時間：2022-11-01 03:33:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務(wù)控制論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
必須和國際經(jīng)濟接軌，在財務(wù)控制方面學(xué)習(xí)國外先進的管理控制制度。而我國發(fā)生的“中航油”事件，給我國集團公司的財務(wù)控制制度造成極大的震撼與挑戰(zhàn)。主要通過“中航油”事件發(fā)生的原因論述了我國集團公司存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務(wù)控制
1“中航油”事件介紹
自2003年始，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權(quán)后，做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從2003開始從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。
2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期價格。根據(jù)其合同，需向交易對方（銀行和金融機構(gòu)）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導(dǎo)致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關(guān)閉的倉位累計損失已達(dá)3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
新加坡公司從事以上交易進行了一年多，從最初的200萬桶一直發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決，經(jīng)營難以為繼的情況下，新加坡公司才向中國航油集團公司緊急報告。（摘自：新浪財經(jīng)網(wǎng)）
2分析“中航油”事件中的財務(wù)控制問題
“中航油”事件之所以會發(fā)生而造成這么大的虧損，主要是因為中航油集團在對陳久霖的管理及新加坡公司在財務(wù)控制上產(chǎn)生了巨大失誤，并引發(fā)一系列問題。其主要表現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險管理不到位，財務(wù)監(jiān)控制度不完善，以及作為新加坡分公司的集團領(lǐng)導(dǎo)層和管理者在決策和操作方面的錯誤。這一系列問題的根源則是由于中航油集團公司在產(chǎn)權(quán)問題上的不清晰。
2.1中航油集團產(chǎn)權(quán)問題
產(chǎn)權(quán)問題是指所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，這是由于國有企業(yè)“產(chǎn)權(quán)清晰”尚未實現(xiàn)，政府的社會公共管理職能和國有資產(chǎn)代表職能混為一體，國有企業(yè)內(nèi)部“所有制缺位”。公司治理結(jié)構(gòu)主要是靠行政力量內(nèi)生的，同時又缺乏外部治理機制(如完善的資本市場和經(jīng)理人市場)的壓力，必然的結(jié)果是這樣一種尷尬局面：一方面，企業(yè)的內(nèi)部控制制度反而成為內(nèi)部人控制：另一方面，政府權(quán)責(zé)不明、過多干預(yù)企業(yè)但又由于內(nèi)部控制人的失控導(dǎo)致監(jiān)管失效。
“中航油”事件是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題下的一個縮影悲劇。陳久霖作為新加坡公司的經(jīng)營者而非所有者，使得其風(fēng)險意識相當(dāng)薄弱，而整個管理層也由于對政府過度依賴，使新加坡公司長期處于低風(fēng)險經(jīng)營狀態(tài)。他們只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營本身，系統(tǒng)風(fēng)險全部交給政府，很少顧忌國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，更不考慮國際金融環(huán)境對中國的影響。到最后陳久霖由于投機毫賭失敗不能收場時，才想到向中航油集團母公司求援。
中航油集團這種分權(quán)式的管理模式使其在財務(wù)控制方面目標(biāo)極不協(xié)調(diào)，新加坡子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害中航油集團公司整體利益，不僅弱化了母公司財務(wù)控制協(xié)調(diào)功能，而且不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。使中航油集團難以有效的約束其分公司的經(jīng)營者，讓陳久霖為所欲為。這些使企業(yè)的資源受限，也使中航油集團公司本身的整體實力和市場競爭力下降。
2.2財務(wù)風(fēng)險管理
我國加入WTO后，意味著我國的集團公司將有更多的機會走向國際市場，其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。比如，財務(wù)控制方面。進入WTO意味著市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大。這就必須要求我國企業(yè)加大風(fēng)險管理水平。風(fēng)險管理的最重要措施是建立內(nèi)控和相互制衡的機制，這不但能減少出于人為或業(yè)務(wù)流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司的業(yè)務(wù)管理。
“中航油”事件的發(fā)生在很大程度上是由于財務(wù)風(fēng)險管理上出現(xiàn)了巨大的漏洞。董事會下設(shè)審計委員會負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險管理，但是審計委員會的內(nèi)部審計分支全部由總經(jīng)理控制，風(fēng)險事項無法得到有效的、從下至上的傳遞。陳久霖隱瞞了衍生品的交易情況，而交易部門的人員也不向董事會反映，董事會根本無法進行監(jiān)管。作為新加坡母公司的中航油集團在派遣財務(wù)總監(jiān)時被陳久霖以外語不好為由接連調(diào)走了以后沒有繼續(xù)派遣或施加壓力。這是由于中航油集團公司在風(fēng)險管理中沒有意識到財務(wù)總監(jiān)的作用。如果有財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)直接對公司總部負(fù)責(zé)，就可以在新加坡公司發(fā)生財務(wù)問題的前期就可以向母公司或有關(guān)部門匯報情況，中航油及相關(guān)部門就可以采取措施制止陳久霖的投機活動，并可以及時、有效的發(fā)現(xiàn)問題，使中航油新加坡公司的財務(wù)損失盡可能的降小。
2.3財務(wù)監(jiān)測制度
中航油集團這家壟斷型的大型國有公司突然陷落，直接挑戰(zhàn)了政府對海外上市國有公司的監(jiān)控體系。新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決、經(jīng)營難以為繼時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情。如果有完善的機制約束，也許還不會造成如此嚴(yán)重的后果。這樣可以看出，中國航油集團公司的內(nèi)部監(jiān)督控制機制形同虛設(shè)。
2.4管理層決策和操作問題
“中航油”事件發(fā)生的關(guān)于管理層決策和操作的問題并不能單純的指是中航油新加坡分公司的單方面的問題。當(dāng)然，作為“中航油”事件直接決策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的責(zé)任，并負(fù)主要責(zé)任：陳久霖在中航油新加坡公司開展的石油指數(shù)期貨業(yè)務(wù)屬違規(guī)越權(quán)炒作行為，該業(yè)務(wù)嚴(yán)重違反決策執(zhí)行程序，經(jīng)營決策嚴(yán)重失誤。而且在任期間，擅自調(diào)離總公司派來的財務(wù)總監(jiān)。根據(jù)國務(wù)院1998年8月1日的《國務(wù)院關(guān)于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易”。2001年10月11日，證監(jiān)會《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易”。1999年6月2日，國務(wù)院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)”。從這些規(guī)定可以看出，陳久霖的行為是被國家明令禁止的。
這并不是說“中航油”事件的發(fā)生，作為母公司的中航油集團公司不要負(fù)任何的責(zé)任。陳久霖一直獨立于中國航油集團班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團派出的財務(wù)經(jīng)理兩次被換，集團卻沒有辦法約束陳久霖，其在對新加坡公司的風(fēng)險管理和財務(wù)監(jiān)測方面都有許多相當(dāng)不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集團公司對子公司的財務(wù)虧損事件該負(fù)一定的責(zé)任。3從“中航油”事件上解析我國集團公司財務(wù)控制狀況
集團公司是經(jīng)政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨資公司，是政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體，代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn)，行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權(quán)利，并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關(guān)于集團公司的財務(wù)控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)控制重點依托于集團公司的管理與控制體制，財務(wù)控制是集團公司的財務(wù)管理的重要組成部分，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著重要作用。
經(jīng)濟的迅猛發(fā)展使得集團公司得以發(fā)展?fàn)畲蟆Ｈ缃裨圏c集團公司占據(jù)了25％的國有經(jīng)濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業(yè)，雖然只占國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的0.44％，銷售收入?yún)s占43.73％，利潤占65.85％。集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但更應(yīng)該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)控制水平相當(dāng)薄弱。
內(nèi)外資源調(diào)配不力，生產(chǎn)效率低下。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時，出現(xiàn)了會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財務(wù)管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業(yè)務(wù)甚至存在重復(fù)，財務(wù)控制往往是事后的、靜態(tài)的。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司許多競爭決策受到影響。
4財務(wù)控制對策
4.1加強財務(wù)戰(zhàn)略控制
一個集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，加強財務(wù)控制必須加強財務(wù)戰(zhàn)略控制。財務(wù)控制內(nèi)容是隨著環(huán)境的變動而發(fā)生變化的。當(dāng)今知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，技術(shù)更新速度更快，產(chǎn)品更新日益頻繁，環(huán)境變動加速，進行財務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來環(huán)境的變化，分析集團公司在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略加以控制。
財務(wù)戰(zhàn)略控制為財務(wù)控制指引了方向，即為財務(wù)控制戰(zhàn)略思維，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是作為企業(yè)的經(jīng)營者的成本與財務(wù)收益的均衡，也是企業(yè)實現(xiàn)低成本和未來高收益的統(tǒng)一。集團公司為了達(dá)到財務(wù)控制的目標(biāo)，就必須的從財務(wù)戰(zhàn)略上加以控制，把握好整的方向，防止財務(wù)控制在實施中產(chǎn)生不必要的失誤。如，處于發(fā)展期的企業(yè)，應(yīng)該注重營銷、迅速占領(lǐng)市場，表現(xiàn)在財務(wù)上應(yīng)該采取快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略；而處于衰落期的企業(yè)，應(yīng)該逐步退出衰落產(chǎn)品的生產(chǎn)，所采取的相應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。總之，要加強集團公司的財務(wù)控制，就必須加強集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略控制。
4.2加強內(nèi)部控制制度的制定和實施
集團公司在完善公司治理結(jié)構(gòu)的同時，也要加強內(nèi)部控制制度的制定和實施，這樣無論是在外部結(jié)構(gòu)是還是在內(nèi)部控制上都給財務(wù)控制創(chuàng)造了良好的平臺。內(nèi)部控制制度的制定和實施的目的是：集團企業(yè)為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)安全、完整，確定有關(guān)法律、法律，規(guī)范和規(guī)章制度繁榮貫徹執(zhí)行而制定實施的系列控制方法。
措施和程序從某種意義上來說，內(nèi)部控制是公司的核心。一個集團公司要加強財務(wù)控制就必須在內(nèi)控制度上杜絕其不利因素的滋擾。關(guān)于內(nèi)部控制的實施方法有：（1）不相容職責(zé)分離：公司各個部門負(fù)責(zé)其自身內(nèi)部的事情，各司其職、各盡其能，在各部門運行期間，不能穿行；（2）授權(quán)批準(zhǔn)：當(dāng)一個部門（人）要從事公司特殊工作或公司職責(zé)外的任務(wù)時，要有上面公司的授權(quán)批準(zhǔn)，以免在事后對公司利益造成；（3）會計信息控制：加強會計信息控制可以使公司要及時了解公司經(jīng)營的財務(wù)狀況，有利于公司的財務(wù)控制，也可以為公司的下一步工作提供信息數(shù)據(jù)；（4）預(yù)算制度：財務(wù)預(yù)算是公司財務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)，加強財務(wù)預(yù)算，可以防止公司財務(wù)不必要的損失；（5）風(fēng)險控制：風(fēng)險問題往往是導(dǎo)致財務(wù)問題的重要原因，加強風(fēng)險管理，為集團公司財務(wù)控制提高了警惕性：（6）內(nèi)部報道：及時報道集團公司最近的經(jīng)營狀況，分析公司本身的財務(wù)問題；（7）電子信息系統(tǒng)控制：通過電子信息系統(tǒng)，對集團公司各分、子公司的財務(wù)工作進行監(jiān)測，防止出現(xiàn)大的財務(wù)問題；（8）內(nèi)部審計：結(jié)合財務(wù)預(yù)算，對財務(wù)報表進行審計。
4.3完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的控制環(huán)境
公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。由于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，財務(wù)控制已演化為多層，由此帶來公司內(nèi)部和外部治理結(jié)構(gòu)的問題。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進行財務(wù)控制。就我國情況而言，公司治理結(jié)構(gòu)存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會，但是存在董事長與總經(jīng)理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發(fā)揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經(jīng)營者實施的間接控制，即外部治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)理市場尚未形成。
完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個方面著手：（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補內(nèi)部董事不“懂事”的缺陷。在加強內(nèi)部董事建設(shè)的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數(shù)不能太多，否則會出現(xiàn)外部董事控制內(nèi)部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權(quán)限，創(chuàng)造沒有經(jīng)理班子和內(nèi)部董事干擾的工作環(huán)境，使外部董事能行使其職權(quán)。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機會，另一方面也帶來了被取代風(fēng)險。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標(biāo)企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。根據(jù)法瑪（Fama，1980年）提出的“人市場聲譽模型”，即使沒有激勵合同，由于經(jīng)理積極工作可以改進其在經(jīng)理市場上的聲譽，這種聲譽效應(yīng)會提高未來的收入。經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵。隨著市場經(jīng)濟的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗，采取措施促進經(jīng)理市場的發(fā)展。（3）實施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進行激勵的支出、進行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。
國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“所有者缺位”凸現(xiàn)了經(jīng)營者的道德風(fēng)險在以產(chǎn)權(quán)制度為前提的現(xiàn)代企業(yè)制度不完善的情況下，國有企業(yè)缺少一個代表企業(yè)資產(chǎn)所有者的獨立個體，甚至有時由經(jīng)營者同時充任國有資產(chǎn)的“所有者”代表。如此的治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響了我國集團公司的發(fā)展，在集團公司不斷發(fā)展和壯大的今天，就必須要完善公司治理結(jié)構(gòu)，給集團公司在財務(wù)控制方面一個良好的控制環(huán)境。
4.4建立財務(wù)結(jié)算中心
集團公司的財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部成員或分、子公司現(xiàn)金收、付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職能對增強企業(yè)活力，強化資金管理，控制財務(wù)收支，正確處理業(yè)務(wù)管理和資金管理的關(guān)系，完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮不可低估的作用。
結(jié)算中心主要工作是（1）集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入，既有利于集團公司掌握公司財務(wù)收入狀況，也有利于公司統(tǒng)一安排資金使用；（2）同意撥付（貸提）各成員公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金使用方向，；（3）在集團公司因業(yè)務(wù)需求要向外籌資時，統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；（4）辦理各分公司之間的往來結(jié)算：由于集團各個分公司在平時有著緊密的業(yè)務(wù)往來，在財務(wù)方面的資金問題上常常會出現(xiàn)一系列的問題，而結(jié)算中心的建立，對各分公司的往來進行統(tǒng)一結(jié)算，可以避免許多問題；（5）結(jié)算中心的建立，在其工作當(dāng)中，可以相應(yīng)的實施財務(wù)控制。結(jié)算中心作為一個獨立的財務(wù)部門，管理著財務(wù)工作的運營，它在結(jié)算中的每一筆收入/支出的接觸都在為集團公司實施著財務(wù)控制。
[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系建立
財務(wù)工作貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，在當(dāng)前有很多企業(yè)，由于受到經(jīng)濟管理體制及經(jīng)濟利益驅(qū)動的影響，不同程度地存在財務(wù)信息失真等問題，對社會、企業(yè)經(jīng)營者和投資者都帶來不利影響。而建立健全的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系，對保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)性信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。著名經(jīng)濟學(xué)者閆培金曾說過：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭才能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財務(wù)控制是最重要的先決條件”。的確，在市場經(jīng)濟管理中，無論對于企業(yè)、政府乃至全社會，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系都是非常必要的。縱觀世界各國，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財務(wù)控制看作血液對生命那樣重要，將強化內(nèi)部財務(wù)控制作為公司成功的秘密武器也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財務(wù)控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。新形勢下，筆者認(rèn)為可從會計系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討完善現(xiàn)代企業(yè)的的內(nèi)部財務(wù)控制體系。
一、會計系統(tǒng)控制
會計作為一個信息系統(tǒng)，對內(nèi)能夠向企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理的諸多信息，對外可以向企業(yè)投資者、債權(quán)人等提供用于投資決策的信息。會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、歸集、分類、編報等而進行控制，是確保會計信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要包括：依法設(shè)置會計機構(gòu)，配備合格會計人員，建立會計工作的崗位責(zé)任制，明確各崗位對所審核或做出的會計憑證真實性和完整性負(fù)責(zé)，同時對會計人員進行科學(xué)合理的分工，使之相互監(jiān)督和制約，更有利于輸出會計信息的真實完善；嚴(yán)格執(zhí)行會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，按照規(guī)定取得和填制原始憑證，設(shè)計良好的憑證格式，對憑證進行連續(xù)編號，規(guī)定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責(zé)任，合理設(shè)置賬簿，按照《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度的要求編制、報送、保管財務(wù)會計報告。
二、授權(quán)審批控制
授權(quán)審批是指企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，用以規(guī)范經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)力、條件和責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)審批體系，明確授權(quán)審批的范圍、層次、程序和授權(quán)審批的責(zé)任。企業(yè)對于大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當(dāng)實行集體審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)；授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避免授權(quán)責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批,以避免越級審批，違規(guī)審批的情況發(fā)生，從而對企業(yè)經(jīng)營流程進行全面管理，進而有效保障會計信息質(zhì)量。
三、不相容職務(wù)分離控制
企業(yè)的財務(wù)活動貫穿經(jīng)營管理的全過程，不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，可在一定程度上確保會計信息真實。不相容職務(wù)一般包括：授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)審批與監(jiān)督檢查等。因此，企業(yè)在設(shè)計、建立內(nèi)部控制制度時，首先應(yīng)確定哪些崗位和職務(wù)是不相容的，其次要明確規(guī)定各個機構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互監(jiān)督，相互制約，形成有效的制衡機制。比如企業(yè)的審計部門對企業(yè)會計信息的監(jiān)督起著不可替代的作用，兩個部門應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其審計職責(zé)的履行，對企業(yè)審計部門的負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重，負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守，企業(yè)應(yīng)當(dāng)賦予審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
四、信息與溝通控制
信息與溝通是單位及時、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)信息，確保企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效的溝通，信息與溝通不僅是企業(yè)控制環(huán)境建設(shè)的要素，同時也是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方面，良好的溝通渠道有助于促進企業(yè)會計信息交流，提高內(nèi)部控制的效率和會計信息質(zhì)量。企業(yè)必須取得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⒓右詼贤ǎ拍苁蛊髽I(yè)經(jīng)營順利進行。不僅要有向下的溝通管理，還應(yīng)有向上的、橫向的，以及對外界的信息溝通渠道，這樣才能有效促進企業(yè)會計信息交流，保障會計信息質(zhì)量。保證管理層與單位內(nèi)部、外部的順暢流通，包括與利益相關(guān)者，監(jiān)管部門、注冊會計師、供應(yīng)商等的溝通。信息與溝通的方式是靈活多樣的，但無論哪種方式，都應(yīng)當(dāng)保證信息的真實性、及時性和有用性。
（一）財務(wù)內(nèi)部管理控制方式薄弱。對事業(yè)單位內(nèi)部進行控制是事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)管理有效進行的重要保障。但是，由于事業(yè)單位內(nèi)部的管理措施以及控制力度相對薄弱，最終導(dǎo)致人們對于財務(wù)的控制管理方式認(rèn)識不夠充分。造成難以建立有效的內(nèi)部管理機制與解決方案，進而使得財務(wù)內(nèi)部體系在應(yīng)對突發(fā)事件時不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在平時的工作過程中，事業(yè)單位內(nèi)部的財務(wù)控制模式很難做到隨著新形勢的變化而做出相應(yīng)的改變，長久下去導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部中對于財務(wù)的控制機制不夠健全。從根本上來看，事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制機制較財務(wù)控制規(guī)章制度很大程度上是類似的，單憑對規(guī)章制度進行關(guān)注，卻忽略了實際情況下的結(jié)果。
（二）會計人員安排不符合規(guī)范。大部分事業(yè)單位對會計人員的雇傭都遵循長期的制度，即一個會計很長一段時間都將工作在同一個崗位，很少有換崗情況的發(fā)生。很多事業(yè)單位對于財務(wù)科室也是不夠重視的，所設(shè)置的從事會計行業(yè)的人員的資質(zhì)參差不齊，有的甚至達(dá)不到要求，無論是從人數(shù)限制還是能力問題上都與事業(yè)單位所規(guī)范的要求大相徑庭。再加上很多事業(yè)單位的從業(yè)人員部分是通過托關(guān)系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業(yè)單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業(yè)不符，加之沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗，基本上憑借著領(lǐng)導(dǎo)的指示進行工作，工作過程中不按照相關(guān)的會計準(zhǔn)則，諸多元素造成財務(wù)工作很難順利的進行開展下去。另一方面，很多的事業(yè)單位都是差額或者是全額撥款的方式，對于個別大型的公益事業(yè)單位來說，財務(wù)問題很大程度上將會涉及到盈利問題，這就對財務(wù)工作人員的要求有了新的高度，要求財務(wù)人員能夠?qū)顒舆^程中的各項流程作出合理的安排。
（三）財務(wù)預(yù)算不夠合理。財務(wù)預(yù)算工作是整個事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)。就其財務(wù)部門本身來講，要求財務(wù)部門具備屬于自身的一套完整的執(zhí)行預(yù)算的過程，這將對于財務(wù)部門對事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制是至關(guān)重要的。科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算系統(tǒng)對事業(yè)單位處理很多突發(fā)事件以及促進事業(yè)單位的發(fā)展是有很大幫助的。加之很多事業(yè)單位對在執(zhí)行預(yù)算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業(yè)單位在進行預(yù)算時會追加其他項目的資金，最終導(dǎo)致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預(yù)算結(jié)果過高的發(fā)生，預(yù)算的權(quán)威作用也得不到應(yīng)有的發(fā)揮，功能性減弱的同時也導(dǎo)致了獨立性相對的削弱，使最終預(yù)算的影響達(dá)不到預(yù)期的效果。再加上預(yù)算審計對事業(yè)單位內(nèi)部的財務(wù)控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預(yù)算審計細(xì)致有效的開展，那么預(yù)算工作也會相應(yīng)長久的進行下去。如果經(jīng)費的使用范圍超過規(guī)定限制要求，預(yù)算的結(jié)果也會偏大，最終導(dǎo)致預(yù)算共走只是走個形式，根本解決不了實質(zhì)性的問題。
二、事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制遵循的原則
（一）規(guī)范性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照我國相關(guān)的法律法規(guī)來進行，以事業(yè)單位的實際情況作為出發(fā)點，落實單位的法律法規(guī)以及規(guī)章制度，在實際工作過程中嚴(yán)格遵循《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》以及《會計法》等規(guī)章制度作為依據(jù)來制定相關(guān)章程。
（二）實用性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的根本目的在于實際中的應(yīng)用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關(guān)注完整性以及嚴(yán)密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機構(gòu)的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強化手段，從整體上減輕程序的負(fù)擔(dān)，避免重復(fù)勞動現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）全面性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)包括單位中所有部門以及相對應(yīng)崗位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關(guān)鍵并加以控制，從而實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制工作順利的開展、貫徹的進行。
（四）制約性原則。如何使事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作的有效性以及高質(zhì)量性，最有效的方法是在事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作中確立監(jiān)理制約機制，即保證財務(wù)控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關(guān)系的工作人員或部門共同開展一項業(yè)務(wù)，達(dá)到有效的監(jiān)督預(yù)算工作的進行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內(nèi)部財務(wù)控制中上級對下級實行監(jiān)督，切忌制約工作只是停留在表面形式。
（五）效益化原則。盡管事業(yè)單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業(yè)單位運行效果的最大化，依舊需要在內(nèi)部財務(wù)成本效益進行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達(dá)到經(jīng)濟效益的最大化，進而確保事業(yè)單位中各項工作正常有序的開展進行下去。
（六）適時性原則。由于事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作很大程度上手單位內(nèi)外部環(huán)境因素的制約，其事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作工程實質(zhì)上是一個動態(tài)變化的過程。內(nèi)部財務(wù)控制的制度并不是一成不變的，當(dāng)與內(nèi)部財務(wù)控制相關(guān)法律法規(guī)發(fā)生變動或修改時，事業(yè)單位的的工作性質(zhì)以及工作范圍都要隨之進行相應(yīng)的改善。以單位實際需要作為根本的出發(fā)點，以此來進行相關(guān)制度的完善和修訂，確保控制以及監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。
三、強化事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的措施
（一）改善事業(yè)單位內(nèi)部控制方式。依照相關(guān)的法律條文規(guī)定，將單位負(fù)責(zé)人作為單位財務(wù)的第一主體，肩負(fù)起單位會計真實性的責(zé)任，通過適當(dāng)對單位負(fù)責(zé)人進行相關(guān)定期的培訓(xùn)，并加大財務(wù)部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養(yǎng)單位財務(wù)工作人員以及單位負(fù)責(zé)人對于內(nèi)部控制工作方式的意識，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制執(zhí)行方式，保障事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制制度的有效建立。
（二）提升會計人員的專業(yè)素質(zhì)。作為事業(yè)單位的會計人員，其本身的素質(zhì)對事業(yè)單位風(fēng)險性的存在有著重要的關(guān)系，具備良好的專業(yè)技術(shù)知識以及專業(yè)素養(yǎng)是至關(guān)重要的，因而事業(yè)單位必須加大對會計人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強工作責(zé)任心，并通過不定時的業(yè)務(wù)考核對會計人員進行督促，以達(dá)到促進單位財務(wù)發(fā)展的目的，保障財務(wù)制度的順利實施。
（三）增強財務(wù)預(yù)算機制以及財務(wù)審計工作。增強完善財務(wù)預(yù)算機制對于財務(wù)認(rèn)識的提高以及財務(wù)工作效率的提高都是十分有效的。在執(zhí)行預(yù)算過程中，對待范圍小、預(yù)算范圍不足的部門要相對應(yīng)的調(diào)整范圍，做到財務(wù)支出的嚴(yán)格控制，并能夠及時根據(jù)需要調(diào)整或追加財務(wù)預(yù)算。同時，實現(xiàn)預(yù)算部門與各科室預(yù)算經(jīng)費的相互協(xié)調(diào)，以實際的收入和支出對財務(wù)控制進行有效的的預(yù)算。另一方面，對于審計部門來講，要加強事業(yè)單位的財務(wù)審計工作以及外部社會的有效監(jiān)督力度，培養(yǎng)出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強化工作人員的責(zé)任心，提高審計職能。
四、結(jié)語
所謂母子公司，是根據(jù)公司間的控制、依附關(guān)系進行的一種公司分類。母子公司強調(diào)的是母公司與子公司之間存在的控制關(guān)系，其具有兩大特征：一是法律上的獨立性。二是經(jīng)濟上的控制性。設(shè)立子公司是一家公司成長壯大的重要途徑。一般認(rèn)為，母子公司體制的生命力體現(xiàn)在以下幾個方面：一是公司長期戰(zhàn)略利益與特定業(yè)務(wù)經(jīng)營的專業(yè)分工優(yōu)勢；二是融資和“以小控大”優(yōu)勢；三是風(fēng)險規(guī)避優(yōu)勢；四是規(guī)避地區(qū)限制優(yōu)勢。為了實現(xiàn)公司資本收益或股東財富的最大化，母公司作為出資人必須對投出資本進行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護出資人的資本權(quán)益，既要約束子公司損害或減少資本權(quán)益的行為，又要激勵子公司維護或增加資本權(quán)益。由此可見，母公司對子公司的管理只是法律意義上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的管理，但現(xiàn)實中存在著各種各樣的母子公司關(guān)系，母子公司發(fā)生利益沖突的事例屢見不鮮，如何處理好母子公司關(guān)系成為公司發(fā)展的關(guān)鍵。因此加強母公司對子公司的控制研究成為一種迫切需要。
二、母公司對子公司的控制模式
從法人治理結(jié)構(gòu)的角度來看，目前我國存在的母子公司控制模式主要有資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。按照四種治理結(jié)構(gòu)模式的特點，對母公司來說，究竟選擇哪一種模式對于公司進行管理與控制，要從母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和子公司組織類型兩方面綜合分析，同時還要考慮母公司的投資目的、控制意圖、權(quán)利習(xí)慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中的地位等諸多因素。其中，資本控制型模式?jīng)Q策過程中相對分權(quán)，一般適用于綜合多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。行政控制型模式的決策是集權(quán)式的決策，適用于產(chǎn)業(yè)性集中化經(jīng)營的企業(yè)集團。高新技術(shù)企業(yè)集團由于對技術(shù)的依賴性較強，決策過程一般采取分權(quán)，管理控制模式為參與控制型。跨地區(qū)集團在建立銷售網(wǎng)絡(luò)時，采取平臺控制型是最為合適的。
三、母公司對子公司的控制方法
母公司對子公司管理控制的方法有法律控制、市場控制、股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制、信息控制、文化控制等多種方法。下面作者主要從財務(wù)控制的角度進行探討。
（一）財務(wù)控制的作用對控股子公司實施財務(wù)控制具有以下幾個方面的作用：
1．充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能，促進企業(yè)依法經(jīng)營、守法經(jīng)營會計本身具有反映和監(jiān)督的雙重職能，如何發(fā)揮監(jiān)督職能是實施財務(wù)控制的重要課題。通過實施財務(wù)控制，在母子公司財務(wù)運行中，執(zhí)行好國家的各項財務(wù)會計法律、法規(guī)及企業(yè)制定的統(tǒng)一財會制度，是充分發(fā)揮好會計監(jiān)督職能的重要途徑，從而促進企業(yè)依法、合法經(jīng)營。
2.充分體現(xiàn)母公司經(jīng)營管理的意志，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過加強財務(wù)控制，可以把母公司生產(chǎn)經(jīng)營的各項指令、指標(biāo)、政策、計劃，充分貫徹落實到各子公司，使其及時了解掌握母公司的生產(chǎn)經(jīng)營意圖，有針對性地采取措施，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的如期實現(xiàn)。
3.充分發(fā)揮利潤中心、成本中心的職能，不斷節(jié)約成本，降低支出，提高經(jīng)濟效益通過加強財務(wù)控制，母公司按照財務(wù)年度或一定的會計期限，適時制定生產(chǎn)成本、銷售收入、實現(xiàn)利潤等經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)的考核評價辦法，下發(fā)各子公司。各子公司通過認(rèn)真分解落實，努力開源節(jié)流，挖潛堵漏，充分發(fā)揮利潤中心、成本中心的職能作用，確保經(jīng)濟效益和股東權(quán)益的最大化。
4.優(yōu)化財務(wù)會計各種資源的配置，不斷建立財務(wù)會計工作的質(zhì)量和水平在財務(wù)控制過程中，母公司與子公司通過加強協(xié)調(diào)配合，可以集中統(tǒng)一分配和使用財務(wù)人力資源、核算和管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一調(diào)動和分配資金，節(jié)約核算成本和財務(wù)費用；統(tǒng)一對外聯(lián)絡(luò)財務(wù)經(jīng)營事項，節(jié)約財務(wù)活動經(jīng)費和公關(guān)費用。通過這些資源的優(yōu)化配置，使財務(wù)和會計工作的質(zhì)量和水平跨上一個新臺階。
（二）財務(wù)控制的方法
1.加強財務(wù)人員的管理，建立高素質(zhì)的財會隊伍人是管理中最活躍的因素，因為所有的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)活動都是由人來實現(xiàn)的。不同業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)的人考慮問題、分析問題和解決問題的方式和出發(fā)點往往各不相同，職位越高，角色越重要，影響力越大。為此，作者認(rèn)為，采取什么樣的控制模式固然重要，但是，加強對實現(xiàn)這種模式的人的素質(zhì)教育和管理更是重中之重。
（1）加強財務(wù)人員的動態(tài)管理，實行委派制提高母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通常可采取委派制、指導(dǎo)制和監(jiān)督制。上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)人員。所有子公司的財務(wù)人員最好由母公司委派，即使由子公司總經(jīng)理聘任，可由母公司支付工資、獎金，這樣，雖然增加了母公司的工資成本，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，應(yīng)該是利大于弊，更有利于企業(yè)的權(quán)益。
（2）加強財務(wù)人員的素質(zhì)管理，實行繼續(xù)教育與崗位教育相結(jié)合要從創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的角度出發(fā)，采用多種形式進行定期不定期，加強子公司財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，適應(yīng)日新月異的行業(yè)發(fā)展要求，積極鼓勵自我再教育的積極性，樹立終身學(xué)習(xí)的意識。與此同時，要加強自身的政治素養(yǎng)，增強高度的責(zé)任感和使命感，樹立大局和整體意識。
（3）加強財務(wù)人員的業(yè)績管理，實行崗位業(yè)績考核制制定科學(xué)、合理、有效的綜合考核機制，定期對子公司的財務(wù)人員進行集中統(tǒng)一考核打分，不斷增強其危機感和競爭意識。
2.加強財務(wù)會計的制度建設(shè)，促進和完善財務(wù)控制體系為確保投資的保值增值，母公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅嬚撸冶仨毰c各子公司所選用的會計政策一致。同時，應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定切合實際的、統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范各子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性，不斷完善財務(wù)控制體系。
3.加強重大籌融資、涉法財務(wù)活動的管理，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險針對涉及子公司籌融資及投資事項，母公司應(yīng)明確規(guī)定控股子公司在一定數(shù)額范圍內(nèi)的籌融資及投資自，超過規(guī)定數(shù)額的籌融資及投資事宜，要向母公司提出申請，嚴(yán)格按照公司法的有關(guān)要求，通過召開子公司股東會及母公司董事會進行表決審議，同時對其籌融資、投資用途及投資風(fēng)險進行認(rèn)真研究，嚴(yán)格把關(guān)。同時，還應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并對投資項目進行跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，不斷規(guī)范子公司的投資行為。
4.實行全面預(yù)算管理，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成預(yù)算管理是母公司對子公司實施財務(wù)管理控制的基本方式。目前，母公司對子公司的預(yù)算管理主要采取“自下而上，自上而下”相結(jié)合的方式，通常由各子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況，制定預(yù)算目標(biāo)報母公司審核，實業(yè)公司根據(jù)上報的預(yù)算目標(biāo)，進行總體權(quán)衡后，制定整個公司的預(yù)算目標(biāo)，并分解下發(fā)給各子公司執(zhí)行。圍繞全面預(yù)算管理進行績效考核，確保完成經(jīng)營目標(biāo)。
摘要在金融危機的背景下，企業(yè)如何生存和發(fā)展，這是每個企業(yè)都將面臨的問題。財務(wù)風(fēng)險作為一種信號，能夠全面綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，在金融危機的大背景下，要求企業(yè)經(jīng)營者進行經(jīng)常性財務(wù)分析，防范財務(wù)危機，建立財務(wù)風(fēng)險識別及評估體系，進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險控制。
關(guān)鍵詞金融危機企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制
在由美國次貸危機而引發(fā)的國際金融危機席卷世界時，我國國有企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，對于國有企業(yè)的財務(wù)管理能力也提出了更高的要求。在國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理制度中，缺乏對于各類風(fēng)險的有效預(yù)測和監(jiān)控，導(dǎo)致我國企業(yè)在金融危機背景下難以及時進行財務(wù)策略的調(diào)整，難以抵抗國際金融危機的沖擊。
一、國有企業(yè)面臨的財務(wù)困境
1.融資擔(dān)保難，資金緊缺
在金融危機的大背景下，企業(yè)融資渠道狹窄，常用的銀行貸款的模式也因金融機構(gòu)銀根緊縮變得難以為繼，在當(dāng)前嚴(yán)峻的國際形勢和市場波動下，國有企業(yè)融資困境更加凸顯。主要表現(xiàn)在：大部分國有企業(yè)信用等級較低，不具有規(guī)模優(yōu)勢，融資成本高、風(fēng)險大；大部分國有企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的財務(wù)管理戰(zhàn)略，融資渠道開拓困難。
2.管理模式僵化，資金控制力量薄弱
國有企業(yè)內(nèi)部長期形成的內(nèi)部職責(zé)不分，財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)管不嚴(yán)，會計信息失真等不良現(xiàn)象，并沒有因為金融危機的發(fā)生而有所緩解。現(xiàn)金閑置、資金流失或者嚴(yán)重負(fù)債致使企業(yè)陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境，其主要的表現(xiàn)形式是企業(yè)現(xiàn)金流的中斷，財務(wù)危機爆發(fā)而使企業(yè)倒閉。另外，大多數(shù)國有企業(yè)在投資上過分依賴貸款，企業(yè)為了盡快回收資金，迫求短期投資目標(biāo)，對投資可行性研究和長遠(yuǎn)籌劃不足，進而盲目投資，造成資金的流失和企業(yè)效益的降低，形成了企業(yè)財務(wù)管理的惡性循環(huán)。
3.新形勢引入新困境
國有企業(yè)處于日漸規(guī)范的市場競爭中，同金融機構(gòu)、投資者和其他企業(yè)之間的聯(lián)系和融合越來越緊密，參與國際貿(mào)易的比重也越來越大，因此，受到的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場的影響因素也越來越多。當(dāng)前的金融危機形式給我國國有企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了較大的影響，主要表現(xiàn)在國際經(jīng)濟蕭條，商品流通和市場需求減少，消費萎縮，企業(yè)業(yè)務(wù)和利潤下滑；國有企業(yè)面臨著金融風(fēng)暴后的管理危機和資金運營危機，企業(yè)的管理變革，企業(yè)運營成本、管理成本急劇上升，而企業(yè)效益卻在不斷下滑，這種內(nèi)部危機在外部危機的沖擊下將被激活，并把企業(yè)拖入內(nèi)外交困的境地，給自身的穩(wěn)定和發(fā)展造成嚴(yán)重威脅。
二、構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式
在金融危機的大背景下，企業(yè)生存和進一步的發(fā)展成為了首要目標(biāo)，而要想實現(xiàn)健康成長和持續(xù)經(jīng)營，在整體戰(zhàn)略部署下制定和實施科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。在金融危機的大背景下，國有企業(yè)應(yīng)看到成長和變革的契機，通過加強財務(wù)管理，對企業(yè)外部和內(nèi)部資源重新整合利用，調(diào)整整體戰(zhàn)略布局和財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.樹立“全員財務(wù)”的觀念
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)的著眼點是決策、組織和協(xié)調(diào)，決策主要是宏觀方面、戰(zhàn)略方面的。在協(xié)調(diào)上既要關(guān)注協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權(quán)人、國家、銀行、社會監(jiān)督部門等錯綜復(fù)雜的關(guān)系，還要關(guān)注協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門與其他各部門之間的關(guān)系。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改善財務(wù)管理的主要手段應(yīng)包括：建立科學(xué)合理的財務(wù)管理機構(gòu)，配備具有良好素質(zhì)的財務(wù)人員；制定與完善先進、嚴(yán)格的財務(wù)制度、科學(xué)可行的考核與獎懲辦法；明確企業(yè)的管理方針、財務(wù)政策。
2.加強財務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，解決融資困境
（1）國有企業(yè)財務(wù)管理觀念創(chuàng)新。國有企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而對財務(wù)管理要素所作的重新選擇。國有企業(yè)管理模式僵化，阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理的創(chuàng)新可以推動國有企業(yè)的全局管理創(chuàng)新模式。國有企業(yè)財務(wù)管理觀念的創(chuàng)新必須結(jié)合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經(jīng)濟動態(tài)，爭取在財務(wù)治理、財務(wù)制度、財務(wù)控制、風(fēng)險防范等方式上進行創(chuàng)新，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（2）融資模式的創(chuàng)新。一方面，通過對自身企業(yè)內(nèi)部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關(guān)利益者提供企業(yè)信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態(tài)，并與銀行、投資商之間培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系和合作關(guān)系；另一方面充分利用金融衍生工具和技術(shù)創(chuàng)新積極創(chuàng)新國有企業(yè)融資方式，加強財務(wù)管理人員的市場意識和風(fēng)險管理意識，為國有企業(yè)的信用狀況提供內(nèi)部或外部的保證，在一定程度上降低了信用風(fēng)險，進而增強了企業(yè)的融資能力，緩解國有企業(yè)的融資困境。
3.生產(chǎn)經(jīng)營管理以預(yù)算為中心
企業(yè)要建立全面預(yù)算制度，包括財務(wù)預(yù)算（即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預(yù)算）、營業(yè)預(yù)算（即生產(chǎn)銷售，采購，人工費預(yù)算等）和專門決策預(yù)算（如技改，購置固定資產(chǎn)等），并使全面預(yù)算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，保證企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心
環(huán)節(jié)控制是根據(jù)系統(tǒng)論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須按照這樣的秩序分別進行控制，才是全員、全面、全過程且有效的成本管理，即設(shè)計成本的控制――采購成本的控制――生產(chǎn)成本的控制（即在制定合理的單位消耗定額前提下，應(yīng)將指標(biāo)分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責(zé)任會計與成本會計相結(jié)合進行核算，以保證有序且有效的控制和管理）。
三、結(jié)語
國有企業(yè)應(yīng)正確面對當(dāng)前的國際金融危機，從中看到危機所潛藏的新的出路和機遇，積極探索企業(yè)財務(wù)管理新模式和財務(wù)戰(zhàn)略的新路徑，明確自身財務(wù)戰(zhàn)略定位，變革僵化的管理模式，充分利用政府政策和資源，突破外部環(huán)境束縛，增強企業(yè)競爭力。
參考文獻：
[1]汪慶國.探索解決我國國有企業(yè)融資難的途徑.企業(yè)研究.2008.
