時間：2023-05-29 17:30:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪資制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
日期：編號：
制定：人事培訓部批準：總經理
目的（PURPOSE）:
政策與程序（POLICY&PROCEDURES）:
1．薪資構成
員工的新資由月薪及年終雙薪（年終分紅）構成。
月薪=標準工資+獎金
標準工資=基本工資+福利津貼+崗位工資
如下圖所示：
年終雙薪（年終分紅）
薪資
獎金
月薪
崗位工資（30%）
標準工資 福利津貼 （30%）
基本工資（40%）
標準工資為員工的合同工資，根據每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。
基本工資占標準工資的40%，為員工的最低生活保障工資，應不低于當地的最低工資標準。
福利津貼占標準工資的30%，含國家規定的所有生活津貼及政策性補貼。不在職工作的員工不享受福利津貼。
崗位工資占標準工資的30%，通知雞蛋不同崗位的員工，崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。
年終雙薪（年終紅利）是為體現酒店對員工的關心而設立。于每年的二月份（春節一前）根據酒店上年度的營業情況給與額外發放一個月的工資。計算公式如下：
員工上年度實際工作月數
年終雙薪=員工上月平均標準共資×————————————×1（個月）
12（個月）
年終雙薪只限于對酒店的正式員工發放。
2．獎金
獎金即月獎金，是為體現酒店整體效益與員工個人利益相結合的原則，更好的調動
員工的工作積極性而設立。根據酒店每月經營狀況，由董事會決定提取月營業額的作為獎金發放。獎金實行“獎金分數制”，即結合職級、部門及工作崗位設定不同的獎金分數差別，計發獎金。
優點：
1）職級越高，獎金份數越多。有利于調動管理人員科學合理、充分有效的安排本部門的員工進行運作。
2）在獎金總額不變的全體下，部門員工的人數越少，每個員工分得的獎金總額越多，即每份獎金所含的現金越多。有利于各部門主管控制本部門的員工數量，實現酒店人員編制的自動控制
如：某月所提取的獎金額為300，000元，獎金份數總計為500份，則每份獎金為600元；如果獎金份數為1，000分，則每份獎金為300元。
3）獎金份撇傾向于權太運作員工，有利于調動前臺員工的積極性。
3．職級與工資
根據工作崗位及酒店實際情況，酒店所有員工共分為十三個職級，即：
行政級 1-2級
經理級 3-5級
督導級 6-9級
員工級 10-13級
詳見附表《員工職級與職位分配》。
4．特殊津貼
經批準的特殊津貼（如工種津貼，外語津貼等），按酒店有關規定辦理。由惹事培訓部負責核準，總經理批準后由財務部具體發放。
5．工資及級職確定
所有薪入職員工，其工資及職級由人事培訓部經理確定。其中5級及以上職級員工由總經理確定。入職時，人事培訓部根據員工的實際情況確定員工的職級、填發《人動表》通知員工到職。
6．工作時間
工作時間指員工的實際工作時間，不包括就餐、休息等時間。員工平均每周工作時間為40小時。 實行特殊工時制的員工將再入職時及在勞動合同中有特殊說明。
7．超時工作
7．1、酒店不鼓勵員工超時工作。
7．2如果確屬工作需要級臨時性職的工作安排，導致員工超市工作，部門主管應詳細填寫《加班申請表》報人事培訓部備案，并于超時工作發生一個月內安排員工以時間補休。
未能及時安排的補休，如果沒有部門經理及時的說明及知會人事培訓部，將被視為員工自動放棄。故員工本人亦有責任提醒直屬上司或部門主管及時為其安排補休。
補休時需填寫《假期申請書》完成請假程序。
任何時間的朝時工作入予以時間行使補償，只能以相等于超時工作時間長度的時間予以補休。
7．3如超時工作無法以時間補償，需發放超時工作薪資時，應于加班發生次日前填寫《加班申請書》，注明超時工作的詳細理由，報請總經理審批。
經總經理批準的朝時工作，可予以發放超時工作薪資。超時工作薪資按如下標準執行：
于正常工作日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的1.5
于公休日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的2倍；
于法定假日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的3倍。
7．4員工如屬工作效率及個人原因沒有按時完成上司交付的工作而導致超時工作的，酒店不予考慮一時間或薪水補償。
8．計算辦法
8．1、標準工資
員工的制度工作日為21.5天，即每月滿計算為21.5天。不足滿勤者以實際出勤工作日計發工資。
每月應發工資=當月實際出勤工作日×當月日工資數額
日工資計算
日工資數額=當月標準工資數額÷21.5
8．2月獎金
9．發放辦法
9．1標準工資
標準工資與每月的10日發放，遇節假日或公休日則提前至最近的工作日發放。
9．2月獎金
月獎金于每月的20日由人事培訓部級財務部核算后發放。
9．3年終雙薪
年終雙薪于每年的終了、春節前發放。
9．4發放形式
所有薪資均通過授權銀行，以銀行轉賬的形式發放。
10、試用期薪資
10．1、所有薪入職的員工均需經過三個月的試用期。試用期員工指享受基本工資及福利津貼，薪資按批準職位的標準工資換算。試用期滿，正式合格的員工，予以增加發放崗位工資。
10．2、員工如遇晉升、調職等人動，均需經過一個月試用期。試用期薪資同上。
10．3員工如遇降職、工資調低等人動，如果調整職位對應薪資低于員工薪資的直接享受所調整的薪資。
11．假期薪資
11．1病假
員工每年享有十二天有薪病假為全薪病假。超出十二天部分的病假視為醫療期，享受醫療期待遇：
參加工作年限 本酒店服務年限 醫療期
醫療期工資
10年以下 5年以下
3個月（6個月內累計）
70%
5年以上
6個月（12個月內累計）
70%
10年以上 5年以下
6個月（12個月內累計）
70%
5年~10年
9個月（15個月內累計）
60%
10年~15年
12個月（18個月內累計）
60%
15年~20年
18個月（24個月內累計）
60%
20年以上
24個月（30個月累計）
60%
醫療期期間工資的含義僅指基本工資。
11．2工傷假
按國家有關規定執行。
11．3其他有薪假
僅適用于簽訂勞動合同的正式員工。
分娩假、計劃生育假、護理假：只享受基本工資；
年假、婚嫁、慰悼假、探親假享受基本工資和生活津貼。
11．4其他經酒店管理當局批準的特殊假期，如外出培訓等，只享受基本工資。
12．事假
事假為無薪假，扣除請假當天的全部工資（按日工資核算）。
當月十佳超過三天，將影響月獎金的分派數額。
13．代扣款項
13．1義務教育費
當月實發薪資在300~500元之間的，為3元
當月實發薪資在500元以上的，為6元。
13．2個人所得稅
根據有關規定執行。
13．3社會保險費
酒店為員工繳納的社會保險費（養老、醫療、失業、工傷及生育等）其中有員工個人繳納的部分，有酒店代扣代繳。
13．4其他符合政府明文規定的應代扣款項。
14．其他：
14．1、實習生及臨時工執行統一的標準工資，即全額工資。不執行試用期及崗位工資，但可享受月獎金。
14．2．外聘員工執行統一的標準工資，即全額工資，不享受福利津貼及獎金。
15．附注：
關鍵詞：高校；薪酬制度；分配制度
一、引言
2006年7月，國家機關、事業單位進行了第四次改革，并于2006年年底完成了崗位工資和薪級工資制度改革。關于事業單位地方性津貼改革，需要國家根據事業單位人事制度改革的進程出臺相關文件。地方性津貼改革勢必將帶動新一輪的高校內部分配制度改革。
本次改革在貫徹按勞分配與按生產力要素分配相結合的原則下，建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，并加大了向優秀人才和關鍵崗位的傾斜力度。當前這種具有時代特征的高校薪酬制度較好地貫徹了“效率優先、兼顧公平”的分配原則，也與社會經濟發展水平和高校財政人事體制改革的進程基本一致，但與我國高等教育發展的總體目標、與科教興國戰略和人才強國戰略的要求還有很大的差距。與此同時，一些改革中潛在的問題也逐步暴露出來。
二、我國高校教師薪酬制度存在的問題
1．高校教師薪酬水平偏低
西方國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的，高校想在市場中贏得人才必須正視市場需求。西方國家高校教職工薪酬處于社會中上水平，在新加坡、香港、韓國等國家地區，高校教師的工資已處于社會高水平。根據我國《中華人民共和國教師法》第25條規定：“教師的平均水平應當不低于或者高于國家公務員的平均工資，并逐步提高。”
從1999年起，我國高校開始實施校內崗位津貼制度以來，高校教職工的薪酬水平雖然得到了明顯的提高，但與他們的個人價值還是不匹配。根據教育部人事司的調查材料顯示：在對99所高校的284663個樣本進行抽樣調查，認為高校薪酬具有市場競爭力的人只有不到1／3，2／3的人對薪酬表示不太滿意或很不滿意。另據網上關于薪酬調查顯示，我國教師職業的平均年薪在35個被調查的行業中位居倒數第3位，在高校工作的碩士、博士畢業生的工資水平要低于全國碩士、博士薪酬的平均水平。
2．高校教師薪酬結構不合理
2006年國家第四次工資制度改革，目前我國高校仍然實行的是二元工資結構，即國家工資和學校自主發放的校內津貼兩部分。在薪酬理論中，薪酬應該由基本工資、獎金和福利三個部分組成，在我國高校現實行的二元工資結構中，國家政策性工資仍然是計劃經濟的產物，屬于當期分配，缺乏延期分配。而且在相同職務間的差距不大，具有平均主義傾向。〔1〕校內崗位津貼部分屬于薪酬理論中的獎金部分，但由于校內津貼的資金來源由學校自籌，經費來源很難保證，而且學校在這方面的支出占總支出的比例不大等原因，使校內崗位津貼的標準很難提高。在學校實行崗位津貼的過程中需要兼顧很多方面，考核體系不健全等，使校內津貼部分也存在平均主義。目前我國高校雖然十分重視改善教師的福利待遇，但與國外比較完善的社會保障體系相比，還存在較大的差距，沒有充分發揮社會保障和福利制度在吸引、穩定人才和激勵教師上的重要作用。
這種弊端長期積累，必定使教師對現有的薪酬制度和收入水平不滿。相對于學校偏低的和不盡合理的薪酬制度，教師更傾向于從社會工作中獲取額外的報酬。由于教師的精力是有限的，而從事社會工作與科研工作從時間上來講又是相互沖突的，這就使一些高校教師處于兩難境地：一方面社會工作的收益不斷增加，不忍放棄。另一方面學校的教學、科研也需要投入時間和精力。
3．高校薪酬增長方式不合理
在現有的工資結構中，因為職務是教職工收入分配的主要依據。國家工資級別依職務而定，其晉級由工作年限決定，不與業績掛鉤。這使得教職工只關注對個人職務的晉升問題，對職務的晉升斤斤計較。更會使教職工在科研等方面采取短期行為，并使教職工之間的業務合作和知識共享的方面考慮的較少，難以引導教師之間很好地進行團隊合作和知識共享，缺乏積極的團隊精神，減少了高校的凝聚力和競爭力。
三、改革高校教師薪酬制度的措施
1．增加資金投入，提高教職工薪酬水平
薪酬水平的提高對高校的經費提出新的要求。目前高校經費來源中，財政撥款由于受到經濟發展水平、財政支撐能力和居民承受能力制約，教育供給較弱。根據聯合國教科文組織1993年的統計，1991年世界平均公共教育經費占GDP的百分比為5．1％，其中發達國家比例為5．3％，發展中國家比例為4．1％，最不發達國家的比例為3．3％，中國僅為2．3％。1997年，我國整個教育經費占GDP的2．6％，2002年這一比例上升為3．2％，還沒有達到1991年發展中國家的平均水平。所以要想增加高校教師的薪酬水平，必須增加國家及各省的教育經費的投入。就高校自身而言，在學生擴招，學校擴校的情況下，學校應該將更多的資金用于提高廣大教職工的薪酬方面來。另外，學校可以嘗試進行投融資渠道的多元化建設，挖掘社會資源，優化教育資源配置；大膽嘗試海內外民間籌資，鼓勵社會捐贈；充分調動學校潛在資源，為學校爭取創收。〔2〕
2．改革現有薪酬體系，逐漸建立三元結構
高校應該在現有的二元薪酬的基礎上，通過改革逐漸建立三元薪酬制度。三元薪酬制度包括基本薪酬、獎金和福利三個部分。其中基本薪酬是高校根據教師所完成的工作復雜程度、員工所具備的工作技能或能力、學歷、資歷等因素支付的穩定性報酬。其來源于國家財政撥款，根據國家人事政策發放的，以滿足教師的基本生活的需要。獎金是由高校自行設立的、直接與工作績效掛鉤的浮動薪酬、獎勵薪酬或績效工資，具有靈活性和激勵性。福利包括教師的健康醫療保健、帶薪的休假、住房資助、技能培訓以及員工個人及家庭服務等等。〔3〕
通過改革要逐漸降低基本工資比例，提高調節功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型的轉變，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。在現有的政策體制下，構建和完善教師的“三元結構薪酬模式”，首先要加大校內分配制度改革，即加大崗位津貼制度改革。崗位津貼制度是基于職務、崗位職責、能力和績效的多維分配制度，它改變了傳統的用人機制和激勵機制，實行以崗定薪，優勞優酬的靈活的競爭制度。
所謂高校教職工福利計劃，是指由高校和教職工經過平等協商自愿建立，由雙方承擔籌集資金的義務，共同進行投資管理，最終收益歸教職工所有這樣一種激勵保障機制。在國外，教職工的養老金來自不同渠道，而教職工福利計劃是退休后的經濟來源的重要組成部分。目前我國高校的福利是高校薪酬中的薄弱環節，僅限于國家法定的福利，而且往往取最低標準，自主福利又較少，彈性不足幾乎沒有選擇的空間。隨著經濟社會的發展，人力資源逐漸從“單位人”向“社會人”轉變，社會保障會逐漸成為人們普遍關心的問題。高校教職工福利計劃既能成為高校的“金手銬”，促進高校人力資源戰略的開發、利用和保護，減少教職工的社會風險，又能改善高校與教職工的聘任關系，增加教職工的心理滿足感，增強高校的凝聚力和競爭力。在現有的情況下，為增加教師的福利，可以設計個性化的彈性較大的福利制度，如增加學術休假、為教師創造更多的進修機會。補充養老金、醫療保險、特殊保健等。
3．建立科學合理的績效考評體系
高校教師的工作業績評價體系是教師薪酬制度的重要部分。薪酬制度改革的關鍵是要準確的測量人力資源的績效，并根據績效、能力支付薪酬，所以科學合理的績效考評體系是非常重要的。為做好考評需要完善以下幾個關鍵性問題：
第一，績效考核中的指標設置必須科學。考核目標明確、不能模棱兩可。目標的設定要具有可測量性，盡可能量化。同時設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低。〔4〕
第二，方法上應注意定量和定性相結合。對高校教師工作業績的評價按照考評的方法分為定量評價和定性評價。定量評價是指采用指標定量計算的方法，用一定的數學模型或數學方法對評價對象用數字描述，作出定量的評價結論。定性評價是指對不便量化的評價對象，采用定性的方法，作出價值判斷，進行定性描述。定性評價往往是描述性的評價，容易摻雜一些主觀因素，而量化評價的標準是明確的，它比較有效地保證了每位參加評價的教師的公平性，得到的結果相對比較客觀，更容易被人接受。但是量化評價也有很強的局限性，量化得到的結果只是教師工作中可量化描述的部分（課時量、科研論文的數量等），單純的量化評價還容易導致教師更側重于量的追求而忽視在質量上的要求等等。因此，對教師的工作業績定量評價過程中，應加入一些質的指標。〔4〕
第三，考評過程要注意公開、公平、公正。在對教師工作業績進行考評時，應最大限度地減少教師對考評工作的神秘感，讓教師熟悉考評標準、考評程序，最好在工作開始前就讓教師知道學校將怎樣對他們進行考核。績效考評的結果要及時公布，要給教師以申訴的權利。可以說，只有健全的監督制度才能真正做到績效考核的公平公正。〔4〕
第四，績效考核的有效實施需要有優秀的組織文化的支持。大量研究表明，優秀的組織文化可以對員工的行為難則、信仰和價值觀進行調整，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。由于在績效考核中，關鍵是要公平與效率。而要實現公平與效率，必須要有職工的參與、決策的透明性、相互之間的信任和良好的職業道德，而這些又常常與組織文化分不開。〔4〕
參考文獻：
［1］王集權．高校教師薪酬制度的現狀及改革措施［J］．江蘇高教，2007（1）：127．
［2］徐建挺．現代薪酬意義下高校薪酬制度改革的幾點思考［J］．廣東技術師范學院學報，2007（2）：72．
2.薪資管理體系不夠完善
與國外發達國家相比，我國煤礦企業薪資管理的起步比較晚，管理體制機制仍以粗放型為主，缺乏精細化管理，特別是在持續長效增長方面，還未形成長效機制。有的煤礦企業采取降低薪資標準減少成本開支的方式，這樣雖然從表面上看節約了成本，但卻影響了工作效益，嚴重影響了員工積極性。
3.薪資管理激勵手段單一
在煤礦企業中，有的企業采用現金支付方式，缺乏與之配套的方式與手段。作為企業員工，就會感覺到自己是在給企業打工，在給企業創造勞動價值，而無法感受到主人翁的待遇。正是因為員工主人翁精神的缺失，員工就會將工作單純地看著不得不完成的任務，降低了員工工作的主動性，影響企業對員工的凝聚力，削弱員工集體戰斗力。
4.薪資管理缺乏民主性
在煤礦企業薪資管理中，薪資管理主要是由經營者單方面制定的，沒有廣泛聽取員工意見。在這種非民主模式下制定的薪資管理制度，是缺乏民意基礎的，很難獲得廣大員工的認可與支持。從煤礦企業的工會組織來看，在維護員工的合法權益方面，難以發揮出積極有效地作用。因此，員工也就很難參與到薪資管理中去，從而就會對這種薪資管理不滿，引發消極思想與行為，嚴重阻礙企業的安全生產和高效運行。
二、企業員工薪資對策與建議
1.科學制定薪資標準
在煤礦企業中，要針對存在的同工不同酬問題，實行績效薪資制度，盡量做到公平公正。一是工資待遇向底層傾斜。要將工資待遇與工作環境、工作強度、工作危險系數聯系起來，要著實提高底層員工的薪資待遇。二是要堅持公平原則。應按照同工同酬的要求，不管是正式員工，還是臨時工，必須一視同仁，不讓普通員工感到委屈，增強他們的積極性。三是實行績效工資制度，將薪資待遇與工作績效聯系起來，尊重不同技能人才待遇的差異性。對于專業技術性較高、工作績效優異的人員，應該獲得更高的薪資待遇，而對于工作績效較差，則只能享受較低的經濟待遇。這樣及可以增強員工的工作積極性和主動性，還能增強員工做好工作的責任感。
2.建立長效增長管理機制
要建立長效的薪資增長機制，以此增強企業對員工的吸引力，讓員工獲得更強的歸屬感。用充分考慮員工的工齡、工作強度及工作能力，構建科學的薪資管理制度，形成長效機制。一是采用“職級加薪級”的薪資體系，構建績效薪資制度，要讓擁有高新技術和業績突出貢獻突出的員工，獲得長效的獎勵。要實現動態薪資管理模式，與行業發展、企業運營、工作業績等情況為依據，獎勵動態化的薪酬制度。二是注重薪資考核管理。要分門別類地進行考核，采用扁平化考核的方式。將考核結果與薪資地待遇聯系起來，可以采用月考核、季度考核和年度考核聯系起來，從而實現部門、員工的有序競爭。
3.采用“做資入股”的方式
要避免只采用現金支付這種單一的薪資方法方式，可以采用做資入股的方式，將員工的一部分薪資作為股份。一是員工入股，年終分紅。將普通員工成為企業的小股東，采用年終分工的方式，讓員工在年末也能享受到企業盈利帶給自己的好處，這樣員工就能夠增強主人翁意識，從而在工作中更加積極和更加主動。二是員工入股，企業融資。采用員工利益部分薪資入股的方式，在一定程度上也對企業的資金進行了支持，這是一種間接的融資方式。由此可見，做資入股的方式，不僅可以增強員工與企業的聯系，而且將員工的利益與企業捆綁成休戚與共的共同體。
4.增強薪資管理民主性
一是廣泛聽取民意。在煤礦企業薪資管理中，要廣泛聽取廣大員工的意愿，讓員工更加信服，切實增強薪資管理的民意基礎。二是充分發揮企業工會作用。作為企業工會，要切實維護好企業的根本利益。通過工會作用的有效發揮，就能夠增強員工工作的積極性和主動性，從而為企業創造更多的經濟效益。
三、結語
診斷目前中小企業在薪酬中的問題：
1、 薪酬體系設計頒布過于隨意，變動太大；
在十分“人治”的企業，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴謹，薪資制度往往朝令夕改。這個月說提成按銷售額一定百分比計算，下個月說按毛利潤的多少計算，還要留一部分年底發放甚至合同期滿后發放等等不一而足。讓員工無所適從，認為老板在變著法兒耍手段、克扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。
2、 對員工的薪酬定位沒有標準，看員工的談判能力，隨意性太大；
在中小企業中，招聘工作往往由老板親自擔當，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板心中只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導致同一崗位的人一比較，就產生問題。這就是沒有標準惹的禍！
3、 尤其是銷售性崗位連基本的生活保證都沒有，員工安全感太差；
有一些企業的銷售人員流動性非常大，究其很重要的原因就是銷售體系的薪資制度不合理。我接觸過的一家國內著名的物流公司，基本工資只有620元（杭州的最低生活保證），夏天時什么高溫費、補貼都沒有！導致今年7月份招進的15個大學生不到3個月全部走光光，企業浪費了大量的培訓費用，還間接導致了內部其它部門員工隊伍的不穩定。其它的案例就是保險行業的業務員的薪資制度等。
4、 認為薪酬就是和員工討價還價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工的生產力；
須知薪酬按赫茲.博格的雙因素理論來講，只是保健因素而已，因此再怎樣變化薪資的花樣，員工的滿意度都不可能達到很高的高度。但在一部分的中小企業中，老板用買菜的方式購買員工的生產力，在薪酬的計算方式、定額、定級方式上過于斤斤計較，采用干多少活給多少錢的思想。長此以往，導致了員工不愿付出的不良企業文化的產生。
5、 獎金多少老板一個人說了算，員工到年底拿到手后才知道能拿到多少獎金。
現在很多中小企業為了減少日常在薪酬管理的工作，采用平時發固定工資，年終包“一包”獎金的方法，員工之間互相不知道多少，在發展初期人數少時靠一聽、二看、三感覺，老板也確實給的比較合理、標準。但當企業發展到二三百人的時候，下屬經理7、8個的時候，老板對員工一年的業績，工作表現就很難判斷準確了，年底給的數額往往拍腦袋決定，滿意與否只有天知道！我聽過一位老板說過關于發年終獎時的心情描述：“那時侯心情很孤獨，給誰多誰少，很難判斷，一年下來大家都很辛苦，只好給的都差不多吧！”
中小企業薪酬制度設計流程原則：
1、 首先根據公司的發展狀況和年度經營規劃，定崗定編；
中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定年度的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。
2、 評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；
人才對于企業來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業經理怎么死的？是被企業里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環境的企業當中職業經理不可能一下發揮30萬年薪的價值。當老板和職業經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。
3、 設計公司的薪酬制度；
1） 、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體現不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。
2） 、薪酬結構設計
薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計基礎工資+學資歷工資+工齡工資等，最主要的是結合企業的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。
3） 、設計不同職系的職等標準
企業應根據情況設計幾個員工職業上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業的層級一般建議中小企業設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）
4） 、薪酬等級變動（晉升）
薪資等級的設定是體現不同職位體現的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業發展的方向，讓員工看得到發展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現對員工進行升降一次，以達到獎優罰劣的作用。
4、 宣貫執行，試行修改
公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。
5、 業務部門的獎金提成設計方法
【關鍵詞】 員工 薪酬管理 薪酬滿意度
【中圖分類號】 F244 【文獻標識碼】A
一、引言
薪資管理是企業維護提升企業經營效益不可缺少的，是企業招納賢士、維系生產力以及保留企業核心職工的重要手段。由此可見，提升企業的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業管理者在經營管理企業時不容忽視的問題。企業激勵體系的作用也正是為提升企業職工對薪資的滿意程度，從而提升企業的經營生產力。由此，企業職工對于薪資滿意程度則成為一家企業生產能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業職工的薪資滿意程度的調研屈指可數。本文將以企業薪資管理主要人員為目的，對其企業的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業生產能力的關聯做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。
二、薪酬管理和相關理論綜述
1.選題的目的和意義
在所有企業管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業效益發展的人的思考力、行動力，能夠編輯規劃企業職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業生涯管理等，企業人事管理對整個組織的生存和發展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。
本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業知識得到充分的發揮和使用。
2.施薪酬管理的意義
（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情
一個企業的長遠發展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態度，讓企業獲得更多的利潤，使得企業更好地成長及前進。
（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業的文化建設
企業薪資管理辦法具有促進企業的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業生產效益的目的。
（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵
薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業生涯中不斷提升自我價值。
3.薪酬管理的概念和含義
薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業的重視，薪酬管理對企業建立競爭優勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業的資本，薪資用來體現生產力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業職工提高生產效率的動力和源泉。
薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業的薪資政策和企業的資金實力；職務因素包括責任、工作環境、技能等；個人因素包括表現、能力、技術、經驗等；環境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經濟環境等。
4.薪酬管理及滿意度的相關理論
（1）勞動力市場理論
最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經濟發展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經由法律來保護工薪階級的基本生活和權益。
（2）差別工資理論
這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當？斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業性質；二是工資政策。
5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論
（1）戰略薪酬理論
在當今社會企業中，薪資管理作為人力部門的一個環節，其重要性逐漸被經營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。
（2）全面薪酬理論
全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環境，快速的科技變革的社會環境使管理者們越來越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業抓住機遇的重要性，贏得更好的發展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經不足以讓企業在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時候，企業就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰略優勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業度，最終提高組織的績效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏戰略性
薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發展方向不協調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經營戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發展方向不吻合。企業的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環境的經營戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時機轉變其經營戰略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現。
2.薪酬體系制定不合理
蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。
3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經濟報酬而忽視非經濟報酬
薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發展方向上沒有達到預期效果。隨著環球經濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。
蘇寧電器廣州分公司的企業文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業文化不相符的企業內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態度不積極，從而造成人才的流失。
在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經濟上的報酬而忽略了非經濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發展前景而離開公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統計和提高職工滿意度的建議
1.滿意度調查設計和方法
對蘇寧公司內部乃至所有的企業來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。
2.提升職工對企業滿意度的方法和建議
（1）在職員工的管理措施
首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產，包括人和技能以及策劃思維。企業要構建和貫徹精益生產方式是需要以企業相應的經營哲學和人文環境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發員工的內在潛力和創新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產是需要全體員工的參與，要求企業從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業戰略發展目標、崗位需求以及員工個人發展，制定合理的培訓方案。
（2）在職員工的管理制度
合理制定企業管理條例是對企業公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立
企業需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。
（4）完善的績效考核體系的建立
職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語
從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業能夠留住企業所需的資本，從而保證企業的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發展而不斷發展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發展也會更加細致、深入和多元化。
現代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪Y的公正性分為企業內一致性、企業外競爭力和個人公正等部分。目前，企業的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業管理制度的重要組成部分，它是推動企業發展變革的有力工具，有利于實現企業的成長目標。
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關鍵詞：規范；薪酬制度；人力資源；管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01
薪酬是企業對員工的貢獻，包括工作業績、時間、知識技能、經驗和其它創新型價值在內所對應的物質回報，一個合理的薪酬體系，必然會體現按勞分配、等價交換的原則，真實反映勞動力市場的價值規律，是勞資雙方的共贏體。
一、薪酬的功能、目標和內容
從功能上看，薪酬不單單是對員工過去一段時期工作的肯定和補償，還將成為他們對未來努力工作能得到多少報酬的強烈預期，激勵其抓住當下，展望未來。因為在員工的心目中，薪酬不僅是勞動所得，在一定程度上它還代表了員工的自身價值，代表企業對員工工作的認同程度，甚至還代表了員工的個人能力、品行和發展前景。
從目標上看，薪酬的首要任務是吸引和留住該組織最需要的優秀員工，其次是鼓勵員工發揮主觀能動性，主動提高工作所需的專業技術、管理等各項能力，其三是鼓勵員工提高工作效率，改進工作流程；其四是合理控制營運成本，其五是營造完成組織目標所需要的企業文化氛圍。
從內容上看，薪酬包括薪資水平、薪資結構、薪資調整、薪資審核、薪資發放和總額管理等制度。薪資水平決定了企業在人才競爭中所處的地位，同崗是否同酬，如果同崗不同酬，標準又是如何；薪資結構則是針對不同職能部門的職位采取不同的結構，通過績效管理的配合，激發員工工作主動性、完成工作目標；薪資調整是指員工調整薪水的標準和流程，例如抵御通脹、工作績效、服務年限，各應調整多大幅度；薪資審核和發放則主要是針對后續的操作流程；至于總額管理，是為了在對年初所做的計劃目標做出人工成本方面的回饋和跟進，并及時做出調整。
優秀的薪酬管理制度，必然是從實際情況出發，遵循獨特性、程序性、有彈性、公開性等原則。關于獨特性，是指企業的薪酬除了按照一般規則便于員工執行外，為吸引特殊人才，應當具有較強的市場競爭性，在同行業、同等崗位上，與競爭對手相比，具備一定的優勢；關于程序性，是指在什么時間、什么情況下什么樣的員工能申請調薪，調薪幅度多大等，有配套的規則程序用以遵循；關于有彈性，是對超出了一般規則的特殊人才、特殊情況，應有具體的實施辦法；關于公開性，是指薪酬制度應當向全體公布，以保障員工的知情權，增強凝聚力。
二、國內企業薪酬制度的幾個主要問題
首先是對功能認識有誤。包括管理層在內的企業員工大多只關注薪酬的保障功能，基本忽視其激勵功能。不管工作貢獻的多少，只管上班拿錢，薪資結構中的獎金逐漸變成固定的附加工資，長此以往，員工養成了很強的惰性和安全感，不愿意改變，薪酬失去激勵功能。例如工齡工資的增加，本應參照員工績效和貢獻程度，事實上絕大多數企業是實行隨著服務年限等額遞增的方法，不太合理。
其次是制度設計缺乏戰略高度。企業較多考慮公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，未能把薪酬體系構建與企業的發展戰略有機結合，沒能根據企業的實際情況及時調整，妥善處理個人和組織之間的矛盾。
其三是薪資體系對外缺少競爭力，對內缺少公平，由于企業對人力資源管理的基礎性工作不夠重視，忽視不同員工對企業貢獻的差異性，難以體現員工的能力高低，嚴重挫傷優秀員工的積極性，使劣幣驅逐良幣。
其四是薪酬結構存在重大問題，不同等級之間的薪酬水平差距太小。對高級智力資源的定價過低，致使國內企業雖然擁有世界上最廉價的企業家，卻制造了世界上最昂貴的企業制度，引發大量虧損。
其五是薪酬結果與績效考核未能真正掛鉤。因崗位職責和工作流程不明確，標準不統一，不能具體量化，導致績效考核的結果流于形式，起不到優勝劣汰的作用。
三、建立科學規范的企業薪酬制度
其一，要轉換觀念。引進國外較為先進的人力資源管理理念，比如對動態激勵問題的研究和應用把我國中小企業的實際情況與現代管理思想相融合，運用先進的薪酬管理理念改善整個人力資源管理的模式，以下屬為中心，了解其真實需求，作出積極反應，真正體現以人為本的思想。
其次，要堅持以戰略為導向的原則。戰略視角有利于組織獲取和保持長期的競爭優勢，但不是企業所有的資源和能力都可以成為持久競爭優勢的基礎，只有當其有價值、稀缺、難以模仿時，這種潛力才可能成為現實。以戰略為導向的薪酬體系設計就是通過整合各種資源，形成企業的核心能力。
其三，建立全面薪酬制度，從整體上設計企業對不同員工、不同需求的回報，包括直接物質酬勞、間接物質酬勞、管理職責、職業生涯設計、從屬關系等五大要素。薪酬不僅僅是純粹的貨幣，還包括精神方面的激勵，比如提供優越的工作條件，創造良好的工作氛圍、培訓機會和晉升機會等，缺少任何一個方面都可能使薪酬管理產生偏差。傳統的薪酬制度存在許多弊端，例如高強度的工作、令人壓抑的工作環境、眉毛胡子一把抓的管理方式、缺少對員工的長期投資、大鍋飯式的激勵制度和虛偽空泛的工作評估等，而按馬斯洛的需求論，不同的人在不同的職業發展階段有不同的需求，運用全面薪酬，可以對不同層次的人達到較好的激勵效果。
其四，采用靈活的薪酬結構，側重開發員工的潛能，把企業的薪資結構建立在授權、信任、縮減薪資類別和以業績為導向的原則上，通過加大薪資中的激勵成分，使員工對企業認同，兢兢業業，積極主動，充分發揮其人力資源優勢。特別要建立和完善高管人員的績效考核機制，從上至下，以有效的機制保證具有真正經營才能的人占據關鍵崗位。
21世紀的競爭主要是人才的競爭，人力資源成為企業發展過程中中越來越重要的要素，要成為合格的管理者，應學習、掌握現代薪酬管理理論和設計方法，大膽創新，大膽實踐，根據企業內外的實際情況，建立公平有效的薪酬激勵機制，使其逐步科學化、系統化、規范化，真正起到調動員工積極性和創造性的作用。與此同時，還要建立完善的監督制約機制以防范各級管理者的道德風險，配以具體量化的績效考核體系，使薪酬與個人績效充分掛鉤，才能真正以薪酬管理作為突破口，帶動人力資源管理，從根源上提高企業的運營效率。
參考文獻：
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1薪酬管理的概念及原則
11人力資源薪酬管理的概念
薪酬管理是指在法律法規規定的條件下，建立和實施薪酬體系的過程。換言之，是指根據員工所做的貢獻來確定員工報酬的總額、結構和形式的過程。薪酬管理主要是由員工報酬水平、報酬體系、報酬分配等組成。此外，薪酬計劃不是一成不變的，企業需要結合各方面的情況，不斷完善薪酬計劃，不斷提高薪酬管理水平。
12加強薪酬管理的原則
第一，公平性原則，是薪酬管理的基本原則。公平是指員工感受到自己是被公平對待的，主要體現在薪資、員工福利等方面。公平性又可分為三種，首先，外部公平是指與組織外部相似?位的員工相比是否公平。其次，內部公平是指與組織內相似水平的員工相比是否公平。最后，個人公平是指與過去的自己相比是否公平。
第二，合理性原則，是薪酬管理的內在要求。盡管薪酬管理不具備統一的標準，但是我們仍然有相應的要求。具體要求如下：如果地區物價指數提高，那么必須增長薪資來維持原有生活水平；在設計薪資時，必須考慮社會行情；薪資必須與員工的能力和貢獻相符合；薪資必須與員工職務聯系起來；薪資的規則必須透明化。
第三，激勵性原則。只有薪資管理具有激勵性，才能激發員工的積極性和創造力，這對整個企業的發展起著至關重要的作用。如果組織的薪資標準（比如獎金）無法影響員工的行為，那么這個標準就是不恰當的標準。
2薪酬管理的重要性
我國經濟目前處于發展的關鍵時期，面臨著如何使得經濟成功轉型的難題，而問題的關鍵就是對人才的利用，通過吸引人才、識別人才、合理利用人才來發揮人才的優勢，從而為企業發展提供保障奠定基礎。薪資管理可以使得員工的貢獻獲得合理的報酬，有利于保障企業持續發展。薪資管理在保障企業經濟利益的基礎上，將企業的目標與員工個人的目標結合起來，在實現組織目標的同時，員工也獲得個人滿足感和成就感，努力實現組織和個人雙贏的局面。薪酬管理對組織各方面都有著深刻的影響，這關系著企業的利益和發展。
薪酬管理對社會發展至關重要，一方面，保障社會的和諧穩定，另一方面，是社會前進的強大推動力量。人們通過勞動發揮自身價值，企業根據價值的大小支付相應薪資給個人，職工利用薪資滿足生活需要，滿足自身發展的需要。因此，薪資是職工生活和發展的保障，只有實行合理的薪資管理，才能保證員工的穩定和發展，才能保證社會的穩定和發展。
3薪酬管理過程中存在的問題
31薪酬的設計缺乏戰略性
第一，企業的重點是實現企業的經濟利益，因此會忽視其他方面的建設，從而制約薪酬的管理，比如，沒有系統管理薪酬。薪酬管理為企業長期戰略的實施提供了保證，企業普遍沒有認識到薪酬管理的重要意義，因此，薪酬的設計往往會有缺乏戰略性的問題。
第二，戰略管理并不是一個靜止的過程，而是一個動態的變化的過程，因此，企業中人力資源與物質資本之間的地位也是在不斷變化的。但對于小規模企業來說，往往僅從成本控制方面確定員工的薪資，同時，往往會忽略員工的個人發展，因此，薪酬的設計缺乏戰略性。
第三，薪酬的分配方面缺乏戰略性。企業薪資由技能工資和績效工資組成，其中，占主要部分的是績效工資，員工薪資的分配以績效考核為依據。但是，績效控制采取的方法限制了對薪酬分配做出大的調整，同時人員調動頻繁，影響了企業穩定生產。
32薪酬管理缺乏公平性
在經濟迅猛發展的今天，雖然管理者推行了一系列制度，比如崗位責任制，但是由于缺乏業績管理體系，員工的收入仍然無法與企業的效益緊密聯系起來。然而，薪酬管理體系同樣缺乏相關規定。因此，員工缺乏積極性和創造性。
企業的薪酬管理長期缺少改變，難免會造成人浮于事的現象。比如，在艱苦但又重要的崗位上嚴重缺人，而在大量輔助崗位上卻有眾多應聘者，嚴重的還會發生吃空餉的情況。不僅造成人力資源的嚴重浪費，而且嚴重影響員工的積極性。
33薪酬管理缺乏激勵性
企業的考核制度并不完善，存在大量問題，比如，衡量標準不恰當。這導致員工認為自身的價值得不到真實的反映，認為績效考核制度缺乏公平性。績效考核制度無法提供相應的激勵，比如，沒有按照考核結果對優秀員工進行激勵，這導致員工在工作過程中嚴重缺乏積極性。
34薪酬管理存在一定程度的平均主義
在當今社會，薪酬管理仍然存在一定程度的平均主義，在國有企業中表現得更加明顯，高級管理人員與一般職員之間薪資差距相對較小。平均主義導致高水平員工的不滿，由此造成許多關鍵崗位流動率很高，一方面，不利于組織工作穩定有序運行；另一方面，不利于企業留住人才。
4措施及建議
41提高對薪酬管理重要性的認識
企業領導決定企業發展的方向和進程，是企業發展的引路人。在薪酬管理中，領導者更要積極適應變化，積極轉變管理思想，以適應社會發展的潮流。領導者要充分重視薪酬管理，強調與績效管理之間的關系。此外，必須認清薪酬管理的最終目的是實現雙贏局面，促進企業進步，促進個人發展。
42制定合理的薪酬策略和原則
企業制定合理的薪酬策略和原則是非常重要的。薪酬的策略和原則既要與組織的發展戰略相適應，又要與組織的經營目標相適應，吸引人才是實現組織戰略發展的重要保障，因此薪酬制度必須切合這一要求。薪酬策略只有以企業發展為依據，才能與企業經營戰略相符合。比如，獎勵管理技巧就是有效的薪酬策略之一。
43不斷優化企業薪酬體系
制定企業管理制度，優化薪酬體系，為企業發展創造良好的環境。對于優化企業薪酬體系來說，首先，需要對工作崗位進行分析，主要包括崗位的特征以及員工所需要的經驗、技能等。其次，需要對工作崗位進行評價。依據崗位評價，確定崗位等級；依據崗位等級，確定薪酬等級。
44實施薪酬戰略管理
薪酬管理是關系企業長遠發展的重要因素，對薪酬的相關管理必須從企業實際出發，全面了解企業情況，才能合理建設薪酬體系，實現薪酬戰略管理。薪酬可以分為內在薪酬和外在薪酬兩部分，內在薪酬是指員工從工作中獲得的經驗、滿足感等，是指從精神上得到激勵或報酬，外在薪酬是指員工從工作中獲得貨幣形式的物質報酬，比如工資、獎金和福利等。
全面薪酬策略正是要結合物質和精神兩方面，從而實現更好的薪酬策略。
關鍵詞：企業；薪酬管理；人力資源管理
“薪酬”一詞，英文為：comPensation，主要是指企業對通過獎金、工資、提成和津貼等方式，使用現金或者現金等值的方式，根據員工的實際工作價值進行支付的總和。學者們對薪酬的概念界定不一，一般來說主要有三種分類：一是狹義的界定，是指貨幣性質的工資形式。這種形式是不包括福利在內的。二是包含貨幣性工資和福利在內的報酬形式。三是廣泛意義上的界定，主要是指總報酬與薪酬等值。其中的經濟報酬主要是指福利和薪資待遇，非經濟報酬主要是指發展機會和工作環境等要素。
薪資的主要構成主要包括以下幾部分：固定薪資、變動薪資和福利待遇。固定薪資主要是員工所獲得的固定報酬，是企業根據員工的能力或技能進行支付的基本薪資。固定薪資一般是相對固定不變的。必要時才根據實際情況進行調整。變動薪資主要是指員工的薪資待遇伴隨著企業的制度變化而改變，多數是指績效工資。這種工資形式的發放主要是以激勵員工積極工作，調動員工積極性為目的。績效工資有長期和短期之分，同時還會針對個人進行具體設定。福利待遇作為薪酬體系中的重要組成部分，主要是企業以滿足工人及其家屬的需要為目的，向員工提供的一種薪酬以外的實物或者服務。下面根據我國企業在人力資源的薪酬管理方面存在的問題進行闡述，并提出建設性的建議。
一、我國企業人力資源薪酬管理存在的問題
1.薪酬體系的報酬方式單一
在現階段我國企業的人力資源報酬體系中，存在報酬方式不夠多元化的問題。由于體系的還不夠完善，公正公平的分配還有待進一步提高。在企業內部，員工的知識、技能和管理能力都是相對重要的因素，但是有很多企業忽視了這些因素的重要性。單純的對績效的強調就忽略了對員工具備基本要素的分析。目前，只通過固定工資形式對企業員工進行支付略顯單一。
2.政府職能亟待進一步轉變
長久以來，我國的政府機構一直存在著對企業的經營運作進行干涉。一般情況下政府主要是通過對企業員工進行薪資控制的方式進行干涉。這嚴重阻礙了市場機制的運行和企業的發展。市場經濟的迅速發展，國家的政府職能不斷的轉變，雖然已經有所進步，放開了對私有企業的干預，但是對部分國有企業還是實行一定的控制和管理。這樣在這類企業中的員工薪資管理問題上存在一定的弊端。
3.企業薪酬管理考核體系不夠健全
考核的主要話語權集中在部門的主要領導手中，任人唯親、投機取巧的現象時有發生，最后的考核結果，并不能真實的體現員工的實際貢獻，認真勞動工作的員工，并沒有得到相應的獎勵和報酬，不公平的考核體系，造成了消極怠工現象的發生。
4.薪酬管理制度不夠完善
在我國的眾多企業中，薪酬管理制度普遍存在著不夠完善的問題。在很多企業當中還堅持實行原有的單一薪資管理制度。雖然長久以來，很多企業一直在口頭上倡導要實行多元化的管理制度，但是能夠切實踐行的寥寥無幾。原有的靜態的報酬方式在調動員工的積極性方面收效甚微。 目前我國絕大多數企業中存在著按照行政級別、學歷和支撐的高低發放工資的方式。這種傳統的方式過于陳舊和死板，使企業缺乏動力的同時降低了生產率。
二、企業人力資源薪酬管理的對策和建議
1.確立科學公正的績效考核體系
企業應該根據自身的環境和經營狀況建立科學有效的績效考核體系。充分發揮員工的工作積極性和信心。對員工提出的建議和意見進行充分考慮，在進行確定分析之后提出相應的整改方案。另外，企業還要注意觀察員工的心理需求和意愿，爭取做到建立讓全體員工滿意的績效考核體系和制度。在管理者和員工的共同努力下讓企業在良性循環中發展下去。具體可以從以下幾個方面進行：一是建立并完善企業內部的工資績效考核細則。將員工的實際付出和回報來回正常軌道，形成正比。這樣才能讓員工心理平衡，安居樂業的記住之上才能為企業的發展做出自己的貢獻。二是努力改變企業內部員工的觀念，在公平公正的薪酬管理制度中，使員工保持長期的工作熱情投入到工作中去。注重企業正確價值觀念的宣傳和建立，使員工具有一定的歸屬感，以企業為家，甘愿付出。三是將績效考核制度的高效性和有效性進行結合。建立員工工資結構和企業效率相掛鉤的管理制度。做好相應的監督和管理工作。給予員工晉升足夠大的空間。
2.充分發揮和利用政府的職能
充分利用政府的職能，有效發揮市場自我配置和調節的作用是企業進步和發展的趨勢。首先，在政策上，地方政府要充分給予傾斜和扶持，在充分尊重企業的自主經營和管理的基礎之上，助推企業經營的良性發展。另外，在薪酬管理方面，政府要給予企業充分的自我經營的空間。政府在幫助企業實現薪酬水平和福利政策的同時，還要負責對企業薪資管理制度的監督。在政府和企業共同努力下，不斷的調動員工的工作積極性和熱情，促進企業和員工共同進步。
3.建立彈性的薪酬制度
彈性的薪酬制度主要是指企業內部根據員工的能力、技能、知識水平和實際付出建立差異性的工資待遇和標準。這種階梯式的薪資標準是對奮斗在一線的員工的鼓勵和支持，也是對普通職工的激勵。彈性的薪酬制度主要是針對不同員工的付出進行認定的。對于高產出的員工給與相對高一點的報酬，反之。但是在實行這樣制度的時候，要充分考慮過高的差異化收入會導致員工的埋怨心理的產生。應用不當會起到相反效果。
4.構建以人內本的新酬體制
以人為本是我們國家倡導主要發展理念。在企業的經營方面也是不例外。建立一套人性化的薪資管理制度，是企業未來發展的必然趨勢。遵守以人為本的原則，進行人性化管理就是要換位思考，站在員工的角度考慮問題。這樣才能切實的將員工的需求考慮進來。制定出合理優化的薪酬管理方案。對于那些對企業付出多的員工不僅要在薪資報酬方面進行差異化對待，同時還要給予心理和榮譽上的安慰。這樣才能做到深入人心，真正實現管理的人性化。對于普通員工的基本需要也要進行充分的考慮，在不影響企業的經營情況下，給予員工需求的最大化滿足。
總之，社會發展進入到新時代，企業的經營和管理一直在進步，人力資源的薪酬管理已經榮升為企業的戰略發展計劃的重要一部分。也是每個企業經營的重點和發展的方向。人力資源薪酬制度實施的優化與否直接關系著企業的長遠發展和生存。所以企業應該在前進的路上不斷的自我反思和反省，在發現問題的以后及時解決。建立和完善有效的薪酬管理制度，優化企業內部資源的配置，促進企業長期發展。
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薪酬管理，是經營管理者在組織戰略的指導下，對員工報酬付標準、發入水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對被管理者的行少，其著眼點在物質報酬。現代薪酬管理理論發生了完全不同的變的著眼點轉移到了人，體現了人本主義思想，更加全面地闡釋了薪酬管理
在薪酬管理的方式研究上， Abraham通過研究指出基薪作為報酬中不隨業績變化的固定部分，不是一種有效的激勵機制。基薪作為報酬合約的一個最基本的組成部分，能起到基本的保障作用。Rosen提出在團隊聯合生產中，績效越是難以區分，收入中固定分額就會越大。
張小寧通過對分享制企業激勵制度的比較，認為以權重分配為基礎的分享制，如員工收益分配權和職工持股等，不會產生激勵扭曲問題;而以比例分成為基礎的分享制，如利潤分成和EVA分享制等。
本文認為現代薪酬管理理念的著眼點已經轉移到了人身上，注重發展機會、心理收入生活質量和個人的獨特需求等內部激勵要素。將物質報酬的管理過程與員工的個性化激勵過程緊密結合起來。
案例是一家合資公司，公司成立于1995年，是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。
一、案例企業薪酬管理問題分析
本文就公司現在的薪酬管理所存在的問題經過系統的分析診斷，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。
二、案例企業薪酬管理解決步驟
薪酬管理的系統設定分4個基本步驟
（一）制定薪酬策略（明確企業的總體戰略）
這是企業文化的部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀;以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。獎勵、與福利費用的分配比例等。
（二）工作分析與工作評價
工作分析任務是進行組織結構設計編寫職務說明書，工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機構系統圖及其中所有工作說明與規格等文件。這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。
（三） 市場薪酬調查（主要指地區及行業的調查）
工作分析著眼于企業組織的內部公平性，薪酬調查注重企業的外部公平性，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行這樣才能達到兩者的平衡和穩定。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么;怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。
油田企業對于員工的薪資有效管理，是確保企業能夠健康發展的主要措施。油田企業需要建立健全員工的薪酬管理制度，提升員工薪酬的合理性和公平性。本文主要對油田企業的薪酬管理進行分析。
關鍵詞:
油田企業；薪酬；制度
油田開發屬于我國的經濟建設的主要工作內容，能夠有效拉動我國經濟發展。一直以來，我國的油田均處于快速發展的狀態，在現代企業管理體制的創新和管理的背景下，對油田企業進行的創新和改革，國家一直予以高度重視。在油田企業改革創新的所有體制中，員工薪酬管理制度是保證企業能夠健康發展的主要措施。而油田企業在對員工薪酬管理方面存在較大的問題，對油田企業的發展產生較大的不良影響。
1油田員工薪酬制度出現的問題
1.1員工薪酬制度的思想誤區
雖然油田企業早已經對企業內的所有制度進行改革，但是員工的薪酬制度仍舊變化不大。員工的薪酬制度依舊以平均分配為主，按勞分配的員工薪酬制度并未得到推廣，并且崗位員工的工資要低于技能員工工資，員工的工資與其工齡形成正比，出現低職高新的不合理情況。計劃經濟讓油田企業員工出現工資的固定模式，不論員工的工作有多突出、企業的經濟效益是否提升，員工的薪酬均不會發生變化，在一定程度上降低部分員工的工作積極性，提升部分員工的對企業的依賴性。企業員工在工作過程中缺乏競爭意識，不利于企業的發展。
1.2薪酬制度不健全
就目前而言，部分油田企業的并未將不健全的薪酬制度改善、健全。主要體現為員工的績效考核并沒有統一的評價標準，對于績效考核的結構并沒有明確的獎懲制度。企業的員工績效考核僅僅是對其基本薪資有作用效果，對于員工的輔助薪資并未進行相應的考核，并且油田企業在對員工薪資進行考核時，比較重視員工的資歷，對于員工的表現能力并不予以過多的重視。并且企業的員工薪資考核過程不透明，導致員工走關系或拉幫結派以獲取更好的工作職位，以降低員工對績效考核的重視程度，不利于企業的發展。
1.3薪酬低
薪酬是對員工工作能力以及個人價值的主要體現，是企業對員工價值的肯定，然而油田企業會通過降低員工的薪酬來降低企業的支出成本，導致員工的付出與回報不對等，降低員工工作地積極性，加大人才的流動性，并且會削弱企業在本行業中的競爭能力，阻礙企業的發展。
1.4員工薪酬激勵制度形式化
通常企業得到的最大經濟收益而產生的最小薪資是一個企業員工薪酬制度的績效標準，油田企業在員工薪酬制度制定方面就已經將薪酬激勵制度形式化，大幅降低員工的工作積極性與競爭性。此外，油田企業的員工薪酬制度并未市場化，從而出現薪酬水平高低不一的情況，這也是導致企業贏得最大經濟效益的主要原因。
2油田企業員工薪酬制度改善措施
2.1員工薪酬制度合理化
對于油田企業的員工薪酬思想誤區方面問題，企業的管理人員需要摒棄薪酬平均主義，積極實施員工薪酬按勞分配，通過員工的工作績效、崗位價值以及工作能力等方面來肯定員工對企業的價值，給予其應得的回報，簡而言之，員工對企業的貢獻越大、工作能力越強，其得到的薪酬越高。在付出與回報形成正比的情況下，讓員工的個人價值得以實現，在一定程度上能夠有效提升員工的工作積極性，以推動企業的發展和進步。
2.2規范員工薪酬制度
員工的績效考核必須公平、公正、公開，實施透明化考核。首先，企業需要制定相應的制度，嚴禁員工之間拉幫結派、走關系，避免在績效考核方面出現不公平的情況。其次，需要制定員工績效考核的標準，讓員工的各項績效考核有據可依，提升考核的公平性，對員工的個人價值進行肯定。接著，嚴格根據員工績效考核得出的結果來分配員工的應得薪酬，提升員工的工作積極性以及競爭性。
2.3完善員工薪酬制度
在人才市場中，最具競爭力的為企業員工的薪酬。建立健全合理、公平的薪酬制度才能夠吸引更多的人才，降低人才的流動性。員工基本薪資和工作獎金的發放，需要根據其工作的能力以及工作績效來對其價值進行衡量，不能夠根據員工的工齡以及職位來衡量其對企業的貢獻。此外，需要定時對員工進行相應的培訓，以培養員工積極的工作態度以及工作的責任心。因此，油田企業需要將員工的薪酬與其工作能力、績效等方面掛鉤，以提升員工工作的積極性，提升企業在油田行業中的競爭力。
2.4重視員工薪酬獎勵
企業能夠得到長久的發展，能夠在激烈的市場競爭中站穩腳步，需要有優秀的人才來支撐，因此企業需要重視員工薪酬獎勵，以留住優秀人才和吸引人才為主要目的。企業在制定薪資獎勵制度的同時，還需要重視對員工的能力培養工作，定期對企業內部員工進行相應的專業培訓，給予員工競爭的機會，以提升員工的創新能力，提升企業的競爭能力。除此之外，企業還需要為員工提供良好的工作環境、福利以及人身保障等，以讓員工能夠長久為企業服務，以提升企業的經濟效益。
3結語
由此可知，合理、公平的員工薪酬管理是推動企業發展的主要方法之一，公平、公正、公開的員工績效考核制度以及獎懲制度在一定程度上能夠提升員工的工作積極性，對員工定期進行培訓能夠提升員工的創新能力。有效的薪酬管理，能夠提升企業在本行業中的競爭能力，能夠提升企業的經濟效益，從而能夠讓企業得到更長久的發展。
參考文獻：
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一、我國公立醫院傳統的人事管理所存在的問題
（一）公立醫院的人事管理理念較為落后
隨著我國社會經濟的發展，醫療市場的全面開放，使我國的公立醫院承受著越來越多的挑戰。然而受公立醫院普遍存在的計劃經濟體質管理思想的影響，對現代人力資源管理并沒有很好的認識，對其影響范圍及重要性還沒有提高到應有的高度，并嚴重缺乏了科學管理的理念。而且，傳統的人事管理過于強調對人的控制，不去注重人的動態、心理、思想意識的的調節和開發，使過多的醫護人員嚴重缺乏工作熱情。同時在管理上也沒有科學合理的人力資源規劃，對人才的使用上常存在著短視行為，使醫院的人才、調配、獲取及相關工作人員的培訓上都無法滿足現代社會的需求，從而對醫院的長遠發展很難得到有效保證。
（二）公立醫院的人事管理制度不完善
公立醫院的發展時間較為悠久，對社會有著較大的影響力。所以，公立醫院一般較注重醫療的先進、完善程度，并沒有把人事制度管理作為重點放在日常工作上，而是僅僅的保持著傳統的管理模式，使很多管理制度較為落后，管理內容較為簡單，也沒有足夠思想層次上的引導，僅僅是停留在表面上，嚴重的缺少了現代管理手段，很大程度上影響到了公立醫院的發展速度。
（三）公立醫院的人事管理機制不健全
在我國，公立醫院仍然被列為國家事業單位，所以在考核制度上仍然參照行政機關、事業單位工作人員的年度考核體系，缺少對每月、每季的考核，使可量化的內容和指標缺乏科學性。同時在人員的考核標準上，對于不同類型和層次的人員都采用統一的考核標準，并沒有對其崗其職作出針對性的考核，而且對所考核的內容也僅僅是以德、能、勤、績這幾個方面，考核結果也是以主觀評價為主，沒有按照科學的績效評估，從而使醫院工作效率極為低下。
此外，大多數醫院在制度的分配上還沒有建立起公正合理的薪酬體系，仍沿用計劃經濟時代的國家事業單位工資制度的職務等級工資標準，來論資排輩、論職定薪。而對于薪資制度的制定上也缺乏明細的工作分析和崗位說明，并沒有實行按業績、貢獻來取酬，并隱約的形成了一種單純的“平均分配”，形成了“干多干少都一樣”的畸形思想的發展，嚴重的影響了醫護人員工作的積極性及醫院和諧穩定發展。
二、公立醫院人事管理創新管理方法
（一）用人機制的深化改革
首先，在公立醫院的各個崗位設置上，要采取按需設崗、精簡高效的原則。要充分的考慮到醫學模式轉變、人才培養及梯隊建設等多方面因素，并根據工作的需要來設置行政后勤人員與專業技術崗位，來明確規定每個崗位員工的職責。在崗位的設定上，要采用一崗多能的原則，使崗位編制限制在滿足工作需要的最低限額內，并根據開放的床位數、任務量和門診量等客觀需求來核定人員編制的參數。而在在教學附加編制和公共職能附件編制的安排上，教學科研附加編制要參考高校師生和醫院承擔教學人數的確定；而公共職能附加編制要以實際承擔的公共任務為基礎，并按照基本編制的3%-5%來核定。此外，在行政人員與專業人員的數量控制上，一定要按照相應的比例，使行政人員數量不可超過總編制的20%，而專業人員的數量要達到總編制人數的80%以上。
（二）需實行全員聘用制度
在公立醫院人事管理的改革制度上，其主要的改革核心還是要實行全員聘用的制度，醫院與職工按照國家法律法規進行聘用合同的簽訂，來確定醫院和職工的人事關系，從而明確了醫院和職工所應履行的義務和責任。在人員的聘用上，要以科學定編定崗制度為基礎，采取開放、平等、擇優的用人制度，對干部、技術和工勤等崗位實行競爭上崗，并以雙向選擇、優化組合、逐級聘用的形式，來建立有責任、有約束、有競爭的管理體質，真正的實現能者上、庸者下的管理機制，從而有效的激發了職工工作的積極性，為醫院實現可持續性發展奠定了堅實的基礎。
（三）建立科學的薪資體系
薪資體系的科學性為醫院內部發展的重要基礎，可使職員在日常管理上做到公平競爭，對職工的工作有著一定的激勵性。在科學薪資體系的建立上，首要是要對薪資設計的公平性進行分析，要了解醫院所處的行業中整體的薪資水平，并根據行業的薪資標準進行綜合考量，最后再以醫院的發展方向來進行醫院定位，制定出符合本醫院情況的職工薪資待遇，從而不僅有效的使醫院有了很好的留人能力，還可保證了醫院的整體利益，對醫院的綜合發展有著重要的幫助。
（四）建立公正、公開的考核制度
績效考核是醫院對職工日常工作表現的一種反饋，也是醫院來衡量所要支付薪酬的重要標準，所以，在醫院的人力資源管理中，績效考核為人事管理工作的重要內容。首先，醫院的人力資源管理部門要對各崗位的職能進行分析，并對不同職務的人群作出不同的層次的考核標準，在確定相應的績效考核內容和指標后，并依據各崗位的業務量、業務技能水平來進行價值定位，核定各崗位的獎金水平，實現按崗取酬。其次，在核定崗位薪酬后，并進行考核監督等相關管理手段，來定期對各級醫護人員完成崗位目標的狀況進行審查，而在業績的審查上，要成立由院領導、人事部等專門考核小組，來審定下一年每個職工的薪資標準，從而使整體的考核機制真正的實現公正、公開化。
【關鍵詞】員工需求;薪酬體系;薪酬公平;員工激勵
【abstract】the cause the main body of a book is passed analysing put “high salary money into practice, high y company attraction, high beneficial result ” “high efficiency, high quality and high benefit ” tactics failure, points out a director when working out employee salary payment, should not depend on the absolute value improving salary payment to increase employee degree of satisfaction only, improves the employee achievement effect, brings beneficial result to beneficial result enterprise. but should consider the factor and external factors affecting employee salary payment inside sufficiently, various administration of at the same time be tied in wedlock human resources means, passing training, welfare policy, perfecting corporate culture and so on is not that currency stimulates way, mobilize employee’s enthusiasm, urge an employee to work hard sufficiently, attain development of enterprise’s objectives.
【key words】the employee is needed; the salary fulfils system; salary payment is impartial; the employee is stimulated
1 案例
y公司七年前在中國南方設立首家工廠,主營食品飲料,其母公司是法資的老牌食品飲料商。y公司剛投產的兩年中,業務發展迅猛,企業的經濟實力也得到了較大提高。然而,近年來由于國內同類企業日益涌現,食品飲料行業市場競爭激烈,y公司面臨著巨大的挑戰。為了更好地留住關鍵崗位人員、調動員工的工作積極性,同時吸引更多高素質的人才進入企業,y公司的人力資源總監張峰率先大膽提出“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即與其他公司把高效益擺在第一位的戰略不同,y公司先憑借高薪資,來提高員工的工作意愿,增加公司對于員工的吸引力,最終達到公司高效益。y公司多年秉承其長期傳統,按月支付員工薪酬,只在年底時根據員工的業績水平支付一定獎金,但該獎金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。有鑒于此,公司修改了原有的薪酬制度,并對所有的崗位薪資按比例進行了提高,工資總額大大提高了,再加上y公司在行業內原有的知名度,很快就聚集了一大批在該行業有經驗的人才。
然而,事實并未如張峰所料。在之后的兩年中,各部門員工的業績并沒有突飛猛進,一些老員工的工作業績仍舊停滯不前,而新進員工的表現也不盡如人意,這也直接導致y公司的整體效益未如預期呈現增長勢頭!此時,張峰不得不重新審視自己當初制定的“三高”策略,高薪資帶來高效益的初衷難道真的不可行么?面對公司的諸多員工們,張峰陷入了沉思,員工需要的究竟是什么?
2 案例分析
薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性,穩定人才、吸引人才,實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置,從而促成組織目標的達成。要想順利實現這一目的就必須全面發揮薪酬系統的激勵效果,保持激勵項目的長期性和有效性。上述案例中,y公司采用“三高”策略失敗,最終未能通過加薪籌碼有效激勵員工,提高公司效益,原因主要在于以下幾個方面:
2.1 員工激勵模式單一、強度不足,薪酬結構設計不當。
根據美國學者赫茨伯格的“雙因素論”,提高員工積極性的工資福利待遇等保健因素雖然是必要的,沒有它會導致員工不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動員工的積極性,有效激勵員工,不僅要關注物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,對員工進行精神鼓勵,給予表揚和認可,提供員工成長、發展和晉升的機會。
本案例中,y公司按月支付員工薪酬,只在年底時根據員工的業績水平支付一定獎金,但該獎金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。y公司的薪酬結構存在固定薪酬比例過大,可變薪酬比例不足的問題,并且未能有效地將員工的可變薪酬與其業績直接掛鉤。這種薪酬結構設計直接影響了員工的薪酬滿意度和工作積極性,導致“三高”策略的最終失敗。
2.2 薪酬設計缺乏公平性。
古語云:“不患寡,患不均”。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值,還有報酬的相對值。管理人員在進行激勵時,要力求公正,盡量消除主觀判斷上的誤差。在本案例中,張峰作為人力資源總監,未能較好地關注員工個人績效,按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者,將這些差異在薪酬制度中加以體現,導致員工產生不公的想法。
針對上述案例中y公司實施“三高策略”失敗的原因,本文認為y公司應將“高薪資、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪資、高吸引力、高效益”的方針靠攏,不應僅僅局限于提高薪資的絕對值,而應通過企業文化和組織氛圍建設,構建多元化回報與激勵體系,設計合理高效的薪酬制度,從而在企業內部構建長效的激勵動力源泉。具體措施如下:
2.2.1 建立和實施多跑道、多層次激勵機制。
針對本案例中激勵模式單一的狀況,可以參考聯想集團的多跑道、多層次激勵機制。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統,只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。同時,聯想所采取的激勵的手段是靈活多樣的,根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。對此,張峰可以根據y公司員工的實際狀況,在實施“三高”策略時,以提高薪資水平為抓手,同時實行專業培訓、員工職業生涯發展規劃等配套激勵措施,更快更有效地發揮激勵強化作用,擺脫高薪難獲高效益的窘境。
2.2.2 建立結構合理的薪酬體系。
針對y公司薪酬結構設計不當的情況,其在重新設計薪酬體系時應針對職位的性質,對不同層級類型的員工設定固定收入與可變收入的比例,并且將可變部分與績效考核有機結合,體現薪酬結構的合理性。對于生產類職位,y公司應結合勞動力市場狀況,確保基本工資與市場保持相對一致,增加員工收入安全感;針對銷售人員,應加強績效考核,對業績高,貢獻大的員工進行重獎;對于項目團隊成員,在將其業績與工資掛鉤的同時,對于出色完成項目的成員還可發放一定額度的超標獎金,提高整個團隊的工作積極性。
2.2.3 設計公平的薪酬體系,加強與員工的有效溝通。
公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點、員工個人能力素質以及實際工作績效相關聯。其中,不同的崗位對員工能力和素質的要求有所差異,從事同類崗位的員工個人素質可能不同,能力也可能大相徑庭。對此,案例中張峰不應采取一視同仁提高員工崗位薪資的做法,而應著眼于員工的個人素質、能力、對于企業的投入程度及其相應的業績給予差異化的報酬,盡量使每個員工的投入與產出的比例接近以實現公平。
參考文獻
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