落差，電力企業(yè)就會向供應(yīng)商增加或減少訂單，甚至是出現(xiàn)緊急插單等行為，而這時產(chǎn)生的風(fēng)險，就是供應(yīng)商的彈性問題。除此之外，其他會出現(xiàn)彈性問題的情況，還包含有采購方拿到產(chǎn)品后所要求的修正行為、以及價格的調(diào)整等都屬于彈性風(fēng)險。四是交期風(fēng)險。交期的準確性可以促進供應(yīng)商在產(chǎn)品品質(zhì)、交期準確的提升，并且可以減少缺貨、運送的損害以及對總成本的影響。但是，交期的不準確就會在上述的這些方面對電力企業(yè)造成傷害。五是存貨風(fēng)險。當預(yù)測失真、偶發(fā)性排程問題、支援調(diào)度或存貨系統(tǒng)出現(xiàn)問題，均可能對電力企業(yè)造成損害并使供應(yīng)鏈受阻。雖然可以大量存貨來避免此風(fēng)險，但是沒有一個電力企業(yè)愿意在存貨付出過多的代價和負擔(dān)其可能的風(fēng)險，故多傾向零庫存發(fā)展，但這同樣需要負擔(dān)當供應(yīng)商出現(xiàn)問題時的料件短缺和生產(chǎn)中斷問題。
（二）采購合同風(fēng)險識別指標體系。電力企業(yè)應(yīng)當把上述的所確定的初級指標體系中的指標先進行簡單的定性分類，使每一類指標都反映電力企業(yè)采購合同構(gòu)建及履行期間風(fēng)險的關(guān)系，再以此為基礎(chǔ)對每一類指標進行主成分分析，以選出的主成分作為新的分析變量，以電力企業(yè)在各個主成分上的得分作為新的分析數(shù)據(jù)進行因子分析（Risk Category Matrix）。通過因子分析，找出影響電力企業(yè)物資采購合同風(fēng)險的幾個主要因素（因子），并以此作為構(gòu)建最終評價指標體系的依據(jù)。接下來，計算出各電力企業(yè)在每一個因子上的得分，作為判斷電力企業(yè)在采購合同風(fēng)險某個方面強弱的標準，再以每一個因子的貢獻率作為權(quán)數(shù)，得到加權(quán)因子得分，便可作為評估整個企業(yè)采購風(fēng)險強弱的標準（Impact Category）。
二、電力物資采購合同風(fēng)險應(yīng)對措施
（一）重視采購合同的彈性化設(shè)計，保持結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)機。供應(yīng)鏈合作中存在需求和供應(yīng)方面的不確定性，這是客觀存在的事實。采購管理中有關(guān)電力企業(yè)與供應(yīng)商構(gòu)建合同時，都必須事前確認在設(shè)計中互相提供彈性，進而消除外界環(huán)境不確定性的影響，并且有效地傳遞供給和需求的信息。采購合同管理彈性設(shè)計已經(jīng)被證實可以降低由外界環(huán)境不確定性引起的風(fēng)險的一種重要手段。另外，當今供應(yīng)鏈管理強調(diào)JIT方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發(fā)事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。所以加強應(yīng)變的能力，已經(jīng)變成注重效率的同時還應(yīng)該保持采購管理的適度彈性。采購合同管理中的如何與不同成員建立緊密的合作伙伴關(guān)系，經(jīng)過電力企業(yè)過往經(jīng)驗證實已經(jīng)成為確保采購管理成功運作與防范風(fēng)險的重要的先決條件。所以建立長期的策略合作伙伴關(guān)系，首先要求加強采購合同管理的制度性的信賴關(guān)系（Institutional Trust）；其次，在合同構(gòu)建時，應(yīng)該加強成員間信息的交流與共用；然后，經(jīng)由建立正式的合作體制，實現(xiàn)在采購管理成員間利益分享和風(fēng)險分擔(dān)。最后，為了更好的履行合同，應(yīng)敦促不同成員以誠實、靈活的方式相互協(xié)調(diào)彼此的合作態(tài)度和行為。
（二）加強采購合同管理創(chuàng)新，優(yōu)化物流協(xié)同合作。采購管理的成功是讓電力企業(yè)運轉(zhuǎn)不會產(chǎn)生斷料為前提的，不可否認采購合同管理是電力企業(yè)內(nèi)部采購管理的開始，又是其與供應(yīng)商之間的采購管理的橋梁，良好的合同管理有助于電力企業(yè)能降低成本，供應(yīng)商能提高運作效率，增強競爭力有其綜效的效果。不論采購環(huán)境是多么復(fù)雜與多變，電力企業(yè)必須有機智可以事前強化采購管理系統(tǒng)功能的弱點，并且事前清楚是供應(yīng)風(fēng)險形成的起因，防范采購風(fēng)險的就必須從強化供應(yīng)商的選擇與改善采購制度控制的不同構(gòu)面出發(fā)。一般而言，大型電力企業(yè)集團所涉及材料采購市場廣泛，在合同管理時，重點應(yīng)該注重在保證取得優(yōu)質(zhì)廉價材料的供應(yīng)及時（Rapidity）與服務(wù)可靠，另一個構(gòu)面要讓供應(yīng)商注重系統(tǒng)的穩(wěn)固（Robustness）與交貨時間的改善。最終讓使電力企業(yè)擁有一支最佳組合的采購管理團隊，為客戶與電力企業(yè)本身提供的可靠供應(yīng)保障。強化采購合同風(fēng)險控制就從加強供應(yīng)程序的建設(shè)、嚴格供應(yīng)品質(zhì)管理進而實施有效監(jiān)督與管理。
三、小結(jié)
總體而言，如果電力企業(yè)物資采購管理已經(jīng)采用多重供應(yīng)商或多重貨源的彈性供應(yīng)機制（Redundancy），并且與每一供應(yīng)商均構(gòu)建了科學(xué)有效的合同，其實是可以有效防止單一供應(yīng)商結(jié)構(gòu)下需求與供應(yīng)受阻，即可降低整體采購管理在災(zāi)難干擾運行下的供貨風(fēng)險。因此，電力企業(yè)對關(guān)鍵材料的供應(yīng)須選擇應(yīng)來自不同地域或兩個以上供應(yīng)商提供，并對每個供應(yīng)商的合同履行情況進行跟蹤評估，以確保物資供應(yīng)安全穩(wěn)定。成功的物流配送也是采購合同旅行中的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)強勢的第三方物流是一個關(guān)鍵成功的因素，除了電力企業(yè)可專注于核心業(yè)務(wù)外，采購合同管理經(jīng)營流程的專業(yè)化與組織化，不僅可以降低運營成本，并且可以分散并增強抵御物流配送風(fēng)險的能力。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】采購成本；原材料；供應(yīng)商
決定商品價格的因素有很多，如：人工成本、原材料成本、機器的折舊費、管理成本等，本人認為最重要的因素是原材料成本。
以甲公司的產(chǎn)品為例說明貨物原材料成本對乙公司采購成本的影響。乙公司在2006～2007年均選用了甲公司的電纜，現(xiàn)選取型號為YJV-1，規(guī)格為：4*2.5的電纜價格作為說明：①2006年9月8日采購單價為9.23元/米；②2007年2月15日采購單價為7.30元/米；③2007年3月2日采購單價為7.67元/米；④2007年3月27日采購單價為7.55元/米。由此可以看出：
（1）2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌（7.30-9.23）/9.23= -20.91%
（2）2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲（7.67-7.30）/7.30= +5.17%
（3）2007.03.27日價格較2007.03.02日價格下跌（7.55-7.67）/7.67= -1.56%
那么電纜的主要原材料---銅的價格變化是怎樣的呢？在上海有色金屬網(wǎng)銅的現(xiàn)貨價格曲線中滬銅現(xiàn)貨價格（以下數(shù)據(jù)為估計值）：①2006年9月8日，75250元/噸；②2007年2月15日，55550元/噸；③2007年3月2日，57950元/米；④2007年3月27日，62500元/米，由此可以看出：
（1）2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌（55550- 75250）/ 75250 = -26.18%
（2）2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲（57950- 55550）/ 55550 = +4.32%
（3）2007.03.27日價格較2007.03.02日價格上漲（62500- 57950）/ 57950 = +7.85%
電纜的生產(chǎn)、銷售是甲公司的主營業(yè)務(wù)，主要原材料___銅的價格對電纜的生產(chǎn)成本起著決定性的作用。甲公司應(yīng)是如何控制銅的庫存量呢？經(jīng)過了解，決定庫存量的主要因素有：銷售量的預(yù)期值；銅的遠期價格。另外甲公司是按照庫存量的平均值計算銅的成本。而與客戶簽約時，是按照簽約當日銅的現(xiàn)貨價格來計算電纜的價格。
在了解了上述情況后，我們來分析一下乙公司的訂貨價格與銅的現(xiàn)貨價格之間的關(guān)系：
（1）在2006.09.28～2007.02.15期間，銅的現(xiàn)貨價格一路下行，2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌26.18%。電纜的單價也由2006.09.28日的9.23元下跌到2007.02.15日的7.30元，跌幅為20.91%。
（2）在2007.02.15～2007.03.02期間，銅的現(xiàn)貨價格一路上揚，2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲4.32%。電纜的單價也由2007.02.15日的7.30元上漲到2007.03.02的7.67元，漲幅為5.17%。
（3）在2007.03.02～2007.03.27期間，銅的現(xiàn)貨價格先抑后揚，2007.03.27日價格較2007.03.02日價格上漲7.85%。而電纜的單價由2007.03.27日價格較2007.03.02日7.67元下跌2007.03.27日7.55元，下跌1.56%。為何銅價上漲，而乙公司簽訂的合同中電纜單價卻下跌呢？我認為原因如下：1. 2007.03.27日簽訂的合同總額較大，有談判余地；2. 2007年02月底到2007年03月06日期間銅的現(xiàn)貨價格一路下跌，估計甲公司在此期間增加了銅的庫存量。因此有理由認為，2007.03.27日簽訂的電纜單價不是按照當日銅的現(xiàn)貨價格計算的，而是按照當日甲公司銅的庫存成本上浮一定的比例計算的，且該價格低于當日的市場價格。
綜上所述，本人有以下幾點想法：
1 長期關(guān)注各種原材料（如鋼材、銅等）的遠期價格
在設(shè)備采購前，對原材料遠期價格做出預(yù)期。這樣我們可以和供應(yīng)商簽訂合同時，要求供應(yīng)商在某個時間段固定一個價格，可以節(jié)約隨后可能發(fā)生的補充訂貨的采購成本。當然這樣做的前提是，必須能夠準確預(yù)期某段時期的原材料遠期價格。
2 建立長期的合作關(guān)系
將已合作過的供應(yīng)商劃分等級，與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商保持長期合作，能夠降低采購成本和采購風(fēng)險。
2.1 供應(yīng)商的選擇
供應(yīng)商的選擇，是搞好供應(yīng)商管理的前提。供應(yīng)商的選擇，融合在供應(yīng)商開發(fā)的全過程。在大多數(shù)跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“QCDS”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。具體地講，選擇供應(yīng)商要考慮的因素有：商品質(zhì)量、價格、交貨時間、商業(yè)信譽、供應(yīng)商業(yè)績、售后服務(wù)等一系列因素，確保選擇真正適合自己需要的供應(yīng)商，建立相對穩(wěn)定的供求關(guān)系確保企業(yè)利潤最大化。
2.2 供應(yīng)商的考核
對供應(yīng)商進行考核目的在于淘汰不合格供應(yīng)商。維護和發(fā)展與優(yōu)秀供應(yīng)商良好的、長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。考核供應(yīng)商評定指標包括：產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨時間、交貨數(shù)量、進貨費用水平、合同完成情況、信用度、配合度等。企業(yè)可以對這些指標按照對企業(yè)需要的重要程度，給予一定的權(quán)重，建立科學(xué)的指標體系，在每個項目執(zhí)行完畢后對供應(yīng)商進行綜合考核。
2.3 供應(yīng)商的激勵與控制
在供應(yīng)商的整個使用過程中，要加強激勵和控制，既要充分鼓勵供應(yīng)商積極主動地搞好物資供應(yīng)業(yè)務(wù)工作，又要采用各種措施，約束防范供應(yīng)商的不正當行為給企業(yè)造成損失。對于一種物資我們可以選擇一家供應(yīng)商作為長期合作伙伴，這樣易于管理。但是，把采購集中于一家供應(yīng)商具有風(fēng)險性。所以，我們可以引入供應(yīng)商競爭機制。選擇2～3個供應(yīng)商，這樣可以促進他們之間的競爭，提高供貨質(zhì)量，降低風(fēng)險。具體方法有：分主次同時與2～3個供應(yīng)商建立合作關(guān)系，選擇一家好的供應(yīng)商（主要供應(yīng)商）采購大部分物資，同時從另外的供貨商（次要供貨商）采購小部分物資。根據(jù)供貨情況，主要供貨商可以轉(zhuǎn)變成次要供貨商，次要供貨商也可以變成主要供貨商，這樣循環(huán)實現(xiàn)競爭。
3 在集團內(nèi)部建立采購聯(lián)盟
集體采購可以降低采購成本，同時能夠獲得更多的資源。采購聯(lián)盟可采取會員制，各子公司自愿加盟，會員可以以會員價從供應(yīng)商處訂貨。簡要實施方案：
3.1 招募會員
在集團內(nèi)部公布采購聯(lián)盟的構(gòu)想，確定會員。若采購聯(lián)盟得以成立，會員必須與采購聯(lián)盟簽約，簽約期限為一年，為保證其他會員的利益，簽約期內(nèi)不得退出，并承諾在簽約期內(nèi)所需設(shè)備若在采購聯(lián)盟的采購范圍之內(nèi)，必須在采購聯(lián)盟選定的供應(yīng)商處采購。
3.2 選擇采購聯(lián)盟的采購范圍
采購聯(lián)盟采購設(shè)備主要是需在集團外部采購、采購成本較高、需求量較大的設(shè)備。
3.3 供應(yīng)商的選擇
由母公司制定供應(yīng)商的考核指標，責(zé)成所有子公司考核已合作過的供應(yīng)商，并將考核結(jié)果上報母公司。母公司根據(jù)考核情況，選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，每種設(shè)備2～3家，并獲得供應(yīng)商2年內(nèi)的報價。
3.4 估算設(shè)備的年采購量
分析會員最近5年的合同執(zhí)行情況結(jié)合當前國際市場形勢，預(yù)估未來5年可能占有的市場份額，預(yù)算采購設(shè)備的年需求量。
