時間：2023-04-17 11:24:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇鐵路合同管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.規(guī)范建設(shè)資金管理的需要。
鐵路項目資金來源以財政性資金、鐵路債券、企業(yè)自有資金、銀行借款資金為主。加強資金流向監(jiān)管是對建設(shè)資金進行全過程監(jiān)管的體現(xiàn)，也是規(guī)范資金管理的需要。
2.保證項目順利實施的需要。
十二五”期間，國家加大鐵路等交通基礎(chǔ)性建設(shè)投資；特別是近兩年，為拉動內(nèi)需，鐵路每年基建投資規(guī)模保持在8000億以上。依法合規(guī)使用建設(shè)資金是確保建設(shè)項目按照設(shè)計標準、規(guī)模順利實施的關(guān)鍵。加強建設(shè)資金流向監(jiān)管，是加快推進鐵路建設(shè)，全面落實“質(zhì)量、安全、工期、投資效益、環(huán)境保護、技術(shù)創(chuàng)新”六位一體的建設(shè)管理要求。
3.維護項目穩(wěn)定的需要。
維護建設(shè)項目穩(wěn)定，是保證社會和諧發(fā)展的基礎(chǔ)；保證農(nóng)民工工資按期足額發(fā)放，確保不發(fā)生群體性上訪討薪等事件發(fā)生，是建設(shè)單位一項義不容辭的社會責任；督促參建施工單位按規(guī)定做好農(nóng)民工工資支付，是建設(shè)資金流向監(jiān)管的重要內(nèi)容。
二、鐵路建設(shè)資金流向監(jiān)管過程中存在問題及分析
1.監(jiān)管意識不強。
部分建設(shè)單位對資金流向監(jiān)管認識不到位，建設(shè)單位只要按合同約定、工程進度撥款就行；認為施工單位擠占、挪用、截留建設(shè)資金行為，是鐵路建設(shè)管理中小問題，只要按期建成投產(chǎn)就行，資金如何使用完全是施工單位的事，甚至對資金流向監(jiān)管持抵觸情緒。
2.監(jiān)管制度不完善。
《鐵路建設(shè)資金管理辦法》頒布于2005年，基本不涉及建設(shè)資金流向監(jiān)管內(nèi)容；盡管鐵路總公司陸續(xù)出臺建設(shè)資金流向監(jiān)管的有關(guān)通知，但多年來一直沒有制訂系統(tǒng)的操作性強的監(jiān)管制度；部分項目管理機構(gòu)疏于建設(shè)資流向監(jiān)管，三方監(jiān)管協(xié)議流于形式。
3.監(jiān)管深度、尺度不夠。
對參建施工單位而言，建設(shè)資金使用更多體現(xiàn)在成本管理、物資管理、合同管理、征地拆遷等方面，違規(guī)截留、挪用建設(shè)資金現(xiàn)象時有發(fā)生，如果不結(jié)合施工單位的包價范圍、施工程序、成本核算、合同管理、分包計價等內(nèi)容，資金流向監(jiān)管工作是膚淺的、片面的。
4.建設(shè)資金專款專用與參建單位資金統(tǒng)一歸集管理的矛盾問題。
鐵路建設(shè)資金管理一項要求，即確保專款專用；作為鐵路參建施工企業(yè)，從集團公司追求利益最大化的管理要求出發(fā)，實現(xiàn)資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度是提高企業(yè)資金效益最大化的有效途徑；資金監(jiān)管過程中，施工單位往往都有資金歸集訴求，加大日常資金流向監(jiān)管困難。
三、加強建設(shè)資金流向監(jiān)管的應(yīng)對措施
1.加強專業(yè)培訓，提升監(jiān)管意識，提高基建財務(wù)管理人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。
首先，建設(shè)單位要充分認識依法合規(guī)使用建設(shè)資金的重要性，樹立強化建設(shè)資金流向監(jiān)管意識。其次，加強資金監(jiān)管人員業(yè)務(wù)培訓，注重專業(yè)知識的積累，提高綜合管理素質(zhì)。最后，組織財會、計劃、建設(shè)、審計、監(jiān)察等部門，發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，共同對建設(shè)資金流向進行監(jiān)管檢查，提升檢查力度、深度。
2.加強合同管理，規(guī)范制訂監(jiān)管條款，確保資金流向監(jiān)管依法合規(guī)。
2006年，原鐵道部首次正式發(fā)文，明確鐵路基建大中型項目必須將資金監(jiān)管、拖欠工程款、農(nóng)民工工資等事項納入鐵路建設(shè)合同管理；鐵財〔2007〕237號、鐵財〔2011〕24號也分別對建設(shè)資金流向監(jiān)管提出具體要求。項目管理機構(gòu)應(yīng)在施工承包合同簽訂環(huán)節(jié)，以合同的形式明確資金使用范圍，細化資金流向監(jiān)管程序，明確雙方權(quán)利義務(wù)，確保建設(shè)資金流向監(jiān)管工作依法合規(guī)，這是保證實施資金監(jiān)管的前提。
3.完善三方監(jiān)管協(xié)議，明確各級監(jiān)管職責，建立逐級負責的資金監(jiān)管體系。
按照“分級負責、分級監(jiān)督”的管理原則，嚴格執(zhí)行建設(shè)、施工及監(jiān)管銀行的三方監(jiān)管機制，明確各級資金監(jiān)管責任主體及責任人，充分發(fā)揮各級監(jiān)管職能，做到項目管理機構(gòu)對參建施工單位資金實施監(jiān)管向鐵路局負責；參建施工單位對所屬項目部資金實施監(jiān)管向項目管理機構(gòu)負責；監(jiān)管銀行對施工單位資金撥付實施監(jiān)管向項目管理機構(gòu)負責。
4.加大監(jiān)管考核，建立責任追究制度。
建設(shè)單位應(yīng)加大對施工單位建設(shè)資金監(jiān)管檢查力度，鐵路局對建設(shè)資金流向監(jiān)管定期檢查抽查，對查出問題、問題整改、監(jiān)管制度落實、三方監(jiān)管協(xié)議的履行等納入建設(shè)單位考核。嚴格責任追究制度，制訂切實可行的獎懲考核辦法，建立有效的激勵約束考核機制，對參建施工單位建設(shè)資金違規(guī)使用的，納入施工單位信用等級評價；對項目管理機構(gòu)違規(guī)使用的，嚴格追究相關(guān)人員責任。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞：施工招標；鐵路建設(shè)；設(shè)計方案
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
1施工招標對項目實施階段的影響
鐵路建設(shè)項目實行初步設(shè)計階段施工招標起到了加快路網(wǎng)建設(shè)、縮短建設(shè)周期及盡早實現(xiàn)投資效益的作用。但初步設(shè)計招標給建設(shè)實施階段的合同管理、驗工計價以及變更設(shè)計管理帶來如下問題。
1.1 對招標工程量清單及報價的影響
鐵路建設(shè)項目推行的是施工總價承包合同下的工程量清單計價模式，工程數(shù)量由招標人負責提供，清單報價由投標人依據(jù)招標文件的要求自主報價，體現(xiàn)的是風險共擔的原則。初步設(shè)計階段由于設(shè)計方案尚未完全穩(wěn)定，設(shè)計深度也未達到施工要求，加之項目的防洪、安全、地質(zhì)災(zāi)害、環(huán)境影響等各項評估工作未及時完成，立交通道方案未定，初步設(shè)計深度的工程數(shù)量清單不確定因素很多。
1.2 對執(zhí)行施工總價承包合同的影響
鐵路建設(shè)項目的施工總價承包合同條款中明確規(guī)定，項目實行總價承包，合同簽訂后任何一方不得擅自調(diào)整合同價格，發(fā)包人對建設(shè)方案、建設(shè)標準、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)工期的重大調(diào)整，以及由非承包人原因引起的I類變更設(shè)計作為可調(diào)整內(nèi)容之一。
1.3 對變更設(shè)計的影響
按照批準的初步設(shè)計完成施工招標后，承包方進場開展施工前的準備，同時等待設(shè)計方提供施工圖紙。當現(xiàn)場情況需要對招標時的設(shè)計方案調(diào)整( 包括一些建設(shè)方案、建設(shè)標準，甚至建設(shè)規(guī)模的變更在內(nèi)) 變化時，由于在等圖施工，供圖時間較緊，往往設(shè)計時就將調(diào)整變化內(nèi)容直接反映在施工圖上了，因此變更設(shè)計與施工圖量差的界限難以區(qū)分。
1.4 對項目辦理工程結(jié)算的影響
項目建成銷號前，對其投資執(zhí)行情況需進行全面的清理，目前通常將該項工作分為3 個部分: 編制施工圖投資檢算與初步設(shè)計核備概算對照；征地拆遷、材料價差等政策性變動項目清理；總承包風險費包干范圍以外的變更設(shè)計批復情況梳理。
施工圖投資檢算要求控制在初步設(shè)計批復概算之內(nèi)，工程結(jié)算是按照施工圖數(shù)量調(diào)整清單數(shù)量，還是仍按初步設(shè)計招標清單數(shù)量結(jié)算，施工圖量差是否全部在總承包風險費項下列支，各項目處理方式不一，尤其當2個設(shè)計階段數(shù)量變化較大，清單內(nèi)的結(jié)算費用與包干費項下的內(nèi)容不匹配時，就會給財務(wù)竣工決算和審計帶來不必要的麻煩。
2實行施工圖招標的意義
2.1 有利于鐵路建設(shè)項目管理規(guī)范化、科學化
目前鐵路建設(shè)項目中，有效的投資控制手段是建設(shè)管理的關(guān)鍵，而完善的招投標制度、嚴謹?shù)暮贤瑮l款、嚴格的變更設(shè)計管理辦法，是建設(shè)管理系統(tǒng)的強力支撐。近幾年鐵道部對鐵路建設(shè)項目推行標準化管理，建立健全了各項管理制度，形成了招投標文件的格式文本以及標準的投標報價工程數(shù)量清單，只有推行真正意義上的施工圖招標，才能使現(xiàn)行的招標文件和清單報價體系完善起來，才能實現(xiàn)投資控制的規(guī)范化和管理科學化。
2.2 有利于施工總價承包合同管理
事實上，施工總價承包合同管理模式與工程量清單加總承包風險包干的計價形式有矛盾之處。招標文件設(shè)定的有效報價上限在低于招標概算的一定范圍之間，在清單數(shù)量不變的前提下，投標人只有采用業(yè)主指定的定額報價，才能容易達到此報價目標，這種招投標方式限制了投標人自主報價的范圍或者說中標合同價是否真實反映工程實際造價，至少要看工程量清單是否準確。根據(jù)施工圖編制的工程數(shù)量清單最能反映工程實際，采用施工圖預算作為招標概算也最能合理反映工程造價。施工圖招標解決了由于設(shè)計階段引起的量差由施工承包方總承包風險費包干的問題，使施工總價承包合同更加完善、合理，按工程量清單計價更加清晰、簡單，變更設(shè)計的處理原則和內(nèi)容更加明確、界限清楚。
2.3 有利于提高設(shè)計質(zhì)量
鐵建設(shè)［2010］87 號文明確規(guī)定，實施施工圖招標后，勘察設(shè)計單位按照初步設(shè)計概算批復原則和《鐵路基本建設(shè)工程設(shè)計概( 預) 算編制辦法》等相關(guān)規(guī)定進行專業(yè)和工點分解，并編制施工圖預算。施工圖預算嚴格控制在批復初步設(shè)計概算內(nèi)。施工圖預算需跨初步設(shè)計概算編制單元和跨專業(yè)調(diào)整費用的，須經(jīng)鑒定中心批準。鐵建設(shè)［2010］87 號文對勘察設(shè)計提出了更高要求。為達到這一要求，首先要保證初步設(shè)計的深度、設(shè)計方案的穩(wěn)定；其次是施工圖要優(yōu)化設(shè)計，采用限額設(shè)計方法；第三是必須保證設(shè)計周期。設(shè)計單位只有細化專業(yè)分工，加強專業(yè)協(xié)調(diào)配合，優(yōu)化設(shè)計手段，提高設(shè)計工效，才能滿足建設(shè)節(jié)奏要求，適應(yīng)大規(guī)模鐵路建設(shè)發(fā)展的變化，提高設(shè)計質(zhì)量，確保施工圖預算不超概算。
2.4 有利于建設(shè)項目的投資清理和竣工結(jié)算
在鐵路建設(shè)項目招投標中，推行施工圖招標，將施工圖預算的編制提前到項目招標之前完成，而建設(shè)過程中發(fā)生的變化則嚴格按變更設(shè)計程序執(zhí)行，實現(xiàn)了主體工程數(shù)量變化可控，可以簡化項目銷號前的投資清理工作，同時使竣工結(jié)算工作變得簡單且易操作。
3實行施工圖招標需解決的幾個問題
3.1 縮短設(shè)計周期
實行施工圖招標加大了設(shè)計單位的壓力，最主要的是設(shè)計周期如何滿足要求。目前各鐵路設(shè)計院的設(shè)計任務(wù)繁重，施工設(shè)計供圖計劃都是按照施工順序要求分期分批實施，等圖施工的情況非常普遍。實行施工圖招標后，站前、站后圖紙和施工圖預算要求一次完成。因此，設(shè)計單位要調(diào)整思路，研究并采取有效措施，加強業(yè)務(wù)建設(shè)和設(shè)計軟件開發(fā)，優(yōu)化設(shè)計手段，提高設(shè)計效率，保證設(shè)計質(zhì)量。同時，穩(wěn)定初步設(shè)計方案、加快初步設(shè)計的審批速度也是縮短設(shè)計周期的有效手段。
3.2 施工招標圖紙應(yīng)與工程量清單匹配
鐵道部現(xiàn)行的工程量清單多以綜合單價形式反映。工程量清單作為投標人計算報價的依據(jù)，采用固定單價為計價方式時，工程量清單一些不夠明確的地方僅有文字說明是不夠的，必須要有施工招標圖紙與之配套。如除站房以外的一般房屋，清單以平方米為單位，相應(yīng)的詳細數(shù)量要通過施工招標圖紙計算; 天橋、地道按平方米為單位，具體結(jié)構(gòu)尺寸和裝修同樣需要圖紙反映; 圖紙深度不夠，或者圖紙?zhí)峁┎蝗瑑H有工程量清單是無法準確報價的。因此，對施工招標圖紙應(yīng)根據(jù)不同項目建設(shè)標準可適當調(diào)整。這樣設(shè)計單位目的明確，建設(shè)單位便于管理，投標人也不會產(chǎn)生歧義，從而減少在工程結(jié)算、價格調(diào)整上有可能發(fā)生的糾紛。
3.3 從業(yè)人員職業(yè)技能提升
由于當前鐵路建設(shè)項目多，建設(shè)單位人員緊缺，尤其是具有建設(shè)項目的招投標管理、合同管理以及驗工計價管理經(jīng)驗的人員更少。為了適應(yīng)施工圖工程量清單招投標，嚴格按完成的施工圖數(shù)量和投標單價計價，同時為了規(guī)范變更設(shè)計審核及審批程序，從事工程投資控制管理的人員除了要學習招投標和合同管理辦法外，還要進行概預算基本知識、設(shè)計規(guī)范、施工技術(shù)等相關(guān)知識培訓。
關(guān)鍵詞:項目成本 ；管理方法 ；實踐應(yīng)用
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一、鐵路項目成本管理的方法
鐵路項目成本管理是一項全員參與，全過程管理的工作。在成本管理過程中，我項目部以精細化管理為主線，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把成本管理進一步引向深入到施工全過程中去。
要想搞好項目成本管理必須讓員工知道只有通過全員控制、全過程控制才能達到開展成本管理的目的。
1、實行項目成本管理全員控制方法
項目成本的全員控制，是指建立起以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項目經(jīng)理的考核。要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，同時要把項目部在安全、質(zhì)量、風險等方面的管理成果用成本指標化對項目經(jīng)理進行考核。另一方面按照成本管理責任制和不相容職務(wù)分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組和個人，使施工過程的每一個環(huán)節(jié)都有人負責，施工過程的每一個環(huán)節(jié)都處在成本控制體系的管理下，防止成本控制人人有責又人人不管的情況。這樣才能確保工程施工過程中成本控制有據(jù)可依、責任明確。
2、實行項目成本管理全過程控制方法
因為項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，這個過程中必須使項目成本始終處于有效的控制之中。項目成本管理全過程控制方法主要體現(xiàn)在以下幾點：
(1) 合同管理：以施工圖、承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報，盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。
(2) 技術(shù)管理：根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能的擴大成本控制的范圍和深度。
(3) 勞務(wù)管理：首先要嚴把勞務(wù)隊伍錄用關(guān)，對勞務(wù)隊伍資質(zhì)、信譽、業(yè)績進行嚴格審查，嚴禁錄用劣跡隊伍，并嚴格執(zhí)行“先簽合同后進場”錄用制度。這樣一來，從源頭上凈化內(nèi)部勞務(wù)環(huán)境，能有效地避免和杜絕惡性勞務(wù)糾紛事件。合理確定勞務(wù)單價，嚴格控制勞務(wù)單價超出成本預測單價及計價數(shù)量不得大于設(shè)計圖紙數(shù)量。
(4) 機械設(shè)備管理：根據(jù)工程需要科學、合理的選用機械設(shè)備，充分發(fā)揮機械設(shè)備的效能；合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械設(shè)備的利用率，減少機械費設(shè)備成本；定期保養(yǎng)機械設(shè)備，提高機械設(shè)備的完好率，為整體進度提供保證。
(5) 材料管理：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，有條件的還可以采用對比招標方式確定供貨商；進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。
二、鐵路工程項目成本管理方法的實踐應(yīng)用
下面以阿爾及利亞55公里鐵路項目甘塔斯隧道工程為例介紹項目成本管理方法的實踐應(yīng)用。
1、實行項目成本管理全員控制方法的實踐應(yīng)用
本項目部自成立之初就高度重視成本管理工作，成立了以項目經(jīng)理為組長、各責任區(qū)及各部門負責人為組員的責任成本管理組織機構(gòu)。項目部積極開展和健全責任成本管理工作，規(guī)范內(nèi)部成本管理行為，明確各責任中心的職責和工作程序，各責任中心建立了相應(yīng)臺賬，使責任成本管理逐步、有序的走向規(guī)范，形成責任成本管理體系。分別建立了方案及工程量控制中心、勞務(wù)單價控制中心、材料費控制中心、機械設(shè)備費控制中心、間接費控制中心。其中的方案和工程量控制中心還根據(jù)本項目的特點進一步劃分為進口、斜井及出口三個工區(qū)的工程量控制分中心。各成本中心由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的管理人員構(gòu)成，中心和中心成員都界定有明確的責任范圍。項目部根據(jù)各中心的責任范圍分別編制了各中心的責任預控，將公司預控的責任預算全部分解到各個中心，各中心對其責任預算的節(jié)超負責。項目長分別與各中心簽訂責任合同，設(shè)立中心臺帳，并每月進行成本核算，根據(jù)各中心責任預算的節(jié)超進行考核兌現(xiàn)。“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”，項目部加強責任成本管理力度，每月底定期召開經(jīng)濟分析專題會，對當月施工成本進行深入剖析總結(jié)，對存在的問題進行專題研究，確定解決辦法，責任到人，一抓到底，使項目成本得到了有效的控制。
2、實行項目成本管理全過程控制方法的實踐應(yīng)用
(1)合同管理：該隧道工程在投標報價時，防水材料價格包括在二襯混凝土單價中。在實際設(shè)計中，通過與法國SETEC設(shè)計院溝通，在無水段或潮濕段設(shè)計為無防水材料或間隔鋪設(shè)防水材料，同時也得到了監(jiān)理與業(yè)主的批準，為項目部節(jié)省了大量的防水材料，節(jié)約了成本。
原合同清單中錨桿的單價很高，但數(shù)量極少，項目部針對C3-C6支護類型含有單價很高的系統(tǒng)錨桿，且單價較低的格柵鋼架減少，我部積極與現(xiàn)場監(jiān)理協(xié)商，盡量使用C3-C6支護類型，節(jié)約了施工成本，有效增加了利潤空間，為項目創(chuàng)造可觀的收益。
(2)技術(shù)管理：在優(yōu)化技術(shù)施工組織方案方面，原投標施工組織設(shè)計中隧道設(shè)有兩座斜井，但在實際計量過程中監(jiān)理、業(yè)主以斜井為施工輔助設(shè)施為由不予計價，因此項目部通過合理安排工程進度，制定可行的施工計劃，使2號斜井施工逐步失去意義。項目部圍繞取消2#斜井（全長1050m）的方案多次與監(jiān)理、業(yè)主進行會議談判，目前已得到了監(jiān)理、業(yè)主的同意。大大緩解了資金壓力,避免了額外支出，有效降低成本。
同時，我部在錨桿設(shè)計方面積極和設(shè)計方多次協(xié)商討論，將原設(shè)計方案中的帶墊板車絲錨桿優(yōu)化為L型錨桿（取消墊板、螺母和車絲），節(jié)約了原材料費和加工費，有效地節(jié)約了施工成本。
(3)勞務(wù)管理：項目自開工以來一直嚴格控制中方勞務(wù)人員數(shù)量及勞務(wù)單價，適時對勞務(wù)費用支出進行分析。同時，工序相對簡單的工程，均采用中方帶班工人帶領(lǐng)阿工來進行實施。我部加大了阿籍員工的使用比例，以各種配套管理制度作保障，合規(guī)合法使用阿籍員工，保證阿籍員工隊伍穩(wěn)定，合理規(guī)避員工屬地化管理中涉及的各類風險。目前我項目部使用中阿員工比例達1：3，克服了中方人員不足的困難，有效地保障了項目施工生產(chǎn)的正常運行。這樣也達到了降低勞務(wù)費用支出的目的，為項目節(jié)約了成本。
(4)機械設(shè)備管理：我部對現(xiàn)場機械設(shè)備進行合理配置、統(tǒng)一調(diào)度，抓管理求效益。設(shè)備部重視廠家售后服務(wù)，和各服務(wù)廠家售后人員關(guān)系融洽。內(nèi)部租賃設(shè)備，通過加強維修保養(yǎng)，強制安全操作，發(fā)揮出舊設(shè)備最大使用效率。制定各種機械設(shè)備的中法文操作手冊，并張貼在操作室，教育全體中阿方操作司機按章操作，有效降低了設(shè)備故障率，提高了設(shè)備的利用率。由于現(xiàn)場大部分都是舊機械，出現(xiàn)故障的機率比較大，所以項目部采取責任到人的辦法，每個司機使用固定的機械，并明確獎罰規(guī)定，做到獎罰分明。因此每個司機都很愛護自己使用的機械，日常維護、保養(yǎng)工作都很及時，從而降低設(shè)備的故障率；同時設(shè)備管理人員注重機械和操作人員的靈活調(diào)配，以充分發(fā)揮機械和人員的效率。在采取以上方式管理后，經(jīng)過近一年的核算后，平均每月可節(jié)省配件費用達30多萬元人民幣，同時還擺脫了施工進度受機械故障制約的局面。
(5)材料管理：項目部建立了各類物資臺賬，制定了物資管理辦法、拌合站消耗管理辦法及倉庫管理辦法。
嚴格執(zhí)行材料出入庫登記制度和限額供料制度，每月月末對本月所消耗的材料進行盤點，再與理論計算值作比較，計算出材料超耗量，然后各工區(qū)進行評比，節(jié)省的給予獎勵，超耗的給予相應(yīng)的處罰；項目部進一步優(yōu)化拱架型鋼的使用率，積極與隧道施工監(jiān)理協(xié)商同意采取短料焊接使用，基本實現(xiàn)型鋼“零”損耗。同時，我部根據(jù)地質(zhì)情況，合理調(diào)整進尺及布距、選用相應(yīng)的支護斷面，定做適合不同支護斷面的鋼筋網(wǎng)規(guī)格尺寸，有效的減少了鋼筋網(wǎng)片的裁剪浪費，大大節(jié)約了材料、人工，使施工既方便又經(jīng)濟。
三、結(jié)束語
鐵路工程項目成本管理是一項需要全員參與、貫穿施工整個過程的工作。施工企業(yè)必須通過成本管理體系建立、責任制建立、獎懲制度建立等，將全體人員的積極性調(diào)動起來，以促進施工過程成本管理的實施。加強成本的管理與控制、完善成本管理體系是建立現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。因此現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)必須通過建立全員、全過程、全環(huán)節(jié)的成本管理以促進企業(yè)利潤的增長，提高企業(yè)市場競爭力。并通過成本控制體系的實施，促進企業(yè)綜合管理能力的提高，促進企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：鐵路建設(shè)項目；工程物資管理；探析
中圖分類號： F530 文獻標識碼： A
一、加強工程物資管理的意義
建設(shè)新項目，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更換產(chǎn)能效益低的項目，是企業(yè)得以新生的必經(jīng)之路。因此我們必須抓好項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)管理，嚴格控制，才能有效降低企業(yè)的工程成本，進而降低企業(yè)的投資成本，為企業(yè)創(chuàng)造效益，進而達到我們的目的。改革開放以來，我國鐵路事業(yè)獲得了一定發(fā)展，近年來這項事業(yè)更是迎來了高速發(fā)展的時期。在鐵路工程項目的施工費用中，工程材料的費用約占總投資數(shù)額的6～7成，物資的質(zhì)量、市場價格以及具體利用情況，都將直接影響到鐵路企業(yè)的盈虧。與此同時，鐵路工程項目的物資質(zhì)量和工程最終的質(zhì)量具有極為緊密的關(guān)聯(lián)性，所以，強化鐵路工程項目的物資管理是提升工程實際質(zhì)量的前提條件和重要保障。因此，鐵路工程項目物資管理的重要性必須要在鐵路企業(yè)當中引起高度重視。
二、鐵路工程項目物資管理的基本現(xiàn)狀
鐵路工程項目施工通常都是由傳統(tǒng)“鐵老大”企業(yè)進行，雖然目前已經(jīng)逐漸意識到采購活動的重要地位，然而，一直以來鐵路部門都是將采購視為例行公事，而未將其作為企業(yè)商業(yè)活動中的重要環(huán)節(jié)來對待，嚴重忽視了采購對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的突出作用，也正是鐵路企業(yè)在觀念、流程以及制度上存在的問題，導致了自身采購效率較低，嚴重影響企業(yè)內(nèi)部的整體效益，往往會出現(xiàn)物資積壓、資金占用量大、存貨周轉(zhuǎn)率低以及截留挪用貨款等問題，很難對個人行為實現(xiàn)有效的約束和激勵，不利于遏制采購環(huán)節(jié)腐敗問題等不正之風。此外，傳統(tǒng)采購對于產(chǎn)品的質(zhì)量以及交貨期等諸多問題，經(jīng)常進行事后把關(guān)控制，這樣企業(yè)將難以真正參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)組織當中，所以事后把關(guān)的可靠性嚴重不足。鐵路工程項目主要領(lǐng)導干部對于物資管理的重視程度明顯不夠，他們雖然抓好了主要方面的訂貨供應(yīng)，然而卻忽視了物資的管理工作，尤其是施工現(xiàn)場建筑材料消耗定額的管理。在施工中，雖然有現(xiàn)場的管理制度，但現(xiàn)存的制度卻不夠完備，再加之實際工作中基本不根據(jù)規(guī)范來辦事，具有極強的隨意性，也嚴重缺少長期堅持執(zhí)行制度的毅力。同時，材料人員普遍存在著業(yè)務(wù)素質(zhì)低的現(xiàn)狀，缺少獨立分析問題、解決問題的能力，對于材料消耗定額、物資管理制度以及施工材料發(fā)放不能嚴格根據(jù)規(guī)章制度來執(zhí)行，仍舊存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。他們對于物資計劃的管理工作缺少合理性，儲備也不夠科學，尤其是軌料、水泥、鋼材等重要物資的計劃安排不夠周密，或者要多少發(fā)多少，亦或是停工待料。他們對于工程的基本情況也缺少了解，甚至在工程項目竣工后還有人不了解工程全貌。技術(shù)部門對于物資管理也缺少認識，與物資部門不能保持密切的配合，缺乏積極性，不能提供工程物質(zhì)所需的準確數(shù)量，在計算材料核算表過程中，也總是存在內(nèi)容不全和漏項的情況。工程現(xiàn)場有關(guān)人員對于物資管理的認識程度不夠，尤其是技術(shù)人員，他們單純注重技術(shù)的操作，經(jīng)常忽視材料的損耗，在對待超額用料的問題上，也不能進行有效制止。
三、鐵路建設(shè)項目物資管理方法
（一）計劃管理
一是在首次物資設(shè)備招標前，根據(jù)施組安排上報全部建管物資招標計劃，經(jīng)鐵路總公司招標辦批準后分批實施；二是工程承包單位按建設(shè)單位要求及時編報建管物資清單、需求計劃、技術(shù)要求及說明，經(jīng)單位項目負責人簽字并加蓋公章后上報建設(shè)單位物資設(shè)備部；三是建設(shè)單位物資設(shè)備部根據(jù)施組安排和工程承包單位按照施工進度并經(jīng)監(jiān)理單位審核后上報的需求計劃，按照批復的建管物資招標計劃，制定招標采購計劃；四是工程承包單位上報最后一次需求計劃時，要嚴格按照設(shè)計圖紙和施工總承包合同中建管物資數(shù)量與施工過程中使用的建管物資數(shù)量進行比較核實，超出規(guī)定用量時，除符合設(shè)計變更增加數(shù)量外，建設(shè)單位將不負責超出部分的物資設(shè)備費用，由工程承包單位自行承擔；五是建設(shè)單位在最后一次建管物資招標前，把歷次招標實際數(shù)量同原批復的招標計劃進行詳細對比，使實際招標數(shù)量同招標計劃批復數(shù)量一致。
（二）采購管理
1）建管物資。①建管物資按照原鐵道部的批復，由建設(shè)單位組織在北京市建設(shè)工程承包發(fā)包中心進行招標。②建設(shè)單位物資設(shè)備部負責編制招標文件并按國家、原鐵道部關(guān)于招標采購的有關(guān)規(guī)定具體組織招標采購工作。③招標交易手續(xù)（包括招標公告、交易表格、評標結(jié)果公示等）由建設(shè)單位物資設(shè)備部負責辦理。④根據(jù)《評標委員會和評標方法暫行規(guī)定》（8部委第12號令），建設(shè)單位負責依法組建評標委員會，評標委員會負責評標工作、提交評標報告、推薦中標候選人。⑤評標報告經(jīng)建設(shè)單位物資設(shè)備管理領(lǐng)導小組批準后，建設(shè)單位對招標結(jié)果公示3日，公示期滿無異議的，10日內(nèi)發(fā)出中（未）標通知書，與中標人簽訂采購合同并負責接受、保管和退還履約保證金。⑥對于有舉報或有異議的，暫不發(fā)中標通知書，應(yīng)組織調(diào)查，核實后按規(guī)定辦理。
2）自購物資設(shè)備。①自購物資設(shè)備按規(guī)定必須進行招標采購，招標人不得將依法必須招標的物資設(shè)備化整為零或以其他形式規(guī)避招標。采用其他方式采購的自購物資設(shè)備，須經(jīng)建設(shè)單位研究批準后方可實施。②工程承包單位作為自購物資設(shè)備的招標人和責任主體，自購物資的招標計劃報建設(shè)單位履行相關(guān)手續(xù)后，通過國家指定的報刊、信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介依法招標公告。③工程承包單位負責編制大宗和重要自購物資設(shè)備的采購文件，報建設(shè)單位審查并同意后，方可組織采購。④工程承包單位負責制定大宗和重要自購物資設(shè)備的采購方案，報建設(shè)單位審批后，依法組織招標采購，并將招標結(jié)果報建設(shè)單位核備。⑤對于宜統(tǒng)一規(guī)格型號或制式的物資設(shè)備，須由各工程承包單位出具書面委托書，委托招標牽頭單位，經(jīng)建設(shè)單位批復后，進行聯(lián)合招標采購。⑥在自購物資設(shè)備采購供應(yīng)過程中，對于施工、監(jiān)理、設(shè)計單位，以及物資設(shè)備供應(yīng)商的違約行為，構(gòu)成不良行為認定標準的，建設(shè)單位將按規(guī)定進行信用評價或報主管部門進行處罰。
（三）合同管理
（1）甲供物資設(shè)備合同
建設(shè)單位作為甲供物資設(shè)備的合同主體，負責合同的簽訂、履行和管理；按有關(guān)規(guī)定和合同要求，結(jié)算與支付合同價款及運雜費；辦理甲供物資設(shè)備的索賠事宜。建設(shè)單位物資設(shè)備部作為甲供物資設(shè)備的合同承辦部門，負責起草供貨合同，在合同簽訂前應(yīng)驗證合同對方當事人有效的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、資信狀況，驗明合同對方當事人是否具有簽訂合同的主體資格，審查合同對方的主辦（經(jīng)辦）人是否具有權(quán)及其權(quán)限內(nèi)容，查驗上述資料的真實性、合法性，并保存有關(guān)資料。
（2）自購物資設(shè)備合同
工程承包單位作為自購物資設(shè)備的合同主體，負責合同的簽訂、履行和管理；按有關(guān)規(guī)定和合同要求，結(jié)算與支付合同價款及運雜費；辦理自購物資設(shè)備的索賠事宜。采購活動結(jié)束后，工程承包單位應(yīng)將大宗和重要自購物資合同和其他自購物資設(shè)備的采購合同臺賬報建設(shè)單位備案，建設(shè)單位相關(guān)部門對合同的執(zhí)行和支付情況進行監(jiān)督檢查。
（3）物資采購供應(yīng)服務(wù)合同
物資公司作為合同的主體，全面履行物資采購供應(yīng)服務(wù)合同；協(xié)助建設(shè)單位管理部管物資采購合同，全程掌握合同履約情況，及時協(xié)調(diào)解決供需矛盾；督促生產(chǎn)商履行部管物資生產(chǎn)供應(yīng)合同，確保部管物資供應(yīng)和質(zhì)量監(jiān)控；具體辦理部管物資索賠事宜。
（4）合同臺賬
甲供物資在合同簽訂后，由建設(shè)單位物資設(shè)備部負責建立合同檔案及合同臺賬。自購物資在合同簽訂后，由工程承包單位負責建立合同檔案及合同臺賬，接受建設(shè)單位和上級單位的檢查。
（五）供應(yīng)商管理
一是鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備采購實行合格供應(yīng)商管理制度，只有符合合格供應(yīng)商基本條件的，才能參與鐵路建設(shè)項目的物資設(shè)備采購活動；二是部管物資合格供應(yīng)商執(zhí)行原鐵道部的合格供應(yīng)商名錄；三是建管物資合格供應(yīng)商由建設(shè)單位根據(jù)原鐵道部合格供應(yīng)商管理的有關(guān)要求提出，報鐵路總公司工管中心審核；四是自購物資設(shè)備合格供應(yīng)商由工程承包單位根據(jù)國家、原鐵道部有關(guān)規(guī)定和建設(shè)單位對供應(yīng)商管理的要求確定，其中大宗和重要自購物資設(shè)備合格供應(yīng)商審查資料報建設(shè)單位核備；五是建設(shè)單位根據(jù)鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備供應(yīng)商在投標和履約過程中的不良行為，對物資設(shè)備供應(yīng)商信用進行評價。物資設(shè)備供應(yīng)商信譽評價執(zhí)行《關(guān)于印發(fā)鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備供應(yīng)商信用評價辦法的通知》（鐵建設(shè)[2009]91號）文件規(guī)定；六是嚴格執(zhí)行原鐵道部關(guān)于鐵路專用物資設(shè)備管理的相關(guān)規(guī)定。需要采用列入國家實行生產(chǎn)許可證制度的工業(yè)產(chǎn)品目錄、原鐵道部行政許可目錄和鐵路產(chǎn)品認證采信目錄內(nèi)的鐵路專用設(shè)備（簡稱許可認證物資設(shè)備），必須采用經(jīng)許可認證的物資設(shè)備并在設(shè)計文件中明確標明，嚴禁使用未經(jīng)許可認證的物資設(shè)備。七是鐵路建設(shè)項目需采用新型物資設(shè)備時，嚴格執(zhí)行《鐵路建設(shè)項目物資設(shè)備管理辦法》（鐵建設(shè)[2012]216號）文件的規(guī)定和程序。
結(jié)語
綜上所述，通過對鐵路工程項目的物資加強管理，使企業(yè)的管理水平得到顯著提升，同時也優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部的資源配置，促進企業(yè)積極采取全新的物資管理辦法，并通過較小的投入，獲得最大的經(jīng)濟回報，從而形成了良好的物資管理理念。在這一過程中企業(yè)的管理效益以及經(jīng)營狀況得到切實改善，市場競爭力得到明顯增強。
參考文獻
[1]盧凌.鐵路建設(shè)項目物資管理信息系統(tǒng)研究[D].北京交通大學，2011.
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：
一.分包及分包模式
我國在建筑領(lǐng)域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設(shè)項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應(yīng)在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設(shè)單位批準。”勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成得活動。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設(shè)工程后，不履行合同約定的責任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人進行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下，建設(shè)市場混亂，中國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。
二.建設(shè)工程實施施工分包的基本原則
1.建設(shè)工程施工分包活動必須依法進行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應(yīng)的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)，嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務(wù)；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務(wù)作業(yè)分包由勞務(wù)發(fā)包人與勞務(wù)作業(yè)承包人通過勞務(wù)合同約定。勞務(wù)作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務(wù)。
2．建設(shè)工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應(yīng)當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務(wù)；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務(wù)工資的時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款和勞務(wù)工資的支付；分包工程
發(fā)包人應(yīng)當在訂立分包合同后7個工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報工程發(fā)包人應(yīng)當自變更后7個工作日內(nèi)，將變動協(xié)議送原備案機關(guān)備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。
3．建設(shè)工程施工分包必須健全項目組織管理機構(gòu)。分包工程發(fā)包人應(yīng)當設(shè)立項目管理機構(gòu)，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構(gòu)應(yīng)當具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復雜程度相適的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員。其中，項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項目管理機構(gòu)的項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。
三、施工分包責任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應(yīng)當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對發(fā)包人承擔連帶責任。分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產(chǎn)進行管理，專業(yè)分包工程承包人應(yīng)當將其分包工程的施工組織設(shè)計和施工安全方案報分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應(yīng)當及時作出處理。
分包工程承包人就施工現(xiàn)場安全向分包工程發(fā)包人負責，并應(yīng)當服從分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發(fā)包人對分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應(yīng)向監(jiān)理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內(nèi)容一般應(yīng)包括以下幾方面：關(guān)于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關(guān)于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡介，生產(chǎn)技術(shù)實力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗與業(yè)績，企業(yè)的財務(wù)資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設(shè)備和到場時間以及材料供應(yīng)情況等。
監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務(wù)的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監(jiān)理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應(yīng)將意見報送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準通知后，應(yīng)盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報送監(jiān)理工程師備案。
五、發(fā)包人對分包商的管理
鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應(yīng)對分包商資質(zhì)進行嚴格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。
1．嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應(yīng)及時發(fā)出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。
2．鼓勵分包商業(yè)參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。
3．檢查分包商的現(xiàn)場工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴格監(jiān)督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應(yīng)對分包商的現(xiàn)場工作進行監(jiān)督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。
5．停止施工。當分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進時，監(jiān)理工程師有權(quán)書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結(jié)果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達到合同要求的保證時，監(jiān)理工程師有權(quán)向總承包商拒絕簽署與之有關(guān)的支付證明。
7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術(shù)能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結(jié)束語
盡管鐵路一直沒有出臺關(guān)于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設(shè)部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務(wù)分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設(shè)，全面提高建設(shè)管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
關(guān)鍵詞：甲供物資管理模式招標采購合法合規(guī)物代服務(wù)
哈大鐵路客運專線是唯一一條建在零下40度高海拔地區(qū)時速300-350公里的客運專線，線路里程長、建設(shè)周期短、技術(shù)標準高，工程所需的物資設(shè)備數(shù)量龐大、涉及面廣、供貨周期短，管理難度大。
哈大鐵路客運專線項目自開工以來，經(jīng)濟形勢的起浮跌宕，甲供物資管理目錄幾經(jīng)修改，施工工期不斷調(diào)整，物資管理工作始終堅持以保障哈大客專工程建設(shè)物資需求為職責及工作重心，堅持“兩個遵循”、“四個依靠”、“四個原則”、“一個承諾”的指導思想，夯實管理基礎(chǔ)，精細內(nèi)部管理，實施透明采購，實現(xiàn)管理規(guī)范化、精細化、科學化,快速有序、高效優(yōu)質(zhì)地組織好物資設(shè)備采購供應(yīng)工作，同時在幾年的管理實踐中，逐漸形成一套行之有效、切合實際的作法及經(jīng)驗，取得較好效果。
一、 健全管理制度，明確管理職能
1. 確立物資管理的指導思想
把管理標準定位為及時、準確、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價，把工作職能定位為指導、協(xié)調(diào)、服務(wù)，確立“兩個遵循”、“四個依靠”、“四個原則”、“一個承諾”的指導思想。
"兩個遵循"：遵循注重物資質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的工作理念；遵循合法合規(guī)招標采購的工作原則。
"四個依靠"：依靠鐵道部物資辦室的力量組織運作；依靠公開招標采購的方式優(yōu)選供應(yīng)商；依靠各級管理提高質(zhì)量；依靠內(nèi)部的互控機制確保經(jīng)濟安全。
"四個原則"：堅持質(zhì)量第一的原則；堅持一切從工程需要出發(fā)的原則；堅持有計劃有監(jiān)督的精細管理原則；堅持公開、公正、公平的原則。
"一個承諾"：優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、及時供應(yīng)。
2. 制定管理制度及標準
本項目在工程籌備階段即制定了《哈大鐵路客運專線物資設(shè)備管理辦法》。在后續(xù)的管理實踐中不斷審核修訂了《哈大鐵路客運專線物資設(shè)備管理辦法》，制定了《鋼廠結(jié)算流程的通知及附件》《甲供物資具體結(jié)算細則》《質(zhì)量保證金支付月報制度》《供應(yīng)商考核辦法》等制度。根據(jù)細化管理的要求，補充了相應(yīng)的表格，完善了甲供物資的結(jié)算流程，完善了建管物資招標文件、補充協(xié)議相關(guān)條款，理順了部門間溝通、責任、會簽等工作流程。
3. 建立協(xié)作互控的部門聯(lián)動機制
物資設(shè)備部負責物資招標采購、供應(yīng)、驗收,并配合完成結(jié)算和合同管理的職能部門。計劃財務(wù)部負責招標采購程序、合同履約、物資結(jié)算、資金籌措撥付。安全質(zhì)量部負責對物資質(zhì)量的進行監(jiān)督抽檢。監(jiān)理單位配合公司質(zhì)量部對現(xiàn)場物資進行監(jiān)督管理。施工單位負責所需物資計劃、現(xiàn)場貨物質(zhì)量驗收、收發(fā)、使用和管理工作。物資服務(wù)公司負責組織實施甲供物資招標采購、督促供應(yīng)商合同履約、物資廠內(nèi)監(jiān)造、現(xiàn)場檢驗、協(xié)調(diào)供應(yīng)、運輸、結(jié)算全過程。
二、嚴把質(zhì)量關(guān)口，推行精細管理
1. 沿線資源調(diào)查，掌握資源分布
實施全線大宗物資摸底調(diào)查。從全線資源的總體需求量及分布現(xiàn)狀通盤考慮物資的采供方案，多次組織沿線資源調(diào)查，全面掌握各種大宗物資資源廠（特別是鋼材、水泥等大宗料）的綜合生產(chǎn)能力、供貨能力，產(chǎn)能配置、產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量等多方面的第一手材料，為哈大全線大宗料統(tǒng)配及招標工作打好堅實基礎(chǔ)。
2. 全面市場調(diào)研，合理制定供應(yīng)商限定條件
建管物資招標中對合格投標人資格條件的設(shè)定預先做足功課，著重對供應(yīng)商的企業(yè)經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品用途、性能、質(zhì)量、價格、銷售業(yè)績、資質(zhì)情況、售后服務(wù)等方面進行詳細充分調(diào)研,收集資料，認真分析，制定方案，公司審定。原則是選擇選大廠、一流廠和客專公認的優(yōu)秀生產(chǎn)廠（商）。這樣可以有效地扼制許多的人為因素的影響，一些供貨風險大、產(chǎn)品質(zhì)量資源不穩(wěn)定的一些小廠、關(guān)系比較復雜的劣廠便無空可鉆。
3.重視招標計劃測算核實
重視招標計劃的編報，在實踐中積累了施工單位提報計劃，公司工程部審定計劃，物資設(shè)備部計算匯總“三把關(guān)”的經(jīng)驗。使招標計劃、組織供應(yīng)、實物消耗基本匹配。在招標計劃制定環(huán)節(jié)，借鑒其他客運專線的施工經(jīng)驗，結(jié)合哈大客專實際情況，根據(jù)哈大各年施組節(jié)點充分研究考慮物價波動、征地拆遷、組織供應(yīng)、有效儲備及施工環(huán)境等多方面因素，核實各施工單位上報需用量，嚴控數(shù)量。
4. 遵循合法合規(guī),嚴格采購程序
在具體操作中,嚴格執(zhí)行招標投標法、物資采購管理辦法和相關(guān)的規(guī)章制度,力爭從源頭上堵塞漏洞,使采購工作透明、公開。著重控制招標入門工作，慎定招標采購方案，通過組織嚴密的招標、評標程序,選擇優(yōu)秀供應(yīng)商。
5. 加強日常管理，了然物資需求
加強日常管理，時刻掌握現(xiàn)場物資需求狀況及市場行情。物資管理要做到“六清晰”“五準確”“兩協(xié)調(diào)”“一追蹤”。“六清晰”：工程節(jié)點清晰、市場資源清晰、需求計劃清晰、結(jié)算程序清晰、供應(yīng)動態(tài)清、庫存清晰。“五準確”：計劃用量準確、結(jié)算價格準確、品種規(guī)格準確、供貨期準確、產(chǎn)品質(zhì)量準確。“兩協(xié)調(diào)”：協(xié)調(diào)供應(yīng)廠(商)和項目施工單位的計劃、供應(yīng)、質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)。“一追蹤”：追蹤產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。即供貨是否及時，服務(wù)是否到位，所供物資的質(zhì)量、數(shù)量、品種及規(guī)格是否符合設(shè)計要求等。
做好供應(yīng)計劃、統(tǒng)計報表工作。堅持鋼材日報，水泥、外加劑及其他甲供物資周報和梁廠的專門周報制度，密切關(guān)注施工單位各梁場鋼材、水泥、外加劑、鋼絞線進、消、存情況，嚴格控制供應(yīng)計劃。并對重點部位的物資統(tǒng)計資料進行分析整理，為物資供應(yīng)和調(diào)度決策提供參考數(shù)據(jù)，有效地促進了物資供應(yīng)管理工作。
6. 加強合同簽訂及履約管理
簽訂合同時明確質(zhì)量條款，確定索賠依據(jù)。對確需變更的條款都要按會簽制度，走合同變更程序。嚴格按甲供物資合同規(guī)定的責任和義務(wù)約束合同雙方的履約行為。尤其是當鋼材價格猛漲猛跌造成供需嚴重失衡的情況下，生產(chǎn)供應(yīng)商因嚴重虧損而瀕臨停供的局面，一方面曉之以理動之以情，用合同的約束條件，據(jù)理說明，再一方面采用加快資金撥付和縮短結(jié)算周期等優(yōu)惠措施，千方百計調(diào)動供應(yīng)商保供的積極性。
浮動價結(jié)算時,因鐵路價格信息網(wǎng)部分價格采集點價格明顯失真，通過價格談判方式，使結(jié)算價格格趨于合理。
在到貨驗收環(huán)節(jié)中，要嚴格履行物資驗收程序，充分發(fā)揮公司質(zhì)量部門和監(jiān)理的作用，嚴把物資驗收關(guān)。特別是對于有技術(shù)含量的物資，必須要有各單位專業(yè)人員參加驗收。強調(diào)層層的質(zhì)量檢驗報告制度，強調(diào)出廠自檢、工地送檢和制度抽檢，并進行檔案化管理，簽字蓋章，責任到人。
7. 加強資金監(jiān)管，確保資金有效使用
一是,在做好供應(yīng)計劃管理的同時，注意生產(chǎn)、供應(yīng)和消耗這三個環(huán)節(jié)的有機結(jié)合，使圍繞這三個環(huán)節(jié)使物資管理工作形成一個閉環(huán)。二是,以滿足基本需求為原則，嚴格審查施工單位上報的各類需求計劃，及時調(diào)度及時供應(yīng)，確保物資采購資金的有效使用。三是,在合同履約和結(jié)算過程中，對合同所涉及的數(shù)量、單價、運雜費等要素均要按合同條款反復推敲，嚴格把握，四是,實行物資供應(yīng)結(jié)算和質(zhì)保金據(jù)實簽認制度，設(shè)專門質(zhì)檢人員驗收，領(lǐng)導確認，使質(zhì)保金的退還真正與現(xiàn)場的物資質(zhì)量緊緊的掛鉤。
8. 建立供應(yīng)商考核機制
對供應(yīng)商考核做到把好五道關(guān)：一是資質(zhì)關(guān)，二是業(yè)績關(guān)，三是人員素質(zhì)關(guān) ，四是監(jiān)督關(guān)，五是現(xiàn)場管理關(guān)。從準入、評價、采購、運輸、儲存直至現(xiàn)場使用各環(huán)節(jié)，嚴格程序，謹慎操作。使之始終處于嚴密的跟蹤和監(jiān)管之中。
9. 加強標準化管理工作
標準是我們開展各項工作的基本依據(jù)。無論是國標、行標還是企標，對物資管理工作都非常重要，掌握標準就掌握了根本。只有標準明確，管理目標明確，才能使物資管理的各個環(huán)節(jié)合法合規(guī)有的放矢。高度重視標準化管理工作，建立標準化管理的檔案資料。
10. 重大事件，領(lǐng)導班子聯(lián)簽制度
重大事項領(lǐng)導班子集體研究決定。涉及招標（合同）條款制定及合同變更情況，嚴格執(zhí)行調(diào)查、研究、部門聯(lián)簽把關(guān)的制度。
三、加強學習與監(jiān)督，確保合法合規(guī)
1. 加強業(yè)務(wù)學習
學習是提高物資管理綜合能力和素質(zhì)的重要途徑之一。從學習物資設(shè)備相關(guān)技術(shù)要求，關(guān)注供應(yīng)商信譽狀況入手，豐富提高產(chǎn)品質(zhì)量、物流知識、談判技巧、政策法規(guī)相關(guān)內(nèi)容，不斷提高管理能力和工作水平。落實“合法合規(guī)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、及時供應(yīng)”的承諾，為確保項目的百年目標做出應(yīng)有的貢獻。
2. 加強廉政監(jiān)督
物資管理部門是公司的重點部門之一，項目近1/3的投資都花在物資設(shè)備的采購上。加之，社會上形形的利益集團也千方百計地謀求準入，所以物資管理部門也是公司的最敏感部門之一，做好四防非常重要。
一是制度保障防線。公司對物資招標文件和物資采購合同均采取部門會簽制度，使商務(wù)和技術(shù)條款分頭把關(guān)又互相制約；在物資驗收和資金撥付上再次部門會審，使“驗工”和“計價”各負其責，有效互控。二是質(zhì)量保障防線。充分調(diào)動各職能部門通力合作，確保質(zhì)量第一，安全第一。三是思想教育防線。加強思想教育，強化思想防范是勤政廉潔的固本之舉。四是檢查考核防線。這道防線其實就是落實責任，追究責任。這四道防線，環(huán)環(huán)相扣，層層落實，才能固若金湯。
四、全面物代服務(wù)，減化管理機構(gòu)
實行全面物代服務(wù)是本項目物資管理的特色之一。哈大客專公司按照“小業(yè)主、大咨詢”管理模式要求，引入專業(yè)公司，目的就是要以專業(yè)化的服務(wù)水平和創(chuàng)新的管理手段確保全線物資設(shè)備的采購、供應(yīng)，為哈大客專鐵路建設(shè)提供強有力的物資保障。中鐵物資股份及其二級子公司中鐵物資沈陽有限公司在2006年6月進入哈大客專公司服務(wù)以來，積極參與哈大客專籌備階段的市場調(diào)查及物資管理方案工作。同時在招標采購、協(xié)調(diào)供應(yīng)、質(zhì)量監(jiān)控、駐廠監(jiān)造、管理方案等方面發(fā)揮重要作用，切實擔負起甲供物資的組織供應(yīng)工作，把鐵路建設(shè)物資管理的普遍性與哈大客專建設(shè)的特殊性相結(jié)合，把保證物資設(shè)備質(zhì)量與降低采購成本相結(jié)合，努力實現(xiàn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和工作創(chuàng)新，確保物資采購供應(yīng)管理實現(xiàn)“系統(tǒng)、規(guī)范、有序、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟”，適應(yīng)和滿足哈大客專項目建設(shè)的需要。
關(guān)鍵詞：鐵道工程；施工管理；探討
中圖分類號：TU3文獻標識碼：A文章編號：
鐵道是國家重要的基礎(chǔ)設(shè)施、國民經(jīng)濟的大動脈和大眾化的交通工具。鐵道工程不同與其他的建設(shè)工程,不僅具有一般建設(shè)工程的特點,還具有工程線路長、工序復雜、施工人員多、受環(huán)境影響大等特點。因此,在鐵道工程施工管理過程中,必須從全局出發(fā),考慮工程的方方面面,通過不同部門的共同參與和配合,加強工程的規(guī)范化及精細化管理,最終實現(xiàn)鐵道工程管理效益的最大化。
1 鐵道工程施工管理的基本目標
在鐵道工程施工管理過程中,一切工作都是為了完成一個基本的目標,即在限定的時間內(nèi),在限定的資金、勞動力、設(shè)備材料等資源條件下,以盡可能快的速度,盡可能低的成本圓滿完成工程任務(wù)。根據(jù)英國建設(shè)學會的《項目管理實施細則》,認為工程項目管理的基本目標有三個最主要的方面:專業(yè)目標(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等),工期目標和費用(成本、投資)目標,它們共同構(gòu)成工程項目管理的目標體系。
2 施工前準備
2.1 內(nèi)業(yè)技術(shù)準備：認真閱讀施工指南、審核施工圖紙，編寫施工方案；編寫各種針對性的保證措施；結(jié)合工程特點，編寫技術(shù)管理辦法和實施細則；準備必要的參考資料，依據(jù)合同條款，技術(shù)規(guī)范的規(guī)定要求，完成各種臨時設(shè)施符合性數(shù)據(jù)的采集．進行業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓和技術(shù)交底，使相關(guān)人員對工程的技術(shù)標準、操作規(guī)程、質(zhì)量控制、資料整理有全面的了解。繪制關(guān)鍵工序流程圖、網(wǎng)絡(luò)圖和試驗操作規(guī)程等操作管理框圖，并使圖表上墻。
2.2 外業(yè)技術(shù)準備：進行現(xiàn)場詳細調(diào)查。并根據(jù)需要進行地質(zhì)補充勘探，要補充調(diào)查工程沿線影響施工的因素，標注出平面位置圖，并進行分析、論證，寫出調(diào)查報告，作為修訂施工方案、編制施工控制預算的依據(jù)。現(xiàn)場控制點交接與復測，施工人員進場后即與監(jiān)理工程師取得聯(lián)系，進行復測。繪制控制測量布置圖，實施閉合導線控制測量；根據(jù)施工需要補設(shè)或增設(shè)控制點，并進行固樁、護樁，復測完成后進行施工測量。
2.3 要建立嚴謹、規(guī)范的內(nèi)部約束、考核、激勵機制，用制度管人，用規(guī)章管理工程。
2.4 根據(jù)施工合同協(xié)議和現(xiàn)場調(diào)研認真編制施工控制預算，作為控制支出、進行成本預測分析、經(jīng)濟核算以及統(tǒng)計工程進度的依據(jù)。
2.5 建立工地實驗室．并申請臨時資質(zhì)，對施工中擬使用的各種原材料取樣試驗，建立相關(guān)技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫。
2.6 根據(jù)工期要求、技術(shù)標準、機械設(shè)備能力、材料供應(yīng)、自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設(shè)計。
3 嚴格合同管理
施工工程項目承包責任制是一種以契約的形式來對施工企業(yè)與工程項目之間、項目組織內(nèi)部進行責任權(quán)利的確定，按照相關(guān)法規(guī)將經(jīng)濟責任落實到各級和各部門。嚴格合同管理，按照合同條例進行施工建設(shè)，是正確處理國家政府、施工企業(yè)、施工承包者以及職工之間的關(guān)系，為施工企業(yè)經(jīng)濟效益提高創(chuàng)造條件。承包合同雖然屬于企業(yè)內(nèi)部，但是施工單位一樣要對工期、投資、安全、質(zhì)量及經(jīng)濟效益等在合同范圍內(nèi)提出明確合理的標準。按照合同規(guī)定認真考核，獎罰制度要分明，讓每一層的承包人都要存有壓力感、危機感和緊迫感，體會到承包合同的嚴肅性。
4 鐵道工程施工過程中的質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是為保證達到工程合同規(guī)定的質(zhì)量標準,在施工階段采取的一系列措施、手段和方法。施工階段是將業(yè)主的意圖和設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化為工程實體的過程,是形成工程產(chǎn)品質(zhì)量和工程使用價值的重要階段。鐵道工程施工質(zhì)量管理的基本目標是全部工程滿足設(shè)計時速要求,達到現(xiàn)行鐵道工程質(zhì)量的驗收標準。為保證實現(xiàn)工程質(zhì)量目標,施工單位應(yīng)時刻遵守上道工序不檢查或檢驗不合格,不允許進行下道工序,以及實行質(zhì)量一票否決權(quán)的質(zhì)量保證原則,全面實行質(zhì)量管理。制定工程質(zhì)量保證措施及全面質(zhì)量管理工作規(guī)劃,強化全員質(zhì)量意識,從原材料的進場驗收到各道工序,實行全過程管理;建立以員工自檢為基礎(chǔ),專檢骨干為主導,互檢與專業(yè)檢查相結(jié)合的質(zhì)量三檢制度和施工前試驗、施工中檢查、施工后檢驗的工作制度;堅持施工準備工作不充分不施工、試驗未達到標準不施工、施工方案和質(zhì)量保證措施未確定不施工、設(shè)計圖紙沒有自審和會審不施工、現(xiàn)場沒有進行技術(shù)交底及重、難點項目沒有《作業(yè)指導書》不施工;遵守進度服從計劃、計量支付服從工程質(zhì)量、質(zhì)量堅決服從驗收標準,堅持質(zhì)量不合格的工程進行返工等制度要求;實施技術(shù)人員、質(zhì)檢員質(zhì)量責任制,獎優(yōu)罰劣;認真落實原材料試驗保證措施,試驗人員全權(quán)負責本工程的試驗和各項原材料的進貨檢驗工作,并派專人看管,嚴格執(zhí)行材料進場檢驗程序。加強成品保護的保證措施和日常管理工作,認真實施內(nèi)部監(jiān)督制度、碰頭會制度、總結(jié)制度等,并做好反饋、記錄工作,不斷提高管理水平。
5 鐵道工程施工過程中的進度管理
工程的進度管理是指對工程的各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工程程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,并采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直到工程竣工,交付使用。進度管理的前提是制定工程的施工進度安排。施工進度安排必須嚴格按照工程施工的內(nèi)容,確定工程的關(guān)鍵控制性工程和重點工程,根據(jù)控制性工程及重點工程的施工進度指標安排總體的施工安排,確定關(guān)鍵線路及相應(yīng)的指標。鐵道工程在制定施工進度安排時,必須按照該工程的施工經(jīng)驗、能力、分部工程施工環(huán)節(jié)及作業(yè)要求確定每個分部工程單體的施工工期。在確定指標時必須分清工序、工藝中無法壓縮的時間和通過優(yōu)化組織或增加設(shè)備、人員可以壓縮的時間,可采用單項工序、工藝分析法,按照常用設(shè)備、合理的人員安排,參照勞動定額進行確定,確定的每個分部工程進度指標必須合理。工程總體進度目標實現(xiàn)的主要管理環(huán)節(jié)是實現(xiàn)鐵道工程的關(guān)鍵控制節(jié)點,因此確定工程的關(guān)鍵線路是實現(xiàn)合理安排施工進度的必要保證。關(guān)鍵控制性節(jié)點選擇的依據(jù)主要是影響工程順利實施的項目,影響工程實現(xiàn)功能化的項目等。在這些項目中間必須進行篩選,以最先開工或最晚結(jié)束的項目相結(jié)合確定關(guān)鍵線路。
6 鐵道工程施工過程中的成本管理
成本預測是鐵道工程成本管理的起點,它為制定目標成本提供準確的數(shù)據(jù)。所謂成本預測,就是按照客觀條件,遵循一定的運算規(guī)律,對成本進行測算,為經(jīng)營決策提供依據(jù)。成本分析報告包含成本的收入、支出、分析、對比、原因等,可按照時限劃分為月、季、年成本分析報告和工程終結(jié)成本分析報告。成本分析的首要任務(wù)是確定收入和支出,成本收入根據(jù)成本預測的費用按照建造合同的收入確定方法進行確定;支出按照與成本收入相同的項目、時限、節(jié)點、費用進行匯總,計算出當期的所有發(fā)生費用。之后依據(jù)收入情況,參照成本預測報告完成當期的預算成本費用分解報告,并與實際發(fā)生的支出費用逐項進行對比,查找出費用結(jié)余、超支的項目及原因。最后按照工程項目的類別結(jié)合財務(wù)報表進行綜合編制完成分析報告。成本分析完成后,必須依照成本分析的結(jié)果,根據(jù)工程成本的超支、結(jié)余的原因,詳細制定改進工程成本管理的意見和辦法,提出具體措施。在制定持續(xù)改進意見時首先必須針對成本管理中存在的問題進行梳理和歸類,并根據(jù)問題制定相應(yīng)的、具有可操作性的解決問題的實施方案;然后提出下一階段成本管理的重點、難點以及增效方案;最后根據(jù)制定的辦法、方案制定責任目標,并將其落實到人,以確保實施。成本分析、持續(xù)改進意見編制完成后,必須對改進意見進行過程控制,認真落實改進意見,并制定過程控制的獎罰措施,將過程控制落到實處,確保成本改進意見和方法的順利實施。
7 施工現(xiàn)場控制
現(xiàn)場管理就是用科學的管理標準、方法及制度對生產(chǎn)現(xiàn)場和各種要素，即人、機、料、法、環(huán)、信息等進行科學有效的計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場的綜合管理，其內(nèi)容、標準、方法比較廣泛。制定并推行現(xiàn)場作業(yè)標準，消除各種無效勞動。建立安全文明的施工保證體系，保證施工現(xiàn)場安全。鐵道工程施工的特點決定了鐵道工程是高危險、事故多發(fā)行業(yè)，施工生產(chǎn)的流動性．施工生產(chǎn)過程的復雜性都決定了施工生產(chǎn)過程中不確定性難以避免，另外鐵道工程施工露天、高處作業(yè)多，手工勞動及繁重體力勞動多，而勞動者素質(zhì)又相對較低，這些都增加了不安全因素。因此。我們在施工當中，一定要貫徹“安全第一、預防為主”的方針，同時，建立一套完整的安全生產(chǎn)管理制度，在現(xiàn)場施工當中要做到日日抓安全、天天講安全，消滅安全隱患，確保工程項目的順利進行。
7 結(jié)束語
近年來,我國的鐵路建設(shè)發(fā)展突飛猛進,進入了一個跨越式發(fā)展的新時期。然而在我國鐵路面臨大發(fā)展的同時,鐵道工程施工管理方面的弊端卻一直未得到根本消除，因此,探索鐵道工程施工管理理論和方法的變革,就顯得十分迫切和必要。
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工程總承包管理模式的特點
由于鐵路工程投資管理體制及制度的不同，工程總承包模式與國際工程總承包項目有以下幾個方面的不同點。
1項目參建各方組織關(guān)系略有不同
國際工程EPC模式各方關(guān)系如圖1所示。鐵路工程EPC各方關(guān)系如圖2所示。由圖1和圖2可以看出:(1)鐵路工程對EPC總承包單位的過程控制除了業(yè)主管理機構(gòu)進行管理外，還聘請監(jiān)理公司進行管理，管理和控制力度加大，但同時也增加了管理工作量和管理成本。(2)國際工程EPC往往由設(shè)計單位或者施工建筑集團總承包，并根據(jù)本單位的資質(zhì)和能力聘請設(shè)計咨詢單位或進行施工分包。我國鐵路工程實行EPC模式處于起步和發(fā)展階段，從事鐵路工程施工的企業(yè)中還沒有形成一定數(shù)量的同時具有設(shè)計、施工資質(zhì)的企業(yè)集團，所以作為過渡措施，由設(shè)計和施工單位組成聯(lián)合體進行總承包。根據(jù)“鐵路總承包辦法”規(guī)定，原則上以施工單位為聯(lián)合體牽頭人，設(shè)計單位作為聯(lián)合體成員獨立完成施工圖設(shè)計工作，一般不進行設(shè)計分包。
2獲得EPC任務(wù)的方式不同
根據(jù)建市［2003］30號文，國際工程EPC任務(wù)的獲得方式有議標和招標(公開招標和邀請招標)2種方式，根據(jù)我國招投標法是禁止采取議標方式的。鐵路工程使用國有資金的投資項目只能采取公開招投標方式確定總承包單位，但國際工程EPC(尤其要求承包商融資)采取議標方式的也比較多。采取議標方式確定總承包單位有利于業(yè)主和承包商建立長期的誠信合作關(guān)系，減少爭議和訴訟的發(fā)生，有利于對建設(shè)項目投資、質(zhì)量、進度的控制。對承包商而言，能獲得較好的利潤。
3對設(shè)計咨詢單位承擔設(shè)計任務(wù)的要求不同
國際工程EPC對從事建設(shè)項目前期(項目建議書、可行性研究、初步設(shè)計)工作的設(shè)計咨詢單位和從事施工圖設(shè)計的單位無明確要求，可以是一家或是多家單位。但根據(jù)“鐵路總承包辦法”第十五條規(guī)定，承擔工程初步設(shè)計的單位不得參與工程總承包聯(lián)合體。也就是說從項目申報立項到開展施工圖設(shè)計，至少有兩家設(shè)計咨詢單位從事設(shè)計工作。
4價格類型不同
國際工程EPC可以采用總價合同或成本加酬金合同2種價格方式，其中總價合同較為常見。鐵路工程EPC根據(jù)鐵道部頒發(fā)的有關(guān)管理辦法，采用總價合同形式(但一般規(guī)定有調(diào)價條款，如重大方案調(diào)整、政策性調(diào)整等)，其實質(zhì)為帶有調(diào)價條款的總價合同。
5甲供料
國際工程EPC一般較少采用甲方供應(yīng)材料的方式，在鐵路工程EPC中，一般規(guī)定鋼軌、道岔、橋梁支座等較為重要的物資為甲供材料，其費用包含在承包合同額內(nèi)。總之，與國際工程EPC管理相比，我國鐵路工程EPC管理可以說處于起步和發(fā)展階段，建設(shè)相關(guān)方對總承包模式的理解有偏差，相關(guān)管理制度、細則的制定都不夠規(guī)范和完善。
工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議
1拆遷工程不應(yīng)列入招標范圍
在鐵路工程建設(shè)招投標中，一般征地不列入招標范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍。其實征地與拆遷費用并無本質(zhì)上的區(qū)別，他們都具有費用數(shù)額大、工作周期長、不確定性因素多等特點。再加上工程項目申報立項、審批，開展設(shè)計調(diào)查深度受限等，造成項目建設(shè)周期較長，到真正開展施工圖設(shè)計和施工時，實際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計階段相比發(fā)生了較大的變化，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定。根據(jù)合同法風險合理分擔的原則，將拆遷工程列入招標范圍筆者認為不太妥當。應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負責實施，或者委托拆遷公司、承包單位代為實施，其費用經(jīng)審價后報鐵道部審批調(diào)整。
2工程節(jié)點劃分及按節(jié)點計價付款
根據(jù)“鐵路總承包辦法”第三十二條規(guī)定，工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式。計價節(jié)點一般按照工點和工程類別設(shè)置，設(shè)置遵循界面劃分清楚、大小適中的原則。如某項目橋涵工程節(jié)點設(shè)置為:基礎(chǔ)、墩身、托盤、頂帽、墊石、支座、梁、橋面系、附屬工程等;房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個節(jié)點。某國際工程的節(jié)點劃分為:(1)簽發(fā)中標函，簽訂合同，提交履約保函和預付款保函;(2)設(shè)計工作開始;(3)現(xiàn)場工作開始;(4)主設(shè)備下訂單;(5)主設(shè)備制造完成并通過工廠檢驗;(6)現(xiàn)場土建、機電設(shè)備安裝完成;(7)完成單機試運轉(zhuǎn)以及投產(chǎn)試運營;(8)整體工程以及操作維護手冊和竣工文件移交;(9)缺陷通知期結(jié)束，履約證書簽發(fā)。根據(jù)工點和工程類別的工作內(nèi)容和工作量將工程款(總費用)分劈到各節(jié)點(工程款一般分為預付款、工程進度款、最終結(jié)算款)，按照合同價款支付方式和節(jié)點進度(工程進度)計價支付款項。綜上所述，根據(jù)鐵路投資項目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點，采用節(jié)點進度計價支付工程款是符合現(xiàn)階段情況的，既保證了業(yè)主對工程資金的嚴格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，更重要的是解決了施工圖設(shè)計與初步設(shè)計階段的量差計價問題。
3加強資金管理
在EPC工程實施過程中，承包單位承擔了很大的資金壓力，所以，加強資金管理是非常重要的。對一項EPC工程來說，最理想的資金狀態(tài)應(yīng)為項目運行過程中現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出。為了達到資金管理的目標，通常采用以下3項措施。(1)根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細的資金利用計劃，并根據(jù)施工進度和存在的問題進行動態(tài)調(diào)整。(2)根據(jù)工程節(jié)點進度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時計價結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽和違反合同約定。(3)在工程投標時，承包商一般不考慮銀行貸款的動態(tài)投資，盡力降低外部籌資金額，減輕資金壓力。所以要謹慎合理利用銀行貸款。
險管理
EPC工程一般投資規(guī)模大、建設(shè)周期長，通過招投標簽訂總承包合同時，只完成了初步設(shè)計。待開展施工圖設(shè)計和施工時，工程范圍和技術(shù)標準可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風險，所以，風險管理是工程項目管理的核心內(nèi)容。在工程實施過程中要對可能發(fā)生的風險進行識別、分析，針對不同類別的風險，采取切實可行的對策和措施消除風險，保證建設(shè)目標的順利實施。某鐵路EPC工程風險識別、分析與對策如表1所示。
5建立工程保險
在國外，工程保險是建設(shè)項目風險轉(zhuǎn)移的主要手段。在工程總承包項目中，承包商承擔著很大的風險，且有很高的不確定性，所以購買工程保險尤為重要。其險種包括建筑工程一切險、安裝工程一切險、設(shè)計責任險、雇主責任險等。但在國內(nèi)建筑市場，如何參加工程保險以及參加哪些種類的工程保險并未形成共識，有的承包商或者業(yè)主認為工程保險可有可無，這使得建筑市場保險處于不規(guī)范狀態(tài)。如果一時無法接受參加商業(yè)保險，可以采用過渡方式:大型企業(yè)集團可以在集團內(nèi)部承攬的工程范圍內(nèi)，按投資比例提取預備金，采用集團(或股份公司)統(tǒng)一歸集的方式，形成“自保險”基金，這一制度安排對施工單位來說更容易接受。
關(guān)于公司的全面行政工作報告，各位委員在剛結(jié)束的三屆二次職代會上已經(jīng)聽取，并進行了審議，我在本次會議上就不再重復了。下面，我代表公司行政，重點報告今后五年經(jīng)營業(yè)績考核實施辦法等工作，請予審議。
一、關(guān)于經(jīng)營業(yè)績考核辦法
今年，鐵道部為貫徹落實國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會關(guān)于“加強國有資產(chǎn)管理，對國有企業(yè)經(jīng)營者實行經(jīng)營業(yè)績考核，切實提高國有資產(chǎn)效率和效益，確保國有資產(chǎn)保值增值”的重要精神，決定從今年起，對各鐵路局實行經(jīng)營業(yè)績考核，并制定了《鐵路局經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。這個《辦法》與過去五年實行的資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核的主要區(qū)別是：第一，進一步強化了鐵道部的宏觀調(diào)控職能。第二，在“鐵路局的經(jīng)營責任”中，增加了有關(guān)跨越式發(fā)展的要求。第三，對“鐵路局的經(jīng)營權(quán)利”進行了修改。將鐵路局財務(wù)支出計劃權(quán)改為預算管理，允許鐵路局除線路大修外，自行編制各項預算。在物資采購方面，要求鐵路局對自購物資全面實行招投標制。第四，完善了考核指標體系。調(diào)整了效益指標，取消了國有資產(chǎn)保值增值率和運輸營業(yè)利潤率；增加了效率指標：包括貨車周轉(zhuǎn)時間、運輸業(yè)勞動生產(chǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；對行車安全指標作了進一步完善。第五，完善了考核辦法。重新分配了考核分值；增加對鐵路局控股的合資鐵路公司的效益和勞動安全考核；對資產(chǎn)安全的考核更加嚴格；細化了服務(wù)質(zhì)量考核條款；提高了風險抵押金交納金額及獎勵力度。
根據(jù)以上變化，為了確保完成部下達的經(jīng)營業(yè)績考核目標，今年公司對各總公司（公司）的考核也進行相應(yīng)的調(diào)整，提出了以下設(shè)想：
第一，重新劃定經(jīng)營業(yè)績考核范圍。各個分公司、總公司、實業(yè)公司，公司車輛廠，多元中心由公司考核；直屬多經(jīng)單位由多元中心組織考核；集團機關(guān)各部門的考核由勞衛(wèi)處制定辦法。
第二，調(diào)整和完善經(jīng)營業(yè)績考核指標體系。對下屬的3個全資子公司的考核指標體系，在過去五年的基礎(chǔ)上，增加了效率指標，對安全和質(zhì)量指標進行了完善。也就是說，對全資子公司下達6項考核指標：（1）生產(chǎn)指標：包括貨運直通周轉(zhuǎn)量、運輸進款收入；（2）效益指標：包括運輸盈虧、多經(jīng)利潤、凈資產(chǎn)收益率；（3）效率指標：包括貨車周轉(zhuǎn)時間、運輸業(yè)勞動生產(chǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（4）安全指標；（5）設(shè)備質(zhì)量指標；（6）服務(wù)質(zhì)量指標。其它單位基本沿用過去五年度的考核指標體系。
第三，完善考核辦法。一是根據(jù)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)的難易程度、責任大小，提高各單位經(jīng)營者的獎勵金額，設(shè)立了3個獎勵等級。二是取消風險抵押金，按照實際經(jīng)營考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。考核評定為優(yōu)秀或良好的，由公司予以獎勵；考核結(jié)果不合格的，責任單位領(lǐng)導班子成員向公司交納扣罰金。考核年度內(nèi)，被考核單位的領(lǐng)導班子成員調(diào)整時，將原來的半年為界考核兌現(xiàn)，改為按照實際任職期限進行獎罰。三是進一步明確經(jīng)營責任和責任追究。被考核單位考核結(jié)果一年不合格，給予黨政正職黃牌警告；連續(xù)兩年不合格，免除黨政正職現(xiàn)任領(lǐng)導職務(wù)。另外，對以前年度考核結(jié)果兌現(xiàn)后，發(fā)現(xiàn)責任單位存在以前年度潛虧、嚴重違反財經(jīng)紀律以及隱瞞重大經(jīng)濟損失、責任行車大事故及以上、責任路外傷亡重大事故、責任從業(yè)人員死亡重大事故等問題，取消當年考核成績，并追究問題發(fā)生時在任主要領(lǐng)導和當事人的經(jīng)濟責任，同時追究有關(guān)部門的責任。四是增加考核結(jié)果的透明度，加強對經(jīng)營者的監(jiān)督。今年對各單位經(jīng)營結(jié)果的考核，通過公司總經(jīng)理辦公會議審定后，在集團辦公信息網(wǎng)的廠務(wù)公開欄予以公布。
各單位、各部門要全面、準確地把握經(jīng)營業(yè)績考核辦法的內(nèi)涵和特點，清醒地認識面臨的新形勢、新變化，主動適應(yīng)新要求，調(diào)整經(jīng)營思路，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，層層傳遞壓力，逐級落實責任，加大考核力度，確保集團完成部下達的經(jīng)營業(yè)績考核目標。
二、關(guān)于今年的經(jīng)營管理工作
目前，鐵道部還沒有下達各局今年的經(jīng)營目標。在清算辦法沒有大的調(diào)整的情況下，集團今年的運輸虧損數(shù)額將比較大，并將帶來巨額的資金缺口；而推進跨越式發(fā)展，快速擴充運輸能力和提高技術(shù)裝備水平，都需要大量的資金投入。因此，今年我們面臨著運輸盈虧和資金缺口方面更大的壓力。我們必須緊緊圍繞跨越式發(fā)展和實現(xiàn)今年的經(jīng)營業(yè)績考核目標，大力增運增收，嚴格控制支出，加強資金籌措和管理，切實提高經(jīng)營管理水平。
為此，今年重點要抓好以下幾項工作：
一是推行全面預算管理。調(diào)整運輸收入清算、成本管理和工效掛鉤辦法，對3個總公司實行“兩掛鉤一控制”。“兩掛鉤”：就是總公司的運輸進款與效益工資掛鉤，運輸營業(yè)收入與效益工資和變動成本（含工資成本）掛鉤。公司在清算政策上，向有利于增加運輸收入、有利于發(fā)展直通運輸?shù)捻椖績A斜；各總公司運輸營業(yè)收入超預算的，集團給予獎勵工資和適當彌補變動成本，以提高總公司增加營業(yè)收入的積極性。“一控制”：就是集團對總公司下達運輸成本預算，實行剛性控制。在成本預算的安排上，打破運輸支出歷史成本的觀念，編制零基預算和彈性預算；進一步加強成本管理的基礎(chǔ)工作，對成本費用逐步實行定額控制，確保預算的剛性約束。各總公司嚴格按預算執(zhí)行，對總公司節(jié)約預算的，集團將給予獎勵工資。
二是加大資金籌措力度。充分利用結(jié)算中心統(tǒng)籌調(diào)度資金的優(yōu)勢，加大資金調(diào)劑使用力度，利用好資金的閑置時間；加大資產(chǎn)重組力度，盤活資產(chǎn)，解放資金；利用廣深股份公司作為上市公司的融資功能，爭取發(fā)行A股，到資本市場籌集資金；加大利用外資的力度；集團管理的更改資金，做到科學投入，重點滿足生產(chǎn)布局調(diào)整、安全、擴能、提速的資金需求，把有限的資金用在刀刃上。
三是加強資金管理。完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，加強審計檢查和會計監(jiān)察，堅持大額資金運用的聯(lián)簽制度。進一步加大集團和總公司財務(wù)集中管理的力度，完善機關(guān)財務(wù)服務(wù)中心的功能，充分發(fā)揮其規(guī)范管理的作用。進一步清理債權(quán)債務(wù)和不良資產(chǎn)，嚴禁擅自對外投資、擔保和貸款，嚴禁超支掛賬。進一步加大清理銀行帳戶的力度，集團和總公司的業(yè)務(wù)部門，不允許開設(shè)基本銀行帳戶，每個基層單位只允許開設(shè)一個基本銀行帳戶，新增銀行結(jié)算帳戶一律需經(jīng)公司審批，未經(jīng)批準，任何單位都不得擅自開設(shè)銀行結(jié)算賬戶。嚴格規(guī)范對外捐贈行為，公司全資總公司（公司）、公司車輛廠的年度累計捐贈支出，必須在所得稅準予扣除范圍內(nèi)，并且單項捐贈支出不得超過3萬元；多元企業(yè)的年度累計捐贈支出，也必須在所得稅準予扣除范圍內(nèi)，并且單項捐贈支出不得超過1萬元。年度累計捐贈支出超過所得稅準予扣除范圍，或者年度累計捐贈支出在所得稅準予扣除范圍內(nèi)，但單項捐贈支出或者累計捐贈支出超過上述標準的，必須報公司審批。集團直屬運營單位及總公司的各運營站段單位一律不準對外捐贈。集團控股的各合資公司也要結(jié)合本單位實際，制定相應(yīng)的管理辦法。
四是加強合資鐵路公司的財務(wù)監(jiān)管。從近幾年集團的管理現(xiàn)狀來看，集團對合資鐵路公司以及其他參、控股公司的財務(wù)監(jiān)管是比較薄弱的，還沒有完全建立起以產(chǎn)權(quán)為紐帶的資本管理方式。今年，我們要強化這方面的工作，向控股合資公司委派財務(wù)總監(jiān)，在監(jiān)管方式、方法上要有所突破，盡快建立起以出資人管理為核心的監(jiān)控體系。
五是加強財會信息化建設(shè)。加快財會信息化通道和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，逐步實現(xiàn)會計集中核算、資金集中管理、收入付費集中清算、成本實時控制的“三集中、一控制”財務(wù)管理模式，推進集團財務(wù)管理工作逐步走上規(guī)范化、制度化、科學化的軌道。
三、關(guān)于工程建設(shè)管理
在跨越式發(fā)展的新形勢下，集團管內(nèi)鐵路建設(shè)將迎來一個新的建設(shè)，一大批重點建設(shè)項目將陸續(xù)開工建設(shè)。全集團要以對黨和人民高度負責的態(tài)度，切實加強工程建設(shè)管理，確保建設(shè)項目經(jīng)得起歷史的檢驗。
第一，要抓好工程建設(shè)的安全管理。今年的施工任務(wù)十分繁重，各個重點提速工程都是在營業(yè)線上施工，這些線路的運輸比較繁忙，線路地形復雜，施工難度很大，確保施工安全是頭等大事。要嚴格施工計劃審批，所有施工必須有計劃；堅定不移地推行“天窗”修，所有封鎖施工一律納入“天窗”內(nèi)進行，嚴禁利用列車間隔施工，堅決做到行車不施工，施工不行車。集團和有關(guān)單位要分別成立由領(lǐng)導掛帥的施工領(lǐng)導小組和督查小組，并相應(yīng)成立施工工作小組、安全檢查小組，在現(xiàn)場指揮和協(xié)調(diào)，確保施工安全萬無一失。
第二，要抓好工期控制。加快建設(shè)項目的前期研究論證，認真做好開工前的各項準備工作，加強施工組織，開展攻堅會戰(zhàn)，確保工程建設(shè)進度，盡快發(fā)揮投資效益。
第三，要確保工程質(zhì)量。認真貫徹落實鐵道部鐵路建設(shè)管理暨質(zhì)量工作座談會精神，牢固樹立“百年大計、質(zhì)量第一”的意識，不斷優(yōu)化施工工藝和方法，加強工程質(zhì)量監(jiān)理，多創(chuàng)國優(yōu)、部優(yōu)工程。其中重點提速工程集團管內(nèi)有50多公里，要狠抓路基工程質(zhì)量，確保不留隱患，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)樣板工程示范段。
第四，要嚴格控制工程投資和規(guī)范鐵路建設(shè)行為。認真貫徹執(zhí)行鐵道部《鐵路建設(shè)管理辦法》，開展建設(shè)項目執(zhí)法檢查，加強對在建工程項目的檢查監(jiān)督，特別是加大對國家重點基建項目的監(jiān)管力度，嚴格按規(guī)定撥付項目資金以及辦理工程結(jié)算，防止工程建設(shè)資金被挪用或者擅自變更設(shè)計、擴大工程項目范圍等事件的發(fā)生。整頓和規(guī)范招投標工作，實現(xiàn)規(guī)定范圍以內(nèi)的項目100%進行招投標。公司重申，如果不按規(guī)定程序進行招投標，將嚴肅追究有關(guān)單位主要領(lǐng)導的責任。同時，要規(guī)范合同管理，建立合同簽證備案和監(jiān)管制度，堅決克服合同簽訂環(huán)節(jié)草率、不負責任的現(xiàn)象，合同一旦簽訂，必須嚴格執(zhí)行合同條款。加強基建領(lǐng)域的廉政建設(shè)，認真吸取領(lǐng)導班子集體腐敗的教訓，不斷完善各項管理制度和辦法，加大全過程的監(jiān)督力度，從制度上保證基建領(lǐng)域的清正廉潔，確保集團鐵路建設(shè)的健康順利進行。
四、關(guān)于加強領(lǐng)導班子建設(shè)
推進鐵路跨越式發(fā)展，實現(xiàn)今年的經(jīng)營業(yè)績考核目標，關(guān)鍵在于領(lǐng)導班子和領(lǐng)導干部。今年，我們要按照中央和部黨組的要求，結(jié)合新的形勢和任務(wù)，把全集團領(lǐng)導班子建設(shè)提高到一個新的水平。重點抓好3個方面的工作：
1．大力加強領(lǐng)導班子的能力建設(shè)。抓好領(lǐng)導干部的脫產(chǎn)教育培訓，繼續(xù)選送優(yōu)秀年輕干部參加高層次培訓班，舉辦各類適應(yīng)性培訓班，不斷提高領(lǐng)導干部的學習和應(yīng)用能力；完善領(lǐng)導干部學習培訓考核制度，把理論素養(yǎng)、運用理論解決實際問題的情況，作為評價和使用干部的重要依據(jù)；加大領(lǐng)導干部培養(yǎng)流的力度，使領(lǐng)導干部具備多個崗位經(jīng)驗和黨政復合型素質(zhì)，不斷增強總攬全局、駕馭復雜局面的能力，提高科學決策和經(jīng)營管理水平。
2．全面優(yōu)化領(lǐng)導班子結(jié)構(gòu)。今年要突出狠抓兩項工作：一是配強優(yōu)化各級領(lǐng)導班子。加大班子調(diào)整配備力度，大膽選拔優(yōu)秀年輕干部進班子，選好配強黨政正職，特別要抓好主要運輸站段領(lǐng)導班子建設(shè)，選準配強黨政主要領(lǐng)導。二是構(gòu)筑年輕干部系統(tǒng)培養(yǎng)的有效機制。認真抓好后備干部的選拔和培養(yǎng)工作，把對優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作的進展情況納入“五好領(lǐng)導班子”考評和黨政正職任期考核的重要內(nèi)容，形成上下聯(lián)動、層層確保的培養(yǎng)責任落實機制。
3．切實加強對領(lǐng)導干部的考核監(jiān)督。認真落實領(lǐng)導干部監(jiān)督管理有關(guān)制度，建立健全一整套科學合理的干部評價制度、標準和考核方法，使干部的德才表現(xiàn)和工作實績得到全面、客觀、公正的反映和評價，進一步形成“憑政績用干部”的正確導向；充分發(fā)揮公司制企業(yè)董事會、監(jiān)事會的作用，促使經(jīng)營班子正確行使經(jīng)營管理職責；建立健全責任追究機制，對作風飄浮、政績平平、群眾反映強烈的干部，要堅決從領(lǐng)導崗位上調(diào)整下來，決不姑息遷就。
關(guān)鍵詞:施工合同管理成本控制
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼： A
自國家頒布《合同法》及建設(shè)部下達《施工合同管理辦法》以來，合同管理對規(guī)范建筑業(yè)交易行為和推動建筑市場的正常運轉(zhuǎn)起到了積極的作用。但是由于種種原因，因合同管理不善而引起的成本失控、項目虧損的現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，研究合同管理的方法和總結(jié)合同管理過程中的成本控制變得越來越重要。筆者結(jié)合工作的實際情況，淺談施工階段如何通過工程合同管理，實現(xiàn)成本控制，以供大家交流探討。
1 加強對分包合同的管理，實現(xiàn)成本控制。
項目部通常在工程項目施工中，將工程按專業(yè)性質(zhì)和工程范圍，以勞務(wù)分包的形式分包給幾家施工單位，項目部負責各隊之間的協(xié)調(diào)組織工作。因此，施工隊伍的選擇是否恰當，對工程進度、質(zhì)量，尤其是對工程成本有很大的影響，為此我們要做如下工作。
1.1堅持程序管理，建立分包商檔案，擇優(yōu)選擇分包單位
根據(jù)擬分包的工程項目，以《分包商評價報告》的形式，收集整理分包單位的有關(guān)資料。其步驟如下：（1）工程部、物資采購部、造價部、財務(wù)部等分工負責對各分包單位做深入細致地調(diào)查；（2）對各分包單位的技術(shù)力量、機械設(shè)備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽等方面進行評價，作出結(jié)論；（3）對經(jīng)評價合格的分包單位建立《合格分包商名冊》，并報總工程師審核和項目經(jīng)理批準；（4）將分包商的業(yè)績、《分包商評價報告》、證明其質(zhì)量保證能力和施工能力的有關(guān)資料復印件建檔保管；（5）在《合格分包商名冊》中，擇優(yōu)選擇分包單位。分包商評價報告的內(nèi)容和格式見表1，分包商質(zhì)量保證能力調(diào)查表的內(nèi)容和格式見表2。
表1分包商評價報告
1.2發(fā)揮集體智慧，統(tǒng)一組織談判和簽訂
通常由項目部領(lǐng)導組織工程部、物資采購部、造價部、財務(wù)部等有關(guān)人員，與分包商就合同價格、安全保證、質(zhì)量保證、工程保證等合同條款進行談判；計財部門記錄談判結(jié)果，協(xié)辦部門會簽；項目經(jīng)理和總工程師簽署意見；最后形成并簽訂正式分包合同。采取項目各部門統(tǒng)一組織簽訂合同的這種形式，既集中了各部門和項目領(lǐng)導的智慧，保證了合同的質(zhì)量，又增加了透明度，便于內(nèi)部人員對合同條款的正確理解，有利于控制工程成本。
1.3合同內(nèi)容和形式的規(guī)范標準化
合同制定的好壞，對工程進度和質(zhì)量，特別是對工程成本有很大的影響。項目部采用統(tǒng)一制定的標準，以分包合同加補充條款的方式來保證合同的質(zhì)量。使分包合同做到內(nèi)容全面、條款明晰，并要求業(yè)主與分包商共同承擔義務(wù)和風險。在實際操作中，只對那些有特殊要求的和有針對性的內(nèi)容附加補充條款，明確地劃分工程范圍，精確地說明工作內(nèi)容，避免含混不清、留下活口，給分包商的索賠制造機會，造成成本增加。
2 加強與業(yè)主簽訂的施工合同的管理，實現(xiàn)成本控制
在與業(yè)主簽訂的施工合同管理過程中，成本控制的因素很多，主要是和業(yè)主及監(jiān)理搞好關(guān)系，及時處理好施工索賠和工程變更工作。
2.1 和業(yè)主及監(jiān)理搞好關(guān)系，為控制成本創(chuàng)造條件
處理好和業(yè)主及監(jiān)理等方面的關(guān)系，是確保工程按照合同要求順利施工，是工程變更與索賠成功的重要條件。所以，主動和業(yè)主及監(jiān)理等各方建立友好融洽的關(guān)系十分必要。在商量工作時，做到態(tài)度謙和、談話措辭得體、尊重對方，認真了解對方的背景和觀點，用恰當?shù)恼Z氣表達自己的想法和愿望，以贏得業(yè)主和監(jiān)理的信任和好感，建立良好的關(guān)系，是為變更和索賠等工作的順利開展創(chuàng)造有利的條件。
2.2嚴格執(zhí)行合同，加強施工索賠
索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要手段之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。整個索賠的過程就是執(zhí)行合同的過程。因此，從工程一開始，就要對合同進行分析，吃透合同精神，根據(jù)實際施工情況，收集與合同有關(guān)的一切資料，認真整理和分析索賠依據(jù)，核算索賠價格，撰寫索賠文件，及時按合同文件規(guī)定提出高質(zhì)量的索賠報告。同時，注意索賠依據(jù)是否全面準確、客觀合理，為索賠成功打下良好的基礎(chǔ)。
2.3及時處理工程變更，追加成本損失
在施工階段，由于各方面情況的變化，常會引起工程量變更、施工進度變更和施工條件變更，以及因修改設(shè)計引起的變更，從而引起工程造價的變化。為此要盡快分析變更對工期和造價的影響，及時編制變更工程預算，并報送監(jiān)理工程師審查確定，避免遭受不必要的工程成本損失。
加強合同綜合管理，實現(xiàn)成本控制
3.1強化組織管理，健全合同管理機構(gòu)
合同簽訂以后，只是理論上控制了工程成本，然而為了把支出控制在合同金額以內(nèi)，還要特意設(shè)置一位既熟悉合同條款又熟悉工程技術(shù)和經(jīng)濟管理，還具有實踐經(jīng)驗的預算人員，作為合同成本的專職管理人員，對合同進行歸檔管理，并負責處理執(zhí)行合同過程中有關(guān)政策法規(guī)和計價依據(jù)的變化，以及各種工程變更等方面引起的索賠事宜。同時負責對合同的履行實施監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理合同履行過程中違反合同條款的行為，避免由于履約不佳造成的成本增加。
3.2實行全員管理，嚴格過程控制
項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的全員、全過程的系統(tǒng)性管理。施工、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全等在合同中融為一體。合同的管理和執(zhí)行，依賴于全體職工，任何人在任何時候都有義務(wù)隨時監(jiān)督合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋。因此，合同簽訂以后要組織各部門認真學習、研究合同，使大家深入理解合同文件精神。這樣在工程實施過程中，大家才能自覺的執(zhí)行和運用合同文件，保證工程的順利實施，避免時間、人力、財力、物力等方面造成不必要的損失，達到成本控制的目的。
3.3實行合同管理同日常工作緊密結(jié)合的動態(tài)控制
在日常的施工管理過程中，堅持實行把合同管理同現(xiàn)場管理和過程控制相結(jié)合的動態(tài)控制。合同管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場了解情況，協(xié)同技術(shù)人員搜集當日施工情況和存在的問題，如氣象資料、備忘錄、會議紀要、工程照片、工程進度計劃等方面的資料；將每日實施合同的情況與原合同規(guī)定的技術(shù)規(guī)范、施工要求、工作范圍、圖紙要求等相對照，一旦發(fā)現(xiàn)合同規(guī)定以外的情況或合同在執(zhí)行中受到干擾，就要研究是否就此提出索賠。做到信息的及時反饋和事前控制，防患于未然，實現(xiàn)成本控制。
參考文獻：
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10、鮑錦祥等編著。工程造價管理與概預算編制手冊。北京：機械工業(yè)出版社，2003
中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進行了體制和機制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：
（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包責任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟的公司—項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據(jù)投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。
（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負責，獨立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟承包責任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。
（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費用，財務(wù)費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標的控制，每月要求項目經(jīng)理部向公司上報工期、質(zhì)量、安全情況，對項目資源實行動態(tài)管理、彈性組合，對機械設(shè)備和材料實行內(nèi)部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結(jié)合的辦法進行綜合成本考核，獎優(yōu)罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現(xiàn)，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。
二、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性
（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義
鐵路施工企業(yè)的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業(yè)（項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。
項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企業(yè)加強工程項目成本管理的重要性
利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業(yè)主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設(shè)備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。
面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業(yè)主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭。縱觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標能否勝出的一個關(guān)鍵因素。可見，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。
三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析
（一）工程項目成本管理體制還不完善
任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)法人負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。項目經(jīng)理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經(jīng)理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時大多數(shù)項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。
（二）公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經(jīng)常扯皮
項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經(jīng)理部的自身管理費用由公司核定，項目經(jīng)理部包干使用，分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）由公司核定項目經(jīng)理部負責實施，上交公司費用作為項目經(jīng)理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發(fā)揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司卻沒有依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調(diào)整項目的上交款指標，影響內(nèi)部經(jīng)濟責任承包合同的簽訂和執(zhí)行。
（三）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。由于實行經(jīng)濟責任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標的完成，存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。
（四）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即
使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施
針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：
（一）進一步建立完善規(guī)范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系
建立完善公司、項目經(jīng)理部二級成本管理機制，明確職責和權(quán)限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為項目成本上升管理的執(zhí)行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內(nèi)部經(jīng)濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。
（二）完善項目考核指標體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態(tài)調(diào)整制度
施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整以及材料價格的影響而發(fā)生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應(yīng)定期對經(jīng)過批準的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節(jié)大超的責任全部歸于項目經(jīng)理承擔，從而項目經(jīng)理的積極性，最后導致項目整個成本失控。
（四）建立完善工程項目成本管理督察制度
為確保項目成本管理規(guī)范運作，公司應(yīng)建立完善相應(yīng)的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設(shè)立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務(wù)或?qū)徲嫷炔块T的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責任范圍內(nèi)虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。
（五）建立完善工程項目成本效績考評制度
關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 項目管理
審計工作。
鐵路施工企業(yè)主要從事鐵路工程項目的建設(shè)任務(wù)，其經(jīng)營管理主要以工程項目管理作為載體。工程項目作為鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基本單元，也是企業(yè)創(chuàng)立效益的來源，工程項目管理的好壞，直接影響到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。對于鐵路工程項目而言，其具有施工周期長、施工場所分散、管理環(huán)境多變、涉及范圍廣等特點，使企業(yè)的管理面增多，管理的難度加大。鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的上述特點，決定了鐵路施工企業(yè)項目管理審計的特點。根據(jù)其特點開展工程項目審計，才能進行有效的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，及時分析原因，提出改進措施，避免不必要的損失和浪費，從而實現(xiàn)管理審計的效益。
2 工程項目管理審計的概念。
工程項目管理審計是企業(yè)內(nèi)部審計研究的一個分支，它主要是通過一套行之有效的內(nèi)部控制方法對項目經(jīng)營管理活動的全過程進行檢查、分析和評價，鑒證項目管理者履行受托管理責任的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的和潛在的薄弱環(huán)節(jié)，并提出改進意見，從而達到改善企業(yè)的管理素質(zhì)和提高管理水平為目的的一種經(jīng)濟效益審計形式。
工程項目審計是施工企業(yè)對其所屬工程項目的經(jīng)營目標責任書的履行情況的一種全面的考核，是對施工企業(yè)經(jīng)濟活動的內(nèi)部監(jiān)督，是內(nèi)部控制機制的一個重要組成部分； 此外工程項目審計還是施工企業(yè)內(nèi)部審計實現(xiàn)從財務(wù)報表為中心的財務(wù)收支審計，轉(zhuǎn)向以提高經(jīng)濟效益為中心，從事后審計向事前、事中審計的全面管理審計。
3 項目管理審計的職能。
項目管理審計是對項目管理的全過程進行獨立、客觀、公正的檢查和評價，其目的是尋求改進項目管理水平，提高項目經(jīng)濟效益，也是改善鐵路施工企業(yè)管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的職能。
（ 1） 通過對工程項目的經(jīng)濟活動進行檢查，按照審計原則，對項目的收益率、資金管理、現(xiàn)場組織、工期計劃、管理目標、風險控制等進行系統(tǒng)的評價，提出具有針對性的意見和建議，協(xié)助管理層更有效的進行經(jīng)營管理活動。
（ 2） 對項目經(jīng)營活動和項目管理者的管理業(yè)績進行鑒證。通過管理審計，評價項目管理的成敗、管理者的經(jīng)營能力等。
（ 3） 在發(fā)揮評價、鑒證作用的同時，管理審計也發(fā)揮對項目經(jīng)營管理活動的監(jiān)督作用。
4 工程項目審計的內(nèi)容。
工程項目管理審計的中心任務(wù)是審查管理信息，對于鐵路施工企業(yè)來說，工程項目存在著工期長、管理跨度大等特點，所以將工程項目審計一般分為前期審計、中期審計和終結(jié)審計三個階段。由于工程項目實施階段的特點不盡相同，對其審計的內(nèi)容也有所不同。
4. 1 前期審計。
前期管理審計主要是針對工程項目中標后，上場的前期準備及施工管理的相關(guān)制度進行審計，其目的是盡早發(fā)現(xiàn)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，從而未雨綢繆，為全面把握和控制過程管理奠定基礎(chǔ)。
項目的前期審計，一般采用審計調(diào)查的形式進行。該階段的審計主要是： （ 1） 對項目承包合同進行審查，主要是合同條款是否全面、合理合法，權(quán)、責、利劃分是否明確，主體資格是否合法等； （ 2） 對施工準備工作狀況予以審查，主要是項目機構(gòu)設(shè)置情況，工程項目施工組織計劃編制情況、以及內(nèi)部和外部的經(jīng)濟合同制定情況； （ 3） 對相關(guān)制度進行審查，主要是工程責任預算管理、合同管理、成本管理、設(shè)備材料管理、安全質(zhì)量管理、財務(wù)管理一系列內(nèi)控管理制度的完善性、可行行、嚴密性的審查；（ 4） 對預算編制情況的審查，主要是是否編制了資金預算、成本預算、費用預算等。
4. 2 中期審計。
工程施工過程審計或稱中期審計，主要圍繞成本效益情況進行的審計。通過對工程項目的事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期審計的核心是項目成本和項目效益，主要是對項目內(nèi)部制度的執(zhí)行情況、成本計劃的執(zhí)行情況及合同履行情況、資金情況進行審計。
中期審計一般采用就地審計的形式。中期審計重點主要是工期、安全質(zhì)量和成本三大目標。
（ 1） 工期方面主要是審查施工技術(shù)與施工組織、工期與資源、時間與效果是否達到最佳組合，施工進度是否達到計劃要求。
（ 2） 安全質(zhì)量方面主要是審查該項目是否有健全的工程安全質(zhì)量管理體系和完善的安全質(zhì)量管理責任制； 是否建立了危險源識別和安全風險評估、排查防范機制； 安全質(zhì)量管理人員終端責任是否落實到位、是否存在擅離職守、監(jiān)督不到位的現(xiàn)象； 是否建立應(yīng)對突發(fā)重大安全、質(zhì)量事故的緊急預案； 施工期間是否發(fā)生安全、質(zhì)量事故造及是否造成損失。
（ 3） 成本管理方面是項目管理的重要環(huán)節(jié)，因此，成本是項目中期審計重點內(nèi)容。
（ 4） 審查項目推行責任成本管理的情況。是否對責任成本進行第二次分解、是否與各責任中心簽訂責任合同、是否定期對各責任中心進行考核、是否制訂完成各項經(jīng)營指標的相關(guān)措施、是否定期進行執(zhí)行情況分析、是否建立責任成本管理有關(guān)臺帳、責任成本報表填報是否規(guī)范。
（ 5） 審查項目部簽訂各類合同協(xié)議以及執(zhí)行合同協(xié)議情況。檢查合同條款履行是否充分； 是否按合同規(guī)定的方式支付工程款、物資設(shè)備款、租賃款；是否按合同支付預付款項； 是否簽訂有損公司、項目利益的合同、協(xié)議； 是否建立合同管理臺賬； 是否及時記錄合同的履行情況。
（ 6） 審查外部勞務(wù)隊伍使用管理情況。外部勞務(wù)隊伍是否為公司的合格分包單位； 是否超分包單位經(jīng)營范圍進行施工； 分包單價測算依據(jù)是否齊全、合理； 是否存在勞務(wù)隊伍中途退場的情況，是否存在糾紛，分析退場原因，核實退場損失。
（ 7） 審查勞務(wù)分包結(jié)算情況： 是否按簽訂的合同內(nèi)容、方式、單價進行結(jié)算，結(jié)算手續(xù)和依據(jù)是否齊全，計價資料是否分清合同內(nèi)和合同外； 是否重復結(jié)算和超設(shè)計量（ 或合同量） 結(jié)算。
（ 8） 審查項目對物資設(shè)備等日常使用和管理情況，檢查分析采購業(yè)務(wù)是否真實，有無漏洞； 有無材料單價確認過程，是否合理； 有無租賃單價測算依據(jù)及測算，是否準確合理； 合同價與市場價的是否存在差異以及差異原因； 各作業(yè)隊之間的主要材料和大型設(shè)備租賃單價是否存在差異。
（ 9） 審查職工工資發(fā)放是否合規(guī)，有無領(lǐng)導簽批，附件資料是否齊全； 檢查計工表； 取得項目部職工工時統(tǒng)計及工資收入資料，計算職工月平均收入，分析工資是否超責任預算。民工工資是否按時發(fā)放，有無拖欠職工、勞務(wù)工工資情況； 是否發(fā)放到民工手中。
（ 10） 審查項目資金管理的情況： 審查工程價款的計取是否及時，有無漏計少計現(xiàn)象，資金是否到位，尤其是設(shè)計變更、各種索賠款是否及時收回； 項目資金使用； 有無項目間拆借資金； 有無代建設(shè)單位支付費用； 是否按時、足額上繳公司資金； 項目撥付各作業(yè)隊計價款的撥付手續(xù)是否齊全； 有無超付工程款； 付款單位是否與合同單位一致。
（ 11） 審查征地拆遷費、三電增容費用支出。要與驗工清算收入對比，分析其費用支出的合理性以及相關(guān)手續(xù)是否齊全。
（ 12） 審查項目管理費用、間接費用和招待費用，檢查是否合規(guī)合法，有無擴大范圍，提高標準，亂支亂列的情況。
4. 3 后期審計。
后期審計也稱之為終結(jié)審計，主要側(cè)重于經(jīng)濟責任審計。通過對工程項目的工期、質(zhì)量、安全、效益及資產(chǎn)的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的管理績效作出評價。
后期審計可以采用就地審計的形式也可以采用送達審計的形式。主要內(nèi)容是審查施工項目承包目標完成情況，包括工期、質(zhì)量、成本、安全、文明建設(shè)等； 審查施工項目的盈虧情況； 工程款是否全部收回； 各種債權(quán)債務(wù)情況； 各種稅費以及上交企業(yè)的款項的清理與核實； 工程完工后剩余材料是否進行盤點，是否沖減工程成本。并根據(jù)以上各項的審計情況，對項目的經(jīng)濟效益和管理情況做出評價，并以此作為項目成員的獎罰和經(jīng)濟兌現(xiàn)的依據(jù)。至此一個施工項目的審計即告完結(jié)。
5 開展項目審計的具體實施方法。
審計程序是審計人員對審計項目從開始到結(jié)束的整個過程所采取的基本工作步驟，嚴格按審計工作規(guī)范程序?qū)嵤徲嬍强刂茖徲嬞|(zhì)量和降低審計風險的必要保證。為了使項目審計工作有組織、有計劃、有步驟地進行，保證審計工作質(zhì)量和提高審計工作效率，必須嚴格按審計程序?qū)嵤Ｏ旅娼Y(jié)合我單位的實際情況，談一下開展項目審計工作的具體實施辦法。
5. 1 審計的準備階段。
根據(jù)年度審計計劃和實際需要，對需要審計的項目進行立項，擬定審計通知書，編制詳細的審計計劃，報總會計師審核、簽定后，成立審計工作小組，并于實施審計前7 個工作日前將審計通知書送達被審項目。
5. 2 審計的實施階段。
審計的實施階段是審計全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作是按照審計計劃的要求，對被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立及其遵守情況進行檢查，對會計報表項目實施重點、細致的檢查，收集審計證據(jù)。
5. 2. 1 進駐被審項目。
工程項目審計一般實行就地審計形式，由審計組進駐項目部所在地進行審計工作。由于目前項目一般遠離基層單位，我單位一般采用在審計進點前要求項目部將所需要的大部分文字資料采用電子郵件形式提前發(fā)給審計小組，這樣便于審計小組成員提前了解項目情況，以便在到達項目上時能盡快的開展工作。審計小組進場后應(yīng)召開審計首次會議，了解有關(guān)情況，索取有關(guān)資料，聽取項目負責人和有關(guān)業(yè)務(wù)部門匯報施工期間各項指標完成情況，聽取有關(guān)人員反映具體問題。
5. 2. 2 檢查和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)。
審計人員在執(zhí)行審計業(yè)務(wù)時首先要對被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行檢查并做出評價，同時評價被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善與健全情況，確定下一步審計工作的范圍和重點內(nèi)容。內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查和評價包括： 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制體系是否健全； 檢查和評價被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)是否合理； 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效。
5. 2. 3 審核會計報表、財務(wù)賬冊、憑證、各類合同協(xié)議、各種臺賬。
審計人員在審計過程中應(yīng)認真執(zhí)行審計方案，通過審查會計報表、對上對下的驗工報表、各類和同協(xié)議，各種臺賬，對被審項目財務(wù)收支和所有的經(jīng)濟活動的真實正確性、合法性和經(jīng)濟有效性進行全面或重點的檢查，這是審計實施階段一項重要的工作。同時要寫好審計日記。
5. 3 審計的終結(jié)階段。
5. 3. 1 整理、評價審計證據(jù)。
為了使審計實施階段收集的分散的、個別證據(jù)結(jié)合起來形成具有充分證明力的證據(jù)，用來有效地評價被審項目的經(jīng)濟活動，得出正確的審計意見和結(jié)論，必須對收集到的證據(jù)進行整理和評價，編制審計工作底稿。同時還要根據(jù)需要索取被提供者簽字、蓋章的經(jīng)濟資料以備案。
5. 3. 2 復核審計工作底稿。
審計工作底稿是審計人員在審計工作中匯總、綜合分析、整理與審計問題有關(guān)的資料所形成的書面文件。當審計程序進入終結(jié)階段時，審計工作底稿已編寫完成，但是尚不能形成最后結(jié)論。因為審計工作底稿是各審計人員根據(jù)自己取證記錄獨立編寫，在一定的程序上存在主觀性和片面性，因此必須將審計人員編寫的審計工作底稿進行復核，然后根據(jù)審計工作底稿反映的有關(guān)問題，與被審計項目進行商議，取得被審項目對審計證據(jù)的真實性與準確性的書面意見，并簽字，蓋章。
5. 3. 3 編寫審計報告征求意見稿。
審計項目的審計組長（ 或主審人） 或經(jīng)明確的審計報告擬稿人在完成現(xiàn)場審計后應(yīng)及時收集審計資料，對經(jīng)復核的審計工作底稿及相關(guān)審計證據(jù)進行分類管理，按審計目的及要求編寫審計報告征求意見稿，編寫的審計報告征求意見稿應(yīng)由審計組長負責組織對審計報告的復核，經(jīng)復核后的審計報告征求意見稿送被審計單位或個人征求意見。
被審計單位或個人收到審計報告（ 審計報告征求意見稿） 之日起10 個工作日內(nèi)提出書面意見。
被審計單位或個人在規(guī)定時間內(nèi)未提出書面意見的，視為無異議，審計人員應(yīng)當注明。送出的審計報告征求意見稿應(yīng)備份以便保留歸檔； 被審計項目對審計報告征求意見稿有異議的問題，審計小組應(yīng)組織復核，并提出復核意見和對有異議事項的說明； 審計組收到被審計單位或個人對審計報告（ 審計報告征求意見稿） 的書面意見后，應(yīng)當將審計報告、被審計單位對審計報告的意見、審計小組的復核資料和書面說明、審計實施方案、審計工作底稿、審計證據(jù)以及其他有關(guān)資料，送內(nèi)部審計機構(gòu)進行復核。
5. 3. 4 出具審計報告、擬定審計決定書。
公司審計部對審計報告征求意見稿及資料復核后，出具工程項目審計報告； 對作處理的事項擬審計決定書； 對移交處理事項擬審計移交處理書。
5. 4 審計資料的存檔審計項目完成后由實施審計的審計小組負責按審計檔案要求歸集整理形成檔案資料。在審計活動中形成的文件、電報、報表、憑證、照片、錄音（ 像） 磁帶的原件及其復制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均應(yīng)及時搜集齊全。案卷立好后，應(yīng)按規(guī)定于次年二季度前向本單位檔案部門移交歸檔。
6 施工企業(yè)在開展項目審計工作中存在的問題。
6. 1 審計規(guī)范和處理依據(jù)不盡完善。
由于我國內(nèi)部審計實務(wù)工作起步較晚，一直以來關(guān)于內(nèi)部審計工作的法律法規(guī)定與準則都不盡完善，內(nèi)部審計部門開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計信息制度化和規(guī)范化建設(shè)。
工程項目的內(nèi)部審計也受單位法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責安排的影響，權(quán)威性不高，獨立性不強，對項目的約束力不夠，內(nèi)部審計還沒有一套行之有效的處罰細則，往往只是建議、督促整改，很少給以處罰，這使得內(nèi)部審計的作用大打折扣。
6. 2 審計定位不明確，造成無法適應(yīng)各個管理層的需要。
長期以來，內(nèi)部審計所發(fā)揮的作用也局限于“查錯糾弊”等財務(wù)審計為主導，工程項目管理審計如何實施？ 有什么具體要求？ 這些問題都一直沒有很好地解決。而且由于各個管理層對于工程項目審計的職責和工作重點、審計方式方法的觀念和要求上存在很大的差異，使得項目管理審計定位不斷搖擺，難以適從各方的需要。
6. 3 內(nèi)部審計意見和建議可用度低。
內(nèi)部審計機構(gòu)對工程項目的監(jiān)督評價主要以審計項目的方式進行，通常是審計小組在短時間內(nèi)對項目進行審查，對項目的日常管理的了解，對項目的具體運行狀況的剖析不是很全面。雖然在審計之前作了大量較為細致詳盡的準備，但也往往停留于表面上的匯總。由于對項目真實的經(jīng)營情況了解得不夠全面，提出來的審計意見和建議顯得比較孤立和片面、可用度低。
6. 4 企業(yè)審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有待于提高。
由于工程項目管理審計是一個系統(tǒng)性的專項審計，涉及預算定額、工程技術(shù)和財務(wù)等多方面的專業(yè)知識和技巧。對審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)要求都較高。目前的審計人員大部分是從財務(wù)人員中轉(zhuǎn)型而來，雖然有較豐富的財務(wù)知識和實踐經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)的管理科學知識，還無法有效地把審計提高到位管理服務(wù)的高度。企業(yè)內(nèi)部的審計基本上還是財務(wù)審計的翻版，還不能稱為管理全過程的管理審計。
7 加強工程項目審計的建議和對策。
7. 1 賦予內(nèi)部審計機構(gòu)的相對獨立性。
實施管理審計，必然會涉及到審計風險與審計獨立性問題。目前的企業(yè)內(nèi)部的審計機構(gòu)已基本建立，但是必須堅持內(nèi)部審計人員或?qū)徲嫏C構(gòu)在企業(yè)第一管理者的直接領(lǐng)導下開展工作，重大問題應(yīng)當提交決策層予以決定，要樹立審計的權(quán)威，堅持相對獨立性的開展工作。這樣才有利于提高審計工作質(zhì)量、防范管理審計風險。
7. 2 加強施工過程審計，探索新的審計方式。
近幾年來，由于鐵路建設(shè)的大干快讓，鐵路施工企業(yè)的任務(wù)繁重，以目前企業(yè)內(nèi)部的審計力量難以承擔繁重的審計任務(wù)，再加上工程項目審計具有技術(shù)要求高，知識涉及面廣等特點，對項目施工過程的審計的難度也較以往更為增大，企業(yè)內(nèi)部審計也可采用授權(quán)審計、委托審計和外聘部分工程人員參加審計的方式，從而提升企業(yè)內(nèi)部審計的能力和水平。
7. 3 合理選擇項目審計時機。
項目管理審計的主要目的是促進項目經(jīng)理部強化現(xiàn)場各項管理，實現(xiàn)工程項目效益的最大化。
項目施工過程的完結(jié)以及結(jié)算的辦理，意味著項目管理的終結(jié)、工程效益的最終確定。所以對項目管理的審計要充分考慮時間因素對審計效率的影響，應(yīng)使審計建議、管理建議等有采納實施的時間，所以建議選擇工程項目期中和竣工前進行審計則是較為恰當?shù)臅r機。
7. 4 加強審計人員的培養(yǎng)，穩(wěn)定審計隊伍。
管理審計不是財務(wù)審計的簡單推演，管理審計需要復合型的審計隊伍。審計隊伍中不單只需要具有會計師，但還需要精通其他學科的人員，如； 工程技術(shù)、企業(yè)管理、工程造價、法律事務(wù)、人力資源等方面的專家。所以企業(yè)必須加強多方面的人才培養(yǎng)，擇優(yōu)選取合適人員，充實到審計隊伍中。此外應(yīng)當從實際出發(fā)，完善內(nèi)部審計人員的管理辦法，妥善解決好他們的激勵、待遇等問題、這樣才能充分調(diào)動內(nèi)部審計人員的積極性，穩(wěn)定審計人員隊伍。
8 結(jié)束語。
對于施工企業(yè)如何開展工程項目的審計工作，筆者僅從以上幾個方面進行論述，其實項目管理審計工作的范圍遠遠不及如此。筆者認為鐵路施工企業(yè)開展項目管理審計，可以獲得企業(yè)管理制度的建立和運行的有效信息，通過審計建議書向項目管理層和企業(yè)管理層提出加強控制和改進管理的具體建議，從而促使項目經(jīng)理部進一步健全和完善相關(guān)管理工作，提高管理水平，使審計工作真正實現(xiàn)“一審、二幫、三促”的目的，為鐵路施工企業(yè)的更好發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，不斷提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)施工企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益。
