發(fā)布時間：2022-08-01 04:05:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇施工企業(yè)成本管理研究，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
前言
一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務承接問題，獲取項目最大經濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終，其中主要包含了項目前期的競標投標階段，具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況，技術部門應根據(jù)施工技術措施，按招標文件規(guī)定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，并確定獲利浮動率，在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出，預計包括交工后保修服務費在內，依此作為最低投標報價，除經營戰(zhàn)略需要本文由論文聯(lián)盟收集整理外，應及時做好各種風險測評，具體包括的測評量化工程有：工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預算的保證的前提下，提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目；最后在投標報價時要精打細算，細化分解，做到成本心中有數(shù)，以確定企業(yè)可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后，企業(yè)還可以根據(jù)中標價調整預算成本以確定工程項目預算，使預算成本成為項目經理部的底線。當企業(yè)下達后，項目經理部即據(jù)此編制責任成本預算，一是根據(jù)圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究，進一步優(yōu)化施工方案，合理應用生產要素；二是在對當?shù)貏趧恿Α⒉牧舷摹⒐こ虣C械定額等全面調查的基礎上，確定勞動定員、機械運行及材料供應流程，反復比較控制物料、機械單價，結合現(xiàn)場施工條件，計算出各分部分項工程的責任預算；三是以分部分項工程量為基礎制定，按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本，為以后的成本控制做好準備。
三、施工過程階段的成本管理控制
（一）做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干，心中有數(shù)”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析，綜合參考招標投標協(xié)議中的相關規(guī)定與施工單位自己切實的情況，標志目標成本預控計劃，參照相關規(guī)定，設定一系列的參數(shù)為紅色預警指標，制定在預期時間內達到的目標，化整為零，責任分工到個人，采取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執(zhí)行性利潤范圍。
（二）做好中期控制
八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調整”，在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發(fā)點，切實做到控制成本，還真正需要從生產要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作，材料費用的預算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預算，即兩個步驟：一是工程的采購環(huán)節(jié)；二是工程的施工環(huán)節(jié)。
對于材料的采購環(huán)節(jié)，應該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務的崗位負責制度，明確相關部門和崗位職責、權限，保證材料采購過程做到公平公正，采購員與相關的付款崗位的分離，制約以及監(jiān)督，著實做到完善采購過程，其次建立嚴格的授權批準制度，明確審批人及其權限，把握好材料的進貨關口，保證從廠家直接進貨；對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行；同時要建立良好的客戶關系，通過長期穩(wěn)定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件，建立健全內部資源信息網絡和平臺，實行有效的溝通調劑。
施工環(huán)節(jié)：緊緊抓住施工預算，對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管，項目部應做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制，以紅色預警指標為界限；降低損耗率的同時， 限額領料配比發(fā)料，實行責任到個人， 建立適當?shù)莫劻P制度； 倡導綠色環(huán)保，鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用，變賣出售沖減工程成本，使材料用量與個人經濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性；且在不影響施工進度的情況下，避免資金占用影響周轉，減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據(jù)工程施工內在規(guī)律和本身要求，策劃出組織
精干、工藝合理、技術先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則，確定合理的工程施工設計方案，使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法，選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術公司作為長期合作方，方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場，合理安排人員的進退場，防止產生窩工現(xiàn)象的發(fā)生；對于企業(yè)自有職工，應按工作質量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發(fā)生；雇傭的少數(shù)臨時工應定額定量用工，結合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低，項目部在施工方案設計時，應該在滿足工期、質量的前提下，做到以下幾點：機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時，應做好工序銜接工作，盡量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升，而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓， 有利于提高工作效率，減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用，減少非生產人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少，其他費用應該控制在項目計劃范圍以內，從而更好地達到降低非生產性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算，以觀后效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結果，分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產生的影響，如成本節(jié)約，成本超支；總結并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結論，即成本分析及盈虧預測報告，以便上層領導包括項目經理在內，隨時掌握項目的成本額；避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象；在工程竣工后，做好工程總成本的預算，寫出實際可行性較大的總結匯報，提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理，做到及時清退和抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備詳盡的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規(guī)定時間內提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結算工程價款總額前，預算人員必須與財會人員認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結算收入，完善結算程序。
在工程保修期內，項目經理應根據(jù)實際工程質量合理預計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù)，項目部可委派專人或就近施工的員工，盡量節(jié)約這項后期費用支出。
結束語
總而言之，施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作，成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作，也不是項目部和財務部門的事情，它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務，成本管理控制要做到全員參與，需要相互配合和理解，樹立成本意識，全過程、全方位進行成本管理控制，在企業(yè)經過簽署對應的經濟合作項目，理清公司內部各個經濟之間的關系，做到各單位之間相互制約、相互協(xié)作、相互連接、分工明確，將降低成本意識灌輸?shù)矫總€部門，每個人； 堅持“算了再干”，改變“干了再算”的陋習，強化管理，全員參與，責任到人， 責、權、利相結合，用好用活激勵制度，切實強化成本管理，充分挖掘內部潛力，必將促使企業(yè)經濟增長方式的轉變，才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。
摘要：加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
關鍵詞：成本管理；動態(tài)管理
建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。
1 工程項目成本管理存在的主要問題
1.1 成本管理意識不強
在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒有較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
1.2 人員素質不高，責任心不強
目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的(包括項目管理人員)消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。
1.3 材料管理不嚴。浪費現(xiàn)象嚴重
材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動全員的積極性，積極運用新技術，促進增收節(jié)支，提高項目的經濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應采用量化的方法，將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎上實現(xiàn)項目成本管理的有效化，材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度。從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
1.4 成本核算流于形式，指導意義不大
一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
2 項目成本控制措施
2.1 必須強化施工項目成本觀念
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
2.2 建立項目施工成本責任制
項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
2.3 抓好項目成本管理的基礎工作
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應根據(jù)體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
2.4 抓好項目成本計劃
施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據(jù)項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率，成本費用的其他支出提供了重要依據(jù)。為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
2.5 做好項目實施中成本控制
項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
2.6 做好施工項目成本分析考核
施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變萬化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據(jù)，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數(shù)據(jù)。
在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用。分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。
3 總結
總之，為了獲取正當?shù)慕洕妗Ｆ髽I(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的發(fā)展。
隨著中國市場經濟的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關系致勝的歷史階段，進入了靠戰(zhàn)略管理和精細管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經成了競爭的必然趨勢，市場已經進入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標。
目前施工企業(yè)承攬的任務，基本上是通過招投標獲得，而最低價中標又是國內發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎上的降價，才是一種合理的降價，降價的結果是價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點不成熟的看法。
一、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題及其原因分析
（一）項目人員素質不高，責任心不強
有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導致人員責任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強，成本核算流于形式
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、經營預算等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重
材料費在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關鍵。材料無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數(shù)量、質量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉；另一方面停工停料，造成窩工浪費。不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質量帶來隱患甚至造成重大的安全質量事故，給國家和企業(yè)經濟與信譽帶來損失。管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強
由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經濟損失。
二、加強施工企業(yè)項目成本控制管理的改進措施
（一）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感
首先，在工程開工前，由公司經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經理和相關管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。其次，強化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業(yè)務素質，對業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業(yè)務上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。
（二）加強項目成本核算意識及觀念的轉變，建立、完善項目成本核算的管理體制
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經濟思想觀念意識上徹底地轉變，不僅削弱了各自職責的協(xié)調發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要轉變思想，增強成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻計獻策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應集中管理和統(tǒng)一調配，成本核算員進行施工成本核算時，必須具有獨立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強材料管理，控制工程成本
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，同時加強對供應商的管理，加強供應商的合同管理，避免或減少經濟糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，保證優(yōu)質及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設立專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強合同管理，提高索賠意識
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結算時產生糾紛和造成不必要的損失。財務人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經濟性、合法性及主要條款進行評審，對招標文件不合理和設計中不明確、不具體的內容，應該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質量問題；未按合同約定的時間支付進度款；材料上漲、政策變化調整；發(fā)包人指令工程暫停或變更方案等因素造成工期延長和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應熟練掌握有關索賠工作的程序及內容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，基礎設施建設項目數(shù)量逐年增加，從事建筑行業(yè)的人數(shù)越來越多，使行業(yè)競爭日趨激烈，施工企業(yè)在這種殘酷的競爭環(huán)境中想要生存和發(fā)展，在保證取得承建項目的同時，還必須從內部經營管理方面入手，改善經營方式，加強自身項目成本控制管理，以適應不斷發(fā)展的市場經濟的需要。縱觀中外經濟發(fā)展歷史，科學規(guī)范的管理是始終是企業(yè)取得成功的關鍵。在新的歷史時期，如何以最低的項目成本，獲取最佳的經濟和社會效益就成為強化內部管理的關鍵。
施工企業(yè)生產在工地現(xiàn)場，成本管理非常復雜。尤其是自建設部推行了工程擔保、清單報價、低價中標三項制度以來，建筑市場的計價方式逐步規(guī)范。施工企業(yè)人為操作造價的可能性進一步降低，利潤空間越來越小,因此企業(yè)間的競爭更為激烈。施工企業(yè)要在激烈的竟爭中立于不敗之地，必須從內部管理方面入手，加強對所承建項目的成本管理和控制,節(jié)能降耗,以實現(xiàn)利潤最大化。
一、 施工企業(yè)項目成本管理的內容和特點
施工企業(yè)項目成本管理即企業(yè)對所承建工程項目的人
工、材料、機械進行管理，以最少的投入獲取最佳的經濟和社會效益，是項目承建過程中對成本的控制措施，其目標是高質量高效益地完成所承建的工程。
施工企業(yè)項目成本管理應以財務管理為優(yōu)秀，從施工項目的生產要素入手，將人工費、材料費、機械設備、技術和資金這些生產要素以最佳的方式組合起來，完成工程施工任務,各要素相互配比，搭配并協(xié)調地發(fā)揮作用,做到不鋪張不浪費任何資源,實現(xiàn)最佳的經濟和社會效益。
二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的主要問題
隨著建筑市場的不斷發(fā)展，企業(yè)在市場開發(fā)、施工組織、財務核算等方面已不同于過去，加強成本管理是適應市場經濟的需要。目前，施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題主要有：
(一)項目成本管理制度不健全、不完善
在企業(yè)經營管理中，只有責、權、利相互結合，才能有效調動各方面的積極性，取得最佳的經濟效益。目前，施工企業(yè)的項目成本管理中未能將這三者很好地結合，無科學公正的激勵與約束機制,重獎輕罰的現(xiàn)象比較嚴重,無法充分調動工作人員的積極性。同時,未建立完善的成本分析制度,達不到成本管理的需要。
(二)施工企業(yè)項目材料管理混亂、無秩序
施工企業(yè)每完成一項建設任務，需花費大量的人工費、材料費和機械使用費，其中，材料費占總成本的70%左右，因此,在項目成本管理中，材料管理是重中之重,材料管理失控,就談不上對工程項目成本管理。目前，施工企業(yè)為了加強材料管理，也制定了相應的管理制度，但實際執(zhí)行中卻不能嚴格遵照執(zhí)行,采購材料因無計劃,多買形成積壓浪費的現(xiàn)象。同時,因缺乏科學的測算而少采購材料,不得不多次去購買,不僅失去了大宗采購壓價的機會,增加了運輸成本,也嚴重影響了正常施工。另外，部分采購人員不以材料價格、質量為采購依據(jù)，而是以材料商所給回扣高低做為購買條件,使材料管理困難重重。同時，在施工現(xiàn)場，材料堆放混亂無序,有效利用率很低。在領用材料時,無定額控制制度,隨意發(fā)放材料,造成材料浪費現(xiàn)象十分嚴重。另外，在周轉材料管理中，施工技術人員對所租用的材料不及時歸還,白白支付了許多租賃費，增加了項目材料成本。
(三)忽視工程項目“工期成本”、“質量安全成本”的管理和控制
工期成本是施工企業(yè)為完成項目建設所需在的時間,一般來說,項目建設時間越長,工期成本就越大,反之,工期成本越小。工期成本與質量、安全成本相互關聯(lián)、相互制約。一些施工企業(yè)未充分認識到質量、安全、工期和成本之間的關系，片面強調某方面而忽略其他方面,都會造成整個項目施工顧此失彼,如片面強調工程質量,則經濟效益不理想;施工組織不當,拖延工期違背合同約定就會承擔違約責任;片面追求經濟效益,盲目地趕工期要進度,無視質量、安全要求，將會導致工程質量不合格而返工，或者忽視安全造成人員傷亡的事故，給企業(yè)造成人員傷亡、財產損失、額外返工、保修等成本，嚴重影響了企業(yè)的經濟和社會效益。
(四)項目技術人員管理素質低，達不到項目成本管理的需要
項目成本管理，要以部門成本預算開支為基礎編制,因此,基礎材料要求的準確性很高,同時,成本分析程序需要大量的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計工作。這就要求施工人員有較高的綜合素質，然而現(xiàn)有的建筑施工企業(yè)專業(yè)技術人員大多是從施工一線工人成長起來的，未經過專業(yè)學習，他們具有豐富的實踐經驗但缺乏系統(tǒng)的管理知識，無法很好地實施項目成本管理措施。
三、施工企業(yè)加強項目成本管理的措施和方法
為適應市場經濟發(fā)展的需要，施工企業(yè)項目成本管理應圍繞影響成本變化的各個因素和環(huán)節(jié)，從事前預測、事中調節(jié)控制、事后分析考核兌現(xiàn)三個環(huán)節(jié)進行成本管理。為加強施工企業(yè)項目成本管理，提高經濟效益，應采取以下措施：
(一)建立完善的項目成本管理制度
施工企業(yè)項目成本管理應實行全員全過程的管理，要不斷樹立職工成本意識，充分調動全體人員的主觀能動性和創(chuàng)造性，力爭項目成本管理能取得實效。施工企業(yè)要建立以項目經理為中心的責任成本管理體系，根據(jù)建設單位簽定的合同和項目經理簽訂項目目標責任書，明確項目班子的責任、權利、義務、獎懲等內容。項目經理應按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到職能部門、班組及個人。項目經理是成本管理的第一責任人，全面組織項目成本管理工作。項目成本要全過程進行控制，把降低成本的任務落實到施工準備、工程施工、竣工驗收的各個環(huán)節(jié)，使項目成本始終處于有效控制之下。項目完工后及時進行竣工審計，以目標責任書為依據(jù)，逐項核實、對比、分析各項考核指標，客觀地進行項目績效評價，依據(jù)審計結果兌現(xiàn)獎懲。
(二)制定企業(yè)定額,做好項目成本預測、控制、分析工作
企業(yè)定額是對外參與市場競爭和指導投標報價的依據(jù)；也是對內項目經濟指標、工程項目分包、限額領料、項目考核的依據(jù)。沒有企業(yè)定額，成本控制、成本分析也就無從談起。各施工企業(yè)應結合自身實際按照科學合理、平均先進的原則制定本企業(yè)的施工成本定額，便于各項目按此要求，規(guī)定在科學的施工組織安全生產條件下單位產品耗用的人工、材料、機械的數(shù)量標準。企業(yè)應結合項目所在地的實際情況，及時建材市場指導價格，從數(shù)量和價格兩方面控制工程成本。定期開展經濟活動分析,重點放在成本差異及其形成原因上,找出進一步降低成本的潛力。
(三)加強材料設備管理，努力降低物料消耗
抓好材料設備的采購和管理,努力降低各種材料的消耗是降低工程成本的關鍵,對于提高經濟效益具有重要意義。材料設備采購是物資管理的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)要建立大宗材料和設備的采購公開招標制度，選擇質優(yōu)價廉、有實力和信譽高的供貨商。項目要依據(jù)施工組織設計制定材料計劃,充分考慮資金的時間價值,確定進貨批次和批量,選擇合理的采購時間,保證能夠使施工順利進行,而且又不會產生大量的材料過剩或者積壓.嚴格材料的限額領料制度,應按照預算限額和施工進度領用所需材料,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運和倉儲損耗;鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料,提高材料的使用效率。
(四)優(yōu)化施工組織設計，處理好質量、安全、工期和成本的關系
施工組織設計是項目管理的綱領性文件,制定時要在確保質量、安全、工期的前提下，正確處理質量安全成本中事故損失和預防費用之間的相互關系,采用科學合理、先進實用技術措施，盡量降低工程成本。
制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。在施工過程中努力尋找各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。同時嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
(五)加強對專業(yè)技術人員和會計人員的培訓，加強項目人員管理,使他們的管理和核算水平能符合成本管理的需要
對人的成本管理，主要是對人工費的控制，要改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員的比例。同時要精減管理機構,合理確定管理幅度與管理層次,節(jié)約施工管理費。
總之，施工項目成本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的生存、發(fā)展的空間。
［摘要］成本管理對于任何一個企業(yè)的經營都是至關重要的，對于施工企業(yè)，提高成本管理水平可以提高施工企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力、降低成本消耗，但是在施工企業(yè)中也存在一系列的問題，本文主要是從施工企業(yè)中存在的問題出發(fā)，針對預算和責任成本方面分析了問題，最后提出了一些對策。
［關鍵詞］施工企業(yè)全面預算責任成本管理
成本管理的主要目的是降低成本，提高資金的使用績效，促進企業(yè)利益最大化的實現(xiàn)，但是成本管理中出現(xiàn)的一般性問題比如重視程度不夠、預測和執(zhí)行脫鉤以及管理手段落后等問題在我國施工企業(yè)中也普遍存在，同時在我國的施工企業(yè)中也存在一些特有的問題，下文主要論述了施工企業(yè)在成本管理中存在的問題，并指出了一些相應的解決辦法。
施工企業(yè)的成本管理主要存在于貫穿于施工項目開始前、執(zhí)行過程中和完工后三個階段中，每一個階段都存在特有的問題，并針對這個階段的成本治理提出了相應的對策。
一、施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題
（一）重視程度不夠
各個部門、項目部和施工單位對各自的職責分工不是非常的明確，都認為財務部門是成本管理的主要部門，其他部門對成本管理的重視程度不夠，只打自己的小算盤，有些管理人員受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，對成本管理沒有擺到影響企業(yè)整體利益的地位上去，造成施工部門只重視施工進度，采購部門只重視某項目的原材料的余缺，管理部門只負責日常生產管理，財務部門只負責材料的支出和日常的記賬和核算，表面上各司其職、分工明確，實際上卻各自為政，每一個部門的工作相孤立，財務部門不清楚施工單位的實際支出和材料剩余，這樣不利于材料的精確核算，容易造成資產流失；如果施工人員為了趕工期而盲目增加施工人員的數(shù)量，必然會導致發(fā)生“磨洋工”現(xiàn)象而增加施工成本；技術人員為了保證工程質量，采用了成本頗高的技術檢驗措施，或者為了保證質量增加工程量，都會增加施工的成本；如果材料管理人員只知道按要求采購，不主動調查市場行情進行盲目采購，必然會使采購的成本增加。這些成本都是可以降低的。
（二）忽視全過程管理
成本管理是一個全過程的管理體系，從事前的預測到事中的執(zhí)行控制，再到事后的反饋，每一個環(huán)節(jié)都必須經過嚴格的執(zhí)行，但是在我國目前的施工過程中，成本管理過于重視事中的執(zhí)行控制，將大量時間的經歷耗費在憑證的審核、領用材料的數(shù)量、材料存量等方面上，這樣的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是隨著市場經濟的放開，商品數(shù)量和質量都比較多樣化，這也就加大了成本管理的難度，因此只通過事中執(zhí)行控制，不能夠加大成本控制的強度，因此一定要加強成本管理的事前控制和事后反饋，但是由于對事前控制的重視程度不夠，導致材料、人工的定價、設計的施工圖紙出現(xiàn)了不合理的現(xiàn)象，想依賴事中的執(zhí)行控制來起到成本管理的目的是遠遠不夠的，另外在執(zhí)行完畢后出現(xiàn)的問題不進行反饋上報，對下一階段的問題階段不進行糾正，往往錯上加錯，不對整個成本管理體系進行完善，也是施工管理企業(yè)成本管理出現(xiàn)問題的根源。
（三）財務人員能力問題
目前我國施工企業(yè)的項目一般是駐外，在基建過程中配備的財務人員的業(yè)務水平較高，側重于日常的施工支出做憑證、做報表等，對施工過程中的成本管理重視程度不夠，比如施工過程中購置的水泥等經過財務人員審核后應該立即入庫，或者按照建筑工程進度進行領料，但是往往出現(xiàn)無所謂的態(tài)度或者因雨造成損失，這也就增加了施工建筑的成本，同時施工企業(yè)的財務人員在發(fā)現(xiàn)問題的能力上還很欠缺，不具有發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的能力，因循守舊，持有完成自己這一任務的態(tài)度，缺乏施工企業(yè)的主人翁意識，從這一點上分析還是施工企業(yè)的責權利劃分不嚴格，沒有建立對財務人員的獎懲激勵機制。
（四）審計工作的作用不強
成本管理不是一個獨立的體系，審計在成本管理中也發(fā)揮著舉足輕重的作用，成本管理中存在的問題依賴于審計工作的成效，但是由于我國對內部審計工作的不重視，造成內部審計的獨立性不強，審計效果差，并且目前施工企業(yè)的內部審計側重于會計憑證的正確性審計，實際和計劃的差異性審計等，審計方法還沿用上個世紀的方法，對審計的范圍不與拓展，審計的方法不予創(chuàng)新，視績效審計為無用功、浪費精力，這都嚴重限制了審計工作對成本管理的促進作用。
（五）預算的制定效果不強
預算是施工的總體性指導，合理對有限的資金進行分配以保證工程執(zhí)行的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不同工程階段分配的資金數(shù)量不一樣，同一個工程采用的工程程序不一樣成本也會不一樣，預算水平的高低會對整個成本管理的水平造成很大的影響，預算制定的不符合實際、太粗略，在實際執(zhí)行過程中的隨意性就會加大，就違反了預算的剛性原則，我國預算法規(guī)定已經做出的預算不能隨意更改，但是目前我國施工企業(yè)在前期的預算編制上不細化、不嚴謹、不科學，完全依靠事中執(zhí)行控制階段發(fā)現(xiàn)問題并進行調整，這就會對其他工程的資金需求量產生影響，損害工程進行的整體性。
另外，我國施工企業(yè)在預算編制過程中忽視預算編制前的前期準備工作，介于預算管理水平對成本管理所造成的影響，以采購為例，施工企業(yè)在施工前要進行設備和材料的采購，并對采購成本做出成本預算，現(xiàn)在產品數(shù)量和質量良莠不齊，如果前期對市場物價和行情沒有一個準確的調查和研究，就會在成本預算上造成錯誤，從而對整個企業(yè)的成本控制造成影響。
目前我國預算的編制往往傾向于資金的支出預算，忽視資金收入預算和績效考評，施工企業(yè)的建設資金動輒幾億、幾十億，這么大量的資金流完全依靠自有資金很難達到，因此就需要向銀行貸款，短期貸款的成本與長期貸款的成本是不一樣的，由于目前忽視收入預算，在資金的籌措上就很難對成本做出評估，此外在預算編制過程中不注重績效目標的制定，也是項目完工后相應責權利不能夠分清的主要原因。
二、針對成本管理存在的問題提出的對策
（一）建立健全全面預算管理體制
施工企業(yè)的成本管理不只是在施工工地上進行進出料控制、憑單審核和降耗控制，不能夠只將管理的重點放在施工中的過程控制，而應當進行事前預測、事中控制和事后反饋的全過程管理。
全面預算管理體制就是這樣的一種管理體制，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標［1］。
另外，成本管理有一個關鍵環(huán)節(jié)就是細化，每一個步驟、環(huán)節(jié)和過程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠執(zhí)行過程中進行工作細化，這樣不能夠保證執(zhí)行控制上的及時性，必須在執(zhí)行前通過全面預算對每一項工作以及這項工作耗費的資金量都要進行細化，但是事無巨細，也要抓住重點，也就是成本費用的控制，這樣就能夠在工程開始前做到準備充足，在成本管理過程中做到有的放矢、有目的性。
（二）加強績效評定，落實相關責任人責任
有一句話：花自己的錢辦自己的事情，既有效果又節(jié)約資金，花別人的錢給別人辦事，既沒有效果又浪費資金。這也就點出了績效管理的真諦，我們能夠看到分級歸口管理能夠有效地將責權利落實每一個部門每一個員工身上，嚴格落實崗位責任制，但是前提是一要有一個詳細的崗位劃分，不同的人負責不同的崗位，給予其相應的權利，二要形成激勵機制，制定具體的獎懲細則，將其公開化；三是要建立一套績效評價機制，要達到什么樣的效果、完成什么樣的任務、怎樣衡量任務的完成都需要一套完善的指標體系。
因此首先要對崗位進行細化，將崗位責任嚴格到人，落實到人，明確其職責權限的控制范圍。
其次，為了促進員工降低成本，提高效益，必須對個人給予相應的物質獎勵，并且將這樣的獎勵和晉升制度成文化、系統(tǒng)化，形成一套剛性的激勵機制，提高員工責任意識，成文化是要保證獎懲機制的長期化，這樣員工的思想意識上就會提高對節(jié)能降耗、降低成本提高效益的重要性認識，也更能將企業(yè)整體發(fā)展與員工個人發(fā)展統(tǒng)一化。
第三，要對成本管理的效果進行評估來進行激勵，就必須有一套可以量化的指標體系，企業(yè)上經常用資產負債率來衡量企業(yè)的負債水平，凈資產報酬率衡量盈利水平等，施工企業(yè)同樣也可以運用這樣一套指標體系來衡量。
（三）加強全過程跟蹤審計，重視反饋信息
加強審計也是加強提高成本管理水平的一個途徑，與成本管理和全面預算管理一樣，審計管理也要重視全過程，通過加強審計來提高成本管理水平，要重視事前審計、事中審計和事后審計三個階段，在事前，要加強對施工項目合同和其他有關的項目的科學性、合理性的立項審計，對與成本有關的定價和數(shù)量方面的合同嚴把審計關，爭取從源頭上降低增大成本的可能性，其次要加強全過程跟蹤審計，對基建項目執(zhí)行過程中成本耗費大的步驟和過程實施成本審計，從領料單、出庫單和結余量等關鍵環(huán)節(jié)著手，細化審計，抓審計重點，最后要對工程結算方面進行審計，核對實際耗費與上報差異，防止虛報支出。
提高全面預算管理水平、績效評價水平和審計水平是提高成本管理水平的重要切入點和著眼點，采用因素分析的方法對出問題的環(huán)節(jié)進行調整和完善，通過項目匯總歸納逐步完善成本管理體系，形成一個完善的績效預算與審計相結合的成本管理體系。
