發布時間：2022-05-07 10:31:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中層管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、樂為“金剛鉆”，提升三種能力
（一）以身作則，提升執行力
中層干部的領導能力首先體現在集體活動之中，中層干部的執行力往往體現著整個部門的執行力。只有以身作則，身體力行，員工才能深入理解決策者和管理者的工作思路、工作意圖、工作目標，才能在日常工作中將高層決策和管理要求內化為自覺意識和自我追求。中層干部和員工只有先在思想認識上取得真正統一，才能在行動上形成一致，唯有如此，才能使高層的發展戰略和工作要求不折不扣地落實到基層，企業的高效經營管理才能取得最佳效果。
（二）區別對待，提升管理能力
作為一個管理者，中層干部應根據不同員工的自身條件、從事崗位特點、日常承擔的工作量分解部署各項工作，杜絕干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失誤，以免挫傷員工積極性和工作熱情。在激勵方面，注意使用差異化手段，充分發揮“鼓勵先進、鞭策后進”的激勵導向作用，引導員工養成積極的工作態度和認真的做事習慣。同時，也要重點培養一部分業務骨干，充分授權，挖掘和培養其潛能，使其盡快成長為自己的決策參與者。
（三）內外兼顧，提升組織協調能力
中層干部，在一個組織中承擔著上承下啟的中樞角色，不僅是執行者，還是管理者，組織協調能力是其領導水平的直接體現。因此，中層干部應將組織協調能力作為自身能力建設的重要一環予以高度重視。具體而言，在組織能力上，要重點提高分析預判、計劃統籌、緊急應對和抓工作落實的能力。在協調能力方面，要重點提高與內外部單位的溝通協調、與上下左右之間的人際關系協調能力，通過組織協調，調動一切積極因素，激發員工工作熱情，形成和諧順暢的工作聯系和人際關系，為各項工作的開展搭建良好的外部環境。
二、善當“伯樂”，樹立三種觀念
當今世界，從國家綜合實力的競爭到企業之間的經營戰略競爭，其優秀是人才的競爭，擁有人才就贏得了競爭的主動權。因此，作為企業中層干部，要善當“伯樂”，把培養人才、多出人才作為自己的一項重要職責，發揮好“傳幫帶”作用，在人才培養中樹立三種觀念。
（一）樹立“人人都是有用之才”的觀念
玉有瑕瑜之別，才有高下之分。在員工的培養和管理中，首先要樹立“人人都是有用之才”的觀念。能夠勝任本職工作，就是一般人才；本職工作干出彩，就是優秀人才；一專多能、成績突出，就是拔尖人才。對人才做出細分，認識到員工都具備成才的素質基礎，都有潛力和實力成為企業各項工作中的有用人才，才能做到人力資源的最佳配置。
（二）樹立“人才是磨練出來”的觀念
實踐是最好的磨刀石。古往今來，凡是有所成就的人，無不是在經歷了漫長的實踐鍛煉和艱苦付出后方能有所成就。在企業中，一個人的成長同樣如此。作為中層干部，要把培養人才的著力點放在多出和快出工作骨干、業務骨干上，要把培養的人才放在重要工作崗位，多壓擔子、多給任務，盡快讓其成長起來。同時，要把骨干放在艱苦工作中和復雜環境中進行淬煉，用挑戰性、復雜性的工作磨練心智、鍛煉能力，把多崗位實踐鍛煉作為員工培養的重要途徑。
（三）樹立“人盡其才、才盡其用”的觀念
中層領導干部要知人、識才，還要善用其才。一方面，要做到各盡所能、才盡所用，對下屬要充分信任，鼓勵創新，充分調動人才的積極性和創造性，使每個人的才能得到充分的應用和體現，真正做到“人盡其才、才盡其用”。另一方面，在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的崗位，發揮長處和優勢，提高員工與崗位的匹配性，進而進一步激發和調動員工的工作熱情和激情。這對于提高工作質量，提升工作效率和增強人才的信心，有巨大作用。
三、勇作“燈塔”，發揮三種影響
古語云：“有德者，譬如北辰，居其所而眾星拱之”。中層領導干部不僅要有出色的專業能力，更要具備牢固的威信和強大的人格魅力。具備吸引力和凝聚力的中層干部，才能領導強大的團隊。因此，中層領導干部應努力提升自身形象，建立威信，勇作“燈塔”，為路人指引方向，發揮三種影響。
（一）發揮人格魅力
古人講“修身、齊家、治國、平天下”，只顧“治國平天下”，不顧“修身”的中層干部無疑缺乏領導干部所必備的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”，思想正、行為正，才能讓員工感到可親可信可敬。因此，中層干部應當把自身思想境界的升華和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效應和激勵效應營造精神號召力，形成強有力的領導力量。
（二）發揮示范引力
榜樣的力量是無窮的，正確的言行是無聲的命令。在工作上，中層干部首先要成為本領域的行家里手，要積極參與各項任務的執行與推進，身體力行地投入到戰略運營的每一個環節中，親歷親為地深入基層，帶頭制定規劃、分析原因、把握成敗，只有這樣，他才能對推進情況、員工狀態和工作成效進行全面的綜合了解，才能在復雜的環境和艱巨的工作中起到示范和引領作用，帶領員工戰勝困難、取得成績。
（三）發揮精神動力
中層干部不僅是一個團隊的領導者，還是其精神領袖，是團隊的主心骨。面對前進路上遇到的各種困難和阻力，作為“領頭羊”的中層干部首先不能怯戰、不能抱怨，要樹立強大的信心，統一員工思想、凝聚下屬人心、帶領隊伍迎難而上。合格的干部，須經得起打擊、抗得住壓力，只有在壓力之下，才能激發出管理者應當具備的責任意識和團隊意識，領導團隊攻堅克難，勇攀高峰。
作者：朱旭泰 單位：交通銀行股份有限公司青海省分行
一.威高公司中層管理者績效管理現狀的調查和分析
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
績效管理優化不管是在實施過程還是在結果應用過程，都需要一定的保障措施，保證其達到最理想的效果。首先是高層管理者的推動和重視，保障績效管理優化方案的順利推行。其次是建立健全的激勵體制。再次是加強中層管理者的管理技能培訓。最終，建立以績效為導向的績效文化，讓員工認可績效管理，營造上下通達的氛圍，強化企業文化。通過對威高公司中層管理者績效管理體系的研究，也給我們一些啟示。企業的績效管理系統一定是循序漸進的，在其實施過程中，需要根據企業所處的環境以及面臨的情況，對績效管理體系及時作出正確的調整，使績效管理體系更加完善，促進企業的發展。
作者：劉莉單位：石河子大學
自2007年1月1日起施行的《企業財務通則》第五章第三十六條明確規定：企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對企業而言，保持企業基業長青、最大化獲取利潤并不僅僅是企業最高管理者和財務部門的責任，打破傳統的“成本控制是財務部門的職責”的習慣性思維，才能使企業生產成本、項目成本和部門費用獲得全員、全方位、全過程的控制，而這其中，企業中層管理者在貫徹企業經營發展戰略、執行部門成本控制中的全局意識和責任意識尤為關鍵。
一、中層管理者成本控制需要了解的財務知識
目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”。《資產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。
《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。
3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內容
成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出最優的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養與提升員工的成本控制意識
企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協調好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業全方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，全面提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結論
世界著名管理學家彼得·德魯克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我們必須明察秋毫，確保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且確保在面臨經濟衰退抑或收入減少的情況下，成本下降的幅度必須大于收入減少的幅度。成本控制對于企業的意義不言而喻。
企業中層管理者作為企業的脊梁、企業意志的傳承者和監督執行者，需要培養其成本控制的全局意識、責任意識和使命意識。懂經營管理、善溝通、求真務實的執行型的中層管理者，是企業基業長青的關鍵因素。顯而易見，使每一位管理者和員工都清晰、明了企業的成本控制目標，都成為企業成本費用的控制人，形成從上到下的企業內部責任成本控制網絡，是企業提高經濟效益的基本保證。
摘要：醫院發展的需要，管理者面對激烈的市場競爭和提高醫院服務質量等多重壓力，對中層管理者的需求日益強烈，培養儲備人才是一項重要的管理措施。隨著醫院管理要求的提高，必須改變醫院管理隊伍的現狀，管理人員應逐步走向職業化、專業化，完成角色轉化及角色適應。
關鍵詞：醫院管理；中層管理者；服務質量；角色轉化；角色適應
隨著醫療衛生體制改革的日趨完善，對當前醫院管理提出了新的要求和挑戰。為了適應醫院管理工作的要求，培養出具有現代醫院管理水平的醫院管理人員，是醫院發展的需要，管理者面對激烈的市場競爭和提高醫院服務質量等多重壓力，對中層管理者的需求日益強烈，培養儲備人才是一項重要的管理措施。醫院文化是醫院創建初始本身存在的，不同的醫院具有不同的文化模式，主導它的是一種精神價值觀和經營理念，醫院在發展的過程中，這種文化的優秀價值觀是在不斷修正提煉的[1]。
建設既懂業務又懂管理的中層管理團隊對于促進醫院的健康高速發展具有 極其重要的作用，醫療機構的特性，管理人員的職責凸顯其重要性。隨著醫院管理要求的提高，必須改變醫院管理隊伍的現狀，管理人員應逐步走向職業化、專業化。中層管理者多是從最基層做業務工作發展到目前這個位置的，由于個體氣質修養程度的差異，有些同志在這個發展過程中很快的完成了角色轉換，還有一些同志沒有完成這個轉換或者轉變的還不太好，這個問題必須加以解決，否則會影響領導作用的發揮，久而久之，也會影響到單位的建設和發展。因此，我們每個同志在這個問題上必須要有清醒的認識，樹立榜樣精神，正向激勵員工[1]。
1作為上級的職業人的角色占位
中層管理者作為醫院管理層的優秀成員，是醫院管理的骨干和樞紐，代表著醫院的優秀競爭力，對醫院發展起到中流砥柱的作用，為醫院的發展做出了重要貢獻。實際上再復雜的單位，組織結構再龐大、組織鏈條再長，時間基本形式都是一樣的。由于環節多，隸屬單位多，上一級忙不過來，需要找一個"替身"，而出現了下一層級，太多角色就是上一個層級的"替身"或者叫"職務代言人"。現在我們所有的企事業單位就是由這種"委托-"關系所形成的長長的鏈條。要通過"委托-"關系大大提高組織的效率，前提就是作為人，也就是作為各個層級的管理者，必須準確認識自己的角色。
管理者：身為醫院的部門主管卻不知道如何最大化調動醫護人員的工作積極性。
領導者：身為醫院的部門負責人卻不知道如何帶領團隊實現盈利和發展，不知道如何統籌安排科室工作，實現事半功倍。
教練：身為醫院的部門主管卻不知道如何合理解決內部糾紛，不知道如何洞悉顧客的消費心理。
變革者：身為醫院的管理成員卻不知道如何讓您的團隊為醫院發展充分發揮才能，不知道國家的醫療政策將走向何處，不知道如何運用自身條件實現效益最大化。
績效伙伴：身為醫院的部門主管卻不知道目前市場上還有哪些方式可以提升業績，為醫院領導出謀劃策。
中層領導干部的四項職業準則：
準則一：你的職權基礎是來自于上級的委托或任命；
準則二：你是上級的代表，你的言行是一種職務行為；
準則三：服從并執行上級的決定；
準則四：在職權范圍內履行部門管理權限。
2作為下屬的職業人的角色占位
有不少的中層領導干部，在某一個部門，呆的時間長了，就認為應該自己說了算，什么事都要自己決定才行，形成風吹不進，針插不入的局面。往往把自己錯位成民意代表，作為上級任命部門負責人，這樣做實際上是把部門和上級對立起來，這樣角色就是錯位了。
作為一個職業人應該知道一個基本的原則，位置決定觀點，決定行為，坐在什么位置上，你就應該說什么位置上的話，辦什么位置上的事情。超出你位置，超出你的職權范圍的事情，你最好不要隨便的議論，你應該保持沉默。當然會議中就不一樣了，該說的要說，該發表的意見要發表。
作為中層領導干部，首先我們要去做，其次在做的過程中和群眾去溝通，一個目標的制定就相當于你和上級建立了一個合約一樣，當這個合約沒有更改的時候，我們應該盡量的去履行這個合約，去實現這個合約，然后在過程當中去影響你的上級，有可能的話讓他做出改變。在沒有作出改變決定之前，一是不應該在下屬面前抱怨；二是我們要堅決去做，這才是職業人的職責。
3作為上級的職業人的角色適應
中層領導干部就是從不同部門走出的管理者，中層領導干部都面臨著從過去做業務或者做技術的角色，逐漸轉變到做管理者的角色上來，那么在這個角色的轉變過程中，首先面臨著以下七大變化：
在工作內容上，從單一的業務到管理加業務；
在現實方式上，從野牛型到雁群型；
在工作方式上，從個性化到組織化；
在人際關系上，從感情關系到事業關系；
在工作力度上，從守成到變革；
在管理方式上，從指揮到授權；
在管理目標上，從個人目標到團隊目標。
4結論
中層管理人員具有多種角色，既是管理者，又是被管理者；是醫院構架的支撐者，是維系醫院與員工的橋梁與紐帶；既要承擔醫療工作，還要負責行政管理工作；既要重業務，還要抓管理。必須具備優秀的道德品質；出色的管理才能，高超的專業技術和良好的心理素質。中層管理人員的素質與能力是科室成敗的關鍵，要具備誠實、守信、寬容、大度、以大局為重等品德，與相應的管理知識和對工作的計劃、理解、執行、控制能力，能理解上級意圖，與上級保持協調一致，能有明確的目標和方向，把醫院目標與職工、科室個人的目標協調一致，具體表現為勤勉盡責、一絲不茍、善始善終，具備一種使命感和道德責任感。當我們將敬業變成一種習慣時，就能把工作機會當成學習機會，知識結構也需要不斷進行更新，以適應時展的需要。逐步走向職業化、專業化，完成角色轉化及角色適應。創新是醫院發展的靈魂，更是中層管理人員工作能否取得突破的關鍵。只有具有創新精神和創新意識，才能在工作中用心思考，善于抓住每一個環節和細節，不斷尋找新的突破口，不斷學習，不斷進步，使自己成為一名合格的、優秀的、卓越的管理人員。
摘要:中層管理人員是企業的優秀力量,由于其自身工作的特點,不但要完成命令、戰略等信息的上傳下達,對于具體的工作還要有好的業績,取得好的結果。這些都決定了對中層管理人員的考核與其他員工有著截然不同的方法。本文主要研究了國有鋼鐵企業中對于中層管理人員的績效考核。
0引言
2008年泛濫全球的金融危機對我國經濟影響巨大,特別是處于各行業基礎地位的鋼鐵行業倍受打擊,進入2009年后,國家出臺了包括對鋼鐵行業在內的十大產業的調整和振興規劃,一系列政策的實施為鋼鐵行業的復興和發展帶來了曙光。在這種環境下,企業如何生存和發展成為許多管理者必須考慮的問題,中層管理人員是企業的優秀力量,既是管理者,又是許多工作的實施者,在企業所有管理者中處于關鍵地位,管理大師彼得?德魯克說的:“如果你不能評價,你就無法管理。”因此,要想管理好這些人才,使他們最大限度地發揮作用就必須對他們實行科學的考核。
1績效考核的內涵
績效考核又稱績效評估、績效評價,一般來說是指用系統的方法、原理、評定、衡量員工的工作行為和工作效果。績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。績效考核是一個先進的管理系統,它不但是企業聘用人才的依據,還是員工職位變動和薪酬調整、獎金發放的依據,該系統的成功建立和科學地實施為企業和員工個人的發展均提供了巨大的幫助。
2國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核現狀
2.1 對績效考核的理解偏差,考核目的的認識不明確考核的定位是績效考核的優秀問題,就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核,這樣做的結果通常是考核流于形式,考核結束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力物力,結果不了了之。而考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標,對考核目的的定位過于狹窄。例如,一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金,即將績效考核僅僅與年薪、獎金或風險抵押金結合起來,使績效考核成為企業懲罰中層干部的一種手段,無法起到真正的激勵作用,更不用說改進工作了。
2.2 考核主體的專業素質不高績效考核體系無論是對系統指標的建立,還是實施,結論分析及結果的應用,都要求人力資源工作者要懂得人力資源管理、績效管理、數理統計等基本的理論知識,并且要求人員要有較強的語言表達能力、溝通能力等基本素質。但就目前而言,在我國鋼鐵企業的人力資源管理工作者中,真正是企業管理、人力資源管理相關專業畢業的人員并不多。因此,部分單位的績效管理工作還僅僅停留執行上級文件,或者照搬別人的績效考核體系,最終造成績效考核流于形式,達不到激勵和改進工作的目的。
2.3 考核指標的設定不夠科學雖然現在國有鋼鐵企業對中層干部的績效考核指標的設定正趨于完善、合理,但由于執行人員素質、工作態度及對績效考核目標的認識等諸多問題的影響,績效考核指標的設定還是存在著一定的問題:一是部分企業仍然按照“德、能、勤、績”四個指標進行,指標多為評價性語言,讓考評者隨主觀意愿打分;其次是雖然部分企業已經采用了定量指標與定性指標相結合,而對于定量指標的確定僅僅從經營指標去衡量,過于單一化,許多指標沒有囊括進去,這樣的指標極易引致不全面,非客觀公正的評價;同時,對定性指標的描述采用評價性描述較多,定量考核較少,造成結果不準確。
2.4 考核指標內容不全面,關鍵績效指標不突出鋼鐵企業現行的績效考核體系一般比較重視企業內部管理,而對外部環境變化分析較少,使績效考核與外部市場相脫節;過于重視財務指標,財務類指標設置太多,忽視內部運營指標、客戶指標、員工發展指標;考核指標權重設計不合理,經營成果類指標權重設置較高,內控管理類指標權重偏低,這些問題反映出目前許多國有鋼鐵企業對中層管理人員績效考核內容不全面,關鍵績效指標不突出的問題。
2.5 缺乏過程控制和過程溝通績效管理是一個PDCA閉環、螺旋上升的管理系統,但長期以來,由于對績效管理與績效考核的認識偏差、績效考核周期設置不合理,造成在執行績效考核時,只做好對年終的績效考核,而在平時的工作中,很少落實及調查、收集中層干部績效的各個指標,同時,在考核的實施過程中,領導也很少就員工在工作中存在的問題給予幫助、指導,造成到年終績效考核時,走形式、走過場,不能真正達到獎先懲后的激勵作用。
3國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核的改進措施
3.1 改變傳統觀念
3.1.1 實現由績效考核向績效管理的改變堅持認真做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節,堅持認真做好績效計劃,尤其是不能忽略平時對績效成績的收集和管理,與中層管理干部的溝通等工作,從實踐上加強對績效考核理念的灌輸。
3.1.2 正確合理地利用考核結果①報酬的分配和調整。將績效考核結果按一定比例與中層干部的報酬掛鉤,實現獎先罰后。②作為晉升的依據。對于考核優秀的,作為更高一級干部的人才儲備。 ③職位的變動。從績效考核的結果可以確認被考核者的優缺點,并作為職位調整的參考,通過職位的調整,使他們從事更加適合的工作,達到揚長避短的作用。
3.2 加強有針對性的培訓要自上而下的實現各階層員工對績效考核的支持和理解,要建立合理科學的績效考核體系,要確保績效考核的客觀性和公平性,就必須對各層級人員進行有針對性的培訓。一般國有鋼鐵企業的中層干部都擁有被考核者和考核者雙重身份,他們必須了解績效考核的重要性,尺度準確把握、容易導致偏差的原因等知識;人力資源管理工作者,作為制度的制定者和實施者,必須很清楚地知道地績效管理理論知識、基本的數理統計和分析知識,必須擁有很強的文字表達能力、組織能力和協調能力,因此,對他們就必須進行人力資源管理知識、績效管理知識、數量統計及能力方面的培訓;考評者是決定考核結果客觀性和公正性的關鍵,考核過程是否避免了近因效果、暈輪效應等主觀因素至關重要,因此,培訓就應該有尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。
3.3 建立科學合理的考評內容,確定考核指標
3.3.1 根據企業特點設計科學合理的考評內容每個企業都有其自身特點,不能盲目的模仿國內外先進企業的考核系統,而是應該在建立考評系統之前,多與企業上層領導、中層管理干部及群眾溝通,了解本企業中層管理干部現狀及對他們的要求,制定出適合于本企業的績效考評內容,使內容能夠全面的反映被考核的實際情況。
3.3.2 合理確定考核指標國有鋼鐵企業機構比較健全,其中層管理人員所在的崗位眾多,各崗位又有其各自特點,因此,建議對中層管理人員進行分類考核,如:將被考核者分為三類:第一類是行政管理類,主要指機關及各職能處室領導;第二類是生產管理類,即各生產廠領導;第三類是服務管理類,指各生產和生活后勤服務部門中的中層管理人員。管理者類別不同,對其考核的指標體系在設計上各有不同,指標內容和權重也有所區別,總的來說可以分為四個大類:第一,能力素質指標,即中層領導自身具備的能夠勝任其工作崗位的基本素質情況,包括思想政治素質、工作態度與作風、領導能力等指標;第二,工作業績指標,這是考核體系的重點;第三,可持續發展指標,主要指中層管理人員對企業經營戰略的認同和實施情況;第四,其他指標,這類指標屬于處罰指標,在鋼鐵企業中,“安全”是與生產同樣重要,安全生產是企業正常運行的基礎,因此,對中層管理人員的考核指標中“安全”指標是必不可少的。
3.4 選擇合適的考核周期一般國有鋼鐵企業對中層干部的考核周期為一年,時間較長且缺乏針對不同工作特點而制定的有彈性的考核周期,因此,可將考核周期縮短為每半年一次,且每季度對相應的定量指標進行統計一次,并在適當的時間給予公布。
3.5 選擇適合的考核方法從理論上講,績效考核的方法很多,比較常用的有360度考評法、目標考核法、KPI關鍵指標法等,每種方法都有他的先進與落后,優點和不足,企業在選擇時應結合企業實際情況,只要是能夠客觀地、有針對性地評價中層管理人員的工作業績,對開展工作有效地起到促進作用的方法就值得采納。
3.6 加強過程控制和過程溝通傳統的績效考核和科學的績效考核的一個很大的差別就在于績效考核的管理與實施,因此,在平時工作的過程中,就要對中層管理人員的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并對績效計劃進行適當地調整。同時,也不斷地對將信息反饋給被考核者,以便他們及時發現問題改進工作績效。績效考核體系從開始建立起,就應該積極主動地與被考核者進行溝通,特別是對中層管理人員的考核,更應該共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中,也要與他們保持溝通,對出現的問題及時給予指導,給予他們改進工作績效的機會。考評結束后,不僅要將結果反饋給他們,而且還要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通,以達成共識。
21世紀的前二十年,是我國經濟和社會發展的重要時期,雖然2008年全球金融危機對我國鋼鐵行業影響巨大,但是隨著去年國家對于“鋼鐵行業的調整和振興規劃”的實施,進入2010年后,鋼鐵行業經營形勢有所好轉,同時各個國有鋼鐵企業自身也在不斷努力,改革創新,爭取,在這一過程中,要盡早實現行業和企業的振興與發展,必須擁有一支素質優良、能打硬仗的中層管理干部。因此,只有抓緊推進、實現人才資源開發和管理的現代化、國際化,建立健全中層管理干部的崗位績效評價機制和與之相適應的激勵約束機制,才能促進中層管理干部的全面發展,培養和造就一批能適應新形勢的德才兼備的中層管理干部,為我國鋼鐵企業的精品化道路提供充足的人才資源。
摘要：在學校管理的過程中，中層干部所處的地位是承上啟下的作用，只有明確學校中層干部的主要作用，才能更好的發揮其優勢，為學校的發展做出進一步的貢獻。學校的中層干部可以稱得上是學校的第二決策者，是學校發展過程中的骨干力量，并且在執行工作時也可以稱得上是領頭人，因此，加強發揮學校中層干部的優秀作用，對于今后學校工作效率的提升具有重要的意義。校長是學校的一把手，更是應該在學校管理中對中層干部的價值予以有效的發揮，這樣才能實現學校管理效率的進一步提升。
關鍵詞：學校中層；角色定位；執行力
在當前的學校管理中，應該重視起中層干部在學校中所起到的作用。因為中層干部主要承擔著銜接校長與下層教職員工的作用，可以說在承上啟下方面具有重要的價值。在當前的學校管理中之所以會出現諸多的問題，主要原因就是沒有將學校中層干部的責任落實到位，如果不能清楚的體察到校長的意圖，就會令學校在決策方面產生一定的偏差，起到相反的效果。因此一定要對學校的中層干部予以有效的管理，實現學校管理階層工作效率的有效提升，這樣才能為今后學校的進一步發展做出重要的貢獻。
1、中層干部在學校管理中的作用
學校是培養人才的場所，校長在學校中起到統領全局的作用，但是龐大的校園不能只有校長一個人進行領導，還需要執行決策的工作人員以及幫助校長下達指令的人員，因此中層干部的作用也就集中體現了出來，在當前的學校管理中，往往會忽視學校中層干部的工作，使之處在一種尷尬的情境中，學校同企業一樣，如果沒有好的管理，不能將員工的積極性得到充分的調動，那么就無法將企業或者學校更好的經營下去。只有懂得將員工真正的價值發揮出來，將中層干部求真務實的精神激發出來，才能將學校發展得更加理想。針對這一問題的出現，更應該重視起中層干部在學校管理中所處的優秀地位。
在管理層中，主要將學校管理分為三個等級，其一是決策層，對應到學校中就是校長所處的地位，其二是執行層，也就是中層干部所處的位置，其三是操作層，教職工多處在這一層面上，三者之間相互協調，相互影響，共同構成了對學校的有效管理。在這里需要重點提出的是執行層，中層干部多數都是接受了校長所下達的命令，然后指導教師予以實施，因此只有具備優秀執行的能力，才能順利的完成校長所下達的工作任務。一些中層干部在困難面前不具備勇于向前的決心，所以往往所作出的事情都是事倍功半，不能在整個團隊中起到良好的帶動作用，更加談不上執行力了。所以現代中層干部在學校管理中應該積極提升其自信心，踏踏實實的開展各項工作，不斷提高在執行過程中的應對能力，從而為今后的學校建設作出突出的貢獻。
2、學校管理中充分發揮中層干部作用的途徑
目前我國正處在飛速發展的階段，必須要適應時代的發展才能有效的提高學校管理的質量。作為校長更是應該充分認識到中層干部在學校管理中所具有的價值，這樣才能真正的將個人任用在合適的工作崗位上，并且使其在今后的工作中發光發亮。一般來講，中層干部的作用要想得以充分發揮，必須要使其執行力得到有效提升。那么如何才能提升中層干部的執行力呢？
首先，校長要用氣量包容和培養一批中層干部。不是每個中層都能有效領會校長的意圖，也不是每個中層都具備強有力的執行意識。但在現有體制下，不是所有地方的校長對中層干部都擁有完全自主的任免權，此時只有改變自己的胸懷和氣度，以大局為重，雕琢和打磨為己所用的中層干部，這不僅是校長的雅量，也是校長的能力。
第二，校長要信任中層，下權放責，提高中層的獨立執行能力。有些校長，事無巨細，親力親為，結果到頭來身忙心累，效果甚微。這一方面是缺乏對中層的足夠信任，另一方面則是對自己的過分自信，對一個校長而言這是致命弱點。這樣做的后果是，中層因為得不到信任和肯定，缺乏獨立執行工作的機會，久而久之造成執行力越來越弱，執行效果越來越差。要學會下權放責，學會當甩手掌柜，給中層干部獨當一面的鍛煉機會。只是在下權放責的時候，加強宏觀和微觀的有效監控而已。
第三，校長要允許中層發表不同見解，把中層作為一個團體，讓他們參與問題的討論。 有些中層個性比較張揚，喜歡發表自己的不同見解，如果當校長的不能正確看待，勢必會認為中層不聽話有悖自己的意圖是刺頭，常常在以后的工作中故意疏遠甚至有意排擠。其實，就像整個自然界一樣，物種的多樣性才能保持生態的平衡，學校班子依然，只有和而不同的班子，才能良性健康發展。允許中層發表不同見解，把中層作為一個團體，讓他們參與問題的討論，會增強中層的主人翁意識和責任意識，只有這樣才能提高他們的全局觀念，提升他們的執行力。
第四，校長要用自己的學養、才識和教育理想感染、引導和凝聚中層。現實環境中，總有一部分校長，為了穩定中層，激發中層的工作熱情，往往不顧原則地運用校長特權給個別中層施以小恩小惠，甚至罔顧自己的能力給中層以提升的許諾，時間一長難以實現，最終導致校長與中層貌合神離。《六韜三略》上略講到，“夫主將之法，務攬英雄之心，賞祿有功，通志于眾。”校長應當站在中華民族偉大復興的高度，堅持正確的用人標準，賞罰分明，最重要的是把自己的教育理想、治校理念和戰略決策灌輸給中層，讓他們在實現學校共同發展愿景的過程當中，凝心聚力，各顯其能，提升工作的執行力。
第五，校長要給中層創設一個充分發揮潛能的舞臺。讓中層在和諧的氛圍中大膽工作，發揮最大的創造性。在實際工作當中，校長總是喜歡拿責任說事，動不動就讓中層為某事負責，搞得氣氛緊張，中層也因此而缺乏主動性和創造力。校長作為法人代表，是學校任何工作的第一責任人，所以就不要有讓中層承擔過大責任的想法。校長要有一種氣度告訴中層：你放心工作，出了問題我來擔責。如此，中層必然會放下包袱開動機器，執行的創造力和創新力自然增強。
第六，校長要正確對待中層與中層的相處方式。在一個學校中，中層干部并不是只有一兩個人，這就涉及到中層與中層之間的相處。對于這一點，校長一定要持有明確的態度。要讓中層干部能夠明白，學校的事務都是有詳細分工的，每個部門都各有自己工作，但相互之間又有緊密聯系，這就需要各個中層干部做好本部門的管理工作和其他部門之間的協作，要樹立合則共贏，斗則俱傷的意識，團結合作，促進學校高質量的發展。另外，校長要讓中層干部認識到自己的職責，要提升自己所負責部門的執行力。
3、結語
綜上所述，在今后的學校管理中，一定要重視起中層干部所處的地位，并且選擇合適的中層干部進行更加嚴格的培養，這樣才能真正的激發其自身所具有的價值與能力，并且有效的幫助校長和基層教師，起到良好的銜接的作用。希望通過本文的論述，能夠將學校建設的水平提升到更高的層次上。
摘 要：將層次分析法（AHP）應用到項目溝通管理中可以更好地了解項目溝通管理的影響因素對最終溝通效果所產生的影響。文章在分析項目溝通管理影響因素的基礎上，對層次分析法在項目溝通管理中的應用進行了探討。
關鍵詞：項目溝通管理；層次分析法；權重
溝通在項目管理工作中是一項十分重要的內容，只有實現有效溝通，才能夠使得參與者了解彼此的管理思想、觀點。有效的溝通管理可以使得參與者在恰當的時間以恰當的成本實現高效的信息傳遞，實現高質量的項目工程。對項目溝通管理現有的研究，局限于對項目溝通管理不同影響因素的定性分析，而很少進行定量的對比分析。層次分析法在經濟管理領域是一項得到廣泛應用的研究方法，它可以通過將定性和定量相結合的方法對多目標問題進行評估，從而確定不同因素的權重，管理者可以通過計算的權重值結果進行管理方式的調整，制定更有效的管理決策，實現更佳的管理效果。
1 項目溝通管理的影響因素
第一，參與者的素質和能力。項目參與人員的素質和能力會直接影響到項目實現的效果，參與者的知識經驗豐富、組織能力、溝通能力強對溝通的效果會產生很大的促進作用，而專業技術能力是項目實現的重要保障。項目參與人員的素質高、能力強，可以實現更流暢、更愉快的溝通，反之，會大大降低溝通的效果。
第二，團隊成員的主動配合度。項目團隊中，成員之間愿意配合就會形成有效的傾聽，而成員的這種主動性可以使得其在信息交流的過程中，集中精力傾聽彼此的聲音，從而領會到說話者的真諦，可以充分捕捉到對方在表達過程中所透露出的細節、甚至是內心的想法。同時，參與者能夠主動配合，就會積極參與到溝通交流中，會用心組織語言去表達自己內心深處的想法，從而實現良好的溝通效果。
第三，真誠、信任的態度。在項目溝通中，參與者之間的真誠、信任可以保證信息傳遞的真實性、準確性，彼此信任基礎上的交流會有效減少信息傳遞中的虛假內容，真誠可以讓參與者之間坦誠相待，消除偏見，從而減少彼此之間的誤會。可見，真誠、信任的關系對溝通效果有著非常重要的積極影響。
第四，團隊的規模與組織關系。信息在項目團隊之間的傳遞是要經過一定的中間層次的，信息傳遞在組織層次之間進行傳遞，很可能會由于不同人之間表達能力、理解能力以及主觀思想的不同而產生失真現象。因此信息在不同規模及組織方式中的傳遞層次會產生不同的效果，進而影響到最終的溝通效果。
第五，溝通計劃的完備性。溝通是否具有完備的計劃、溝通資源對信息溝通的效果具有至關重要的影響。溝通計劃的完備性主要有以下三個方面：信息的搜集整理工作，信息溝通的資源，相關人員之間信息需求的分析。
2 層次分析法的基本原理與步驟
2.1 層次分析法的基本原理
層次分析法解決問題的思路是層次化需要解決的問題，通過對研究問題性質及目標的分析，來對問題的組成因素進行分解，以因素之間的影響及隸屬關系來建立一個多層次的結構模型，并對問題進行優劣比較并排序。層次分析法要以專家的經驗和知識作為研究基礎，通過一致性檢驗來判斷專家意見是否將具有一致性，這為復雜多目標評估問題的解決提供了一個科學的思路。
2.2 層次分析法應用步驟
首先，要根據待解決的決策問題對不同要素進行分層，建立多級遞進結構模型。其次，以上一級要素為標準對同一層次的要素的重要性進行兩兩對比，并以此為基礎建立判斷矩陣。再次，對每次層次的單排序進行一致性檢驗，并在此基礎上進行總排序的一致性檢驗。最后，通過計算綜合重要度，進行優劣對比，形成層次總排序。
3 層次分析法在項目溝通管理中的應用
為分析層次分析法在項目溝通管理中的實際應用情況，本章以某IT項目溝通管理為例，分析如何通過層次分析法指導溝通管理，提高管理效率。要想提高項目溝通管理力度與效率，首先必須明確各項影響因素，并分析各項因素的權重，進而借助于溝通管理技術改善團隊氛圍。
通過以下的比例標度來對不同因素之間的相對重要程度進行比較分析，比例標度表如下表1。
專家打分是獲取一級指標權重的主要方法，本項目通過組織10名行業專家進行打分，根據上述比例標度表分別對各兩兩成對的指標給予標度值，進而得到一級指標判斷矩陣。通過對矩陣進行求和，按列進行歸一化處理，并進行一致性檢驗。得到如下結果，最大特征值λmax=3.009，一致性指標C.R.=0.0083
同理可以建立二級指標判斷矩陣B，C。
通過以上的分析計算，可以明確，在項目溝通管理影響因素中，人的因素是最重要的，而二級指標中，相對重要程度為D1，B1，B2，B3，C3，C2，C1。通過層次分析法結果不難看出，七項二級指標中，權重值較大的為項目組織層次與員工素質及能力，同時主動配合程度與真誠與信任同樣重要。因此，為提高項目溝通管理效率，首先應當從員工自身素質及能力入手，提高項目工作能力，進而可以通過溝通交流及時解決問題。然而問題解決與討論又依賴于合理的組織層次，只有通過良好的組織層次才可以使團隊大而不亂，項目開展過程中有條不紊。
4 結束語
要實現良好的項目溝通管理工作，對其影響因素的分析是必不可少的，通過層次分析法對項目溝通管理的影響因素進行評價，得出的權重值結果可以了解到，人的意識在眾多影響因素中處于非常重要的地位，占比最大。管理者可以通過對權重的分析來有針對性的制定管理方案，提高溝通管理的效果。
隨著經濟全球化進程不斷加快，國內外市場競爭日趨激烈，高水平的人力資源管理是企業保持競爭優勢的基礎。勝任力模型通過對能力表現和行為方式的表述，對企業績效有較高的解釋力和預測力，正在被越來越多的企業重視和運用。
一、M集團概況
M集團組建于1968年，是一家目前年產各類家電產品超過2億臺，涉及照明電器、房地產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，擁有員工13萬人。M集團擁有中層管理人員135人，對一般員工執行直接管理職能。在集團扁平化的組織結構中，中層管理人員對于企業日常的經營和發展承擔著重要作用。
二、M集團中層管理者勝任力模型構建
1要素選擇
通過對勝任力相關文獻的總結，以及對一般管理者勝任力的歸納，結合M集團實際情況，構建適合M集團中層管理者進行績效考評的勝任力模型，包括業務素質、管理素質、個人素質三個維度，14個要素，如表1。
2指標權重的確定
本文采用層次分析法，建立一、二級指標層，一級指標為業務素質、管理素質、個人素質，二級指標為職務知識、企劃能力、戰略設定能力、業務促進能力、培育和指導能力、理解與分析能力、判斷能力、決策能力、沖突管理能力、管理統帥能力、人際溝通能力、持續學習能力、創新能力、忠誠敬業度。按照層次分析法的打分方法，結合專家對于每個層次指標進行打分評價，首先建立起各評價指標的判斷矩陣，然后確定各個指標的權重，最后對得到的判斷結果做一致性檢驗。
（5）綜合權重的確定
根據分層權重的計算結果，運用AHP60軟件進行計算整個勝任力模型測算指標的綜合權重，如表6所示。
根據計算，可以得到基于勝任力的M集團績效考評體系各個因素綜合權重集Wi=（00167，00127，00070，00342，00388，00766，00568，00730，01327，01033，01392，01275，01012，00803）。
摘要：在經濟迅速發展下，我國社會發展不斷完善和進步，人們的法律意識也不斷提高。但是，目前我國仍然有很多企業內部存在較多不公平現象，導致管理人員管理體系和觀念滯后，職工主人公意識缺失，嚴重影響企業管理。面對這種情況，企業中層管理人員必須認清法律與管理的關系，提高其法律角色定位，促進企業更好地發展。文章主要分析企業中層管理人員的法律角色定位與制度完善。
關鍵詞：企業；中層管理人員；法律；角色定位；制度完善
目前，社會發展中我國各項法律法規不斷完善，人們的法律意識越來越高，法律明確了每個人的權利和義務，對個人和企業的發展有很大的影響。特別是在企業管理中，必須樹立法律意識，利用法律知識減少企業矛盾，以便能夠保障企業穩定、健康發展。在企業管理中，中層管理人員對企業發展有較大的影響作用，這些人員法律角色定位直接關系著企業健康發展，所以必須積極分析中層管理人員的法律角色定位，并不斷完善其法律法規制度，從而使他們更好的服務于企業。
一、企業中層管理人員的界定
中層管理人員主要是在集團企業中處于高層管理和基層管理人員之間的中間層次的管理人員，各子公司的董事監事高級管理人員如在集團公司兼任屬于集團公司的中層崗位，則可認定其為集團公司的中層管理人員，但并非是子公司的中層人員；相反，在該子公司這一獨立法人主體中，則應按該人所任的董事監事高級管理人員具體職務來認定其管理角色。中層管理人員通常情況下包括技術管理人員、行政管理人員以及支持性管理人員等，他們在企業中的主要職責是協調監督中層管理人員的相關工作，執行高層管理人員制定的重大決策。通常情況下，由于企業和職位性質的不同，中層管理人員的待遇和地位也存在很大的差距，具體的中層管理人員主要取決于企業對管理職能崗位的劃分，這里沒有一致的劃分標準，通過可以認為是企業分公司經理、產品事業部經理、項目經理等等。
二、企業中層管理人員的法律角色定位
（一）法律地位
法律地位主要指發展主體在社會活動中所承擔的責任和享受義務的資格，同時也用于指法律關系和法律主體中所處的位置。在實際應用中常常用來表現權利和義務的相應程度，法律地位一般有社會道德、規范以及習俗等先行限定，并由法律最終確認的一種法規。法律地位根據取得方式的不同可以分為兩種類型，第一種是自動取得的法律地位，主要指為法律法規生效區間內法律主體自動獲得的該權利和醫務關系，比如公民的勞動權利；另一種是自動取得地位，主要指法律主體參與法律關系的狀態為法律承認而獲得一種法律地位形式，比如注冊公司法人等。從民商法視角來看，股東會是最高決策機構，董事會以及董、高人員則是執行主體，屬于接受董事會委托和授權對企業進行管理，而出于企業這一組織的自身特點以及運行實際需要，股東會在委托授權給董事會及董高時其實就已經暗含著其可以轉委托，而企業中層管理人員正是接受了董高人員的轉委托行事，其再對下屬機構和人員部署工作、進行管理，其實質上就是再委托行為。
（二）中層管理人員權利、義務、責任分析
1. 企業中層管理人員權利
企業中層管理人員在企業發展中主要根據法和企業法的相關規定進行事物的處理，其權利主要表現在企業內部各個主體及企業之外第三方之間的各種交往關系中。企業中層管理人員權利確定方式有三種：意定方式、法定方式和折衷方式，意定方式主要有企業或合同形式協商確定企權利范圍，比如臺灣《公司法》中規定的中層管理人員權利由契約形成；法國對中層管理人員權利確定一般應用折衷方式，這種方式的應用既有法律規定的內容，又有協商確定的內容。我國《公司法》第50條規定中層權利人員的權利范圍，包括組織經營權、人事任免權、內部規定制定權等。在我國企業發展中中層管理人員的權利確定采用的意定方式，法律對中層管理人員權利結構上的安排體現企業意思的自治方面，法律另有規定的除外。企業中層管理人員對內管理權的優秀是根據經濟學對控制權的劃分，企業實際上是一系列契約的集合，由于人的限制和交易成本的存在，導致契約不完備的存在，而企業在管理中其控制權分別掌握在鞏固、經濟和董事會的手中，每個層面掌握不同維度的管理權利，中層管理人員的內部權利的實施關鍵是企業剩余控制權。中層管理人員是人力資本所有者，對投入企業的資本承擔風險，獲取剩余索取權。
2. 中層管理人員的責任和義務
我國《公司法》規定企業中層管理人員對企業負有管理本部門的基層管理者、控制本部門的經營，上情下傳、下情上達，與其他同級別部門保持良好的協作關系等責任和義務。中層管理人員必須對企業有承上啟下的溝通作用，中層管理者首先必須忠于自己的工作，必須能夠清楚的知道自己在企業發展和組織中的責任和義務，不能怨天尤人，不能做出對組織不利的事情。有些企業中的一些管理人員認為自己并不屬于管理人員之列，往往出現逃避責任的現象，這樣不僅會削弱中層管理人員的意志，而且會降低自己的威信，很難達到承上啟下的作用。所以在企業的管理和發展過程中，中層管理人員必須嚴格要求自己，提高自身責任感和主人公意識，只有中層管理人員的工作積極性提高了，才能帶動整個組織工作熱情的提高，同時提高工作成效。另外，中層管理人員必須做好傳達信息的作用，及時、準確的將企業發展愿景、理念、價值觀等傳達給自己的下屬，以便能夠構建整個組織的統一的、積極向上的價值觀念。另外，如果中層管理人員在工作過程中遇到一些問題，必須能夠以大局為重，必須將組織的整體利益放在第一位，顧全大局，并以真誠的合作態度對待合作企業，在實現集體利益的基礎上要充分考慮它方的利益，實現合作共贏式發展，只有這樣才能尋求長期合作，降低企業經營成本，提高企業經營效益。總之，企業中層管理人員必須能夠在組織中找準自己的位置，考慮下屬員工的職業發展方向，提高自身價值觀念，承擔自己應有的責任和義務。
（三）民商法中關于我國勞動關系主體制度分析
中層管理人員是學校的中堅力量，他們向上要對校長負責，向下要連結教師與學生，具有十分重要的作用。但長久以來，人們對中層管理人員存在的問題關注不足，導致這些問題長期無法解決。筆者基于對北方一所小學中層管理人員的個案調查，分析反思我國小學中層管理人員存在的問題，進而提出一些對策。
一、小學中層管理人員面臨的問題
A小學現有學生2259人，教學班級40個。129名教職工中，有正職校長1人、書記1人、副校長3人、中層管理人員11人。雖然我國小學在中層基本設置總務處、德育處、教導處、科研室四個處室，但筆者實地調查發現，該地區小學在中層一級并未設置具體科室，許多針對中層的規則制度也只是空架子。職責的細化、任務的分工、個人的提升通常是校長一個人說了算。組織結構的不完善、制度的缺乏、校長領導的隨意性和主觀性，都給中層管理人員的工作帶來額外的壓力和負擔。因此筆者期望通過個案調查，對我國當前中層管理人員部分存在的問題進行反思。
1.任務分配不均，職責交叉明顯
任務分配不均，職責交叉明顯，是該校中層管理較突出的問題。
位置的特殊性，使中層管理人員需要同多重群體打交道。頭緒多、任務重是他們工作的整體寫照。但任務的不均又給部分中層帶來更大的壓力。尤其當學校出現難度大的突發任務時，校長常把任務壓在不分管該項工作但能力強的中層人員肩上。同樣的職位、相同的報酬，差異顯著的工作量，不僅會讓負責更多事務的中層陷入到繁雜事務中不能自拔，激勵機制的不匹配，也使他們更容易產生懈怠感。雖然任務量輕的中層相對清閑，但校長的不重視也讓他們覺得不公平；一些新提拔的中層缺乏經驗也使得校長不敢把重要事務交給他們，雖然該群體最富有激情，但鍛煉機會的缺乏，不僅不利于他們的成長，也不利于學校整體的發展。
對照小學常規中層組織結構的職責，將11位中層負責的事宜進行匹配發現，有6位中層的職責涉及到兩種不同的層面，職責交叉明顯。交叉性的分工使得負責多重任務的中層管理人員需要把精力分配在不同屬性的工作上，人的精力是有限的，尤其當不同屬性的工作同時開展時，該群體不得不根據事情的輕重緩急進行選擇，一些工作常被忽略和遺忘，學校正常工作有時會因此受到影響。交叉性的分工如果缺少有效的溝通機制，有時也會出現一項工作多人做，或者一項工作沒人做的尷尬局面。
2.授權不足，工作阻力大
授權不足，教師群體不支持，是該校中層管理人員不約而同提出的問題。
工作任務很繁重，看似擁有很大權力，但事實上中層群體通常只是事務的執行者，對于學校中的重大決策，他們擁有的話語權并不多。授權不足，使他們難以對學校的愿景產生共鳴，也降低了他們在教師中的威信，以至于一些教師出現問題時會越過他們向校長單獨匯報。當教學任務繁重時，分管教師常以教學為由拒絕參加教學之外的其他活動，還有一些教師認為那些硬性上交的材料沒有意義，拒絕配合中層管理人員的工作。
3.年齡結構老化，個人提升空間小
筆者對該校11位中層管理人員的年齡及其在中層工作的年限調查發現，他們平均年齡47歲，40～50歲有10人，50～60歲有1人。5年來新晉升為中層的有3人，在中層一職工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。
年齡結構老化、結構型職業停滯是該校中層管理一職顯現出來的兩大特點。
國家規定中小學教師的退休年齡，女性為55歲，男性為60歲。這意味著，再有5～10年的時間，將有半數以上的中層退休，屆時學校將會有大幅度的人員調整。新生力量未及時補給，年輕的中層管理人員又缺乏鍛煉機會，將會直接影響學校日常工作的開展。中層經驗豐富是該校的優勢，但年齡結構老化，也使得學校的工作缺乏創新、干勁不足。
對大多數中層來說，中層已經是他們職業生涯的最高點，晉升無門，使得他們常陷在結構型職業停滯中不能自拔。激勵機制的缺乏，對未來發展定位不明，讓他們覺得很迷茫。專門化培訓的缺失，管理知識的缺乏，也阻礙了他們專業能力的提升。
二、中層管理人員存在問題的癥結所在
1. 組織結構不健全、規則制度不完善
任務分配不均、職責交叉、校長授權不足抑或是晉升機制的缺乏，歸根結底都源于學校組織結構不健全，制度規則不完善。
學校通過規章制度，明確各層級、各部門的權力、責任，確保組織有序運行。中層管理作為學校組織結構的一部分，一方面它隸屬于學校的垂直分化體系中，以實現學校組織中的層級控制，另一方面學校通過總務處、德育處、教導處、科研室等常規處室的劃分，將四個處室及其負責的中層管理人員的職責通過規則制度具體細化，從而使學校工作更條理化、系統化、秩序化[1]。
完善的組織結構、明確的規則制度，會使組織運行更加高效。而組織結構的不完善，一方面會使學校的層級控制出現斷裂，另一方面制度的缺失、基于人為的領導方式，使學校管理難以做到公正、合理，也難以走向真正的科學化。中層管理人員與基層教師的工作內容存在著很大的不同，但很多學校的績效、晉升、培訓等制度并未考慮中層工作的特殊性，導致他們積極性不高、晉升無望。
2.不同領導―成員關系產生的不同影響
領導―成員交換理論表明，領導者與下屬存在圈內人與圈外人之分。事實上學校中也是如此。用格雷恩的領導形成三階段理論來看，屬于圈內人的中層管理人員與校長屬于成熟伙伴關系階段，他們會受到更多的重視、信任，校長愿意將難而艱的任務交給他們。在這種高質量的領導―成員關系中，他們收獲了優惠的待遇、更多的信息、與領導廣泛交流的機會、更多的工作績效。但現實中由于一些學校晉升機制的不健全以及獎懲機制的不匹配，他們工作的積極性并不高。屬于圈外人的中層管理人員，有限的信任致使領導者往往不愿對他們授予重任，雖然相對清閑，但相對低質量的領導―成員關系讓他們難以同圈內人的中層管理人員一樣獲得校長的重視，所處外團體帶來的不公正或消極影響讓他們很苦惱，卻又往往無力改變現狀。對于一些新提拔的中層來說，他們剛晉升到學校的管理層，與校長的關系近似于領導形成三階段理論的第二階段：熟人階段，校長需要對他們進行考驗，以評估該群體是否愿意承擔更多的角色與責任[2]。經驗的缺乏以及與領導者關系的不穩固也讓他們很難得到校長完全的信任，這也在一定程度上影響了校長對中層管理人員任務的分配。
3.校長因素
現階段我國小學采取的是校長負責制，校長是學校行政的主要負責人，具有決策權、人事權等權力，缺少學校內部權力的分散和參與，也缺少對校長權力運行的橫向制約機制。雖然校長會通過外在的授權、內在的授權兩種方式將職責內的工作任務委派給學校的中層管理人員，并運用各種有效措施促使其完成任務。外在授權是學校內部權力的共享；內在授權是基于教師自我效能感的提升，使教師相信自己有影響學校決策的能力，并且產生參與學校管理的內驅力[3]。但由于一些學校組織制度的不完善以及缺乏對一長制的監督機制，使得校長對下屬授權的多少還主要取決于校長個人。部分校長獨斷專權，或認為授權可有可無，甚至因為自己在某個方面的專長而不愿意在該方面放權、授權，這也是中層管理人員話語權缺失以及威信力不足的主要原因[4]。
4.學校內外激勵機制的缺失
羅伯特?豪斯的綜合激勵理論認為：激勵分為外激勵和內激勵。外激勵是一種通過外部的刺激提高組織成員工作積極性的策略；內激勵則是一種源自內心的激勵方式。我們不能否認外激勵的作用，但同樣不能忽視中層管理人員自身對待工作的態度。工作積極性不高，責任感不強，團隊意識、創新意識的差強人意，對未來發展規劃不明，陷入到一種結構型、滿足型職業停滯中，這些都對中層管理人員的工作產生了消極的影響。
三、小學中層管理人員工作改進的建議
1.完善學校組織結構，為中層制定專門的規則制度
完善學校組織結構，一方面要明確學校中層各部門的劃分，在保證總務處、德育處、教導處、科研室等基本處室存在的基礎上，根據學校自身情況，可以酌情調整學校的組織機構設置，實現學校組織結構在中層一級的水平分化。另一方面通過調整低層管理職的組織結構，例如增加年級級部等部門，分擔中層管理職的任務，實現學校組織結構的垂直分化。縱觀一些教育發達地區的小學，其中層一級組織結構也在進行不斷的變革，比如有的學校將總務處更名為資產管理處，其任務由之前的后勤管理擴展至包括財務管理、學校資產管理與后勤服務三個方面。又如德育處，其職能由原來負責道德教育與行為習慣管理工作，擴展為負責對外宣傳和全校的網絡與信息技術管理等工作[1]。
在制度層面，學校首先要明確中層各部門的規章制度，定崗定職，并細化每個崗位的職責、分工，專項事務由專人負責，避免職責間的交叉以及任務分配的不均。其次學校中的績效考核標準不能只針對普通教師群體，也要將中層管理人員所承擔的工作量以及任務的完成情況內化其中。
2. 建立高質量的領導―成員交換關系
領導―成員交換理論讓我們基于二元關系的角度來考量不同質量的校長與中層管理人員的關系給處于不同圈子中的中層管理人員帶來的影響[2]。確實，組織中小團體現象很難根除，校長也無法在管理中做到絕對的公平。但是我們還是希望通過這個問題的提出，呼吁校長在日常管理中要基于公平、公正的原則，信任和尊重每一位中層管理人員，與每一位中層管理人員建立起高質量的交換關系，避免讓自己有意識、無意識的偏見給下屬的工作帶來消極影響。
3.校長合理授權
對一長制制約機制的缺失，使得校長個人權力過大，對下屬授權不足。因此學習西方治校經驗，立足學校民主化建設，建立對校長權力的橫向制約機制，尤其發揮多元利益主體――家長、教師、學生、社區、社會知名人士的作用，對校長權力進行監督，使校長權力結構趨于合法合理，促使校長通過授權的方式將部分權力下放[5]。霍伊―泰特模式認為，校長對下屬的授權要基于利益相關性、知識性、教師個人目標和學校管理目標的一致性三方面考量[3]。因此校長在對中層管理人員進行授權的時候，也要基于這三方面因素鼓勵中層管理人員積極參與學校的管理，尤其對于學校的重大決定以及與教師利益相關的決策，要給予中層管理人員更多的話語權，讓他們在重大決策的參與中逐漸形成自己的判斷力、決策力、創造力。為減少中層及教師群體的負擔，學校要制定活動計劃，避免開展重復、無意義的活動。中層管理人員自身也要逐步反思，提高自身工作的積極性及團隊意識，學習溝通技巧，關心分管教師的工作、生活。良好的關系會讓他們更易得到分管教師的理解和支持。
4.內外激勵機制雙管齊下
內外激勵雙管齊下可解決中層管理人員積極性不高的問題。在外激勵層面，可借鑒校長激勵機制，建立中層職級制的人事管理制度。按照不同的任職資格、條件、崗位職責要求，將中層職位分為若干等級，形成職務等級系列，為其任用、考核、獎懲、晉升、工資待遇提供依據和管理標準[6]。這種依據資歷、學識、水平、績效形成專門的職級等級系列的方法，能夠調動中層個體發展的積極性，促進個體與組織目標的統一，從而促進學校工作更好的開展。專業素質的提升需接受專門的培訓和專業化學習。在培訓形式上，學校可通過邀請專家集中授課、外出現場學習、跟崗實習、繼續函授等形式為中層管理人員提供多樣化的專業培訓機會。在培訓內容上，要加大學校管理、心理學的比重，提升中層的專業水平及人際交往能力。在培訓機制上，要注重構建促進中層管理人員校本成長的有效機制[7]。在內激勵層面，合理的任務目標會促使中層管理人員在工作中獲取滿足感。對其工作的及時反饋，也能提高他們對工作的信心。針對部分中層在職業發展中的迷茫現象，其主管校長要高度重視，為他們介紹自己的相關經驗，并在尊重中層本人發展意愿的情況下，幫助其明確職業發展方向，從而更好地實現自身價值。
摘 要：績效管理工作在企業的良性運營中發揮著至關重要的作用，企業通過合理的績效管理提高員工工作能力和效率，同時員工效率的提升又帶動企業市場競爭力的不斷增強。中層管理人員是企業的中堅力量，通過分析中層管理人員績效管理過程中的問題和原因，探討績效管理體系的新思路和新方法，從而提高企業的績效管理水平，使員工與企業“同呼吸，共命運”，為企業的發展激發最大的潛能，帶動企業不斷成長和進步。
關鍵詞：中層管理人員；績效管理；問題；原因；對策
1 中層管理人員績效管理存在的問題
1.1 中層管理人員的績效管理與企業戰略目標脫節
績效管理與企業戰略脫節，對績效管理工作產生了消極的影響，致使企業的績效管理體系對企業發展方向的導向模糊。績效管理不但沒有取得預期的效果，反而阻礙企業的進一步發展。
1.2 企業的績效管理制度不完善，有失公允
企業不規范、不公平、不合理的考核會產生嚴重的不良影響。例如企業為一些中層管理人員制定較高的績效目標，就算盡全力也無法達到目標，而另一些中層管理人員績效目標設定得比較低，很容易就能完成，由此會對中層管理人員的工作積極性造成很大的影響。績效考核與評估在一般情況下是上級管理人員在自身主觀意識的影響下進行的，由于受個人主觀意識的影響，結果往往就會喪失公平。
1.3 中層管理人員的績效考核指標針對性差
在實際的績效管理工作中，企業沒有將考核指標細化分配到每一個部門或管理者，沒有行而有效的考量方法，對各個部門的不同職責又難以做到視具體情況管理。績效管理目標分配不到位，與企業的戰略目標有偏差，沒有完全體現企業的戰略目的，沒有將企業戰略目標落到實處。
1.4 中層管理人員績效管理體制不科學
由于績效激勵機制的不完善，導致績效管理難以發揮出預期的效果。中層管理人員職業生涯發展計劃與績效管理的結合度過低，薪酬設置差距大，工資不高都會使中層管理人員缺乏參與的動力。把中層管理人員的績效考核簡單的當作是發放工資和獎金的依據，績效管理形同虛設，并沒有根據實際情況制定科學的考核體系。考核內容單一、績效評估趨于形式化，一味地只強調企業的利益和管理，不能從實際情況和中層管理人員個人發展的角度去考慮，難以起到激勵中層管理人員、刺激中層管理人員潛能的效果。
2 企業中層管理人員績效管理問題產生的原因
2.1 中層管理人員績效管理形式化
原則上，績效管理服務于企業發展戰略，但在實際操作中，企業中層管理人員往往只注重績效考核，相比較之下，績效管理的計劃、制定、實施、監督與反饋得不到應有的重視，只是在走過場，流于形式。這就使得績效管理難以貼近企業戰略，最終使績效考核指標與企業所定下的目標不相吻合，使企業戰略目標落空。過分的形式化使績效管理就是一個空殼，難以達到預期的效果。
2.2 中層管理人員績效管理環節缺失
企業在沒有分清楚績效管理與績效考核的情況下，就開始進行績效管理項目，把績效考核當成約束員工的手段，通過績效考核來給中層管理人員增加壓力。績效管理大多運用在經營部門的績效考核之中，而在企業的中層管理人員中難以實行，這就使得績效管理環節實施的不夠全面，使績效管理的公平性、權威性受到了制約。
2.3 不同的中層管理人員對績效管理理念認識有偏差
由于受各種外在與內在因素的影響，很多人分不清什么是績效管理，什么是績效考核。企業中層管理人員對績效管理的了解不透徹、不明晰，只把注意力集中在績效考核結果上，而忽視了其他方面。
2.4 中層管理人員的績效培訓形式單一且效率低下
企業對中層管理人員進行的績效管理培訓，只有上課這一種枯燥無味的培訓方式，是簡單的走過場，不能對中層管理人員的能力有所提升。即使有培訓課程，也只是簡單的羅列，并不能使每一個管理者都體會并學會績效管理，只進行無聊的課本學習，既浪費時間，又得不到效果。
3 提高企業中層人員績效管理的對策
3.1 根據企業發展戰略制定合理的績效目標
中層管理人員的績效目標要與企業發展戰略相一致。績效管理服務于企業戰略，績效管理可以將企業想達到的成果細化、具體化，有助于目標的實現。要把企業的發展目標細分到每一步的績效管理之中，這有利于中層管理人員意識到他們所付出的努力不僅僅是中間工作，而是具有更廣泛的意義，有利于企業沿著“相同的方向”運作。要保證績效目標與企業戰略相適應，不斷細化企業的發展戰略，制定出各部門相對應的績效目標，促使績效管理與企業發展戰略相聯系、相呼應。企業的績效方針是依據戰略不斷調整的，要適應企業自身和市場的不斷變化，不斷調整績效管理的發展方向，牢記并適應企業的發展戰略。
3.2 構建公平合理的企業績效考核制度，完善績效評估體系
績效目標的擬定要具有合理性。科學合理的擬定績效計劃來進行績效管理是績效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得從方方面面來完善績效評估體系。企業中層管理人員的績效考核從工作能力、態度以及業績表現三個方面來進行，將考核的準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個環節標準化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根據不同的管理者制定不同的考核指標。綜合運用多種考核方法，使考核結果盡可能的公平合理。
3.3 加強中層管理人員職業規劃指導，創新人員選拔機制，提升主人翁意識，保持中層管理人員積極參與工作的動力
縱向職業發展路徑是最典型的職業發展方向，是企業采用的主要的職業生涯規劃方法，同時還需要橫向發展途徑來減輕長期在同一崗位作業帶來的消極情緒，為員工的晉升提供空間，鋪平道路。全面和完善的選拔機制是充分發揮激勵作用的重要保證，通過科學的選拔機制，能幫助企業正確認識中層管理人員的個人能力，根據崗位性質來確定晉升機制，通過綜合各個方面的表現來晉升職位。對中層管理人員實施培訓，幫助中層管理人員在方方面面提高自身能力，提升中層管理人員的綜合素質，根據崗位需求對其進行業務技能的培訓，以保障中層管理人員有能力勝任現有職位的工作又或者是更高職位的工作，使我們企業的管理人員能夠保持積極的心態來對待任何形式的工作，實現中層管理人員的職業生涯發展。
3.4 優化企業中層管理人員薪酬管理體系
中層管理人員的薪酬分成兩部門，即固定薪金與浮動薪金，將企業的崗位、中層管理人員個人能力及績效相結合，固定工資即為底薪，保證員工基本的生存需求，浮動薪金則與個人能力與業績相關聯，刺激中層管理人員盡自己的最大能力做好工作。
制定完善的激勵制度。對中層管理人員的激勵包括工資、福利、培訓、晉升等方面。考核的結果直接與中層管理人員的薪酬以及福利掛鉤。對于表現優秀的管理者，可以進行適當的口頭表揚、書面表揚、證書表揚以及獎金獎勵。而對于工作表現不佳的，可以進行適當的處罰。
3.5 建立完善有效的企業中層管理人員績效溝通機制
重視中層管理人員績效管理過程中的溝通和反饋。溝通與交流很重要，所有環節的聯系都離不開溝通。績效管理從開始至結束，溝通就是其主線。作為中層管理人員，是企業決策者與員工之間的溝通紐帶，只有建立良好的溝通，才能保證企業領導者和員工信息的通暢，在遇到困難時能夠準確分析并及時解決問題。
組織中層管理人員學習績效溝通的藝術。企業可以在內部組織學習溝通的藝術，也可以邀請高校在管理溝通方面的權威人士對中層管理人員進行溝通技巧培訓。對一些特殊情況進行模擬訓練，將員工置于模擬現實的工作環境中，訓練其說話的水平，鍛煉其溝通能力。
3.6 開展中層管理人員績效培訓課程，進行績效評估面談，保證績效考核的科學合理
績效管理人員的培訓是績效管理能夠正確發揮其作用的基本前提和保障，開展績效管理培訓，提高其操作技能，對企業績效管理具有重大意義。企業的高級管理者還應當加大與中層管理人員之間的績效評估，通過面對面的溝通，對績效的實施與效果進行反饋，對自身不足的地方加以改正。通過溝通更好的保證培訓的效果，將培訓過程中遇到的問題以及中層管理人員提出的建議更好地吸收采納。
針對企業中層管理人員績效管理方面的一系列問題，總結分析了問題的原因并給出了具體的應對方法，但是在企業的實際管理過程中，隨著市場的不斷變化和企業自身的不斷發展，都會有不同形式的問題出現，所以中層管理人員的績效管理還必須根據企業的實際情況具體問題具體分析“對癥下藥”，不能一概而論。
摘要：本文針對目前旅游企業普遍存在的中層危機，建構了職業阻隔與離職傾向之間的關系模型，分析了職業阻隔對離職傾向的作用機理，識別并驗證了職業阻隔與離職傾向關系中的兩個重要調節變量，即性別與自我效能感。通過對31家三星級以上酒店的2613名部門經理的調查和數據分析表明，職業阻隔對離職傾向有良好的預測作用，職業阻隔各維度均對離職傾向存在顯著影響；交互效應分析結果還顯示，性別、自我效能感在職業阻隔對離職傾向的預測作用中起到了一定的調節作用，酒店管理者自我效能感越高，職業阻隔對離職傾向的預測作用越顯著，即面臨同樣的職業阻隔時，自我效能感高的酒店中層管理者，其離職傾向也較明顯；而且從性別角度看，男性中層管理者職業阻隔對離職傾向的預測作用較顯著，即面臨同樣的職業阻隔時，男性酒店中層管理者比女性更容易產生離職傾向。
關鍵詞：職業阻隔；離職傾向；性別；自我效能感
中層危機將會給企業帶來很大的危害（王士紅，彭紀生，2009）。根據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作沃頓商學院副院長科里根指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進行過計算，發現流失率每降低1個百分點，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元（范誦，2009）。酒店業是全球發展最為快速的產業之一，由于其關聯帶動性強，酒店在世界經濟發展中也發揮著越來越大的作用，但離職率高是酒店業的顯著特征。就全世界來看，所有行業平均離職率約為16%，全球酒店業年度離職率則高達60%～300%（Ahmad，et al.，2013）。離職問題一直是酒店業界和學界關注的焦點。目前，國內外有關員工離職傾向離職行為的研究較多，但多集中于對基層員工高管離職問題的探討，目前幾乎沒有學者關注過酒店中層管理者的離職問題。
我國酒店中層危機問題已相當明顯在酒店行業中，中層管理者主要指部門經理（包括部門副經理），其危機主要表現為缺失危機流失危機并存，即一方面酒店普遍缺乏合格的中層，另一方面酒店中層流失嚴重，離職率高（范向麗，2015）本文對福建省31家三星級以上酒店的260名部門經理的調查結果顯示，60%左右被調查者有過離職打算，30%以上被調查者在過去1年內有過酒店離職經歷。因此，本文以單體酒店為分析對象，對其中層管理者的職業阻隔與離職傾向問題進行探析，具有一定的實踐意義和理論價值。
1 文獻回顧
1.1 職業阻隔
職業阻隔（career barrier）由Crites提出，Swanson和Woitke（1997）將其界定為職業發展過程中個體由于內在沖突（自我概念成就動機等）外在挫折（性別年齡歧視性別刻板印象等）而導致其職業發展受阻的情境或事件，這一定義被國內外學者廣泛沿用。目前有關職業阻隔的研究主要集中于職業阻隔因素的分類與測量等方面。Fitzgerald等（1988）認為職業阻隔主要有內在（員工自身）、外在（社會）兩方面因素。Nivea與Gutek等（1981）則主張職業阻隔因素的三分法，即職業發展阻隔除了與社會員工自身因素相關外，還與企業的組織環境相關。還有一些研究者提出，家庭因素也是職業阻隔的主要方面（范向麗，2015）。目前關于職業阻隔結果變量的研究還較為缺乏。
1.2 離職傾向
經濟學家在上世紀初開始關注工資勞動力市場結構失業率等影響離職（turnover）的宏觀因素，到上世紀70年代，離職研究已成為組織行為學的重要研究領域，與之相關的微觀研究逐漸展開。由于離職行為的測量比較困難，且偶然因素較多，所以Miller和Katerberg、Price和Mueller等均提出利用離職傾向來測量更具有現實意義（Griffeth，et al.，2000）。離職是指“從組織中獲取物質收益的個體終止其組織成員關系的過程”（Miller，et al.，1979；Price，Mueller，1981）；離職傾向是指員工離開組織尋找其他工作機會傾向的總體表現或態度，即個體在實施實際離職行為之前對離職問題進行的衡量。目前有關離職傾向的研究主要集中于對其前因變量及其影響機制模型的探討，如工作滿意度組織承諾，外部就業機會，內部職業發展機會、組織支持感等因素對離職傾向的影響（Allen，et al.，2003；Griffeth，Hom，Gaertner，2000；張勉，等，2003）。
2 研究假設
通過考察國內外學者對職業阻隔的界定以及職業發展的內涵，本文認為，職業阻隔內涵主要包括職業發展的自我阻隔、家庭阻隔、組織阻隔、社會阻隔四維度。基于此，本文將職業阻隔界定為；個體在職位升遷薪酬提高能力發展（或培訓發展）人際關系發展等方面受到個體、家庭、組織、社會等四方面因素限制和阻礙的情境或狀態。經進一步分析職業阻隔對離職傾向的作用機理，并引入性別、自我效能感這兩個調節變量，本文提出下列理論模型（見圖1）。
2.1 職業阻隔對離職傾向的影響
當被雇傭者在企業內得不到較好的發展機會，就會產生離職傾向。關于職業阻隔與離職傾向的關系，可以從以下4個方面進行解釋。
第一，專業知識與技能職業動機職業壓力職業投入等個體職業態度與能力因素對其離職傾向有一定影響。Ng和Pine（2003）對香港的108名酒店管理者進行研究發現，專業知識和技能的缺乏是導致其職業發展停滯，從而產生離職動機的主要原因之一；員工的職業動機（職業抱負管理動機成就動機等）的提高有助于戰勝職業阻隔，從而降低離職傾向（Tai，et al.，1998）；酒店工作壓力大，也是酒店員工頻繁離職的主要因素之一（范向麗，2015）；職業投入程度在一定程度上影響員工的成就感和歸屬感，從而影響員工的離職傾向（Tai，er l.，1998）。
第二，家庭對酒店管理者離職傾向的影響主要體現在家庭成員對其工作是否支持、工作一家庭沖突、家務負擔等方面。Walsh和Linehan（2000）研究指出，在雙職業婚姻（dual-career marriage）中，多數丈夫不能像妻子一樣支持對方把握外派、學習培訓等機會，女性會面臨較為嚴重的工作一家庭沖突和較重的家務負擔，這些都會影響到女性對組織的忠誠度，并進而促使其產生離職傾向
第三，組織的培訓制度員工生涯規劃人事聘用政策組織人際關系等也會對酒店管理者的離職傾向產生較大影響組織的歧視性晉升政策不完善的人事培訓制度職業生涯規劃等因素也會導致管理者產生職業厭倦職業停滯，職業不安全感增加，從而產生離職傾向（Steinpreis，et al.，1999）。
第四，社會的平等就業保障勞動保護政策職業刻板印象公共政策等也有可能對酒店中層管理者離職傾向產生一定影響如傳統性別觀念以及社會對酒店職業的刻板印象會對酒店工作產生誤解或歧視，從而打擊中層管理者積極性，并有可能產生換工作的想法。
除此以外，酒店中層管理者職業阻隔因素對離職傾向也可能存在交互作用。
2.2 自我效能感對離職傾向的調節作用
自我效能感是指個體對于自己能否取得成果的信念，這一概念最早由Randura提出（Bandura，Adams，1977），隨后，Staikovic和Luthans（1998）、Tierney和Farmer（2002）等分別對其內涵進行了研究和界定，員工具有感知自我效能的能力，如果員工感知自我效能高，則所付出的努力越多，成功概率增加，對組織的忠誠度越高，離職傾向越低
已有研究還表明，自我效能感對于工作不安全感和工作績效具有顯著調節作用（Staikovic，Luthans，1998），自我效能感與工作滿意度、組織承諾、工作績效正相關，與缺勤率、工作倦怠負相關（Tierney，Farmer，2011；陸昌勤，等，2004；Kim，Oh，2012；O，Neill，Mone，1998；Tracy，Marc，1992；Celik，Yesilyurt，2013）。
因此，本文提出如下研究假設：
H2：自我效能感對職業隔離對離職傾向的影響起調節作用，酒店中層管理者自我效能感越強，職業隔離對離職傾向的預測作用越顯著
H2a：自我效能感對酒店中層管理者自我阻隔因素對離職傾向的影響起調節作用
H2b：自我效能感對酒店中層管理者家庭阻隔因素對離職傾向的影響起調節作用
H2c：自我效能感對酒店中層管理者組織阻隔因素對離職傾向的影響起調節作用
H2d：自我效能感對酒店中層管理者社會阻隔因素對離職傾向的影響起調節作用
2.3 性別的調節作用
性別近年來成為職業心理學的研究焦點之一有關職業阻隔的研究，多數學者提出女性面臨比男性更為明顯的職業阻隔“玻璃天花板”（Morrison，1987）“玻璃懸崖”（Haslam，Rvan，2008）等相關女性職業理論的提出與建構就是有力證據。研究指出，職業阻隔將女性隔離在職業階梯的底部，從事著支持性輔助性的工作（張營，2009）。數據顯示，旅游行業女性管理者的工資是男性管理者的61%左右，住宿業和餐飲業女性管理者工資為男性的58%（Sparroweet al.，2009；Groschl，Arcot，2014）。Crosby等學者用“滿意的女職工悖論（the paradox 0f the contented female workers）”來描述女性的“低工資、高滿意度”現象（Davison，2014）。也就是說，在面臨同樣程度的職業阻隔時，女性的職業滿意度高于男性，受挫感低于男性，這與女性的工作期望較男性低，以及忍耐力強于男性有一定關系（Lu，Luk，2014）。楊云的研究結果也表明，雖然酒店業以女性為主，且女性在職業發展方面面臨比男性更大的阻礙，但是女性離職率低于男性（楊云，2014）。基于此，本研究提出以下假設：
H3：性別對職業阻隔與離職傾向的關系具有調節作用，男性中層管理者的職業阻隔對離職傾向預測作用較女性顯著
H3a：與女性相比，男性中層管理者面臨的自我阻隔對其離職傾向的影響較顯著
H3b：與女性相比，男性中層管理者面臨的家庭阻隔對其離職傾向的影響較顯著
H3c：與女性相比，男性中層管理者面臨的組織阻隔對其離職傾向的影響較顯著
H3d：與女性相比，男性中層管理者面臨的社會阻隔對其離職傾向的影響較顯著
3 研究方法
3.1 研究對象
本研究在福建省福州市廈門市泉州市龍巖市三明市莆田市漳州市寧德市，武夷山市共31家三星級以上酒店進行問卷調查。調查問卷共發出350份，回收有效問卷260份，回收率為74.3%。其中，男性占46.92%，女性占53.08%；三星級酒店樣本占比13.07%，四星級占比51.92%，五星級占比35.01%；受訪者年齡主要集中在19歲～45歲，占比達94.62%；90.77%的受訪者學歷為大專及以下，本科學歷僅為9.23%；被調查者未婚的占64.23%，已婚和離異的比例分別為33.46%和2.31%；被調查者所屬酒店所有權性質中，國有企業占36.92%，民營企業占54.23%，外資企業占8.85%。
3.2 研究工具
本研究對3個變量進行了測量，即職業阻隔、自我效能感和離職傾向。問卷所有問項都采用五級HKERT量表，即非常符合為5分，比較符合為4分，不確定為3分，不太符合為2分，非常不符合為1分。
3.2.1 職業阻隔的測量
職業阻隔量表主要參考了Swanson和Daniels（1996）的職業阻隔量表，在各項目的編制與表述過程中還參考了Wright等（1987）提出的工作滿意度量表、Greenhaus和Saroi（1993）的自我職業滿意度量表、Callanan和Greenhaus（1990）的職業發展預期量表、Li和Leung（2001）的人際關系可進入性量表等。職業阻隔量表主要包含4個維度，分別為自我阻隔，家庭阻隔組織阻隔和社會阻隔，共23個題項。自我阻隔的8個測量題項為“我對我目前的職位升遷狀況感到滿意”“我對我目前的收入增長狀況感到滿意”“我對我目前的能力提升感到滿意”“我對自己目前在企業內，外的人際關系很滿意”“我比較情緒化，這影響了我的職業發展”“我難以應付飯店管理中復雜的人際關系”“我不清楚飯店的薪酬和晉升政策”“我不知道應該如何讓他人喜歡我”；家庭阻隔的5個測量題項為“（未來的）配偶不喜歡我在飯店工作”“事業發展成功的人往往不會有美滿的婚姻愛情”“工作，家庭之間的沖突給我帶來很多壓力”“妻子（丈夫）母親（父親）飯店管理者多種角色給我造成壓力”“照顧子女占用了我很多時間，影響了我的工作”；組織阻隔的7個測量題項為“上司有性別歧視”“在職位晉升方面，高層通常優先把機會留給男性（女性）”“飯店有針對員工制定職業規劃”“飯店有針對男/女員工制定不同的職業規劃，且不存在性別歧視”“飯店的高層管理者多為男性”“我無法加入飯店高層的社交圈”“飯店在人事晉升上會優先考慮年輕員工”；社會阻隔的3個測量題項為“我認為國家應該繼續完善平等就業相關制度”“社會對女性的四期（經期孕期產期哺乳期）保護政策沒有落實”“家政等公共服務體系應該完善，以減少家庭負擔”。信度、效度檢驗結果證明，四維模型的擬合程度最佳（Chi-squared/d f=1.75，GFI=0.89，AGFI=0.902，RMSEA=0.081，NNFI=0.943，CFI=0.95），4個因素即自我阻隔、家庭阻隔、組織阻隔、社會阻隔的Cronbaeh's alpha系數分別為0.651、0.633、0.726、0.790。
3.2.2 自我效能感的測量
自我效能感量表參考了Kossek等（1998）的職業自我效能量表和Sehwarzer和Hallum（2008）的一般自我效能量表。包含2個維度（一般自我效能感和職業自我效能感），7個題項；“我能冷靜地面對困難，因為我信賴自己處理問題的能力”“面對一個難題，我通常能找到幾個解決方法”“有麻煩的時候，我通常能想到一些應付的方法”“即使遭到他人反對，我仍有辦法取得我想要的”“我自信能有效地應付飯店任何突如其來的事件”“我會主動利用節假日學習工作相關知識”“我有工作外的個人社交網絡”。該量表的一致性信度為0.851，折半信度為0.829。
3.2.3 離職傾向的測量
離職傾向的測量量表主要參考Mobley、Tett的離職傾向量表設計而成（Mobley，et al.，1978：Tett，Meyer，1993）。量表包含4個題項，分別為“我基本上沒有想過要離開現在這個飯店”“我計劃在現在飯店做長期的職業發展”“我常常厭煩現在的工作環境，想離開目前工作的飯店”“我經常想辭去現在的工作”。經檢驗，這4個題項的一致性信度為0.756，折半信度為0.739。
3.3 統計處理
有關調節作用的檢驗，James和Brett（1984）指出，如果變量Y與變量x的關系是變量M的函數，則表明M是X與Y關系的調節變量。溫忠麟等（2005）認為，當自變量和調節變量都是連續變量時，可以用帶有乘積項的回歸模型，做層次回歸分析。方法如下；首先，做Y對X和M的回歸分析，并測得系數R12；其次，做Y對x、M和XM的回歸分析，并測得系數R22，若R22顯著高于R12，則調節效應顯著。
對于交互效應的檢驗，兩個自變量的地位可以是對稱的，其中任何一個都可以解釋為調節變量；也可以是不對稱的，只要其中有一個起到了調節變量的作用，交互效應就存在（Aiken，West，1991）。
4 數據分析
4.1 相關分析
對變量進行相關分析發現，離職傾向與職業阻隔4個維度存在顯著相關，其中與自我阻隔的相關系數最大；另外，離職傾向與性別自我效能感也存在顯著相關關系；離職傾向與年齡、酒店工作年限、婚姻狀況相關關系不明顯。
4.2 回歸分析
4.2.1 職業阻隔對離職傾向的回歸分析
為檢驗職業阻隔對離職傾向的影響，本研究將離職傾向設為因變量，其他變量為自變量，表1中Model1為基準模型，對職業阻隔、性別、自我效能等變量對離職傾向的影響進行了回歸分析。分析數據表明，在基準模型model1中，回歸方程不顯著，模型的R2為0.007，這說明年齡、酒店工作年限、婚姻狀況僅能解釋離職傾向變異的0.7%。在基準模型基礎上，加入自變量職業阻隔4個因子，得到model2，其F值為8.741，R2為0.298（P=0.000），相對于Model1 R2增加0.291，表明職業阻隔可以解釋離職傾向變異的29.1%。職業成長4個維度對離職傾向均有顯著的正向影響，其中自我阻隔的作用最強（β=0.368，P=0.000），其次為家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社會阻隔（β=0.127，P=0.003），組織阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。model3、Model4分別在此基礎上依次加入自我效能感、性別兩個調節變量，自我效能感、性別對離職傾向有較為顯著作用（β=-0.022，P=0.006，β=-0.015，P=0.008），整個模型的顯著性水平有所上升。
4.2.2 職業阻隔對離職傾向的交互作用
為檢驗職業阻隔對離職傾向是否有交互作用，model5在model2的基礎上，采用逐步回歸法，將表2所示的6個交互項加入自變量進行分析，結果顯示，自我阻隔與社會阻隔交互項進入方程，且回歸系數顯著，model5相對model2有顯著改善（F=8.302），R2增加0.019。這表明，在酒店部門經理職業發展面臨的家庭阻隔較小時，其組織阻隔與離職傾向關系較明顯，但在酒店部門經理職業發展面臨較大的家庭阻隔時，組織阻隔與其離職傾向的關系不明顯通常來講，女性部門經理面臨的家庭阻隔因素普遍高于男性，由以上交互效應可以推出，酒店女性部門經理對組織阻隔因素的敏感性不如男性，男性中層管理者更加看重組織因素對其職業發展的阻隔。
4.2.3 自我效能感對職業阻隔與離職傾向關系的調節作用分析
本研究為檢驗自我效能感對職業阻隔與離職傾向關系的調節作用，model6在model3的基礎上自變量中加入職業阻隔與自我效能感的4個交互變項，采用逐步回歸法（stepwise）進行回歸分析，有，個交互項進入回歸方程（見表3）。對比mode3可知，model5有顯著改善（F=2.363），回歸方程F值為11.911（P=0.000），回歸方程顯著，R2增加0.016。結果表明，自我效能感對職業阻隔與離職傾向的關系存在調節作用。隨著自我效能感的增強，酒店部門經理職業發展的家庭阻隔社會阻隔對離職傾向的作用逐漸增強。也就是說，對于自我效能感低的酒店部門經理，由于其職業發展目標相對較低，對于自己離職后的前景不看好，因此，即使其職業發展面臨一定的家庭阻隔社會阻隔因素，其離職意向也不會很強烈；而自我效能感高的酒店部門經理，其對自身能力。薪酬，人際關系，職位有較高的期待，同時對自身的能力和素質有較強的自信，對自己離職后的就業有樂觀期待，因此，一旦其職業發展面臨一定的家庭阻隔（如家人不支持等）社會阻隔（社會對其崗位有負面評價等）時，就會產生較強的離職傾向。這一研究結論與目前酒店男性管理者離職率高于女性的現實狀況相符合。
4.2.4 性別對職業阻隔與離職傾向關系的調節作用分析
本研究在model4的基礎上，在自變量一項中加入職業阻隔與性別的3個交互項，采用逐步法進行回歸分析，其中，個交互項進入回歸方程，計算結果如表4所示。通過與表3中model4的相關指標對比可看出，model6有明顯改善（F=1.147），回歸方程F值為10.609（P=0.000），回歸方程顯著，R2增加0.017。從而表明，性別對職業阻隔與離職傾向的關系存在顯著調節作用。具體來講，對于酒店男性管理者，家庭阻隔組織阻隔對離職傾向的預測作用強于女性。男性酒店管理者更容易因為家庭組織因素對其職業發展的阻隔而產生離職傾向。
4.3 研究假設的驗證總結
本研究的理論假設驗證情況如表4所示，1，個假設中有R個假設得到驗證。總體上看，職業阻隔的4個維度對離職傾向都有顯著的預測作用。自我效能感，性別對職業阻隔與離職傾向的關系起到一定的調節作用。
自我效能感性別沒有對自我阻隔與離職傾向的關系起到明顯的調節作用。說明，自我阻隔對離職傾向的預測作用比較穩定，不管自我效能感高還是低，也不管是男性還是女性，只要其面臨明顯的自我阻隔，就會產生比較強烈的離職傾向，相反，如果其面臨自我阻隔較小，就不易產生離職傾向。
自我效能感對組織阻隔與離職傾向關系沒有調節作用，可見，對酒店部門經理而言，一旦組織因素阻隔其職業發展，如企業晉升制度存在偏見企業薪酬分配不合理等問題，都會使其產生離職傾向。因此，酒店企業組織內部崗位設置薪酬分配職位升遷等相關制度的科學合理至關重要。
性別對社會阻隔與離職傾向的調節效應不顯著。
5 結論與討論
5.1 人口學統計變量對離職傾向的影響
相關分析數據表明，酒店中層管理者的學歷年齡對其離職傾向有顯著影響酒店部門經理學歷越高，其對職業發展的期望值越高，對離職后的就業狀況越樂觀，離職傾向越強烈；學歷越低，離職機會成本越高，離職后就業狀況不樂觀，離職傾向較弱另外，酒店部門經理的年齡對其離職傾向有負向影響年紀偏小的酒店中層管理者，其職業定位尚不明確，職業規劃還存在較大變數，追求新鮮和挑戰，容易產生離職傾向，而隨著年齡的增長，酒店中層管理者開始追求安穩的工作和生活，有了明確的職業規劃和定位，另外，年紀偏長的管理者在組織外部尋找新工作的成本和難度也較大，這可能在一定程度上降低了其離職傾向。
5.2 職業阻隔對離職傾向的影響
有關職業阻隔對離職傾向的影響，研究結論如下。職業阻隔4個維度對離職傾向都有顯著影響，其中自我阻隔的作用最強（β=0.368，P=0.000），其次為家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社會阻隔（β=0.127，P=0.003），組織阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。職業阻隔4個維度總共能解釋離職傾向29.1%的變異。經檢驗，自我阻隔與社會阻隔家庭阻隔與組織阻隔均交互作用于離職傾向。也就是說，當管理者職業發展面臨的社會阻隔較小時，其自我感知的職業阻隔與離職傾向的關系不大，當管理者職業發展面臨的社會阻隔較大時（如社會大眾對酒店康樂部門女性的負面評價），自我阻隔因素對離職傾向的預測作用加強。
酒店中層管理者職業發展的自我阻隔因素直接反映其對薪酬增長、能力提升、人際關系發展、職位升遷等方面的滿意度。如果酒店中層管理者個人認為自己在薪酬、能力、人際關系、職位等方面受到阻隔，那么其對企業的忠誠度和滿意度勢必會下降，同時由于其離職成本相對較低，就會表現出較強烈的離職傾向反之，其對企業的滿意度，忠誠度就相對較高，同時，離職成本增加，離職傾向由此減弱。
研究發現，酒店中層管理者職業發展的家庭阻隔因素對其離職傾向有顯著影響。家庭成員對酒店中層管理者的情感支持可以使其產生積極的工作態度，在一定程度上促進其職業目標的實現、職業能力的提升、職業人際關系的拓展、薪酬增長、職位升遷、因此，很多研究成果表明，家庭支持與諸多正向的工作結果正相關（Theorell，Karasek，1998）。相反，家庭成員對其工作不理解、不支持時，往往會打擊其工作積極性，阻礙其職業發展，進而產生更換工作的想法，離職傾向由此產生，這與本研究結果基本一致。
組織因素是影響酒店中層管理者離職最為重要的因素。國內外一些研究者分別驗證了組織承諾，組織承諾等組織因素與離職傾向的負相關關系（Carlson，et al.，2008；蘇方國，趙曙明，2005；張莉，等，2013）。前文分析表明，組織阻隔與離職傾向關系不受性別、自我效能感的影響，只要酒店中層管理者感知到組織內部存在阻礙其薪酬增長、能力提升、人際關系發展、職位升遷等方面的制度或其他人為因素，男、女性管理者都會產生離職傾向。
關于社會因素與離職傾向的關系，也有學者涉及（張莉，等，2013；桑青松，等，2012）。桑青松等（2012）實證研究結果表明，社會支持途徑的缺乏與離職傾向顯著正相關。本文的研究結果也進一步證明，員工職業發展的社會阻隔因素與離職傾向的正相關關系。當酒店中層管理者的工作受到社會大眾的認可和肯定，或得到多方面的社會支持時，他們會更加珍惜當前的工作，而不愿離職。
5.3 自我效能感的調節作用
關于自我效能感的調節作用，本文的研究結果如下：①自我效能感對家庭阻隔與離職傾向的關系具有顯著調節作用，酒店中層管理者自我效能感越強，其家庭阻隔對離職傾向的作用越強；②自我效能感對社會阻隔與離職傾向的關系具有顯著調節作用，即隨著酒店中層管理者自我效能感的提高，社會阻隔對離職傾向的預測作用呈增強趨勢。
研究表明，酒店中層管理者職業發展的自我阻隔是離職傾向的最佳指標之一，自我阻隔與離職傾向關系穩定，不受自我效能感高低的影響。自我效能感對酒店中層管理者職業發展的組織阻隔與離職傾向的關系也沒有顯著調節作用。因此，不管酒店中層管理者的自我效能感強弱程度如何，自我阻隔、組織阻隔對離職傾向都有較好的預測作用。可見，要降低酒店中層管理者離職率，必須重點消除其職業發展的自我阻隔組織阻隔因素。
5.4 性別的調節作用
關于性別的調節作用，有顯著效果的如下：①性別對家庭阻隔與離職傾向的關系起到顯著調節作用。相比女性，男性酒店中層管理者更容易由于家庭阻隔因素，而產生離職傾向；②性別對組織阻隔與離職傾向的關系起到顯著調節作用。男性比女性更可能因為組織因素對其職業發展的阻礙，而產生較強的離職傾向，這一結論再次驗證了前文提到的“滿意的女職工悖論”。
此外，性別并沒有對自我阻隔、社會阻隔與離職傾向的關系起到顯著調節作用。總體來講，與女性相比，酒店男性中層管理者職業阻隔因素對離職傾向的預測作用較強，可見，男性中層酒店管理者更易流失。
6 管理啟示
通過以上研究，本文針對酒店人力資源管理實踐，提出以下建議。
6.1 工作再設計激發中層管理者自我成就感
職位晉升是激發中層管理者自我成就感最有效的方法對于酒店中層管理者來說，其職位相對“穩定”，甚至較長時間處于停滯的狀態，其自我成就感下降，自我感知的職業阻隔因素增加，從而引發離職傾向
企業可以通過工作再設計和工作豐富化，延長其工作興奮期，增加工作挑戰性和新鮮感，讓其得到較多的工作滿意感和自我激勵。Perlow和Kelly（2014）實證研究表明，工作豐富化工作再設計對管理者的工作滿足感和離職傾向起到了很好的調節作用。
6.2 建立多元化中層管理者職業發展路徑
就目前狀況來看，酒店中層管理者晉升渠道單一，除了上升到企業高層外，無其他路徑酒店可設置多樣化的職業發展路徑來緩解或解決其職業阻隔問題，例如，可以讓優秀的中層直接晉升到高層；讓有潛力，但年齡和資歷尚淺的中層進入后備人才庫；讓大部分不適合高層管理人員崗位的中層管理人員在平行崗位間輪轉，接受新挑戰，增強綜合能力；讓部分有能力但無直接晉升機會的中層管理人員轉型為專家型管理者或高級中層管理人員；利用企業有利資源，支持企業中有創業意向的中層管理人才在組織內部創業。
6.3 加強女性人力資源管理
中層管理者中女性占50%左右，這是酒店區別于其他企業的顯著特征，雖然本文研究結果表明，酒店女性中層管理者相對于男性穩定性較強，但酒店女性人力資源的自我效能感普遍低于男性，面臨的職業發展阻礙因素也較男性突出。因此我們認為，酒店可結合女性特殊的生命周期，為其設計不同于男性的職業生涯。保障性雇傭政策。彈性化工作設計，無性別歧視的人事考核與晉升制度等都可以在一定程度上激發女性管理者的積極性和忠誠度。Weber等（2001）研究指出，保障性雇傭政策可以增強管理者對企業的歸屬感和認同感，如酒店可通過為生育期或單親家庭的女性管理者提供特殊津貼等方式來提高女性管理者的組織承諾。彈性化工作設計也可以幫助女性管理者緩解工作家庭沖突。
摘 要：績效管理是提升企業人力資源管理的水平，加強企業團隊建設的重要環節。因此，對電力企業的中層管理人員進行分類績效考核，同時不斷進行改進，能夠很大程度上幫助電力企業實現長期戰略目標。電力企業的長期發展與提升，離不開對中層管理人員的監督與管理，分類的績效考核能夠人盡其才、力盡其用，是企業不斷發展的優秀推力。鑒于此，提出電力企業中層管理人員分類績效考核的基本概念以及進行分類績效考核的重要性，最后結合具體實踐，就中層管理人員分類績效管理的具體方法進行相關探討和研究。
關鍵詞：電力企業；中層管理人員；分類績效考核
對于電力企業來說中層管理人員的作用是無可取代的，作為電力企業的骨干和中堅力量，一個企業要想獲得長期發展的機會，必須讓他們能夠發揮出自己最大的能量。所以說，通過建立一個科學、有效的分類績效考核體系來對我們的中層管理人員進行切實有效的管理，決定了電力企業所能達到的上限，是電力企業發展的重中之重。我們要在績效系統設計時將以下幾點納入考量：如何確定分類考核的指標，考核如何保證可執行性，一個考核周期的具體時間，考核所選用的KPI是否遵循SMART原則。考核方法絕無優劣之分，我們必須根據每個電力企業的自身獨有的特點，來選擇考核的方法和內容，從而具體問題具體分析，能動地解決企業管理中存在的問題，讓有才華之人可以扶搖而上，為電力企業的發展做出更大的貢獻，讓尸位素餐者淘汰出局，凈化電力企業內部環境。
一、目前的績效考核中存在的一些問題
目前，電力企業內的績效考核一般以年度考核最為常見，形式上為民主評議的形式――大部分體現為讓中層人員的上下級和同級別的同事進行考量。出于人際關系方面的考量和傳統觀念中不得罪人的思想影響，往往最后結局都是流于形式。我們可以看到現狀表現出的這種考核結果跟工作業績毫無關聯，也影響不了相關電力企業中層人員薪酬的高低升降，決定不了職務的任免。細化而言，體現在如下的幾個方面：不管是電力企業整體上的績效目標，還是分配到部門上的績效目標，都無法做到與各個中層管理人員個人的績效目標保持一致與協調，無法做到分工的細化與分解，也無法形成一個很好的合力支撐公司前進。甚至在一些電力企業進行考核的時候可以看到中層人員的個人業績都很優秀，但是到了團隊整體業績層面卻表現糟糕的奇怪現象。在考核方法方面也是經常通過主觀印象和個人感情，而不是合理地總結與分析再形成結論，很多人出于個人的偏見與好惡而給出的評價是非客觀的。同時，中層管理人員個人的履歷和名氣常常是不一致的，我們經常可以觀察到有很多人“盛名之下，其實難副”，就是說有些中層管理者得到的評價和他們自身實際的工作績效完全不成正比，這就說明他們在得到名聲的過程中缺乏合理與公正。另外，在進行評議時，我們要重視組織績效指標的考察，不能因為覺得面子過不去或者怕得罪人，就刻意回避對組織的整體進行評價，或者說直接全員給滿分，這是對企業進步與發展的不負責任。而且有些確立的考核指標過于抽象，當考評者無法做出合理判斷，而平均主義與在位優勢等問題又無法克服的情況下，科學的評價體系自然就無從建立。
二、建立和完善企業中層人員的分類績效考核體系
一個好的分類績效考核體系要通過很多的具體工作來確保能具體落到實處，并發揮相關作用。因此，我們要按照工作崗位設定好中層管理人員的考核指標，然后再依照相關的評價來通過獎勵或者懲罰的相關措施來督促他們不斷提高自身的業務水平，以及把相關工作做好。
人員考核的主要內容如下：工作的業績、個人能力、工作中的態度與作風以及現實層面的表現。工作業績考核要包括單位（部門）領導班子的績效、個人所做出來的成績、對工作推進的力度、是否有足夠的創新。在工作能力方面主要考察中層管理者在崗期間的表現是否專業，有無足夠領導能力，執行度如何，同時是否在工作中做到了求真務實與不斷創新。工作作風的考察則是責任人在崗期間是否有足夠的團隊精神與服務意識，對工作是否有足夠的責任心。
我們可以按照互相打分的方式來進行民主評議。例如，中層管理人員年度績效考核有一個總得分，其中部門的績效評價得分與領導班子整體的績效評分占一個較小的比例，而個人的主要工作業績和作風與能力占一個最大超過50%的比例。同時在參與評價的人員方面，最主要的是單位的上級領導的評分，占比超過50%，同級的同事與其相關下屬占一個相似的較小比例。
我們要按中層管理人員不同的職權分工，科學地確定每個人不同年度績效目標。企業中層管理者們要了解本年度自己所在部門的工作任務及職責分工，要事先簽訂一份績效責任書，在人力資源部要有相應備案，并且要對企業員工公開。當然，如果績效考核目標在實踐的過程中發現制定時過于理性化、樂觀化，從而導致無法完成其中所規定的全年工作目標。這時，人力資源部就應該按照科學的程序重新審核新的責任書，并對其規定的全年目標和應占權重進行調整，同時要提出新的指標要求。這就要求考評部門進行角色的轉變，從單純的記錄考評變為實際的協調者，作為傳播信息渠道的中樞，要注意績效結果的反饋溝通，來做好考評信息的收集與匯總，要協助這些中層管理人員改進與制定進而落實全年計劃。企業的中層人員要明白自己的責任，肩負著崗位任務目標與負責績效創造的重擔。要時刻協調好與高層管理人員和考評部門的溝通與關系。對待考評結果不能情緒化，要客觀公正地對待批評，從而做到改進績效，讓自身素質不斷提高，進而拿出更好的成績來。
三、考核要與中層管理人員調整和工作開展相結合
好的體系在制定之后便要做到落實。我們要科學地設立部門的全年任務指標，提高制定的指標準確性，專業的企業管理部門要積極地監管這些企業部門，也要實施確保一開始制定的指標準確率與科學性。當制定的指標超額完成，達到或超過了相應的階梯時，要予以加分，而如果實際完成指標不好時，就要對相關的責任部門進行扣分。
要發揮整體考核系統的激勵性，需要強化細分重點部門指標的考核得分分層，指標得分達標的，可以得到考核分；而如果重點指標無法達標，按照線性扣減與力爭指標相扣減考核分。而如果在績效考核之中，達到了初級目標值的，額外地增加考核分的10%作為獎勵；如果能實現高級目標值，再增加考核分的10%進行相關獎勵，所有這些獎勵都可以以基線性比例方式來進行計算的。
要想確保考核程序的科學與規范，每季度末各考核部門都要將簡要的當季考核分析報告上交到人力資源部。人力資源部審核與匯總這些結果后，再拿出公司的季度績效考核的總表與具體工作報告，這一報告考核應由公司領導審核與簽發，并做到貫徹與執行。
考核結果與績效獎金掛鉤。中層人員所在部門、管理難度、貢獻度、績效指標完成難易程度都是不一樣的，要根據這些前提條件來科學地設定相應的崗位獎金系數。崗位獎金系數要依照不同的部門，不同的人員分工與工作年限進行科學制定，要做到結果令人信服。為了保證有能力者可以發揮自己的才華，站到更高的位置為公司服務，而尸位素餐者與欺上瞞下者能夠得以淘汰，要確保考核產生的結果與崗位調整掛鉤。考核結果與基本薪酬調整掛鉤，提高考評優秀的中層管理人員的薪資待遇和福利水平，根據考核后的分數來調整相應的提成基本工資與級別。如果相關的中層管理人員在考核中表現糟糕，存在著業務能力、工作作風和領導能力上的一些缺失，要組織相關人員進行業務培訓從而提高他們的履職能力。同時在人員評優和評選先進分子的時候，對優秀者要予以優先考慮，同等條件下要優先考慮他們在專業技術資格方面的晉升。對于表現不好甚至糟糕的同志，不但要對他們進行相關的通報批評，組織相關會議進行對他們的批評與自我批評，而且原則上對這些人一段時期內不予考慮評優與技術資格評選。
四、結語
企業的中層管理者是這個企業的脊梁，承載著公司戰略目標實現的重任，同時也是溝通公司高層管理者和基層員工的橋梁。所以，一定要采取科學的績效考核措施來確保在任的人都是有才華和責任心的人才，而非溜須拍馬之輩。從而讓整個企業能夠不斷地發展進步，進而為這個社會創造財富，帶動國民經濟的發展。本文因此就中層管理人員的分類績效考核進行了相關的研究，提供自己的相關思考。
摘要：中層管理者作為企業的中堅力量，對企業的發展至關重要。然而，由于中小企業狹窄的職業通道，不能為中層管理者提供廣泛的晉升空間，產生了管理困境，本文在深入分析的基礎上，提出了破解措施。
關鍵詞：中小企業 中層管理者困境措施
一、中小企業中層管理者的重要性
在企業管理中，通常存在高層管理者決定企業興衰的定論。當企業遇到難以逾越的困境時，往往會把關注點集中到企業的高層管理者，期望高層管理者通過自身的超凡能力，實現企業的反轉，企業也愿意為高層管理者設計良好的薪酬框架，加強對高層管理者的激勵。然而，美國麥肯錫公司出版的《改革領導人》一書，卻得出了一個全新的結論：公司能夠保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高層管理者，而在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層管理者。中層管理者被稱為組織的“黏合劑”，是高層管理者戰略決策貫徹執行者，是高層管理者和員工之間溝通橋梁的構建者，是掌控一線員工工作表現，推動員工成長的引導者。中層管理者對企業的發展具有極為重要的作用，是企業發展的中堅力量，他能夠深刻理解高層管理者的戰略意圖，并與企業的實際相結合，充分分解到員工的工作之中。他能夠通過與一線員工的接觸，時刻洞悉企業存在的經營風險，不斷發掘企業面臨的市場機遇，并可以及時將風險和機遇反饋給高層管理者，以協助高層管理者盡快決策;他能夠通過自身的工作技能和經驗，協助解決一線員工在工作中遇到的各種難題，推動員工的成長，提升員工對企業的忠誠度。能否充分認識中層管理者，是企業在激烈的市場競爭中成敗的關鍵。
二、中小企業中層管理者存在問題
作為企業發展的中堅力量，中層管理者在推動企業發展中的作用無法替代。只有更好的發揮中層管理者的積極性和主動性，才能在激烈的市場競爭中取得突破。然而，在企業管理中，尤其是在中小企業的管理中，中層管理者面臨著各種困境。
1.上升通道狹窄，職業生涯發展受限。企業作為一個組織，是典型的金字塔結構，通道的狹窄性是必然存在的。相對于有限的高層管理者數量，企業的中層管理者數量眾多，能夠提供的晉升機會不多。“官本位”的社會觀念依然存在，難以晉升大大挫傷了工作積極性。
2.績效考核方式單一，難以體現工作能力。績效管理作為現代企業人力資源管理的重要方式，應該采用全過程的管理方式。然而，在中小企業的績效管理中，由于企業的規模較小，不能夠很好的量化績效管理指標，績效考核的定性考核方式所占比較較大，結果導向性比較強，與高層管理者的“關系”因素，大大影響了考核結果的公平性，導致不能通過績效考核，體現工作能力。
3.工作態度懈怠，工作得過且過。面對固化的工作內容和僵化的工作體制，中層管理者處于“溫水煮青蛙”的工作環境中，逐漸滋生了懈怠情緒，并傳導到工作之中，久而久之就產生了“混日子”的工作思維，不再是承上啟下的管理者，而成為“甩手掌柜”，把上級任務不經過任何思考，就全盤的甩到一線員工。對于一線員工的工作成果，不經過任何斟酌，直接呈報到高層管理者。
三、中小企業中層管理者管理困境的破解措施
1.建構薪酬體系，加強薪酬調控。薪酬激勵作為激勵的最主要方式，更有利于調動中層管理者的工作積極性。企業人力資源部門可以專項設計中層管理者的薪酬，采用管理崗位的寬帶薪酬機制，實現一線員工、中層管理者與高層管理者總薪酬之間的上下波動匹配。推動量化考核，最優中層管理者的薪酬能夠實現向高層管理者薪酬的攀升，最劣中層管理者的薪酬能夠實現低于一線員工薪酬。這種薪酬體系能夠更好的將中層管理者的績效表現與個人的薪酬收入緊密結合，薪酬的波動更好的刺激中層管理者提升自身的素質和能力，加強對部門的建設，提升對企業的貢獻。中層管理者盡管個人職位沒有變動，仍然可以通過自身的努力，獲得較高的報酬。但是如果不積極努力，也可能降低自身的薪酬水平。通過薪酬的調動作用，使中層管理者的努力與企業的發展融為一體，使中層管理者更關心個人的努力與企業的發展。然而，在設計薪酬體系時，要確保基本薪酬的穩定性和市場競爭性，重點實現績效與獎金的掛鉤，調整獎金的波動范圍，控制獎金的溢出比例，防止出現薪酬收入大幅倒掛的現象。
2.拓寬職業通道，橫向職業輪換。面對單一的晉升通道，中層管理者普遍面臨職業“高原期”，這種“不上不下”的職業困境，嚴重影響了中層管理者的工作積極性。為解決這一問題，極力需要拓寬職業通道，橫向職業輪換是緩解中層管理者的“職業高原”危機的重要方式。橫向職業輪換是在職位分析的基礎上，根據中層管理者的專業技術水平和工作能力，實現中層管理者與不同管理崗位的匹配。橫向職業發展主要有工作輪換和工作豐富化兩種方式，工作輪換是指中層管理者從一個管理崗位換到另一個管理崗位，通過變換工作崗位，提高中層管理者的工作新鮮感，避免職務專業化帶來的厭倦。適當的工作輪換能使中層管理者保持對工作的敏感性和創造力，另外也使中層管理者認識到自己有從事其他工作的潛力，提供一個發揮潛能的機會，從而使中層管理者適應不同的管理崗位，成長為通才。工作豐富化是指賦予中層管理者更多的責任、自主權和控制權。工作豐富化與工作輪換不同，它不是水平地增加中層管理者工作的內容，而是垂直地增加工作內容。這樣中層管理者會承擔更多重的任務、更大的責任，有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。橫向的職業輪換和工作豐富化使處于職業“高原期”的中層管理者對工作環境的適應力增強，培養了其多方面的能力，最終會提升他們的價值，從而帶來職位晉升和薪酬提升無法替代的成效。
3.量化考核指標，挖掘優秀人才。根據企業的發展階段，確立與企業相適應的績效管理方式，科學化績效指標的設計。對于中層管理者的考核應注重定量和定性的結合，應至少包含工作能力、執行能力、工作態度、溝通能力等四個方面，實現指標的量化，確保定量指標應占到80%以上。指標在量化設計的同時，應更好的與中層管理者的實際相結合，加強對績效指標的監控，不斷調整不符合實際的績效指標，最終形成一套與實際相適應的指標體系，實現過程化的績效管理。要全方位的看待中層管理者的績效結果，建立正常的績效結果申述機制，傾聽中層管理者對績效結果的反饋，從而能夠更好的客觀評價中層管理者的工作成效，為后續的晉升和薪酬提供依據。
4.加強培訓開發，提升管理水平。中層管理者的重要關注點依然是成長晉升，企業必須為中層管理者創造良好的環境。在中層管理者自主學習之外，提供多樣化的培訓內容，滿足不同的發展需求。一是要改變中層管理者的培訓態度，認識到培訓的重要性，積極參與培訓需求分析，定制培訓“菜單”。二是制定培訓計劃和培訓內容，計劃和內容更好的與中層管理者的工作實際相結合，引進新的管理理論和工作方法，確保中層管理者有時間參加培訓。為節約工作時間，可以通過現有的網絡，實施網絡化培訓。三是重視培訓效果的評估，跟蹤培訓成效，撰寫培訓成效分析報告。進一步增強培訓的目的性和成效性。通過培訓，使中層管理者的知識技能得到改善和提高，管理能力得到提升，為職業發展鋪墊。也進一步增強對企業的認同，激發工作積極性。
5.加強思想教育，轉變價值觀念。在傳統觀念的影響下，中層管理者將晉升作為衡量自身成長的重要標準，在晉升通道狹窄的中小企業，難免會產生“自暴自棄”的工作情緒。思想是行動的先導，錯誤的思想必然產生劣性的后果。企業在企業文化建設中，應注重培養中層管理者“多元化”的價值觀，轉變中層管理者對人生價值的認識，消除淡化“官本位”的消極影響。在企業管理中可以采用認可獎勵方式，對于中層管理者的優秀表現，積極進行認可，在公司范圍內進行宣傳表彰，消除中層管理者不能晉升產生的“心理芥蒂”。重新界定“成功”的定義，不斷加強宣傳引導，促使中層管理者通過崗位工作的成功，實現對工作的巔峰體驗，從而達到個人的自我實現。
孫春嶺，一位有情懷的職業培訓師，曾當過專業教師，做過銷售總監，從事過專業技術，一次次的領域跨越，也是一次次的華麗轉身。機緣巧合的是，他因前同事的一次偶然推薦，“誤打誤撞”進了職業培訓師領域，沒想到第一次“試水”竟大獲成功，自此與培訓結緣。
“企業培訓領域的優秀是課程與講師，所以聯盛咨詢始終將新課程的研發與講師培養視為重中之重。”孫春嶺所帶領的北京聯盛咨詢公司是一家專業從事管理培訓、管理咨詢等業務的人力資源服務機構，幫助企業提升管理水平、打造精英團隊，重點關注中、高管綜合管理效能提升。孫春嶺獨立研發的課程“10天經理人”應邀出版了同名書籍，以“實用、時效、實戰”的風格詮釋了管理理念，同時結合了中外管理的經典思想與最佳實踐。
10天經理人：系統提升管理能力
《培訓》：聯盛網際推出的“10天經理人”既是一門課程，又是一本書，這一知識體系包含了哪些特點？
孫春嶺：幾年前，我們的公司為五糧液集團建設系統性課程時，針對客戶問題，量身打造了一項10天的課程結構，也就是“10天經理人”的雛形。令我們欣慰的是，課程實施效果非常理想，得到了學員的高度認可。隨后，我在一次行業論壇的交流中分享此門課程，聽眾里恰好有機械工業出版社主編，他希望攜手合作，并鼓勵我將此寫成書籍。《10天經理人》的銷售狀況不錯，今年10月出版了第二版。
“10天經理人”課程共分為五個模塊，每個模塊分別需要通過2天時間來培訓，我們現已在許多企業內完整實施該課程，尤其對于有通用管理類課程基礎的企業人員而言，“10天經理人”能幫助管理者培育管理思想、提升領導能力。
“10天經理人”還有一大特點―全部課程內容由一人講授，這樣有助于保證授課品質、觀點統一、邏輯清晰。很多人認為，一直對著一位老師上課容易產生“審美疲勞”，而在我們的課程中，除了課程內容注重結合工作實踐，能吸引學員的注意力之外，還在各個課程模塊中巧妙地涵蓋了教學設計和交流互動，讓學員迅速融入教學場景，充分參與互動，意猶未盡。
《培訓》：您能否談一談“10天經理人”課程的各個模塊，以及該模塊如何幫助學員提升能力？
孫春嶺：“10天經理人”是一個系統性的全案，覆蓋了管理者的全部工作。
“角色定位與認知”幫助管理者明確“我是誰”、“我該做什么”、“我應怎么做”的問題，讓管理者準確界定自己在組織中的位置和職業角色扮演。
“自我學習與發展”強調“我追求的是什么”，從職業規劃與個人發展的角度出發，幫助學習者完成自我成長設計與指導。
“部署培訓與效能”幫助管理者解決了“管人”的問題，并為團隊成員的“招聘、輔導、授權、激勵”等方面提供實踐指導。
“業務計劃與管控”為管理者制定工作計劃，完成工作目標的分解管理和計劃管控，幫助學員掌握方法，學以致用。
“團隊感召與協同”則聚焦團隊引領，幫助學員掌握團隊發展規律，在不同的發展階段匹配相對應的領導戰略，讓學員以領導者的高度進行自我定位并凝聚人心。
案例教學法：員工成長=經驗+反思
《培訓》：您具有相當豐富的中層管理者培訓經驗，在實踐過程中，您是否有自己所心儀的教學形式？
孫春嶺：我非常推崇哈佛商學院首創的案例教學法，這也是我接下來要做的一項重要課題。案例教學法從工作實踐中提煉教學案例，其先天具備了吸引學員注意力和激發學習熱情的優勢。在教學過程中，最關鍵的是教師的引導和學習思維的發散與碰撞，這對教師的要求非常高。
領導力大師提出：員工成長公式是經驗加上反思，它并非是一個簡單分析后點評過往實踐的過程，而是一種高水平的教學設計。首先，企業培訓必須服務于問題導向，即源自問題的明確目標，案例教學能夠把人帶入該問題的管理情境，讓學員收獲“不入園林，怎知春色如許”的豁然。
《培訓》：近年來，案例教學法在培訓業界備受關注，作為專業人士，您能否談談它的獨特之處？
孫春嶺：案例教學法的素材來源于工作實踐，圍繞教學目標展開。在案例教學過程中，需事先設計案例場景沖突，以該矛盾點引發思考，同時，案例需具備深度與廣度，以便于學員的深入探討。
在案例教學展開之前，我會先讓學員思考兩個問題：這件事為什么會發生？矛盾沖突存在怎樣的前提？你會發現，很多問題都能歸結到人性與哲學的高度。案例研討往往難以判斷對錯，因此在探討過程中，學員不同的人生閱歷便得以體現，其實，討論的過程也是學習的過程，因此我給案例教學法的定義是――向經驗學習。
經驗與經歷不同，經歷僅是做過某事，而經驗是做事過程中產生的教訓與反省。還有，很多人期望教學明辨是非黑白，然而我們探討的是結局圓滿――職場行為的實際追求，這就是培養學習者的決策和處事的藝術，中層干部在企業中的角色是多重的，對上、對下負責的同時還要與平級相處。因此，案例教學法能夠幫助學習者在未來類似的管理情境中提高決策水平。
《培訓》：聯盛網際在企業案例教學方法的推廣過程中，做出了哪些努力？
孫春嶺：我在國內推行案例教學法已有八年之久。聯盛咨詢的案例教學法更側重于體現組織的教學目標，而不僅僅以案例教學法的名義上課，我希望將企業培訓提升到一個新的境界，以學術研究的高度引領企業培訓發展。目前，我們已經開展了案例教學認證課程，希望讓更多人感受到它的魅力，并能掌握展業技能并將其應用到培訓實踐中。
在案例教學設計上，我們擁有唯一的知識專利――雙軌制案例教學，其本質是對學員線與教師線兩個層面進行分析，再沿著教學目標展開。在案例教學系列課程中，該方法論是通用的。
提升中層管理號召力
《培訓》：您認為，中層領導在管理中最關心的問題是什么？對此，您有何見解？
孫春嶺：在如今的企業環境下，許多領導困惑的是如何“管人”，尤其是新生代“90后”員工，聯盛咨詢的課程“新生代員工管理”正是針對此群體所研發的。還有一類員工，被稱為“老油條”，這類人通常在45歲以上，對職業發展不抱希望，得過且過。
中層管理者多數是棘手問題的直接接觸者，對于這類問題有“切膚之痛”，因此非常渴望問題得以解決。聯盛咨詢的每一門課程都會對學員的實際問題進行總結，并在培訓中全面覆蓋，以提高干部解決問題的能力。此外，我們著力養成學習者的專業管理思維，當業務能力加上專業的管理思維，即形成領導者的號召力，讓團隊成員成為自己的追隨者。
《培訓》：我們知道您今年還有一本譯作《號召力》，能夠談談這本書嗎？
孫春嶺：2015年年初，我接觸到了一本名叫《號召力》的書，深讀之后，我認為這是當前中國領導力領域里少有的閱讀佳品，實操性很強，所以我帶著極大的興趣參與了此書的翻譯。
《號召力》的觀點是典型的美國式思維，書中提出，既要善待員工，又要求其產生好績效，這兩點是對立的；但在東方思維看來，二者卻是可以相互融合的，關鍵在于如何平衡二者的關系。之后，我們開發了“號召力”課程，將書中的精華與本土實踐相結合，在企業客戶中收獲了良好的反饋。
《培訓》：做為聯盛咨詢的首席顧問，請您談談對未來的展望。
孫春嶺：2016年，聯盛咨詢將繼續定位在基礎研究與新課程的研發上，以每年推出1門新課程、2本專業書籍的速度服務廣大企業客戶。我們堅信，中國培訓人具備足夠的智慧，能夠把自己在中國企業的實踐經驗集結成可落地的成果，并形成具有鮮明特色的智慧品牌，聯盛咨詢會在這條路上繼續堅定不移地走下去。
[摘 要]當前國有企業在進行中層干部的選拔以及管理過程中依然存在一定的缺陷，在一定程度上對國有企業管理造成了消極的影響。因此，本篇結合當前我國國情提出了新的策略，由人才以及干部管理委員會來進行組織和參與，從而更好地打造以企業人力資源平臺為基礎，并且采用相關的激勵措施和考核機制來進行約束，進而促進中層干部進行管理選拔的市場化進程。
[關鍵詞]中層管理干部；選拔；管理；策略；
目前我國尚未完全實現政企分離，在此背景之下，一部分國有企業干部同時具有相應的行政級別，目前除了國務院所屬的53家企業的干部享受國家的部級、副部級的相關待遇之外，其他的國有企業通常都是享受正司級以下待遇。于此相適應，目前我國國內的大多數國有企業的中層管理干部基本上對應著處級的行政級別。該類人員掌握有一定的權力，成為整個企業發展的中堅力量。中層管理干部自身的質量在很大程度上關系著整個企業的發展方向，做好對于中層管理干部的選拔以及管理對于整個企業的正常運轉乃至未來發展都具有積極意義。
1.當前國有企業中層管理干部選拔以及管理過程當中存在的主要問題
當前，國有企業在進行中層管理干部的選拔、管理過程當中存在的主要問題主要包括以下幾點：
1.1 信息的收集存在一定問題
目前，我們依然沒有規范化的運作法人治理結構，尤其是在當前的形勢之下，對于更好的實行干部的原則和方法進行全面的實踐和創新，也缺乏一定的實踐能力。當前，我們在進行國有企業的干部任命主要依靠黨委進行任命，但是由于黨委長時間從事政治工作，并不處于生產經營的第一線，對于市場缺乏足夠的了解。很難全面的掌握企業經營者自身的能力以及素質，因此在進行人員的選擇方面必然會存在一定的盲目性。
1.2 干部選拔的方式較為單一
目前國有企業的干部任免依然在延續計劃經濟時期的干部任免制度，該種任免方式的主要是將干部任免的權力全部集中在企業的高層領導手中，而應該實行的干部追責以及普通員工的晉升均沒有能夠高質量的進行實現，很多的員工即使再努力也苦于沒有“出頭之日”而工作的積極性大減。目前，國有企業雖然已經開始對創新型的干部管理以及選拔機制進行探索，并且一部分的管理干部可以采用公開競聘的機制來進行選拔，但是目前此種競聘機制往往只是干部出現空缺的時候才進行，只是一種較為臨時的選拔制度，并沒有形成系統。而且考察和最終參與競聘的人員也往往只是從已經進入領導的視野當中或者已經納入到組織考核的人員當中進行選拔。整體上存在較為嚴重的論資排輩的問題，很難保證能夠吸納優秀的人才來進行企業干部的充實。
1.3 選拔的程序不夠科學
目前，國有企業中層管理人員選拔的過程當中，首先強調的就是員工的政治素質，即便是政治素質也沒有準確的衡量標準，往往只是采用考察人自己的了解，并沒有根據企業自身特點來形成科學的量化以及考評體系。目前，進行中層管理人員的考核通常都是考察人員的素質、工作的經歷等，另外考察人員與被考察人員之間的親疏關系以及了解程度也存在較大的關系，整個了解的過程缺乏一定的客觀性，甚至有一部分人員的任命存在任人唯親、濫用職權的問題。其次，進行干部的選拔通常只是在考察的階段相對比較嚴格，但是真正到了日常的管理階段卻沒有進行相關的考核，目前的干部管理沒有全部融入到個人職業生涯的過程當中，對于整個集團以及相關監督部門的意見也沒有聽取，最終使得整個干部的任用選拔與日常的工作績效存在脫節的現象。
2.中層管理干部的任命選拔以及管理機制的設計
針對當前國有企業中層干部的選拔任命當中存在的相關問題，我們需要在機制流程的完善、機構的設置以及相關的關鍵制度方面進行較為全面的創新。
2.1 機制運作流程
將一部分工作能力較強而且專業素質過硬的員工納入到企業的人才儲備庫當中。國有企業的干部以及人才管理委員會，結合備選的相關人員所在的等級以及其他的相關基本資料作為基礎，并且結合員工自身的基本資料以及相關履歷等狀況來進行綜合的考量。隨后，在需要選拔干部的時候可以從企業自身的人才儲備庫當中進行適當的擴充，將合格的員工進行納入。已經納入到企業人才儲備庫的人員要建立以個人的工作業績為基礎的長期檔案，同時還應該建立管理干部的相關培訓系統。從而更好的為員工提供各種培訓機會，進行干部的考核則通常由專業的考核管理委員會來進行，根據員工在人才儲備庫當中的相關登記來進行考核，對于考核不合格的相關員工要進行降級或者退出人才儲備庫的處理，而對于考核優秀的員工則按照相關制度進行等級的提升。
2.2 機制有效運行的關鍵部門
2.2.1 干部和人才管理委員會
委員會由黨委牽頭，董事會和監督系統中抽調人員組成，在黨委組織部下設辦公室，負責組織“人才庫”和“干部儲備庫”員工選拔考核及干部和人才管理委員會日常事務性工作。辦公室成員包括組織部門、人力資源部門負責人和工作人員。黨委的組織和參與是踐行我國黨管干部的原則，監督系統的參與則體現干部管理過程中公開、公正、公平和透明的原則。委員有權選拔和考核經營者，因此需要建立相應的權力約束機制：委員每次發言及投票均實行記名制，并保持記錄，在一定時期內，對選拔人員的工作業績和委員本身的參與程度進行對比分析，失誤比例大的委員年底扣罰當期績效，對于多次失誤的委員則追加扣罰其長期績效；相反，凡參與性強、投票成功率高的委員考慮給予推薦委員鼓勵獎金。
2.2.2 企業人力資源平臺
“企業人力資源平臺”由“人才庫”和“干部儲備庫”組成，在黨委組織部（或對等機構，下同）下分設辦公室，由組織部門和人力資源部門分別負責干部庫、人才庫日常運作（即按黨管干部原則由黨委組織部門負責干部庫，而由人力資源部門負責人才庫）、庫間協同以及兩個“庫”內員工檔案管理及培訓工作。
2.3 關鍵措施
考核辦法和激勵約束措施是確保國有企業中層干部選拔機制有效運行的兩大關鍵措施。
2.3.1 考核辦法
“干部和人才管理委員會”對中層管理干部的考核主要集中在從普通員工到“人才庫”，從“人才庫”到“干部儲備庫”以及管理干部上任后口常工作等三大環節，員工在各庫中所對應等級應按一定權重。
2.3.2 激勵約束措施
激勵約束措施是指“干部和人才管理委員會”對“組閣”后中層管理干部的日常工作進行激勵約束。對于短期行為的激勵可采用“現股激勵”的形式，使中層管理干部持有本企業的股份或虛擬股權，促使中層管理者以公司股東利益最大化為其管理目標。
3.結語
本文從觀念、制度和環境等方面對國有企業中層干部選拔及管理機制存在的問題進行剖析，并結合現階段國情，提出完善國有企業中層管理干部選拔管理機制的策略；在選拔環節，國有企業應組建“人才庫”和“干部儲備庫”，明確機構的管理方式以及中層管理干部的選拔程序。采用這一機制符合當前處于變革期的國有企業人事改革的要求，有助于企業人才的培養和使用，有利于搭建國有企業的職業晉升平臺，創造更為廣闊的人才晉升空間，也有利于領導班子的和諧與團結，這一模式的構建對選拔優秀人才作為國企業骨干力量是一種有益探索和大膽嘗試。
摘 要：中層干部作為高層決策的執行者，和基層工作的組織者、管理者，發揮著上傳下達的作用。因此，中層干部管理是人力資源管理的重要環節，必須引起高度重視。只有不斷強化中層干部選拔任用的原則和要求、嚴格中層干部的管理考核流程與力度、完善中層干部管理內容與方式、健全中層干部培訓制度與措施，才能不斷實現中層干部管理水平的不斷提升和干部素質的顯著進步。
關鍵詞：中層干部；管理；必要性；有效方法
一、前言
中層干部作為高層決策的執行者，基層工作的組織者、管理者，發揮著上傳下達的作用，是維系領導和普通職工的橋梁。一個企業里看責任能否落實，措施是否到位、突出問題能否得到解決，關鍵還是要看中層干部。在當代中國，基層中層干部的管理工作就是指具有馬克思主義指導下的社會主義意識形態的干部群體的中堅力量。在我們看來，中層干部群體要形成恰切的世界觀、人生觀、價值觀，有賴于基層組工工作者行之有效的意識形態的管理。只有不斷強化意識形態與管理陣地建設，才能真正讓中層干部對于基層管理工作有切身體悟。這是本文研究的起點。
二、新形勢下中層干部管理的必要性
1.企業管理的基本要求
目前在中層干部管理現狀中存在著以下這些問題：一是干部管理觀念相對較為傳統；二是干部管理內容陳舊方式老化；再者干部管理缺乏長期有效機制
我國廣大中層干部接受管理的主要目的是為了適應社會發展需要，成為建設祖國的中流砥柱，而和諧社會理念下的管理中加深對價值觀的管理，有利于正確處理和提高中層干部的專業業務素養和科學執法意識，從而更好的促進中層干部的人生觀、價值觀、世界觀，能夠更早的將管理理念和意識落實到中層干部的日常生活活動中，并能夠掌握先進的科學知識，用于基層的企業實踐。中層干部管理工作是提高執政能力和加強先進性建設的基本要求。要提高執政能力，保持理論上的先進、行為上的先進、決策上的先進，都離不開中層干部管理能力的提升。建設一支高素質的中層干部隊伍，是整個企業保持先進，有凝聚力、有戰斗力的必要前提。
2.自身職責的必然要求
中層干部領導力之所以那么重要，是因為，中層干部才是企業的重要優秀，中層領導是高層與下屬之間的紐帶，他的領導力直接關系到下屬的成績，關系到高層的領導方針。中層干部在單位中處于較為獨特的位置。第一，處于承上啟下的位置。中層干部上有領導，下有員工，在一個單位處于上與下，宏觀與微觀的結合點上，既要在上級的領導下開展工作，又要指導本部門員工開展工作，可以說既是戰斗員又是指揮員。一項工作的推進，既靠領導班子的正確決策，也需要中層干部狠抓落實。第二，處于執行層的位置。一個單位領導班子作出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。第三，處于中堅力量的位置。中層干部整體上能力水平都比較強，綜合素質都比較高，是一個單位的業務骨干、中堅力量，代表著一個單位干部隊伍的整體素質和對外形象。第四，處于參謀助手的位置。中層干部不僅僅要做到上情下達，更要研究分析基層工作和職工隊伍的各種情況，為領導出謀劃策，為高層的決策提供充分的第一手材料。
3.中層干部管理的有效方法與路徑
（1）進一步強化干部選拔任用
堅持黨管干部原則，進一步明確黨管干部原則的具體要求，發揮好黨委在選人用人工作中的領導和把關作用。嚴格按照“好干部”標準和“三嚴三實”要求，堅持選拔任用干部的原則和基本條件，認真遵守任職資格規定，嚴格執行選拔任用干部的工作程序，重點抓好動議、民主推薦、組織考察、提出任用建議、討論決定等關鍵環節，嚴把五關。一是嚴把資格條件關。堅持德才兼備、以德為先的用人標準，做到不符合規定的不上會，不符合條件的不審批。二是嚴把民主推薦關。堅持會議投票推薦與個別談話推薦相結合，既尊重民意又不簡單以票取人，切實把最合適的干部選拔到最適合的崗位上來。三是嚴把考察識別關。制定周密的干部考察方案，紀檢監察部門參與考察，嚴格按照規定程序，全面掌握考察對象的情況后才提出任用建議。四是嚴把集體討論關。黨委討論決定前，人事部門就擬任人選征求紀委意見；討論過程中，黨政領導班子做到集體研究、通盤考慮和慎重決定。五是嚴把全程記實關。建立干部選拔任用全程記實文書檔案，全面反映干部選任用工作中各環節責任主體和運行情況。同時堅持干部任前公示制度，公告監督電話和地址，設立意見箱，讓全體黨員干部職工對選人用人機制進行監督，進一步擴大群眾對干部選拔工作的知情權、參與權、監督權，堅決杜絕選人用人上的不正之風。通過民主推薦、嚴格考察、擇優選聘，不斷優化中層干部隊伍整體結構，加強中層干部隊伍建設，為企業科學發展提供強有力的組織保障和智力支持。
（2）進一步深化干部考核管理
一方面，要嚴格中層干部考核的內容，嚴以律己，心存敬畏、手握戒尺，慎獨慎微、勤于自省，遵守黨紀國法，做到為政清廉。重點考核其組織領導能力、責任意識、執行能力和團隊建設，考核其敬業精神、執行能力、工作實效、協作配合和群眾威信等。考核由主要領導負責，成立考核領導小組，人事部門組織實施。中層干部考核主要有日常績效考核、半年考核、年度考核及任期屆滿考核等，考核評價采取個人述職、民主測評與談話、領導綜合評價相結合的方式，全方位對中層干部進行考核評價。另一方面，要完善考核程序和形式。日常績效的考核采取定量指標考核和定性指標考核相結合、關鍵指標考核和輔助指標考核相結合的方式進行。半年考核、年度考核及任期屆滿考核時，個人述職報告通過辦公網予以公布，接受職工查閱。民主測評以“好干部”標準為依據，包括信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔等5個考核指標，各指標權重相同，參與的人員范圍為本部門其他中層干部及成員、關聯部門中層干部及成員等。考核評價結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級。綜合中層干部考核得分、日常履職、廉潔自律及所在單位組織績效等情況確定考核等級，其中考核等級為優秀的人數不超過被考核總人數的20%。考核評價結果將作為中層干部選拔任用、培養教育、管理監督和激勵保障的重要依據，中層干部的績效工資與其個人綜合考核評價結果掛鉤。對中層干部的考核情況形成書面材料，通過談話談心形式將考核結果反饋至被考核人。
（3）進一步加強干部思想作風建設
要嚴以修身，加強黨性修養，堅定理想信念，提升道德境界，追求高尚情操，自覺遠離低級趣味，自覺抵制歪風邪氣。對于價值觀內容進行更加細致的探索，要努力將工作相關知識與價值觀的管理緊密聯系起來，進行生命觀的政治管理，并且努力構建相關的理論體系。在培訓課程上要對中層干部進行世界觀、人生觀、價值觀基本知識的灌輸，同時，要針對人們的日常行為習慣進行有效的互動交流。在管理管理的培訓課程上要引導中層干部樹立可持續等先進科學的觀念，注重對中層干部的生命意識培養和管理，從而形成科學的認識，提升中層干部的實踐能力。要靈活采用形式多樣的方式方法進行價值觀的塑造和培養。首先應從單位文化建設中一點一滴深入價值觀氣息。在培訓課程上，工作人員要敢于與時俱進提出最新的價值觀方面的案例進行評估，鼓勵中層干部針對案例提出自己的觀念，借助網絡等媒體資源提升中層干部自我學習的能力，并在培訓課程中以分享交流的形式提高大家認識，提升網絡文本在意識形態培養上的價值。一是積極接受并善于利用網絡文本。要適應廣大中層干部群體試圖通過圖畫、動畫、聲音等多媒體技術，以及微博、微信等微客戶端的迅猛發展，創新意識形態傳播的文本形式。二是營造適合中層干部群體參與并互動的網絡微環境。要通過網絡文本的互動性、創新性、集群性，營造中層干部群體在場的意識形態現場，讓中層干部群體有身臨其境的體驗感，實現交互層面的動態性質的審美需求。三是創新意識形態網絡傳播途徑。要廣泛利用紀錄片、專題影像、學術論壇，實現傳統文本正統性向當下網絡文本靈活性的轉變，淡化網站類的政治色彩，以網站作為主要平臺，圍繞熱點問題和難點問題，引領中層干部群體管理管理認同度。
（4）進一步健全干部教育培訓管理
按照“干什么學什么、缺什么補什么”的要求。一是培訓內容要更加豐富，要更加凸顯德育培訓。根據從嚴治黨的新要求，干部教育培訓堅持以理想信念、黨性修養、政治理論、政策法規、道德品行教育培訓為重點，同時要增加哲學、歷史、科技、文學、藝術和軍事、外交、民族、宗教、保密、心理健康等方面的教育培訓，使內容豐富，涉及面廣，更好地促進干部更新知識體系、優化知識結構、拓寬眼界視野，更好地適應新形勢的發展變化。二是培訓方式要多樣化，要更加凸顯自主學習。干部教育培訓以脫產培訓、黨委（黨組）中心組學習、網絡培訓、實踐鍛煉、在職自學等方式進行，注重廣大黨員領導干部自主學習、研究探索，并提供完善必要學習條件，同時，完善中層干部上講臺制度，既接受他人培訓，也主動培訓他人，相互交流，相互進步，更好地提高中層干部學習的自覺性、主動性和實效性。三是建立完善的培訓閉環管理，堅持培訓前開展培訓需求調查、培訓中按需施教、培訓后跟蹤問效，在制定培訓計劃時廣泛征求中層干部意見，培訓結束后及時開展培訓滿意度調查，將培訓計劃與組織需求、崗位需求和干部本人需求有機結合起來，增強培訓實效。
（5）進一步加強干部日常監督管理
只有開啟干部監督全天候的探照燈，讓監督時時都在、處處都在、事事都在，才能使干部心有所畏、言有所戒、行有所止。一是要從思想上進行轉變，不斷地更新觀念與想法。要思想上有所轉變就是要強化內生動力的習得，也就是要不斷增強自身學習的主動性和積極性，通過不斷地學習來提升自身發現問題與解決問題的能力，并在解決問題的實踐中持續進行調適與改進。二是要強化日常監督管理的制度保障。做到多管齊下，久久為功。既要自覺做好黨的紀律檢查部門、組織部門對于干部日常工作的“八小時以內”監管，也要強化社會群眾、家庭親人對于干部日常生活“八小時以外”的監督。既要做好外在的紀律、制度對于領導干部的監督，也要做好道德、公序良俗對于干部的管理。同時，要強化監督檢查的督導力度，在管理好干部的同時，從紀律檢查部門、組織部門出發強化自身能力提升。三是要加強日常事務的管理，完善中層干部的個人信息庫，及時將涉及到中層干部的資料內容進行歸檔，認真進行分析與考評，匯總意見要第一時間通知中層干部，以促進其改正并成長。四是建立干部日常談心談話機制，結合年度考核結果現場反饋、試用期考核、民主生活會、約談等工作，采取集體談話、個別談話等方式進行，及時掌握干部的思想、工作、生活、作風和廉潔自律等情況，落實從嚴管理、從嚴監督干部要求，進一步加強中層干部日常監督管理。
三、結語
總之，中層干部作為高層決策執行者，和基層工作的組織者、管理者，處于承上啟下的、中堅力量、參謀助手的重要位置，必須不斷強化選拔任用的原則和要求、嚴格管理考核流程與力度、完善管理內容與方式、健全培訓制度與措施。只有這樣，才能最終實現中層干部管理水平與干部素質顯著進步。（作者單位：廣東電網有限責任公司汕尾供電局）
摘要：企業中層管理人員作為企業戰略實施的中堅力量，在企業運營和發展中有著極其重要的地位和作用，他們的績效表現對企業的經營成敗起著非常重要的影響。本文對企業中層管理人員的績效管理進行研究，從而更好提高企業中層管理人員的績效管理。
關鍵詞：企業 中層管理 績效管理
一、企業中層管理人員的重要作用
中層管理人員擔負著承上啟下和獨當一面的重任，是企業管理不可替代的中堅力量。他們既是執行者，又是領導者，是企業戰略落地和實現企業戰略目標的重要支撐，是影響企業成敗最主要的因素――無論怎樣形容中層管理者的重要作用都不為過。在績效管理中，中層管理者既是考核者，又是被考核者，既是績效管理系統的執行者，也是績效文化的構建者和績效管理創新的變革者，離開了他們，績效管理就是“水中月”、“鏡中花”，就是空中樓閣，就無從談起。中層管理者在績效管理中無與倫比的作用，就如同車輪之于車，脊梁之于人體。因此，對于中層管理人員的績效管理，是企業績效管理系統中最關鍵、最優秀的組成部分。
二、中層管理者的績效角色
無論企業是否實施形式上的績效管理，中層管理人員都擔當著最重要的績效角色。在現代企業中，人力資源部門已經不再是傳統的人事管理權力機構，新型的人力資源管理職能由行政權力型轉向支持伙伴型，成為業務部門的戰略伙伴。本著“任何管理者都是人力資源管理者”的現念，包括招募引進、培訓輔導、薪酬激勵和績效發展等人力資源管理的優秀職責轉而由直線經理承擔。作為部門人力資源管理的第一負責人和“首席運營官”，事實上在履行績效管理的主要責任。
1.績效目標管理者
中層管理者作為公司職能目標的分解受約人和部門績效目標的承諾者，同時又是部門員工績效目標的集成者，對于團隊和個人的目標負有控制和管理的責任。經理需要將部門的基本職責和目標協同起來，將員工個人目標和團隊目標保持方向上的一致，就如同把火車車廂排列到同一個方向的鐵軌上一樣。有效的團隊績效管理，能夠很好地平衡和協同員工個人層面與團隊層面的目標系統，從而實現部門的績效目標。
2.員工的績效伙伴
盡管員工的績效目標是部門和中層管理者的目標分解和細化，但并非一經分解到人就可萬事大吉和大功告成，管理者需要對員工績效的發展給予持續的關注，對員工的績效困難做出合理的診斷，并給予樂于助人的建議和支持，成為其忠實的績效伙伴，幫助其實現個人績效，這對于中層管理者而言，既是助人也是助已。
3.績效文化引領者
與高層管理者相比，經理們通常會具有更廣泛的員工關系基礎，更有效的信息傳達途徑以及更有說服力的溝通方法。出色的經理人，同時也常常具有非權力因素的影響力，成為團隊內非正式組織的主要成員。良好的職業精神、正派的人格修為、公正的處事態度和優秀的專業技能都可能轉化為領導者的人格魅力，創造出和諧融洽的組織氛圍，為團隊績效的實現推波助瀾。“人類的行為總是在自己尊重的人面前表現得更加完美”，如果經理人具有職務上和精神上的雙重領袖氣質，基于績效的團隊文化就會發展的更好。
三、提高企業中層管理人員的績效管理技術措施
1.大力爭取高層管理者的支持
在績效管理上，很多高層領導只是給予了一般的關注和支持，只是聽聽匯報和作一下指示，沒有真正地把績效管理當作一件重要的工作來抓，績效管理缺乏高層領導的大力支持。其實，績效管理是企業管理改革的大事，是企業全體員工的事情，因此企業的高層領導應該積極站到前臺、參與其中，給HR經理充分的領導和支持，領導員工和管理人員積極參與績效管理，以提高績效管理的效果。
2.加強績效管理知識培訓，轉變觀念，強調全員績效管理意識
國內大部分企業管理觀念比較落后，管理層對管理重要性的認識比較膚淺，不愿接受新的管理理念和管理方法，視績效管理為負擔。因此，績效管理要得到有效實施，必須強調全員績效意識，改變管理層思維。此外，企業還需要加強績效管理方面的基礎知識培訓，使管理人員和員工樹立績效意識，真正理解績效管理的真實含義。現在很多企業沒有正確區分績效考核和績效管理，把績效考核等同于績效管理，甚至認為績效管理只是人力資源部的事，與我無關；還有的人認為績效管理就是年底填寫幾張績效考核表，是一種煩人的事情，不愿意參加到績效管理過程中去。這些錯誤的認識需要通過相關的培訓來糾正。
綜上所述，企業中層管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。企業中層管理人員之間的溝通關系到各部門整體的工作績效和團隊建設，也關系到各部門之間的協作與配合。企業中層管理人員與基層一般員工之間的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎的環節，將直接影響到企業各項經營目標執行的效果。中層管理人員要時時關注企業戰略與實際業務進展，要保證員工的實際工作緊緊圍繞著企業的各項戰略來開展。要不斷完善企業的發展，提高中層管理人員的績效管理。
作者簡介：劉思思，男，1982―，河南洛陽人，本科，工程師，研究方向：人力資源管理。
