開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇白酒市場調查報告，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

10年前的娃哈哈童裝，前幾年的娃哈哈愛迪生奶粉，2012年的娃歐商場，到如今的白酒，娃哈哈的多元化之路一錯再錯，義無反顧。

大錯之白酒之路

2013年11月企業(yè)界重磅新聞：娃哈哈集團投資150億元，高調宣布進軍中低端白酒業(yè)，“領醬國酒”即將上市。無論宗慶后如何高調、如何壯志雄心，老驥伏櫪，其領導下的娃哈哈挺進白酒之路，注定坎坷曲折。

相對于曾經畸形迅猛增長如今拐頭持續(xù)向下的高端白酒市場，中低端白酒的市場需求比較穩(wěn)定，但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進軍中低端。不幸的是，娃哈哈進軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領域，更不幸的是，娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有！

沒有渠道優(yōu)勢。娃哈哈貌似強大的飲料聯(lián)銷體系無法嫁接到白酒業(yè)，聯(lián)銷體的本質是買賣自由獨立經銷商制，而不是服從命令聽指揮的營業(yè)部/子公司制。更何況，白酒和飲料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐飲，這恰恰是娃哈哈飲料聯(lián)銷體系的弱項！以己之弱攻敵所長，勝算幾何？

沒有運營優(yōu)勢。白酒和飲料雖然都是液體，但是企業(yè)運營和顧客消費模式大不相同。飲料保質期短，白酒沒有保質期；飲料單價每瓶數(shù)元錢，白酒動輒上百元；飲料自己喝，白酒是一群人喝；年輕人是飲料消費主流，白酒消費主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”、“海陸空整合傳播”等優(yōu)勢無用武之地！

無人才優(yōu)勢。任何項目的成敗由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經營大師，不等于是白酒業(yè)經營大師。財大氣粗的娃哈哈本可以重金引進白酒業(yè)高級操盤手，但是基于娃哈哈“家文化”的堅持，基于娃哈哈無職業(yè)經理人生存的土壤，基于宗慶后先生一貫的親力親為，宗慶后必然會讓自己的飲料業(yè)子弟兵運營“領醬國酒”的銷售。

娃哈哈歷史上曾經推出“關帝酒”、“百花露酒”，曾經銷售過法國葡萄酒，都大敗而歸，這次會有例外的可能嗎？

再錯之零售之路

2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業(yè)綜合體。可惜其首個試點——位于杭州錢江新城的娃歐商場開局不利。

在電子商務爆發(fā)性發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)巨頭人人自危忙著轉型的大時代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，逆勢而動戰(zhàn)略性投資零售業(yè)？

貴為傳統(tǒng)飲料制造業(yè)的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場進場費、條碼費、開店費等名目繁多巨額費用的“剝削”，抗拒“剝削”，降低成本——這是宗慶后進軍零售業(yè)的初衷。

宗慶后自認為的優(yōu)勢有：資金優(yōu)勢，這毫無疑問；成本控制經驗優(yōu)勢，娃哈哈持續(xù)成功的秘密之一就是總成本領先戰(zhàn)略；政府及地方關系優(yōu)勢；影響力優(yōu)勢，憑借娃哈哈的實力和宗慶后中國首富的身份，各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然，這些優(yōu)勢有些道理，但是相比于外部威脅和競爭劣勢，這些優(yōu)勢如蚍蜉撼大樹，可忽略不計。

電商對傳統(tǒng)各類零售業(yè)顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預料，沃爾瑪、百安居頻頻關店，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉型……傳統(tǒng)零售業(yè)已是各界公認的夕陽產業(yè)，即便是宗慶后很看好的三、四線城市商業(yè)綜合體也已經日漸過剩，娃哈哈進軍零售業(yè)的時機真不是時候。

隔行如隔山，零售業(yè)與制造業(yè)經營管理截然不同：企業(yè)文化，組織構架，流程管理，人力資源等，無空降兵生存土壤，無多元化集團管控模式，無成熟零售業(yè)運營團隊，面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰(zhàn)萬達、華潤、保利等城市綜合體運營的強勁對手，不知宗慶后優(yōu)勢何在？

多元經營之誤

遙想2002年，娃哈哈多元化經營元年，宗慶后進軍童裝市場時豪言壯語：“娃哈哈童裝3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元?！?0年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元，而且已經多年徘徊不前，真正的雞肋。

回想2010年，娃哈哈愛迪生奶粉上市，宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元，3年過去了，娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元，在嬰童奶粉業(yè)，市場地位連二流都算不上。

人無三頭六臂，任何企業(yè)的資源也有限。當宗慶后及其團隊分身分心多元化進軍奶粉業(yè)、零售業(yè)受挫的時候，也是其飲料主業(yè)遭遇瓶頸的時候。

最近3年來娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料市場份額持續(xù)下滑，特別是曾經笑傲水業(yè)江湖的娃哈哈純凈水，竟然被農夫山泉、康師傅水陸續(xù)趕超，屈居行業(yè)老三之位。

最近3年的主力新產品娃哈哈啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業(yè)會做得更好。

宗慶后領導下的娃哈哈多元化經營之路持續(xù)受挫，表象是產品和服務定位不準，經驗不足，執(zhí)行不力。深層次原因是：個人角度，宗慶后本人的集權及自負；組織角度，娃哈哈沒有專業(yè)而有經驗的戰(zhàn)略發(fā)展研究部門，沒有嚴謹科學的戰(zhàn)略決策機制。

宗慶后不喜歡咨詢公司。娃哈哈曾經請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢，宗慶后看了咨詢報告后不以為然。宗慶后也不相信專業(yè)的市場調查報告：“很多調查報告都是不真實的，還不如我自己的直覺判斷準確?！?/p>