時間：2023-02-25 05:11:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工項目部總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2019年3月有幸通過面試加公司，轉眼6個月試用期將近，在公司和項目部領導的關心培養下，在同事們的支持幫助、密切配合下，我加強了業務學習，對工作認真負責，較為圓滿地完成了自己所承擔的各項工作任務，個人職業素質和業務工作能力都取得了一定的進步，為今后的工作打下了良好的基礎，現將個人工作學習情況總結如下:
一）對公司和項目部的認識
從剛到項目部對于公司的各項規章制度以及領導同事都比較陌生，到經過六個月的學習鍛煉及領導和同事的無私幫助，使我對公司團結協作，勤奮敬業，艱苦奮斗，誠信可靠，的企業文化有了更深的認識，對公司及項目部管理結構和公司的規章制度等有了較為深刻的了解，對自己所在崗位的工作內容有了明確的定位。
二）團隊思想方面
來項目部初期由于人員關系不熟悉，工期任務非常緊迫，工作中存在的各種協調與配合難題，面對如此嚴峻的形勢，項目部管理層團隊耐心的帶著我熟悉各個施工作業隊伍，遇到問題時積極幫我出主意拿點子。大家一起團結合作通過5個多月的努力基本上完成了全線94.7公里主線路面和附屬工程。通過這段時間的工作我體會到團隊合作往往能激發出團體不可思議的潛力，集體協作干出的成果往往能超過成員個人業績的總和。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發驚濤駭浪，個人與團隊關系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入集體，才能充分發揮個人的作用。
三）工作方面
入職初期經過短暫的熟悉與適應，恰逢路面主體工程進入高峰期，路面附屬﹑綠化工程質量及進度嚴重制約工程主體的施工進度，經項目部管理層集中討論決定由我主要負責附屬及綠化工程。工作初期對全線附屬及綠化工程進行了詳細的摸底，明確后期進度﹑質量﹑安全控制﹑組織協調的重點及難點。
進度方面將工作細化同時根據主體工程的施工計劃定期制定相應的節點計劃，截至目前為止主線及匝道附屬工程已接近基本完工，綠化工程緊跟主體工程的施工進度。
質量方面落實好各質量控制重點﹑難道。質量重點和難點控制的部位制定相應的檢查計劃，開工前做好詳細的技術交底明確質量要求，開工后嚴把質量關，對于存在的質量缺陷進行修復，對出現的質量問題進行返工和追責。
安全方面，根據項目部的安全管理要求，不定期的組織安全教育和交底，增強一線作業人員的安全意識，做好安全文明施工。
組織協調方面，洪監高速公路項目因一二三期交叉施工存在很多相互影響的問題，前期附屬及綠化工程進度緩慢受一期和三期單位影響較大，工作中做到主動聯系，積極協調相互理解與配合。
四）個人廉政
在實際工作中，我始終嚴格要求自己，時刻提醒自己務必遵照黨的紀律，警于言，慎于行。不斷加強黨性修養學習，自覺抵制腐朽生活方式的影響。沒有利用職務之便以權謀私，沒有以個人名義借用挪用公款，沒有公車私用等情況。
五）學習和生活
在工作過程中，作為質檢試驗出生的我面對新的崗位挑戰深深感到加強自身學習、提高自身素質的重要性，一是堅持每天擠出一定的時間不斷充實自己，端正態度，改進方法。二是向周圍的同志學習，工作中我始終保持謙虛謹慎、虛心求教的態度，主動向領導、同事們請教，學習他們任勞任怨、求真務實的工作作風和處理問題的方法。三是向實踐學習，把所學的知識運用于實際工作中，在實踐中檢驗所學知識，查找不足，提高自己，防止和克服淺嘗輒止、一知半解的傾向。
2019年上半年里，工程管理部在公司領導的正確引導和各項目部的大力支持下，較好的完成了各項目部上半年生產協調工作，確保了各項目的正常履約。年初制定的各項計劃，日常管理工作進行有序。現將2019年上半年工作總結和下半年工作計劃匯報如下：
一、上半年工作回顧
（一）、部門日常管理
工程管理部日常管理工作主要是依據公司制定的制度按要求執行，在管理過程中不斷完善優化部門內部的制度。年初部門織召開了項目管理年會，總結了2018年各項目的情況及經驗教訓，各項目部之間也相互學習管理經驗，對以后項目管理提出好的措施，也對做的好的項目進行了表彰。完善了對分包單位退貨質保金的流程，編制了質保金管理制度。部門還完成了山西石樓長輸管線項目總結，對**集團在建的項目進行了調研，結合業主和現場具體情況，作出了對后期市場是否進入的決議。配合公司安全三體審核，完善各項目的檢查資料。在施工任務不飽滿的前提下，部門積極配合市場開發部做好市場開發，如：對鄂爾多斯制甲醇項目、江西省管網項目、廣州岳西管網項目、山西、山東加油站項目等進行了陪同調研考察及招投標中技術方案的編制工作。，協助經營部辦理各項目的變更索賠和完成合作項目管理協議。
公司現有在建項目主要為城燃施工項目、煤改氣施工項目、管道、門站施工項目及加油加氣站施工項目。
（二）、公司項目情況
公司現有在建項目主要為城燃施工項目、煤改氣施工項目、管道、門站施工項目及加油加氣站施工項目。
1、城燃項目情況
公司目前共設立城燃項目部13個不再續簽合同，目前正在進行合同期內的項目的施工及竣工、結算資料完善階段。
2、煤改氣施工項目
遵化煤改氣項目于2018年9月底開始施工，同年11月中旬開始通氣運行，2018年完成14個村5600余戶，2019年新增入戶安裝1400余戶已基本完成，共建設埋地管網45km，目前項目正在驗收及資料完善階段。
天津寶坻區煤改氣項目2017年9月開始施工，2018年12月全部通氣運行。施工期間完成寶坻區4個鎮的施工，共28400戶，中低壓管網施工約250km，氣化站建設3座，其中15000Nm3/h一座，10000Nm3/h兩座。現施工已完畢，正在進行驗收、工程量的確認、竣工資料、結算資料的完善工作。
3、管道、門站施工項目
今年上半年公司完成成宜改線管線PC項目，該項目管道長680m，管徑為D219，設計壓力為2.5MPa，工期一個月，該項目通球、試壓、置換、碰口等一次性成功。
岳池湖管道搬遷工程于6月16日開始放線施工，該項目為D108管道2.7km，D219管道2.5km，雙管同溝沿路邊鋪設，設計壓力均為2.5MPa。
樂至黃花園門站施工項目因設計變更、甲方手續辦理、設備到貨時間晚等原因導致工期延后，目前主體工程已完，剩余場地內地坪及人行道磚未鋪。
4、加油加氣站項目
加油加氣站建設項目完成了竣工驗收和竣工資料的編制，并且兩個加油加氣站項目已全部調試完畢，與業主辦理了所有移交工作。另外配合市場準備集團內部山東高速上的加油站的前期工作。
二、項目過程控制管理存在問題：
公司上半年整個施工任務不是很飽滿，主要為各區域城燃項目，其中廣西和云南區域城燃項目都為收尾退場狀況，直屬項目為遵化項目、天津寶坻項目、新疆哈密項目，也基本上進入竣工、結算階段。但在實施過程中仍存在很多問題，致使項目問題不斷，效率不高，因此現將存在問題總結如下：
1. 四川區域城燃項目總體運行平穩，項目部的相關制度、施工技術要求、檢查驗收制度相對完善，但仍需要強調現場的人員進場安全教育，定期安全檢查和質量檢查。部門需與項目部人員多溝通，項目部也需要配合公司部門完善項目報表和制度檢查。
2. 廣西和云南片區城燃項目都為**集團下面分公司的項目，由于業主施工任務的不連續性導致了施工工期拖長，以及項目人員和合作隊伍人員專業能力不強，在施工的計劃，內、外部協調相對較弱，也直接導致了工期滯后，成本增高。后期在此類項目的在管理人員派遣和管理模式上應認真策劃。
3. 遵化項目為煤改氣項目，項目特點為點多面廣，協調難度大，管理人員不足。今年除新增加1400多戶外主要為收尾整改、驗收工作，但由于項目特點以及前期管理遺留問題使得項目遲遲不能竣工移交。雖說來自業主外部對工期要求壓力很大，但前期策劃不充分，過程中對施工、材料的管控記錄粗糙也給后期驗收制造了困難。因此后期必須重視過程資料記錄和管理，與工程有關的必須書面化。
4. 著力推行前期策劃工作，將前期策劃與新開工程的籌備工作緊密地結合起來，利用策劃過程中的集思廣益，預測風險，對項目關鍵點、難點提前預判，并做好應對措施，使項目能按計劃平穩推行，達到保證工期和降低成本的目的。
5. 分包隊伍或合作隊伍管控力度不夠，對如何管控合作隊伍以及勞務人員的穩定性、保證項目的正常進度、質量、安全以及農民工工資發放管理需加強。
6. 項目部人員缺乏，項目部多數人員身兼多職，應加強專業人才的儲備。
三、下半年的計劃
1.加強對在建項目的管理，重點督促遵化、云南昆煤、新疆等收尾項目的竣工驗收、結算和移交工作。
2.完善部門人員結構和管理制度，使部門運行正常化，常態化，對項目管理要做好服務工作和積極引導工作。
3.對新開工項目做好項目策劃工作，認真分析工程中重、關鍵節點和難點，以及對人員機具設備的組織要有前瞻性。
4.重點監控項目的過程控制，尤其是新開項目，必須按公司制度以及規范要求做好過程資料，加強外部協調的信函往來和資料管理。
5.做好進度計劃的管控，項目前期必須認真編寫項目進度計劃，后期嚴格按照進度計劃執行以及滯后工期的應對措施。因此公司應培養專門的計劃控制人員，使各項目管理標準化。
6.加強對分包隊伍的管理，從源頭上選取優質合作方，合同上要求各隊伍配備相應的人員和機具設備，并服從項目的統一安排。
筆者針對中央空調安裝工程的施工準備階段,施工階段的驗收、交工以及結算階段,售后服務等幾方面進行了研究,為中央空調安裝工程的施工管理工作提供了指導[1]。
關鍵詞:施工階段;驗收;中央空調;施工項目管理;安裝;設備
隨著人們物質生活水平的逐漸改善,在一系列的辦公以及居住的環境之中,中央空調系統的應用越來越普遍。
按照全部建筑工程的全過程施工項目管理的原則,作為民用建筑安裝工程的一個單項工程的中央空調安裝工程也同樣需要遵守此。對于不同的施工項目而言,投標、簽約階段均類似。為此,本文所講的施工項目的全過程施工項目管理,指的是簽約后的施工準備階段到用后服務階段,即狹義的施工項目管理[1]。
一、施工準備階段
按照工程管理的要求,設立項目經理部,來配置相關管理人員;指導施工項目的管理活動,需要制訂相關的施工項目管理規劃;指導施工準備及正式開展施工,需要合理編制施工組織的設計,主要包括施工的方案、施工進度的計劃;為了使現場符合施工的條件,亦利于開展文明施工,需要進行施工現場準備活動;編寫開工申請報告,待批開工。
本文以某廣場中央空調工程全過程項目施工管理為例來說明。該工程采用集中式系統。該工程在施工準備階段主要實施了以下工作:
(一)按照項目特點以及需要,在工程部門選定項目經理之后,項目經理應參加由經營部組織的此工程的合同交底,負責并組織實施本工程合同的履行。
根據此工程的特點,自公司辦公室管理的具備相應資質的人員之中,項目經理挑選項目部的成員,組建現場項目經理部。項目部組建之后,按照此工程的特點以及公司的《質量手冊》,項目部每個崗位的成員,需要參加由企管部組織的本工程質量策劃。
項目質量的策劃工作在完成之后,按照質量策劃的標準,項目經理應組織本項目部成員來編制項目質量的計劃,以明確項目質量的方向以及項目部成員的管理職責。
(二)合同評審
項目經理參加經由經營部組織的本工程的合同交底,負責并組織進行本工程合同的履行。經營部確定項目經理是項目部和業主聯絡人。
(三)為了確定階段控制目標,需要對工程項目進行分解,建立起施工對象分解體系,從局部到整體地實施施工活動以及管理施工項目。
根據中央空調工程的分項工程組分,把此工程實施項目分解。
(四)由技術負責人組織,各施工員嚴格遵循公司《施工組織設計編制指南》編制本工程的施工方案。此施工方案主要有:合理地選取施工機具以及施工措施,科學地劃分施工段,安排好施工順序等。施工進度計劃是在施工方案中形成的主要成果之一。
(五)按照公司《文件資料總清單》結合本工程需要,項目部來合理地編制本工程的使用清單。按照清單,資料員到公司每個部門領取文件資料;按照清單,項目部來編制本項目編制的文件資料。資料員填寫文件擬稿,辦理相應的編寫、審核、發放以及批準手續。
(六)技術交底
(七)配備作業人員
根據工程合同、圖紙以及施工進度計劃,項目部的施工員來合理地編制所需的勞動力計劃。在勞動力計劃當中,應該確定需要的勞動力的數量和所屬的工種,再通過項目經理的審批之后,跟分包方簽訂勞務分包合同。
(八)配備物資
在施工準備階段,編制物資需用總計劃,需要向項目經理申請。當項目經理批準之后,再傳遞到材料以備采購準備之用。
(九)檢驗試驗以及機械設備
所需的設備(機具)以及檢驗試驗需用總計劃項目,需通過經理組織施工員共同來編制。
(十)創造符合工程質量標準的工作氛圍
在項目現場,按照施工總平面圖,項目部應配備好符合工程質量標準的工作氛圍,包括施工的場所、設備工作的場所和其他臨時現場設施。
(十一)項目開工報告
經由項目部填寫2份項目開工報告,通過業主簽訂準許開工之后,傳遞1份到工程部,另1份留根于項目部。
二、施工階段工作
(一)安排來實施施工,要根據施工組織設計的;
(二)確保控制目標的實現,在施工中動態控制工作要力圖做好;
(三)確保施工文明,需要管好施工的現場;
(四)處理好內外關系,管好合同變更及索賠問題,需要嚴格按照工程承包合同辦事;
(五)及時地作好記錄、協調、檢查以及分析工作。
就施工項目來說,施工階段的工作是一個實施具體操作實施的階段。在這個階段,中央空調安裝工程需要做好以下幾方面:按照施工方案以及施工進度計劃的安排,對生產要素實施合理地配置、優化組合以及動態控制,以確保每個分項工程的順利開展;
在每個分項工程開工之前,應把施工準備階段編制的技術交底發放到操作負責人手里,并給予其講解,要著重強化在施工過程中應注意的事項。
三、交工、驗收和結算階段
(一)在工程收尾階段,須由項目經理組織項目施工員及各工種負責人逐層、逐段、逐部位、逐房間地實施檢查,檢查施工中是否漏項。
(二)保護成品。對已完成的部位或修補完成的部位,要馬上組織清理,保護好成品。按照可能及需要、房間或層段鎖門封閉,杜絕外人私自進入,以避免損壞成品或造成零件的丟失;
(三)實施系統調試。在試運轉前,通過技術負責人編制調試方案,嚴格根據調試方案的步驟實施調試。完畢后,由業主組織相關單位對其驗收;
(四)由技術負責人組織施工員繪制竣工圖,清理和準備各項需向建設單位移交的工程檔案資料,并編制工程檔案資料移交清單;
(五)由項目經理組織有關人員參加或提供資料,編制竣工結算資料,尤其是合同變更和設計變更及現場變更部分,一定要有變更的簽證作為結算依據;
(六)施工項目完畢后,進行了施工項目管理的分析與總結,從而對施工項目管理進行全面系統的技術評價和經濟評價,以總結經驗、吸取教訓,不斷提高管理水平。
四、用后服務階段
(一)為保證工程正常使用而作必要的技術咨詢、培訓和服務。
(二)進行工程回訪,聽取使用單位意見,總結經驗教訓,觀察使用中的問題,進行必要的維護、維修和保養。
中央空調系統是在規定的范圍內造就人工氣候,使人們得到舒適的工作或生活環境。中央空調系統分為2大部分:一是主機部分。二是末端設備。它是把主機送來的冷量(熱量)按照人們的需求受控制地散發出來,達到為人們營造一個人工的小氣候[2]。
在安裝工程的施工前要做好各專業的圖紙會審、協調工作[3];在各專業管線交叉點較多的部位要求繪制細致的節點圖,制定詳細的節點施工方案;各專業管線按照“小管讓大管,有壓讓無壓”的原則和預定施工方案有次序進行安裝施工。對于有標準層的建筑而言,各專業管線先進行樣板層的施工以解決管線交叉問題。
在設計中,要標出設備的嘈聲參數要求,同時對大風量機組設計時應考慮消聲隔聲措施。
中央空調冷凍水系統最常見的問題是冷凍水系統管道的循環不良。加強施工前管理,合理安排管線標高,盡量避免出現氣囊現象,同時在不可避免氣囊部位要設置排氣閥。且將排氣閥的排氣管接至安全處,以利于系統排氣。焊接鋼管安裝前必須用機械或人工清除污垢和銹斑。管道施工過程中未封閉的管口要做臨時封堵。實際壽命與使用時間長短和維修保養關系很大。在一般情況下,離心式用于所需能量較大的場所,螺桿式屬中型機組,活塞式屬中、小型機組。由此可見,在移交給業主方后,應業主要求,由項目經理組織項目部技術人員對業主方的專業管理人員進行了使用和保養的培訓,并且編制了《用戶使用手冊》,一并移交給業主[4]。
參考文獻:
[1]姚兵.施工項目管理的內容與程序[J].建筑,2004,(6)
[2]龍惟定.物業設施管理與暖通空調[J].暖通空調,1998,(4)
【關鍵詞】 變電站工程施工 甲供設備 工程安全 質量 進度
甲供設備管理是變電站工程建設項目管理的重要組成部分，它關系到工程建設的安全和質量，影響著工程實施的進度和成本。目前，國家電網公司正大力推進智能化電網的建設工作，然而智能化設備技術正處于起步階段，部分設備性能尚不穩定。這就要求施工項目部加強甲供設備的管理，確保工程設備的質量和安全，保障工程順利投產送電。
1 變電站工程施工甲供設備管理的現狀
變電站甲供設備是否及時供貨將直接影響工程的開展。甲供設備廠商的服務好壞也直接影響著工程整體的安全和質量。縱觀變電站工程施工甲供設備管理現狀，呈現出如下特點：（1）甲供設備實際到場時間與需求計劃存在差異，設備供應廠商與施工現場人員橫向溝通有待加強;（2）甲供設備現場開箱檢查過程中，資料不全的現象時有發生;（3）甲供設備出現問題后，部分設備供應廠商處理機制反應遲緩;（4）按照公司的統一要求，對于甲供設備廠家現場服務人員應當與施工人員實施無差異化的管理。但是變電站現場安全文明施工標準提高了，部分廠商現場服務人員意識和能力達不到安全文明施工的要求。
2 變電站工程甲供設備管理不到位對施工的影響
（1）甲供設備如果提前到場，將增加現場倉儲的時間和空間，影響工程其他工序的正常運轉。甲供設備如果推遲到場，將直接影響工程的進度，造成工程成本增加。
（2）資料作為施工的依據，越來越受到各級項目管理部門的重視。廠家圖紙、使用說明書、試驗報告既是安裝過程的指導，也是現場試驗數據比較的依據。合格證是工程質量保障體系的重要組成部分。備品備件對安裝和投運的維護具有重要意義。按照國家電網公司電網建設項目檔案管理辦法的要求，甲供設備廠家資料應要求歸檔，整體移交檔案室。因此，設備資料缺失既影響正常安裝調試工作，也對日后運行維護以及歸檔工作帶來麻煩。
（3）對于設備問題的處理，施工項目部有程序文件作為指導依據。如果廠家對于設備質量問題不能及時進行處理，將造成施工進度滯后和重復工作，嚴重的還將形成質量缺陷，甚至影響到變電站工程的投產送電。
（4）甲供設備廠商現場服務人員安全文明施工意識淡薄，既增加了現場安全風險，也加大了現場管理的難度。
3 關于變電站工程甲供設備管理工作的幾點建議
（1）施工項目部應根據工程施工計劃，合理編制甲供設備需求計劃，報送監理項目部和業主項目部。做好與業主項目部的溝通工作，通過物流服務中心聯系設備廠家，初步確定甲供設備是否能按照計劃要求進場。當需求計劃需要調整時，應及時以文字形式向監理和業主匯報，通過物流服務中心將信息反饋到設備廠家。要求設備廠家備貨完成后，應及時與施工現場人員溝通，確保現場具備收貨條件。如果甲供設備未按照需求計劃及時到貨，施工項目部將實際情況以工作聯系單的形式發送至業主項目部，最后還需要整理甲供設備實際到貨的時間，交業主和監理簽證。
（2）工程開工前，項目部應按照設備“定置化”管理的要求，結合工程施工工序，提前對甲供設備的堆放地點進行策劃，制作甲供設備放置平面布置圖。根據設備的存放要求，對堆放地點進行硬化并采取了有效的排水及防雨措施，確保設備擺放整齊、標識規范。設備開箱嚴格按照先報審，再實施的原則。參加由監理單位組織的設備開箱檢查，并對照設備開箱檢查記錄表，做好相應檢查工作。發現資料資料缺失后，應做好相應文字和影像記錄。將缺失資料情況反饋到物流服務中心，督促廠商及時完成資料補發工作。
（3）當甲供設備出現問題，施工項目部對甲供設備廠商的約束力往往是有限的。這就要求施工項目部做好如下幾方面的工作，以保障自身的利益。第一、對甲供設備問題進行準備的判斷，確定責任的主體。第二、對問題做好相應的文字和影影像記錄，保證問題的可追溯性。第三、及時將問題反饋到物流服務中心，并及時地向業主、監理項目部匯報，并對問題處理情況做好相應的簽證工作。
（4）關于甲供設備廠商現場服務人員的管理應從兩方面入手。第一、明確甲供設備廠商現場服務人員的管理主體。甲供設備廠家的現場安全管理由施工項目部負責。甲供設備的質量管理、協調以及資料移交應由項目監理和管理主體業主項目部負責。第二、明確管理形式。施工項目部與甲供設備廠商簽訂進場協議，通過協議條款對廠商服務人員進行有效約束。靠規章制度管理，更有利于施工項目部管理工作的開展。目前，這種管理方式應該是得到了業主和監理的支持。
4 結語
綜上所述，工程有開始，也有結束。但管理工作不會結束，只會持續深化。只有不斷的總結經驗，加強溝通，依據程序和規章制度，才能不斷完善變電站工程甲供設備管理工作，更好地提升工程項目管理水平。
參考文獻：
[1]劉磊.淺析我國變電站設備的管理和維護[J].電源技術應用，2013（1）.
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[3]劉嵩.企業設備管理信息系統[D].電子科技大學，2010.
關鍵詞：園林工程；問題解析；施工管理
1、施工組織：
園林工程既然包括了多個單項工程，在施工中往往涉及到各項園林工程項目的協調和配合，因此，在施工過程中要做到統一領導，各部門、各項目要協調一致，使工程建設能夠順利進行，這也就是常說的施工組織。根據園林工程的實際特點，園林工程的施工組織設計應包含以下幾方面的內容：在取得工程施工項目后，應按照設計要求做好工程概預算，為工程開工做好施工場地、施工材料、施工機械、施工隊伍等方面的準備。根據對施工工期的要求，組織材料、施工設備、施工人員進入施工現場，計劃好工程進度，保證能連續施工。
1.1、施工組織機構及人員施工組織機構需明確工程分幾個工程組完成，以及各工程組的所屬關系及負責人。注意不要忽略養護組。人員安排要根據施工進度計劃，按時間順序安排。
2、施工現場管理施工
現場管理是施工管理的重要組成部分，也是整個施工管理工作的基礎。因此，施工現場管理水平的高低，直接影響園林工程的質量和企業的經濟效益。長期以來，園林企業被戲稱為“城市農民”，忽視經營管理，更不重視施工現場管理，因而企業管理較為落后，在一些工程項目施工中存在消耗高、浪費大、質量差、技術不求進步等問題。從施工現場管理來看，主要反映出施工組織計劃性不強，操作不嚴格執行標準規范，規章制度形同虛設等問題。因此，勞動生產率低，生產力得不到較大增長，經濟效益不高，工程質量不好，嚴重制約了企業的發展。
2.1、施工現場工作主要工作包括：施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等"幾個階段。
（1）施工準備階段的管理工作主要有：落實分包協作單位和施工條件；主要物資苗木的訂購；具體落實施工任務。
（2）正式施工階段的管理工作主要有：組織綜合施工；落實各項技術組織措施；跟蹤檢查計劃的實施，及時反饋；加強組織平衡，保證供應；對施工進度、施工質量和施工成本進行嚴格控制；保證施工安全，做到文明施工等。
（3）竣工驗收和養護管理階段的管理工作有：預檢、隱檢及簽證工作；整理和審定交工驗收資料，組織辦理工程交工驗收；負責編寫施工技術與管理的總結資料；做好工程的養護前技術交底，編寫保養計劃，落實養護任務。
2.2、現場施工項目部近年來，園林工程全面實施工程的投標制度，加強了園林綠化施工企業對施工現場管理的重視，推動了施工現場管理項目制的建立。工程中標后，首先組建現場施工管理組織機構――現場施工項目部，由項目部統籌管理。施工項目部作為企業臨時性的基層施工管理單位，通常由企業經理任命工程項目的施工項目經理組成施工項目部。其目的是為了發揮項目管理功能，為項目管理服務，提高項目管理的整體效率，以達到項目管理的最終目標。
（1）施工項目部設置的原則：其一，高效、精干的原則；其二，責、權一致的原則；其三，命令一致的原則；其四，協調原則。
（2）施工項目部組建形式。一是對于小型的園林工程，采用直線式的組織形式，整個組織結構自上而下實行垂直領導，統一指揮。由公司下屬分公司組建施工項目部，分公司經理即為現場施工項目經理，分公司下設多個施工隊。這種形式適用于小型的園林工程。其特點是施工項目部相對穩定，任務下達后，很快即可運轉，工作易于協調，而且職責明確，職能專一易于實現一元化領導，但是，不能適應大型項目管理的需要。二是對于大型綜合園林工程，適合矩陣制，施工項目部的組織機構可由企業各職能部門中抽調專業人員組成，從而使多個項目與各職能部門有機結合。該形式的特點是：不同部門專業人員匯集在一個施工項目
部內，可以充分發揮各類專業人員的作用，集思廣益，密切合作，有利于工程施工難題的解決；矩陣制中的每個成員雖然接受雙重領導，但是強調施工項目經理的綜合管理，有利于目標實現；可充分發揮專業人才的作用，使施工項目部具有彈性；發揮職能部門的縱向優勢的同時，可發揮項目部的橫向優勢，使決策問題集中，管理效率高；企業各職能部門保持穩定施工項目部隨項目施工完畢而結束，是臨時性的組織，各職能部門人員在施工項目結束后，便回到原來的職能部門，有利于施工項目部的優化組合和動態管理。
3、施工成本管理
園林綠化施工管理中重要的一項任務就是降低工程造價，也就是對項目進行成本控制。成本控制通常是指在項目成本形成過程中，對生產經營所消耗的能力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，力求將成本、費用降到最低，以保證成本目標的實現。
3.1園林綠化企業施工項目成本的構成根據園林綠化施工項目費用標準的內容，施工項目成本主要由直接成本和間接成本構成。直接成本主要由種植土方費、工程苗木費、種植人工費、輔助材料費、機械臺班費及其他直接費組成；間接成本包括現場管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動保險費、待業保險金和勞動保護費、工程保修費、工程排污費等。
3.2園林綠化施工成本控制的原則成本控制的原則包括：全員控制原則，全程控制原則，中間控制原則，目標管理原則，堅持節約原則，例外管理原則。
3.3成本的控制方法
（1）通過內部招投標模式，在保證質量前提下降低成本。園林綠化企業將施工工程項目在公司內部采用招投標模式選定中標施工隊（組）。
（2）對在施工工程項目中占較大比重的開支實施重點監控。
（3）以施工圖預算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預算實行“以收定支” ，或者叫“量入為出”是最有效的方法之一。具體做法如下：一是人工費的控制，可通過實例來說明這個問題：假定綠化工程總計人工費用為578.5 元，用工為 50 工，平均每工為 11.57 元，加上每個人工補差和流動津貼50*4.9=245 元，合計人工費為 578.5+245=823/5 元，823.5 元/50工=16.47元/工。在這種情況下，項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應該將人工費定在15 元/工日以下，或者減少用工將 50 工減為 25 工，人工費單價定在 30 元/工日以下。如此安排，人工費就不會超支。二是材料費的控制。綠化材料價格隨行就市，實行信息價的控制。在材料采購上要貨比三家，選擇質量優、價格合理、運輸方便的苗木。三是施工機械使用費的控制。由于園林建設項目施工的特殊性，實際的機械利用率往往不可能達到預算定額的水平，因此施工圖預算的機械使用費也往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得甲方的諒解后，于工程合同中明確規定一定數量的機械費補貼，或按實際發生的臺班數請甲方驗證認可，在決算時一并計算，從而控制機械費的超支。
（4）加強質量管理，控制質量成本。一是降低停工、返工損失，將其控制在成本預算的 1%以內。二是減少質量過剩支出。施工員要嚴格掌握定額標準，力求在保證質量的前提下，使人工和材料消耗不超過定額水平。三是健全材料驗收制度，控制劣質材料額外支出。材料員在對現場材料進行驗收時發現有病蟲害或規格不符合要求時，可拒收、退貨，并向供應單位索賠。
（5）堅持現場標準化，堵塞浪費漏洞。根據現場及工程特點，合理安排施工現場，加強現場安全生產管理，節約人力物力。
（6）通過考核，賞罰分明，促使成本降低。通過成本考核，做到有獎、有罰，調動企業的每一位職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業的積累做出自己的貢獻。
關鍵詞：施工項目 成本管理 問題 數學模型 方法
1 施工項目成本管理的重要性
成本管理是市場經濟條件下的客觀要求。施工項目作為施工企業的主要收益來源，其成本管理蘊藏著很大的潛力，向施工項目成本控制要效益，是與時俱進、開拓創新，由粗放管理向精細管理轉變，由落后管理向科學化管理轉變，增強施工企業在市場上的競爭能力的一個重要著力點，是項目管理的重點，其重要性更加突出。
2 施工項目成本管理中存在的主要問題
當前，施工企業的各級管理人員都認識到了項目成本管理的重要性，并制定出了相應的施工項目成本管理辦法，但是施工企業往往并沒有達到預期目的。筆者認為，主要原因有如下幾條：
2．1 人員橫素質不高
項目中標后，項目部一般并沒有做出用以指導施工的施工成本計劃。項目經理可能只有依靠經驗和一系些不太及時準確的財務成果進行拍腦袋估計了，而這種估計往往會發生“權責不一致”的現象，造成虛盈或虛虧的假象。
2．2 主觀臆斷性強
人們做事，選擇這樣做而不選擇那樣做，在潛意識里都有一個觀念在做指導，這就是機會成本。從項目經理到項目部的各級管理人員都會做出這樣的推論：我們不進行所謂的成本管理，但是我們照樣使工程進度、質量滿足要求，也向上級繳了不少效益資金，這不是也不錯嗎？目前的管理已經不錯了，并且夠繁瑣了，再進行成本管理，不是添亂嗎？因此，成本管理沒有數據，在施工過程中只有靠經驗去估計，到工程竣工后再根據財務進行最后的評價，項目盈虧已成定局。
2．3 客觀上對每月進行精確的成本分析有難度
實行有效的成本管理，首先要根據項目特點制定施工成本計劃，再將其根據進度分解到每個月、每個部位和每個生產單位；然后，每月根據生產情況將所以成本要素收集起來進行核算，而進行核算時由于計劃與實際的差異，消耗與收入的滯后關系，甚至會發生核算失誤，這種難于避免的核算失誤打擊管理者的信心，進而使他們認為這種成本管理的方法沒有多少實際管理意義，因而對似乎“紙上談兵”的成本管理產生抵觸。
2．4 成本管理的推行是 一個漸進的過程
這個過程需要解決三個方面的問題：首先要解決觀念的問題，在項目部層次上，要樹立追求利潤最大化的觀念。其次要提高管理人員素質。第三，要 降低成本管理的難度。企業根據成本管理方法，設計出 一個施工項目成本管理數學模型，項目部根據本項目的特點，將這個成本管理數學模型加以修改、調整即可以在本項目上運用，促進企業為項目管理創造一個易于操作的工作平臺。
3 施工項目成本管理的有效途徑――成本管理數學模型
基于上述的思考，在此結合實際工作與學習的體會作出一個簡單的項目成本管理數學模型。
3.1 施工項目成本管理的流程（如圖1）
上圖1中：施工項目成本管理的流程為：確定施工項目責任目標成本。在工程項目中標之后，公司根據一定的規則和程序確定施工項目責任目標成本，它作為項目經理控制施工成本的最高限額，并與項目經理簽單項目責任書。
編制施工成本計劃。項目部根據項目經理責任書的特點在施工責任目標成本限額內，編制施工成本計劃，作為項目部成本控制指標用于指導施工項目。
施工成本控制與成本數據資料收集。成本信息的收集應采用一定的格式。
施工成本核算。需要強調的是，成本核算的內容應與施工成本計劃進行比較，了解成本變動情況，分析盈虧的主要原因，尋找降低施工成本的途徑，減少浪費，達的加強施工成本管理的目的。
3．2 編制施工成本計劃
計劃表格。施工成本計劃表包括三類：一是項目總施工成本計劃；二是項目分月施工成本計劃；三是項目部各成本中心的總成本計劃和分月成本計劃。編制項目部各成本中心的總成本計劃和分月成本計劃，并將成本計劃的執行情況與報酬掛鉤是為了落實成本責任主體，激勵和約束相關責任主體，真正達到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的效果，是實現成本目標的保證。
在進行資料收集、統計時，若人工費未發生，可按當月計劃工資標準計算。機械臺時價根據上繳公司的折舊費、大修理費、實際發生的經常性修理費及可變費用確定。
3．3 月度成本分析
月度成本分析要注意三個問題：
若實際完成工程量不準確可能造成虛盈或虛虧。若統計工程量比實際工程量大時，可能造成虛盈、若統計工程量比實際工程量小時，可能造成虛虧。
進行月度統計分析時，一般來說本月的人工費和機械費還未全部支付，因此，統計分析是采用的一個假設數字，這個假設數字不應該被人為拔高或壓底，應根據坑農的情況進行估計，實際上由于有相關的規定的限制，人工工資的發放和機械使用費的上繳的估算不應出現較大的偏差。
財務人員對于其他直接費用和現場經費的記錄和分攤應盡量準確。
3.4 費用進度曲線圖
利用贏得值原理（Earned ValueCon-cept）,將計劃成本曲線、實際成本曲線和贏得值曲線繪制到同一張坐標圖上，橫坐標為日歷時間，縱坐標為成本值，如圖2。
Bcws為計劃成本進度曲線，按照（累計月進度計劃工作量×計劃成本單價）繪制，是 進行成本進度控制的基準曲線。
Acwp為實際耗費成本曲線，按照（累計月完成工作量×實際單價）繪制。
Bcwp為贏得值曲線，按照(累計月完成工作量×預算單價)進行繪制。（如圖2）
施工項目成本的節約或超支，進度的提前或滯后，可以按下述標準進行定性判斷。(如圖3）
3.5 每月底進行成本分析，找出計劃與實際成本差異，制訂相應控制成本措施。
4 推行成本管理應注意的問題
成本管理中對于分包工程和變更工程的處理。加強成本管理就必須對成本要素的消耗及時統計，準確核算。
目前的成本核算方法分為表格法核算和會計法核算兩種。成本核算表格法核算和會計法核算各有優缺點，有不完全相同的用途。
因此，對于施工項目，應將表格法成本核算和會計法成本核算結合起來應用。在施工過程中為便于及時進行成本管理，應于表格法核算為準，以財務核算進行校核。在年末或工程完工后對于整個工程的核算則以財務核算為主，與反應總體收支狀況，對項目做出總結。
關鍵詞：施工 管理 工序
隨著園林綠化行業改革的不斷深入和發展，我國的園林綠化工程質量和服務質量總體水平不斷提高。近年來，各地都加大了城市園林綠化建設投入，紛紛提出創建園林城市，有效地改善了城市面貌和城市環境，進一步提高了城市品位和投資環境。園林綠化工程建設的質量是項目建設的核心，是決定園林綠化工程建設成敗的關鍵，它對提高工程項目的經濟效益、社會效益和環境效益均具有重大意義。
園林工程包括水景、園路、假山、給排水、造地型、綠化栽植等多項內容，因此，施工管理中應注意以下幾方面問題。
1、施工組織
園林工程既然包括了多個單項工程，在施工中往往涉及到各項園林工程項目的協調和配合，因此，在施工過程中要做到統一領導，各部門、各項目要協調一致，使工程建設能夠順利進行，這也就是常說的施工組織。根據園林工程的實際特點，園林工程的施工組織設計應包含以下幾方面的內容：
在取得工程施工項目后，應按照設計要求做好工程概預算，為工程開工做好施工場地、施工材料、施工機械、施工隊伍等方面的準備。根據對施工工期的要求，組織材料、施工設備、施工人員進入施工現場，計劃好工程進度，保證能連續施工。
2、施工現場管理施工
現場管理是施工管理的重要組成部分，也是整個施工管理工作的基礎。因此，施工現場管理水平的高低，直接影響園林工程的質量和企業的經濟效益。長期以來，園林企業被戲稱為“城市農民”，忽視經營管理，更不重視施工現場管理，因而企業管理較為落后，在一些工程項目施工中存在消耗高、浪費大、質量差、技術不求進步等問題。從施工現場管理來看，主要反映出施工組織計劃性不強，操作不嚴格執行標準規范，規章制度形同虛設等問題。因此，勞動生產率低，經濟效益不高，工程質量不好，嚴重制約了企業的發展。
2.1 施工現場工作主要工作包括施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等階段
（1）施工準備階段的管理工作主要有：落實分包協作單位和施工條件；主要物資苗木的訂購；具體落實施工任務。
（2）正式施工階段的管理工作主要有：組織綜合施工；落實各項技術組織措施；跟蹤檢查計劃的實施，及時反饋；加強組織平衡，保證供應；對施工進度、施工質量和施工成本進行嚴格控制；保證施工安全，做到文明施工等。
（3）竣工驗收和養護管理階段的管理工作有：預檢、隱檢及簽證工作；整理和審定交工驗收資料，組織辦理工程交工驗收；負責編寫施工技術與管理的總結資料；做好工程的養護前技術交底，編寫保養計劃，落實養護任務。
2.2 現場施工項目部
近年來，園林工程全面實施工程的投標制度，加強了園林綠化施工企業對施現場管理的重視，推動了施工現場管理項目制的建立。工程中標后，首先組建現場施工管理組織機構――― 現場施工項目部，由項目部統籌管理。施工項目部作為企業臨時性的基層施工管理單位，通常由企業經理任命工程項目的施工項目經理組成施工項目部。其目的是為了發揮項目管理功能，為項目管理服務，提高項目管理的整體效率，以達到項目管理的最終目標。
（1）施工項目部設置的原則：其一，高效、精干的原則；其二，責、權一致的原則；其三，命令一致的原則；其四，協調原則。
（2）施工項目部組建形式。一是對于小型的園林工程，采用直線式的組織形式，整個組織結構自上而下實行垂直領導，統一指揮。由公司下屬分公司組建施工項目部，分公司經理即為現場施工項目經理，分公司下設多個施工隊。這種形式適用于小型的園林工程。其特點是施工項目部相對穩定，任務下達后，很快即可運轉，工作易于協調，而且職責明確，職能專一易于實現一元化領導，但是，不能適應大型項目管理的需要。二是對于大型綜合園林工程，適合矩陣制，施工項目部的組織機構可由企業各職能部門中抽調專業人員組成，從而使多個項目與各職能部門有機結合。該形式的特點是：不同部門專業人員匯集在一個施工項目部內，可以充分發揮各類專業人員的作用，集思廣益，密切合作，有利于工程施工難題的解決；矩陣制中的每個成員雖然接受雙重領導，但是強調施工項目經理的綜合管理，有利于目標實現；可充分發揮專業人才的作用，使施工項目部具有彈性；發揮職能部門的縱向優勢的同時，可發揮項目部的橫向優勢，使決策問題集中，管理效率高；企業各職能部門保持穩定，施工項目部隨項目施工完畢而結束，是臨時性的組織，各職能部門人員在施工項目結束后，便回到原來的職能部門，有利于施工項目部的優化組合和動態管理。
2.3加強施工工序的質量管理
（1）重視土壤的處理工作
土壤的好壞直接關系到植物今后的生長，要對其進行理化性質化驗分析，從酸堿度、孔隙度、透水透氣性以及持水性等進行分析、測試，再采取相應的消毒、施基肥、客土等措施。尤其是土壤的翻挖深度、客土質量、基肥的腐熟程度及施入量、地形的平整度都要符合相關要求。
（2）定點放線的處理
一般要求位置準確，標記明顯，種植穴標明中心點位置，種植槽標明邊線，但特殊情況又需靈活處理，如分車帶中栽植喬木，遇路燈燈柱時，因有與燈柱保持2米距離的規范要求，放線時就須靈活處理，適當調整株間距離。另還有行道樹的定點，由于道路兩側地下管線、消防栓、商店等因素，時常要適當作些調整。
（3）種植穴、槽的挖掘
種植穴、槽的挖掘視苗木根系、土球直徑、土壤情況來要求，尤其是土質較差的種植穴一定要挖深些，然后進行施基肥和客土，以創造有利于植物生長的小環境。
（4）把好苗木質量關
對苗木的品種、株形、冠幅、高度、干徑、土球大小、根系發育情況等嚴格把關，選擇符合設計要求、生長健壯、無機械損傷、無病蟲害的優良苗木。
（5）苗木栽植
苗木栽植前應對苗木根系、樹冠進行修剪，拆除帶土球苗木根部的不易腐爛的包裝物；帶土球的喬木栽植時，種植穴底部要踏平，裸根的，種植穴底部要將土填成錐形；填土時要分層壓實，最好用鋤把搗實，不留空隙；注意觀賞面的朝向。
（6）澆定根水
栽植后24小時內必須澆定根水，且要澆透。
（7）固定支撐
胸徑5厘米以上的喬木應設支柱固定，固定物應整齊養觀。
只有嚴格按施工工序操作，每道工序完工后，經監理檢查認可簽字后，方可移交下一道工序繼續施工。逐道工序交接檢查一環扣一環，才能保證施工質量。
參考文獻：
摘要：通過對當前施工項目成本控制存在的問題進行分析，闡明項目成本控制的對策及有效途徑，旨在強化施工成本管理，把成本控制在合理的計劃范圍內。
關鍵詞：工程施工 成本控制問題對策和有效途徑編號：
工程項目是展示建筑施工企業形象的窗口，更是企業經濟效益的源泉所在。項目部施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，項目部的盈虧又決定著企業的盈虧，并關系到企業的生存與發展。在當前競爭激烈的建筑市場環境下，施工企業要想在微利的情況下爭取到合理的利潤，只有從企業內部管理挖潛，從成本入手，抓住成本管理這條線，加強工程成本控制，才能提高承包效益。可以說，加強項目成本控制，降低成本，提高效益是各項工作的核心。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部虧損，提高企業經濟效益，已成為當前企業非常緊迫的任務。本文針對施工項目成本管理的特點，分析其在施工項目成本控制存在的問題，找出對策，并在此基礎總結出成本控制的有效途徑，以供同行參考。
一、當前項目成本控制存在的問題與對策
目前在項目成本控制中存在的問題具體表現為七個方面：一是對工程成本缺乏科學預測，成本心中無數；一是項目管理人員成本控制意識差，對成本控制不重視；三是成本分析、核算滯后，不反映真實情況；四是沒有建立完善的責權利相結合體系；五是現場管理亂、材料浪費嚴重；六是分包管理失控，分包工程存在漏洞；七是對質量、安全生產不重視，質量、安全事故頻發。針對存在的問題，特提出進行成本控制的對策：
1、建立和完善責權利相結合的成本控制體系，對項目成本實施全員、全過程控制。建立項目成本控制體系，遵循誰實施、誰受控、誰負責、誰受益的原則，要求責權明晰，橫向到邊，縱向到底，動態調整。以項目經理為中心，從項目經理到員工，從職能部門到施工班組，對成本控制體系中的每個部門、每個人的工作職責和成本責任做出明確規定，同時賦予相應的權利，并制定相應的獎懲措施，做到責權利相統一。將成本目標層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推委扯皮，一切有章可循。徹底打破過去那種毫無成本控制的意識，干好干壞都一個樣的格局。最終充分調動起全體職工關心成本、控制成本的積極性，形成全員參與、施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2、施工準備階段做好成本測算工作，建立合同交底制度。工程施工準備階段，應組織如技術、預算、材料、合同管理等相關人員制定方案，對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素等進行綜合分析，采取合理的施工方案，科學進行成本測算，根據企業定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解，并找出今后施工中應注意的方面，確定今后成本控制的重點。對項目人員進行合同交底，針對簽訂的承包合同的有利、不利條件，使其心中有數，預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，在施工中趨利避害。
3、加強施工過程中的成本控制。由于大多數的物資消耗集中在施工過程，因此施工過程中的成本控制是降低工程成本的關鍵。首先制定先進可行的施工方案，降、機械成本的控制、周轉材料的控制。加強成本動態管理，及時核算成本5做好竣工階段的成本控制。在施工過程中并要注意加強工程質量、安全控制。
二、施工項目成本控制的有效途徑
針對施工項目成本管理中存在的特點問題，總結了成本控制的六個有效途徑：
途徑一：采取組織措施控制工程成本。明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、項目經理部、施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是企業在一線設置的作業管理班子，要明確各級管理人員的任務和職能分工、權力和責任，編寫階段性是工程成本控制工作計劃和詳細的工作流程，組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。
途徑二：采用技術措施控制工程成本。采用技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
途徑三：采用經濟措施控制工程成本。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料費一般占到全部工程費的65%--75%，直接影響工程成本和經濟效益。做法是按照量、價分離原則，堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，推廣使用降低材料消耗的新技術、新工藝、新材料，對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，并由采購部門在采購中加以控制，盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理組織施工、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。同時加強現場設備的維修、保養工作降低大修、經常性維修的各項費用支出，避免不正常使用造成的機械設備的閑置，加強租賃設備計劃管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
途徑四：加強安全質量管理，控制返工率。項目部要樹立安全、質量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，對安全、質量事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全、質量事故。要嚴格執行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒地安全、質量意識，從源頭上消除安全、質量事故隱患。
途徑五：加強合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規定的要與對方協商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協議，或對有關條款進行修訂。對方要求變更合同的，必須堅持協商一致的原則。除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供水電汽、借貸款、租賃、運輸、保管等事項，必須簽訂正式合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關條款處理，不得隨意變更或變相變更。
施工項目管理是施工企業對施工項目進行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工項目管理者是建筑施工企業，他們對施工項目全權負責；二是施工項目管理的對象是項目，具有時間控制性，也就是施工項目的運作周期（投標——竣工驗收）；三是施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程中，根據階段及要求的變化，管理內容也發生變化；四是施工項目管理要求強化組織協調工作。
一、施工項目的組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。
組織系統能否正常運轉，首先要看項目部領導核心——項目經理。選擇什么人擔任項目經理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理應具備一定的基本素質：領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、時間觀念。
二、施工項目質量管理
1．建立質量保證體系
為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
2．人、材、機的控制
（1）人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。
（2）材料是構成建筑產品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質量控制是舉足輕重的。
（3）施工機械是實現施工機械化的重要標志，是現代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。
3．控制施工環境與施工工序
在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，有工程技術環境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環境，如勞動組合、作業場所、工作面等。因此，根據工程項目的特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創造良好的條件。
施工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷整個工序的質量是否穩定、正常，其步驟為：實測—分析—判斷。為了更有效地做好事前質量控制，一是要嚴格遵守工藝流程，工藝流程是進行施工操作的依據和法規，是確保工序質量的前提，任何操作人員都應嚴格執行。二是控制工序活動條件的質量，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態，才能保證每道工序質量正常、穩定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質量是否符合標準的尺度，因此必須加強質量檢驗工作，對質量狀況進行綜合統計與分析，及時掌握質量動態，自始至終使工序活動效果的質量滿足規范和設計要求。四是設置質量控制點，以便在一定時期內、一定條件下進行強化管理，使工序始終處于良好的受控狀態。
三、施工項目的成本管理
施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。
施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。
隨著施工項目管理在建筑業中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經得到應用，可以說，項目成本管理正式為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。
施工項目成本管理是施工項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。要按照自己的業務分工負責。圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。
建立項目成本管理責任制：項目管理人員的成本責任，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方強調質量，忽視了成本，單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。
對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理標準進行監督管理，同時按合同支付勞務費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應該過多干預。
四、施工項目安全生產與文明施工的管理
所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。
1．堅持安全管理原則
即堅持安全與生產同步，管生產必須抓安全，安全寓于生產之中，并對生產發揮促進與保證作用。堅持“四全”動態管理，安全工作不是少數人和安全機構的事，而是一切與生產有關的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態管理。
2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態
分析事故的成因，人、物和環境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產各因素狀態的約束和控制，根據施工生產特點，安全管理也具有明顯的行業特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
關鍵詞：建筑施工；項目管理；控制
1前言
經濟的高速度發展,使我們的工程項目施工難度越來越大。項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好差，與項目管理有直接的關系。基于工程項目實施的一次性，不可逆轉的特點，需要工程項目部管理者認真、慎重對待承建的每一項工程。
2施工項目管理的主要內容
①施工項目管理規劃大綱：投標時的技術標書；②項目管理實施規劃；施工組織設計；③項目的四項控制:進度控制、質量控制、安全控制和成本控制；④項目的八項管理:人力資源、材料、機械設備、技術、資金、合同、信息和現場管理；⑤項目的組織協調；⑥項目的竣工驗收；⑦項目的考核評價；⑧項目的回訪保修。
3施工項目管理的流程
(1)編制項目管理規劃大綱。
(2)項目中標后，組建項目部管理班子，編制施工組織設計。施工組織設計是項目部進行項目管理的重要技術經濟文件，它具有組織、計劃工程中各生產要素的功能,起著指導協調工程全過程的作用,必須認真編制和貫徹執行。項目經理是現場管理的決策者和指揮者，施工組織設計應由項目經理主持，項目部技術人員參加,結合具體的人、機、材、資金以及現場的具體情況，編制符合工程實際的施工組織設計。在施工過程中，根據條件的變化，科學靈活地調整、完善，做到因時、因地、因人制宜，使設計更符合客觀實際，更能科學有效地指導施工。
(3)項目開工的所有手續齊全后報經公司審批同意后正式開工。
(4)實施分項分部工程施工,根據設計圖紙和施工組織設計要求,在施工全過程中按生產要素組織施工管理。
①人力資源管理。根據施工進度計劃安排施工部位的勞動力需求，進行勞動力配置時，必須堅持持證上崗，簽訂勞務合同，下達施工任務，并進行考核、組織培訓等；②材料管理。根據施工進度計劃安排原材料、半成品、成品進場，嚴把材料質量關，收集出場材料合格證和材質證明，進行材料復試檢測，材料進出庫必須登記造冊、定期盤點，做到賬物相符；③機械設備管理。根據施工進度計劃安排施工機械進場，并進行設備的檢測和維修保養,提高機械使用效率，降低設備使用成本：④技術管理。在施工全過程實施技術管理,進行圖紙會審、技術交流、技術復核、施工方案與技術措施，參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術資料的收集、整理歸檔、技術創新與攻關等；⑤資金管理。建筑企業的關鍵在于項目管理，項目管理的核心在財務，財務的重點在資金，所以項目資金的運作與管理，應保證收入、節約支出，防范風險和提高經濟效益。
(5)竣工驗收。在項目部與監理單位初驗和整改的基礎上,參加業主組織的竣工驗收,整理并移交竣工資料,進行竣工決算和核算,辦理移交手續。
(6)回訪保修管理。向業主提供優質服務，對交付使用后的工程項目進行回訪和維修，聽取用戶意見，提供服務質量，改進服務方式，是提高企業信譽的一種重要工作。
4實施對項目全過程的控制
(1)進度控制。按合同要求工期及現場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃,內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業、協調各個工種在施工中的搭接和配合、安排勞動力和施工物質的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施，必要時對進度計劃進行凋整,確保按期完成項目。
(2)質量控制。根據質量目標，編制質量計劃并組織實施,按設計圖紙和國家施工質量驗收統一標準及各項規范對分項分部工程進行質量控制。嚴格實行質量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度，確保材料質量和工程質量，向業主提交滿意的產品。
(3)安全控制。堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立健全安全保證體系和安全生產責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態、作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。
成本控制。建立以項目經理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測,編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析,并編制月報表，努力增加收入,節約支出，降低成本，提高經濟效益。
5與項目施工相關的幾項工作
(1)現場管理:施工現場是體現企業文明形象和管理的一個窗口，其管理應做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民,不損害公眾利益。應按公司施工現場標準化管理統一進行布置,在工地人口處樹“七牌二圖”：工程概況牌(包括工程規模性質、用途，發包單位、設計單位承包單位和監理單位名稱,施工起止年月等)；安全紀律牌；防火須知牌；安全無事故計時牌；安全生產、文明施工牌；環境衛生牌；施工總平面圖；項目部組織結構圖；主要管理人員名單。工地大門設公司司標和名稱；按照施工總平面圖和環境衛生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設施，設置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志。現場的廁所符合衛生要求，并設有飲水設施。使現場管理達到“環境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”。
(2)合同管理。合同是施工管理的出發點，嚴格履行合同是企業誠實守信的表現。項目部必須重視合同管理，認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工巾發生的各類變更、增減、改變的簽證手續，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結經驗，提高合同管理水平。
(3)信息管理。項目部應建立項目信息管理系統,優化信息結構,實現項目管理信息化,提高項目管理水平。
6建立項目經理責任制
6.1項目經理責任制的概念
項目經理責任制是以施工項目為對象,以項目經理全面負責為前提,以項目目標責任書為依據,以創優質工程為目標,以求得項目成果的最佳經濟效益為目的,實行一次性的全過程的管理。也就是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度,用以確保項目履約;用以確立項目經理部與企業、職工三者之間的責、權、利關系。
6.2項目經理責任制的特征
項目經理責任制與其他承包經營制比較,有以下特征：①主體直接性。它是實行經理負責、全員管理、指標考核、標價分離、項目核算,確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制,重點突出了項目經理個人的主要責任；②對象終一性。它以施工項目為對象,實行建筑產品形成過程的一次性全面負責,不同于過去企業的年度或階段性承包；③內容全面性。它是以保證工程質量、縮短工期、降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內容的全過程的目標責任制。它明顯地區別于單項或利潤指標承包；④責任風險性。項目經理責任制充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。其最終結果與項目經理部成員、特別是與項目經理的行政晉升、獎、罰等個人利益直接掛鉤,經濟利益與責任風險同在。
6.3項目經理責任制的作用
項目經理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下：①明確項目經理與企業和職工三者之間的責、權、利、效關系；②有利于運用經濟手段強化對施工項目的法制管理；③有利于項目規范化、科學化管理和提高產品質量；④有利于促進和提高企業項目管理的經濟效益和社會效益。
6.4項目經理責任制的主體
項目管理的主體是項目經理個人全面負責,項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功,必然是整個項目班子分工負責團結協作的結果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同,項目經理承擔責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目經理責任制的重點在于管理。管理是科學,是規律性活動。施工項目經理責任制的重點必須放在管理上。企業經理決定打不打這一仗,是決策者的責任;項目經理研究如何打好這一仗,是管理者的責任。
6.5項目經理責任制的實施
6.5.1項目經理責任制實施的條件
項目經理責任制的實施需要具備以下條件：①項目任務落實、開工手續齊全,具有切實可行的項目管理規劃大綱或施工組織總設計；②組織了一個高效精干的項目管理班子；③各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設備、各種主要材料等能按計劃供應；④建立企業業務工作系統化管理。使企業具有為項目經理部提供人力資源、材料、資金、設備及生活設施等各項服務的功能。
6.5.2項目經理責任制實施重點
施工企業項目經理責任制的實施,應著重抓好以下幾點：①按照有關規定,明確項目經理的職責,并對其職責具體化、制度化；②按照有關規定，明確項目經理的管理權力,并在企業中進行具體落實，形成制度,確保責權一致；③必須明確項目經理與企業法定代表人是與被的關系。
項目經理根據企業法人代表授權的范圍、時間和內容,對施工項目自開工準備至竣工驗收實施全過程的全面管理。項目經理應具有相應施工項目管理能力、經驗和業績,具有承擔施工項目管理的專業技術、管理、經濟和法律法規知識,具有良好的道德品質。企業應對項目經理實行項目經理責任制,企業應同項目經理簽訂(項目管理目標責任書》,明確項目經理的職責、權利和利益。
關鍵詞：項目管理, 控制, 標準化作業
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：
1工程概況
上海長興工程項目圈圍范圍為長興島南沿，具于長興公共貨運碼頭內側，潘石港上游160m處，總體圈圍面積約217畝。新建順堤840.06m、東側堤138.17m、西側堤73.67m、1座防汛鋼閘門、臨排設施及圍內吹填（吹填至4.0m高程）工程。
2項目管理
項目管理是施工企業對所實施的工程項目進行全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調的行為，是伴隨著施工企業管理體制改革和招投標制的推行而走進我國的先進的施工管理方法和管理手段，是每一個項目都面臨的問題。上海長興項目自開工開始就提出了“規范管理”的工作目標，強化施工項目管理，改變了以往在施工項目管理上的管理思想、管理方式和管理方法，按照《工程施工項目管理規范》的規定，實施項目經理負責制，轉變工程管理機制，實行項目成本核算制，完善工程管理的各項制度，并在施工過程中全面推行標準化作業程序。下面就將我們在此項工程施工過程中的管理經驗做以下介紹：
2.1項目經理負責制的實施，是工程施工取得成功的主要因素
項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，它是以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以項目目標責任書為依據，以創優質工程為目標，以求得項目經濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收交工的一次性全過程的管理。上海長興項目自接到中標通知書后，中國水電港航公司即成立了項目經理部，并與項目經理簽訂了目標責任書，之后關于該項工程管理的一切工作由項目經理全權負責處理，并給與項目經理充分的權利：用人權、財務支付權、進度計劃控制權、技術質量決策權、物資采購管理權、現場管理協調權等。以項目經理為中心組建了一支年輕、精干的項目管理班子，分別負責土建項目、安裝項目、安全與文明生產管理、物資采購與后勤保障，對各作業班組負有指導、監督、檢查的責任，項目部全面負責從工程施工前的準備工作、施工過程中的管理工作、施工后的驗收及現場清理工作，通過各部門的緊密配合、精誠合作，使得該工程的管理工作取得了滿意的結果。
2.2轉變施工管理機制，為工程施工隊伍注入了活力
此次上海長興項目施工過程中，轉變了施工管理機制，實行成本核算制，改變了以往的分配模式，實行收入與利潤掛鉤，所用管理人員的工資由工程承擔，計入成本，利潤采取與公司分成的方式。
3推行全面質量管理方法，建立健全了各項管理制度
上海長興項目對于我們來說是一項復雜的系統工程，項目部為此進行了精心的準備，編制了詳盡的《項目管理實施規劃》，包括施工準備計劃、資源供應計劃以及詳細的施工組織設計，制定了高起點的目標，成立了高素質項目班子，采用PDCA循環方法推行全面質量管理，制定一整套嚴格的管理制度，依照項目管理模式開始運作，主要實施了“四項控制”，即：進度控制、質量控制、安全控制、成本控制，以及“五項管理”，即：人員管理、材料管理、技術管理、施工現場管理、信息管理，同時還建立健全了管理人員崗位責任制度、技術管理制度、質量管理制度、安全管理制度、進度管理制度、材料管理制度、施工現場管理制度、例會及施工日志制度等，這些制度的建立和方法的實施都是上海長興項目工程成功必不可少的環節。下面就“四項控制”和“五項管理”的現場實施情況做以下介紹.
3.1進度控制
工程進度控制的主要依據就是施工項目管理規劃中編制的進度計劃。我們根據自己的施工水平和實際經驗編制了一整套細致完善的進度計劃，以施工進度網絡圖的形式表示出來，并嚴格按照計劃實施。在實施過程中，我們實行了目標控制的方法，即將工作任務合理分解，落實責任，以網絡圖所定工期為目標，合理的組織施工人員，科學的安排作業時間，減少搶工、待工現象，合理安排交叉作業。我們以實際工程進度與網絡圖計劃相比較，實現對工程進度的檢查、分析、調整，達到進度控制的目的。
3.2質量控制
針對上海長興項目的實際情況，項目部建立一套質量保證體系，進行了多次全員的技術培訓，制定了質量目標，選擇了質量控制點，對重點工序和重點部位由技術人員進行技術交底，并增派有經驗的人員進行現場指導和全過程質量監督，施工人員按照標準化作業書進行認真操作，保證了操作中每個環節的質量。每項工作完畢后都要填寫三級驗收單，嚴格執行三級驗收制度。
3.3安全管理
安全工作是上海長興項目第一位的重任，整個施工過程沒有發生任何設備、人身事故，因為項目部有一套責任明確的安全組織機構和詳細的安全保證措施安全保證體系，并時刻貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，加強對施工人員的安全教育，采取安全技術組織措施，除了在項目部設立專職安全員外，我們還實行全員性安全動態管理。在施工的各個階段，針對不同的專業班組，堅持開好班前安全會和安全總結會，做到警鐘常鳴。
3.4成本控制
成本控制是多環節的過程控制，掌握住環節，就會控制住成本。上海長興項目項目部是從以下幾方面進行成本控制的：嚴格執行材料采購管理程序，以工完料盡為原則，避免材料浪費；合理搭配勞動力資源，盡量選用一專多能的施工人員，保證勞動力供應，避免出現人員不足或過盛現象；合理安排施工工期進度，保證按期完成施工任務；嚴格控制各項管理費用支出；每周進行一次財務小結，并向項目經理部匯報，以便控制各項資金的使用。按期完成施工任務；嚴格控制各項管理費用支出；每周進行一次財務小結，并向項目經理部匯報，以便控制各項資金的使用。
3.5人力資源管理
人力資源的配配置與管理尤為重要，這將直接關系到工程成本。項目經理部根據施工進度計劃和作業特點優化配置人力資源，制定了詳細的人員需求計劃。雖然人員配置的數量相對此項工程來說比較緊張，但是我們從教育培訓和思想管理入手，充分發揮每個人的作用，合理安排工作崗位，在施工現場管理人員都是“一崗多能”的，對現場職工根據進度要求進行合理調動，保證進度計劃的順利實施。
3.6材料管理
材料管理的目的就是貫徹節約的原則，由于材料費占工程成本的比重較大，節約材料費用，即可降低工程成本，是提高經濟效益的主要途徑。我們進行材料管理的方法主要是控制材料的采購和合理使用，在材料采購環節我們堅持嚴格的計劃、審批制度，并保證采購的及時性，在材料的使用上主要是避免流失和浪費，堅持材料出入庫登記制度，并以嚴格的考核制度保證材料的有效管理。
3.7技術管理
此次上海長興項目主要分土建、安裝兩個專業項目，項目經理部根據此特點建立了以土建、安裝項目副經理為主要技術負責人的技術管理體系，并開展工作，由技術負責人主持項目的技術管理，制定項目管理工作計劃，組織各作業組技術人員熟悉和審查圖紙，主持編制項目管理實施規劃的施工方案并組織落實，負責技術交底，組織做好測量及核定工作，指導質量檢驗和試驗，審定技術措施計劃并組織實施，參加工程驗收，處理質量事故，組織各項技術資料的簽證、收集、整理和歸檔。技術分析例會制度、工作日志制度和工作任務單制度都為技術管理工作提供了保障。
3.8施工現場管理
現場管理的文明程度與企業現象息息相關，因此，項目部對施工現場進行了精心的設計，制定一套現場文明管理制度，注重職工文明生產意識的培養，將文明生產的責任落實到每個人。
3.9信息管理
上海長興項目項目經理部建立了信息管理系統，實現了項目管理的信息化，采用軟件繪制了施工進度網絡圖，并將網絡圖與標準化作業卡建立連接，形成了上海長興項目的電子模板，以此為依據對工程進度、資源消耗、標準化作業等進行控制與調整。
4標準化作業是工程施工取得成功的技術保障。
所謂標準化作業就是改變以往工作中無計劃、無組織混亂的工作狀態，打一場有準備戰斗。此次上海長興項目中我們就實行了標準化作業程序。首先，在施工準備期間，我們依據上海長興項目的技術資料，項目部進行了精心的技術準備，組織人員認真研究項目的工作內容，對施工項目進行WBS分解，形成該項目的標準化作業卡，標準化作業卡的內容包括：該施工項目的工藝流程、施工方法、安全措施、資源消耗、注意事項等，以次為依據對現場施工作業進行指導，為每項工程的施工質量提供了可靠的保障。
【摘 要】隨著國民經濟的不斷發展,人民的生活水平的不斷提高,我國的城市建設也在不斷的發展。市政工程是整個城市建設中十分重要的 一個環節，做好工程施工項目管理是十分重要。文中從施工項目的組織機構管理、質量管理、成本管理及安全文明施工管理等幾方面總結了市政工程施工項目管理的一些經驗。
【關鍵詞】市政施工；項目管理
前言
施工項目管理是施工企業對施工項目進行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工項目管理者是建筑施工企業，對施工項目全權負責；二是施工項目管理的對象是項目，具有時間控制性，也就是施工項目的運作周期；三是施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程中，根據階段及要求的變化，管理內容也發生變化；四是施工項目管理要求強化組織協調工作。筆者結合多年從事市政工程項目管理的經驗，從施工項目的組織機構管理、質量管理、成本管理及安全文明施工管理等幾方面總結了市政施工項目管理的一些經驗。
一、當前市政工程質量管理中存在的問題
在當前我國市政工程質量管理中，普遍存在著一些問題，筆者結合工作實踐經驗，將其歸納為以下幾個方面：①高層管理人員的管理思想不能適應形勢發展的需要，計劃經濟體制下形成的管理思想、管理模式需要改進。中層管理人員不善于學習，心浮氣躁，管理手段、方法落后，整體素質亟待提高。②人員的結構不合理，施工管理人員太少，后勤人員過多，人浮于事，缺乏有效的激勵機制和約束機制，調動不起施工管理人員的積極性和創造性。③質量責任制沒有做到責、權、利的統一，不能完全落實，甚至形同虛設；同時質量工作沒有計劃、缺乏目標，走一步說一步，干到哪兒算哪兒，不能形成全員努力，心往一處想，勁往一處使的局面。
二、施工項目的組織管理
施工項目的組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系，企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務、令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構—項目管理部。其次，組織系統能否正常運轉，首先要看項目部領導核心—項目經理。選擇什么樣的人選擔任項目經理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。
三、施工項目的質量管理
（一）建立質量保證體系
為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
（二）人、材、機的控制
人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。
材料是構成建筑產品的主體。在施工項目中，對材料的質量控制顯然是舉足輕重的。
施工機械是實現施工機械化的重要標志，是現代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。
（三）控制施工環境
在項目施工中，影響工程質量的環境原因很多，有工程技術環境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環境，如勞動組合、作業場所、工作面等。因此，根據工作項目的特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通、為確保質量和安全創造良好的條件。
（四）嚴格施工工序
施工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷整個工序的質量是否穩定、正常，其步驟為：實測—分析—判斷。為了更有效地做好事前質量控制，一是要嚴格遵守工藝流程，工藝流程是進行施工操作的依據和法規，是確保工序質量的前提，任何操作人員都應嚴格執行。二是控制工序活動條件的前提，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態，才能保證每道工序質量正常、穩定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質量是否符合標準的尺度，因此必須加強質量檢驗工作，對質量狀況進行綜合統計與分析，及時掌握質量動態，自始至終使工序活動效果的質量滿足規范和設計要求。四是設置質量控制點，以便在一定時期內、一定條件下進行強化管理，使工序始終處于良好的受控狀態。
三、施工項目的成本管理
隨著施工項目管理在建筑業中逐步推廣和普及，項目的成本管理也被人們所重視，并且已經得到應用，可以說，項目成本管理正式為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。施工項目成本管理是施工項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
（一）制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任
要按照自己的業務分工負責。圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。
（二）建立項目成本管理責任制：項目管理人員的成本責任，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成
如：單方面強調質量，忽視了成本，單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。
（三）對施工隊實行分包成本控制
項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理標準進行監督管理，同時按合同支付勞務費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應該過多干預。
五、施工項目的安全文明施工管理
（一）施工項目的安全管理
1、堅持安全管理原則。即堅持安全與生產同步，管生產必須抓安全，安全寓于生產之中，并對生產發揮促進與保證作用。堅持“四全”動態管理，安全工作不是少數人和安全機構的事，而是一切與生產有關的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產組織者在安全管理也是十分重要的。因此，生產活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態管理。
2、堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態。分析事故的成因，人物和環境因素的作用是事故的根本原因。從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施。加強施工項目的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產各因素狀態的約束和控制，根據施工生產特點，安全管理也具有明顯的行業特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
（二）文明施工管理
如何做好文明施工至關重要，首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度，做到按專業、崗位、區域等包干負責。在施工項目中對現場各個方面專業的管理，開展文明施工競賽活動，有布置、有檢查、有考評、有獎懲，評比結果公布于眾。
