發(fā)布時間：2022-05-22 03:26:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇銷售人員管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：本文運用問卷調(diào)查和訪談的方法，對西安森瑞集團銷售人員職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀及存在的問題進行了分析，并根據(jù)集團的實際情況對銷售人員職業(yè)生涯管理方案進行了優(yōu)化設(shè)計，為改進和提高集團的員工職業(yè)生涯管理水平提供了參考。
1 西安森瑞集團銷售人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀
西安森瑞集團是一個集科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技大型制藥集團，集團現(xiàn)有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調(diào)查及訪談，對森瑞集團銷售人員職業(yè)生涯管理狀況進行了調(diào)查研究。其中，發(fā)放調(diào)查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調(diào)查和訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集團銷售人員的職業(yè)生涯管理存在以下問題：①多數(shù)員工沒有職業(yè)生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學(xué)歷員工存在職業(yè)生涯困惑問題。
2 存在問題的原因分析
2.1 集團對員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展不夠重視 集團的員工職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系。集團并未認識到職業(yè)生涯管理對集團所產(chǎn)生的重要作用及自身應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，而忽視了開展員工職業(yè)生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養(yǎng)員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而無法將員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合。
2.2 員工晉升通道明確，但發(fā)展空間有限 集團銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發(fā)展空間有限，造成員工規(guī)劃盲目，工作積極性不佳，以致出現(xiàn)員工流失率居高不下的現(xiàn)象。
2.3 集團欠缺職業(yè)生涯管理的配套措施 集團現(xiàn)有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓(xùn)、離職管理等日常工作上，而對員工職業(yè)生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項工作的各種配套措施尚未建立起來。
3 西安森瑞銷售人員職業(yè)生涯管理的方案優(yōu)化設(shè)計
3.1 銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的總體思路 職業(yè)生涯規(guī)劃的管理是以組織為主體，結(jié)合員工自身興趣能力以及個人發(fā)展計劃，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，指導(dǎo)員工在相應(yīng)的通道上順利發(fā)展，在此期間，為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和管理，并及時地進行監(jiān)督和反饋。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計總體思路如圖1所示。
3.2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理方案優(yōu)化設(shè)計
3.2.1 明確職業(yè)生涯管理角色與責(zé)任 在職業(yè)生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負責(zé)員工的職業(yè)管理工作；從個人發(fā)展角度看，員工個人是自身職業(yè)發(fā)展的主角。在個人與企業(yè)相結(jié)合共同完成職業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業(yè)生涯管理工作的開展。
3.2.2 職業(yè)發(fā)展通道的再設(shè)計 本文根據(jù)森瑞銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展通道和銷售員的崗位特征，進一步拓展銷售人員的職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展通道的再設(shè)計如圖2所示。
①擴展銷售人員銷售領(lǐng)域，形成橫向發(fā)展通道。在銷售系統(tǒng)原有的發(fā)展通道上拓展橫向發(fā)展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區(qū)的藥品銷售管理，增加員工責(zé)任，為員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。②打造銷售優(yōu)秀人員發(fā)展綠色通道。優(yōu)秀銷售人員的綠色發(fā)展通道，應(yīng)重點體現(xiàn)員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業(yè)務(wù)級別發(fā)展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發(fā)展之路。業(yè)務(wù)級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優(yōu)先待遇和更高的業(yè)務(wù)提成以及學(xué)習(xí)發(fā)展的機會。③銷售人員可適時進行職業(yè)轉(zhuǎn)型。銷售工作是一項淘汰率高、挑戰(zhàn)性強、壓力大的工作，但銷售也是最有發(fā)展前景的工作之一。在經(jīng)歷了最初的職業(yè)成長后，銷售人員可以發(fā)展的方向較多，如可轉(zhuǎn)向咨詢師、培訓(xùn)師等崗位。
3.2.3 明確個人興趣、能力及目標(biāo) ①填寫自我評估表。集團應(yīng)指導(dǎo)員工思考目前他本人正處于職業(yè)生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當(dāng)前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。集團推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導(dǎo)研究。②進行目標(biāo)設(shè)定。員工入職后以及在相應(yīng)的發(fā)展通道得到發(fā)展或晉升后都應(yīng)填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，為自己的職業(yè)發(fā)展設(shè)定一個新目標(biāo)。③制定和實施行動規(guī)劃。根據(jù)員工設(shè)置的目標(biāo)，集團應(yīng)幫助員工制定行動規(guī)劃，員工也可根據(jù)自身現(xiàn)狀參加培訓(xùn)課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經(jīng)驗等方式。
3.2.4 建立健全企業(yè)銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據(jù)，并結(jié)合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標(biāo)，結(jié)合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業(yè)務(wù)能力發(fā)展通道主要以銷售管理人員及業(yè)務(wù)人員在考核期的市場開發(fā)能力及回款量為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)闃I(yè)務(wù)能力級別的指標(biāo)，員工可以不以行政晉升為目標(biāo)，用業(yè)績在集團贏得更多的發(fā)展空間。
3.2.5 完善職業(yè)生涯開發(fā)指導(dǎo)措施 集團在職業(yè)開發(fā)指導(dǎo)上，應(yīng)設(shè)置職業(yè)生涯開發(fā)與管理培訓(xùn)、定期的銷售總結(jié)培訓(xùn)大會、銷售精英經(jīng)驗交流會和銷售主管面談等方式。員工在結(jié)合自身發(fā)展需求和集團發(fā)展機會的同時，可適時提出職業(yè)生涯指導(dǎo)和培訓(xùn)需求，集團考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓(xùn)或指導(dǎo)的項目，適時安排，為員工職業(yè)發(fā)展提供機會。
3.2.6 及時監(jiān)控、反饋和評估 在員工職業(yè)生涯管理過程中，應(yīng)加強溝通，以集團銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的管理模式為依據(jù)，三個月對銷售人員進行一次總結(jié)培訓(xùn)?？偨Y(jié)以書面或面談的形式匯報個人職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及下一階段的目標(biāo)及行動方案，并由銷售系統(tǒng)中高層審核監(jiān)督，由人力資源管理部門備案管理。
4 員工職業(yè)生涯管理實施的保障體系
4.1 成立職業(yè)生涯管理委員會 職業(yè)生涯管理委員會由集團最高領(lǐng)導(dǎo)、部分高層管理人員、人力資源部負責(zé)人和職業(yè)指導(dǎo)顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業(yè)生涯管理的宣傳與指導(dǎo)及其持續(xù)的引導(dǎo)和管理，并且及時進行指導(dǎo)。
4.2 建立員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案 員工職業(yè)生涯管理是一個長期性、動態(tài)性的活動，建立職業(yè)發(fā)展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業(yè)發(fā)展過程中適時指導(dǎo)。員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案包括《職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃表》，《能力開發(fā)需求表》以及考核結(jié)果記錄，培訓(xùn)情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統(tǒng)，確保員工職業(yè)生涯的順利進行。
4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業(yè)生涯管理體系的建立與運行離不開資金的投入。職業(yè)生涯管理關(guān)鍵有兩項工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業(yè)發(fā)展需求；二是根據(jù)員工的需求及企業(yè)經(jīng)營的需要對企業(yè)管理體系進行優(yōu)化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業(yè)都能獲得更大的發(fā)展。因此，成本的投入也是必不可少的。
【摘要】在當(dāng)前信息技術(shù)高速發(fā)達和市場競爭日益激烈的情況下，銷售工作的好壞直接影響了商業(yè)的發(fā)展和未來，因而，擁有一支高效、靈活的銷售隊伍成為了所有商業(yè)的共性。但是，銷售工作不同于其它工作，使得商業(yè)人員的管理在商業(yè)管理具有其獨特的特殊性和復(fù)雜性。本文基于我國特有的市場銷售環(huán)境和商業(yè)中對銷售人員管理控制的現(xiàn)狀，對商業(yè)銷售人員的管理控制做了進一步的分析與研究。
【關(guān)鍵詞】信息技術(shù) 市場競爭 管理控制
一、引言
改革開放的中國市場，經(jīng)濟發(fā)展充分迅猛，各個行業(yè)迎來新的挑戰(zhàn)。一方面，公司享受著科技發(fā)展帶來的利好，另一方面，面對科技的不斷更新，又不得不做出新一輪的改變。
對于各個商業(yè)行業(yè)而言，他們不僅要應(yīng)時代的變化為公司提出新的戰(zhàn)略，還要依據(jù)時代的變化對他們的銷售人員提出新的要求，以便于應(yīng)付其他競爭者的沖擊。但是，由于銷售人員處于公司的邊緣地帶，相對于其他工作人員而言，他們的工作更加難以監(jiān)督和管理；同時，由于國內(nèi)公司對人力資源管理的疏忽和上下級關(guān)系之間信息的不對稱，銷售人員很有可能做出有損公司利益的行為。
二、目前銷售人員的主要工作
（1）負責(zé)產(chǎn)品的市場渠道開拓與銷售工作，執(zhí)行并完成公司產(chǎn)品年度銷售計劃。
（2）根據(jù)公司市場營銷戰(zhàn)略，提升銷售價值，控制成本，擴大產(chǎn)品在所負責(zé)區(qū)域的銷售，積極完成銷售量指標(biāo)，擴大產(chǎn)品市場占有率。
（3）與客戶保持良好溝通，實時把握客戶需求；維護和開拓新的銷售渠道和新客戶，自主開發(fā)及拓展上下游用戶，尤其是終端用戶。
（4）動態(tài)把握市場價格，根據(jù)公司產(chǎn)品、價格及市場策略，收集一線營銷信息和用戶意見，對公司營銷策略、售后服務(wù)、等提出參考意見。
三、銷售人員管理控制現(xiàn)狀
銷售模式模糊。和經(jīng)銷制并存，缺乏完善的銷售管理制度，導(dǎo)致銷售渠道層級模糊，銷售人員缺乏明確的工作重點和目標(biāo)；機制不健全。企業(yè)缺乏完善的銷售人員激勵機制和客戶獎勵機制。員工工作積極性不高，客戶銷售動力也比較弱；銷售人員缺乏產(chǎn)品專業(yè)知識指導(dǎo)。在使用和安裝過程中都需要專業(yè)技術(shù)人員的參與，從而增加了銷售成本。
四、銷售人員管理控制方式的分類
管理學(xué)家期初一般將管理控制的方式分為兩類：行為控制與結(jié)果控制。行為控制的好處在于公司注重人的培養(yǎng)，著眼于公司戰(zhàn)略的長遠未來，能夠更好的把公司的戰(zhàn)略執(zhí)行好、維護好，使得新產(chǎn)品、發(fā)展前景好的產(chǎn)品得以更好的銷售；而結(jié)果控制則是指公司對銷售人員的管理更加看重銷售人員對公司給定目標(biāo)的完成程度，對于他們達成目標(biāo)的方式并不看重，他們不希望和行為控制那樣更多的與銷售人員溝通。
另外一種對控制方式的分類方法為正式控制和非正式控制。正式控制是書面的、從管理者出發(fā)的，影響員工或團隊工作方式的剛性控制方式，非正式控制是非書面的、從員工出發(fā)的，影響行為者個人或團隊的柔性控制方式。正式控制指行為控制和結(jié)果控制，而非正式控制主要有職業(yè)控制和文化控制。
五、影響銷售人員管理控制方式選擇的因素
（1）外部市場環(huán)境。市場是供求博弈的產(chǎn)物，而人力資源市場則是受到勞動力結(jié)構(gòu)的制約。隨著中國國內(nèi)勞動力市場的遷移和變化，人力資源市場受到極大的影響，從而表現(xiàn)得極其不穩(wěn)定和不確定性極高。在一個穩(wěn)定的市場內(nèi)，由于公司和所接受的銷售人員的信息相對對稱，公司可以采取結(jié)果控制或者是行為控制的管理方式，但是當(dāng)市場不穩(wěn)定是，這些方式就將行之無效了。
（2）公司未來的長遠戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是公司未來的長遠目標(biāo)，但是即便公司的戰(zhàn)略制定可行，方向把我的比其他競爭者要準(zhǔn)確，如果沒有大量人才作為支撐，沒有優(yōu)秀的銷售人員為公司的績效做出貢獻，那么公司的戰(zhàn)略將很難得到具體準(zhǔn)確的實施。
（3）公司的銷售習(xí)慣。公司戰(zhàn)略決定公司未來的投資方向，而公司的投資組合則可以直接反映出公司的銷售特征，銷售特征則又進一步從整體上描述了公司銷售人員的配備情況和
（4）公司的職能結(jié)構(gòu)。公司的職能結(jié)構(gòu)描述了公司上下級之間的層級數(shù)目，決定了公司信息的傳遞效率和質(zhì)量。一個公司的職能結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其信息傳遞越緩慢，質(zhì)量越差，銷售人員的工作也有可能工作落實也有可能受信息的不對稱而出錯。
（5）銷售人員的可替代程度。在許多的銷售場合中，銷售人員需要擁有很多的技巧和應(yīng)變能力，能根據(jù)不同的場合和被銷售人員做出理性的改變，解決被銷售人員提出的各種要求；此外，銷售人員在多年的銷售工作中積累的渠道、關(guān)系，是否可以順利的交接到下一代銷售人員手中，被銷售人員是否愿意。
（6）銷售人員的可獲得性和轉(zhuǎn)換成本。在人才市場中，我們需要選擇適合自己公司的銷售人員，這不僅需要市場有供求人才的長期能力，我們還得為即將到公司工作的銷售人員進行教育、指導(dǎo)、培訓(xùn)，直到他們符合公司的管理需求，同時，我們還不得不為此清理掉有經(jīng)驗但又不再適合公司未來發(fā)展需要的其他員工。
六、國內(nèi)銷售人員管理控制研究的趨勢
（1）銷售模式清晰和具體化。一個公司銷售模式模糊不清，那么將導(dǎo)致參與公司銷售工作的員工概念模糊，意識不清，從而在為客戶提供服務(wù)時，出現(xiàn)“多走路，走彎路”，卻始終不能提供給客戶真正想要的服務(wù)；導(dǎo)致銷售工作背離公司的營銷策略和銷售宗旨。
（2）銷售人員管理控制扁平化。為了提高信息的傳遞效率，保證信息傳遞過程中不失真，減少信息傳遞的層級是十分必要的。同時也是為了確保信息的對稱和及時補救錯誤方案，管理者易于及時控制，銷售人員也可以避免犯錯。
（3）售前技術(shù)支持專業(yè)化。作為一名普通的銷售人員很難清楚的掌握產(chǎn)品各項技術(shù)信息，所以在產(chǎn)品安裝調(diào)試過程中需要專業(yè)技術(shù)人員的支持，這樣就大大增加了公司的銷售成本。為了節(jié)約公司的人才培養(yǎng)時間，一方面開始招聘一些既懂專業(yè)技術(shù)又對銷售工作具備熱情的員工加入銷售團隊；另一方面可以將公司原有的具備較強溝通潛力的技術(shù)支持人員直接培養(yǎng)成銷售支持人員。
（4）激勵政策制度化。銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰(zhàn)使銷售人員需要內(nèi)心的激勵，復(fù)雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質(zhì)。根據(jù)銷售人員的目標(biāo)任務(wù)制定了一套完善的獎勵制度，并按月度、季度和全年度的完成情況進行考核，最后實施獎勵兌現(xiàn)。
（5）多種管理方式并用。不存在普適的管理控制方式，對于不同的企業(yè)、不同的銷售人員、一個銷售人員的不同職業(yè)發(fā)展階段，要采用不同的管理控制方式。管理控制不僅僅是指標(biāo)、制度，更是文化余藝術(shù)的結(jié)合。
【摘要】：在我國保險業(yè)從高速成長時期逐步向穩(wěn)步發(fā)展時期的轉(zhuǎn)變過程中，人力資源逐步演變?yōu)楸ｋU公司在培育優(yōu)秀能力過程中需要投入的最重要的要素，在保險公司發(fā)展過程中，如何通過優(yōu)質(zhì)的人力資源管理提升保險公司競爭力成為急需考慮的關(guān)鍵問題，本文主要分析了保險公司銷售人員的薪酬管理。
【關(guān)鍵詞】：保險業(yè)；銷售人員；薪酬管理
一、薪酬的定義
薪酬可從多個角度進行界定。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2002）將薪酬界定為雇員作為雇傭關(guān)系中的一方得到的各種貨幣收入，以及各種具體的福利。約瑟夫J.馬爾托奇奧基于激勵工具的角認為薪酬是指雇員為完成工作而得到的內(nèi)在和外在獎勵。
我國理論界有些學(xué)者將薪酬分為狹義和廣義。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜幕貓?；廣義的薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，即貨幣薪酬；非經(jīng)濟性報酬指個人對企業(yè)及工作本身在心理上的感受，即非貨幣報酬。
綜上所述，對薪酬的內(nèi)涵可從以下四個方面來理解：
（一）薪酬支付的前提是雇傭關(guān)系。
（二）薪酬支付的主體是雇主。
（三）薪酬支付的客體是雇員。
（四）薪酬支付的內(nèi)容是薪酬。
二、薪酬的薪酬構(gòu)成
從上述對薪酬內(nèi)涵的分析可以看出，非經(jīng)濟性報酬是總體薪酬的重要組成部分。然而，關(guān)于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多數(shù)員工主要關(guān)注經(jīng)濟性報酬部分，企業(yè)薪酬的設(shè)計主要關(guān)注于經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬主要包括以下內(nèi)容：
（1）基本工資，能幫助員工避免收入風(fēng)險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯(lián)系。
（2）績效加薪，根據(jù)員工的年度績效評價結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分，是對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。
（3）激勵薪酬，是企業(yè)業(yè)預(yù)先將利益分享方案告知員工的方法。
（4）津貼和福利，福利和津貼屬于附加薪酬，也叫福利薪酬。
三、保險公司銷售人員薪酬制度一以中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司四川分公司為例
（一）銷售人員定薪原則
根據(jù)中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司四川分公司薪酬管理的有關(guān)規(guī)定，銷售人員的定薪原則主要有以下幾點：1.總公司銷售管理部和人力資源部制定銷售系列人員薪酬指導(dǎo)方案，各機構(gòu)按照指導(dǎo)方案的要求執(zhí)行；2.總公司原則要求同機構(gòu)、同級別、同類型銷售人員薪酬水平基本相當(dāng)，且非專業(yè)銷售人員不低于專業(yè)渠銷售人員；3.新聘銷售人員原則上從初級開始定級定薪，無相關(guān)工作經(jīng)驗的，應(yīng)從見習(xí)級開始定級定薪。新聘銷售人員需設(shè)置三個月的試用期，試用期考核指標(biāo)不低于對應(yīng)級別三個月考核業(yè)務(wù)量的80%。
（二）銷售人員薪酬發(fā)放原則
中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司四川分公司銷售人員薪酬發(fā)放原則如下：1.基本工資部分。按定薪標(biāo)準(zhǔn)，每月由人力資源部按公司相關(guān)人事制度發(fā)放；2.考核績效工資部分。每月與基本工資一同發(fā)放；月度考核結(jié)果與銷售人員考核績效工資的掛鉤辦法及補發(fā)辦法按考核規(guī)定執(zhí)行；3.福利部分。銷售系列員工按照所在機構(gòu)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)享受公司規(guī)定的各項福利，包括社會保險和住房公積金繳納、過節(jié)費、育培訓(xùn)、休假等。
四、保險公司銷售人員薪酬管理制度改革的思考與建議
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇。長期以來，盛行著福利平均主義，福利和營銷員業(yè)績之間的聯(lián)系不大，起不到激勵營銷員起的作用。所以保險公司需要完善營銷員的等級福利待遇制度，對營銷員等級進行科學(xué)劃分，使得不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化。讓營銷員可以自由選擇自己所需要的福利，如同自助餐一樣，所以這種福利形式也被稱為為自助式福利。營銷員需要什么，保險公司就會發(fā)什么，充分尊重營銷員本身。
3、營銷員參與福利的設(shè)計。讓營銷員參與設(shè)計自身的福利，讓營銷員身在其中能找到別樣的滿足感和親切感，并且一旦員工擁有了對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則對工作的滿意度以及對公司的忠誠度都會得到顯著的提升。
（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系
具體措施有：第一點、每個保險所要承擔(dān)的公司資本成本都必須要做到心中有數(shù)，只有當(dāng)營銷員自身明確了自己所負擔(dān)的資本成本時，才能明確知曉自己所獲的獎金基數(shù)。第二點、還要確定營銷員的獎金比例，做到銷售額越大，則獎金比例也就越大。
（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度
建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組。加強考核主體和被考核者的培訓(xùn)，同時闡明考核的最終目的是幫助提高營銷員的個人技能與素質(zhì)，從而改善公司和營銷員個人的整體績效，并把考核指標(biāo)及其權(quán)重進行公示，將公司的經(jīng)營目標(biāo)在考核體系中明確體現(xiàn)。
摘要：文章對中小商貿(mào)流通企業(yè)的銷售人員績效管理進行了簡單的分析，銷售人員日常管理中所存在的一些問題。并指出銷售人員在中小商貿(mào)流通企業(yè)所占有的重要地位，得出在中小商貿(mào)流通企業(yè)對銷售人員進行績效管理的意義。
關(guān)鍵詞：中小商貿(mào)流通企業(yè)；銷售人員；溝通；績效管理
營銷工作是一項復(fù)雜而多變的工作，涉及到企業(yè)的各個方面。銷售人員是為企業(yè)創(chuàng)造收益的重要人員，如何加強對銷售人員的績效管理是眾多中小商貿(mào)流通企業(yè)所重視的事情。什么是績效管理呢，績效管理是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，制定企業(yè)的目標(biāo)，對實現(xiàn)計劃目標(biāo)的過程進行監(jiān)控，在完成一個階段的目標(biāo)時，通過管理者與員工之間的相互溝通，運用強化理論對員工的行為加以改正，最終提高企業(yè)的整體績效的一個循環(huán)過程。
一、 中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員的管理現(xiàn)狀
要有效地對企業(yè)中的銷售人員進行績效管理，首先應(yīng)該了解一下現(xiàn)階段中小商貿(mào)流通企業(yè)中銷售人員的管理狀況。
（1）工作任務(wù)繁重
中小商貿(mào)流通企業(yè)一般不設(shè)置客戶部、市場部，企業(yè)的營銷工作幾乎全部都由銷售部來完成，而由于中小商貿(mào)流通企業(yè)中銷售人員較少，往往一個銷售人員要完成須由多個人來承擔(dān)的營銷崗位。中小商貿(mào)流通企業(yè)中的銷售人員不僅需要完成客戶的開發(fā)及維護、銷售促進、顧客需求的分析、競爭對手的信息搜集、應(yīng)收賬款回收等等這些分內(nèi)的工作，還得完成市場調(diào)研、銷售人員的培訓(xùn)、策劃促銷活動等這些應(yīng)由別的部門完成的工作，甚至企業(yè)中的快消品打假問題也要由銷售人員來完成。往往一人多職，工作任務(wù)繁重、工作壓力較大。
（2）培訓(xùn)較少
中小商貿(mào)流通企業(yè)的銷售人員大都來自社會招聘，知識層面參差不齊，不易將這些人組成穩(wěn)定的銷售隊伍。在這個信息化的社會，知識和技能都在不斷的更新，繁重的工作任務(wù)使得銷售人員迫切希望提升自已的各項能力，由于資金的限制，中小商貿(mào)流通企業(yè)不重視對銷售人員的培訓(xùn)，不重視自有銷售人才的培養(yǎng)，只是單純的銷售人員，卻不考慮銷售人員的培訓(xùn)。
（3）獲取訂單較困難
銷售人員的工作完成度與企業(yè)的營銷費用投入有著密切的關(guān)系，企業(yè)的營銷費用包括市場推廣、廣告、銷售促進與提供售后服務(wù)等。中小商貿(mào)流通企業(yè)這個方面的投入很少，這樣很難擴大中小商貿(mào)流通企業(yè)的知名度，使得銷售人員難以獲取信任，獲取訂單難度較大。
（4）市場資源分布不均
受地理環(huán)境、人口分布、消費者偏好等影響，中小商貿(mào)流通企業(yè)的商品或服務(wù)在某一些地區(qū)比較受歡迎。這時，企業(yè)會不自覺地對該區(qū)域較為重視，會投入大量的市場資源，該區(qū)域的銷售人員會很容易的獲取更多的訂單。而一些銷量不太好的區(qū)域卻得不到相應(yīng)的市場資源，銷售人員付出較為艱辛的努力卻達不到預(yù)期的銷量。一些中小商貿(mào)流通企業(yè)只重視銷售業(yè)績，卻忽視了相應(yīng)的銷售成本的投入，造成銷售人員的待遇不公，挫傷銷售人員工作的積極性。
二、中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員的重要性
從我國現(xiàn)階段來看，中小商貿(mào)流通企業(yè)的銷售人員大都是大專學(xué)歷，更有一些是高中學(xué)歷，所以，營銷人員的整體素質(zhì)較低，營銷專業(yè)知識欠缺。由于中小商貿(mào)流通企業(yè)自身各項制度不健全，激勵、制約機制都不完善，使得中小商貿(mào)流通企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀的營銷人才，難以對企業(yè)的營銷人員進行有效的管理，營銷人員流動性較大這些問題都困擾著企業(yè)的管理層。因此，如何加強對銷售人員的績效管理，有效地激發(fā)銷售人員工作的積極性和維護營銷隊伍的穩(wěn)定性，是中小商貿(mào)流通企業(yè)管理層需要考慮的事情。
中小商貿(mào)流通企業(yè)主要是靠提供服務(wù)與商品來獲取利潤的，銷售人員是直接面對客戶的人，是連接企業(yè)與客戶的重要樞紐，在中小商貿(mào)流通企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售人員有著不可忽視的作用。銷售人員通過自身的努力讓消費者的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的訂單，為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。另外，銷售人員在企業(yè)的一線位置，相當(dāng)了解企業(yè)的市場環(huán)境，掌握著企業(yè)的客戶資源與一些商業(yè)機密，并對企業(yè)競爭對手的情況了解的一清二楚，銷售人員的管理不僅關(guān)系到企業(yè)的銷售量，還關(guān)乎到企業(yè)的生存，因此，銷售人員在中小商貿(mào)流通企業(yè)中有著舉足輕重的作用。
三、 銷售人員績效管理的意義
中小商貿(mào)流通企業(yè)對銷售人員的管理較為松散，對銷售團隊的管理重視不夠。銷售人員的工作時間、地點相對于其他工作人員來講，比較靈活、自由，企業(yè)不可能對銷售人員進行實時監(jiān)控，及時有效地監(jiān)督對企業(yè)銷售人員的管理就顯得十分重要。對中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員進行績效管理具有以下意義。
（1）實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)
中小商貿(mào)流通企業(yè)進行績效管理的最終目的便是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的營銷目標(biāo)并制定相關(guān)的營銷計劃，按照企業(yè)的銷售目標(biāo)來進行銷售團隊的任務(wù)分配，進而明確每個銷售人員自身的銷售目標(biāo)。銷售人員為了實現(xiàn)自身的銷售目標(biāo)而努力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
（2）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售人才
在對銷售人員進行績效管理的過程中，可以對銷售人員進行詳細而又具體的評價?？冃Ч芾聿粌H對銷售人員的工作業(yè)績作出相應(yīng)的評價，還對這個人的責(zé)任感、工作熱情等方面作出評價。一個銷售人員是否優(yōu)秀不僅體現(xiàn)在他的工作業(yè)績方面，還體現(xiàn)在他各方面的品行方面。企業(yè)可以根據(jù)績效管理的結(jié)果來甄別優(yōu)秀的銷售人員，建立一支優(yōu)秀的銷售團隊，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
（3）加強企業(yè)文化的建設(shè)
通過績效管理，可以使銷售人員深入的了解到企業(yè)文化并參與其中。績效管理可以促進銷售人員與管理層之間的溝通與交流，從而銷售人員可以參與到中小商貿(mào)流通企業(yè)的文化建設(shè)中，為企業(yè)的文化建設(shè)注入活力，提高企業(yè)的競爭力。同時，銷售人員通過企業(yè)文化來規(guī)范自己的行為規(guī)范，促進企業(yè)上下層之間的交流，構(gòu)建良好的企業(yè)文化。（作者單位：河北工程大學(xué)）
【摘 要】年來，我國連鎖行業(yè)不斷發(fā)展壯大，逐步成為國家經(jīng)濟的重要組成部分。然而，如何科學(xué)地管理銷售人員確是當(dāng)今困擾諸多連鎖行業(yè)的一大難點，相關(guān)管理方案的完整性和制度的合理性等方面存在著諸多的問題，有待進一步改進與完善。
【關(guān)鍵詞】A專賣店；銷售人員；激勵管理
銷售員工激勵是企業(yè)激勵機制的一個主要組成部分，在商業(yè)化競爭日益激烈的今天，能否凝聚銷售人員的向心力是公司成敗的關(guān)鍵。而要提高銷售人員的工作效率，需要從影響銷售人員工作積極性的重要方面即精神的滿足、目標(biāo)實現(xiàn)、業(yè)績評價、薪酬等方面進行激勵，因地制宜科學(xué)的運用激勵機制，建立起適合企業(yè)特色、時代要求和銷售人員需要的激勵體制。
一、員工激勵管理的重要性
企業(yè)對員工進行激勵管理的主要目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動機，讓他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的價值，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得以保持和發(fā)揚下去。如今，企業(yè)競爭日益激烈，每個企業(yè)都在對員工進行不同形式的激勵，以使企業(yè)在市場競爭中掌握主動權(quán)。因此通過科學(xué)的激勵管理調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性是十分必要的。
（一）激勵的內(nèi)涵。激勵是指激發(fā)人的動機和潛能，引導(dǎo)人的行為，使其充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而不斷努力的過程。管理學(xué)中，激勵是一種精神力量，是指管理者促進、引導(dǎo)下級形成動機，發(fā)揮增強、激發(fā)和推進作用，以引導(dǎo)行為實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程。
（二）激勵管理的重要性。人力資源是構(gòu)成企業(yè)優(yōu)秀競爭力的主要因素，現(xiàn)代企業(yè)的管理者也認識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要促進作用。當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)加強對激勵理論的應(yīng)用及其激勵管理藝術(shù)的研究有著十分重要的意義。
企業(yè)實行激勵的目的是誘導(dǎo)員工的工作動機，讓他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的價值，提高其滿意度，從而使他們繼續(xù)保持工作的積極性。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對員工進行合理有效的激勵有著重要的現(xiàn)實意義。
激勵可以增強企業(yè)的凝聚力和向心力，能夠培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。大多數(shù)企業(yè)主要也是通過激勵管理手段來增強企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性。
二、A專賣店銷售人員激勵管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）A專賣店現(xiàn)狀。A專賣店全國總數(shù)達數(shù)千多家，在職銷售員工以年輕人為主。A公司是銷售專賣體系實踐者。A公司在國內(nèi)建立了專賣體系，由單一產(chǎn)品到綜合用品品牌過渡。目前，A公司在國內(nèi)擁有超過4000家的專賣店，在國內(nèi)建立了完備的，能夠覆蓋一、二、三線城市的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。這也是A公司領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與國外知名品牌在性價比上進行抗?fàn)幍闹饕蛩?。A專賣店銷售人員年齡結(jié)構(gòu)以16歲到28歲為主，這一年齡段員工的要求多，期望值大需要更高層次的滿足，存在員工流動性大，管理者忽視對員工情感的重視。
（二）A專賣店銷售人員激勵管理存在的問題。（1）銷售人員薪酬制度不健全。薪酬計劃設(shè)計不全面，容易激發(fā)員工的短期行為，并不完全為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù).大多數(shù)的銷售人員對于目前的薪酬水平不滿意，都認為自己的基本工資低，并且每年的漲幅也低。這讓他們感到缺乏外部公平性。薪酬制度設(shè)計不合理，只衡量銷售人員個人業(yè)績，強調(diào)個人努力，銷售人員產(chǎn)生消極心里，缺乏集體意思，合作觀念，降低對企業(yè)的信任度。銷售人員為追求個人業(yè)績、詆毀暗傷其他銷售人員，甚至欺騙利用客戶，損害公司利益。（2）對銷售人員的情感需求重視不夠。當(dāng)銷售人員的自我情緒出現(xiàn)問題而又沒有得到合理解決時，會在無形中影響到客戶。銷售人員中年輕人占大多數(shù)，他們思想情感復(fù)雜多變，容易情緒化。情緒分成好的、不好的兩個方面。銷售人員想要加強自己對他人的情緒感染力，調(diào)動客戶的情緒進行銷售，銷售人員首先就要懂得調(diào)動自己的情緒，懂得合理處理自己的情緒。A專賣店銷售人員有時會出現(xiàn)情緒低落，冷落顧客等問題。
三、銷售人員激勵管理問題對策
（一）完善薪酬制度。薪酬制度要適應(yīng)時代要求。防止企業(yè)走上激勵機制老化的可能。要解決這一問題，就必須實施動態(tài)化的激勵管理，對薪酬制度實行動態(tài)性調(diào)整。薪酬制度的調(diào)整不僅包括個別員工薪酬制度的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成要素的調(diào)整還包括整個薪酬管理體系的變革。使薪酬制度持續(xù)發(fā)揮激勵功能，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及科學(xué)管理的發(fā)展，不斷地對其進行調(diào)整、改革和完善，以始終保持薪酬制度的合理性，這樣才能使企業(yè)薪酬制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。
（二）滿足員工的情感需求。員工出現(xiàn)情緒上的起伏波動是人正常的心理現(xiàn)象，只要采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行調(diào)整，是可以消除低落情緒，保持工作的激情。作為銷售人員，應(yīng)該客觀看待，機智應(yīng)對。因此，銷售人員面對低落情緒時需敞開心扉，真誠地告訴帶領(lǐng)人、自己信得過的同事、朋友自己面對的問題和困擾是什么，以便分析和判斷；帶領(lǐng)人也需以既幫助銷售人員解決問題也幫助自己成長的心態(tài)，坦誠、認真、細致地和銷售人員一起分析和交流.堅持以人為本，關(guān)注員的情感需求，實現(xiàn)企業(yè)和個人共同發(fā)展。只有堅持以人為本，滿足員工的情感需求，才能使員工與企業(yè)風(fēng)雨同舟、榮辱與共、共贏發(fā)展，形成強大的凝聚力和向心力。才能把以人為本的管理思想轉(zhuǎn)變?yōu)橥七M企業(yè)科學(xué)發(fā)展的根本動力。這對于那些在發(fā)展道路上努力探索其他企業(yè)來說，具有重要的指導(dǎo)意義和借鑒作用。
作者簡介：謝銳（1989.06- ），女，河南信陽人，新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院社會科學(xué)部2014級碩士研究生，馬克思主義中國化研究專業(yè)，研究方向：馬克思主義中國化的歷史進程與理論成果。
[摘要]銷售人員在企業(yè)的運營和發(fā)展中扮演著重要角色，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增長的關(guān)鍵所在。小企業(yè)拘于自身特點，在對銷售人員的管理方面存在著諸多問題。本文將對小企業(yè)中銷售人員管理存在的多種困惑和問題進行闡述，并提出了具體的管理改善建議和對策。
[關(guān)鍵詞]小企業(yè)；銷售人員；管理策略
引言
我國的小企業(yè)是構(gòu)成我國整體企業(yè)的主要成分，占總企業(yè)數(shù)的百分之九十以上，為緩解勞動人民就業(yè)壓力，促進社會經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。小企業(yè)有經(jīng)營規(guī)模不大，企業(yè)員工人數(shù)少，銷售額度不高等特點，這些就會成為企業(yè)自身發(fā)展的制約因素，對企業(yè)銷售人員的管理也存在著這樣或那樣的矛盾和困惑。
1、小企業(yè)銷售人員管理存在的問題
第一，選拔優(yōu)秀人才的困難。小企業(yè)企業(yè)員工人數(shù)少，經(jīng)營規(guī)模不大，資金和實力都沒有什么優(yōu)勢，這就給企業(yè)的發(fā)展造成了極大的局限性。相比一些規(guī)模較大的企業(yè)，小企業(yè)中的薪資待遇和發(fā)展前途都表現(xiàn)出不足，這就給企業(yè)選拔人才帶來了極大的困難，同時優(yōu)秀銷售人員的嚴重流失也是小企業(yè)面臨的問題。
第二，員工工作負荷重。尤其小企業(yè)實力有限，員工少，所以企業(yè)對員工的利用非常充分，一般都要負責(zé)公司的整體運營，工作項目多，任務(wù)繁重，員工經(jīng)常性的面臨加班加點，這樣員工就難免對工作有情緒，有抱怨，也會在不同程度上影響工作效率和工作質(zhì)量。
第三，沒有給銷售人員提供更多的提升機會。對于小企業(yè)來說，除了一些元老級員工外，其他都是新人，每個人面臨的競爭環(huán)境都會存在很大的工作壓力，同時也都追求著改變，追求著提高。而一般的小企業(yè)都沒有條件組織企業(yè)內(nèi)部的員工培訓(xùn)，只注重員工對企業(yè)的服務(wù)價值，卻忽略了員工也需要及時充電，需要不斷提高。
第四，銷售工作存在極大難度。小企業(yè)運營規(guī)模小，普遍存在資金實力薄弱的情況，而企業(yè)在運營過程中的產(chǎn)品推廣環(huán)節(jié)，產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節(jié)的資金投入就非常有限，這樣就不利于企業(yè)產(chǎn)品的推廣和企業(yè)知名度的提升，整體上制約了企業(yè)在市場上的競爭力。所以小企業(yè)的銷售人員在工作中就要比其他企業(yè)銷售人員多做努力，甚至付出更多的辛苦也無法達到大企業(yè)的水平，這樣很大程度上會打擊銷售人員的自信心，失去工作興趣和工作動力，同時也給小企業(yè)造成銷售人才流失的問題。
2、小企業(yè)銷售人員管理策略探討
2.1改善銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)，留住優(yōu)秀員工
第一，完善的薪資結(jié)構(gòu)。薪資是企業(yè)員工的保障，是員工工作的動力，因此企業(yè)要有完善的薪資結(jié)構(gòu)。就普遍現(xiàn)象來看，企業(yè)員工的薪資構(gòu)成有基本工資，工齡工資，業(yè)績工資以及附加工資等等?；竟べY是員工的最基本保障，工齡工資是員工對企業(yè)服務(wù)時間的反映，附加工資就是指給員工發(fā)的餐補、工作話費補助以及交通補助等等，以表示企業(yè)對員工生活和工作的關(guān)心。最后的業(yè)績工資就是企業(yè)按照銷售人員的銷售業(yè)績發(fā)的績效工資，企業(yè)在發(fā)業(yè)績工資的時候不能長時間的一成不變，要實時的結(jié)合當(dāng)下的發(fā)展情況，以便能夠考慮到員工的切身需求。
第二，掌握好績效工資的比例。企業(yè)中銷售人員的工資主要有兩部分組成，基本工資和業(yè)績工資，可體現(xiàn)為多勞者多得和對企業(yè)的貢獻，工資各個成分比例要調(diào)整好，其中基本工資不能占太大比例，要注重銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)。創(chuàng)設(shè)出一個有進步空間、有提升機會的企業(yè)環(huán)境，充分調(diào)動銷售人員的工作積極性，同時也很好的預(yù)防了優(yōu)秀員工流失的問題。
2.2加強對企業(yè)銷售人員的培訓(xùn)
企業(yè)要注意加強對銷售人員的培訓(xùn)，幫助員工培養(yǎng)出更高的職業(yè)能力。對于銷售人員來講，各方面觀念和能力保持與時俱進是很重要的，比如自身的感知能力，對市場的洞察力以及銷售技能都要不斷進行提升，這樣才能更好的滿足社會需要，適應(yīng)行業(yè)發(fā)展。因此企業(yè)要創(chuàng)建出比較完整的員工培訓(xùn)體制，培養(yǎng)出綜合能力不斷提高、不斷強大的企業(yè)銷售團隊，以便更好的促進企業(yè)自身的快速發(fā)展。
2.3完善銷售人員管理體制
每個企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展都離不開合理科學(xué)的企業(yè)管理體制，完善的銷售人員管理體制是保證企業(yè)員工工作效率和企業(yè)正常運營的必要元素。針對小企業(yè)銷售人員的工作流程和工作模式，企業(yè)要對其工作行為進行規(guī)范，對其業(yè)務(wù)流程的實施、貨款收發(fā)方式、產(chǎn)品合同的簽訂以及售后服務(wù)等等環(huán)節(jié)要建立一定的規(guī)范制度，讓銷售人員的工作過程有法可依。另外，企業(yè)要給員工創(chuàng)建出一個充分正氣的工作環(huán)境，懲罰劣行，獎勵優(yōu)秀表現(xiàn)，堅決抵制品行敗壞的行為。
2.4加強企業(yè)文化和員工的團隊意識
小企業(yè)在實現(xiàn)自我發(fā)展的過程中要注意建設(shè)企業(yè)文化，較強的企業(yè)文化會給員工帶來一定的優(yōu)越感，進而產(chǎn)生企業(yè)凝聚力，可以促進員工在社會上對企業(yè)進行利益維護，提高企業(yè)員工的歸屬感以及對企業(yè)的忠誠度，而且有利于培養(yǎng)企業(yè)銷售人員的團隊精神。
結(jié)語
小企業(yè)銷售人員的管理問題一直都是一個難題，屬于一個困惑區(qū)域，同時也是影響企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)可以通過改變薪資結(jié)構(gòu)、加強銷售人員培訓(xùn)以及改善管理機制等等途徑來解決企業(yè)存在的問題。因此，各企業(yè)要建立一個高效率的工作團隊，提高企業(yè)競爭力，就要對銷售人員的管理制度進行不斷的改革和創(chuàng)新。
[摘要]市場經(jīng)濟的深入發(fā)展在為企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時也導(dǎo)致其面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的激烈競爭正是其中之一。為了應(yīng)對競爭，企業(yè)除了提高生產(chǎn)工藝，降低生產(chǎn)成本之外，還需要借助有效的激勵措施，尤其是對銷售人員的激勵。有鑒于此，筆者結(jié)合自身研究，以銷售工作人員和對銷售工作人員進行激勵的重要性為出發(fā)點，圍繞銷售人員激勵工作的思路及基本原則，闡述了目前企業(yè)在銷售人員激勵中存在的主要問題，并針對這些問題提出了具體的對策與建議。
[關(guān)鍵詞]銷售管理；銷售人員；問題；激勵策略
在企業(yè)間競爭愈演愈烈的今天，如何增強自身實力，擴大企業(yè)規(guī)模，在激烈的競爭中獲利成為企業(yè)必須面對的一個問題。同時，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開銷售人員，他們工作的積極性與動力可以成就一個企業(yè)的輝煌。正是因為如此，越來越多的企業(yè)管理者認識到銷售人員工作的重要性。怎么樣才能激發(fā)銷售人員工作中的積極性成為各方管理者重視的一個問題。實踐證明，通過有效的激勵手段，能夠極大激發(fā)銷售人員的工作熱情，推動企業(yè)銷售工作的健康發(fā)展。
1銷售工作人員和激勵銷售人員的重要性
11銷售人員的重要性
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展、現(xiàn)代信息技術(shù)更新的日益加快，對現(xiàn)代企業(yè)的銷售人員產(chǎn)生了深遠的影響。銷售人員需要面對的不確定性因素不斷增多，而客戶的需求是千變?nèi)f化的，這樣的因素為現(xiàn)代企業(yè)的銷售工作帶來了挑戰(zhàn)。眾所周知，一個企業(yè)如果想在激烈的競爭中獲利，最為關(guān)鍵的一點就是留住客戶，不論新老客戶，他們才是推動企業(yè)發(fā)展的重大力量。而企業(yè)的銷售人員，正是發(fā)揮了溝通企業(yè)與客戶的橋梁作用。通過銷售人員，企業(yè)能夠迅速掌握客戶群體，而眾多客戶也是通過銷售人員來辨識企業(yè)，企業(yè)銷售人員的重要性可見一斑。
12激勵銷售人員的重要性
因為銷售工作需要銷售人員緊貼市場，這樣的特征導(dǎo)致銷售人員有大部分的時間戰(zhàn)斗在市場前線，更有甚者一些銷售人員常駐外地，他們遠離企業(yè)、家庭，再加上銷售人員經(jīng)常受到銷售業(yè)績等因素的影響，所以他們內(nèi)心壓力加大。這樣的狀態(tài)反過來更會影響他們的銷售工作。事實上，銷售人員渴望得到激勵，希望通過激勵提升自己的銷售技能，為自己、為企業(yè)帶來更多的效益。除此以外，從企業(yè)方面來說，對銷售人員乃至其他工作人員進行激勵也是必不可少的，如果企業(yè)忽視了這一點，那么后果輕則影響銷售業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績滑坡，重則導(dǎo)致人才和客戶目標(biāo)群體的流失。
2銷售人員激勵工作的思路及基本原則
21銷售人員激勵工作的思路
對于銷售人員工作來說，激勵機制是優(yōu)秀。通過激勵機制，可以提升銷售人員對工作的滿意度，從而刺激他們及時根據(jù)情況調(diào)整行為以便與企業(yè)的要求相符合。這樣一來，銷售人員的個人價值將得以實現(xiàn)，并進一步推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)。需要明白的是，每一位銷售人員的需求都是不盡相同的，這也就要求在銷售管理工作中對銷售人員制定的激勵機制應(yīng)該是系統(tǒng)、全面和有針對性的，切忌一刀切。激勵機制的構(gòu)建應(yīng)以制定全面、完善的薪酬戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并圍繞薪酬戰(zhàn)略提高銷售人員的薪酬待遇、提升其對企業(yè)的滿意度與忠誠度。除此以外，還應(yīng)該在此基礎(chǔ)上對銷售人員的業(yè)績做出合理的評價，將企業(yè)發(fā)展與銷售人員利益緊密結(jié)合起來，從而真正做到激發(fā)銷售人員工作熱情、挖掘潛能，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
22銷售人員激勵工作的基本原則
221多樣化原則
所謂多樣化原則，指的就是確保激勵方法與形式的多樣性。馬斯洛需求層次分析理論指出，社會個體在各階段需求是不同的，有著高低層次的變化。他根據(jù)人們不同階段的需求，將需求從低到高劃分為五種，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求。而當(dāng)前的激勵機制的構(gòu)建正是以馬斯洛需求層次分析理論為基礎(chǔ)的。所以說，在銷售管理工作中，如果激勵的方法過于簡單，那么銷售人員的需求就無法得到滿足，從而無法發(fā)揮激勵的真正作用。因此，在銷售人員激勵機制的構(gòu)建中，必須采取多樣化的激勵方式與手段對銷售人員進行激勵。
222公平性原則
公平性原則就是指對銷售人員的激勵必須公平，包括激勵的公平和衡量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的公平。需要注意的是，公平性原則不是倡導(dǎo)平均主義，因為一切不以績效為標(biāo)準(zhǔn)的激勵都是不科學(xué)的，甚至?xí)〉梅葱Ч瑢?dǎo)致銷售人員工作熱情和積極性的受挫。因此，銷售管理中對銷售人員進行有效激勵必須遵循公平性的原則，這就要求進一步健全與完善績效考核機制，并采取措施對標(biāo)準(zhǔn)的合理性和公平性加以保障。管理者一定要避免因為自己的好惡和親疏影響最終的激勵結(jié)果，尤其是這些激勵與銷售人員未來的職業(yè)發(fā)展和自身利益緊密結(jié)合。除此以外，銷售人員還有可能存在一種情況，就是不論采取何種激勵手段，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量績效，銷售人員都可能會認為對自己的激勵是不公平的。這就要求管理者以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)問題，及時對抱有這樣思想的銷售人員進行心理疏導(dǎo)，從而保障他們高昂的工作熱情。
223競爭性原則
銷售工作的實質(zhì)就是將企業(yè)生產(chǎn)所創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金資源，用于企業(yè)的再生產(chǎn)，因此銷售工作對于企業(yè)的正常經(jīng)營與規(guī)模擴大起到?jīng)Q定性的作用。一般來說，從一個企業(yè)銷售部門的實力可以看出企業(yè)的整體實力，因而銷售的重要性不言而喻。正因為如此，銷售人員的銷售業(yè)績某一方面決定了企業(yè)的業(yè)績，而提高銷售人員的工作能力和執(zhí)行能力，是企業(yè)銷售管理工作中的重要環(huán)節(jié)。鑒于銷售工作的靈活性、競爭性以及多變性，在構(gòu)建激勵機制，激勵銷售人員時就必須體現(xiàn)競爭性原則。只有通過競爭，銷售人員的積極性與潛能將被充分挖掘出來，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的正常運行與發(fā)展。
3當(dāng)前企業(yè)在銷售人員激勵中存在的主要問題
正是因為意識到對銷售人員激勵的重要性，越來越多企業(yè)管理者開始采取措施對銷售人員進行激勵。但是縱觀目前我國企業(yè)激勵策略，筆者認為存在一些較為嚴重的問題，影響著激勵的效果。
31重物質(zhì)獎勵，忽視對銷售人員的職業(yè)規(guī)劃
雖然我國市場經(jīng)濟發(fā)展已趨向成熟，企業(yè)管理者也認識到對銷售人員激勵的重要性，但是筆者發(fā)現(xiàn)目前大部分企業(yè)對銷售人員的激勵還停留在物質(zhì)方面。實際上，企業(yè)中的銷售人員往往受過良好的教育，具有較高的素質(zhì)和工作能力。這樣的銷售人員在追求物質(zhì)基礎(chǔ)的同時還更加重視自身的職業(yè)發(fā)展，他們更加看重企業(yè)能夠給自己提供什么樣的發(fā)展機遇。如果僅對激勵偏向于物質(zhì)層面，而沒有針對銷售人員的實際需求進行職業(yè)規(guī)劃，沒有為他們提供更加廣闊的發(fā)展空間，這樣銷售人員在企業(yè)中缺乏應(yīng)有的目標(biāo)和動力，信心也相應(yīng)喪失，輕則導(dǎo)致銷售人員工作積極性不足、熱情不高，重則可能會出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來巨大的損失。
32缺乏對銷售人員有針對性、個性化的激勵手段
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人的需求是不盡相同的，這就要求企業(yè)能夠根據(jù)不同的銷售人員在不同階段的具體需求制定出不同的激勵方式與手段。只有制定出具有針對性的激勵手段，才能發(fā)揮作用。除此以外，對企業(yè)銷售人員進行激勵時，還應(yīng)該體現(xiàn)出一定的個性化，從而滿足銷售人員的個性需求。但是目前企業(yè)除了重視薪資福利待遇等方面的激勵外，在針對銷售人員的能力考核方面還有所欠缺，存在一定缺陷。這樣就限制了銷售人員才能的發(fā)揮，真正有能力的人無法脫穎而出，并且也無法引導(dǎo)銷售人員發(fā)揮出獨特銷售能力，不利于企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃。
33過分強調(diào)個人業(yè)績，忽視對團隊的獎勵
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展倡導(dǎo)經(jīng)濟合作與合作共贏，企業(yè)產(chǎn)品的銷售不再是依靠個人單槍匹馬的能力，而是需要團隊的共同努力。正是因為這樣，現(xiàn)在企業(yè)對銷售人員的有效激勵應(yīng)該向團隊傾斜。但是實際上很多企業(yè)在薪酬體系的制定上過于強調(diào)個人業(yè)績，忽視了對團隊的獎勵。這就導(dǎo)致一些銷售人員過分追求銷售量、追求業(yè)績，從而無法與其他團隊成員合作。有時在競爭壓力的逼迫下，一些銷售人員采取不正當(dāng)?shù)姆绞綋寠Z同事訂單、客戶資源，甚至花費大量的銷售費用用來維護人脈關(guān)系。這樣的惡意競爭導(dǎo)致銷售人員人際關(guān)系較為緊張，影響了整個團隊的戰(zhàn)斗力，企業(yè)的整體實力會因此而下降。
4對銷售人員有效激勵的措施與建議
41采用多元化的激勵方式
實踐證明，單純的物質(zhì)激勵遠遠無法滿足企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的銷售人員對成就感、榮譽感的需求。因此為了能夠最大化發(fā)揮激勵的作用，就必須采用多元化的激勵方式。也就是說，除了薪資福利待遇等方面的物質(zhì)激勵外，企業(yè)還應(yīng)該從以下幾個方面入手。首先，企業(yè)要為優(yōu)秀銷售人員提供更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，提供更多的職位和晉升的機會；其次，要重視企業(yè)文化建設(shè)，并積極引導(dǎo)銷售人員參與到企業(yè)的管理與決策之中，從而激發(fā)他們的認同感與歸屬感；最后，是企業(yè)要借助人文關(guān)懷，通過不定期的獎勵來激發(fā)銷售人員的工作熱情。這樣，通過多元化激勵手段的相輔相成，就使得銷售人員的需求得到充分的滿足，實現(xiàn)激勵效果的最大化。
42構(gòu)建有針對性、個性化的激勵機制
對銷售人員進行有效激勵的措施還包括構(gòu)建有針對性、個性化的激勵機制。這就要求企業(yè)管理者能夠了解和掌握銷售人員的具體需求，并針對他們的需求進行個性化的獎勵，具體而言可以從以下幾個方面入手。
首選，如果銷售人員更加注重自身成就的實現(xiàn)，那么就可以給予其富有挑戰(zhàn)性、高難度的工作任務(wù)。這樣，銷售人員在這些高難度、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)中能夠獲得成就感，自然能夠激發(fā)工作的熱情。其次，對于具有權(quán)力需求的銷售人員來說，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)與同事的尊重與認可、能夠在未來獲得更多的管理權(quán)限就是推動其在工作中兢兢業(yè)業(yè)，不斷進步的動力。對于這樣的銷售人員來說，最好的激勵方式就是引導(dǎo)其參與到企業(yè)更多的管理與決策之中。最理想的激勵方式就是在公平公正的基礎(chǔ)上，了解并把握銷售人員在內(nèi)心深處的強烈需求，綜合物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵，來實現(xiàn)多層次激勵，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。
43選擇恰當(dāng)?shù)募顣r間和激勵地點
在銷售管理工作中，有效的激勵措施還包括選擇恰當(dāng)?shù)募顣r間和激勵地點。激勵時間的選擇應(yīng)該根據(jù)銷售人員的特點，并結(jié)合他們的工作表現(xiàn)，這樣才能保障激勵的最佳效果。比如，銷售人員在工作中遇到挫折、困難等，導(dǎo)致信心受挫，產(chǎn)生悲觀、沮喪以及情緒低落等現(xiàn)象時，銷售工作管理者就應(yīng)該把握時機給予銷售人員關(guān)懷和安慰，這樣在情感態(tài)度方面的激勵有時候比物質(zhì)激勵更有效。除此以外，當(dāng)銷售人員工作較為出色，需要獲得企業(yè)的獎勵時，銷售工作管理者就應(yīng)該及時給予銷售人員激勵，以免他們因為激勵的不及時導(dǎo)致消極情緒的產(chǎn)生。同樣，對于地點的選擇也是有技巧的。一般來說在對銷售人員進行激勵時應(yīng)該選擇規(guī)模較大或者具有重要意義的環(huán)境，如年終工作會議等，這樣能給予銷售人員極大的心理滿足感、榮譽感。
44注重對團隊的獎勵
眾所周知，個人離不開團隊，在銷售中也固然如此。因此，為了能夠充分發(fā)揮激勵的效果，就必須注重對團隊的獎勵。但是在獎勵團隊時也應(yīng)避免“一刀切”的平均主義現(xiàn)象。真實有效的做法就是保持優(yōu)秀銷售人員和普通銷售人員之間激勵幅度的平衡性，從而使普通銷售人員意識到只要努力就能夠有收獲，而優(yōu)秀銷售人員也會意識到如果在工作時不保持高度的工作激情，則可能脫離優(yōu)秀的行列，最終使得激勵能夠發(fā)揮最大的效果。
5結(jié)論
綜上所述，企業(yè)銷售工作的成敗關(guān)乎企業(yè)的未來。隨著市場經(jīng)濟的進一步完善與發(fā)展，一個企業(yè)要想在激烈的競爭中獲勝，就需要不斷增強自身實力，而人才正是增強實力的最佳選擇。實踐證明，有效的激勵措施可以極大激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，這在銷售工作中表現(xiàn)得尤為突出。雖然目前我國企業(yè)中對銷售人員的激勵措施存在諸多問題，但是只要我們能夠正確認識到問題與不足，并有針對性地提出改進措施，構(gòu)建一個完善的激勵機制，相信企業(yè)未來的發(fā)展之路將會非常輝煌。
[提要] 工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的特殊性決定了銷售人員的素質(zhì)、管理方法要有別于快消品行業(yè)，雖然工業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也意識到這一點，但如何才能設(shè)計簡單、有效的績效考核指標(biāo)，以提高銷售人員的素質(zhì)，成為眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不面對的問題。本文首先分析工業(yè)企業(yè)的銷售特點、總結(jié)常見的績效考核指標(biāo)設(shè)計存在的問題，并提出新的績效考核方法。
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；銷售人員；績效考核
一、工業(yè)企業(yè)銷售特點分析
工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品專業(yè)性強，技術(shù)復(fù)雜，一般適用于特有的行業(yè)。所以，購買者一般不具備識別其用途或者正確安裝使用的能力，而需要專業(yè)的人員去解說其用途或者指導(dǎo)使用。這就決定了人員推銷是工業(yè)企業(yè)重要的銷售促進手段。
銷售是一個將產(chǎn)品變成錢的過程，一般來講，工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)秀銷售過程可分為五個步驟（以下簡稱“五步法”），分別是：接近客戶，主要目的有：初步判斷客戶需求、初步了解競品信息、推薦自己的產(chǎn)品及公司。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：預(yù)約拜訪客戶、推介項目。決策分析，主要目的有：摸清資金流、決策流、信息流；熟悉關(guān)鍵角色作用；摸清關(guān)鍵角色對于競品傾向性；制定進攻路線。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析資金流程、決策流程、信息流程；分析關(guān)鍵角色及關(guān)系、分析競品關(guān)系及比對。需求把握，主要目的有：把握個人需求、組織需求。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析個人需求、分析組織需求。促進購買，主要目的有：讓購買者組織認可、轉(zhuǎn)化競爭對手、入圍、了解競品策略、認可公司。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關(guān)、摸清招標(biāo)公司信息、關(guān)鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標(biāo)、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。
二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見的問題
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關(guān)注的是銷售人員銷售過程中的關(guān)鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過程不作為重點關(guān)注對象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下兩個問題：
（一）考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)
1、指標(biāo)過多。銷售人員的考核指標(biāo)有：銷售額、回款額、應(yīng)收款金額、費用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標(biāo)甚至高達10項以上。
2、指標(biāo)無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)比如：“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高。
3、管理工具操作復(fù)雜。銷售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如：報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量很大的工作，每天占用的時間約1～1.5小時。
（二）考核指標(biāo)對銷售促進效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷售目標(biāo)實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷售人員去完成銷售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對銷售額無明顯的促進作用。
2、銷售人員技能無提高?？己酥笜?biāo)一方面是企業(yè)考核的；另一方面是銷售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實質(zhì)上對銷售過程關(guān)鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導(dǎo)。
3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷售人員更應(yīng)該對指標(biāo)了如指掌，隨時關(guān)注自身指標(biāo)的變化。不科學(xué)的指標(biāo)設(shè)置使銷售人員沒有緊張感，不關(guān)注指標(biāo)的變化。
三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的優(yōu)秀工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通；有效才能確保目標(biāo)的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。
（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書的作用，這樣在進行指標(biāo)設(shè)計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。
（二）簡化KPI內(nèi)容?？冃Э己藘?yōu)秀的內(nèi)容是對過程關(guān)鍵點的控制，既然是控制關(guān)鍵點就可以通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷售人員設(shè)計不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。
（三）固化績效考核工具。科學(xué)的考核工具是經(jīng)過長期的實踐和反復(fù)的修改而設(shè)計出來的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎印?
（四）加強過程指標(biāo)的監(jiān)控與管理。正確的過程是確保結(jié)果正確的重要因素，所以要加強過程指標(biāo)的監(jiān)控與管理，這樣可以隨時發(fā)現(xiàn)問題并阻止問題向壞的方面進一步發(fā)展，同時使被考核者隨時感受到考核者關(guān)注，提高企業(yè)的歸屬感，更重要的是起到了輔導(dǎo)與被輔導(dǎo)的作用。
對案例中描述的企業(yè)行為筆者也不敢茍同，但管理上講“存在即合理”，我們要剖析，企業(yè)為什么制定了經(jīng)濟處罰和淘汰的機制，還要制定這些激進的管理辦法？
筆者根據(jù)以上事件研究了相關(guān)資料，其實在國外也有很多類似的案例存在。比如70年代日本公司在管理銷售人員上就花樣繁多，激進做法更是比比皆是。重慶某化妝品公司讓女員工穿紅色套裝跪著繞解放碑爬行的行為，與70年代日本的銷售訓(xùn)練相比都屬于小巫見大巫了。就算是現(xiàn)在而言，相對文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持著我們國人看來不能接受的鞭刑。
所有制度的來源都是以實現(xiàn)組織利益最大化為目的。如果新加坡取消鞭刑，能達到更好的管理效果，那么當(dāng)局肯定會立即取消。筆者之前在一家企業(yè)做總經(jīng)理的時候，本著人性化的管理方式了一條制度。本來公司規(guī)定員工8點上班，但是北京交通擁堵嚴重，員工難免會遲到，考慮這個客觀因素，公司補充規(guī)定：“如果遇到嚴重堵車，或者大風(fēng)雨天氣，可以晚10分鐘，不算遲到?！钡亲詈髥T工卻把8點10分當(dāng)成了上班時間。
員工不盡早出行，不準(zhǔn)點上班，相反，利用公司人性化管理的規(guī)則將“可以”晚這10分鐘當(dāng)成“應(yīng)該”8點10分上班，這個制度就出問題了。不是制度本身出了問題，而是這個“人性化”的制度與企業(yè)的管理模式和員工職業(yè)化沒有進行有機的結(jié)合。
谷歌、微軟公司為員工創(chuàng)造了寬松的工作環(huán)境，有休息的咖啡廳，有鮮美水果，還有清爽一下的沐浴間，樓下還有鮮花賣，以方便下班晚了去約會的員工……谷歌、微軟的工作環(huán)境和制度，對激勵自己的員工成長有極大的作用。但是對于我們大多數(shù)企業(yè)來說，可以嗎？顯然是不適宜的。因此，員工的職業(yè)化程度，就決定著企業(yè)運用什么樣的管理方法。
對于銷售行為來說，把精力放在所謂的那些營銷技巧和銷售招數(shù)上，不如教會銷售人員真正的去為客戶創(chuàng)造客戶價值更有意義。因此，激發(fā)銷售人員的斗志與活力，企業(yè)也不應(yīng)該把精力放在如“王八獎”這類“拍腦袋”想出來的招數(shù)上，應(yīng)更多的體現(xiàn)在銷售管理機制的科學(xué)性與合理性上。
人力資源管理是激勵銷售人員斗志的源頭。銷售人員的斗志來自于心態(tài)，讓其明白自己想要什么，追求的目標(biāo)是什么，激發(fā)其潛在的欲望才是根本。說白了，還是筆者一直說的“利益驅(qū)動”――講清結(jié)果，講清后果，員工自然會根據(jù)利益的結(jié)果來做出自己的判斷并引導(dǎo)其行為。
（1）合理的薪酬體系建設(shè)是“利益驅(qū)動”的底線與源動力
職責(zé)體系、崗位價值評估、銷售人員素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)的建立，通過評價體系設(shè)計出合理的薪酬體系，使得每一名銷售人員都能站在公平的角度去工作。不同的個人素質(zhì)和任職資格，對應(yīng)不同的薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)，使得銷售人員在相對公平的條件下工作，更有效提高員工的忠誠度。
（2）合理設(shè)計目標(biāo)，才能激發(fā)欲望
企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的銷售人員績效管理體系。銷售人員的激勵不僅僅是銷售額、應(yīng)收賬款等一些經(jīng)濟指標(biāo)作為考核的重點。如今大多數(shù)企業(yè)在多元化的戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)組織中的銷售部門其功能定位也不僅限于經(jīng)濟指標(biāo)。因此，對于銷售人員的考核指標(biāo)也可以相對擴大化，合理設(shè)計目標(biāo)，才能激發(fā)員工欲望。
但企業(yè)在擴大化考核指標(biāo)的同時，應(yīng)當(dāng)注意擴大后指標(biāo)的量化程度。如果量化程度低會導(dǎo)致將來出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。對于不同素質(zhì)和任職資格的銷售人員應(yīng)該放在銷售部中不同的功能需求上，在績效考核上應(yīng)有所區(qū)別，讓其在組織中發(fā)揮最大作用。
（3）職業(yè)生涯規(guī)劃在銷售人員激勵上發(fā)揮重要作用
員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是追求員工和企業(yè)共同發(fā)展的產(chǎn)物，對銷售人員個人和組織的發(fā)展具有重要的作用。實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”，促進共同發(fā)展。
從銷售人員的職業(yè)特點來看，由于年齡和專業(yè)的限制，職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵將更加明顯。銷售人員工作的特殊性，更容易產(chǎn)生職業(yè)瓶頸。因此，其橫向和縱向晉升的發(fā)展，是銷售人員未來發(fā)展的一個重要職業(yè)通道。
因此，企業(yè)應(yīng)通過職業(yè)生涯規(guī)劃這一紐帶，將銷售人員發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展方向結(jié)合起來，推動公司持續(xù)發(fā)展，更加激勵銷售人員的活力。
（4）點對點的訓(xùn)練更有實效性
其實，當(dāng)今社會利益驅(qū)動更多的是表現(xiàn)在經(jīng)濟利益上，這也是銷售人員與企業(yè)價值交換的底線。對于畫餅充饑的事情，公司講得再好，各種激進的管理手段都用上，如果底線達不到，一切也都是虛無縹緲的。因此，對于銷售人員的培訓(xùn)工作應(yīng)逐步走入系統(tǒng)化，更加強調(diào)其實效性。
對于銷售人員的培訓(xùn)管理應(yīng)首先建設(shè)“銷售人員課程庫”，將各種有關(guān)解決銷售問題的培訓(xùn)和訓(xùn)練進行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在公司運營到某一階段，應(yīng)對當(dāng)前銷售的問題進行診斷。根據(jù)診斷結(jié)果，從“課程庫”中提取解決此類問題相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化課程（可幾個課程結(jié)合使用，已達到更好的效果）來進行培訓(xùn)或訓(xùn)練。如同我們中醫(yī)里的“診斷”與“抓藥”。根據(jù)診斷的結(jié)果來“抓藥”，一對一、點對點的進行培訓(xùn)與訓(xùn)練，找到銷售問題的根本，幫助員工共同解決。這種方式比簡單粗暴的“解放碑爬行”更加切實可行。
企業(yè)的管理方式是根據(jù)員工而來的，有什么樣職業(yè)化程度的員工，就有什么樣的管理方式。而管理方式應(yīng)講究其科學(xué)性、合理性、適應(yīng)性與實效性。因此企業(yè)對銷售人員的激勵應(yīng)把精力放在科學(xué)的管理上，而不是“拍腦袋”想出來的簡單招數(shù)上。只有這樣，我們的管理機制才更有激勵性，我們的銷售人員才能更有活力，更加能夠保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。
摘 要：醫(yī)藥銷售（這里指處方藥銷售人員）是一個具有高情緒勞動的職業(yè)，情緒勞動不但會影響醫(yī)藥銷售人員的工作績效，還會影響醫(yī)藥銷售人員的身心健康，管理好醫(yī)藥銷售人員的情緒勞動對提高其工作效率和身心健康具有重要意義。從情緒勞動的角度出發(fā)，對情緒勞動理論進行闡述，對醫(yī)藥銷售人員職業(yè)特征進行分析，從情緒勞動的角度對醫(yī)藥銷售人員進行管理提供相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞：情緒勞動；銷售人員；醫(yī)藥銷售人員；管理策略
情緒勞動是除體力勞動和智力勞動外的第三種勞動，是組織行為學(xué)研究的一個熱點。在我國，醫(yī)藥銷售人員從事的是一項具有高度情緒勞動特征的職業(yè)，在工作中容易情緒耗竭，工作倦怠。將情緒勞動理論運用到醫(yī)藥銷售人員管理中，重視和分析處方藥銷售人員的情緒勞動，構(gòu)建和完善以情緒勞動為優(yōu)秀的管理策略，對于優(yōu)化醫(yī)藥銷售人員的管理，提高其工作績效具有重要而現(xiàn)實的意義。
1 情緒勞動理論概述
情緒勞動（emotion labor）是Hochschild于1983年出版的《情緒管理的探索》書中正式提出的，是指在人際交往中，按照組織的要求，不斷通過意志努力進行必要的心理調(diào)節(jié)，使之與組織期望相一致。
情緒勞動是工作中普遍的一種現(xiàn)象，在工作中需要表現(xiàn)令組織或者客戶滿意的情緒狀態(tài)，它是一個與情感有關(guān)的概念，情緒勞動在個體的面部和肢體都有所表現(xiàn)，可以被感知。它是個體與個體間互動的產(chǎn)物，是個體有目的表達情緒進而影響他人情緒的過程。簡言之，情緒勞動實質(zhì)上是個體為完成組織或者個人目標(biāo)，在個人的能力范圍內(nèi)，對自己的情緒進行調(diào)節(jié)及管理，即為特定情緒付出的勞動。
由于情緒勞動是為情緒付出的勞動，根據(jù)付出勞動及努力的程度，將情緒勞動的表現(xiàn)形式分為表層扮演和深層扮演。
表層扮演是一種戴上面具的偽裝，是指個體根據(jù)實際需要有意識的調(diào)節(jié)情緒以達到組織或個人目標(biāo)。此時，真實情感和外在的行為是分離的。表層扮演是一種虛假的情緒表達，可能和真實情感有沖突，容易導(dǎo)致個體身心疲憊、倦怠。情緒偽裝的程度越高，情緒勞動負擔(dān)越重。
深層扮演需要有意識的參與，需要個體通過積極的思考、想象和記憶等內(nèi)部心理過程，使其表現(xiàn)出與組織需要相符的情緒，并通過行為表現(xiàn)出來。此時的情緒是個體積極主動的表現(xiàn)內(nèi)心真實感受，要求較高，個體不僅要抑制感受到的負面情緒，表現(xiàn)出完成組織目標(biāo)的正面情緒，而且要從認知上接受并對其加工，使個體在具體的情景中盡最大努力去體驗有積極意義的信息。
情緒勞動是影響工作績效的一個重要因素，會對組織和個人產(chǎn)生積極或消極的影響。當(dāng)個體按照組織的要求和目標(biāo)表現(xiàn)滿意的情緒，則會對組織和個人產(chǎn)生積極的影響，有利于完成組織目標(biāo)，同時也有利于個人的身心健康。反之則會影響與客戶的關(guān)系，不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)，也不利于自身健康。
歐利紅（2011）通過對一線銷售人員情緒勞動與員工績效關(guān)系的實證研究發(fā)現(xiàn)：情緒勞動對員工的工作績效和個人發(fā)展有正向促進作用；楊佳（2012）通過對酒店服務(wù)人員與工作績效的實證研究發(fā)現(xiàn)：情緒勞動與工作績效正相關(guān)，當(dāng)員工表現(xiàn)力與組織的情緒勞動時，對工作績效產(chǎn)生促進作用。
2 醫(yī)藥銷售人員的情緒勞動特征分析
醫(yī)藥銷售人員即為大家通常所說的醫(yī)藥代表，按照《“國際制藥企業(yè)協(xié)會聯(lián)盟”醫(yī)藥銷售人員憲章》的定義：醫(yī)藥代表（Medical Representative），是隸屬醫(yī)藥品生產(chǎn)或經(jīng)營公司，以正確使用和普及醫(yī)藥品為目的，代表公司同醫(yī)療人員接觸，提供有關(guān)醫(yī)藥品的質(zhì)量、有效性、安全性等信息服務(wù)并負責(zé)信息收集、傳遞等工作的業(yè)務(wù)人員。醫(yī)藥銷售人員是一個多維角色，搭建了醫(yī)和藥的橋梁，他們向醫(yī)生傳遞藥品信息，同時收集臨床信息反饋給廠家，是制藥廠家、醫(yī)藥公司、醫(yī)院及醫(yī)生的傳遞紐帶。
醫(yī)藥銷售人員是一個高尚、令人尊敬的職業(yè)。但由于目前我國這個職業(yè)發(fā)展還不成熟，使得醫(yī)藥銷售人員面臨著巨大的壓力。他們的壓力來源有：社會環(huán)境的壓力，如社會輿論、國家政策；家庭的壓力，如經(jīng)濟問題、家庭問題；更多的是來自組織的壓力，如任務(wù)量的完成、角色的轉(zhuǎn)換、人際關(guān)系的處理、知識補充等。正因為醫(yī)藥銷售人員處于這樣一種特殊的職業(yè)地位，使得其職業(yè)賦予了高情緒勞動的特性。從組織壓力中的角色轉(zhuǎn)換角度分析醫(yī)藥銷售人員的情緒勞動，醫(yī)藥銷售人員每天都要去拜訪數(shù)名醫(yī)生，醫(yī)院地點的差異，醫(yī)生性格的差異、醫(yī)生工作時間的差異等都不同程度上給醫(yī)藥銷售人員帶來了很大的壓力，進而影響醫(yī)藥銷售人員的情緒，但是為了完成組織目標(biāo)，為了個人的職業(yè)發(fā)展，醫(yī)藥代表們不得不進行情緒偽裝，表現(xiàn)出迎合醫(yī)生的情緒。
醫(yī)藥銷售人員們對情緒的偽裝實際上是在運用情緒勞動策略，使其外在的行為符合工作要求，使其將自身感情與工作感情保持分離，給身心一個緩沖，但在實際中很多代表及其領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到情緒勞動，沒有充分運用情緒勞動策略，使自己身心疲憊，消耗心理資源。
3 醫(yī)藥銷售人員管理策略探討――基于情緒勞動
如上所述，醫(yī)藥銷售人員是一個特殊的工作群體，他們的職業(yè)特性需要高情緒勞動。由情緒勞動理論可知，情緒勞動運用的得體與否會對醫(yī)藥銷售人員自身的身心健康和工作效率產(chǎn)生影響，進而影響醫(yī)藥銷售人員自身職業(yè)和組織的發(fā)展，因此，做好醫(yī)藥銷售人員的情緒勞動管理非常必要。建議從組織和個體兩個層面做好醫(yī)藥銷售人員的情緒勞動管理工作。
3.1 組織層面
在組織層面，應(yīng)加強對醫(yī)藥銷售人員的“柔性”管理，以人為本?！叭嵝浴惫芾硪匀藶橹行?，體現(xiàn)人文關(guān)懷，在人性化的環(huán)境中，激發(fā)主觀能動性和自我約束，提倡人本管理并從內(nèi)心深處激發(fā)人的潛能、主動性、創(chuàng)造性。采用人性化的管理理念，滿足醫(yī)藥銷售人員工作中的合理要求，充分發(fā)揮醫(yī)藥銷售人員的智慧和工作熱情，提高其情緒勞動的質(zhì)量，并引導(dǎo)醫(yī)藥銷售人員認知其職業(yè)的崇高性，避免受社會輿論干擾。用事業(yè)留人、企業(yè)文化育人、工作鍛煉人，提供人盡其才的企業(yè)環(huán)境，讓醫(yī)藥銷售人員樂于為企業(yè)工作。
塑造以“情緒勞動”為特色的醫(yī)藥銷售人員文化。由處于一定社會文化環(huán)境中的醫(yī)藥銷售人群在醫(yī)藥銷售人員的實踐過程中，共同創(chuàng)造、積累及發(fā)展起來的具有醫(yī)藥銷售特色的物質(zhì)成果、精神財富及醫(yī)藥銷售人員行為方式的復(fù)合體就是醫(yī)藥銷售人員文化。具有凝聚、導(dǎo)向、輻射、激勵的功能，引導(dǎo)醫(yī)藥銷售人員將理想、價值觀、職業(yè)道德轉(zhuǎn)化為自覺的行動。企業(yè)應(yīng)塑造以“情緒勞動”為特色的文化以激勵醫(yī)藥銷售人員提高其工作積極性。
為員工減壓，為員工情緒耗竭補充正能量。個體付出情緒勞動后會導(dǎo)致身心資源損失，身心勞累，產(chǎn)生負面情緒。組織要善于調(diào)節(jié)員工的負面情緒，建立心理輔導(dǎo)辦公室、組織娛樂活動等疏導(dǎo)員工，提高其工作的積極性和效率。此外，組織要改善員工福利，提供培訓(xùn)和帶薪休假等政策，使得員工長期耗費的身心資源得到及時補充。
建立以“情緒勞動”為中心的人才選拔和培訓(xùn)機制在人才招聘和培訓(xùn)中，不僅要注重基本的素質(zhì)外，而且要將情緒勞動的基本范疇納入其中。
在招聘時，除了考察學(xué)歷、技能等基本素質(zhì)，更要關(guān)注應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、情景應(yīng)對能力、情緒的管理和應(yīng)用能力。增加筆試環(huán)節(jié)，在筆試的題目中增加心理素質(zhì)測評和情景應(yīng)對等有關(guān)情緒勞動的題目，考察應(yīng)聘者的情緒勞動認知和管理能力。開展以“情緒勞動”為中心的技能培訓(xùn)，展開情景模擬和角色扮演等培訓(xùn)內(nèi)容，教育員工對情緒事件如何認知、評價及管理，提高員人際交往、問題解決及決策的能力，幫助員工掌握情緒勞動深扮演的調(diào)節(jié)策略。
建立以“情緒勞動”為優(yōu)秀的績效考核機制。將情緒勞動技能納入績效考核中，使情緒勞動評估和考核直接和績效掛鉤，激發(fā)醫(yī)藥銷售人員自覺提高情緒勞動的質(zhì)量。
在績效考核時，將情緒的管理能力、人際關(guān)系能力、沖突應(yīng)對能力作為績效考核指標(biāo)，采用定性和定量的方式考核。給員工提供帶薪休假，改善員工福利等措施激勵員工，彌補其因為情緒勞動耗費的身心資源，激發(fā)其工作的熱情和積極性。
3.2 個體層面
醫(yī)藥銷售人員自身要充分認識工作中的情緒勞動，提高自身情緒勞動管理的能力。
醫(yī)藥銷售人員應(yīng)對自身的情緒勞動進行管理和控制，管理自己的情緒、約束自己的行為，并對自己進行有效的激勵。學(xué)會對自己的情緒進行加工，在不同的場合進行表層扮演或者深層扮演，表現(xiàn)適合工作需要的情緒又不使自己身心疲憊。當(dāng)身心疲憊時，注意勞逸結(jié)合，適當(dāng)休息，補充耗費的身心資源，提高工作的熱情和積極性。此外，醫(yī)藥銷售人員應(yīng)努力提高自身的心理素質(zhì)，提高個人勝任能力，從而提高工作績效。
總之，情緒勞動是一個人力資源管理的新視角，正確認識情緒勞動，合理利用情緒勞動、有效管理情緒勞動，對提高醫(yī)藥銷售人員的工作效率和身心健康有重要而現(xiàn)實的意義。
摘要：銷售訂單是企業(yè)生存的命脈，而銷售人員是銷售訂單取得的保證，對于中小企業(yè)來說更是如此，所以銷售人員的管理就顯得十分重要。而目前許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不知道如何對銷售人員進行管理或?qū)︿N售人員的管理存在著諸多問題。本文正是從這些問題出發(fā)并結(jié)合微觀運營相關(guān)理論闡述青島啤酒股份有限公司如何運用微觀運營解決中小企業(yè)銷售人員管理中存在的問題。
關(guān)鍵詞：青島啤酒；微觀運營；銷售人員；管理
一、青島啤酒微觀運營簡介
微觀運營這個概念首先是青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青島啤酒）提出的，其主要強調(diào)以終端為優(yōu)秀的銷售管理工作，即“辦事處組織中各類人員以終端為優(yōu)秀按部就班地完成日常工作，實現(xiàn)銷售任務(wù)的工作平臺”。青島啤酒的微觀運營是借助工作站平臺，通過對基層業(yè)務(wù)團隊進行嚴格有效的目標(biāo)、考核、定格、時間、行為和督察管理，不斷強化青島啤酒業(yè)務(wù)隊伍的執(zhí)行力和對終端場所的掌控能力，最終實現(xiàn)價值鏈整體盈利能力和市場占有率的快速提升。
二、中小企業(yè)銷售人員管理中存在的常見問題
1.客戶信息管理不健全
如今各個行業(yè)、企業(yè)人員流動性非常大，尤其是銷售戰(zhàn)線上的銷售人員，銷售人員頻繁地跳槽給企業(yè)的穩(wěn)定性帶來了極大的影響，新老銷售人員的交替給銷售工作造成延誤，降低了勞動效率，大大地浪費了企業(yè)的資源和成本，甚至還可能致使企業(yè)許多重要的商業(yè)機密外泄。而且目前很多中小企業(yè)的客戶信息均掌握在銷售人員手里，相關(guān)銷售人員一旦跳槽，公司就將損失大批客戶資料，使公司無法對這些客戶進行維護，最終導(dǎo)致公司客戶的流失。
2.銷售人員的素質(zhì)參差不齊
企業(yè)的銷售工作是重中之重，時間就是商機，致使企業(yè)在選擇招聘銷售人員時常常是很急迫的，沒有更多的時間再對銷售人員進行認真篩選就匆匆地安排他們上陣了，這就為以后的營銷工作埋下了弊端。在后來的銷售工作中，銷售人員的個人素質(zhì)低，知識、技能差都表現(xiàn)在經(jīng)受不起挫折、客情關(guān)系差、工作效率低、執(zhí)行力不強、創(chuàng)新精神差等方面，這樣不僅不能給企業(yè)帶來銷售業(yè)績也不利于企業(yè)形象的樹立和品牌宣傳的深入。
3.銷售人員的心態(tài)不一
很多銷售人員并未積極地投身于銷售工作，而是以一種散漫或得過且過的態(tài)度對待工作，一些老銷售人員可能僅僅就守著原有的固定的老客戶群，不再去開發(fā)新的客戶和市場了。甚至有些人并未安心在企業(yè)長久待下去，只是打算過渡一下或者把企業(yè)當(dāng)作跳板，從心理和行動上根本就沒把自己與企業(yè)融合在一起，未把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作自己的使命，未為企業(yè)的長遠發(fā)展做謀劃。
4.激勵機制的不完善
很多中小企業(yè)的銷售業(yè)績核算期限是以季或年來核算，導(dǎo)致銷售人員平時不積極進行銷售工作等到臨近核算的時候才通過壓貨等變相沖業(yè)績的方式來完成銷售指標(biāo)。而且很多中小企業(yè)認為對銷售人員的激勵應(yīng)該以物質(zhì)激勵及正向激勵為主忽視了精神激勵和負激勵的作用。
5.銷售人員授權(quán)不合理
我國很多中小企業(yè)對銷售人員的授權(quán)要么所受權(quán)限太小，無論什么事情都要向公司匯報請示，導(dǎo)致銷售人員開展工作的時候綁手綁腳，無法很好的實現(xiàn)銷售目標(biāo)。要么就是給予銷售人員的權(quán)限太大導(dǎo)致銷售人員把很多銷售利潤轉(zhuǎn)移到私人腰包里。所以授權(quán)最重要的是適度，只有適度的授權(quán)才能使公司出現(xiàn)良性的循環(huán)。
三、青島啤酒如何運用微觀運營解決銷售人員管理的問題
1.針對客戶信息管理不健全
針對客戶信息管理不健全的問題青島啤酒微觀運營模式中闡述了兩種解決方案，首先青島啤酒公司設(shè)計了很多相關(guān)的表格用于記錄和匯總客戶信息并有專門人員進行跟進及反饋，這類表格包括終端客戶資料表和區(qū)域作戰(zhàn)線路圖。終端客戶資料表一般為剛開發(fā)一個區(qū)域的時候全面填寫，后面進行補充和資料更新，該表格要求銷售人員記錄客戶名稱、地址、所屬配送商、聯(lián)系電話、聯(lián)系人、店鋪規(guī)模、經(jīng)營品種、所屬的區(qū)域、線路及負責(zé)跟進人員名稱等。填完上述表格后還要求繪制區(qū)域作戰(zhàn)線路圖，該表要求銷售人員以繪圖的形式把上述表格中出現(xiàn)的終端及區(qū)域分布情況標(biāo)注出來。通過上述兩種表格加上后期跟蹤人員的跟蹤改進就形成青島啤酒獨有的終端客戶資料庫，無論銷售人員如何流動都能保證大部分終端客戶能夠被聯(lián)系跟進到。
2.針對銷售人員的素質(zhì)參差不齊
針對銷售人員的素質(zhì)參差不齊的問題，青島啤酒有一整套招聘及培訓(xùn)體系保證招聘的銷售人員比較符合公司要求。青島啤酒銷售人員招聘過程一般包括簡歷投遞、簡歷篩選、學(xué)歷認證、初步面試（電話面試）、筆試/小組面試、結(jié)構(gòu)化面試、入職溝通、簽訂協(xié)議、試用期考核、轉(zhuǎn)正申請、領(lǐng)導(dǎo)審批等。在初期面試過程結(jié)合了多種先進的面試方法如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等對銷售人員的內(nèi)心素養(yǎng)進行全方位考核，再到后面的業(yè)務(wù)水平考核，解決實際問題能力的考核等，全方位考核篩選銷售人員保證招聘的銷售人員符合公司要求。而不是像我們中小企業(yè)一樣老板的聊天面試，僅僅靠老板本人的感覺覺得人員的錄用與否。
3.針對銷售人員的心態(tài)不一和激勵機制的不完善
針對銷售人員的心態(tài)不一和激勵機制的不完善的問題，青島啤酒采用目標(biāo)管理及日完成指標(biāo)對照的方法來進行。具體說就是講每個工作站的目標(biāo)業(yè)績及開發(fā)新終端個數(shù)分解到每個銷售人員頭上，并按照一年365天進行平均分解出每個銷售人員的日目標(biāo)，并在第二天晨會（領(lǐng)導(dǎo)必須參與）的時候在銷售黑板上公布每個銷售人員昨天的業(yè)績及和目標(biāo)的差距，若差距較大需當(dāng)眾說明原因，若超額完成將給予一定的獎勵并獲得全體人員的表揚。這樣不僅從物質(zhì)層面還從精神層面給銷售人員以正向及負向雙重激勵，使銷售人員不敢產(chǎn)生散漫、得過且過的心理。
4.針對銷售人員授權(quán)不合理
針對銷售人員授權(quán)不合理的問題，青島啤酒采用分級授權(quán)的方式加以解決。青島啤酒所謂的分級授權(quán)就是把銷售人員分為終端銷售人員、商超銷售人員、夜場銷售人員等等，每一類銷售人員所擁有的權(quán)限都有所不同，這樣既保證了公司的有效利潤又保證了銷售人員一定的靈活度。
摘 要：在管理學(xué)上，人們通常把第一二代管理稱為“機器式管理”，第三代管理稱為“人性化管理”。人性化管理，本文具體化為情感管理。情感管理能夠使得企業(yè)對于員工產(chǎn)生親和力，其優(yōu)秀是激發(fā)員工的積極性，較大程度地消除員工的消極逆反情緒。銷售行業(yè)有一個普遍現(xiàn)象，就是基層銷售人員流動性大，情感管理的缺失是其重要原因之一，本文就情感管理角度來闡述銷售管理中的人性化管理，以期企業(yè)對銷售團隊穩(wěn)定及銷售業(yè)績提升有所幫助。
關(guān)鍵詞：銷售；情感；激勵
一、情感管理的含義
情感管理，指的是管理者以真摯的情感，達成管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，以契合員工的心理需求，從而形成融洽和諧的工作氣氛，達到管理效果的一種管理方式。企業(yè)要打造一支能力強、效率高、忠誠度高的銷售隊伍，銷售經(jīng)理人不但要具有先進科學(xué)的經(jīng)營觀念、理性的思維稟賦等“硬件裝備”，更要能使用好“軟件技術(shù)”，即對下屬銷售人員要運用好“情感管理”。
二、銷售管理中情感管理重要性認識
現(xiàn)在不少企業(yè)的銷售人員，特別是一線銷售員的流動頻率非常高，對于這些企業(yè)的銷售隊伍及業(yè)績的穩(wěn)定產(chǎn)生了不小的影響，這就需要企業(yè)有先進的理念和完善的制度來支持銷售系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，來支撐一批熟悉該業(yè)務(wù)的基層銷售人員來維持高效率的運轉(zhuǎn)。而大多數(shù)一線的銷售員，特別是銷售服務(wù)人員在管理高層眼里都不被重視，因為企業(yè)的管理人員認為銷售員到處都可以找到，所以忽略了對他們的情感投入，造成銷售一線人員的輕易流失。人是感情豐富的高級生命體，情緒、情感是人精神生活的重要組成部分?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)就是最大限度地影響追隨者的感情、思想直至行為?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，一方面，管理者可以創(chuàng)造一種溝通無限的工作氛圍，形成和諧向上的職員關(guān)系體系，增強企業(yè)的向心力和創(chuàng)新能力；另一方面，要尊重和認同員工，尊重和認同是銷售一線員工情感管理中的最重要的部分。即使你認為你的銷售員素質(zhì)并沒有期望的那么高，甚至你認為很低，但人的才干的體現(xiàn)是需要時間和環(huán)境的，你認為不好的銷售員在特定激勵下可以產(chǎn)生令人刮目相看的業(yè)績。銷售管理者在處理自己與銷售一線員工的關(guān)系時，如果能恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小彼此的心理距離，能夠發(fā)揮情感管理的效用，產(chǎn)生銷售隊伍穩(wěn)定和銷售業(yè)績提升的效果。在各行各業(yè)里，員工的成長、對企業(yè)的忠誠是企業(yè)成功的關(guān)鍵，培養(yǎng)和提高管理人員的素質(zhì)是企業(yè)的首要職責(zé)。但現(xiàn)在相當(dāng)一部分企業(yè)在日常管理中存在誤區(qū)，導(dǎo)致人才流失。銷售人員的流失對企業(yè)的影響是很大的，盡管企業(yè)可以通過招收新員工來輸入“新鮮血液”，增強企業(yè)活力，但事實上，員工跳槽導(dǎo)致的消極影響比較明顯，員工心理不穩(wěn)，影響員工對企業(yè)的信心，破壞企業(yè)的凝聚力和向心力。由于員工高速流動，尤其是骨干銷售員工的流失導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下降，還會增加招聘員工的工作量。企業(yè)花費大量的精力和財力培訓(xùn)新員工，等他們成熟后卻跳槽，這些企業(yè)就成了培訓(xùn)學(xué)校，它們?nèi)钡囊粋€重要因素就是情感管理，因此，在現(xiàn)代銷售管理中重視情感管理是必要的。
三、日常銷售管理中情感管理的實施
（一）樹立銷售管理威信
很多銷售員離開單位的原因是對其管理層的不理解和不信任。原因在于管理層在銷售員心目中的樹立威信方法不當(dāng)。銷售管理要樹立“威信”，首先，要信守對銷售員的承諾。近年來，國內(nèi)許多企業(yè)開始實施“信用工程”，側(cè)重的是企業(yè)對外信用，而忽略了對員工（包括銷售員）的信用。在企業(yè)中，最高管理層對于員工來說通常被視為榜樣或偶像，下屬從他們的上級管理員那里獲得對于適當(dāng)行為的認識。因此，最高領(lǐng)導(dǎo)者要率先垂范，信守對銷售管理層乃至一線員工的承諾，不能因為銷售業(yè)績超出預(yù)期就斷然削減既定的銷售傭金的額度比例，不要覺得讓銷售員收入高會削減企業(yè)利潤率。承諾一旦制定，應(yīng)該貫穿于人力資源管理活動的始終，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者必須在人力資源管理的全過程中履行對員工所做出的承諾，從而贏得員工的信任與忠誠。其次，進行有效的信息溝通。銷售領(lǐng)導(dǎo)者要利用各種機會與銷售員進行有效溝通。從溝通方向來看，要以雙向溝通為主。要認識到傾聽比演說更重要，銷售領(lǐng)導(dǎo)既要努力為一般銷售員提供盡可能多的說話機會，又要抽出更多的時間認真傾聽銷售員的意見，他們的一線銷售機會是消費者需求反饋的機會。要對銷售員反映的問題、提出的建議及時向他們反饋，贏得銷售員的認同。從溝通方式來看，要以行為溝通為主。銷售領(lǐng)導(dǎo)者說的和做的應(yīng)該一致，身教重于言教，只說不做，員工就會缺乏信任感，言語溝通就不會有效果。很多企業(yè)都有銷售日例會和周例會，可大部分企業(yè)的日例會和周例會上基本就是銷售領(lǐng)導(dǎo)們在布置工作，提點工作重點。工作在第一線的銷售人員，他們最能體會當(dāng)前的工作缺陷和需要改進的地方在哪，可是他們卻沒有被授予發(fā)言權(quán)，他們無法實現(xiàn)其工作預(yù)期價值，又有什么情緒繼續(xù)正常高效地工作？在工作中，作為銷售管理者要經(jīng)常給予銷售員最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當(dāng)他們做出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的，人力資源部也是看好自己的，就連公司的管理層也是認同自己的，被廣泛認同的銷售員一定會有更高的工作激情。
（二）培養(yǎng)團隊精神
現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)里面臨的問題是小區(qū)域劃分太細，以至于已經(jīng)傷害到了整體的團隊意識。一個銷售小組，只要其中一個人工作不力，銷售服務(wù)不到位，招來客戶不滿，就有可能造成即將成功的產(chǎn)品銷售失敗，沒有客戶就一定要認定到一家公司采購。每個成員都是團體必要的一部分，有凝聚力的團隊才能具備戰(zhàn)斗力。銷售團隊精神絕不是一朝一夕就能養(yǎng)成的，這需要一個長期的潛移默化的過程。
如何在日常工作中培養(yǎng)銷售團體意識呢，我認為有兩個辦法：
1、作為銷售領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)你評功論過的時候，要把銷售團隊的表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)放在第一位。電影中?？吹竭@樣的鏡頭：一列特訓(xùn)隊員中只有兩名隊員犯了錯誤，但領(lǐng)導(dǎo)者往往要命令全體隊員一同受罰。起初，其他隊員會怨恨那些犯錯的隊員，但日子久了，他們就會逐漸明白所有人都是榮辱與共的，所以他們就會主動幫助那些常犯錯的隊員一同進步，進行團隊管理就是這個道理。這樣做的同時，不要忘記提醒員工們，任何人評價他們的前提是視他們?yōu)橐粋€整體。
2、善于讓銷售團隊來糾正個人工作中的不足
一般情況下，這常會被認為是銷售管理者分內(nèi)的事，但從企業(yè)發(fā)展的角度看，這更應(yīng)該是整個銷售團隊分內(nèi)的事。而且，高效的銷售團體在糾正、提高成員工作表現(xiàn)方面的能力要比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都強得多。當(dāng)然這樣做開始會很困難，但當(dāng)銷售員們適應(yīng)了以后，你會發(fā)現(xiàn)，他們更愿意讓同一個工作區(qū)域里的人談?wù)撍娜秉c。
（三）發(fā)掘員工個人潛能
人無完人，任何銷售員都有優(yōu)缺點。與其徒勞地矯正他們的缺點，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有能預(yù)感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”；有永遠習(xí)慣與人比較的“競爭者”；有容易贏得他人信任的“領(lǐng)導(dǎo)者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的銷售員。懂得欣賞和運用銷售員的天賦，是提高銷售員績效的關(guān)鍵。一個高級人才不只具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解銷售職位應(yīng)具備哪些天賦的最好方法是細心觀察銷售高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關(guān)系，然后留意他們對別人的影響（銷售高績效者通常能激發(fā)他人更佳表現(xiàn)），最后請教他們?nèi)绾翁幚硇畔?，如何形成對銷售工作的相關(guān)意見。隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的日趨扁平化，企業(yè)的銷售高績效主要源于企業(yè)凝聚力和銷售員工的自發(fā)進取。因此銷售管理層最重要的任務(wù)是：幫助銷售員工發(fā)揮天賦潛能，架起銷售員工與銷售團隊間的情感橋梁。銷售經(jīng)理人應(yīng)該做“情感工程師”，發(fā)掘促使銷售員工投入工作情感的動力，并密切觀察其成效。
情感管理的目的是讓銷售人員真正站在企業(yè)的位置上發(fā)揮對銷售對象的情感營銷。把他們所受到的尊重、關(guān)懷轉(zhuǎn)移到顧客身上，用誠懇的態(tài)度和充滿人情味的服務(wù)感動顧客，使顧客從心里產(chǎn)生情感認同，也就是對企業(yè)的可靠度，可信度，親切度的認可，這樣由內(nèi)而外地去增強自己的企業(yè)，最終把企業(yè)銷售做大做強。
綜上所述，銷售管理人員要深切領(lǐng)悟“情感”是企業(yè)銷售人員對企業(yè)的一種極其微妙的心理體驗，情感因素對人的工作積極性以及人際關(guān)系具有重要影響。在銷售企業(yè)管理中重視情感管理，做好情感管理對于降低銷售一線員工流失率，有著重要的作用。
作者簡介：
孫道勇，男，江蘇揚州人，揚州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟管理系教師，碩士研究生，研究方向：工商管理。
摘要：結(jié)合“全面薪酬管理”思想，針對銷售人員需求，以全面薪酬理念作為實施薪酬管理的出發(fā)點，分析中小企業(yè)銷售人員全面薪酬管理的必要性。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 銷售人員 全面薪酬管理
1 中小企業(yè)
中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。2011年我國出臺了《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》。根據(jù)規(guī)定把中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)見表1：
2 中小企業(yè)銷售人員的特點
銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表等。銷售人員作為中小企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點：
2.1 人員流動性大
銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷地跳槽來找到最適合自己的工作，從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。
2.2 工作難以監(jiān)督
銷售人員工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，而用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
2.3 工作業(yè)績不穩(wěn)定
銷售人員的工作業(yè)績受社會政治環(huán)境、流行趨勢、季節(jié)變化、消費者心理等多方面因素的影響，從某種程度上說，銷售人員的工作業(yè)績具有不可控性，非常不穩(wěn)定。
3 全面薪酬管理
全面薪酬管理體系是以員工為導(dǎo)向的整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計，薪酬是員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導(dǎo)的。由馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論可以知道，建立全面薪酬體系的目的就是要在保健因素之外提供激勵因素來滿足員工較高層次的需求。
4 中小企業(yè)銷售人員薪酬管理
4.1 中小企業(yè)銷售人員薪酬管理現(xiàn)狀
目前，我國中小企業(yè)銷售人員主要采用以下幾種薪酬模式：
4.1.1 底薪+提成
我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成。管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售人員不斷開拓市場，保持與客戶密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能激發(fā)銷售人員的工作積極性。
4.1.2 底薪+提成+獎金
銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)中小企業(yè)對銷售人員采取“底薪+提成+獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)。
4.1.3 個性薪酬
對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法，而對于銷售新手，許多企業(yè)常常實行“瓜分制”的薪酬制度。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資*（個人月貢獻/全體月貢獻）。該制度有利于拉近新增員工的收入距離。
4.1.4 指標(biāo)工資制
指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價值設(shè)定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標(biāo)進行考核。
4.2 中小企業(yè)銷售人員薪酬管理存在的問題
4.2.1 缺乏整體規(guī)劃
一些中小型企業(yè)的薪酬確定具有很大的隨意性，一是薪酬確定的隨意性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員每日或每周、每月、每年的薪酬。二是薪酬的模糊性。許多企業(yè)銷售人員不知自己的薪酬是如何確定的，薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這種薪酬的模糊性容易引發(fā)員工種種猜測甚至不滿。
4.2.2 缺少崗位評估基礎(chǔ)
崗位評估是員工薪酬提升的基礎(chǔ)。很多企業(yè)管理者按主觀意識設(shè)定職級崗位。有些中小企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的崗位歸類歸檔。
4.2.3 缺乏績效考評體系
許多銷售人員的績效考核指標(biāo)中，缺少定性指標(biāo)，比如市場信息的收集，客戶關(guān)系的處理、售后服務(wù)水平等。特別是有些企業(yè)的銷售人員薪酬考核指標(biāo)不包含團隊業(yè)績指標(biāo)，因此導(dǎo)致銷售人員只關(guān)注本人的業(yè)績，使得薪酬設(shè)計不能發(fā)揮“團隊”的激勵導(dǎo)向作用。
由于中小企業(yè)在銷售人員的薪酬管理上存在以上問題，嚴重影響了企業(yè)的健康發(fā)展，所以中小企業(yè)必須要優(yōu)化對銷售人員的薪酬管理方案。
5 中小企業(yè)銷售人員實施全面薪酬管理的必要性
外在（經(jīng)濟性）報酬并不是企業(yè)留住銷售人員，特別是優(yōu)秀銷售人員的全部原因。銷售人員從事銷售工作的滿足感不僅僅來自于物質(zhì)方面，特別是隨著社會的發(fā)展，銷售人員對精神生活和其他非經(jīng)濟性報酬的追求越來越強烈，如成長機會、升職、對企業(yè)的認同感和滿足感等。從中小企業(yè)銷售人員薪酬管理存在的問題中也可以看到，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法，因此在設(shè)計薪酬模式時，不但要重視經(jīng)濟性薪酬資源的配置，也要重視非經(jīng)濟性薪酬資源的開發(fā)，設(shè)計一個包括外在（經(jīng)濟性）薪酬和內(nèi)在（非經(jīng)濟性）薪酬的全面薪酬管理方案。
作者簡介：郝建林，（1980-），女，河北承德人，河北大學(xué)工商管理專業(yè)，本科，承德石油高等專科學(xué)校管理工程系講師，主要從事經(jīng)濟管理、人力資源管理的教學(xué)與研究工作。
摘 要： 隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得一席之地，其關(guān)鍵是企業(yè)所擁有的人力資源的競爭。銷售人員是企業(yè)產(chǎn)品價值的直接實現(xiàn)者，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的作用。本文從研究中小企業(yè)銷售人員人事管理中存在的問題出發(fā)，提出了解決相關(guān)問題的對策，為改進銷售人員人事管理工作提出了一定的建議。
關(guān)鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業(yè)
近年來，隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，銷售人員對于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要性也日益凸顯。然而，在實際工作中，很多公司的管理者對銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。
一、中小企業(yè)銷售人員人事管理存在的問題
（一）招聘體系缺乏科學(xué)性和合理性。
人力資源是企業(yè)的第一資源，中小企業(yè)的發(fā)展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業(yè)經(jīng)營工作中極為重要的一環(huán)，其人員招聘也應(yīng)是一項非常嚴謹而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)銷售員的工作說明書和需求計劃制訂招聘計劃及選拔程序，而許多公司在實際操作中缺乏規(guī)范的招聘流程，銷售部門出現(xiàn)人員空缺時才到人才市場去招聘，這樣不僅在短期內(nèi)很難招聘到合適的人選，還花費了較多的招聘成本。
（二）任用銷售部門管理者時較為隨意。
人力資源是企業(yè)中最能動的資源，同時也是企業(yè)管理中最根本的因素。面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)優(yōu)秀競爭力的最大來源應(yīng)來自于對人力資源的開發(fā)和管理。對待人才應(yīng)做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業(yè)銷售部門的管理者自身存在著專業(yè)素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。
（三）培訓(xùn)機制不完善。
隨著企業(yè)產(chǎn)品競爭的日趨激烈，客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的要求也越來越高，這也為中小企業(yè)銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業(yè)應(yīng)對銷售員工進行營銷技能、產(chǎn)品價值、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓(xùn)工作，往往是出現(xiàn)問題才進行突擊式培訓(xùn)，即使制訂了培訓(xùn)計劃也沒有按期執(zhí)行，無法達到預(yù)期的培訓(xùn)效果。
（四）薪酬制度缺乏合理性。
當(dāng)前，中小企業(yè)管理者在激勵員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個因素就是設(shè)計科學(xué)合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團隊銷售的模式，造成了每位團隊成員的職責(zé)邊界難以明確，誰的工作貢獻大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標(biāo)準(zhǔn)。這會在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產(chǎn)生懷疑，同時也影響了優(yōu)秀員工的工作積極性和士氣。
（五）績效評估工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務(wù)晉升等工作都與其有著密切的聯(lián)系。在實際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體的考核指標(biāo)項目設(shè)定及權(quán)重設(shè)置方面隨意性較強，評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很強的主觀色彩，無法從根本上客觀評價銷售員工和部門的整體績效。
二、改進銷售人員人事管理的主要對策
（一）銷售人員招聘應(yīng)做到規(guī)范化、程序化。
在市場經(jīng)濟體制下，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到銷售人員是企業(yè)人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優(yōu)秀的銷售員工是當(dāng)前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項專業(yè)性很強的工作，公司管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規(guī)劃體系為基礎(chǔ)，設(shè)計出科學(xué)合理的招聘與選拔制度，為企業(yè)的有序經(jīng)營奠定良好的人才基礎(chǔ)。
（二）建立科學(xué)的銷售管理人才選用機制。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內(nèi)的銷售人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出優(yōu)秀的銷售管理人才，實現(xiàn)人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優(yōu)秀的人力資源總是有限的，如何充分地發(fā)揮每位銷售員工的長處和才智，是企業(yè)發(fā)展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責(zé)備，應(yīng)揚長避短，為員工發(fā)揮自身長處創(chuàng)造合理而有效的條件。
（三）建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)制度，提高銷售員工素質(zhì)。
銷售員工的培訓(xùn)工作是企業(yè)總體培訓(xùn)工作的重要組成部分，中小企業(yè)管理者在制訂其培訓(xùn)計劃時應(yīng)以科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，根據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的實際需求，有針對性地對銷售員工進行營銷知識和相關(guān)技能的培訓(xùn)，使員工的綜合素質(zhì)獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現(xiàn)出公司對銷售員工的重視程度，增強他們的組織歸屬感和認同感。
（四）進一步健全工資分配制度。
一般來說，如果在銷售團隊內(nèi)部有分配不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，就勢必會影響到團隊成員的薪酬滿意度，從而導(dǎo)致工作責(zé)任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團隊工資支付的公平性，可由項目組成員分別對團隊內(nèi)各成員的貢獻大小進行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，將分配比例進行加權(quán)平均，通過民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設(shè)計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使成員的評判結(jié)果盡量回歸真實，達到較為公平的分配效果。
（五）進一步完善績效考核體系。
績效考核與評估首先應(yīng)建立一種“考核文化”，通過績效考核幫助銷售員工不斷地成長與進步，發(fā)現(xiàn)特定時期內(nèi)銷售員工取得的成績及存在的缺點要及時表揚或批評，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)的實際情況，要有針對性和目的性?？己诵问揭鶕?jù)具體情況，分階段設(shè)計考核表，考核要明確重點，考核指標(biāo)要集中、簡化，指明員工努力的方向，考核表要根據(jù)企業(yè)的自身特點來設(shè)計，只有這樣才能在中小企業(yè)銷售員工管理實踐中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
摘要：啤酒企業(yè)屬于典型的快速消費品，其產(chǎn)品功能和技術(shù)日趨同質(zhì)化，企業(yè)很難在產(chǎn)品功能、技術(shù)方面保持長久的創(chuàng)新，即使有所創(chuàng)新，也可能面臨被其他企業(yè)快速復(fù)制的風(fēng)險。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投產(chǎn)以來銷售量增長了400%，但是企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，面臨著銷售人才的大量流失、銷售人員滿意度低等問題。新疆燕京啤酒公司急需分區(qū)域?qū)嵤┤嫘匠暧媱澨岣咪N售人員滿意度； 實行優(yōu)秀員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。
關(guān)鍵詞：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有員工936人，其中銷售人員達421人。自2009年，三年產(chǎn)銷量增長了4.13倍，實現(xiàn)銷售收入近3億元，實現(xiàn)利潤200萬元，同比增長41%[1]。但是，在企業(yè)快速增長的同時， 員工對薪酬的總體滿意度低；薪酬問題導(dǎo)致人員流失、招聘困難；薪酬問題引發(fā)員工對公平性的質(zhì)疑等。新疆燕京啤酒急需針對不同區(qū)域的市場，提供不同薪酬管理優(yōu)化方案，通過薪酬管理的優(yōu)化，使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長久發(fā)展，提供持續(xù)動力。
國內(nèi)薪酬管理的研究主要集中在三大塊，即績效薪酬、全面薪酬和寬帶薪酬；其中目前國外發(fā)展形勢來看，全面薪酬發(fā)展最為迅速，適用最廣。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界普遍認為薪酬體系必須和績效體系有效結(jié)合，才能發(fā)揮激勵作用。近年國內(nèi)對績效管理和績效考評的研究同益完善，從績效的定義、績效考評的目的、對象、程序到績效考評體系的設(shè)計、指標(biāo)的確定等方面均有大量的著述，一些企業(yè)已經(jīng)開始探索平衡計分卡的運用。并且隨著人們對內(nèi)在激勵作用的認識，全面薪酬體系已成為國內(nèi)薪酬理論研究的一個熱點，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、內(nèi)涵、意義等理論層面，對技術(shù)性較強的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相對缺乏。
本研究通過對新疆燕京啤酒公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研問卷的分析及二次開發(fā)得到合理的薪酬管理制度，為新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具體的、可操作的優(yōu)化策略；為快消品其他企業(yè)的薪酬管理提供借鑒。
1.研究內(nèi)容及方法
1.1研究內(nèi)容
對新疆燕京啤酒公司銷售人員薪酬管理進行調(diào)研。
在對新疆燕京啤酒銷售人員薪酬調(diào)研的基礎(chǔ)上，得出影響薪酬管理質(zhì)量的因素分為7個因素，分別是培訓(xùn)、工資待遇情況、工作性質(zhì)、績效考評情況、工作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況，并對其進行研究。
1.2研究方法
本文首先在查閱大量有關(guān)快速消費品薪酬管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合新疆燕京啤酒銷售人員的實際，發(fā)現(xiàn)啤酒企業(yè)的薪酬研究暫時缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司銷售人員薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐寧玉學(xué)者的薪酬管理調(diào)研問卷，針對新疆燕京啤酒的薪酬現(xiàn)狀，將影響薪酬管理質(zhì)量的因素分為7個因素，分別是培訓(xùn)、工資待遇情況、工作性質(zhì)、績效考評情況、工作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)效果、職業(yè)生涯情況和員工流失概況。
然后本文對問卷進行了二次開發(fā)，對人員培訓(xùn)、人員晉升公開與透明、不同地區(qū)薪酬差等方面進行研。
2.結(jié)果分析
2.1調(diào)查問卷結(jié)果與分析
本次調(diào)研共計發(fā)放200份至直接的調(diào)查對象，如業(yè)務(wù)代表、銷售主管和銷售經(jīng)理。被調(diào)查人員占公司全體人員的47.5%，問卷回收188份，回收率94%。
調(diào)查結(jié)果如下：
由圖1可以看出，員工對薪酬的滿意度指標(biāo)最低，滿意度僅為57%；其次是流失率指標(biāo)，最后是歸屬感指標(biāo)。由圖2可以得到銷售人員普遍對績效考評情況、職業(yè)生涯和培訓(xùn)情況感到不滿意。而得分相對較高的是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)效果以及工作關(guān)系。
2.2人員培訓(xùn)方面調(diào)查
圖3 問卷針對培訓(xùn)項目的調(diào)研結(jié)果
由圖3可以得到：第一，僅有26%的人了解公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策， 并且這26%的人了解公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策，這些人全部集中在石河子辦事處。這說明公司有關(guān)于培訓(xùn)方面的明確政策，但是在實際執(zhí)行中，只是傳遞給了離公司最近的石河子辦事處。；第二，僅20%人參加了由人力資源部門組織的培訓(xùn)。如果連公司人力資源部的相關(guān)培訓(xùn)都不甚了解的話，那么勢必難以形成培訓(xùn)的合力，也難以將培訓(xùn)效果最大化。
2.3人員晉升公開與透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的銷售人員，在企業(yè)工作的直接動力來源于工資，其次才是晉升機會；第二，95%的銷售人員認為，公司提拔銷售人員時，特別是提拔為經(jīng)理職位時，最重視的是有沒有關(guān)系，關(guān)系到不到位，其次才是重視人員的個人能力。第三，80%的銷售人員選擇在公司待1-2年，在實際訪談中，這些銷售人員普遍認為，公司效益好就在干1-2年，效益差，馬上換單位。
由表4可以得到：第一，71%的銷售人員，由于內(nèi)部分配的不公平和不滿意，從而對目前的工資待遇感到不公平；第二，僅32%的認為公司的工資待遇是能充分反映各工作的責(zé)任輕重和難易程度。這部分主要體現(xiàn)在弱勢區(qū)域的數(shù)據(jù)對比，特別是北疆區(qū)域的銷售人員；第三，有52%的人員，滿意公司現(xiàn)行的福利制度。這些人員集中在南疆區(qū)域和部門中線優(yōu)秀區(qū)域，其薪酬待遇水平較高。
2.5不同地區(qū)薪酬差
圖5表明：一、南疆區(qū)域的人均薪酬達5000元/月，是北疆區(qū)域的兩倍；二、中線區(qū)域，作為企業(yè)的重要盈利和銷售量貢獻區(qū)域，工資不如偏遠的南疆區(qū)域；三、北疆區(qū)域，作為公司銷售阻力最大的區(qū)域，銷售人員的薪酬是最低的。過分注重銷售量和利潤指標(biāo)，必定造成經(jīng)理和銷售人員的市場行為短期化，其結(jié)果必定導(dǎo)致績效考核缺乏內(nèi)部公平性，從而引發(fā)人員對薪酬分配的不滿。圖6表明：同樣是銷售人員，做得一線基礎(chǔ)工作基本是雷同的，但是2011年底喀什辦人均貨幣性薪酬達8100元/月，而全公司最低的阿勒泰辦事處其貨幣性薪酬僅為2300元/月。不同區(qū)域工資差異太大。
結(jié)論
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分別是員工流失率問題、員工滿意度問題以及員工歸屬感問題。分區(qū)域?qū)嵤┤嫘匠暧媱澨岣咪N售人員滿意度； 實行優(yōu)秀員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。才能使企業(yè)留住人才，更好地為企業(yè)的長久發(fā)展，提供持續(xù)動力。
作者簡介：
羅恒（1969- ），男，新疆石河子人，碩士，研究方向：工商管理。
