時間：2023-05-29 17:44:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇培訓師崗位職責，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：培訓師 人力資源管理 課程設計
《人力資源管理》是一門實踐性很強的課程，目的是讓學生在掌握基本理論和知識的基礎上，培養實踐操作的能力。為適應新經濟形勢下對高級復合型人力資源管理專門人才的要求，要根據人力資源管理課程不同章節的內容特點，改進傳統教學模式，引入職業課程，拓展學生視野，培養綜合競爭力。
一、目前《人力資源管理》課程中存在的問題
一是教學形式單一，教學效果不明顯。人力資源管理課程長期以來是“教師主導課堂、教材主導內容、課堂主導課程、考試主導考核”。這種教學，沒有發揮老師的創造性，更沒有調動學生的主動性，嚴重脫離學習的本性。
二是教學方法簡單，學生積極性不高。人力資源管理課程所占學時學分較少，加之普遍以大班授課為主，教師的注意力主要放到如何保證在有限的時間內完成教學計劃、涵蓋教學知識點上，缺乏改革的動力，直接影響教學質量的提高。
三是教學內容以理論講述為主，實踐性較差。現在人力資源管理的教學以講授為主并配以少數量的案例教學，理論授課占絕大部分比例，實踐教學比例課時比重過低，學生很少能熟練運用所學知識解決實際問題，知識遷移能力差。
現有的培訓模塊的課程設計通常以介紹理論為主，突出培訓的重要性，對于結合企業實際的培訓涉及很少。培訓師課程的引入，可以彌補現有課程對實踐能力培養的不足，讓學生了解實際培訓需要和模擬真實培訓情景。
二、基于培訓師課程的培訓課程模塊設計
1.培訓師及其課程體系設置
2002年勞動與社會保障部頒布了培訓師的國家職業標準，把培訓師的職業等級分為助理、企業和高級培訓師三個級別，并對培訓師做了如下定義：培訓師是在任何類型的組織中，能夠運用現代培訓理念和培訓手段，策劃、開發、營銷培訓項目，制定、實施培訓計劃，從事培訓教學、培訓管理和培訓咨詢活動的人員。
培訓師課程體系設置包含三個模塊，一是知識，包括專業知識和基礎知識；二是職業技能，即培訓師崗位職責和工作內容、程序和方法等；三是心理特質，即通過心理定向訓練和對個性心理特征施加影響，促進培訓師職業心理特質的穩定和成熟。
2.基于培訓師課程的《人力資源管理》培訓課程設計
（1）企培師課程的引入。引導學生對培訓師職業進行系統了解，培訓師是一個綜合專家、教師、咨詢師等多種角色的復合型崗位。在課程實施時，通過錄像展示、資料搜集等手段，展現培訓師課程講授魅力，培養其職業興趣。
（2）企培師核心能力課程體系。培訓師核心的培訓技能涉及培訓方法、課程設計與研發、教育技術、演講與表達、評價與反饋、教育科研方法、培訓演練與實習等。課程實施時，可以通過各項活動設計將一系列的職業技能的培養貫穿其中。
3.基于企業內訓師課程的培訓課程設計與實施
針對學生現有的知識儲備和能力，結合企業內部培訓師課程進行教學，讓學生了解企業培訓師考試的要求。引導學生對培訓師與教師的區別進行思考，讓學生了解其差異，進一步闡釋培訓師是培訓活動的設計者、表達者和主導者。
設計活動，讓學生在參與中體會培訓技巧。設計上臺演講的體驗分享和評價、表意練習、3分鐘培訓師等活動，按團隊進行討論。針對演講過程中的緊張情緒控制、語言表達、儀態儀表等，讓學生充分體會到有效演講的七大要點姿勢。設計3分鐘培訓師活動，請各小組組織一次主題培訓，并上臺呈現。通過一系列活動的組織，讓學生在競賽的氛圍中學習到培訓師培訓的關鍵技巧，掌握培訓師對課程的組織和實施、課堂掌控和自我情緒管理的技巧。
4.課程考核
結合企業內部培訓師考核的要求和學生現有的知識水平，采取現場模擬授課的形式進行考核，要求時間控制在15分鐘內，學生可根據其專業特點選擇新員工培訓、安全培訓、企業文化和新工藝等內容進行現場模擬授課。課程考核形式即是模擬企業內部培訓師的培訓實踐，提高學生的實際應用能力。
職業培訓師課程是在培訓師已具備一定基礎上開展的，對個人素質和技能儲備提出了較高的要求。現有的學生尚不能達到中高級培訓師的要求，因此在課程設計中，要充分考慮學生現有的知識和技能水平，在此基礎上著重培養核心能力。
參考文獻：
[1]王曉平,張敏.基于勝任力的培訓師培養課程體系探討.繼續教育,2011,7
關鍵詞：培訓需求分析；理論模型；氣象培訓；區域差異
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A
一、引言
培訓需求分析是在規劃每一項培訓活動之前，通過對培訓目標和培訓對象的知識、技能等方面進行系統鑒別的過程。培訓需求分析是確認培訓目標、設計培訓方案的前提，是保障整個培訓活動針對性和實效性的關鍵。
隨著氣象服務逐步拓展到社會經濟生活的各個領域，保證和提高氣象服務質量和效益，對氣象從業人員的知識儲備和更新的要求越來越高，氣象培訓的需求日益旺盛和多樣。這意味著氣象培訓項目的設計要更加緊跟業務發展，滿足業務技術推廣、氣象人才保障和培養的需求，注重提高氣象培訓的針對性、時效性和實效性。培訓需求分析是將這些需求轉化并反饋到培訓項目的關鍵環節，建立規范、全面的氣象培訓需求分析模型顯得尤其必要和重要。
二、OTP模型在氣象培訓中的應用及擴展
（一）OTP模型簡介
自20世紀50年代起，國外就有學者開始研究企業培訓需求分析，他們的研究發現絕大部分企業都采取非正規的方法粗略地確定培訓需求。1961年，OTP（Organization-Task-Person Model）是由McGhee與Thayer在其著作《工商業培訓》（Training in Business and Industry）中提出的培訓需求分析模型，并經愛爾文.戈爾茨坦的完善，成為企業培訓需求分析的經典模型。它主要從組織分析、任務分析和人員分析三個方面進行系統的分析。之后的20多年，OTP模型不斷完善，學者們更細致地考慮了組織發展戰略、物質和人力資源、組織觀念氛圍、政策制度等影響培訓需求的因素，并總結出許多確定組織目標、分析培訓任務、調查績效差距的可行方法。
今天，OTP模型的應用范圍已從企業培訓逐步擴展應用到了行業培訓。應用時，通常需要結合行業培訓特點，對模型進行修改和調整，以提高模型的適用性。如OTP模型在環境監測技術培訓中的應用時，就需要按照不同級別環境監測機構的作用和職責，對OTP模型的輸入和參數進行了調整。
（二）氣象培訓需求分析模型
在氣象培訓中應用OTP模型時發現，由于氣象培訓對象通常具備群體規模較大、結構比較復雜等特征，而且培訓對象從事的氣象業務及身處的社會經濟條件的區域差異而帶來了明顯的培訓需求差異，僅就OTP模型的組織、任務和人員三層次分析已不足以全面揭示培訓需求。
1988年，Latham認為，加入“人口統計分析”可較妥善地解決該模塊用于分析不同年齡、不同管理級別、不同性別以及不同種族員工群體之間在培訓需求上的差異。經氣象培訓實踐發現，增加培訓對象所在區域的差異分析，可有效地揭示培訓需求，區域差異分析在氣象培訓需求分析中必不可少。
根據氣象培訓的特點，在OTP分析框架之上，增加人口統計分析和區域差異分析，構建了氣象培訓需求分析模型（如圖1所示）。
1.組織分析
組織分析主要是從黨與國家、中國氣象局的實際需求出發，判斷組織環境變化、組織目標、組織資源對培訓的要求和限制。
2.任務分析
任務分析主要是從培訓對象的崗位職責，界定理想狀況下工作任務的要求，明確各個崗位所包括的工作任務及執行標準和特定崗位工作人員所需要的技能，這是崗位培訓的目標和重要的衡量標準，立足崗位當前的突出問題和難題以及未來的發展形勢和任務。
3.人員分析
人員分析是從員工的實施狀況出發，分析員工知識、技能、態度等方面的現有狀況與理想狀況之間的差距，以及員工自我實現的需求，通過三個方面評價結果的比較和綜合，得到培訓目標和具體培訓內容。
4.人口統計分析
人口統計分析主要是對培訓對象的年齡、性別、民族和管理層級等方面的情況進行分析，識別因人口統計特征的差異帶來的不同的培訓需求。
5.區域差異分析
區域差異分析的對象是培訓對象所在單位和上級單位及其所處的社會背景的情況。
（三）氣象培訓需求分析模型應用的關鍵點
氣象培訓需求分析模型的應用不同于OTP模型之處，最主要在于培訓需求調查環節，即模型應用的關鍵點。開展培訓需求調查的目的，是獲取培訓需求分析的數據資料。需求調查后的數據資料的分析和培訓需求信息的反饋等環節與OTP模型應用是相似的。結合組織分析、任務分析和人員分析，資料收集分為3個部分：收集培訓對象所在組織的培訓需求資料、培訓對象所承擔的崗位任務的資料和培訓對象群體的能力素質和培訓需求等數據資料。最后針對培訓對象群體的數據資料，既是人員分析的標的數據，也是人口統計分析和區域差異分析的對象。
1.收集培訓對象所在組織的培訓需求資料，主要采用資料分析法和訪談法
以全國氣象部門司局級領導干部學習貫徹十精神的專題培訓為例。
首先，收集黨和國家對學習貫徹十精神有關文件和對司局級領導干部培訓的有關文件，關注這些文件在培訓對象、培訓內容、培訓時長和培訓方式等方面的要求。
其次，收集中國氣象局針對司局級領導干部的培訓下發的文件。如果是針對某個省區范圍的培訓項目，還需要收集由省區政府有關單位下發的有關培訓文件。
黨和國家層次和中國氣象局層次以及省區層次的文件中，下級文件是對上級文件的貫徹和落實。
除文件外，一般還根據需要開展簡單的訪談和調查。訪談對象是培訓對象的上級領導或人事部門，第一階段的訪談往往能有效獲取上級領導對特定培訓對象的能力期望等重要的培訓需求信息。第一階段的訪談和問卷調查的對象與第二階段需求調查的對象經常有所交叉，因此這部分內容往往與第二階段調查相結合，提高效率，降低需求調查的成本。
2.收集培訓對象所承擔崗位任務的資料，主要采用文獻分析法和問卷調查法
大多數培訓的目的是提高培訓對象的履職能力，因此了解培訓對象群體的崗位職責非常重要。一般來說，有專門的文件描述培訓對象崗位職責。然而，崗位職責規定文件往往更新滯后。而且，隨著公眾、企業和政府對氣象服務的需求越來越旺盛，氣象部門各崗位任務與日俱增，如氣象防災減災、氣象為農服務等服務性業務任務日漸增多，而至今服務崗位未正式設立，這些工作就分派到了原有業務崗位。
所以，要了解這些崗位職責文件之外的崗位任務，就需要問卷調查或訪談等方式了解當前的工作任務，乃至未來的崗位工作任務。調查的對象是培訓對象所在單位的人事部門或其氣象部門上級有關單位。同時，氣象部門實行氣象部門與地方人民政府雙重領導的垂直管理體制，在必要的情況下，還需要與地方政府有關部門進行溝通。
3.收集培訓對象的能力素質和培訓需求等數據資料，主要采用問卷調查法和訪談法
培訓對象是培訓的直接參與者，是對培訓效果評價影響最直接的群體。他們的培訓需求是否得到了滿足，很大程度上決定了培訓的效果和效益。
因此，個人需求數據資料的收集不可掉以輕心。而且，氣象部門職工隊伍大，如全國省級以上天氣預報員近千人，培訓規模大且分布散。針對這個特點，問卷調查法配合以訪談法能較好地收集培訓需求信息。調查的內容主要為員工素質現狀和自我實現需求。培訓需求調查問卷的主要模塊如圖2所示。針對不同類別的培訓，需要適度增減模塊。
多年氣象培訓經驗表明，氣象培訓需求帶有很強的區域差異性，有三方面原因。
一是不同地區的天氣和氣候特點不同，培訓需求因氣象業務布局的區域差異而有所不同。
二是氣象部門國家級、省（區、直轄市）、地市級和縣級四級管理體制，決定了氣象培訓需求層次的多樣性。
三是我國東中西部地區社會經濟文化差距明顯，學員背景的差異產生了培訓需求的差異。
在這階段的問卷設計和訪談中，體現區域差異的要素：針對業務布局、技術水平數據和社會文化差距等，可在問卷中增設相關問題，標識學員所在區域；社會經濟發展數據的獲得方式通常有兩種，一是來自統計資料，二是來自調查問卷。
三、展望與建議
（一）氣象培訓需求分析模型的應用前景
氣象培訓需求分析模型，可以運用于管理干部綜合素質培訓，如全國氣象部門縣局長綜合素質輪訓，也可以運用于業務技術培訓，如全國氣象部門地市級預報員輪訓；模型不僅適用于氣象行業培訓，對中央垂直管理部門（如安全、海關、國稅、外匯、糧食、煤礦安全監察、地震、氣象、測繪、出入境檢查檢驗、煙草、郵政、物資儲備、海事、銀行、證監、保監、銀監、電監等）和省級垂直管理部門（如工商、地稅、土地管理、質量技術監督、食品藥品監督等）的行業培訓均有借鑒意義。
（二）改進模型的建議
進一步完善培訓需求分析框架，全方位、多角度地揭示培訓需求，是提高培訓針對性的基礎。在OTP模型的基礎上，根據行業干部教育培訓的需要，建立包含人口統計分析和區域差異分析模塊的模型。培訓項目的相關者除了設計者、培訓對象、培訓對象所在本級和上級組織之外，還有一個重要的群體，那就是培訓師資。
本模型只關注了培訓對象、及其所在上級和本級組織單位的需求，培訓師資對揭示培訓需求的補充作用未納入分析模型。氣象培訓對象絕大部分來自行業職工，培訓師經多年教學所掌握了培訓群體信息，如何規范地納入培訓需求分析模型，形成反饋機制，為培訓項目設計所用，是進一步發展和完善模型從而構建全要素培訓需求分析模型的切入點。
座談、訪談、問卷調查等多種方式綜合獲取培訓需求分析是培訓設計通常的手段，大多數在培訓項目設計之初進行。在培訓對象群體相對穩定，具備輪訓條件時，為了系統、完整地揭示培訓需求，在培訓組織實施過程中，進行培訓中、培訓后的培訓需求調查，動態關注培訓需求得到滿足的程度和范圍，跟蹤培訓需求的變化，以構建全過程培訓需求分析模型。
參考文獻
[1]McGhee，W.&Thayer，P.W.Training in Business and Industry[M].New York： Wiley，1961.
[2]Moore&Dutton.Training Needs Analysis：Review and Critique[J].Academy of Management Review，July，1978.
[3]Taylor，P.O’Driscoll，M.P.and Binning J.E.A new integrated framework for training needs analysis[J].Human Resource Management Journal，1998，（2）.[4]李林楠，馬莉娟，牛航宇等.環境監測技術培訓需求分析——應用OTP模型[J].環境監測管理與技術，2013，（1）.
[5]李宜春.論分權背景下的中國垂直管理體制——概況、評價及其完善建議[J].經濟社會體制比較，2012，（4）.
[6]盛湘.專業技術培訓需求分析的實踐與思考[J].繼續教育，2012，（5）.
[7]劉華，劉國平.中國氣象局培訓中心國際氣象教育培訓實踐與思考[J].繼續教育，2007，（2）.
20xx公司新員工培訓計劃范文1
一、 新員工培訓目的
1、 為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、 讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
3、 讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺
4、 讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
5、 使新員工更進一步明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
二、 新員工培訓內容
一)、就職前的培訓(由部門經理負責)
主要是對新員工的到來表示歡迎，指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師，解答新員工提出的問題。
二)、部門崗位培訓(新員工實際工作部門負責)
介紹新員工認識本部門員工;參觀工作部門;介紹部門環境與工作內容、部門內的特殊規定;講解新員工崗位職責要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老職工帶教新員工;1周內部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問;對新員工1周的表現進行評估,給新員工下一步工作提出一些具體要求。
三)、公司整體培訓(內部培訓師負責)
分發《員工培訓手冊》——(簡述公司的歷史與現狀，描述公司在xx市地理位置，交通情況;公司歷史與發展前景，公司的企業文化與經營理念;公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等;公司有關政策與福利，公司有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道;解答新員工提出的問題。)
三、 培訓對象
xxx公司全體新進員工。
四、 新員工培訓教材
《員工培訓手冊》、《xxx公司規章制度》
五、 培訓地點
公司辦公大樓。
六、 培訓時間
公司可根據員工實際情況安排，一般7天為宜。
七、 新員工培訓實施
1、 召集公司負責培訓人員,就有關公司新職工培訓實施方案,征求與會者意見,完善培訓方案。
2、 盡快拿出具有針對性的培訓教材,落實培訓人選,配合公司組建從上至下的培訓管理網絡。
3、 公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。
4、 所有新員工在正式上崗前,都必須在公司集中培訓1次(培訓內容見中心崗前培訓)，然后再到具體工作部門進行培訓(培訓內容見部門崗位培訓)，公司可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。
八、 培訓反饋與考核
1、 培訓所進行的公司→部門培訓應在公司選定培訓師指導下進行，公司每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表。
2、 訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。
3、 培訓結果經公司相關人員抽查后，統一發放培訓結業證書，對新員工培訓情況每季度給公司總結反饋一次
20xx公司新員工培訓計劃范文2
第一是企業文化學習
內容有：《員工須知》、“六個一流”、靜怡經理在江蘇經貿學院的報告、《錦盛人》報紙、《錦石博覽》雜志、公司概況、崗位知識、公司運行流程、部門職能等
第二是業務學習
認識板材、行吊知識、銷售基本知識、精品車間加工知識、家裝安裝施工知識
第三是體驗學習
幫廚、打掃衛生、清洗工具設備、銷售體驗、車間實習、與一線工人同吃、參加考勤
第四是考評
認識板材知識考核、學習企業文化考核、體驗學習考核。考核形式有：個人講演、寫學習體會文章、寫實習報告、互評、專家評定。
二、新員工培訓內容
1、就職前培訓(靜怡經理負責)致新員工歡迎詞，公司讓本部門其他員工知道新員工的到來;準備好新員工學習場所、辦公用品，準備好給新員工培訓的培訓資料;指定許竹坪為新員工培訓負責人。
2、到職后第二、三天：公司組織班組長以上人員參加新員工培訓大會，第三天到部門報到，部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來，介紹新員工認識本部門員工，介紹本部門的工作任務和工作特點等。
3、第四天參觀企業。由培訓負責人介紹公司結構與功能、各部門內的特殊規定;新員工工作描述、職責要求;討論新員工的第一項工作任務等。
4、到職后第五天
一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。對新員工一周的表現做出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間。
到職后第30天
部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表。
【關鍵詞】油氣田企業；培訓教師；勝任力
一個優秀的企業，要保證持久的競爭力，就必須為自己儲備和培養優秀的人才。培養優秀的人才離不開企業自己的培訓師。中國石油每個子公司都有自己內部的培訓教師，但是相比國外一些發展較早的著名企業，對于培訓師所應具備的能力素養認知還不夠準確、評價的內容和方法不夠科學，還需花更多的精力深入研究。
一、勝任力的概念及特征
1.勝任力的概念
“勝任力”這個概念最早是由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，其是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征[1]。如果從更廣泛的角度定義勝任力，簡單來說它包括三個方面：知識、能力和職業素養。勝任力與我們通常所說的“能力”不同，“能力”更多的指知識和技能，按照通常理解，“積極進取”不應該屬于“能力”的范疇，但可能是勝任力的重要因素。
2.勝任力的特征
（1）勝任力是可以培養的
勝任力的內容和評價標準一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使員工進行學習，從而達到相應的崗位勝任力要求。
（2）勝任力是可以衡量的
勝任力是基于完成某項工作時員工所需要具備的知識、技能、態度和特質等用行為方式描述出來，這些行為應當是可衡量的，能夠把績優者區分出來。利用勝任力的可衡量性企業可以評價業績平平者在勝任力方面存在的差距以及未來需要提高的方向和程度。
（3）勝任力標準不同
勝任力標準與崗位職責具有密切關系，崗位職責解決“干什么”，而勝任力則解決“怎么干”的問題。通常不同崗位，應具備的勝任力不同。這種不同既可能是能力結構上的不同，又可能是同一能力所要求的程度。即便兩個業務相同的企業、相同部門的崗位，因各自企業發展戰略和企業文化差異，對勝任力的設定也不盡相同。
（4）勝任力是可以改變的
勝任力具有一定的階段性，是可以改變的。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、企業發展階段、職業發展層級以及環境等變化而不同。比如隨著企業的發展，新技術、新設備、新工藝等不斷被應用，勝任力模型中的每個勝任力都應調整以適應企業發展需求。
二、油氣田企業培訓教師勝任力含義
油氣田企業培訓教師勝任力可以概括為三個方面內容：實施成功教學相關的專業知識和操作技能、培訓技能或能力、專業態度或價值觀，其中培訓技能可以分為可分：信息收集、培訓實施、授課方式、準備與反饋、課程設計、培訓方法、課件制作等技能。對于專業態度或價值觀究竟應包含什么內容，很多學者存在分歧。在這里不妨借鑒戴維·麥克蘭德的研究成果，將培訓師勝任力的結構分為兩大內容：基準性勝任力和鑒別性勝任力。基準性勝任力包括專業知識、操作技能和培訓技能，這是對勝任者基礎素質的要求，是外顯部分；鑒別性勝任力包括專業態度或價值觀，是區分業績優秀者和業績平平者的關鍵因素，是內隱部分[2]。
三、培訓教師勝任力的評價內容與方法
對培訓教師勝任力的評價可以從以下三個方面入手。
1.專業知識和操作技能的評價
（1）評價內容
培訓教師要從事培訓教學工作必須具備一定的專業知識和操作技能，專業知識和操作技能水平的高低直接或間接影響著培訓的質量。對培訓教師進行專業知識和操作技能水平評價，是培訓主管部門的一項重要工作，也是培訓教師勝任力評價的一項重要內容。收集能有效反映培訓教師知識結構、學歷水平、專業背景、操作技能水平、科研水平、培訓教學經歷等培訓教師的基本資料，作為培訓教師專業知識和操作技能評價的一個重要方面。
（2）評價方法
專業知識測試一般可采用面試或筆試方式進行，主要測試培訓教師的專業知識水平以及將專業知識應用于培訓教學能力等方面，這種評價方式不僅有效性強，而且可靠性較高且易于操作。還有一種新的專業知識測評方法，利用幻燈片提供一個教學場景，在播放場景同時伴有錄音對畫面進行解釋，針對畫面設計提問，其中有一個方案與被測試者已學的專業知識相符。這種方法很好的體現了教學是一個對各種不確定事件做出即時決策的過程，真實地模擬了教學實踐。操作技能測試可以通過指定操作項目，采取培訓教師現場操作，現場考評的辦法來測試培訓教師技能操作的水平是否勝任培訓教學要求。
2.培訓技能或能力的評價
（1）評價內容
培訓技能或能力評價分為前培訓技能和相互作用技能。前培訓技能是指在沒有學員參與培訓活動之前，培訓教師在備課、需求調查、課程設計、課件制作等培訓教學活動中所運用的技能，它需要培訓教師進行獨立思考，較少受到時間限制。
（2）評價方法
由于前培訓技能不涉及到學員參與，可采用“包內”測試方式。培訓主管部門給被測者提供一份資料，模仿培訓教師需自行處理的培訓任務。培訓教師運用信息收集、培訓實施、授課方式、課程設計、培訓方法等多種技能完成測試任務。被測試者任務結束時形成一份教案或課件，并對測試的培訓任務進行說課，由此可進行相關技能的評價。
相互作用技能評價是根據培訓教師在培訓實施過程中的表現，尤其是培訓教學效果對相互作用技能進行測評。采取比較常見的方法有培訓觀察、培訓觀摩、培訓錄像等。培訓效果通過同事評教、學員評教、專家評教等方式進行衡量。
3.專業態度或價值觀的評價
（1）評價內容
專業態度或價值觀測評是培訓教師勝任力評價的難點。通常把專業態度或價值觀比作冰山的水下部分，因為專業態度或價值觀是培訓教師勝任力更深層、更核心的因素。專業態度或價值觀測評因難以對其進行量化評價，常常通過主觀判斷對其作定性評價，因此其科學性不強。但鑒別性勝任力評價是教師勝任力評價的關鍵，關系到培訓教師勝任力評價的成敗。[2]
（2）評價方法
專業態度或價值觀測評的傳統方法是通過問卷調查的方式。在做問卷設計時應注意，調查的問題應以測評培訓教師的專業態度或價值觀為目的，問題數量要符合邏輯、合理和規范化，問卷調查的結果應考慮便于進行數據分析和統計。問卷調查的弊端是被調查者可能違背內心意愿，做出不公正、不客觀的選擇，從而造成測評結果的可靠性不高。
對于培訓教師勝任力研究的目的在于為培訓教師樹立標桿和榜樣，確定培訓教師努力的方向，為其提高自身培訓教學水平指明路徑。通過總結優秀培訓教師好的培訓方式、培訓經驗和培訓做法等供他人模仿或借鑒，以提高其他培訓教師的勝任力。另外，培訓教師所面對社會環境、技術環境、企業環境、培訓環境、培訓要求都在不斷變化和發展之中。因此，對培訓教師勝任力內容也應根據環境的變化作動態調整，才能夠適應新環境的下的新要求。
參考文獻：
[1]鞏健.國內外勝任力研究綜述[J].新西部，2012.
[2]龔勁峰，寶.勝任力研究綜述與展望[J].經濟論壇，2009.
建立健全突發事件應急避險培訓機制，及時、有序、高效、妥善的處置安全生產突發事件，使職工掌握應急避險知識，最大限度降低人員傷亡和財產損失，維護我礦安全穩定。
2、編制依據
依據《國家安全生產事故災難應急預案》、《中華人民共和國突發事件應對法》、《中華人民共和國安全生產法》等相關法律、法律以及本礦《生產安全事故應急預案》、《應急救援演習計劃》等有關規定制定本培訓計劃。
3、工作原則
(1)以人為本，安全第一。把保障職工群眾的生命財產安全作為首要任務，最大限度地預防減少安全生產事故造成的人員傷亡和財產損失。
(2)統一領導分級負責。在礦領導班子統一領導下，實行分戰線、區隊、班組進行培訓，分級管理，以塊為主，條塊結合，各司其責。建立健全完善的應急培訓體系。
(3)依靠科學，依法規范。采用先進的技術和裝備，充分發揮領導、專兼職教師的作用，做好事故應急知識培訓工作。
4、培訓領導機構成員
(1)礦領導應急避險知識培訓領導小組 組 長：代衛 成 員：李時軍
5、培訓職責
領導小組職責：負責礦井應急避險活動全程組織領導，審批決定礦井事故應急避險培訓的重大事項。
(1)礦領導全面協調培訓工作，確保各項工作順利進行。
(2)礦安檢科、機電科、生產科為培訓的責任科室，安檢科為培訓 工作事宜的主體科室。與培訓有關的所有機構、組織事宜統一受礦安檢科領導。安檢科對培訓組織牽頭。安檢科、生產科、機電科執行培訓的具體事宜。培訓領導成員協調全礦的培訓工作。
定期對全礦職工進行崗位應知應會、自救互救、安全防護等應急避險安全教育，以增強災難發生時職工的逃生幾率。
此外，應急演練的參戰單位要加強防災減災的宣傳教育，增強安全意識，每周都要組織全體員工學習相關的應急救援預案、應急救援知識、本崗位職責，提高應急救援的能力。
(1)安檢科根據礦領導要求組織編制各類專業應急人員、企業員工的培訓計劃，并組織實施。同時，對應急培訓工作進行總結，內容包括:
(a)培訓時間 (b)培訓內容 (c)培訓師資 (d)培訓人員 (e)培訓效果 (f)培訓考核記錄等
(2)各科室隊組是應急避險培訓學習的主體，處隊長為第一負責人，負責總體組適合指揮協調，確保培訓內容和培訓覆蓋面的實施落實。
(3)培訓工作人員、培訓專兼職教師嚴格遵守教師職業道德，忠于職守，愛崗敬業，認真準備，認真備課，認真完成培訓任務。
(4)礦井應急救援領導、科室、區隊主要負責人作為兼職教師要對礦黨委負責，做好培訓授課工作。
(5)各單位在礦井培訓的基礎上，鼓勵職工廣泛開展對安全事故的預防、避險避災、自救、互救常識的宣傳教育，利用周一安全活動日，業務理論學習日，安全學習“三個一”活動形式，組織本單位職工進行集中培訓，各戰線、科室、區隊、班組負責人負責，分科室、區隊、班組排定課程表，單位負責人要親自授課，對職工進行集中強化培訓學習，不斷提高應急應變能力，提高救援人員應急處置能力。
6、獎勵和責任
對在應急知識培訓工作中做出突出貢獻的集體和個人予以表彰獎勵;對在工作中不認真履行職責，玩忽職守造成損失的，要依據培訓工作規給予負責人行政處分。
關鍵詞：精細化 培訓體系 構建 職責 流程 監控
企業要想得到可持續發展，成為學習型、創新型企業，就必須加強和重視員工培訓體系的建設和培訓的管理。
一、企業加強培訓精細化管理的意義
1.提高培訓的質量。通過將培訓工作中的每一個環節落實到位，做到按需培訓，理論結合實際，從而改善和提高績效，保證培訓的質量。
2.降低培訓的成本。通過對培訓流程的規范化和精細化的管理，可以做到及時發現問題和解決問題，避免不必要的損失發生，從而降低成本。
3.有效整合和利用培訓資源。通過精心地規劃和策劃培訓項目，制定科學合理、可操作性強的計劃，可以有效利用和整合企業內部的培訓資源。
4.及時發現問題和解決問題。通過對整個培訓過程的監督和控制，及時發現培訓過程中出現的問題，并及時予以解決，保證培訓能按計劃完成，并保證一定的質量。
二、精細化培訓體系的內涵
精細化管理的思想，最早可以追溯到20世紀初美國的“科學管理之父”泰勒所創立的科學管理理論。泰勒的科學管理思想無不體現著對細節的重視，強調每個細節的規范，以致于對細節的控制，滲透著精細化的管理思想。二次世界大戰后，隨著企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代的周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營管理提出了更加精細化的要求。精益生產方式和精益思想的誕生對精細化管理思想的形成有著劃時代的意義。
精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理是建立在常規管理的基礎上的一種管理模式。精細化管理強調對具體工作過程中一系列細節的高度關注；抓好關鍵細節、重要細節為著力點；增加組織執行力，確保組織目標的順利實現。因此，精細化管理的內涵體現在注重細節、規范流程、嚴格執行、確保質量、節約成本等方面，強調責任明確、程序規范、制度有效、執行到位、末端檢查和及時糾偏。
將精細化的管理思想運用到企業培訓體系的構建中去，就是用精細化的理念去組織實施企業的培訓工作，注重細節的控制。具體思路就是專崗專人負責培訓工作，細化、量化、明確崗位責任，規范各項工作流程，明確具體任務，完善各項培訓制度，確保培訓工作有效執行和監控。
三、精細化管理視角下的企業培訓體系構建
將精細化管理的思想應用到企業培訓體系的構建中，主要從以下七個方面入手。
（一）專崗專人負責
培訓既可以是企業獨立的職能，也可以是在人力資源管理與開發中的一個核心職能。在美國，早在20世紀70年代末就已經開始了將培訓與開發設置為獨立的部門的運動。“奉行人才第一原則”的韓國三星集團，早在1957年即設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄用，就要對其投入大量的資本進行培訓，否則不能上崗。精細化培訓體系的精髓之一就是要由專崗專人負責培訓工作，細化、量化培訓管理人員的崗位職責，明確培訓管理人員選拔的標準。如果企業發展達到一定規模，還需設立獨立的培訓機構或部門承擔此項職能。
（二）培訓需求的分析
培訓的成敗，在很大的程度上取決于需求分析的準確性和有效性。培訓需求分析一般從組織分析、崗位分析、人員分析等三個層面進行。按照iso10015國際培訓標準中關于關鍵質量要素的闡述，在確定培訓需求時分5個步驟進行：一是明確組織的總體需求；二是明確并分析崗位對人的要求（一個企業應該確定影響產品質量的每項工作需要的那些能力）；三是分析現有人員的能力水平；四是明確現有能力和要求能力之間的差距；五是識別差距中可用培訓來縮小的那一部分，確定培訓需求細則。
（三）培訓課程的開發
企業培訓課程開發是一項復雜而細致的系統工程。由于企業培訓要求具有較強的針對性與實用性，培訓對象的類別層次非常復雜，市場上又缺少合適的培訓教材，因此，培訓課程的開發具有一定的難度。實際上，課程開發的質量取決于培訓講師的水平。培訓課程的開發可以按照以下6個步驟進行。如圖1所示。
編寫學員手冊的目的是為了幫助學習。很多講師的學員手冊，實際上就是課程講義，或者直接是教學課件，這雖然有利于節省講師的時間，卻不利于水平參差不齊的學員更好地掌握培訓內容。既然如此，編寫學員手冊就要克服以上的缺點，使其成為獨立于教學課件之外的word文檔；內容盡量翔實，語言通俗易懂；留有合適的地方和空間方便學員記錄；章節清楚，文字格式統一，便于閱讀。
講師手冊是講師授課的工具包，包括課程大綱、案例、教案、課件、影像資料、游戲說明、互動的問題、道具等一切和課程相關的所有內容。因此，企業也要保留好講師手冊，使其成為企業知識管理的重要資源，確保知識傳遞的延續性。
（四）培訓講師的培養及聘任
內部培訓師往往能根據企業的具體情況有針對性地進行課程開發，從而激發員工的聽課熱情和參與培訓的積極性，不僅效果好，還能省去高額的培訓成本。對于內部培訓師的培養要注重知識和技巧兩個方面。雖然他們自身有一定的專業知識和經驗，但對于要講授的課程，還是需要重新進行系統的梳理，并編制成規范的講師、學員手冊。同時，要對他們進行專門的關于講師技巧的培訓，進行多次試講，并且讓有經驗的講師進行指導和現場點評，最后才能獨立上課。因此，內部培訓師的培養和選拔是需要一個過程的。如圖2所示。
企業除了培養內部培訓師之外，有時還需要聘請外部培訓師來滿足企業培訓的需要。
（五）培訓項目實施的條件保障
為了使得培訓項目得以有效實施，除了確保各個環節的工作按照流程規定嚴格執行外，還需要其他的條件保障。
1.建立科學、完備的培訓制度
建立科學、完備的培訓制度是進行有效培訓管理的基礎，為企業整體培訓體系的運行提供支撐。然而，作為一項管理制度，企業要結合自身的實際情況制定培訓制度。企業培訓制度一般包括新員工入職培訓制度、培訓組織管理制度、培訓評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。
2.設計規范的培訓管理流程
（1）培訓前期的準備工作。培訓管理者最好準備一份工作清單，對照清單逐項檢查準備工作的進展情況，以免遺漏。這一階段的工作包括：打印一份學員名單；發放書面培訓通知；通知具體培訓時間和地點；檢查確認培訓場地和設備；貼好座位標簽；與培訓師見面，溝通確認培訓大綱及內容；編制學員手冊或外購教材、資料；印制簽到表、調查表、考核試卷、結業證書等。
（2）培訓上課前的管理工作。這一階段的工作包括：茶水準備；學員簽到；發放培訓資料；引導學員按座位標簽入座；學員心態引導；宣布課堂紀律，包括考勤制度、請假辦法等；介紹培訓課程；介紹講師；介紹后勤安排和時間安排等。
（3）上課過程中的管理工作。這一階段的工作包括：器材和設備的維護；觀察講師的表情和學員的課堂反應；做好培訓記錄；協助上課、休息時間的控制；及時與講師和學員溝通；做好考勤記錄；發放培訓滿意度調查問卷；出現問題及時解決等。
（4）課程結束時的總結工作。課程結束之際的總結是今后繼續學習的開始，因此，培訓管理者要協助講師做好知識的總結和歸納，協助講師設計學員的后續學習目標，并給予學習方法及途徑的指導。
（5）培訓后期的管理工作。培訓結束后的管理工作應包括：向講師致謝；回收培訓滿意度調查問卷；頒發結業證書；清理檢查設備；培訓記錄整理；評估培訓效果等。
（六）培訓過程的監控
培訓過程的監控是對培訓的整個過程進行監控，也就是說按照培訓的流程進行監控。那么，每一個階段監控什么？誰來監控？監控的關鍵點設在哪？這些問題非常關鍵。在整個培訓的過程中，控制點可以分布如下：培訓需求分析是否到位？培訓計劃是否可行和實用？課程定位是否準確？講師是否合適？課前引導是否奏效？培訓內容和進度是否與計劃相符？評價結果是否真實？績效的改善是否明顯？
通過監控，將收集到的受訓者對項目設計和培訓講師的意見建議、項目實施過程中出現的特殊情況和即時評估的結果等向有關的部門和負責人及時反映，可以使他們及時掌握情況，做出正確的判斷和調整；將重要的培訓項目或課程聘請的講師的評估結果及時反饋給有關領導和教學部門，可以為調整其他教學活動提供信息和參考；將受訓者座談會記錄及時整理成會議紀要及時反饋給有關部門和人員；對出現的問題和特殊情況及時進行協調和處理等。
（七）培訓效果的評估
培訓效果評估是指收集培訓成果數據以衡量培訓是否有效的過程。雖然從培訓的整個流程上看，培訓效果評估處于培訓工作的最后環節，實際上，培訓效果的評估貫穿于培訓的整個過程中。因為培訓效果的評估離不開培訓需求的分析、培訓目標的確定以及在培訓過程中培訓成果信息的收集等環節。具體來說，培訓效果評估的流程包括：設定培訓評估目標；制定評估方案；收集、分析評估所需原始資料；實施評估；撰寫評估報告。評估報告的內容如表1所示。
評估結果既是企業的一項重要資料，又會涉及到員工的隱私等內容，因此，要根據評估的目的有針對性地向高層管理者、培訓管理者、講師、受訓者主管進行反饋。
企業要想提高培訓的質量和效果，必須注重培訓的每一個細節，明確職責、規范流程、完善制度、嚴格執行、有效監控、快速反饋、及時糾偏。從企業高層到培訓管理部門，從培訓管理人員到受訓者都要重視細節，執行到位。受訓者也要轉變培訓觀念，積極參與培訓。企業還要加大培訓投入，建立并完善培訓配套制度，建立健全企業培訓的選拔、簽約、激勵和考核制度，將培訓工作落實到位。
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關鍵詞：4G;培訓課程;開發實施
中圖分類號：G712文獻標識碼：A文章編號：1005-1422（2016）01-0123-02
隨著中國4G移動業務的迅猛發展，不少城市和地區的網絡都已完成了LTE的一期建設，不少地區已經著手二期建設。針對三大運營商開發了4G相關技術和業務的系列培訓，我們總結如下幾個關鍵性環節：
一、第一階段：培訓需求分析
準備進行培訓課程開發之初，我們必須對受培對象進行有針對性的需求調研，調研可以分為以下三部分。
首先，必須了解行業背景和企業需求，雖然廣通服廣培分公司的培訓講師相對成熟，并且對通信行業的發展，以及受培企業的需求都有充分的了解，但是隨著國家通信技術的進步，國民經濟的發展，通信企業的發展規劃和目標也在不斷的變化調整，因此還是有必要在培訓前對受培企業的基本情況做充分的調研。
同時，通過與企業培訓負責人的交流，了解企業近期技術工程或產品業務營銷等的發展重點和方向，開展培訓的目的及預期，培訓效果評價及反饋方式等諸多要素。諸如有部分企業員工對其業務的了解僅限于書面介紹，如4G網絡工作原理、一些4G業務的實現等，在激烈的市場和用戶競爭中難以突出企業的優勢，搶占市場先機，因此企業需要我們為其培訓員工達到企業快速應對市場發展的目標。
其次，了解具體受訓對象需求。在整體項目實施之前，我們需要對學員做一次訓前調研，即便是相同的課程也應如此，具體調研內容應盡量涉及學員的工作崗位職責、其崗位所要求的知識和技能、已有知識的掌握程度、需要解決的問題、對培訓內容的了解程度、對培訓的期望、對培訓的態度、學員對工作的心態以及學員其他的一些基本情況（培訓人數、學員工齡）等，這些信息對培訓實施都有著至關重要的影響。
最后，了解課程培訓資源，提出必要需求。因為企業的培訓時間、場地、設備條件等會對于課程的安排和設計起到一定的制約和影響作用，如果現有資源不能夠支撐后期培訓課程設計內容，則需要在培訓實施之前提出資源需求方案，充分做好前期準備。
在這四項準備工作中，培訓師應把對企業的調研放在第一位，當組織方與學員的需求不一致時，首先滿足組織方對本次培訓的期望。在此基礎上，再針對本期學員的特殊情況有針對性地開發優化課程，并根據資源的情況設計培訓方案，安排培訓教學活動。
二、第二階段：培訓內容設計
充分了解及拿到調研結果之后，培訓師需要對調研內容進行去粗取精的分析，整理出關鍵的問題點，考慮哪些是培訓可以解決的問題，哪些不是，然后結合資源情況有針對性地列出本次培訓的重點內容，就可以做出課程開發的方案。
針對企業進行了深入調研后，我們根據培訓需求將培訓設計為“科普篇”“技術篇”“市場篇”三大系列4G課程，每類課程內容各有側重。
其中“科普篇”作為入門級課程，面向所有崗位人員普及必備的4G基礎知識。而“技術篇”面向網絡建設、維護、優化、管控等崗位人員，目的是提升技術線人才的技術能力，提高網絡服務水平。“市場篇”則是面向營銷策劃、渠道運營與管理、政企客戶經理、網格客戶經理等一線營銷服務人員。
其次，在內容方面我們將知識要點設計歸納，劃分成一個個4G相關方面的知識模塊。不同系列的課程，可以根據企業和學員的實際需求，選擇合適的模塊，并做針對性地優化設計后，進行系統的搭建組合。實踐證明，這種培訓內容的設計方法保證了系列的課程的系統性，靈活性，實戰性和針對性。
三、第三階段：培訓課程實施
同時，培訓課程采用何種教學手段與方法，課程的時間規劃，以及課前課后的準備、練習與考核等，都是在做課程設計時必須考慮的內容。
為了不讓培訓效果大打折扣，采用多樣，靈活的互動式培訓方式，能讓學員更多地參與，充分調動學員的學習積極性，讓學習充滿樂趣，提升培訓效果。具體可采用案例分析法，實操體驗法，視頻展示法，角色扮演法，小組研討法，小組競賽法等。而方法的選取應與培訓內容緊密貼合，避免出現追求形式，華而不實的現象。
例如，我們在做4G系列培訓時候，針對不同培訓學員和培訓內容選取了合適的方法。如針對客服崗位，我們采用角色扮演法，將4G的基本知識融入到他們日常處理的業務和投訴問題中，通過實戰解決問題，加深了對技術知識的理解。再如針對政企客戶經理等營銷類崗位，我們通過案例法，介紹一些4G行業應用的實例，提高了客戶經理的方案解決能力。再如針對技術員工，可以采用實操體驗法，讓學員操作4G模擬仿真軟件，體會數據配置等。
總體來說，選取培訓方法時要特別關注傳授知識的效率、學員的參與程度、學員解決現場實際問題能力的提高成都和其他方面的能力如操作能力、動手能力、解決實際問題的能力的提高程度。
四、第四階段：培訓總結反思
最后，我們還需要對培訓效果進行評估，通過一系列的信息、資料、數據對培訓的效果進行定性和定量的評價，從而提高培訓質量的過程。
可以說培訓需求分析和培訓效果評估是培訓環節中的兩個關鍵點。在進行培訓需求分析時對培訓需求分析的結果應進行評價;在培訓進行的各階段應及時進行評估，以保證培訓沿著既定的方向運行，同時也為下一個階段的培訓收集更多的實戰案例;在培訓結束后，對培訓成果應進行跟蹤評估，整理學員的反饋意見和建議為下一次培訓提供依據，使培訓工作的質量不斷呈螺旋式上升趨勢。
課程的培訓效果是檢驗培訓課程是否優秀的重要依據，而最終效果的認定，還是要看企業與學員的反映，以及學員對知識、技能的掌握情況，學員通過學習是否能夠為企業的業務帶來更多地回報。
當前，廣州培訓分公司先后為中國通信服務廣東公司、廣東電信、廣東移動等多家企業進行了4G系列課程的培訓，學員人數達幾千人次，企業培訓效果受到了學員和客戶的一致稱贊。
參考文獻：
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企業入職新員工培訓，即崗前培訓，是企業為了讓新進員工了解企業文化、工作要求和操作規范等，根據員工特點制定的崗前培訓過程，同時也是新進員工入職前的準備階段，是其勝任本職工作崗位的必備程序與過程，是企業與員工入職后第一次互動。科學有效的入職培訓可以在較短時間內幫助新員工了解企業的文化背景、工作流程，增強新員工對企業的歸屬感和認同感，這樣不僅有利于企業形成比較穩定的人力資本，更有利于形成企業的團隊精神，提高勞動生產率。
一、企業新員工入職培訓的意義
（一）可以幫助新員工熟悉企業
新員工剛進入企業，對企業的文化、歷史背景、公司政策等方面有很多不了解的地方，企業通過對新員工進行入職培訓讓新員工全面了解企業的情況，熟悉公司的崗位職責，以及企業中的各項政策，另外也可以讓新員工對企業的領導、同事及新員工之間有個初步的了解，為今后的工作做好充分的準備。
（二）可以幫助新員工認識工作崗位
新員工入職培訓通過對崗位職責的學習，可以使新進員工認識自身工作崗位，適應企業崗位管理規范和工作流程，熟悉工作環境并學會工作技能，同時還能深刻理解本崗位與其他崗位的業務往來關系，本崗位與上級管理崗位的業務關系，以及本崗位業務如果出現困難，如何解決、如何尋求幫助等等，從而是新員工從一個“社會人”迅速變成一個“企業人”，使企業能夠正式接納員工，也是員工能夠正式融入企業，實現企業與員工的良性互動、共同發展。
（三）可以增強新員工對企業的歸屬感
新員工入職培訓通過對企業歷史、淵源、業務、文化、目標等的介紹，可以使新員工充分認識企業。只有充分認識企業，才能對企業產生真正的歸屬感。員工對企業歸屬感的養成能使員工更加忠誠于企業，更加愿意為企業付出勞動和汗水，同時也會增強新進員工的責任感和主人翁意識，從而調動新員工的工作積極性，提高新員工的工作效率，從而更好地促進企業發展。
（四）可以為企業發展提供信息支持
在新員工入職培訓中，企業可以更加全面地了解新員工的優勢與劣勢，新員工也會更加全面地表現自己，這就為今后企業發展和用人提供信息支持。可以說，新員工入職培訓是員工第一次全面充分地展示自己，也是企業第一次全面充分的了解新員工，這種企業和員工的交流互動，為企業如何廣泛深刻挖掘員工潛力提供了強大的支持。
二、企業新員工入職培訓中存在的問題
（一）企業管理者對入職培訓存在認識偏差
在我國，大部分企業都會或多或少的對新員工進行入職培訓，但是，很多企業的這種培訓效果卻不甚理想，原因首先是企業的管理者對新員工入職培訓的認識不健全，他們往往認為新員工入職培訓并沒有什么實質性的價值，很多新員工在培訓中獲得新知識和新技能之后往往不安心工作，容易產生跳槽現象，培訓只是在為他人作嫁衣，因此對新員工進行入職培訓不夠盡力，只是走過場的多，扎實認真的少。其次，認為對新員工入職培訓進行太多時間、人力、財力等方面的投入，是在浪費企業的資源。經費投入的缺少造成培訓效果并不明顯，或者培訓往往草草了事，培訓時間短，甚至有些企業不進行專門的員工培訓，培訓成本能省就省，而不惜在廣告宣傳上投入巨資。再次，錯誤地認為入職培訓僅僅是人力資源部門的事，與其他部門無關，沒有做到企業上下一盤棋，沒有把新員工培訓提高到關系到企業生死存亡的高度，這就不能對新入職員工的培訓形成合力，這樣就是培訓效果大打折扣。
（二）企業新員工入職培訓內容缺乏針對性
首先，企業沒有自己的培訓教材。每個企業的情況各自不同，不同企業應該有自己的培訓教材，但是很多企業沒有精力或者時間編輯自己的培訓教材，甚至連培訓講義都沒有自己的，都是“借鑒”其他公司的，這樣很多企業的新員工入職培訓教材嚴重雷同。培訓內容上往往是學習公司制度、領導講話等，這樣就達不到應有的培訓效果。為了增強培訓效果，每個企業都應該根據自己企業的特點，編制培訓資料，使新員工培訓更加符合自己企業的需要，更加有針對性，這樣才能起到事半功倍的效果。其次，缺少專項內容培訓。所謂對新員工進行專項培訓就是要增加培訓的針對性。新員工的入職培訓與老員工在崗培訓既有相同點，又有不同點，應該結合新員工的特點，增強對新員工培訓的針對性。同時，新員工培訓業不僅僅是對企業的基本情況做簡單的了解，更重要的是要讓員工深入了解企業，了解企業的規章制度，了解企業規章制度背后的文化內涵和價值追求。由于缺乏對新近員工的專項內容培訓，培訓內容的缺乏針對性，使新員工難于真正融入企業，難于達到培訓目的。
（三）企業新員工入職培訓模式過于單一
目前，我國入職培訓的模式過于單一，主要有講授式、示范式和參觀式。所謂講授式，就是找一個老師對企業的規章制度、企業文化和價值追求等進行講授，采用傳統模式，即老師講，學員聽;所謂示范式，就是讓有經驗的老員工對操作規范、操作流程和注意事項進行示范，就是老師示范，學員看;所謂參觀式，就是讓人力資源部門工作人員帶領新員工參觀企業，在參觀過程中新員工如果有問題，可以隨時提出。這樣“一刀切”的培訓模式無法適應現在多樣化的培訓要求和培訓形式。只有不斷創新，充分利用互聯網等高科技方式，才能充分創造新的培訓模式，才能不斷滿足日益擴大的培訓要求，增強培訓效果。
（四）企業新員工入職培訓實施不當
企業新員工入職培訓實施過程中存在的問題主要有，首先在培訓過程中容易偏離最初的培訓目標。其次是培訓師的選擇不合理。有的企業為了節省成本隨便找個培訓師來對新員工進行入職培訓，培訓缺乏專業素養，從而達不到效果。再次，培訓的時間安排上不合理。部分企業由于缺少人手，以工作忙等借口直接讓新員工到相關部門工作，而不顧及對新員工的入職培訓，往往采取等以后有了時間再對新員工進行培訓，在這種情況下，新員工到了所在部門之后往往容易增加培訓部門不必要的協調工作量，這種無序的培訓只會增加培訓的次數和成本，而對企業來說增加了用人的風險性，對新員工個人來說又不利于角色的迅速轉變。最后是培訓場地的選擇不合理。培訓場地或者交通不便或者不太安寧不適合學習，這樣會使員工感到培訓不受重視，進而使培訓效果大打折扣。
（五）企業中新員工入職培訓效果反饋不暢
新員工入職培訓的效果如何，有沒有達到預期有效果，在培訓中有哪些可取之處，有哪些失誤之處，是每次崗前培訓結束后必須要總結的，這樣有利于在下次培訓中發揮優勢，克服不足，從而使培訓不斷發展完善。但是在實踐過程中，企業往往忽視對培訓的總結與評估，不對培訓進行跟蹤調查，培訓效果怎樣，培訓可取之處有哪些，培訓有哪些改進的地方等等都不得而知，這樣在以后的培訓中自然就沒有辦法進行改進，造成在培訓上的投入并沒有收到預期的回報的結果。
三、企業新員工入職培訓的對策
（一）企業管理者應樹立科學的培訓理念
企業管理者應該充分認識到培訓，尤其是新員工入職培訓的重要性。新員工入職培訓不僅可以提高員工的素質，更有利于企業實現更快更長遠的發展，是實現企業與員工個人共同發展的雙贏，是企業增強人力資源競爭優勢的基礎。從根本上講，企業與企業的競爭就是企業員工綜合素質之間的競爭，而要保證企業在競爭中取得勝利，就必須加大對企業員工尤其是新進企業員工的培訓力度，只有這樣才能為企業發展贏得人才支持。企業應該在科學的培訓理念的指引下，將新員工培訓作為企業一件大事來抓，不斷加大對新員工培訓投入力度，不斷改進培訓方式，最終實現培訓目的，增加企業競爭力。
（二）企業應制定有針對性的培訓內容
企業應該建立一套規范性的適合本企業的培訓文本或講義，這樣既突出了培訓的專業性，又能使新員工從中得到幫助。企業新員工入職培訓的實施過程要進行規范，要使新員工實現“社會人”到“企業人”的轉變，消除新員工原有的文化、價值等方面的差異，使他們認同統一的企業文化與觀念，制定有針對性的培訓內容就是必由之路。由于新員工在學歷、心理、價值觀等方面的不同，每個新員工對培訓內容要求就可能不一樣，為了增強培訓效果，企業應該根據每個員工不同特點，有針對性地提出培訓內容，具體應該包括：一是基本知識培訓，包括企業的歷史、制度、目標、文化等，二是崗位知識，包括崗位職責、工作流程和操作規范等，三是價值培養，包括價值觀，集體意識、合作精神、文明禮儀等。
（三）企業要選擇合適的培訓模式
每個企業都有自身的特點，因此每個企業都要根據自身的特點和新員工的特點來選擇合適的培訓模式，要根據實際情況綜合運用講授式、演示式、工作指導式、案例分析式、討論式、角色扮演式等方法。在培訓中選中合適的培訓模式至關重要，它關系到培訓能否取得成功。企業通過選擇合適的培訓模式可以增強培訓的感染力，打破傳統培訓模式的氛圍，增強員工參與培訓的積極性，進而增加新員工培訓的熱情和參與的主動性，從而增強培訓效果，進而使企業與員工實現雙贏。
（四）企業應優化培訓的實施過程
各企業在對新員工進行入職培訓的過程中，首先應知道確定培訓目標，只有培訓目標明確才能向著目標堅定的前進。其次要確定實施主體，即誰來培訓，一個好的培訓師不僅要有豐富的培訓技巧，更重要的是了解和熟悉企業的基本知識，了解企業的特點，只有這樣才能增強培訓效果。再次，要選擇適合培訓的場地，這樣可以創造良好的培訓氛圍，增強新員工參與培訓的積極性和主動性，使他們盡快融入培訓過程中，從而使培訓取得良好效果。最后，合理安排培訓時間。為使培訓達到良好的效果，必須要有足夠的培訓時間做保障，同時培訓時間也不應過長，要堅持培訓效果第一的原則，合理確定培訓時間，達到以最小成本和最短時間實現最大培訓效果的目的。
（五）企業應加強培訓效果的反饋和評估
新員工入職培訓結束后，培訓工作并沒有結束，要充分認識到培訓效果的反饋和評估的重要性。如何應用培訓效果和應用效果如何關系到是否能及時改進入職培訓工作中存在的問題。培訓效果主要包括：一是新員工的評價，即培訓員工對培訓有哪些評價;二是培訓員工的學習成效，即培訓員工學到了什么;三是培訓員工行為的變化，即培訓員工有沒有把培訓學到的知識用于實際行動中，四是企業的效益有沒有提高，這是最基本最重要的評價指標。可以通過問卷調查法和面談法收集新員工對培訓的內容、方式、師資等方面的意見和建議，進而對于企業培訓效果的進行評估。評估的結果要對員工本人、上級主管領導和人力資源部門進行反饋，從而使各個方面對培訓的效果了如指掌，進而為下次培訓的改進奠定基礎。
這個過程始于需求，也終于需求。當一個又一個需求得以實現，就是培訓最好的收獲。所以培訓計劃的制定就離不開需求的收集，同時與培訓對象也有密切關系。
首先看下培訓分類：我們按培訓對象分類，分為新員工培訓、在職員工的再培訓和轉崗培訓。
1、新員工教育是針對新員工、試用期人員、剛到公司報到的大中專院校實習生進行相關知識的基礎培訓，專人負責。新員工培訓內容至少應包括以下內容：
企業文化概述；
藥品法律法規基礎知識；
公司規章制度；
安全生產制度；
GMP基礎知識；
具體崗位職責及操作；
其他需要培訓的內容。
2、在職員工再培訓是為了不斷提升在職員工業務技能和知識水平組織的培訓。每年至少組織一次藥政法規培訓、GMP知識培訓、生產安全培訓、崗位操作培訓；按時參加部門內部培訓的其他內容。
3、轉崗培訓是因工作需要或其他原因對員工崗位進行調整后組織的培訓，以便更好的接受新崗位工作。轉崗培訓內容主要結合新崗位的工作要求、培訓要求，與原崗位工作要求、培訓內容進行比較，找出差缺內容進行培訓，也就是差什么培訓什么。
再來看看培訓需求，每個人都有不同的需求，那么這個我們重點考慮組織需求和個人需求相結合。
1、根據需求主體不同分為：組織需求和個人需求，組織需求是企業需要員工具備什么樣的素質和能力，個人需求是員工增強有力自身競爭能力進行自我充電的需求。
2、培訓需求收集的方法有觀察法、問卷調查法、訪談法。
3、不同職責的各部門所需的培訓是不同的，在質量管理過程中各部門應有針對性的制定部門的培訓內容，并不定期收集培訓需求信息。
4、培訓需求由各部門受訓人提出，可以是口頭也可以是書面提出并報部門負責人，部門也可發放《培訓需求調查表》進行調查，調查結束后，由部門負責人收集整理培訓需求，以便及時調整培訓方案。
5、培訓需求如非特別重要或必要時，一般情況下會安排在下一年度的培訓計劃中，進行實施。特別重要或必要的應增加臨時性培訓。
6、一般情況下只有當30%的受訓人提出相同或類似的需求時才會安排相關的培訓，但如果很重要或很有代表性的需求，亦可安排相關培訓。
7、是否對培訓需求進行培訓應由部門負責人進行評估確定，結合部門實際制定相應的培訓計劃與內容，批準后實施。
培訓對象明確了，需求明確了，是不是培訓計劃就更有針對性了呢？
培訓計劃的起草、審核與批準，要想有精準的培訓計劃離不開前面的準備工作，所以一份好的培訓計劃也是設計出來的，而不是簡單復制修改來的。
1、培訓計劃應在每年12月制定批準，具體為：第一周各部門起草制定；第二周人力資源部匯總；第三周質量部審核；第四周由生產負責人、質量負責人審核，報總經理批準。各公司可以根據公司文件規定進行實施。
2、各部門在制定培訓計劃時應充分考慮各崗位的具體培訓需求，按崗位有針對性制定，公司級的培訓內容在部門計劃中不再制定。
3、年度培訓各部門應按正式批準的培訓計劃參加公司培訓，并組織落實本部門的培訓工作。
4、培訓計劃應按文件規定進行編號，以便歸檔與管理。
5、培訓計劃應包括：培訓時間、課時、培訓內容、培訓對象、授課人、授課方式、考核方式等。
6、人力資源部、質量部審核如無異議，則應在審核部門處簽名確認，如有意見時則應以書面形式，返回人力資源部進行修改。最后由生產負責人、質量負責人對培訓計劃再次審核，審核確認后的培訓計劃由總經理簽批。
關鍵詞：導醫護士；規范化培訓；人性化管理
門診是醫院的窗口，門診工作的好壞是衡量一個醫院管理水平的標志之一，而導醫護士是患者對醫院的第一印象，是醫院的門面，其言行舉止、服務態度和工作表現直接影響患者對醫院的總體評價。本院自2010年以來對導醫護士的形象、氣質、語言、服務等方面開展全方位、多層次、規范化的管理與培訓，提高了導醫護士的整體素質和服務能力，取得了良好的社會效益和經濟效益，進一步提升了醫院的整體形象。現將培訓和管理體會報告如下。
1 臨床資料
本院導醫科現有護士15人，其中中級職稱3人，初級職稱6人，新入職未定級6人，醫院每年對導醫護士開展全方位、多層次、規范化的培訓。現已全面實現導醫培訓規范化，導醫管理系統化，導醫服務人性化，能適應新的醫學發展模式，符合社會發展的新需求。
2 規范化培訓
2.1崗前培訓 門診是醫院的窗口，導醫護士不僅需要具有良好的職業形象，還要有較強的親和力和良好的溝通交流能力。本院導醫護士均由醫學院校護理專業畢業生擔任，通過護理部、人事部、門診部等多部門的層層選拔，擇優錄用，錄用后實行三個階段的規范化培訓，為期1年[1]。第一階段即崗前培訓，為期3個月，內容包括思想政治、職業道德、醫院文化、科室設置、專業常識的培訓。①加強對導醫護士思想政治教育和職業道德的培養，樹立全心全意為患者服務的思想。②對醫院文化，規章制度，勞動紀律的培訓，樹立愛崗敬業的思想，加強責任心。③對專業知識，業務能力的培訓，通過培訓導醫護士對醫院的結構，門診各專家的專業特長有所了解，以便進入下一階段的培訓。這里必須指出的是，業務能力可以通過短期培訓加以提高，而職業道德和思想素質很難通過培訓改變，這個階段必須對那些責任心不強，不認真工作，整體混日子的人安排轉崗或者直接淘汰。
2.2禮儀培訓 中國是禮儀之邦，禮儀文明作為中國傳統文化的重要組成部分，對中國社會和歷史的發展進程起到了廣泛而深遠的影響。禮儀不是一種形式，而是從心底里產生對他人的尊敬之情，優雅的目標不是要追求那些一招一式的形式，而是達到一種悅人悅己的狀態。禮儀是導醫護士在工作中中應遵循的行為準則。導醫護士要以最佳的形象出現在患者面前，導醫護士熱情周到的服務是提高患者滿意度最簡單而行之有效的方法。為此本院專門聘請禮儀培訓師對導醫護士開展禮儀培訓，包括儀容、儀表、儀態等內容，培訓后導醫護士展現出儀表端莊、著裝整潔、賞心悅目、干凈利索的新形象。
2.3溝通技能培訓 隨著現代醫學的發展和人們生活水平的提高，患者對醫院的需求也在改變。導醫護士直接同患者接觸，嫻熟的溝通技巧是導醫護士所必備的素質，及時有效的溝通是醫患合作的基礎，能減少和避免醫患矛盾的發生。本院對門診導醫護士開展溝通能力培訓，包括表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力等內容。患者進來時導醫護士主動打招呼，并使用禮貌用語，做到聲音清晰、措施準確、通俗易懂。針對不同的患者開展個性化溝通服務，同時恰當運用動作、表情、眼神等肢體語言，積極引導患者，及時發現患者潛在的心理需求，使患者心理上有一種滿足感和獲得感。
2.4業務能力培訓 此階段為培訓的高級階段，通過為期6個月的輪轉培訓，導醫護士要掌握基本的心肺復蘇、吸痰吸氧、霧化吸入、靜脈輸液、留置導尿等基本技能。同時了解醫院的歷史沿革、人文背景，熟悉各科室的樓層分布及業務開展情況，掌握各科室醫生的專業特長、詳細資料和出診時間。幫助患者選擇合理的科室就診，能夠根據患者的病情，開展相應的健康教育，并做好登記和記錄工作。觀察門診大廳人流情況，進行及時分診和疏導，有效預防和應對各種突發事件和意外情況。
3 人性化管理
3.1設立績效考核 績效考核是現在新形勢下的一種有效的對正式員工工作評價的制度，它是通過系統的方法評定護士在工作崗位上的行為、履行崗位職責和工作效果[2]。根據相關勞動保障法規，結合本院實際情況，充分考慮患者、醫院、護士三方利益，按照兼顧效率與公平的原則，建立一套門診導醫崗位的績效考核制度。具體由護理部負責落實實施，并采用實行三級崗位管理制度，由護理部、護士長、責任護士分別進行量化考核。實施門診導醫護理崗位績效管理，使護士的薪酬c其崗位價值、崗位職責和工作績效緊密掛鉤，增強護士薪酬分配的內部公平性，調動了護士工作的積極性[3]。績效考核后，導醫護士工作內容明確，各崗位間分工合理，導診工作有序進行，提高了護理工作的質量，避免了護患糾紛的發生，并且提高了患者就診的滿意度。
3.2合理安排工作 導醫護士的工作都是為了方便患者就醫，為此我們合理安排導醫崗位，在門診大廳設立總服務臺、門診各樓層設立分診導醫臺，并由護士長或高年資導醫護士負責巡視，遇到突況即刻啟動應急預案。合理的工作作息制度和工作強度是影響工作效率的重要因素，我們在排班時充分考慮導醫護士的個人需求，合理排班，周末上班的護士給予調休，法定節假日上班者發放3倍工資，臨時有事的話者在征得護士長同意之后，同事之間可以相互換班。對懷孕、哺乳期等特殊時期的導醫護士，采用彈性排班或者二線班，門診人流量少時可以在值班室休息，門診人流量多的時候，到導醫臺幫助當班護士分診預檢。醫院只有關心員工的生活，幫助員工成長，讓他們在工作中感受到家的溫暖，這樣他們才能全身心投入到護理服務工作中去，為患者提供更優質的護理服務。
4 討論
本院地處杭州濱江高新技術開發區，經濟和社會形勢發展迅速，傳統的醫療服務模式也發生了相應的轉變。護理模式的轉變是經濟和社會發展的需要，導醫護士的規范化培訓和人性化管理能夠方便患者就診，提升醫院整體形象，符合發展潮流。傳統的導醫護士隊伍由一批老弱病殘孕或者干部家屬組成，工作自由散漫，服務態度差，影響了醫院的聲譽。通過護理體質改革，重新招錄一批溝通能力強、整體形象好、有親和力的護士，通過規范化培訓和人性化管理，提升了醫院的形象，是醫院發展的需要，符合社會發展的新潮流。
參考文獻：
[1]Phyllis Brown Whitehead . Studying the Effects of the End-of-Life Nursing Education Consortium at the Institutional Level[J].Journal of hospice and palliative nursing， 2010，12（3）：184-193.
摘要石油企業作為一個特殊的企業，其發展、管理與生產等一切活動均離不開人才的參與和組織，強化人才培養，尤其是高技能人才培養對石油企業來說是人力資源管理工作中的重中之重。本文首先分析了我國石油企業高技能人才培養現狀，然后針對這一現狀提出了幾點相應的解決辦法，旨在幫助石油企業培養出更多高技能型人才。
關鍵詞 石油企業高技能人才培養現狀解決辦法
在加強科學技術創新，加快科研成果轉化與產業優化升級的背景之下，石油企業對高技能型人才需求日益增加，高技能人才在石油企業中的作用變得越來越重要，如何加強高技能人才培養已成為多數石油企業面臨的一個重要問題。只有培養出更多高技能人才，石油企業技術創新，產業優化升級目標才能實現，因而對石油企業高技能人才培養進行研究非常重要。
一、我國石油企業高技能人才培養現狀
根據對我國部分石油企業高技能人才培養現狀調查訪問了解到，大部分高技能人才培養當前仍存在一些不足之處，主要表現在以下兩點：
（一）崗位安排不合理
高技能人才在石油企業中大多居于一線生產線上，而很少涉及其他崗位，這種不合理的崗位安排使得高技能人才優勢得不到合理充分的利用。高技能人才不僅具備高強技能，可以完成一線生產任務，同時對新員工或技能水平較低的員工也能夠發揮指導和輔助作用，但許多石油企業并沒有意識到這一點，使得基層單位高技能人才崗位配置受到了較大的局限。
（二）缺乏帶頭意識
由于石油企業大多數高技能人才隸屬于基層單位，且崗位基本被固定在一線生產線上，使得高技能人才缺乏帶頭意識，在企業進行高技能人才培養時沒有意識到自身在其中所具有的模范帶頭作用與榜樣作用，在一定程度上降低了石油企業高技能人才培養效率和培養質量。
二、解決石油企業高技能人才培養的有效辦法
（一）聘任內部培訓師，一對一培訓
從經濟性角度考慮和資源充分利用角度考慮，石油企業應優先聘任內部培訓師來擔任高技能人才培養任務，并采取一對一培訓、一對一幫扶模式對培訓對象進行指導和幫助。這樣不僅可以為企業節省一定培訓費用，而且可以提高內部人力資源利用率，提高企業內部競爭，促進現有高技能人才效能的充分發揮。為順利實施這一培訓活動，石油企業需要適當提升高技能人才的待遇，并向全體員工表明，只要通過培訓達到高技能水平的人都可以享受此種待遇，以此來激勵員工積極參與培訓，努力學習，不斷提升自身技能水平與工作能力，進而實現高技能人才培養目標。
（二）強化高技能人才帶頭作用
事實上，在石油企業日常經營管理與高技能人才培養方面，高技能人才本身便有著積極的帶頭作用，只是許多高技能人才本身缺乏這種意識而已。那么如何充分調動采油企業基層單位高技能人才的積極性和帶頭作用呢？根據經驗總結與相關理論研究分析，有效提升高技能人才帶頭作用，首先需要領導層進行引導和思想教育，讓基層單位高技能人才意識到自身的帶頭作用，并為高技能人員帶頭作用的發揮創造良好平臺與盡可能多的機會，以促進高技能人才帶頭作用充分發揮，強化高技能人才帶頭意識。其次，鼓勵基層單位高技能人才積極發揮自身帶頭作用，并對其在工作中做出的優異成績給予一定的物質獎勵，提高他們工作積極性，留住高技能人才。同時鼓勵基層高技能人才對其他員工工作進行指導和輔助，讓普通員工以高技能人才為模范和榜樣向其學習，不斷提升自身技能水平，縮小與高技能人才之間的差距，讓現有高技能人才成為推動采油一廠高技能人才培養的一大助力，提高石油企業高技能人才培養效率和培養質量，促進石油企業從高層到基層各層級培養出更多高技能人才。
（三）提升全體員工隊伍素質
僅僅依靠一個、兩個高技能人才并不能幫助石油企業完成生產經營目標，實現技術創新與科研成果的快速轉化，也不能實現產業的優化升級。所以石油企業在進行高技能人才培養時，應以提升全體員工隊伍素質為目標，采取有效的方法策略對全體員工進行技能培養、崗位培訓與職業道德教育，強化員工技能水平與實踐操作能力，明確員工崗位職責，提升員工職業道德素養。鑒于高技能人才不僅要具備扎實的專業理論知識，更要經過長期不斷的實踐鍛煉技能水平才能得到真正的提高，經驗才能得到有效的豐富，因而石油企業需要加強實踐培訓環節，鼓勵基層員工努力克服自身膽怯心理，敢于大膽設想，積極探索嘗試，對自身在培訓中的表現和不足進行總結分析，不足之處努力彌補，同時對培訓中的方法進行不斷積累運用，并加以相應的改進。通過這樣培訓后，相信石油企業全體員工隊伍綜合素質會得到有效的提升。
三、結語
以人為本正是現代企業人力資源管理的核心與關鍵，石油企業也不例外。雖然當前我國多數石油企業高技能人才培養存在一些缺陷和不足，但隨著企業對高技能人才培養的越來越重視，對以人為本管理理念貫徹的不斷深入，以及石油企業高技能人才培養方法與經驗的不斷積累豐富，相信我國石油企業高技能人才培養一定達到預期理想的目標，培養出更多高技能、高素質人才。
參考文獻：
關鍵詞 城市軌道交通;人力資源開發;教育培訓
教育培訓是個人職業生涯與企業發展的聯系紐帶。隨著知識的到來,在企業的經營活動中,人力資源已成為企業最重要、最富活力與創造力的資本,其在企業戰略管理中的功能與作用也越來越受到人們的關注。城市軌道交通企業的有識之士,也充分認識到人的素質與能力對企業運營質量和發展前途有極為重要的,并感知到現實與未來對高素質、高技能員工的呼喚。員工培訓既是企業發展的需要,也是企業員工自身發展的需要。
1 正確認識企業培訓的重要意義
隨著知識和技術的更新速度加快,企業需要不斷創新,需要引進新設備、新技術、新工藝、新知識。這就要求不斷地加強和深化對員工的知識更新和業務培訓。這也是一些大的公司,如微軟、ibm、摩托羅拉等紛紛建立了自己的員工培訓學院或大學的根本原因。因為這些公司相信,知識是保持長期成功的基礎;只有重視員工培訓,才能使公司在全球競爭中始終處于優勢地位。
培訓是一項重要的人力資源投資,同時也是一種有效的激勵方式。如選送優秀員工參加帶有性質的培訓班、組織業績突出的員工去外地參觀著名企業、鼓勵員工利用業余時間進修并報銷學費、定期選拔優秀員工出國考察等,都會對員工產生巨大的激勵作用。據調查,企業是否制定培訓制度是員工在擇業時的一個重要條件。企業如能為員工提供良好的進修培訓機會,即使工資低于其他企業,許多員工也仍會選擇有培訓機會的企業。
人力資本的創始人———1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨(t.w.schultz)在20世紀60年代,從大量的實證分析中得出一個突破性結論:在,人的素質(知識、才能和品質等)提高,對社會經濟增長所起的作用,比物質資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多。他還進一步闡明:人的知識、才能基本上是投資,特別是教育投資的產物。
據此,就不應將人力資本的再生產視為一種消費,而應視為一種投資,且這種投資的經濟效益遠遠大于物質投資的經濟效益。必須強調的是:人力資本投資不服從物質投資的“邊際收益遞減”,相反是“邊際收益遞增”的投資行為。因此,不斷增加對人力資源的投資,加強對員工的教育培訓,提升員工素質,使人力資本持續增值,從而持續提升企業業績和實現戰略規劃,已成為企業界的共識。
世界著名雜志《財富》曾經預言,當今最成功的企業,將是那些基于型組織的企業,特別是那些善于學習的知識型企業、擁有知識型員工的企業。可見,企業培育學習型的企業文化非常重要。學習型的企業文化表現為員工不斷學習,企業獎勵進步,大家共享知識并運用所學知識創造新的機遇,使公司和每個員工受益,同時也在企業營造出一種濃厚而強烈的學習氛圍。
2 員工培訓體系的創新
員工培訓體系包括培訓機構、培訓、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等。其中培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建設有效的員工培訓體系,必須在培訓理念及方式上不斷地進行創新。
2.1 員工培訓理念創新
很多企業未能將員工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得:培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力;與其讓員工參加培訓,還不如加強管理讓員工認真做好本職工作。因此,必須轉變上述的觀念,樹立起一種新觀念:員工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。的確,對員工進行培訓往往不可能起到立桿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強員工對企業的認同感,增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。同時,通過不斷培訓,可以增強員工對本職工作的認知力和辦事能力。
因此,對于企業來說,必須從思想上將員工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見、摸得著的廠房投資、設備投資更為重要;它和企業其他投資一樣,必將給企業帶來豐碩的成果。
2.2 員工培訓方式的創新
,大多數企業采取的是你說我聽、課后的培訓模式。這種傳統的培訓方式,對于提高被培訓者分析、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。在員工培訓方式的創新上,應根據被培訓者的不同層次,采取不同的培訓方式。例如,對于基層員工,其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性,應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會,以增強其對培訓內容的理解和掌握;對于中高層次管理人員和技術人員的培訓,則應注重培訓方式的靈活性與挑戰性,從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。
培訓方式的老化導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣,這是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓過程中,在注重企業內部培訓方式不斷創新改進的同時,還應適當聘請外部專家,以提高本企業培訓的質量與水平;還可派員工參加專門培訓機構組織的培訓,以開拓員工的視野。
2.3 員工培訓考核的創新
對員工進行培訓的主要目的:一是培育和形成共同的價值觀,增強凝聚力;二是提升員工的技術、能力水準,為實現企業戰略目標打好基礎。由于從員工接受培訓到其產生效果是一個長期的、潛移默化的過程,這就增加了對員工績效考核的難度。
大多數企業對員工培訓的考核方式較為簡單,多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說,會認為只不過是走過場,沒有什么實質性的作用,往往會忽視培訓的重要性。由于考核方式較為松懈,必然會導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在,或忙于其它事情。
因此,在培訓考核的創新上,必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將員工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔,并定期(例如每半年)進行一次審核,查看其在接受培訓后績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核,其意在審視培訓課目設置的合理性,以及培訓有沒有切實起到相應的效果,從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
2.4 培訓師培養及選拔的創新
培訓師的培養及選拔是作好企業員工培訓的前提。一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說,培訓師基本上由各部門主管兼任。這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹,易做到對癥下藥,但容易受自身知識面及知識結構的限制,很難進行技能及知識等方面的全面革新,且難有大的進步。
因此,企業在采用一線主管給員工進行培訓的同時,亦應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀員工擔任,同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面,以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師亦應不斷培訓,如讓其參加高校學習,或參加專職培訓公司組織的培訓課程,讓其在豐富視野、增強技能的同時,亦可將所學新知識傳授給本企業員工。
考慮到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性,一個企業不可能在所有方面均有本企業培訓師來完成。這樣,可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓。這在學習外部先進知識、先進理念的同時,亦可節約一定費用。
總之,員工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及員工的切身利益。因此,在安排員工培訓時,必須統籌兼顧,使員工培訓切實發揮出其應有的作用,這是使員工培訓不斷取得成功、推動企業發展的關鍵所在。
3 城市軌道交通行業教育培訓工作的實踐與探索
“堅持教育創新,深化教育改革,全面推進素質教育,造就高素質勞動者、專門人才和一大批拔尖創新人才。”是在當今城市軌道交通大發展的形勢下,對運營企業提出的現實要求。下面結合上海地鐵運營有限公司近年來開展的員工教育培訓工作進行討論。
3.1 員工培訓必須快速高效優質
上海地鐵運營有限公司是負責城市軌道交通運營管理并具有現代企業制度的股份制公司,截至到2006年年底,公司有在冊職工9490人,其中中高級以上技術人員占72%,承擔了上海市區4條線路(總長95km,車站84座)的運營管理責職;到2007年年底,運營管理職能就迅速擴展到貫穿整個上海市區、基本形成軌道交通運營的6條線路(186km,車站123座)。根據規劃,預計到2010年末,其管理的運營線路將達11條(總長400km,車站250座),屆時企業從業人員預計將達23000人。由此可見,作為近年興起的新行業,城市軌道交通行業的先進性和超常規發展對技術和管理人才的需求是巨大的。因此,在專業技術方面必須提高員工的培訓質量,在滿足運營需求方面必須加快對員工的培訓速度,只有這樣才能為城市軌道交通大發展提供人才保證。
3.2 技術進步要求員工知識更新和升級
城市軌道是多學科、多專業的高新技術聯合體。因此,各專業的技術進步必然會反映在城市軌道交通各相關專業的設計、建設和運營中,并最終要求員工能及時掌握和使用這些先進技術。如:電動列車的驅動原先采用的是直流電機,隨著大功率可控硅耐壓技術的突破,現在已普遍采用交流電動機驅動,不但降低了制造成本,也便于操作、維修;電動列車開關車門驅動,由氣動改為電動;信號系統也引進了“基于通信的列車控制(cbtc)”系統,替代了廣泛使用的“準移動閉塞”系統。此外,隨著數字化、化的來臨,信息技術在各技術領域都得到了廣泛,軌道交通運行質量監控方面也不例外。如原先只對單條線路的運營質量進行監控的occ(運行控制中心)也為cocc(中央運行控制中心),以利于實施對城市軌道交通網絡內各線路的運營管理。近年來,城市軌道交通各專業技術的更新速度已明顯加快。這些新技術的采用必然要求企業員工同步更新自己的知識和技術能力。
3.3 探索員工培訓的新方式
對新進企業的員工進行上崗前的技能和崗位培訓,對原有的企業職工進行知識更新,同時還必須確保已開通線路的正常運營和對新建線路的接管,這些都需要上海地鐵運營有限公司的教育培訓中心探索員工教育培訓的新方式。
制定和規范各工種的技能標準,并據此編寫各工種的培訓大綱和教材,采用應知和實際操作考核,制定復訓期限和要求等,可極大地調動廣大員工的和工作積極性。上海地鐵運營有限公司堅持以崗前培訓和繼續教育為重點,對各類新錄用或轉崗的員工,在上崗前都要進行由組織人事部門組織的崗前培訓班。員工的培訓由教育培訓中心負責實施,目的是使被教育者了解和掌握公司的經營目標、規章制度和法規,基本掌握崗位的工作程序、要求、及必須的工作技能,從而保證員工能達到工作崗位所要求的質量標準,能按技術要求履行崗位職責。在培訓中,聘任專業技術人員專、兼職擔任授課教師;并結合本職工作實際,組織對新理論、新技術的繼續學習,通過復訓對員工進行技能知識補充、更新和提高。僅2007年1月至11月,上海地鐵運營有限公司就舉辦各類培訓班193個,總計552845課時,參加再教育達15088人次。經過培訓,職工的整體素質得到了進一步提高。
面對如此龐大和高技術的培訓要求,在探索培訓方式的過程中有以下成功經驗:對新員工實行軍事化管理,集中培訓;對低級別技工的知識更新,則由高級別技工在理論和實際操作二個方面通過身傳言教進行技術傳授;對于需要普及的基礎知識或簡單技能,采用首先培訓一批專業培訓師,然后通過培訓師對全體員工進行知識或技能普及教育。其中對全體客運服務員的禮儀培訓就是典型的培訓實例。
城市軌道交通自誕生之日起,就以“快捷、準時、方便”的長處而受到市民歡迎,由此也確立了城市軌道交通的性、公益性和服務性等特點,因此更要求員工在工作中展現高素質的禮儀服務。故在2007年7月就需要對全線近3000名服務員在不足200天的時間內進行一次全員普訓,并達到規定的要求。為此,決定嘗試采用一種全新的培訓方式:
1)組織專業人員,結合城市軌道交通特點,統一編寫城市軌道交通禮儀標準和培訓大綱及教材,并外請專家組對標準、大綱、教材進行評審;
2)精選32名高素質員工,采用小班輔導,培訓成為專業禮儀師,由他們全面負責對全體員工的禮儀普及教育;
3)進一步對禮儀師進行師資能力教育,通過教案編寫、老師帶教、小課示教、課堂點評等方法,提高他們的授課能力(經授課能力考核及格者,方能獲得禮儀培訓師資格);
4)為確保全員禮儀培訓質量,在具體普教過程中,統一提供規范的教案、教具、教材和示教片,并規定只能由專業禮儀培訓師進行授課;
5)每個員工在培訓終結時必須進行書面理論和現場錄像的考核,有一項不及格必須補考,補考不及格就不能上崗;考核成績存檔備查,也作為今后員工的考核依據。
正是由于實施了這一創新的培訓模式,才能在不足200天的時間內完成了對全體服務員工的禮儀基礎知識培訓。經過這次高密度、高強度、高質量的普及培訓,客運服務面貌有了較大的改觀,受到社會各界的好評。
3.4 教育培訓工作的探索和創新
培訓工作必須在不現有線路正常運營的前提下進行,同時,還必須為即將投運的新線路的接收、開通做好人員儲備。其結果是企業人才資源培訓的工作量大大超出常規的計劃,為此必須探索各種行之有效的符合城市軌道交通超常規發展的培訓方式。前述舉辦的“車站服務員禮儀培訓師資培訓班”,就是走專業化培訓管理與群眾性普及教育相結合道路的有益探索,有利于建設一支自我教育、統一規范的職工隊伍。2007年,公司還分別舉辦了對行車調度、車站站長和服務員的綜合知識比武。各線路相關人員對各自的應知應會知識,采用比武的形式,對行車業務知識進行綜合考核;其余職工通過觀摩參與,提高和鞏固了相應的基本業務,達到了提高個人業務工作能力的目的。這種新型的人力資源開發方式,已成為了上海地鐵運營有限公司為提高職工隊伍整體素質而采取的一項創新舉措,并在實踐中取得了明顯的成效。
近年來,公司還通過開展形式多樣的活動,努力創建具有軌道交通特色的企業文化,培養員工的責任感和榮譽感。如:近年來,公司先后成功舉辦了群眾合唱比賽,“迎新線開通、為市民方便”的“保通車”活動等,均取得了很好的社會效益。通過開展形式多樣的活動,進一步凝聚了員工人心,形成了企業合力,增強了廣大員工“在市民面前我代表地鐵,在國人面前我代表上海,在世人面前我代表”的集體榮譽感和責任感,激發了極大的工作熱情。此外,結合城市軌道交通發展的實際,公司還實施了一系列行之有效的員工培訓手段。如:鼓勵職工在不影響工作的前提下,參加業余學歷教育;積極開展“創建學習型組織、爭當知識型員工”活動;以廣大職工為主體,根據公司運營管理的發展需要,制定的人才發展計劃,鼓勵職工參加各種教育培訓;通過靈活多樣的學習方式,著力增強職工學習力、實踐力、創新力、合作力,為職工掌握多崗位技能,培養一專多能的復合型人才提供平臺。
4 結語
