發布時間：2022-05-02 04:54:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇供應商管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、供應商績效管理體系架構、指導原則和組織保障
為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構，常設機構為企業管理發展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協調供應商管理工作中出現的問題。供應商評審辦公室是專業管理機構，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結果。供應商評審專家數據庫由哈電機各職能部門的技術專家組成，人員規模將近200人，評審時由計算機系統自動隨機抽取。
二、對供應商進行分類、分級管理
哈電機按照供應商提供產品和服務的類別分為原材料、設備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據供應商績效評價結果及與生產經營、企業發展的關聯程度，將合格供應商劃分為戰略供應商、優先供應商、普通供應商、專有產品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提供產品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據供應商績效評價結果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰略供應商的管理策略：加強與戰略供應商經常性的溝通與技術交流，獲取關鍵資源，在提升自身優秀競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰略供應商利益共享，風險共擔；經常進行有關成本、計劃、質量等信息的交流與溝通，共同參與新產業和新產品開發，相互提供行業發展動態和產品升級換代信息；哈電機對配合其新產業和新產品開發進行了一定的專項投入的戰略供應商提供優先供貨權；戰略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優先供應商的管理策略：加強與優先供應商的溝通與交流，同等條件下優先保證其供貨份額；對于績效評價優秀的優先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價優秀、符合哈電機戰略發展需求的優先供應商可升級為戰略供應商；對績效評價不達標的優先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價優秀符合哈電機發展需求的普通供應商，升級為優先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產品供應商提供優質、高效、價格合理的專有產品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術水平，提高產品質量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。
三、實施供應商動態績效評價
1．綜合績效評價維度設置
要合理評價供應商的績效，評價維度的設置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結合自身實際情況，在廣泛調研的基礎上根據供應商類別和專業特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質量水平、價格水平、交貨水平、技術水平、服務水平。質量水平：依據供應商在哈電機的歷史業績、供應商認證結論和供貨質量等對供應商進行質量水平評價；生產過程中和交付后發現的質量問題，由質量檢驗部根據每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質量問題等評價，將評價信息反饋到質量檢驗部。價格水平：企業管理發展部依據供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產部依據供應商交貨準時度和交貨數量準確性，組織實行交貨水平評價。技術水平：技術部門依據供應商工藝技術的先進性、后續研發能力、產品設計能力、技術問題的反應能力等方面，實行技術水平評價。服務水平：使用單位依據供應商所提供的產品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。
2．建立供應商績效評價的指標體系
層次目標決策模型是一種定性與定量分析相結合的多目標決策工具，哈電機以層次目標決策模型為理論依據，結合實際情況，建立了供應商績效綜合評價指標體系，該指標體系可以概括為“五個維度十二項指標”，每個評價維度下設若干評價指標，分別為歷史質量、質量體系保證能力、交檢質量、實物質量、價格穩定性、價格調整、時間準時度、數量準確度、工藝技術的先進性和后續研發能力、產品設計能力、客戶回復時間長短及容易聯絡程度、具體服務事項等。
3．供應商績效評價方法及結果應用
對不同產品類別的供應商分別采用不同的評價維度和權重，通過對各維度評價次數的算術平均值分別乘以對應的權重系數求和，得出不同產品類別供應商的績效評價值，具體計算公式略。供應商管理辦公室按年對供應商績效進行綜合評價，根據得分情況，按照類別將供應商分為A、B、C、D、E五檔，詳見表。年度評價達C檔以上（包含C檔）的供應商納入下一年度的合格供方名錄；年度評價B檔以上的供應商可結合市場供應情況、哈電機自身戰略發展需要等方面，擇優升級為優先供應商或戰略供應商；年度評價D檔的供應商予以警告；年度評價E檔的供應商降級。
四、應用先進信息技術
哈電機積極推進供應商績效管理信息化建設，借助現代化手段，建立網上招標采購平臺和供應商績效綜合評價系統，從供應商準入、招標采購、供應商績效管理、供應商退出等方面，實現全過程的信息化管理。
1．網上招標采購平臺
哈電機于2010年借助信息化技術開發了網上招標采購平臺，改變傳統的以手工操作為主的招標管理模式，實現采購過程從招標立項到評標定標的全程管理與監控。對眾多供應商從價格、質量、交貨、服務和技術等五個維度進行整體打分和綜合評價，對供應商按照產品類別進行分類自動排名。自2010年以來，對網上招標系統進行三期優化完善，進一步提高招標工作的效率，在優化供應商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標工作采取計劃指導、統一協調、分類組織的管理模式，通過制定統一的年度招標計劃，有序開展招標工作。為建立公開、公平、公正的科學管理體系，保證招標制度和程序得以落實，在招標工作具體操作上，哈電機采用邀請招標的方式，在合格供方名錄中選擇投標單位。采購外包部門根據招標項目的特點和需要編制項目招標文件，確定具體的招標要求，通過網上招標系統進行提交。哈電機在進行招標文件編制時有嚴格的審批流程，多環節控制，確保每項招標都能得到有效的控制。實行網上招標是哈電機運用現代化管理手段，落實精細化管理要求，也是企業基礎管理水平提升的具體體現。通過網上招標工作的實施，增加了招標工作的透明度和規范化，不僅能夠保證招標制度和程序嚴格執行，預防腐敗和遏制可能的人為違規因素干擾，節約采購資金；更為重要的是通過計算機系統的運行，使大量準確數據的統計更加便捷，為供應商綜合績效評價和信息共享提供了依據。
2．供應商績效綜合評價系統
為進一步提高供應商管理的系統性和規范性，實現供應商管理全過程的信息化，哈電機配合ERP一期工程，對現有供應商管理進行了整合，將以手工操作為主的供應商準入、供應商評審、供應商綜合評價、信息反饋等環節均納入計算機系統，同時充分利用網上招標采購平臺的成果數據，開發了供應商綜合評價系統。供應商績效綜合評價系統是動態的存優去劣的系統，通過綜合評價可以從幾個維度全面客觀地反映供應商的績效水平，及時發現問題，及時反饋，幫助供應商有針對性地提高自身水平。供應商績效綜合評價系統融合供應商準入評審、供應商評價、供應商升降級和退出等功能，實現對眾多供應商的價格水平、質量水平、交貨水平、服務水平、技術水平五個維度的整體打分和綜合評價，并對供應商按照產品類別進行自動排名，為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應信息提供一個方便快捷的通道。該系統的開發摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分，實現供應商價格水平在招標或核準單制定過程中的自動打分方式，杜絕了主觀打分現象，把采購部、成套辦、控制事業部、熱加工事業部、項目管理部、質量保證部、技術管理部、六大分廠等部門提供的各供應商的分數匯總在一起，得出五個維度的綜合分數，并最終評出等級，實現了以手工打分計算方式向信息化的轉變。
五、與供應商共同促進技術進步
1．績效評價結果的反饋
供應商管理辦公室定期組織相關業務部門召開供應商績效年度評審會議，根據評價結果，編制供應商績效評價報告，并及時反饋到供應商，幫助供應商發現自身所存在的問題，有針對性地進行整改，提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質量審核，協助供應商不斷完善質量保證體系，不斷提高技術水平和產品質量，促進供應商與哈電機“同質化”。
2．對供應商進行技術培訓
對于一些需要應用新技術的外購件，為使供應商能迅速掌握供貨產品的技術特點及生產難點，哈電機采購外包部門積極組建培訓團隊，對供應商提供有針對性的培訓服務，培訓團隊成員包括哈電機設計部、工藝部、生產部等職能部門的專業技術人員。培訓團隊根據產品特點，確定技術培訓及技術交底關鍵點，制定培訓計劃，按計劃對供應商進行系統培訓。供應商在接受培訓過程后，根據自身人員、設備、技術、質保等情況，按照培訓團隊要求提出完成產品生產及保證產品質量的應對措施。為確保技術要求和產品質量得到落實，哈電機對供應商實施生產過程巡檢。通過巡檢，直接針對供應商從原材料、復驗、生產過程、檢驗試驗等進行審核，發現不符合項，提出整改要求并對整改情況及時驗證。
3．供應商提出技術改進的處理
哈電機針對供應商提出產品技術改進，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應商在承攬配套件的加工制造過程中，若發現產品設計或產品工藝可進一步優化改進或設計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題，可通過填寫《HEC分包產品技術改進信息傳遞表》，向哈電機提出技術改進申請。哈電機技術部門在第一時間組織相關職能部門的專家進行技術評定，充分考慮更改后產品性能指標對配套件總體性能、壽命、法律法規要求等的影響。若供應商提出的改進方案可行，則以《技術更改通知單》形式在哈電機內部各職能部門傳遞。
4．與關鍵供應商進行技術交流
為哈電機提供關鍵性原材料和配套件的供應商為關鍵供應商。哈電機制定了供應商戰略合作推進方案并組織實施，與關鍵供應商保持密切的聯系，通過技術人員的溝通、高層領導之間的互訪、定期召開關鍵供應商座談會等形式，加強企業之間的交流合作，在理念、文化、經驗等方面不斷取長補短、相互支持、共同發展，形成長期戰略合作伙伴關系。從2007年開始，先后與二重集團（德陽）重型裝備股份有限公司、五礦營口中板有限責任公司、舞陽鋼鐵有限責任公司等11家企業簽訂供應商戰略合作協議，與重要供應商建立了長期、穩定、雙贏的合作關系。目前，哈電機已建立了核電供應商名錄、三峽項目專用供應商名錄、民品供應商數據庫以及長期戰略供應商團隊。
單位：哈爾濱電機廠有限責任公司
一、理論背景與文獻回顧
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業優秀能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業優秀能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業優秀能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從優秀能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了優秀能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業優秀能力的研究還沒有考慮供應鏈優秀能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈優秀的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———優秀能力協同的需要
優秀能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的優秀能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大優秀能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的優秀能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈優秀的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為優秀的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈優秀的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的優秀能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與優秀制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現優秀制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，優秀的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，優秀的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協調，也需要跨專業的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經濟建設。
作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學經濟管理學院
1、組織激勵
首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發展供應商關系中的優秀企業即客戶，激勵客體是供應商，聯合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監督者，整個激勵過程是客戶按照聯合團隊制定的激勵方案對供應商的激勵。整個過程中，激勵方案依據的激勵機制是激勵是否有效的基礎，激勵機制分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質激勵指標既要保證供應商企業能夠獲得其追求的經濟利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標主要考慮的是給供應商帶來精神上的滿足感。供應商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：
（1）財務激勵。在與供應商發展關系的過程中，財務績效代表了雙方最關心的利益指標，它包括了關系績效利潤在企業之間的分配，也包括由于進行了供應商伙伴關系管理所產生的額外收益或損失在雙方企業之間的均衡。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。
（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運用訂單激勵方式時應適當控制以免給企業帶來經營風險。
（3）商譽激勵。在激烈的競爭環境下，供應商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質量及合作水平，一個企業有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應商，頒發獎牌給予激勵，大部分企業都看重自己的商譽，他們為著自己的聲譽和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達到關系雙方的一致滿意。
（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種，優勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應商的關系管理也不例外，雖然我們強調盡可能維系供應商伙伴關系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制，可以在供應商關系系統內建立一種危機激勵機制，讓供應商產生危機感，從而實現承諾來發展伙伴關系。
（5）投資激勵。通過讓供應商合作伙伴參與新產品的研發和新技術的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調動供應商的積極性，并形成穩定的伙伴關系。客戶企業還可以對供應商的專用設備、流程設計、人員培訓、新產品研發、技術更新等方面進行投資，以維系合作伙伴關系。
（6）信息激勵。在信息時代，信息對企業意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關系到企業的經營業績及發展前景。客戶企業相對供應商更接近終端市場，而且可能有專門的情報部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息，這些信息對于該行業內的任何企業都是極其重要的，如果客戶企業為供應商提供這些信息，供應商將會對關系的發展表現得更積極。
（7）長期合作的激勵。供應商伙伴關系的發展使關系雙方都獲得了相當的好處，如果這種關系不將繼續下去，則供應商面臨著更換伙伴關系，已經建立的伙伴關系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關系將產生巨大的費用，并且具有一定風險。延長合作關系協議，無疑對供應商是一個莫大的激勵。
2、人的激勵
對人的激勵是必要的，所有的具體實施都必須落實到具體人員，關系實施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發揮和態度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學里有很生動的描述，這里不再贅述，聯合團隊制定人的激勵解決方案時，應考慮不同的激勵主體，有時會帶來意想不到的效果。可以分為五種激勵情況：客戶企業對客戶員工的激勵、供應商企業對供應商員工的激勵、客戶企業對供應商員工的激勵、供應商企業對客戶員工的激勵、關系雙方對聯合團隊的激勵。
客戶和供應商企業不但要對自己企業內在供應商關系實施中有優異表現的員工進行獎勵，還可以相互對對方員工進行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應該感到自己不僅為自己企業做出了貢獻，還為合作伙伴關系企業做出了貢獻，這樣被激勵的效果遠遠大于對本企業員工的激勵效果。聯合團隊也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰性的，任何成果都是來之不易的，關系雙方都應該給予肯定和獎勵。在適當的情況運用負激勵對整個關系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規定，應該對阻礙和干擾整個變革進程的員工進行適度的處罰。
（二）完善供應商關系的評價機制
1、供應商關系的評價體系
企業的成功需要供應商和采購商的協同發展。供應商選擇的科學與否，直接關系到企業的生存與發展，因此，對供應商的評價管理具有重要的意義。供應商評價管理的目標主要是為了獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務；確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供貨；力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新:維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系。
影響供應商選擇的因素很多，根據具體情況，其側重點也有所不同，具體有時間、質量、成本、服務、物流管理、創新能力、計算機與信息技術的應用水平、企業管理水平和企業文化等因素。一般說來，供應商的選擇評價標準可以分為短期標準和長期標準。
選擇、評價供應商的短期標準一般包括商品的質量、價格水平、交易費用、服務水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中，只要是商品質量合適、成本低、交貨及時、整體服務水平較高、信用較好、具有履約能力的供應商，就可以納入到采購方的供應體系中。
選擇、評價供應商的長期標準則主要考慮供應商能否提供長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念、其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供應鏈的供應商管理，其選擇、評價供應商主要以長期標準為主。
2、供應商關系的評價的原則
（1）系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景的各方面指標。
（2）簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。
（3）穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。
（4）靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
（三）重視供應商的選擇機制
對于企業，供應商的選擇是供應商管理的目的，選擇一批好的供應商，不但對企業的正常生產起著決定作用，而且對企業的發展也是非常重要的。
1、供應商選擇的基本原則
（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的優秀競爭力
只有當合作企業擁有各自的優秀競爭力，并使各自的優秀競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，新產品研制速度的加快，高質量的服務和成本的大幅度降低等。
（2）擁有共同的企業價值觀和戰略思想
這一點對供應商戰略合作伙伴關系的形成有著及其重要的影響。企業價值觀的差異化表現在:是否存在官僚作風、是否強調資金的快速回籠、是否具有長期的戰略目標等。戰略思想的差異化表現在:市場的競爭策略是否一致、對質量和價格的關注程度等。
（3）合作伙伴的數量必須少而精
企業應當根據對自己業務的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業的關系密切，對合作關系的影響很大，數量少而精；而次要合作伙伴與企業的關系不是很密切，對合作關系的影響甚微，數量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業的重要合作伙伴，所以其數量要求少而精。
2、選擇供應商的基本程序
選擇供應商的基本程序如下：（1）新供應商的加入條件包括：需經批準；財務部門調查；如果是客戶指定的，需出具確認函件。（2）調查由供應商自己提供的信息，包括：工商營業執照，稅務登記，資信等級，注冊資本，經營范圍；行業資質和資格證書；產品，技術，設備，人員，質量；資源：工廠分布，運輸，技術支持，服務等級；客戶名單；強項與戰略計劃。公司認為必要時由資信調查公司對供應商進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目小組進行市場調查。（3）供應商的審核與審計：信用等級，公司誠信，財務健康狀況。（4）列出供應商的名單：優秀供應商與歷史有劣跡的供應商黑名單等。（5）選定供應商。
筆者認為，企業在選擇供應商問題上，不應該存在“越復雜越好”的心理，而應該選擇那些適合企業的方法。選擇方法主要根據企業自身的大小，自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業的長久進步和長遠發展。
結語
企業與供應商之間主要是一種商品交換關系。企業為了向顧客提供滿意的服務，要努力爭取讓供應商降低供應價格，同時提供高質量的供應與服務。但由于供應商是獨立的經營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價銷售。供應商的這種策略有可能對本企業的贏利力以及顧客服務能力造成負面影響。供應商關系管理是一項十分艱巨的任務，良好供應商關系的建立同時還有賴于市場機制的不斷完善和社會誠信機制等等的建立等，因此對于供應商關系管理方面的研究也將繼續進行下去。
一、引言
不管是傳統的制造企業還是供應鏈下的制造企業，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著優秀企業的采購成本，而采購成本在企業總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產商零配件采購成本與企業銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業的成本而且還會提高企業的業績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數據包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產生了偏差。為此本文基于企業成本的考慮對供應商進行動態的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現而且更有利于企業選擇合適的供應商。
二、評價指標的建立
對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。
我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；另外，69.7%的企業考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業正常運轉的保證，而且對企業效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業都愿意選擇能夠提供質優價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。
三、評價模型的建立
4．供應商動態評價模型的建立。企業在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業采購的順利進行而且還有利于企業減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業制定合適的采購策略，降低企業的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業可以根據T期對各供應商進行評價，并根據評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據式（8）計算的結果按照由小到大對企業進行排序，然后確定各企業的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業帶來的風險而且還有利于企業之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優化自己。因此本文給出了動態的評價方法為以便于企業能夠對供應商的業績作出更準確的評價，計算公式如下：
假設某制造企業生產的產品中有一種零部件需要從其他企業進行購進，該企業已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數量。首先，假定該企業上一次評估后分配三家供應商每家零部件數量如下表，并且上三期各家供應商的基本數據如表1所示。
如果零件出現缺陷由于運輸和時間的限制企業自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業根據質量可靠性（95%）確定的系數?籽=1.64和標準差S，企業取定S=70，與零部件有關的維持費用系數?姿=20%，并且根據表1，的數據和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。
最后，為了評價各供應商在這三期內的評價結果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據式（8）分別計算供應商1，供應商2，供應商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應商的排序為供應商1優于供應商2優于供應商3優于。因此，根據排序結果可以確定出供應商1為A級供應商，供應商2為B級供應商，供應商3為C級供應商，企業可以根據自己的實際情況和對各供應商的以往情況的考慮確定各供應商的分配的采購額。
五、結束語
上述成本分析模型可以用來解決以成本為中心的企業的供應商評價和選擇問題，并且本文結合動態的方法對供應商各期的業績進行了綜合的評價，這樣可以減少由于靜態分析方法的偶然性所導致的評價結果與實際情況產生的誤差，能夠更加準確地對供應商作出正確的評價，并且為企業將來制定采購策略提供依據。最后本文將評價的結果與ABC角制法相結合，不但有利于供應商之間產生競爭，而且更有利于供應商不斷優化、完善自己，提高供應商的積極性和緊迫性。由于成本是當前企業所主要考慮的問題，對于以成本為中心的企業，該方法具有重要的實用價值。
摘 要：近年來，許多大公司減少供應商的數量，找到合適的供應商已經成為一個十分關鍵的管理問題。如何能在國內找到合適的供應商，進而提升本地化供應鏈的競爭力，文章對此問題進行了分析。
關鍵詞：跨國公司;供應商;開發
1 背景描述
19世紀末到20世紀初，電子技術作為一個新興的技術開始發展，進入21世紀后發展速度更為迅速，應用也更為廣泛。我國的電子產業自從改革開放以來實現了持續的飛速發展，特別是進入21世紀，無論是產業的規模、產業的結構，還是技術的水平都得到大幅度的提升。為我國經濟的增長起了非常大的推動作用。近些年，隨著大型跨國企業紛紛在中國開展本地化經營，它們在國內的業務也得到了飛速發展，同時也使得中國制造業的整體水平有了很大的提升。
自從中國加入WTO以來，中國放開了加入WTO時承諾的市場準入，并給予了外資企業國民般的待遇，于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統一采購模式，跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產品或服務的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力，低成本的原材料和其他經濟因素，如稅收減免和貿易關稅規避等。然而跨國企業在收獲巨大財富的同時，所面臨的挑戰也日益嚴峻，首當其沖的就是面對中國本土的中小企業產品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業更注重產品技術的研發、生產質量和售后服務，也因此擁有昂貴的物料成本與生產成本。面對本土產品的價格優勢，往往在產品銷售方面面臨著日益嚴峻的挑戰。
2 國內供應商開發的發展趨勢
面對經濟高速發展的今天，國際競爭化日益激烈，跨國企業所面臨的壓力和挑戰也愈來愈多。供應商開發管理發展至今，已經從傳統的供應商開發管理走向了現代化的戰略供應商管理。
跨國公司的供應商開發管理理念，供應鏈管理方法等等也都在不斷的追求創新來滿足新時代的企業發展需要。未來的供應商開發管理必將成為企業戰略發展的一個重點。對于未來的供應商開發的發展趨勢，將有可能出現以下的發展趨勢。
2.1 供應商分類開發管理
供應商的分類管理是對供應商開發管理的重要組成部分，也是未來跨國企業發展優秀的企業管理內容之一。它決定了哪些供應商是未來的戰略合作伙伴，哪些是潛在的優秀供應商，哪些是保持現狀的供應商，哪些是需要淘汰的供應商，哪些是還沒有確定的供應商。一般的企業都會將供應商按等級分為戰略供應商，優選的供應商，次選的供應商，待淘汰的供應商等。
2.2 供應商整合管理
供應商整合最主要的目的就是為了減少供應商的數量，優化供應商的構成，通過整合供應商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達到最終提升企業競爭力的目的。很多企業在剛開始的時候由于沒有明確的和系統的供應商開發管理流程，因此供應商的數量很多，管理十分混亂。導致供應商的供貨質量參差不齊。未來的供應商開發管理一定是高效的管理模式，未來通過供應商整合之后，將采購效率和供應商開發管理效果得到極大地提升。
2.3 跨智能供應商開發團隊
在未來的供應商開發管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購人員和供應商開發管理人員已經不能滿足新時代的供應商開發管理工作。供應商開發管理需要更多的跨部門協同合作，包括質量部門負責質量管控，產品經理負責產品導向，設計部門負責產品檢驗等。采購部門未來也不再是單一的部門，采購部門將更多的去承擔供應商后期維護管理工作。因此，多部門同時協作共同完成供應商開發管理工作將在未來起到十分重要的作用。
2.4 供應商全球化與本土化相結合
目前，隨著跨國經濟的迅速發展，國際市場已經成為企業參與競爭的重要場所。如今，全球化的趨勢日益明顯，在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進程中的擁有了大量豐富的經驗。同時，跨國企業為了使全球化進程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結合的經營模式。一方面可以更專注于區域生產，整合供應商，降低相關成本;另一方面，企業便于統籌管理，深入市場，更好的滿足本地客戶的需求。
2.5 供應商合作關系與戰略聯盟
供應商合作關系與戰略聯盟體現了基于企業優秀競爭力的資源整合戰略思想。在未來供應鏈的發展中，獨擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業都無法忽略戰略聯盟的重要意義，也只有那些積極地、主動地尋找戰略合作聯盟的企業才可以更好地擴展業務范圍，擴大客戶群體，發現新的合作機遇，擁有更大的競爭優勢。
因此，未來的供應商合作關系是大勢所趨，使供應鏈的各個環節達到“共贏”的協同效應。
3 國內供應商開發管理中存在的主要問題
供應商開發最直接的目的就是為了尋找更理想的供應商以滿足生產需要，最終滿足客戶的需求。好的供應商開發管理一方面可以降低采購的直接成本，另一方面也可以提高產品的質量以及售后服務。同時供應商開發也可以增加采購源，降低供應鏈風險。
采購管理的本質在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質量以及最終達到提高生產效率的目的。近年來，許多國際跨國公司在供應商開發管理以及采購方面雖然比傳統模式下有很大的進步，但是同樣存在著很多問題。
3.1 產品種類繁多，管理不足
許多跨國企業都有眾多的產品種類，而且大部分供應商沒有辦法共享同一種物料，這就造成了整個部門要管理非常多的供應商。及時每類產品的供應商只有一到兩個，加起來也是不小的數量。因此，帶來的最大困難就是供應商統籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣，效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應商的管理不足。
3.2 國內供應商開發管理流程不健全
國內很多供應商都是一些民營的中小企業，無論是企業管理還是生產制造都沒辦法跟上跨國企業的步調。而且在市場競爭日益嚴峻的時代，拼效率，拼成本，正是企業在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。
對跨國公司而言，與當地情況不匹配的一套流程系統往往在效率和成本上都是供應商開發管理的最大弊端。
3.3 產品標準高，導致采購成本高
高品質的產品和服務往往是大型跨國企業最為看重的，然而，高的品質標準和服務質量往往又帶來了高額的成本。
因此，如何平衡產品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內的一些品牌多看重成本，以成本優勢作為打開市場的突破口，在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。
3.4 產品導入期長
跨國公司對于新產品上線都有著一套非常完整而系統的流程，該流程可以非常好的監督并保證產品可以順利上線。然而在中國市場，最大的問題就在于整個流程跨度時間很長，如果再遇到一些特殊的情況，導入期會延長到9～16個月。而對于國內的中小企業，其本身并不具備這樣系統而規范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡單執行，迅速產品上線。這樣做無疑增加了產品上線后的諸多問題與風險，但是，某種程度上使得這些企業更適應市場的變化，為企業生存提供了更多的選擇。
4 全面構建供應商開發管理體系
跨國企業來在實施本地化競爭戰略的過程中，構建全面的供應商開發管理體系意義重大，對于如何構建全面系統的供應商開發管理體系，本文認為全面的供應商開發管理體系應該建立下列4個完整的體系：供應商引入體系，供應商診斷體系，供應商校準體系，供應商控制體系。
4.1 供應商引入體系
通過前期對供應商的預期判斷，建立供應商預期標準，可以包括質量、成本、交付期等，然后進行詳細的收集供應商信息資料，盡可能完整地了解供應商的目前經營狀況以及業內的評價，為接下來的工作做好前期準備。
4.2 供應商診斷體系
在供應商診斷體系中，對供應商的評估至關重要。企業應創建一套完整的供應商開發評估體系，在這套體系中應該盡可能全面的包括供應商的各種指標。還應該涉及供應商的等級評定和定期走訪供應商以獲得更詳細的信息。例如，研發能力、生產能力、經濟實力、企業管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應商是否符合業務發展預期。
4.3 供應商校準體系
通過供應商診斷體系后，公司應建立一套完整的校準體系，該校準體系應該包括了風險評估、供應商準入標準、后續的供應商承諾和合同。特別是風險評估部分，很多企業往往對供應商的風險評估不夠全面，為以后的長期合作及生產活動埋下隱患。
4.4 供應商控制體系
供應商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應商進行定期審查，如何做到對供應商績效的持續改進。在該體系中通過運用ERP系統，供應商表現的KPI設定，以及供應商的激勵和懲罰來達到對供應商的管控。
5 結 語
對于生產制造型企業，供應商開發管理的好壞一定程度上決定了企業的未來發展以及產品能否取得市場的成功。好的供應商可以幫助企業贏得品牌，贏得利潤;差的供應商可能會毀掉產品線，甚至拖垮企業。
因此，如今的供應商的開發管理不僅僅是對供應商的控制、審核，還要對供應商進行管理和幫助。將供應商看作企業的戰略合作伙伴，加強同供應商之間的信息交流。通過對供應商的系統管理，幫助供應商解決掉其自身無法解決的問題，同供應商一起進步，達到雙贏。
所以，從長遠的戰略角度看，加強供應商開發管理是對企業來說是必不可少的管理之一。
【摘要】越來越多的企業已經意識到采購環節對降低成本的重要意義，采購環節中重要的一環就是供應商，需要與供應商建立良好的合作關系，加強對供應商的開發與管理，把供應商管理納入企業管理體系中，實現企業利潤最大化，是企業維持正常運轉的必要條件。本文分別就供應商開發和供應商管理兩方面進行了初步探究。
【關鍵詞】采購供應商；開發；管理
引言：
近年來，隨著企業間競爭的不斷深化，如何降低生產成本，謀求長久發展，獲得競爭的優勢，關乎企業是否能夠在激烈的競爭中生存，越來越多的企業把目光投入到了采購環節。企業已經普遍認識到采購環節的管理對降低企業成本的關鍵性作用，供應商的開發與管理又是采購管理的重要環節，通過對供應商的開發，為企業尋求到供應鏈優秀企業的合作伙伴，有了穩定合作關系的可靠供應商，提升了供應商的質量，實現了供應鏈的整體績效，保證了企業的供應環節不會受阻。通過對供應商的管理，形成、鞏固和發展了戰略伙伴關系，使得與供應商的合作能夠維持下去，有利于合作的穩定和諧，形成各自的競爭優勢，實現共贏的局面。然而，我國多數企業的采購管理工作還不完善，需要進一步探究，幫助企業做好對供應商的開發和管理。
一、供應商開發與管理
（一）供應商開發的含義
供應商開發，側重于對具有長久合作潛力的可靠供應商的挖掘，與之建立長期的合作關系。要綜合運用通信技術，互聯網等資源，從多方面收集信息，對與企業業務相關的供應商進行考察、分析、評估等。廣義上的供應商開發不僅僅包括對供應商的尋找、挖掘，還包括對企業現有供應網絡的維護，為提升供應商能力做出的所有努力。
（二）供應商管理的含義
供應商的管理，側重于對已經建立戰略伙伴關系的供應商的關系維護，產生新的生產能力，提升供應環節的價值增值。供應商管理是一項綜合性管理工作，包括對供應商的使用維護和控制等多方面。這是隨著經濟的發展提出的新型管理機制，提倡的是一種互利共贏的戰略合作伙伴關系，而不是單純的生產資料的短期供應關系。在供應商管理的過程中首先要最各個供應商展開調查，根據其信用度、資本水平的進行初步的選擇。然后就要進入開發環節，將現有的原型供應商轉化成一個基本符合企業需要的供應商。
二、選擇采購供應商的考慮因素
選擇采購供應商要綜合考慮眾多因素，權衡比較，做出最優的選擇。
1、供應商的產品質量。企業最應該注重的就是產品的質量，從采購環節入手就要重視原料質量，沒有好的原料就難以保證有好的產品。因此， 選擇供應商時要特別注意考察供應商的產品質量，保證備選的潛在供應商的質量都能達到比較不錯的水平。
2、供應商的供應能力。所選擇的供應商必定要有很高的供應能力，為了保證生產的順利進行必須選擇供應能力強的供應商。保證供應能夠及時，不耽誤正常的生產活動。供應能力體現在方方面面，如供應商所占的市場份額，供應商的地位，供應商的商譽、財務狀況等， 注重供應商的短期供應能力，更要注重對供應商的長期供應能力的分析。
3、供應商提供的價格。物美價廉是企業選擇供應商的目標，以較低的價格采購到優質商品， 對企業的發展具有重要的意義，在保證質量的前提下，價格越低，企業的生產成本就越低，對提高企業的優秀競爭力就越有優勢。當然了，也不能一味的追求低價，性價比高的產品才是最佳選擇。
4、地理位置。地理位置也是影響供應商開發的一個考慮因素，好的地理位置可以減少運輸成本等，還要考慮地域優勢，商圈優勢等。
5、售后服務。售后是采購的最后一個環節，體現的是供應商的服務水平和商業素質，優秀的售后服務不僅會方便企業，也透露出供應商的商業素質。
6、資信水平。供應商的資信水平包含了資本資金和信用度兩個方面。首先，合格的供應商必須有充足的資金作為支持，從而才能在激烈的市場競爭中屹立不倒。其次，信用是一個企業生存的關鍵，也是能否實現良好合作的基礎，為了合作的安全必須對供應商的信用度進行嚴格的評估。
三、供應商開發的基本步驟
（一）收集信息，市場調查
采購部門要充分利用一切公開的信息資源，結合媒體、互聯網等公開渠道，還可以尋求供應商的專業介紹，對供應商進行實地考察等多種途徑，對供應商進行調查分析。通過制定合適的統計指標體系，對供應商的數據進行綜合分析，預選出潛在的供應商名單，做好對供應商的初選工作是供應商開發的基礎。
（二）搞好供應商考察及審定
采購部門要對前期收集的真實數據，根據自身的業務需要，對潛在供應商進行專業的、有針對性的考察和審定。評估和考察的指標選取可以從供應商的主要產品、產品質量、生產能力、供貨能力、服務水平、管理制度及信譽等方面入手，對供應商的評估要重視實地考察，派專業人員進行考察，出具考核報告。
（三）做出選擇，選定供應商
在對供應商進行考察和審定后，結合專業人員的考核報告，采購部門要對信息進行綜合匯總，做出最后的策略分析，充分考慮多方面因素后，權衡比較，選定供應商。然后要做好后續的合同談判，簽訂協議等步驟，合法化供應關系，履行伙伴關系職能。
四、有效進行供應商管理的方法
（一）改善供需雙方的關系
1、積極進行溝通和交流。溝通是管理的有效途徑，它能夠及時解決雙方矛盾，保證雙方信息及時準確的交換。通過不斷的溝通和交流可以建立起供需雙方之間信任的橋梁，緩解傳統的供需雙方那種緊張對立的關系。從而降低采購成本、提高采購質量，實現一個雙贏的局面。
2、優化供應商評估結構。供應商的產品質量、供貨能力、技術水平等都是采購商應當考慮的問題，在對供應商進行績效評估的過程中也是從這幾個方面入手的，因此優化供應商績效評估結構也能夠有效的改善雙方的關系。首先，采購商應嚴格的按照評估標準進行考核工作，為供需雙方的不斷發展進步提供動力。其次，采購商可以適當的授權給供應商，給供應商一定的自主權。
（二）建立相應的保證制度
1、通過制度賦予供需雙方基本的權利保障，例如參與權、知情權、質疑權等。采購商應該給每一個供應商平等的參與機會，并在不泄漏商業機密的基礎上為供應商介紹相關的采購信息，面對供應商提出的合理的疑問也應當及時的進行解答。
2、建立監督保障制度。建立專門的相關部門對采購的各個環節實行實時的監督，防止以權謀私行為的發生。同時要求供需雙方實現采購過程透明化，方便調動社會各界參與到監督中去。另外，建立相應的投訴系統也能夠強化監督體系，能夠為采購過程中的正義提供一個合法的解決途徑。
結語
綜上所述，本文已經了解了供應商的開發和供應商的管理含義、實施步驟等方面的知識，意識到采購供應商的開發與管理對企業的重要戰略意義，為了實現企業的持續健康發展，克服傳統的采購關系，為企業提供可靠的物資供應，做好對供應商的開發和管理工作是一項必須長期堅持的工作，在今后一段時間需要引起足夠的重視。
[摘要]采購工作是企業生產經營活動中必不可少的環節，它與降低企業生產成本、保障產品質量之間都存在很大的關系。因此，現代企業越來越重視采購工作中的供應商管理。本文先分析了采購工作中供應商管理的重要性，然后在此基礎上提出加強采購工作中供應商管理的注意事項。
[關鍵詞]采購工作；供應商管理；注意事項
隨著經濟社會的不斷發展與進步，各個行業的企業生產經營活動，比如食品行業、機械行業、家居行業等都要通過供應商采購來實現產品的生產和銷售。隨著采購工作規模的不斷擴大，供應商管理工作也顯得越來越復雜，各項管理要求也開始逐步提高。在具體的管理中，一定要處理好相關的注意事項，確保管理工作的科學合理。
1采購工作中供應商管理的重要性
供應商指的是為企業提供生產經營活動中所需要的各種材料、設備等資源的企業，這些供應商的屬性非常靈活，它們可以是屬于生產型的企業，同樣也可以是流通型的企業。供應商管理是所有企業管理活動中的一個重要組成部分，它會直接影響企業的各項經營活動，下面簡單從兩個方面來分析供應商管理的重要性。
1.1供應商選擇的重要性
供應商的選擇是影響企業生產和經營的首要環節，選擇是否科學合理直接影響企業的生存和發展。一般來講，選擇一個優秀的供應商會有以下幾個方面的優勢：（1）保障產品的質量。比如供應商是給企業提供產品材料，材料質量的好壞則會影響企業生產產品的好壞；（2）降低企業生產產品成本。合格的供應商可以為企業降低成本，其中包括運輸成本、庫存成本、采購成本等多項成本。因此，在選擇供應商的時候，需要從供應商的管理、設備、人員素質等多方面考查，科學合理地選擇供應商。
1.2供應商評審的重要性
企業還需要注意對供應商做出相應的評審，從而確保雙方的合作共贏關系。在評審過程中，不斷淘汰那些不合格的供應商，對于優秀的供應商則保持長期的合作關系。另外，同時注意開發那些潛力比較大的供應商，從而不斷優化企業生產產品的質量，以最少的開支生產出最優質的產品，從而促進企業的不斷發展與進步。
2采購工作中供應商管理的相關注意事項
2.1注意加強供應商的選擇
前面已經分析了供應商的選擇對企業生產和經營的重要性。因此，企業要特別加強供應商的選擇管理。這里需要從以下幾個方面綜合管理。
2.1.1產品的質量
在選擇供應商時，首先要確保供應商提供的產品能夠符合企業的生產經營活動，它是企業進行采購時必須考慮的因素。如果產品的質量過低則會直接影響企業的生產經營；如果產品的質量過高，對于企業來講也是一種浪費，加大企業生產成本。因此，一定要確保采購的產品符合企業的相關要求。
2.1.2成本
企業實行供應商的管理，最終的目的就是保障產品質量的同時注意最大程度上降低成本。因此，在供應商的選擇中，要特別注意加強產品的成本管理，其中包括運輸成本、原材料成本、生產成本等，從而確定最終的采購價格。
2.1.3服務水平
企業在采購過程中，不僅包括所需要的產品，同時還要注意供應商的服務水平，要特別選擇那些具有優質服務的供應商。比如供應商緊急訂單的配合度、樣品的開發力度等，從而確保企業后期的生產經營活動。
2.1.4信譽問題
企業在選擇供應商時，還要特別注意選擇那些信譽比較好的供應商，看其是否具有影響力、管理經營活動是否規范，資金是否穩定等，最大程度上減少企業后期的損失。
2.2注意加強供應商的績效管理
在物資采購中，特別要注意加強供應商的績效管理，從而確保供應商具有良好的競爭力，給企業提供高質量的資源，這里就需要建立健全一個完善的激勵機制。主要可以從以下幾個方面來著手解決。
2.2.1量化供應商績效指標評價系統
在供應商的管理過程中，可以進一步量化相關評定細則，從而進一步降低因為感官評價造成的管理不足。比如在產品質量績效管理中，進一步明確供應商所提供產品的合格率，同時將相關的索賠次數明確標出來，為后期的績效管理提供良好的參考。在供應商的供貨方面，將各種情況都羅列出來，進一步量化其供貨情況，比如供貨準時化程度、斷貨帶來的生產損失價值等，將這些指標都進行仔細的核算，最終形成一種綜合的評價分值，并在此基礎上結合企業相關情況，建立一個供應商績效評價數據庫系統。
2.2.2科學合理的供應商績效評價
在對企業的供應商做出相應的評價時，一定要做到科學合理。第一，確保評價是公平、公正、公開。比如評價過程和相關的評價結果應該讓所有參與評價的供應商所了解，而且要進行一定范圍的公開。這樣可以讓供應商看到自身的不足，及時做出相關的調整，而這些進行評價的工作人員也可以對所有的供應商有整體的了解。第二，規范評價行為。在評價的過程中，一定要規范評價行為。比如嚴格遵守各供應商的單項指標，禁止以一種綜合分值來代替各單項指標，另外還要注意將評價結果反饋給相關的供應商，為下一年度的績效改進提供重要的參考。
2.3注意加強供應商的分類管理
對于一個企業來講，其生產過程中涉及的物料和設備非常之多，這就導致一個企業具有多個供應商現象的出現，企業就難實現同每一種物料的供應商都建立長期的合作伙伴關系，在管理中缺乏有效的分類，從而影響了企業的生產。因此，企業必須要特別注意加強供應商的分類管理。這里可以從以下幾個方面來將企業進行分類，從而保障企業進行有效的分類管理。
2.3.1考察物料對企業的重要程度
企業在供應商的管理中，要特別注意區分物料對企業生產的重要程度，從而加強管理。比如對于一個生產車輛的企業來講，其中需要的發動機、制動器是屬于重要的零部件，這些產品的質量以及供應情況直接影響到產品的市場占領速度，對于生產車輛的企業來講，發揮著非常重要的作用。因此，企業應該要重視與這些關鍵部件供應商的合作，確保產品的及時供應和質量。
2.3.2考證供應市場的成熟度
在供應商的管理中，還要注意考證供應市場的成熟度問題。如果某項產品的市場相對比較成熟，那么它所供應的產品也就比較穩定，而且還能進一步確保產品豐富的品種以及充足的庫存，這些供應商一般都是靠批量供應來獲取利潤，企業在管理這類的供應商時，只需要做好市場價格的調查就行，從而確保企業降低生產成本。
2.3.3研究企業自身與供應商之間的優劣
企業在供應商的管理中，還需要特別注意做好相關的評估工作。一般來講，企業一般會將精力放在那些出貨量比較大的重點客戶上。在管理供應商方面，需要特別注意那些規模較大，但是采購量卻相對比較少的供應商。因為它們有可能會采取“保大放小”的措施，從而給企業后期的生產帶來麻煩，因此，在管理的過程中，需要企業物供部門跟這些供應商做好相關的溝通工作。
3結論
綜上所述，供應商的管理工作是影響企業成本和產品質量的關鍵因素，企業要特別注意管理工作中的幾個重要方面，比如加強供應商的選擇管理，選擇那些信譽好、產品質量符合企業生產要求的供應商；注意加強供應商的績效管理，建立有效的激勵機制；同時還要注意加強供應商的分類管理，確保管理工作的重點。總之，通過供應商的管理，進一步降低成本，確保產品質量。
摘 要：該文分析了傳統和準時制兩種采購管理模式，提出了供應商的選擇在采購管理中的重要性。通過對供應商選擇方法的研究，將層次分析方法引入供應商評價中。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。層次分析法采用定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，并建立了有效的供應商評價指標體系并進行了實例驗證。
關鍵詞：采購管理 供應商選擇 供應商評價 層次分析法
隨著社會經濟和科學文化的發展，企業經歷了通過技術創新和提高勞動生產效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業管理的一個重要組成部分，已經成為企業降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業的資金運轉和資產回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業正常生產的保障。傳統模式下依靠經驗定性的選擇和考評供應商，已經嚴重制約了企業的發展。依靠現代管理思想，建立一套科學的供應商評價體系，采用科學的評價方法供，對供應商進行選擇和評價具有重要的意義。
1 采購管理模式
在國內雖然海爾、聯想等一些國際化的企業文化意識到采購對企業降低成本的重要性，但大多數中小企業采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業的資金使用效率、降低生產周期、提高生產效率、減小庫存以及增強對市場的應變能力[3]。在現代企業供應鏈管理的環境下，有效的采購是保證供應鏈的效率前提，采購變得更為重要。
1.1 傳統采購模式
傳統的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統的采購模式還存在以下問題。
（1）企業和供應商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業采購活動具有盲目性。
（2）缺乏對供應商的科學管理，當供應商流失或變更時，不能及時做出應變，影響企業的正常生產活動。
（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統模式下采購部門只是進行事務性的采購工作，缺少與生產、研發、服務、質量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。
（4）采購信息化程度低。傳統的采購信息系統只是簡單的進銷存數據管理系統，只是對數據的簡單管理。在供應鏈的環境下，采購部門的人員要求能夠實時掌握生產狀態，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。
1.2 準時制采購模式
準時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當采購部門制定采購計劃時，供應商已經準備供貨，訂單一旦到達供應商立即發貨。當市場需求發生變化時，制作訂單驅動采購訂單進行調整，實現了采購根據市場變化的動態調整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業避免了不必要的庫存。海爾集團實行準時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉效率，降低了生產周期和采購費用。
準時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系，在一定時期內信息共享、共擔風險、共同獲利，實現了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應商進行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應商建立長期的戰略聯盟關系。這種牢不可破的戰略聯盟關系，是準時制采購的基礎[5]。總之無論是傳統的采購模式還是現代化的準時制采購模式，供應商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關重要。因此采購管理中如何有效的對供應商進行選擇和評價成為企業急需解決的問題。
2 供應商的選定程序
每個企業都有自己的一套在對供應商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應商選定組。采購時產品質量最為重要，所以小組應由質量管理部門主管，由產品研發、生產、供應、服務等部門的人員參與。工作小組對候選供應商的資料進行逐一審核。對候選供應商的原材料或零件進行抽檢，應滿足企業對質量的要求和國家法定標準。工作小組派人對供應商的現場進行考察，對現場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應商進行評估與分析，選定供應商，并納入企業的供應商管理系統中。
3 供應商的選擇方法分析
企業對供應商進行選擇時，需要對供應商之間進行多方面的比較，權衡各方面因素進行評估。目前國內外供應商的選擇方法可分為三類[6]。
（1）定性法：如直觀判斷法和招標法。
①直觀判斷法：通過調查獲得供應商的供貨能力、供貨質量、服務水平等資料信息，并結合采購人員的意見和經驗，對供應商進行分析和評價，常用于對產品影響不大的原材料或外購件的供應商。
②招標法：一般當采購數量巨大，供應商競爭激烈時，采用此種方法。企業根據自身狀況提出招標條件，供應商之間進行競標，最有利條件者和企業簽訂合作協議。采用招標法，企業的選擇范圍增加，但招標時間長不能滿足企業應急之需；并且如果企業對投標者了解不多，會造成貨的質量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準確，當供應商的條件接近時又難以選擇。
（2）定量法：如采購成本比較法。
采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質量和交貨期的前提下，通過計算供應商的采購成本，選擇采購成本最低的供應商。但是這種方法只考慮了除去質量和交貨期外成本這一項指標，忽視了其他因素，對供應商的評價不夠全面。
（3）定性和定量相結合的方法：如層次分析法。
層次分析法：20世紀70年代匹茲堡大學教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結構性強、多準則或多目標的復雜問題，進行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發揮了決策人員的經驗和判斷能力。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結合相關人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。
①分析評價系統中各要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構模型。采用分解法或解釋架構模型化方法，將系統各要素層次化，一般將系統分為三層即目標層、準則層、方案層。目標層是只有一個要素，是分析問題的目標，是系統評價的最高層。準則層為中間層，這一層包含所有的中間環節可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現目標提供的可選方案。
②對同一層的元素關于上一層某一準側的重要性進行兩兩比較，構建判斷矩陣。 構建判斷矩陣反應了人對各因素重要性的認識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構建合理判斷矩陣。
③根據判斷矩陣計算被比較要素對于準則的相對權重。計算要素的相對權重可以采用求合法、方根法、特征根發、最小二乘法等幾種計算方法。
④計算中間層對于目標層的合成權重，并進行一致性檢驗和總排序。根據排序的結果可以最終確定各個方案的優劣，選出最佳方案。
層次分析法將定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，在各個領域評價系統中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應商的選擇問題中，對供應商的優劣進行評價，為企業選擇供應商作參考。
4 供應商評價指標
在對供應商進行評價時，其關鍵在于供應商評價指標的選取，選擇合理的評價指標是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統性、擴容性的原則，在分析、總結前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎上，提出了供應商的評價指標體系如圖2所示。
服務質量反映了供應商是否以顧客為中心，當出現產品質量問題能否及時解決；質量能力是企業對產品質量的保證，是選擇供應商的重要指標；供應商的成本控制能力直接影響最終產品的價格競爭優勢；供應商良好的交貨能力是準時制生產的保證；信息化平臺是企業和供應商，實現實時的信息共享和溝通的保證；只有當供應商和本企業的文化理念相容是，雙方才能建立戰略合作伙伴關系。
5 案例分析
某家汽車制造企業急需一批零件，有3個供應商C1、C2、C3作為備選方案。系統的遞階層次結構，分為3層，依次為：目標層（A）、準則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。
（1）采用方根法計算相對權重：
（2）對進行歸一化處理得到：
（3）進行一致性檢驗指標和一致性比例：
由表2可得到目標A的判斷矩陣的相對權重、最大特征根和一致性檢驗指標及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）計算各元素的組合權重進行層次總排序。
由公式可以得到各個方案的組合權重；由表4可以看出3個待選企業C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優供應商，C1最差。
6 結語
供應商的選擇在企業采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應商評價模型并進行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環境下選擇供應商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結合的方法，只要我們運用得當，就能得出合理的評價結果。
【摘要】本文從路面施工項目角度出發，簡要介紹了項目成本控制體系中的供應商管理。
【關鍵詞】路面 成本控制 供應商管理
引言
近年來，國內高速公路工程市場總體飽和，競爭日漸加劇，市場對施工企業的成本控制能力提出了更高要求。路面工程項目工期緊湊，石料、水泥、瀝青、機械、勞務等資源需求量大，施工企業不可能靠一己之力完成整個項目的實施，必須依靠供應商提供各類資源和服務，在雙贏理念的引導下，將供應商的管理納入到項目成本控制體系中來，確保項目成本控制目標的完成，以實現企業的預期利潤。
1 供應商管理在路面施工項目成本控制體系中的作用
1.1路面施工項目供應商分類
路面施工項目供應商主要分為材料供應商、設備供應商、附屬工程供應商、勞務供應商等四類。其他還有保險服務供應商、技術咨詢服務供應商等。
材料供應商分為主要材料及其他材料，主要材料包括完成路面主體結構施工的各種砂石料、水泥、瀝青、礦粉等，其他材料為主體結構之外的附屬設施需用的鋼筋、排水構件、通信硅芯管、鍍鋅鋼管等。設備供應商分為拌合加工設備和其他生產設備，拌合加工設備主要指瀝青拌合樓、水穩拌和機，其他生產設備包含攤鋪機、壓路機、裝載機、運輸車等。附屬工程供應商指具有相應資質、為項目進行除主體工程外的附屬工程施工的合法分包企業，一般包括路緣石、邊溝、封層、中分帶等。勞務供應商分為兩類，一類指為施工項目前場攤鋪作業提供技術工人的企業，另一類指在附屬工程施工中只提供人員不提供材料及設備的企業，即包清工。
1.2 供應商管理的作用
通過路面施工項目供應商分類可以看出，路面項目供應商管理涵蓋成本控制因素中的“工、料、機”三個方面（注：這里的‘工’單指前場作業工人，不包含項目自有的管理人員）。一般路面工程項目材料成本占總成本的比重為65%～70%，機械成本占15%～20%，勞務成本占1%～3%左右。因此，項目供應商管理的范疇占整個項目成本的比重達80%以上，可以說項目供應商管理貫穿了項目管理工作的始終，是項目成本控制體系中起決定意義的環節，供應商管理工作的成效，對項目成本目標的完成意義重大。
2 供應商的選擇
供應商選擇的總體原則，應從項目特性及自身需求出發，除報價因素外，選擇資質符合、信譽良好、管理規范、履約能力強的供應商。供應商選擇的目標是：在確保提供產品或服務質量的前提下，使項目成本為最低。
2.1 材料供應商的選擇
2.1.1 路面工程材料供應現狀
材料成本占項目總成本的比重最大，因此材料供應商的選擇是重中之重。在以往的項目管理理論中，要求選擇材料供應商必須采用招標方式，以此降低材料采購單價，保障供應能力。而在目前的路面工程項目管理實踐中，招標方式往往是業主方選擇路面上面層碎石、瀝青材料供應商時采用，施工企業由于受項目所在地的條件限制，對基層碎石、水泥、中下面層碎石等主要材料無法進行有效地招標采購。由于現在高速公路項目的飽和，新建項目有向山區發展的趨勢，而路面工程對材料質量標準要求高、供應期短、需求量大，再加上國家對石料開采審批的嚴格控制，因此進駐施工現場后，往往找不到成規模的石料廠，面臨幾乎沒有材料可進的困難局面，在這種情況下，要保證項目成本目標的同時選擇材料供應商成了重大考驗。
2.1.2 競爭性談判選擇材料供應商
現階段上述三種主要材料的供應商選擇，主要以競爭性談判為主。競爭性談判采購方式的特點是：一是可以縮短準備期，使產品能盡快進行生產和供給。二是減少工作量，省去了大量的招標、評標、開標工作，有利于提高工作效率，減少采購成本。三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。
2.2 設備供應商的選擇
路面施工項目中，瀝青拌合設備及水穩拌合設備一般為自有設備，只有在特定情況下，如工期緊張而自有設備調配不足，或工期延長導致采用自有設備使混合料加工攤銷平均單價過高等情況下，才使用設備供應商提供的拌合設備。通常情況下路面施工項目的設備供應商管理只涉及一般生產設備，如攤鋪機、壓路機、裝載機、瀝青轉運車、運輸車等。目前國內市場設備供應商數量較多，應選擇有過良好合作經歷、管理規范的的企業。
2.3 附屬工程供應商的選擇
路面工程項目附屬工程一般占整個合同金額的20%左右，項目自身精力主要圍繞主體工程施工，而附屬工程一般靠供應商完成。選擇好的供應商，不僅在工程進度上能夠保障主體施工的工期目標，也能對附屬工程成本控制起到積極作用。在供應商選擇上，首先要重視其資質及合法性，否則就是違法分包，給項目造成經營風險，現在國家的工程審計力度日益加大，因此這一點應該引起足夠重視。其次要了解其資金實力，項目實施過程中，由于種種原因業主計量款總是不能及時辦理或支付，要求供應商自身必須有一定的墊資能力，以確保工程施工不受影響。另外要考慮到地方關系的協調，可以將部分附屬工程交給當地的供應商完成，這些供應商在完成工程施工的同時，可以輔助項目進行地方關系的協調工作，能夠在在一定程度上保證整個項目的大環境不受外界干擾。
2.4 勞務供應商的選擇
根據建設部《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建[2005]131號）規定，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業，禁止將勞務作業分包給“包工頭”。因此項目在選擇勞務供應商時，必須選擇有資質的企業，以避免項目合同風險。施工企業一般都有自己合作已久的勞務隊伍，企業可以協助這些隊伍辦理相關資質或組建自有的勞務公司。路面工程項目勞務供應主要是前場攤鋪和部分附屬工程施工，攤鋪施工對路面主體施工質量影響較大，擁有一批技術熟練、配合默契的技術工人能夠在一定程度上保障路面攤鋪質量，因此該項勞務供應商應盡量保持穩定。
3 供應商的控制管理
3.1 供應商控制管理的目的
供應商控制管理的目的，就是通過一系列的管理方法，確保供應產品或服務的質量，供應時間滿足生產進度需求，完成項目成本控制目標。
3.2 供應商控制管理的方法
3.2.1 競爭性控制
供應商競爭性控制管理在項目主要材料采購中得到很好的體現。項目根據自身情況，直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判。跟一般競爭性談判不同的是，項目材料供應商競爭性談判最終不一定只確定一家供應商，項目實踐表明：2～3家材料供應商是較好的供應模式，不僅在材料供應單價上有競爭性，也能在總的供貨能力上符合路面材料需求期短、需求量大的特性。材料供應商競爭性談判的目的是，通過調劑各家供應商的不同供給配額，掌握材料單價談判的主動性，從總體上降低項目采購材料的平均單價，同時又確保了材料供應量，避免各個供應商產能不足的風險，以滿足生產進度需要。
在附屬工程供應商管理中也可以采用競爭性控制。將一項工程量較大、工期要求較緊的附屬工程交由兩家供應商共同完成，使兩家供應商在工程質量、施工進度上彼此形成競爭關系，不但能確保項目總體施工進度的完成，在一定程度上也降低了項目管理成本。
3.2.2 合同控制
合同控制主要通過雙方已簽訂生效的合同條款來約束供應商的履約行為。項目實踐表明，合同宜盡早簽訂。現階段工程建筑市場各項資源價格總體呈上漲趨勢，有些項目管理者盲目判斷，簽訂合同時一拖再拖，認為能通過對供應商的支付控制來達到降低合同價格的目的，而實際到最后由于供應商的成本隨市場各類資源價格的上漲也不斷增加，供應商為保證自身利益，在合同談判時保持強硬立場，最終確定的合同價格往往比預先談判的要高，從而增加了項目成本。
因此，對供應商進行合同控制的前提是合同的盡早簽訂生效。制定支付條款時，即保證供應商有足夠資金進行生產供貨，同時和產品供應質量、供應數量及供應時間相結合，確保項目的生產需要。對違約行為必須予以明確，加大供應商的違約成本，促使供應商在合同協議內完成己方義務。
3.2.3 管理外延
管理外延是與供應商的合同關系中施工項目自身的責任和義務。在材料供應商進行材料生產、供貨期間，項目應派遣質檢人員在供應商生產地駐守，全程監控供應商的生產過程，將材料的質量隱患消除在生產環節，在一定程度上也降低了供應商的廢品損失成本。項目應保持和設備供應商的信息交流和共享，為滿足項目生產新工藝的要求，協助設備供應商進行設備改造和革新。附屬工程施工現場應有項目技術人員進行管理和指導，不僅監控供應商的施工質量及施工進度，同時幫助供應商進行成本控制。
3.2.4 供應商的評價和激勵
對供應商的評價是實施供應商激勵機制的前提。供應商評價指標主要有產品質量、供貨時間、生產進度、協作配合等，評價方法有定性評價和定量評價，評價周期根據路面工程項目的特性宜以季度為單位，對供應商的評價工作主要由項目合約主管部門完成。
現階段施工項目管理中，項目與供應商之間已經超越了買賣關系，而形成了雙方共同努力、謀求共贏的合作伙伴關系。激勵機制能夠提高供應商服務水平，降低項目采購風險。對供應商的激勵分為獎勵性激勵和懲罰性激勵，獎勵性激勵可以體現為書面表揚、頒發證書或錦旗、現金或實物獎勵、增加供貨數量、延長合作等，懲罰性激勵體現為罰金、減少采購數量、終止合作等，項目根據供應商評價結果選擇相應的激勵措施。
4 現階段供應商管理存在的局限和問題
現階段供應商選擇存在著一定局限性，如項目所在地具備規模的地材供應商較少，無法形成競爭規模，材料單價談判往往處于被動局面，供貨數量和質量也都難以保證。另外施工項目進駐現場后，各種社會關系隨即蜂擁而至，干擾了項目正常的供應商選擇工作，對項目成本管理也造成了巨大壓力。另外從施工項目的角度來說，不能僅僅關注于項目自身的利益最大化，要幫助供應商共同發展，及時分享信息，及時溝通，形成一個利益整體，謀求共贏。
摘要：經濟全球一體化和信息時代到來的今天，帶給企業前所未有的機遇和挑戰，使得供應鏈面臨著更為復雜、變幻莫測的競爭環境。供應商管理是供應鏈管理的重要組成部分和不可或缺的環節，在現代企業活動中，供應商已經成為一種戰略資源，誰擁有優質供應商，誰就能站在高技術水平的競爭平臺上。加強并優化供應商管理，將直接提升企業優秀競爭力。
關鍵詞：供應商 戰略合作 優秀競爭力
在經濟全球一體化的今天，隨著經濟的發展和科技的不斷進步，全球化的市場競爭日趨激烈，給企業帶來了難得的機遇和嚴峻的挑戰，企業面臨著不斷變化的市場需求以及降低成本、提高質量的壓力，企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應商管理作為供應鏈的重要環節，其重要性日益突出。通過優化供應商管理，提高供應商的產品質量和服務質量，不斷降低企業采購成本，達到提高企業經營效益，增強企業優秀競爭力的作用。
優化供應商管理，需要明確供應商管理目標：獲得符合企業質量和數量要求的產品或者服務；以最低成本獲得產品或者服務；確保供應商提供最優服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系；不斷開發潛在供應商。
供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。
1.供應商開發
企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為后續選擇供應商做準備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利于企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。
2.供應商認證選擇
正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。
3.供應商績效評價
為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，并持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，并為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，并與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。
在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，并幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。
4.供應商激勵控制
根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，并實施后續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進一步”，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。
優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務伙伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應商）的概念。供應商合作伙伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而采取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，并達到“深度合作、協同開發、價值共創”的目的。
為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，并應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。
總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對于個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標準、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。
摘 要 供應商管理在保障采購效果中發揮者舉足輕重的作業，任何企業只要建立適合本企業的充足供應商隊伍，建立供應商管理的優勝劣汰流程，采購業務就有了長足發展的基石。如何將供應商管理工作在企業實際運行中有效發揮作用，本文對進行了仔細的分析。
關鍵詞 供應商 基礎管理 流程
基礎管理流程：系統設計需要結合企業供應商管理辦法，優化現有工作流程，應支持按不同采購類別定義供應商資質證書、調查表、評價標準等業務規則，可設定供應商評價周期，星級標準等管理要素。在本論文中主要闡述的供應商基礎管理包括以下幾個方面的內容：（1）總則；（2）管理原則和體制；（3）供應商的篩選與評級；（4）管理措施。
1總則
（1）為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特制定本辦法。（2）本制度適用于向公司長期供應原輔料、包裝材料等的廠商。
2管理原則和體制
（1）供應商包括潛在供方、備選供方、合格供方、待淘汰供方、黑名單供方等不同狀態，支持設置供方等級，建立供應商信息檔案，包括供方資料、資質證書、投標檔案、驗收檔案，質量信息檔案等綜合信息。（2）對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 （3）公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。（4）公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。供方評價包括定期評價和綜合評價兩種，根據供貨類別不同進行供方評價，評價過程可從“質量情況、交貨能力、售后服務、整體滿意度”四項指標進行評價，評價過程中質量與交貨指標需支持定量評價。
3公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系
3.1 質量水平
包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。
3.2交貨能力
包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。
3.3價格水平
包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。
3.4技術能力
包括：（1）工藝技術的先進性；（2）后續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。
3.5后援服務
包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后服務能力。
3.6人力資源
包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。
3.7現有合作狀況
包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。
3.8篩選程序
（1）對每類物料，由采購部經市場調研后，各提出5～10家候選供應商名單；（2）公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組；（3）評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表；（4）經對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。
核準為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。公司可將供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
4管理措施
（1）公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。（2）公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。（3）公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。（4）公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。（5）公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品優秀或關鍵技術不擴散、不泄密。（6）公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系
5結論及建議
借助信息化手段，實現供應商管理是一個非常好的方法。供應商管理是企業采購管理的重中之重。優化供應商資源結構、吸引更多優質供應商、建立動態的供應商管理體系、建立基于供應商日常表現的評估體系，最終形成一個可持續優化的供應商資源庫等，是很多企業希望借助信息化系統幫助解決的問題。
【文章摘要】
隨著時代經濟的快速發展，現代化的大型連鎖零售企業逐漸走向中國的零售市場。同時21世紀又是一個客戶經濟的時代，要想真正的使得我國連鎖零售企業更好地走向國際市場的競爭中，則就必須從根本上改變一些現有的管理理念，同時也要從根本上實施連鎖百貨經營的供應商評價管理。而供應鏈管理的基礎則是供應商評價，同時供應商評價也是供應鏈風險控制的一個重點。本文主要對供應商評價所設計的種種因素和其相互的關系進行一定的分析，同時本著以降低供應鏈的風險為經營理念，進一步的實施連鎖百貨經營的供應商評價管理，在一定程度上使得企業有著更廣的市場發展空間。
【關鍵詞】
供應商管理；綜合評價；連鎖百貨
在現代化企業的發展中，其連鎖百貨的經營最不可缺少的就是供應商了，然而，供應鏈管理的基礎則是供應商的評價，同時，這也是供應鏈風險控制的一個重點。同時供應商評價的一個過程不僅僅是企業經營水平持續改善的一個需要，同時也是現代化企業管理日益規范化的一個實質性的需求，因此實施連鎖百貨經營的供應商評價管理有著一定的現實意義。
1 供應商評價指標體系的構建
一般情況下，如果要對優秀企業的供應商進行一定的評價，就要在一定程度上通過研究連鎖百貨經營者與供應商在實際的合作過程中所存在的問題或者是有可能產生的問題進行一定的評價指標的建立。一般情況下，就要對供應商的產品的質量問題、價格問題、技術能力問題以及生產能力問題進行一定程度上的評估和探討。
首先就其質量問題而言，一般情況下，連鎖百貨之所以能夠長期的經營下去，與其經營的產品質量有著極其重要的關系，這也就在一定程度上說明供應商質量的存在缺陷對連鎖百貨經營有著嚴重的不利影響，因此連鎖百貨經營者的主考察者更應該實際性的考供應商供貨的質量、質量體系、對質量重要性的認知以及發生質量問題時的反應和處理速度。
其次就產品問題。一個連鎖百貨在供應商所運營的產品的價格直接影響著消費品的整體運營，同時供應商的產品價格對于消費者的價格與整條供應鏈的投入有著一定的關聯作用，同時又時刻影響著連鎖百貨經營和供應商共同的利潤。
再次，經營上的信譽問題同樣也是尤為重要的，現代化的社會中，大多數的人在其消費的過程中更加的注重其信譽問題，如果供應商的信用意識相對的薄弱，而這些信用意識薄弱基本上體現在所提供的采購時間有著隨意性，不嚴格遵守其采購的時間，同時提供的產品的質量又是很差的或者是承諾的服務不能做到，這些信用意識薄弱的現象，對于供應商長期的發展有著極其不利的影響。
最后就其技術能力和生產能力而言，隨著時代經濟的快速發展，越來越多的顧客其對產品上的需求也逐漸的趨向于多樣化，這就在一定程度上使得產品的使用壽命越來越短，同時其產品的更新速度也是越來越快，一個連鎖百貨經營要想真正的在市場競爭中脫穎而出，則就要從根本上滿足顧客的需求，進而對經營的產品不斷的進行更新。同時，對于連鎖百貨的經營來說，如果供應商的產品生產能力相對的低下，這就從根本上不能為連鎖百貨經營提供一定的產品支援保障，也就極大的影響了求商的整體生產運作。
2 實施連鎖百貨經營供應商評價管理的重要性
隨著現代化經濟快速的發展，我國的產品價格也逐漸的趨向于透明性，這個時候連鎖百貨的采購商和供應商都必須在一定程度上圖例“買”和“賣”的關系，從根本上融為一種體系，進而實現雙贏的一種效果，因此對于實施連鎖百貨經營供應商平價管理有著極其重要的價值意義，主要表現在以下幾點：
第一、實施連鎖百貨經營供應商評價管理，在一定程度上可以提升連鎖百貨企業的優秀競爭力。我們知道，一個連鎖百貨企業的正常運營都是通過對多個供應商進行一定的體系構建，通過一定的密切合作，再加上企業的嚴格管理，進而提高連鎖百貨經營的優秀競爭力。這就需要一方面必須明確采購方和供應商雙方的關系，使得其供求主要存在著一種相互依賴的關系，但是這種依賴并不是絕對的依賴，還是有著一定的可選擇的空間的。在一定的市場信息的指引下，通過各個環節上的分工合作，實現一定意義上的增值過程。另一方面就要在一定程度上提高連鎖百貨經營的競爭水平，我們知道一個企業的最終發展都是通過不斷的競爭和淘汰的過程，然而，企業之間的競爭是市場上的競爭、是客戶之間的競爭、同時也是產品更新的競爭，只有在競爭中才能不斷地得到長期穩固高效的發展。最后，在加強供應商評價管理的過程中也要促進產品的研發過程，盡可能的在第一時間拿到合適的產品，在一定程度上提高其工作的效率。
第二、加強供應商評價管理同時也有利于提升采購企業的優秀競爭力。供應商的選擇在一定程度上直接決定著連鎖百貨的長期經營，同時一個很好的選擇同樣也在一定程度上使得企業的整體收益是非常可觀的。這就需要一方面盡可能的降低成本；一方面還要提高其產品的質量；另一方面則在最大限度的加快產品的流通速度，進而在一定程度上提升了采購企業的整體優秀競爭力。
總而言之，實施連鎖百貨經營供應商評價管理對于連鎖百貨的長期發展有著一定現實意義。
3 目前連鎖百貨經營供應商評價管理中存在問題
雖然現代化的大部分的連鎖百貨經營供應商評價管理在一定程度上重視供應商和供應關系的選擇、管理與開發商，但是，就其根本上而言，連鎖百貨經營供應商評價管理中仍然存在著各種各樣的問題。
第一、對于供應商的評價僅僅存在與形式上的關系，缺少戰略層面上的考量。這就在一定程度上使得連鎖百貨在其采購的過程中，更加注重的是產品的價格，僅僅注重其短期的效應，往往忽視其綜合能力的評估，進而也就導致了人力物力上的一種巨大浪費，進而也就對于企業的長期發展有著極其不利的影響。
第二、連鎖百貨經營供應商評價管理中使得供應商與采購方雙方之間的溝通不是特別的順暢，也就使得信任度有所降低。一般情況下，大多數的供應商和連鎖百貨公司在其進行雙方合作的時候，僅僅視其合作是一種買賣關系，并沒有做到真正意義上的合作雙贏，同時對于連鎖百貨供應商評價管理有著一定的阻礙作用。
目前連鎖百貨供應商評價管理上仍然還存在著一些其它的問題，其內部上的管理同樣也是一個至關重要的影響因素，因此，在以后的連鎖百貨經營應該加強供應商評價管理，進而促進連鎖百貨經營的長期穩定的發展。
4 如何實施連鎖百貨經營的供應商評價管理
供應商評價主要是通過多個指標對同一個供應商在某一制定的業務周期內的經營行為進行的一個綜合評價的過程。連鎖百貨經營企業的供應商評價管理不僅僅是企業經營水平持續改善的一個需求，同時也是對連鎖百貨經營管理日益規范化的一個極大需求。但是就目前而言，實施連鎖百貨經營的供應商評價管理過程是一個相對復雜、繁瑣以及持續性強的一個過程，對于實施連鎖百貨經營的供應商評價管理可以從以下幾個方面進行。
4.1 建立供應商評價的定量指標
一般情況下，供應商評價體系的構建要結合成熟、先進的連鎖百貨經營管理的一種全新的管理理念，并在一定程度上使這種全新的管理理念有效的進行一定的傳承和傳播。這個供應商評價的定量指標的建立過程主要有四個步驟：
第一、現則合適的評鑒指標，主要是圍繞一定的評價主體，盡可能的選擇可量化、可比較、并且能夠客觀的反應出經營管理活動的一種績效指標，這對于評價系統的建立有著直接性的影響。
第二、建立一定的評價模型，通過已經建立的評價指標，在此基礎上機那里一定的評價模型，這些模型的構建主要包括對評價指標的組合、計算方法、權值體系以及其評價的周期和評價的范圍。
第三、嚴格的設定評分標準，這種評分標準的設定，主要是以評價的模型為基礎進行的一種評分，同時在一定程度上結合一定的評價指標對實際業績和評價分值再進行一定的建立。
第四、最后就是一個輸出評價結果的過程，這個吧過程最要是將評價的結果以一種特殊的形式是展現出來，同時其展現的內容主要是對時點周期評價結果的展示和時段周期評價結果的展示兩個部分。
4.2 定量指標庫組成
而實施連鎖百貨經營的供應商評價管理在真正的實施中，就其定量指標庫的組成而言，主要包括以下幾個方面：
第一、銷售業績的評價，也即是日均單店銷售額、銷售占比以及銷售額的均差率。
第二、銷售毛利評價
第三、綜合毛利評價
第四、坪效
第五、預算達成評價
4.3 評價周期及范圍
一般情況下，在進行連鎖百貨經營供應商評價管理的過程中，其評價的周期主要是有時點周期和時段周期兩個部分。
但是其評價的范圍主要是集團、子分公司、門店以及商場四個部分進行綜合的評價分析。
總而言之，在對連鎖百貨經營的供應商進行評價管理的過程中還要對名錄內的供應商的監督體系進行一定的評價，同時在其監督評價的過程中可以給優秀的供應商給予一定的表彰，在一定程度上嚴格的根據供應商的變化情況適時的修訂企業的名錄，建立完善的供應商信息數據庫，盡可能的加強對供應商的信息管理。
5 結語
隨著時代經濟的快速發展，連鎖百貨的經營市場逐漸走向世界的大舞臺，而對連鎖百貨經營的供應商評價管理進行一定的實施，對于連鎖百貨的經營發展有著極其重要的價值意義，同時也是提高連鎖百貨經營市場競爭力的一個行之有效的方法。
【作者簡介】
劉麗，研究方向：連鎖經營管理。
【摘要】科研院所對物資種類的需求因項目不同而差異較大，所以較多研究所由項目組來選擇供應商來實施采購工作。若在此基礎上，通過建立一套研究所層面的供應商評價體系，對合格供方名錄進行動態管理，將合格供方名錄作為選擇供應商的重要依據，可以有效控制供應商的質量，降低產品質量風險。
【關鍵詞】科研院所 供應商管理
一、引言
隨著科教興國戰略的深入實施，國家對科研工作愈發重視，投入的科研經費也是逐漸攀升，科研院所作為擁有社會最強學術力量與研發資源的組織機構，是組成國家優秀競爭力的重要因素。采購工作是科研院所的科研生產活動中的重要組成部分，把采購作為科研管理的重要子系統，進行整體管理，才能使采購不成為科研的短板。采購成本的高低決定寶貴的科研經費是否用在刀刃上，采購速度的快慢直接影響著科研生產的工作進度，而采購產品的質量又關乎科研生產的成敗。供應商業績的優劣是研究所是否要與之長期合作的關鍵因素。因此，建立一套科學的供應商管理評價體系，是提高科研院所采購水平，保障科研生產順利進行的重要舉措。
二、目前科研院所的供應商管理模式
與規模化、標準化的工業企業不同，研究所通常承擔的是各個不同的研制生產項目，不同項目對采購物資的種類要求差異較大，因此國內較多的研究所都是由項目組自行實施采購。相應的，供應商的選擇方式也是根據項目組自身專業知識、以往的采購經驗、對擬購物資的市場情況調研、以及各家供應商報價來比較并選擇供應商的。項目組對于供應商的選擇擁有較大的自主權，研究所的行政管理部門則主要對采購申請進行形式審核。通常研究所會建立一個合格供方名錄，將具備資質、供貨能力合格，且會對研究所科研生產項目輸出質量產生影響的供應商列入這個名錄。在實施采購時優先從合格供方名錄選取供應商，名錄里沒有合適供應商的再選用名錄外的供應商。
三、研究所供應商管理模式中存在的問題
在以上的供應商管理模式中，供應商的選擇主要依靠項目組的主觀判斷。雖然項目組憑借自身專業經驗常常能選中供貨滿足要求的供應商，其中的優質專業的供應商也能得到連續使用，建立長期合作關系，但在研究所的層面仍舊缺乏一套客觀全面的供應商評價機制來對使用的供應商進行把關。有時項目組為了加快項目進度可能會選用一些供貨快捷但缺乏資質或者不正規的供應商，一旦購入物資的質量不合格，將直接影響科研生產的質量及進度。供應商評價機制的缺乏也導致了合格供方名錄的管理問題。對于名錄外供應商如何列入名錄，名錄中的供應商又如何被剔除，都缺乏明確的準入準出條件。
四、針對問題所提出的改進建議
為了避免單純依靠項目組的主觀經驗來選擇供應商，應該加強對合格供方名錄的管理，將合格供方名錄作為進行采購活動時選擇供應商的重要依據。在研究所層面要建立一套客觀全面的供應商評價方法，作為合格供方名錄的準入標準。
擬列入合格供方名錄的供應商可以由項目組進行推薦，并提交相關申請材料和供應商資質文件。在申請材料中項目組須說明申請理由以及該供應商的優勢所在。研究所則應成立一個由采購管理人員、產品技術專家或所外邀請專家組成的評價小組，定期對所收到的列入合格供方名錄申請進行集中評審，對推薦過來的供應商的各項指標進行打分。打分的指標可以包括供應商的產品質量、價格水平、交貨能力、售后服務、資質情況、綜合實力等。根據需求的不同，可以對各項指標設定不同的權重系數，然后將各項指標的系數乘以評分，相加后計算出該供應商的總分。再劃定一條及格分數線，總分不低于及格線的供應商原則上可以列入合格供方目錄。下表是一套可供參考使用的評價指標設置方案和打分方法。
對于以上的評價方案，及格分數線可以設為3分。評價小組也可以根據需要設定一些一票否決的條件來為合格供方名錄把關。
為了避免合格供方名錄成為一潭死水，不僅要建立名錄的準入機制，還要建立名錄的退出機制。對于已經成為合格供方的供應商應設定一定時間的有效期，有效期過后應重新參加評審，如果項目組不再提出申請參加評審或者評審后打分不合格就將該供應商從名錄中刪除。即使是在有效期內的合格供方，如果供應的產品發生了重大的質量問題，造成了嚴重后果，或者自身經營遇到困難，已經無法正常供貨的，要立即停止其合格供方資格，尋找其他供應商代替。這樣可對合格供方名錄進行動態管理，確保名錄內的供應商都是優質的，有效的，在用的。
對于項目組新使用的供應商，尚未列入合格供方名錄的，應有試用機制。即新供應商不在名錄內也可以使用，試用后項目組認為滿意，需要繼續使用的，則準備申請資料，申請參加下一次的合格供方評審。
五、總結
綜上所述，在項目組推薦供應商的基礎上，建立一套研究所層面的供應商評價方案，對合格供方名錄進行動態管理，優入劣出，可以有效把控供應商的質量，降低采購產品的質量風險。對供應商而言，即使獲得合格供方資格也并非可以一勞永逸，需要時刻保持競爭壓力，不斷改進自身產品的性價比和服務水平，才能長久獲得顧客的青睞。
隨著市場經濟的發展，企業間的市場競爭日益激烈，供應商之間也存在著嚴峻的競爭形勢。對供應商進行績效評價管理，可以對供應商的供應水平做出客觀的評價，并根據其評價結果更好的對供應商的供應質量進行管理。該文將針對供應商的績效評價管理的內容，探討供應商績效評價管理工作。
為了更好的進行市場競爭，要對企業生產和經營的各個環節進行有效的管理，供應商管理是企業供應鏈管理中一個十分重要環節。供應商管理包含供應商的資質審核與供應商的績效評價兩個部分，對供應商進行績效評價管理對于提高供應商的供應服務質量具有舉足輕重的作用。所以，要建立供應商績效評價體系，提升供應商的供應服務水平，促進供應商的發展。
一、供應商管理綜述
供應商管理在企業供應鏈管理中占有重要的地位，對供應商進行有效的管理可以提高供應商的供應能力和水平，完善企業供應鏈，為企業生產和經營提供持續不斷的供應[1]。
1.1供應商資質審核
供應商的資質審核是針對可能發展成為企業供應商的企業進行的資質審核，是在采購方做好對供應市場的調研分析的基礎上進行的，以適合企業自身的評價標準進行的篩選工作。資質審核所包含的內容有供應商的從業資質、企業的管理質量以及認證體系、生產與企劃、客戶服務滿意度等，為企業選擇供應商提供充足的依據。
1.2供應商的績效評價
供應商的績效評價是對企業現有的供應商的供應表現和能力進行定期或臨時的監控與考核。之前的供應商考核只對供應商所提供的貨物進行質量上的驗收，看其貨物質量是否符合標準，現在的供應商監督和考核則需要建立完整的供應商績效評價體系。這一體系所包含的內容有：質量類的指標、供應類的指標、經濟類的指標以及服務類的指標。
二、供應商績效評價的內容
2.1基本原則
供應商績效評價管理要遵循一定的原則。首先，供應商的績效評價管理要具有連續性，要根據計劃定期的對供應目標的完成情況進行檢查，讓供應商產生緊張感，供應商知道要面臨定期的檢查，在供應貨物時就會更加注重質量的審核；其次，在對供應商的績效進行評價時，要從全局出發，綜合考慮企業自身以及供應商自身整體的運作情況；最后，由于供應商的績效特別容易受到其他外來因素的影響，在績效評價時要綜合考慮各種影響因素，才能對供應商的真實績效水平做出評估[2]。
2.2體系指標
為了能夠綜合、全面的對供應商的績效情況做出準確客觀的評估，應該建立系統全面的供應商績效評估體系，在這一體系中要綜合考慮各種體系指標。首先是質量指標，這是對供應商績效考核中最基本的內容，包括貨物批次的合格率、抽檢合格率以及免檢率等；其次是供應指標，主要指供應商在交貨時的各種表現，以及供應商自身的管理水平，這就要看供應商能否準時交貨、交貨的周期是多少等等；第三是經濟指標，這與供應商的采購價格和成本有很大關系，經濟指標的變化相對于前兩種指標來說比較穩定，考核周期較長，而且對于經濟指標很難進行量化，多數都是采取定性評價，比如報價的過程和價格水平等；最后是服務指標，對供應商的績效評價不能缺少對供應商服務方面的考核，采取的也是定性的方式，對供應商的服務態度、溝通與合作、售后等方面的表現進行考核。
2.3激勵機制
為了與供應商保持長久良好的供需合作關系，在對供應商的績效表現做出準確合理的評估之后，要對供應商進行必要的激勵，建立供應商的激勵機制和保證機制，維護供需雙方的雙贏合作關系，保證供應工作能夠正常運行[3]。企業對供應商的激勵方式多種多樣，通常情況下采取以下幾種方式：
價格激勵。價格利益對于供應商的激勵作用是顯而易見的，企業可以在價格上給予供應商相應的鼓勵，在供應鏈的利潤上進行合理的分配，這樣更利于供應商企業之間合作關系的穩定以及合作的順暢。
訂單激勵。供應商獲得利益的多少的最直接表現就是訂單的數量，所以讓供應商企業獲得更大數量的訂單對其也是一種十分有作用的激勵，在企業供應鏈中的其他企業，也會需要很多的訂單上的鼓勵。
商譽激勵。商譽對于一個企業來說至關重要，是一個企業良性市場競爭的軟實力。供應商的企業商譽是來自于整個供應鏈中的其他企業對其的評價以及公眾中的聲譽，企業商譽反映了一個企業的社會地位以及社會影響力。
信息激勵。隨著信息時代的到來，信息資源對一個企業的生存和發展至關重要，企業擁有的信息量更多，就意味著企業在競爭中會獲得更多的機會，從而更輕松的獲取利益，所以要對供應商給予適當的信息激勵[4]。
淘汰激勵。優勝劣汰是市場機制的正常規律之一，采用淘汰機制對供應商進行淘汰，是通過負面的激勵產生正面的激勵作用，使供應商能夠時刻保持警惕，以更好的狀態為企業提供供應服務。
三、供應商績效評價管理
3.1實施供應商績效評價管理的條件
供應商績效評價管理是整個供應鏈管理的優秀部分，在進行績效評價管理時必須具備一定的條件才能夠實行，管理制度要完善，程序合理且嚴格、透明，整個實施的過程要公開、公平、公正[5]。在進行供應商績效評價管理時如果存在不公平公正的現象，不但會引起供應商的抱怨，達不到良好的管理效果，而且還會損害供需雙方的合作關系。
實施供應商績效評價管理時應具備的條件有：首先要建立績效評價管理所要遵循的原則；確立明確的績效考核的目標；制定具體、明確、全面的績效考核辦法及實施步驟；將考核辦法、考核標準與供應商進行有效的溝通；成立專門的供應商考核隊伍；對績效考核進行及時、合理的監督。
3.2供應商績效評價管理工作的實施
供應商的績效評價管理工作對于企業的成功采購十分關鍵，因此供應商的績效評價管理工作的實施必須嚴格按照績效管理方案來實施。首先在供應商的選擇上就要特別嚴格，選擇正確的供應商會為企業節約成本，保證企業的其他生產活動能夠正常運行，但是如果供應商的選擇失誤，將會給企業造成較大的經濟損失，也為以后工作的開展埋下隱患。
加強供應商績效評價管理隊伍的建設，定期對供應商的績效進行全面系統的考核。制定全面科學的管理制度，聘請專業的人員進行績效考核，每個月、每個季度、每年都會對供應商進行相應的績效評價，根據績效評價對供應商的供貨服務質量進行綜合評價，并對供應商的去留做出選擇。通過供應商激勵機制的強化，對供應商進行價格、訂單、商譽等多方面的激勵，提升其供貨質量和績效水平，與企業保持長久的合作關系，促進供需雙方的利益雙贏。
供應商的績效評價管理工作對于企業供應鏈的管理十分重要，要加強企業供應商的績效評價管理。績效評價管理涉及的內容很多，對供應商進行績效考核時要綜合考慮各種因素的對供應商績效的影響，準確細致的對供應商的供應服務做出評價，提高供應商的供貨質量以及服務水平。
（作者單位：中核核電運行管理有限公司）
摘 要：供應商管理是企業日常管理工作的一部分，但卻常常被企業所忽視，在這方面出問題被曝光的企業也很多，那么為何供應商管理看似并不難的工作卻做不好？原因在哪里？如何解決這一問題？如火如荼的“智慧城市”建設是否可以幫助企業進行供應商管理？本文將對此做出分析和研究。
關鍵詞：供應商管理；智慧城市
一、引言
供應商管理是個老生常談的問題，但從近期爆料的新聞來看，很多企業依然對供應商管理不夠重視。2014年315晚會曝光的杭州xx公司將過期食品撕標簽、換包裝，用清洗液擦、拿小刀來刮，違法場景觸目驚心。但更加令人揪心的是，這樣的問題食品原料竟堂而皇之瞞天過海大肆銷售，一路綠燈進入杭州市眾多面包房。這些面包房門面光鮮，陳列的食品讓人食指大動，可誰曾想到這都是過期原料制成的？諸如此類的問題不勝枚舉，那么為什么這樣一個看似簡單的供應商管理的問題，就這樣難以解決呢？這值得我們深入思考。
二、供應商管理中的現狀
企業的競爭趨于激烈，這不分行業，如前述，無論你是做面包的，還是造汽車的，都會遇到的問題是，我們沒有辦法生產所有原材料、所有零部件，不可避免地會從其他企業購入實物產品或者服務產品，而自己只做最為優秀和具有競爭力的部分，這無可非議，企業都是趨利的，不會做賠錢的買賣。[1]這形成的趨勢是：將完成不了的部分外包給其他的企業，這樣就形成了某些類別的企業只作虛擬的“生產”組織，而自己不實際的進行生產。外包解決了企業負累太多的問題，是打造企業優秀競爭力的“利器”。但同時也帶來了新的問題。外包即是原來由自己企業做的部分換給了外企業，那么外企業足夠可信嗎？如何激勵和控制這些外企業呢？在很多時候，作為“外包”需求方也就是采購方，在和“外包”供給方也就是供應商的交易中是站在有優勢的位置上的，畢竟手中有錢，但俗話說的是“從來都是賣的比買的精”。雖然在實踐中經常看到的是供應商在采購方面前“低頭哈腰”，逢年過節的還要積極拜訪“表示一下”，但如果采購方只是沉醉于這種“優越感”之中，誰知道供應商在背后做什么呢？這并非抹黑供應商，而是因為每個企業都是趨利的，都愿意為自己能賺取更多利潤而努力，而這種“努力”很多時候會和采購方的利益不一致。那么在如今這種外包趨勢明顯的情況下，如何進行供應商管理呢？
三、供應商管理和“智慧城市”的關系
供應商管理的問題被很多專家和學者研究，但事實上這些研究成果并未引起足夠的重視，否則就不會問題頻發，這也說明供應商管理的問題還有值得挖掘和思考的地方。首先，是企業是否真的在做“供應商管理”這件事，筆者也在多個企業工作多年，從事過服務類企業，也從事過產品制造類企業，無論是哪類企業，從他們的管理制度來看，他們都在做供應商管理。例如，某從事國際物流服務類的企業，在管理制度中會談到，對自己的國外合作方，必須經過實地考察確認合格之后才能進入后續的合作流程，完成本企業無法完成的國外段物流服務。又例如，某從事產品制造的企業，也有專門管理供應商的文件，每年都會下發新的“合格供方名錄”，對于文章開頭提到的豪車品牌，應該也會有專門的采購部門來制定各種管理供應商的流程和考核供應商的方法。但效果如何呢？從反映出的問題來看，豪車品牌也并未在認真地做好這些事。筆者所舉實例中的企業也同樣并沒有認真地做。那么原因是什么呢？如果用一個簡單的詞來總結，那就是“錢”。
因為需求往往多樣，需要合作的供應商也很多，距離根據不同的情況有可能會很遠，真的要實地考察嗎？真的要完整的進行評價嗎？真的要每年都認真地做供應商考核嗎？真的要比來比去挑選一家“完美”的供應商嗎？在“錢”的巨大壓力下，上述事情往往不會真的實現，而只會被寫在企業制度中，如果有人來檢查，可以拿出制度先應付一下。在沒有大范圍的問題曝光之前，這可能是很多企業的真實做法。某洋快餐店在上海某食品供應企業過期肉問題爆出后，據說更換的供應商仍然是和這家問題企業有關的企業，網友看客一片質疑，但也有人說如果換了另外的供應商（完全沒有關系的其他供應商），也許還不如這家分公司可靠――何其可悲？何其無奈？那么供應商管理的問題何解呢？筆者在思考供應商的管理是否能搭上“智慧城市”建設的快車呢？
“智慧城市”的建設進入高峰期，很多城市都在如火如荼的建設中，“智慧城市”是指利用領先的信息技術，提高城市規劃、建設、管理、服務的智能化水平，使城市運轉更高效、更敏捷、更低碳，是信息時代城市發展的新模式。據賽迪信息預測，到2014年，中國智慧城市的IT投入預計可達到1700多億元的規模。“智慧城市”的建設主旨為了城市的未來發展，企業身在城市之中，能否也積極地參與到其中？新聞報道，2014年無錫法院首度網上曝光1600個“老賴”名單，被公布的“老賴”信息包括企業名稱、標的金額等，取得了不錯的效果，被曝光的企業也比較積極地進行了還錢。從這件事情看出，信息技術的應用可以低成本的解決一些問題。供應商的選擇、評價、考核對企業來說成本較大，企業自建信息管理系統成本也過高，大型企業有財力但不一定有精力去做，中小型估計財力上就是個問題，如果可以建設完善的公共企業信息平臺，筆者認為對多數企業來說應該都是個好消息。
在“智慧城市”的現有建設體系中，包括了智慧物流體系、智慧制造體系、智慧貿易體系、智慧能源應用體系、智慧公共服務、智慧社會管理體系、智慧交通體系、智慧健康保障體系、智慧安居服務體系、智慧文化服務體系等，這些體系部分和采購供應商的管理有密切的關系。[2]如智慧物流體系，智慧貿易體系等，在其中完全可以加入完整的企業信息管理和評價內容，具體內容可以包括：（1）企業自建信息：詳細的介紹本企業的主要情況，擁有哪些資質，主打產品和服務、可以合作的細節信息等。（2）企業競價信息：通過公共信息平臺進行競價、比較與選擇。（3）其他企業評價信息：在這里合作過的其他企業可以進行評價，記錄合作的內容和經歷、良好和不良信息的記錄等。（4）企業分級信息：信息平臺作為第三方，根據企業信息做出的企業分類、定級等信息。有了這些完備的信息，可以大量節省企業在選擇和管理供應商的過程中需要的成本。對被選擇企業來說也是一種無形的壓力，做的好做的不好都會人盡皆知。
四、結語
借助“智慧城市”的公共平臺來完成企業經營和管理的工作，對企業尤其是中小型來說是個不錯的想法，因為這樣可以幫助企業節省大量的運作成本。但如何能夠讓這一想法很好的實現和運作下去，還值得多方面的深入思考，這需要“智慧城市”管理方、建設方、企業方多方的共同參與和建設，共擔風險共享成果。在已有的一些商業平臺中，也有類似的做法。例如，阿里巴巴的采購批發平臺，商業化運作，為企業的采購工作提供了很大方便，這一平臺中也建設了誠信評價系統，經驗可以借鑒，但這些平臺也并未能夠解決現今遇到的問題。如何借助“智慧城市”的平臺、完善供應商的管理、實現兩者完美的結合，這其中的大量問題值得研究。
摘 要：現代企業中的供應商管理有一個明顯特征是將供應商視為供應鏈中的重要一環，企業對供應商管理水平的高低在相當程度上決定企業的成功與失敗。制造企業產品中材料約占MLO 材料（Material）、人工（Labor）和日常管理費用（Overhead）的60%- 80%，占產品售價的50%-70%，供應商所供材料品質的好壞、貨期的及時性，價格的高低都會直接影響生產企業的產品定位、售價及客戶滿意度。所以如何管理供應商是現代企業不斷探究的課題。本文就筆者20多年在跨國企業中的經驗著重闡述現代企業中的供應商管理，希望對企業中的管理者有所裨益。
關鍵詞：供應商管理；MLO（材料、人工和日常管理費用）；供應商選擇和評估；供應商質量管理；供應商策略
本文就以下幾個方面詮釋供應商管理。
一、供應商尋找和選擇
首先是尋找供應商。一般可通過展覽會、網站、行業相關渠道、現有供應商介紹等方式找到潛在供應商。
對潛在供應商的初步的篩選。建議使用統一的供應商概況表，來管理供應商的信息。這些信息應包括：供應商注冊資金、主要股東結構、生產場地、體系、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以初步評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合的供應商就能得出一個需考察的供應商名錄。
供應商的現場考察及評估至關重要，除采購部門或供應鏈管理部門外還需邀請質保部、技術、工藝等部門的工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。同時應使用統一的評分卡進行評估，著重對供應商管理體系進行審核，包括商務、材料、技術和創新、質量、可持續發展等。審核時應檢查供應商的作業指導書、質量記錄等文件以進一步佐證其質量管理體系水平。對以上各項的打分按照從不具備要求到完全符合要求，分為5個分數段（0分 - 100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如
80分以上為體系合格供應商，60分以下為體系不合格供應商，審核小組視具體情況再討論確定可開發的供應商。在可開發的供應商中，樣品及小批產品驗證合格及價格可接受的供應商進入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供應商目錄中。
二、供應商認可和評估
對供應商認可和評估一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。即供貨質量、價格、服務水平、技術及創新進行考核。根據供應商相關的表現跟蹤記錄，按照每月或季度對供應商的業績表現進行考核。年度考核應對每個供應商進行全面的評價。對于績效差的供應商應淘汰或視情況給予改善機會，對于表現好的供應商應給予表彰，如頒發優秀供應商獎杯和證書等，或給予業務及業務量的優先考慮等實際優惠措施以激勵優秀供應商更積極合作同時更是對其它供應商以示范作用。
三、供應商質量管理
質量在供應商管理中非常重要。 首先要確認供應商是否建立一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力及生產過程能力以支持其質量保證體系良好運行。
供應商一般都應取得ISO9000體系認證，部分供應商還會獲得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽車行業普遍采用此標準評估其供應商）。跨國企業還要求供應商應用過程流程圖、控制計劃和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式與影響分析。同時供應商還應建立投產應急預案，為產品確認合適的防差錯方法、工裝設備。
對于供應商制造質量，供應商應進行內部和外部質量指標PPM的跟蹤，并達到預期目標。有程序確保所有文件和實施受控，根據控制計劃編制了齊全的作業指導書。供應商能夠了解和使用統計方法（SPC 統計過程控制），并且能夠定義任何的關鍵/特殊的屬性/過程。在其控制計劃中有一套計量管理體系來管理測試設備和量具，這些測試設備和量具被使用于制造過程和對原材料及完成品的測試。
供應商質量管理體系是否按計劃開展了內部質量體系審核并關注了發現的問題。供應商應有相宜的、有力度的解決問題的能力，對各種問題進行確認、分類并排出優先次序，對問題的類型采取了正確的處理方法，選擇了合適的問題解決工具。還應有及時、主動提前遏制和解決各種問題的能力，如是否有流程、程序保證在永久性糾正措施實施前，使客戶免受已知問題影響，是否使用了各種統計方法來發現、遏制和解決各種問題，是否有質量改進計劃，是否有解決售后質量問題的內部流程等等。
四、供應商商務管理
供應商商務不能理解為價格談判。我們應將供應商視為合作伙伴，幫助供應商如何降低其成本，包括同供應商一起開展項目，如降低庫存、提高生產效率、降低報廢率、提高及時交貨水平、提高產品合格率等。只有供應商成本降低了，其才能真正愿意降低價格。沒有供應商愿意做虧本買賣。供應商應對材料、勞動力及管理費用，采用持續改進（CI）流程，并對降成本目標及時跟蹤執行。
商務談判是供應商管理中必備的重要一環。分析供應商的報價是基本前提，報價中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理費用，包裝運輸及利潤等。比較不同供應商的報價，會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價位。對小批量產品，其談判的優秀是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對連續生產的產品，優秀是價格，但要保證供應商有合理的利潤。同時，價格談判是一個持續的過程，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，供應商利用其在該行業專業水平結合我們的產品應用參與設計，也可以有效幫助我們降低成本。
五、供應商物流管理
首先供應商應有ERP （Enterprise resourse planning）系統管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系統。供應商應理解和應用看板管理、訂單發放管理系統。供應商應采用ERP系統對于訂單進行評審同時有流程使用即時電子交互平臺（EDI）來傳遞足夠的預測數據給供應商。
物料管理：供應商應確保其相應的物料是100%可用的。應用流程識別所有的庫存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系統來控制庫存。對于交貨期出現的問題應有跟蹤并采取適當的糾正預防措施。
六、供應商技術、研發管理
產品數據管理系統：供應商應對所有產品數據及控制文件進行了管理（如：圖紙、CAD/工程數據、規格等），對于工具、零部件變更、庫存管理、樣件試制等若干方面的工程設計更改，能使用合適的電子化平臺或工具進行管理。能理解和有權限應用一些工業標準（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及規范，并將此類信息納入到產品中。
產品創新是引領市場而開發新的產品或服務，或者有重大改良后的產品或服務適應或創造新的市場需求。供應商應有建立研發或者新產品開發流程，有專門的設備，設施和人員對應所有的研發或者新產品開發。 供應商需要有材料和產品測試能力以確保持續符合材料，法律和性能規格，同時要有產品開發和創新的流程、產品可靠性流程。供應商須有申請專利的知識和對于知識產權保護的意識。
七、供應商社會責任管理
供應商需要具有社會責任感。需制定至少5年的銷售和發展計劃，其戰略計劃及運營計劃能高效協作并確保其成功實施。同時供應商應制定積極的健康與安全計劃，衡量并使用安全事故率指標， 建立對合規性進行審核的流程。明確各級人員及其優秀能力的培訓矩陣，建立有效的培訓和發展系統。
為了可持續發展，供應商應有包括現場審查在內的合適的方法，以確保符合社會的、環境的和經濟的系統。供應商須制定和遵循道德規范，需要有一個有效的環境，健康和安全（EHS）的管理體系或符合ISO14001要求的管理體系。同時應有程序有效地降低能源消耗和降低溫室氣體（GHG）排放。還要有效地減少水的消耗和廢物產生。為了留住或吸引人才，供應商還須加強對員工的關懷， 如提高待遇，改善及美化制造和辦公環境，加強對員工的情感溝通切實了解并滿足員工的合理需求。
八、供應商策略
一般將供應商分為潛在供應商、批準供應商（Approved）、合格供應商 （Qualified）、首選供應商或策略供應商。對于潛在供應商，可將其概況表每年或每半年進行更新以保持對新業務拓展的需要。批準供應商主要是指已通過盡職調查和公司基本概況及現場考察結果符合要求但樣品和商務待定的供應商。批準供應商應進行常規管理，其能力、業務范圍在ERP系統應進行維護，主要用于比價且作為合格供應商的過渡或后備。對于合格供應商，應進行季度或年度評估，根據評估結果給與淘汰、保留業務、業務增長等評定。業務增長是給與首選供應商的。對于首選供應商應立足于長期的合作伙伴關系建立公正、合理的供應商協議。可建立利益共享機制，在利益分配上可以采取靈活的協商方式，確保雙方能夠共贏。可利用訂單激勵，對于表現優秀的供應商，可通過加大訂單量的方式進行激勵或通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優秀的供應商。對所供應物品長期保持優異質量的供應商， 可給予免檢待遇或對表現優秀的供應商，給與獎牌或獎杯形式在年度供應商大會上予以表彰。
當然，優秀供應商同樣會通過有競爭力的價格、提供更周全的服務項目、靈活的訂單數量、允許更寬松的付款條件回報客戶。供需雙方還應建立共同的質量觀念，供應鏈要保持有效的運作，必須建立在共同認可的質量觀的基礎上。同時應建立良好的溝通管道尤其是具有情感效應的中高層人員的互訪， 是企業與供應商之間建立互信機制的重要基礎，公司間高層的理念一致是雙方長期合作的重要保證。
供應商管理是一個系統性工程，它涉及公司采購、供應鏈、物流、技術、質量和持續改進（CI Continuous Improvement）等多個部門，從供應商尋找選擇、認可評估到質量、商務、物流、技術、社會責任和供應商策略管理，每一個環節都緊密相關又相互影響，它組成供應商的全方位的架構，是評判供應商是否強健（Robust）的主要因素。現代企業管理在下內功（企業內部運營管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同時必須重視供應商管理，以獲得更大的競爭優勢，從而贏得市場并保持可持續發展。
摘要：供應全球化和需求個性化的供求發展新趨勢給供應鏈管理人員在選擇和評估供應商時帶來了更多元的扁平優勢和更嚴苛更的篩選要求。如何運用供應鏈管理的理論知識和實踐方法結合企業內部資源通過有效的方法尋找、選擇、評估和培養適合企業發展戰略的供應商使企業競爭能力得以提升成為了供應鏈管理領域值得探究的課題。
關鍵詞：供應鏈管理 供應商選擇 供應商評估
傳統供應鏈管理的主要目的是甄選出能對各種變動迅速做出反映的優質供應商；現代供應鏈管理旨在拓展供應商聯盟、控制成本預算、有效培養和管理與此宗旨相適應的供應商。供應商是供應鏈的主要組成部分，是供應鏈管理過程的主體對象，也是供應鏈上企業與企業之間在生產合作方面的具體參與者之一。采購管理包含對新供應商資質鑒定管理、采購物資管理以及已有供應商質量管理，廣義地說采購過程是企業取得貨物和服務的一個過程，狹義地說它是企業購買貨物和服務的一種行為，總而言之，它是企業通過一系列跨越組織邊界活動而取得的與自身需求相吻合的貨物和服務，即從外部得到為確保公司正常生產運作、管理維護所需的貨物、服務和相關的能力知識。供應鏈管理環境下的采購過程主要有以下幾個階段和活動：前期活動有確定和重估采購需求、定義和評估采購需求、自制與外購決策、確定采購類型；中期活動有分析市場、確定潛在供應商、初步評估資源、再次評估和選擇供應商；后期活動有驗收產品、接受產品發運和服務、購后評價供應商，有效實施上述各個時期的活動將有助于企業推進產品開發、把握庫存控制、節約成本預算。其中分析、確認、評估和選擇供應商是整個活動過程的關鍵，做好這一環節可以更好地穩固供貨渠道和獲得內部支持，擴大成本優勢從而幫助企業保持競爭力。采購過程往往還會有來自內外雙向的阻力和壓力：內部如不熟悉采購流程、不信任新供應商、交貨時間緊迫，外部如溝通不善、公平有偏、敬業欠佳、專業知識不足、流程不完善等問題都會形成對采購過程的挑戰，所以當公司需要加強競爭機制且現有供應商無法滿足公司的發展目標時，就非常有必要分析企業當前所處的市場環境和業務需求從而有的放矢地制定一些衡量標準來分析、選擇和評估新的供應商。
不同的市場中供應商數量、定價策略、產品類型、最高價值的采購活動有著很大的差異。完全競爭市場是一種令競爭者充分競爭不受干擾或阻礙的納粹競爭市場，其特點是擁有大量供應商，由市場調整價格，采用按市場價格銷售的定價策略，產品類型有標準品（如農產品），這個市場的最高價值的采購活動主要有套頭交易、期貨競價。在這個市場上選擇供應商，價格因素不會成為主要的干擾，但是供應商的供貨質量無疑會成為其在整個市場上的主要的競爭依據，所以選擇供應商的重點應放到對產品品質的審查和把關上。不完全競爭市場是指除完全競爭市場以外所有含有壟斷因素的市場（如完全壟斷市場、寡頭壟斷市場和壟斷競爭市場）。完全壟斷市場是指整個行業中有且僅有唯一廠商的獨占競爭市場，其特點是供應商只有一家，由賣方控制價格，采用利潤最大化且不易產生替代品的定價策略，產品類型有公共事業（如水、電、交通），這個市場的最高價值的采購活動有分析成本結構、調整產品設計、使用其他可替代的材料等等。在這個市場中，當唯一的廠商完全掌握了定價權并且給企業帶來了一定的成本壓力時就需要改變設計，使采購的重點轉移到其它替代品，即尋找新的原料放棄選用完全壟斷市場中的供應商及其產品。寡頭壟斷市場指介于壟斷競爭與完全壟斷之間由少數企業控制著生產和銷售的混合市場，其特點是供應商數量有限，由賣方控制價格，采用跟從市場領導的定價策略，產品類型有大宗產品（如鋼材、銅鐵、汽車），最高價值的采購活動有分析成本結構、簽署長期合作協議。在這個市場中，由少數幾家產量占市場總量相當份額的廠商給該行業供應全部甚至大部分產品，廠商之間相互依存、暗中共謀是這個市場的基本特征，所以采購原則是要尋找能達成良性合作的供應商并且和其簽訂折扣價格協議。壟斷競爭市場是介于完全競爭和完全壟斷之間的有競爭、有壟斷、非完全競、非完全壟斷的市場類型，其特點是擁有大量供應商，由賣方控制價格，采用跟從市場領導的定價策略，產品類型有同類異質產品（如餐飲連鎖、生活百貨用品），最高價值的采購活動有分析產品功用、分門別類評估供應商。在這個市場中，由單個市場份額很小的大量廠商提供價格差異較小的相似替代品，廠商進入和退出市場比較容易，資源的流動性很大因而要從規模實力和信譽品質的角度來選擇供應商。
不同的業務需要對應著不同的供應商改進要求，提高現金流、簡化交易流程、革新產品服務、改善質量服務、提升價格優勢、提高響應速度都是選擇供應商需要考察的方面。良好的現金流動性有助于企業及時將資金轉化為生產力，企業可以通過與供應商重新談判支付條款、注重準時制、力求零庫存等方式來提高現金流。供應商繁多容易引起流程的復雜化，企業可以從中篩選出相對重要的供應商并要求其一起采用電子商務平臺簡化交易流程來消除交易復雜性。提高產品服務是企業保持競爭力最直接有效的方法，企業需采用方案革新、工藝改善，提升產品的專業性等方式來革新產品服務并需要供應商在技術支持上相應配合。質量管理意味著企業要從先期的質量工作開始，建立質量標準以確保概念設計正確，通過成立質量行動小組來持續不斷地改善質量服務并以此作為供應商的改進要求。企業可以本著優化成本管理、降低業務成本的目的來尋找和改進供應商從而提升產品的價格優勢。提高服務響應速度是指企業和其供應商雙方在配合客戶所提要求或變動時的就位時間，可以通過整合業務信息、改進物流系統等方式來改善服務響應速度。
除了按市場分類來分析供求關系所處的市場環境、按不同業務需要來改進供應商服務質量以外，采購小組還可以按企業內部需求、外部環境、產品特性等因素來分析和選擇供應商。企業可以通過制定產品分布圖、溝通跨部門需求來了解內部需求，不同部門的產品工藝分類多樣，對于供應商的選取標準是不盡相同的，所以不同部門之間往往需要有獨立負責的采購人員對供應商做相應產品要求的提案，澄清產品特點和采購需求。外部環境因素對制定采購策略、實施采購計劃產生重要影響：宏觀環境如行業構成特性、供求關系構成、市場季節性變化、經濟周期性波動、政策調整、通貨膨脹、匯率利率波動、市場競爭等都會在選擇供應商上產生一定的影響；微觀環境如工藝要求、技術保護、潛在可選供應商、項目組織內部環境、采購中的工作政策、方式程序等都是采購小組需要考慮的外部微觀因素。產品特性決定了該產品到底是要按客戶需求生產還是按工業標準生產，也應作為選擇供應商的一個考量因素。
［摘要］石化企業生產流程長且復雜,采購環節很重要,供應商的選擇更是重中之重。本文針對物資采購的基本特點和性質,從供應商的選擇、構建科學的評價體系及有效地防止供應商壟斷等方面探討如何在采購環節加強對供應商的管理。
［關鍵詞］石化企業；物資采購；供應商管理
隨著世界經濟的快速發展,資源競爭日益激烈,企業之間的競爭正在變成對資源的控制和占有,而供應商是企業發展的重要外部資源,是保證產品質量、價格、交貨期等的關鍵要素。相應的供應商的地位日益凸顯,加強供應商管理是企業采購管理的重要環節,有利于提高企業經濟效益并增強企業競爭力。
1嚴格優選供應商
11對供應商進行分類、分級管理
在供應高管理中,對供應商進行分類、分級很重要,依據不同的類別、供應商業績排名和年審結果,按照物資重要程度和供應風險程度,對集團化采購物資培育戰略供應商和主力供應商群體；對自采物資供應商按照A、B、C由高到低順序進行分級管理。簡單分類法可以分為重點供應商和普通供應商,這種分類標準是80/20規則,將業績排名靠前的20%供應商定為重點供應商,80%以上采購份額向其傾斜,而其余只占20%采購份額的80%供應商定為普通供應商。
再有可以按照市場供應情況,將供應商分為伙伴型、優先型、重點商業型和普通商業型。伙伴型供應商指的是供應商具有較強的新產品開發能力,又認為采購方的采購業務對他們來說非常重要,同時該采購業務對采購方也很重要。優先型供應商是指供應商認為采購方的采購業務對他們來說非常重要,但該采購業務對采購方來說卻不是十分重要,這樣供應商談判中會有利于采購方。重點商業型供應商是指該采購業務對供應商無關緊要,但對采購方卻至關重要,這樣的供應商需要重點關注。普通商業型供應商是指該采購業務對采購雙方都不很重要,相應的供應商也可以很方便地進行更換。
12重點考察供應商的從業資質
加強供應商的資質管理是科學選擇供應商的重要前提和基礎。供應商必須要提供必要的資質證明文件,包括工商營業執照、稅務登記證、資信等級、注冊資本、經營范圍、產品質量的文件等。企業在必要時還應通過資信調查公司對其財務狀況、領導人個人能力及更替、新產品開發,生產前景等方面進行調查,然后確定該供應商是不是具有生產特定產品的設備和工藝能力,還可組織相關人員到工廠進行實地考察。
13對供應商生產成本和價格的考察
促成采購雙方合作不是單一一方的利益最大化,而是能夠取得雙贏的效果。這就需要企業相關業務人員能夠運用價值工程的方法對擬采物資進行成本構成分析,并通過高超的談判技巧實現成本節約。在產品交付方面,要確定供應商是否具有足夠的生產能力,人力資源儲備是否充足,有沒有擴大再生產的潛力等。如果沒有搞清這些狀況,盲目的合作,加大訂單,容易導致供應商為了趕進度,產品質量不合格或是延期交貨,造成企業的重大損失。
2建立科學的供應商綜合評價體系
企業建立供應商網絡的優劣,取決于對供應商的正確評價和篩選。選擇合作伙伴應考慮一系列因素,建立一個綜合評價指標體系,對選擇合適的供應商是十分重要的。設置綜合評價體系必須堅持系統全面的原則,簡明科學的原則,穩定可比的原則,靈活可操作的原則。根據影響供應商的主要因素,可將綜合評價體系劃分為生產能力系列,包括生產能力、財務狀況和技術水平；設備投入系列,包括專用設備數量、設備先進性和設備利用率；質量控制系列,包括產品合格率和返修退貨率；交貨和服務系列,包括交貨期、使用過程及售后服務。
根據以上測評,綜合價格因素、技術質量因素和廠家實力等可以篩選出能夠重點發展的供應商,和他們建立相對穩定的戰略合作伙伴關系。這種供應商是企業供應鏈的重要組成部分,與其合作的特點是供需雙方不再是一方一再壓價,而是給供應商一定的贏利空間,與供應商一同發展,以促成長期、穩定、低成本、高質量的物質資源供應,實現雙贏。
這種測評能夠方便動態地管理供應商,通過對供應商生產的產品性能、可靠性、新技術含量等的測評,對供應商實施動態的跟蹤監控,對價格、質量、交貨期、服務等方面進行客觀實時的績效評估,評估的數據及時進入供應商的數據庫,為下一輪供應商的選擇提供更多更新的信息依據。
測評還能優化供應商結構,濃縮供應商數量。通過扶優汰劣、優化濃縮,大批量的物資采購集中到少數信譽好,質量優的供應商身上,不但便于物資采購質量的提高和風險控制,而且使企業在與供應商的價格談判中處于優勢,同時使少數供應商成為企業的戰略合作伙伴,為進一步降低采購成本開拓了空間。
3積極采取措施防止供應商形成壟斷局面
在石化企業的物資采購中,與供應商搞好關系時,也要防止企業陷入被主力供應商壟斷供貨的困境中,一旦壟斷形成,會在一定程度上造成企業物資采購的被動狀態,嚴重削弱企業的議價能力。所以采取措施避免出現采購壟斷很重要,結合常見的壟斷形成原因,可以采取以下有針對性措施：
31居安思危,積極發展新的供應商
對待供應商要把眼光放長遠,不能因一時的利益就把物資采購集中在一家,而要通過業績引導訂貨。及時梳理供應商網絡,淘汰業績差的供應商。對符合準入條件的供應商經過嚴格考察,適當吸收入網。這樣可以減少對一家供應商的依賴。一旦供應商出現任何問題時,企業可以從容應對。
32科學定位企業與供應商之間的關系
采購人員應該多方了解信息,掌握供應商對于和企業合作的依賴程度,通過了解供應商的產品銷售量,供應商在企業所占采購份額,該供應商的主要客戶及相關的采購量等,大致判斷出該供應商所處的談判地位,這樣才能在談判中成竹在胸,始終掌握主動權。
33抓大放小,懂得控制總成本
在與供應商談判過程中,如果供應商知道自己處于資源壟斷地位,可能卡死一個價位不降價,采購方可以采取迂回政策,在其他的非價格條件上找到有利于企業利益的突破口,注意談判交易中的每一個環節,全部有效利用,控制物資全生命周期總成本在可接受范圍內,也可以為企業降低采購成本,而且可能比斤斤計較于一些個別環節更有利于企業的整體利益。
34科學合理地擴大供應商的選擇范圍
采購是一門學問,需要不斷適應新的市場形勢變化,積極地發現和發展優秀的供應商作為企業的合作伙伴,要有意識的擴大供應商的選擇范圍,跳出原有的供應商圈子,也跳出固有的合作思維,才能避免供應商壟斷局面發生。
總之,物資采購是企業生產經營的重要保障,沒有高效優質的物資采購管理,就會影響企業向著更高更遠目標的發展。在物資采購中企業需要認真總結科學管理經驗,建立適合自己的供應商評價選擇體系,制定防止采購壟斷的策略,以長期戰略性的眼光來選擇供應商,與優質供應商建立良好的合作伙伴關系,為企業的長期可持續發展提供有利的保障。
引言
作為國家的重要基礎產業、先導產業，鐵路工程建設是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。物資是構成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設投資效益，保證物資采購質量、工程建設質量與進度，大大促進鐵路建設項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環節的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環節，是將物資集中采購由計劃轉為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。
1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用
只有不斷加強、優化供應商管理，與供應商建立良好的合作關系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：
1．1 有利于大幅度降低物資采購成本
物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采?購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定?后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。
1.2 有利于大大提高物資采購質量
質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的?產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常?掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料?質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。
1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環境
通過對供應商的?優化管理，準入供應商獲得了鐵路企業穩定的采購市場，為供應?商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的?提高，并能夠按照規?范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作, 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵?路企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。
加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現狀并不樂觀，雖然供應商數量較大，但仍存在供應商供應質量差、響應慢、與供應商之間的關系不穩定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質量不穩定的后果。下面，我結合多年的工作經驗和公司物資集中采購實際，探討優化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。
2 合理選擇供應商
供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術標準、質量、交貨期?要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩定合作關系，而供應商是否具有優質的供貨質量，直接影響到鐵路工程的穩定性、連續性和經濟效益，所以供應商的選擇至關重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發揮物資集中采購的優勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現有的供應商，實行淘汰機制，增加優秀的供應商，使采購活動獲得實質性響應，實現物?資集中采購工作的高效進行。
目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質量滿足?鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現，因為大批?量的采購訂單可吸引全國范圍內的優秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的?供應商，獲得質量和成本的最優；二是路徑最優原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時?應考慮到配送運輸的成本，路徑的最優化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的?服務支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設專業結合考慮，考慮供應商在?鐵路物資供應方面的專業技術優勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供?應中的質量、運輸等風險。
3 完善供應商績效考評體系
通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執行其各項職能，則最終體現于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經通過認?證的、正在提供服務的供應商的績效進行有效的考評，以監測和了解供應商的表現。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優勝劣汰，并可根據績效考評結果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。
3.1 制定適用的績效評估指標
只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成?本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、?付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考?核的是供應商的管理水平、經營業績）、商?業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀?記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并?且能做到無論是買方市場，還是賣?方市場情況下都能遵守商業道德）等考核?指標給出相應的分值，同時根據物資產品?類別、金額、影響大小、供應風險等來設定?指標權重，計算加權分，并得出評估分。
3.2 充分運用績效考評結果
如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的?不同，在信息交流、技術?支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面?都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。
4 建立有效的供應商監督機制與激勵機制
由于公司供應商的數量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發現、了解供應商情況。因此，為了防止出現供應風險，提升供應商素質，應建立有效的供應商監督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的?后續監管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關系，提高優質供應商進入鐵路工程物資?采購市場的積極性。?
4.1 建立有效的供應商監督機制
在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現質量或服務上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：
4.1.1 利用合同實施監督
采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，?是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協?議，具有法律效力?。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供?過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等?存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責?任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。
4.1.2 建立市場監督小組
只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優秀的供應商，以共同監督市場狀況；在職責方面，主要是根據各種渠道的投訴，對供應商資質、物資質量、服務等各種違規現象進行調查取證；三是在確定違規事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態度，對違規的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格。總之，供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。
4.2 建立有效的供應商激勵機制
通過監督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現共贏?結果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好?的供應關系。具體措施如下：
4.2.1 加強與供應商合作關系
鐵路工程物資采供雙方的合作關系的起始階段?僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供?應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。鐵路工程物資采供雙方的?合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而?且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成?的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合?作關系，使供應商管理有層次、有重點。
短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行?臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關系，保持信息聯?系即可。
長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建?立起良好的合作關系的供應商。與其合作關系，應確定供應?商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協議，從長遠利?益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同?降低成本。
滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎上發展起來，將?對方視為自己企業延伸的供應商，建立戰略合作伙伴關?系，以獲得更好?品質、更緊密的伙伴關系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，旨在將股份公司系統內石化產品的需求優勢與中石油的資源優勢有機地結合起來，實現以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業的戰略合作關系，實現施工生產用石化產品的集采專供，中鐵物貿有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統一石化產品供應渠道，確保供應質量與數量，切實降低采購供應成本。
當然，在與供應商建立某種合作關系之后，這種合作關系還要根?據鐵路工程需求的變化進行相應地調整和變化，如果一旦發現某個供應商在生?產、經營、質量、服務等環節出現問題，應及時調整供應商合作關系戰略。
4.2.2 采取有效的激勵方式
為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之?以“魚”，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。
結語
根據?《鐵路“十二五”規劃》可知，我國鐵路建設仍處于大規模發展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優越性。供應商是為鐵路工程建設項目提供原料、設備及其他資源的企業，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質量，并最終利于大大提高鐵路工程建設投資效益。具體而言，物資集中采購中在優化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監督機制與激勵機制等三個方面出發，實行優勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質量好、價格低、服務優、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業日益發展中對物資集中?采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。
