時間：2022-08-10 15:16:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著當前醫療改革的深入，醫院外部競爭越來越激烈，患者就醫的需求也在發生著巨大變化，而醫院內部資源的局限和管理能力的有限，以及長久不變的組織結構，僵化的用人機制，已不再適應環境的需要，醫院必須與時俱進，建立競爭機制、激勵機制、約束機制，通過建立科學、合理、先進、有效的醫院績效管理體系，運用績效監測和管理制度，引導醫院加強內涵建設，進一步優化醫院管理和診療服務流程，提高醫療服務質量和醫院管理效能，推動醫院持續、健康的科學發展。
一、績效管理概述
績效管理，是管理者與員工為了達到組織目標，不斷交流和溝通持續改進工作績效的循環過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與，是一種雙向溝通行為，其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理是實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。
二、實行績效管理對醫院發展具有極大的推動作用
醫院實施績效管理，通過績效管理體系的建立和應用，將績效管理與醫院經營活動有機結合起來，全面推進績效管理工作，以調動員工積極性，從而提升醫院執行力和競爭力。績效管理已成為現代醫院不可或缺的重要手段。
（1）通過實施績效管理，可強化醫院內部管理，強化醫院流程化管理，強化管理者責任和員工責任，提升領導能力和員工能力，從而全面提升醫院整體能力和整體質量。
（2）通過實施績效管理，可實現對醫院、科室、員工業績分層次的從面到點的有效管理，全面建立以崗位管理、績效考核為主要內容并體現激勵導向的人事分配制度，醫務人員積極性得到有效調動，使醫院整體管理效能提高，促進醫院戰略實施，挖掘管理潛力，創造可觀的經濟和社會效益。
（3）通過實施績效管理，可對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據，規范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發揮獎金的激勵機制作用，充分調動全員的工作積極性，增強全員的服務意識、質量意識和成本意識，實現優質、高效、低耗的管理目標。
（4）醫院通過對員工績效考核的反饋，加強醫院與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力；通過績效考核反饋對工作分配的效果以及團隊精神等進行評估，充分調動員工的積極性和創造性，使其改進工作有依據和目標，緊緊圍繞醫院的發展目標高效地完成工作任務。
（5）通過實施績效管理，建立科學的、完善的績效考核評價體系實現對任何崗位做到有效考核，為醫院各類員工的晉升、降職、調職、榮譽評定以及聘任與解聘提供依據；將績效考評結果作為醫院人力資源的政策導向，來培訓與教育員工以及對員工的職業生涯規劃效果進行評估等。
三、建立科學的醫院績效考核與評價體系是醫院實施績效管理獲得成效的首要條件
醫院實行績效管理，是一門綜合性的系統工程。通過建立新型的績效工資考核分配制度，形成“以績效為導向”的醫院管理模式，實現責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，通過完整的制度將考評系統的各個環節串聯起來，形成目標管理下的績效考評體系。
（1）建立科學的醫院績效管理體系，從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律。
建立科學的醫院績效管理體系，需應用系統的方法、原理來評定和測量醫院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果，使所有人員的考核均建立在系統中統計數據的基礎上，有憑有據，客觀公正，能準確地評價各級各類員工的行為表現。各類基礎信息要從源頭采集，所有指標的考核均有數據支持，力求考核指標、過程及結果的全面、準確、客觀、公開和公正。
（2）建立科學的績效管理體系要根據醫院管理架構、管理流程、管理文化等靈活配置績效管理體系的各項考核指標。
建立科學的績效管理體系，對全院績效、部門績效、個人績效、重點工作、重大事件、關鍵成果等進行全面分析、計劃與監控，適時采集、匯總各項指標的考核結果，適時計算醫院、科室、個人的績效指數，實現對全院、各科室的主要績效指標進行動態監控，及時反饋業務運行中的問題。醫院領導通過績效考評體系中各項考核分值即可掌握全院各層級的業務運行狀況，以實現醫院業務的動態管理和精細化管理。
（3）在運用績效考核與評價體系中，績效考核應把握一定的原則。在實施績效考核時，一定要堅持考核標準客觀、公開、公平的原則，在考核組織實施中對所有的員工做到一視同仁，科學評價；體現按勞分配，效率優先，兼顧公平，質量為核心，向臨床一線崗位、風險崗位、關鍵崗位傾斜的原則；注重綜合績效的原則，取締單純用經濟指標考核分配獎金的分配辦法，建立按崗取酬、按工作量和服務質量取酬的新型績效工資分配考核機制，使績效工資分配與工作數量、質量、績效、崗位性質、風險程度、職業道德、醫德醫風及成本費用控制等業績掛鉤。績效考核要定期化和制度化，形成長效機制。
四、結語
績效管理在醫院管理中至關重要，是一項應長抓不懈的管理工作。需要不斷根據社會發展及醫院實際情況動態完善和深入細化。要緊密結合實際，總結成功的經驗，完善薄弱環節，適時調整績效管理目標，以促進醫院科學發展。
參考文獻：
[1]徐安娜.醫院績效考核和績效管理研究. 經濟師. 2007（08）
[2]趙學群.績效評價和績效預算研究述評.財政研究. 2010（09）
關鍵詞：績效管理；問題；建議
中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
醫院績效管理作為醫院發展戰略服務，其具體內容必須隨著醫院戰略的變化而調整。通常，隨著醫院年度計劃的變化，績效評價的主要內容要進行年度調整。績效管理是現代醫院發展的管理思路和科學管理的工具，醫院績效管理是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效方法。建立起一套完善的醫院績效管理系統對于提高醫院醫務人員的積極性、主動性、創造性，提高醫院核心競爭力具有至關重要的作用。
一、績效管理是推動醫院發展戰略的有效工具
1.醫院績效管理有助于醫院戰略目標和工作計劃的實現
通過明確醫院的發展戰略及科學制定醫院各階段的績效指標和激勵方向，使醫院職工得以明確奮斗目標，提高工作效率。
2.醫院績效管理能有效提高管理者的執行力
在醫院發展階段中，醫院需要通過制定有力的措施來保證資產的良性運行，績效管理就是有效的管理機制，績效管理能夠優化醫院人力資源結構和配置，提高管理者的執行力，解放管理者的時間，使醫院的各項工作有序展開。
3.醫院績效管理有助于凝聚團隊精神
使個人奮斗目標和醫院的戰略目標一致 醫院績效管理為員工的職業生涯提供較為充分的依據和路徑，發揮他們的潛能，促進醫、護、技之間的積極互動，培育共同的價值觀，有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的工作，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。
二、當前醫院績效管理中存在的主要問題
1.將績效考核和績效管理相混淆
無論在觀念還是實踐上，人們往往將醫院的績效考核與績效管理混為一談。許多醫院在操作績效管理時，斷章取義地認為做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了，管理者對績效管理的認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善組織績效的高度來看待績效管理。績效考核是績效管理的一個點，是管理過程中的局部環節和手段；績效管理側重于信息溝通與績效提高，而績效考核側重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現在特定的時期；績效管理強調的是一種事先的溝通，而績效考核則著重于事后的評估。
2.醫院績效管理的考評內容不全面
全面的績效管理是由績效計劃、績效實施與改進、績效考核（評價）和績效反饋四個環節所組成，只有這四個環節都能夠有效實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理在建立以明確的發展戰略、主動的溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前大部分醫院開展的績效評價工作，主要建立并運行以獎金分配、科室和人員考核為目的的各種測評體系，很少考慮醫務人員做了多少事、產生多少社會效益、對患者產生什么樣的結果等等，醫院的社會效益、醫療服務、病人滿意度等的評價則不夠，忽視了績效管理循環中其他環節的作用，缺乏對醫院戰略和遠景的考慮。
3.績效管理過程中溝通缺乏
離開了溝通，醫院的績效管理將流于形式，在整個管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個組織績效考核得以順利進行的保障，也是組織科學績效管理的靈魂所在。醫院、部門、科室及員工之間在制定與分解目標時缺乏有效溝通，溝通不利使員工對考評定位認識模糊并存在偏差，導致個體績效與部門績效相脫節，造成個人和部門業績良好，醫院業績卻并不理想的局面。而且溝通不到位，甚至不溝通，單靠行政命令強行讓員工執行，這樣的績效管理對員工沒有任何影響，誰也不會重視，考核就會流于形式。
三、醫院績效管理改革的對策建議
1.正確理解績效管理的含義
成功的績效管理不僅僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關的整個績效管理過程。考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定要明確。績效管理對許多人來說是一個新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內涵，所以要使全體員工理解績效管理的含義，認識到績效管理給他們帶來的好處，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念，使醫院在實施績效管理方案時擁有良好的環境基礎。
2.制定醫院績效考評的原則
在歷史基礎上，制定醫院績效管理方案的原則要簡單實用，能調動員工積極性，激發創造性，兼顧公平，基本符合國家有關政策規定，體現有利于醫院穩定，有利于醫院整體利益，有利于醫院長遠利益。
3.以公益績效為基礎
經濟效益和社會效益兼顧 事業單位的績效大致可以分為經濟績效與公益績效。經濟績效予人印象深刻，特別容易操作，即付出了更多勞動、創造了更高價值的勞動者，理應獲得與之相匹配的報酬。公益績效注重的不是經濟利益得失，而是具體行為是否更有利于實現社會公平和促進社會公平。
4.實施立體考評，促進醫院，患者，醫保部門共贏
由于醫院是具有非營利性和社會公益性特點的事業單位，在建立績效管理體系時，更應注重社會效益、醫療服務品質、病人滿意度、學習與成長等這類指標。也可以通過醫保管理部門、物價管理部門及病人回訪等對醫院進行考評，促進績效管理工作的持續改進。
5.加強績效溝通反饋，促進工作績效持續改進
績效管理的過程也是溝通反饋的過程，有效的反饋可以提高職工重視程度和參與績效考評的主動性，進而幫助職工改進工作績效。醫院績效管理的目的不僅是為了提供獎懲標準，更重要的是通過平時大量的、及時、有效地解決平時工作中存在的問題，從而幫助職工個人、科室乃至整個醫院提高績效。因此，持續的績效溝通制度是醫院實施真正意義上的績效管理的保障。
【關鍵詞】醫院；財務績效；管理優化
在社會的不斷發展時代背景下，醫院的財務管理越來越重要。在醫院財務管理中，醫院的財務績效管理是十分需要優化的。在實際的醫院財務績效管理中，并沒有建立合理的財務績效管理體系，使得績效并沒有起到應有的作用。例如在財務績效管理中，預算沒有進行嚴格的管控就會導致現金過多滯留或者現金周轉困難等問題。下面筆者針對醫院財務績效管理的相關問題進行了回答，如有不足，望廣大醫院工作者能夠加以指正。
一、醫院財務績效管理優化的重要意義
筆者在上文中提到醫院財務績效管理是有重要的作用的，那么它主要體現在哪些方面？筆者針對這個問題進行了深入地思考，提出以下觀點：
1.醫院財務績效管理是醫院了解醫院運行的基本渠道
醫院財務績效管理可以整合醫院大量的數據與資源，對于每個科室、每個部門和醫院的每個工作人員都有具體的了解和大量的數據，在這樣的情況下，醫院管理人員就可以根據財務的大量數據來進行每一個部門的分析，從而找到問題，并且解決問題。
2.醫院財務績效管理可以促進醫院的財務管理
醫院財務績效管理即是成績效果。在醫院的財務管理中，醫院財務績效管理可以經過對醫院的經營方面、財務方面等財務數據的處理，來反映醫院的整體情況，這樣有助于優化醫院的財務，有利于進行財務管理。
3.醫院財務績效管理可以使得醫院的資源得到合理的利用
不合理的財務績效管理會使得資源造成浪費，會使得醫院的資金流動出現一定的問題。例如，在醫院財務績效管理中，統計的數據可以對于醫院內部的資金流動、人員的流動做出參照，使得醫院的資源得到了足夠的利用，使得醫院的財務得到了整體的保證，使得醫院整體的運作更加合理。
二、醫院財務績效管理優化中存在的問題
醫院財務績效管理是為了讓醫院的資源得到最好的配置，為了使得醫院得到更好地發展。筆者認為，在運用醫院財務績效管理時，廣大醫院管理者采用了各種各樣的辦法，使得醫院財務績效管理能夠順利地進行。但是在醫院財務績效管理中還是存在一定的問題的，筆者認為只有找出了這些問題，才能有針對性的加以解決，才能夠使得醫院財務績效管理越來越完善，使得醫院整體得到最優的配置。下面筆者就根據筆者自身的觀察來說明一下醫院財務績效管理中存在的問題：
1.醫院管理者對于醫院財務績效管理并沒有足夠的關心
在傳統的觀念中，醫院的工作就是治療病人。因此醫院管理者對醫院的財務并不重視，這就使得醫院的財務管理并沒有被專門化管理，使得資源沒有得到有效的利用。不僅如此，醫院一般都屬于事業型單位，醫院的大部分資源都是來自于國家財政，這就使得醫院管理者對于這些錢并沒有足夠的認識，導致醫院的資金并沒有得到很好的使用，出現了不少資源利用不充分的情況。
2.醫院財務績效管理的財務指標的設置出現問題
在醫院財務績效管理中，設置合理的財務指標才能使得財務數據得到正確的利用。但是在實際的醫院財務績效管理財務指標設立中，并不合理。出現了指標不符合實際情況以及指標重復等現象。這些都是不利于醫院財務績效管理的。不僅如此，在醫院財務績效管理指標設置中，經常會出現兩種完全不同的情況：第一種，財務指標過多，使得其他財務數據不能發揮出它本應有的作用。第二種，財務指標過少，這就不能夠為醫院提供很好的分析支持。因此筆者認為應當注意財務指標的使用。
3.醫院財務績效管理的考核體系不夠完善
在對醫院財務績效管理進行考量時，并沒有很好的考核制度。在進行醫院財務管理時，醫院目前并沒有一個準確的考核標準，這就使得在醫院財務績效管理中，考核很難真正地起到作用，考核被形式化了。財務績效管理只有進行了有效的監督才能夠發乎其真正的作用。
三、醫院財務績效管理優化的具體策略
在上文中，筆者提到了不少醫院財務績效管理中存在的問題。了解了醫院財務績效管理中的具體問題，才能提出有效的解決措施。那么筆者針對醫院財務績效管理中存在的問題，提出以下幾點建議：
1.抓住重點，有針對性的進行醫院財務績效管理
在醫院財務績效管理中，筆者認為不能胡子眉毛一起抓，應當找到側重點，有針對性的進行管理。在醫院財務管理中，最重要的就是經營管理績效。那么筆者認為管理應當分配更多的時間與物力來進行經營管理績效。
2.采用合理的財務績效評價指標
財務指標的使用也應當十分注意。在確定指標之前，應當全面對指標進行一個深入地了解，采取醫院適合的指標。
3.制定合理的醫院財務績效管理考核體系
考核體系是十分重要的。只有有了完善的考核機制，才能使得醫院職工有較高的積極性，才會控制好醫院財務的各個部分。
四、總結
醫院財務績效管理優化是一個很重要的部分。對于提高醫院的運行效率是有很大的幫助的。在現代社會中，醫院不僅僅應當注意醫療技術的發展與創新，更加應當注意降低醫院成本，節約資源。醫院的財務部門應當根據當今社會的具體情況，對醫院財務績效管理優化不斷進行思考，使得醫院的財務體系更加完整，更加有效率，更加能夠使得醫院取得更好的發展。當然在這個過程中遇到困難是在所難免的，筆者認為，只有醫院財務工作者齊心協力才能使得醫院的財務問題得以順利解決。
參考文獻：
[1]姚景宏.醫院財務績效管理優化策略分析[J].醫藥前沿，2015，（10）：357-358.
關鍵詞：新醫改；醫院；工資績效管理
新醫改背景下，醫療體制改革不斷深入，醫療事業發展規模不斷壯大，國務院也推出了《關于公立醫院改革試點的指導意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫院績效考核的管理制度，因此，構建新型的績效工資考核制度，推進醫院向人性化、技術化和科學化的方向發展，勢在必行。所以，不斷優化和完善績效工資制度，加強成本管理，構建戰略績效考核評價體系，才能使醫院回歸公益，促進醫院科學、可持續發展。
一、當前公立醫院工資分配現狀
現階段公立醫院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫療人員還可對掛號費提成。基本工資是執行我國統一標準和政策，根據相應的級別與職務來執行，獎金則是醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內往往按照人頭平均分配。對于業務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數醫院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經濟效益，造成一些重要科室由于經濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發公立醫院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫院急需解決的重要問題之一。[1]
二、公立醫院工資績效管理的作用
公立醫院屬于事業單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫療人員的成績與貢獻進行發放，所謂的績效管理是為實現醫療人員績效的持續性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規章制度。在公立醫院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現多勞多得，按醫療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，激發員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發員工潛能，促進醫院創新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發現日常工作中的問題和漏洞，不斷創新醫院工作模式。三是有利于促進醫院經營活動中的相互配合和協調，激勵各科室和各部門之間的團結合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。
三、公立醫院工資績效管理的創新方法和策略
(一)績效考核指標設計精練化
績效指標的制定既要明確考核內容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作。績效指標要由上到下，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監督，將整個績效管理體系有機結合醫院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質量、醫療質量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代。可先量化基醫療服務，醫院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發揮員工的潛力，實現醫院戰略目標。
(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般
由于醫院各崗位、各科室的服務重點、性質、要求、工作量和專業都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫院總戰略目標的實現中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向導，依據工作實際、績效管理目標和考核結果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫療工作員在考核中實現自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環境和條件的變化，及時完善、優化和補充績效考核指標和內容，使績效管理更加科學規范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。
(三)優化和完善績效考核體系
公立醫院要依據自身的情況制定科學的適用于新醫改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫療服務質量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現績效考核的激勵性、競爭性和公平性。
四、小結
總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫院人才潛力、增強醫院凝聚力。隨著新醫改的成熟和不斷深入實施，公立醫院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據，更好的實現醫院發展戰略目標，不斷推進醫療衛生事業的健康發展。
參考文獻：
[1]方仁明.公立醫院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經濟，2013(23).
關鍵詞：社區醫院 績效管理 績效工資
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2010）12-255-01
為促進社區醫院的健康發展，提高醫院的服務質量，控制醫療費用，緩解群眾看病難、看病貴的現狀，寧夏銀川市第三人民醫院推行績效管理模式，收到了良好效果。其做法可以為同類醫院的改革起到拋磚引玉的作用。
一、社區醫院的特點及管理面臨的問題
隨著醫療改革的不斷深入，寧夏銀川市第三人民醫院作為試點轉型為城市社區中心醫院，轉型后在服務人群、業務方向、執行政策等方面呈現出不同的特點，在管理上面臨著一些新的問題。
1.社區醫院的特點。
（1）以社區人口作為服務對象，以基礎醫療、預防保健作為業務重點，使廣大老百姓能夠得到最起碼的、最基本的醫療服務。
（2）執行優惠的醫療收費標準和藥品零利潤，緩解老百姓看病貴的現狀。
2.社區醫院管理面臨的問題。
（1）如何有效利用資源，創造良好的社會效益和經濟效益。轉型為社區醫院后，地方財政加大了補償力度，同時地方政府也期望這項“民心工程”能夠產生良好的社會效益和經濟效益，如何有效利用資源成為管理者面臨主要問題之一。
（2）如何提高醫療服務質量，讓老百姓放心滿意。社區醫院執行優惠的醫療收費標準和藥品零利潤，但許多老百姓對其醫療技術水平、服務質量并不放心，仍然不去社區醫院就診，從而無法真正解決“看病貴”的問題。
（3）如何調動醫護人員工作熱情，積極主動地為更多人提供優質服務。社區醫務人員缺乏競爭意識，缺乏危機感，如何通過完善激勵機制調動他們的工作積極性，也是管理者面臨的主要問題。
針對以上問題，寧夏銀川市第三人民醫院推行績效管理模式，初步取得了成效。
二、績效管理模式分析
醫院績效管理是以科室成本核算為基礎，與個人經濟利益掛鉤為工具，以綜合指標為考核指標，以質量管理為控制手段，以社會效益、經濟效益的同步發展為目標的醫院科學管理的方法。
1.加強科室成本核算。進行科室成本核算是為了有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率降低成本，也是為了將醫院發展經營目標分解成明確的績效指標，避免了工作無主次的局面。
科室成本核算的內容主要有收入、支出與結余。其中收入項目主要包括：床位費收入、護理費收入、診療費收入、治療費收入、檢查費收入、手術費收入、掛號費收入、救護費收入、其他費收入等（不含藥品收入）；支出項目主要包括：人員支出（含工資、津補貼、加班費等），耗用衛生材料費（含一次性衛生材料費、醫用衛生材料費、化學試劑費、氧氣費等），領用總務材料費（含辦公用品、勞保用品、清潔用品、印刷品、縫紉材料、水暖五金等），領用低值易耗品，固定資產折舊費、水費、電費、洗衣費、消毒費、維修費、專家會診費等；結余是指科室收支相抵后的結余部分（包括盈余和虧損）。在計算科室收入時，根據各科室收入項目的風險大小、難易程度確定系數，對科室收入進行折算。以折算后的收入減科室各項支出作為科室結余。
2.優化績效考核辦法。績效考核是醫院績效管理的重要組成部分，通過考核指標的量化分析，以檢查績效目標的執行情況，以便為職工福利分配、職務晉升、培訓發展等管理活動提供重要依據。
績效考核的主要內容包括：財務收支指標（科室收入和結余），業務量指標（門診人次、住院人次、住院實際占用床日等），質量考核指標（醫療質量考核、護理質量考核、醫生處方考核、藥品管理考核），綜合考核指標（物價收費執行情況考核、醫德醫風考核、安全生產考核、病人滿意度考核、成本控制考核、執行力考核）。
醫院對科室的績效考核，在實施過程中，為了充分發揮科室自，調動科室人員的積極性，實行“院科兩級考核”制度，即醫院對科室進行考核，科室再對職工進行考核，科室考核除醫院績效考核各項目外，還增加了考勤等內容。
3.實行績效工資獎懲制。績效工資主要包括收支結余獎、工作量獎、考核獎。收支結余獎指按照科室收支結余和相應的系數計算發放的績效工資；工作量獎指按照科室門診、住院工作量與相應的工作量定額計算的績效工資；考核獎指依照質量考核、綜合指標考核兌現的績效工資，如考核不達標則體現為罰款。
通過以上的績效管理，各臨床科室的業務量、工作質量和效率、病人滿意度均有明顯改善。
三、結語
社區醫院管理引入績效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在執行中還存在一些盲區有待進一步探索，諸如行政后勤科室的績效管理因工作量不便量化而實施不力等。隨著醫院績效管理實踐的不斷深入，我們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫院績效管理的實施與完善，使績效管理真正為社區醫院的良性發展推波助瀾。
參考文獻：
馬水清,衷興華.關于醫院績效管理的討論[J].中華現代醫院管理雜志,2004（l2）
關鍵詞：醫院；全成本績效獎金核算制度；績效管理；科室
0引言
“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。
1以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則
工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員（包括科室內的醫師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。
2“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆
舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。
3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控
由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。
4獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人
科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量；護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數；技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。
5全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用
全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室專科的風險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響。總之，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展！
參考文獻
關鍵詞：公立醫院；績效工資；績效管理；分析
引言
公立醫院在全面的推動醫療事業發展過程中有著非常重要的作用，同時公立醫院內醫療工作人員作為醫療改革的主體在醫療事業發展中占據有舉足輕重的位置，只有提升醫療工作人員工作積極性，才能更好的保證醫療事業的不斷進步，因此，全面的實現公立醫院績效工資與績效管理分析有著非常重要的理論與醫療事業改革實際意義。
一、績效工資與績效管理的概念
1.績效工資
公立醫院屬于事業單位，其內部的醫療工作人員實行的為崗位績效工資制度。所謂的崗位績效工資包含四個部分，分別為：崗位基本工資、績效工資、薪級工資及津貼補貼。其中績效工資是按照醫療人員的貢獻與成績進行發放，是拉開醫療人員工資的主要部分。
2.績效管理
所謂的績效管理為公立醫院管理者為了實現最終的組織管理目標，在公立醫院全部人員參與下形成的一種績效計劃，績效考核、績效目標提升等方面的規章制度。公立醫院內進行績效管理的目標為實現醫療人員績效的持續性提升。
二、公立醫院工資分配現狀
當前公立醫院工資分配主要按照級別進行，分為：基本工資+獎金，此外，具有副高職稱的醫療人員還具有掛號費提成。其中基本工資主要與醫療人員的級別和職務有關系，獎金主要為公立醫院內部的資金分配的方式，隨著公立醫院的不同，其內部實際的獎金設置的方式有著較大的不同，雖然當前在很多的公立醫院中均大力的支持采用不同級別進行不同薪酬分配的方式，但是當前多數醫院仍舊沿用的為傳統的“大鍋飯”式薪酬分配方式。同時，雖然不同科室獎金的數額有著較大的不同，但在同一個科室中，獎金的發放往往采用的是按照人頭進行平均分配，對于科室中成績較為突出的人員、業務骨干、關鍵崗位人員雖然在獎金分配方面有著一定的傾斜，但是總體的傾斜力度較小。此外，由于多數醫院在實際的工作中所需的資金投入較大，而政府給公立醫院的財政支持較為有限，導致了公立醫院獎金的發放標準過多的考慮科室的經濟效益，這必然導致部分重要科室由于經濟效益等方面的原因而沒有受到應有的重視。
三、公立醫院績效考核和績效管理的難點
1.績效管理認識不夠到位，績效管理改革較難實行
因為績效管理工作直接的關系到很多人的切身利益，這就導致在進行公立醫院績效改革過程中受到了多方面的限制。這在很大程度上與公立醫院醫療工作人員績效管理認識不夠到位有著直接的關系。對于一般的醫療工作人員而言，由于在進行績效管理改革的過程中不能準確的預見進行改革之后工資的變化情況，對績效管理工作所制定的相關規章制度參與性較低，導致了績效管理制度流于形式，并沒有起到應有的作用。
2.績效指標分層較為困難
在進行公立醫院績效考核的過程中，選取出合適的指標、確立出合適的指標權重是非常關鍵的。所以，在進行考核指標選取與細分時，應當從各個科室的實際情況出發，構建出不同的績效考核體系，同時對績效指標賦予不同權重。但是，由于該項工作所含的操作需要進行細分，所含的工作量非常大，也不能保證績效考核的公平性，例如，公立醫院醫療工作人員之間協作的效果較難表現出來。導致公立醫院績效指標出現分層困難。
3.各個科室間公平性較難掌握
因為公立醫院所設置的崗位具有較大的復雜性，行為指標較難量化，再加上績效具有較強的群體性，導致了公立醫院各個科室之間的公平性較難進行掌握。例如，公立醫院中內科與外科收入的差別就較大，若按照統一的比例進行核算，各個科室的實際績效將出現較大的差距，因此，如何在各個科室之間掌控公平性是非常棘手的。
4.考核過程往往有始無終
考核結果能不能得到有效的反饋在很大程度上決定了績效考核的效果，但是在實際的運行過程中，考核結果反饋通常是一個非常薄弱的環節，甚至有很多公立醫院的考核結果反饋存在缺失的情況，同時，在進行考核結果反饋的過程中，不僅僅為信息的簡單傳遞，更需要根據結果對績效的實際情況進行評估，但是很多公立醫院在進行績效考核時往往僅僅傳遞具體的考核結果，長期以往下去，導致了績效考核成為了一種形式主義，敷衍了事。
四、公立醫院績效工資改革與績效管理原則
在公立醫院進行績效工資改革與績效管理的過程中必須根據相關的原則出發，才能保證績效工資改革與績效管理工作的合理性與科學性。需要根據的原則為：首先應向公立醫院一線的科室進行傾斜，同時也應當向技術含量較高、勞動強度較大、責任風險較大的科室與崗位進行針對性的傾斜。其次，應當以實績與貢獻為根據，將效益作為前提，全面的考量工作效率與工作量。第三，在進行管理質量控制過程中應當充分的體現質量獎懲原則，從而更好的促進公立醫院中各個科室醫療服務水平的提升，具體的工作質量應當與績效工資分配相適應。并對二次考核的指標進行細化，對崗位的具體人員工作業績、工作質量、工作效率、工作量進行量化考核，全面的體現“兼顧公平、效率優先、按勞分配”的績效激勵原則。
五、公立醫院績效工資改革與績效管理的建議
1.構建科學工資考核體系，完善崗位設置構建
科學工資考核體系，完善崗位設置對于公立醫院推動績效工資改革，增強績效管理工作有著非常重要的作用。在具體的實施過程中，公立醫院應當從自身實際情況出發，對定崗定編進行合理設計，進行充分的崗位分析，按照實際責任與工作內容進行崗位績效工資等級的劃分，將崗位定薪酬作為主要采用的方式，并將技能定薪酬作為績效工資的輔助，構建出完善的公立醫院薪酬考核機制。例如，公立醫院中所含的工人崗位、管理崗位、技術崗位應當按照崗位的不同對職級進行劃分。在全面強化薪級工資與崗位工資的前提下，全面的增強績效工資的激勵作用，例如，可以將績效工資中所含的一些福利性薪酬，進行針對性的考核之后再進行分配。績效工資在進行量化考核時對具體的考核結果進行針對性的浮動。
2.提升對績效管理的認識
在公立醫院中全面的推行績效工資改革與績效管理對于公立醫院的發展有著非常重要的意義。因此，全面的提升對績效管理的認識是非常重要的。在具體實施工作中，應當將公立醫院中制定的績效管理的科學性、合理性通過喜聞樂見的方式宣傳給醫療工作人員。從而幫助醫療人員認識到績效管理工作對于自身的好處，同時也對于完善公立醫院中實行的績效工資改革制度與績效管理工作有著非常重要的作用。
3.績效指標的選擇應當合理
績效指標選擇是否合理直接的影響到公立醫院績效管理工作的有效展開。在具體的實施中，績效指標的分解與制定，應當從各個崗位、各個科室特點出發，實事求是、客觀、公正的進行設置，盡可能的采取可以量化的指標進行。這就需要公立醫院中相關的職能部門應做好前期的調研工作，既保證績效管理指標的科學性，還需保證績效管理指標的可操作性。
4.做好績效指標的分層工作
將公立醫院中績效管理的體系與流程通過層層落實的方式實現有效的結合，在具體實施中，績效指標的落實與考評和對應的具體醫護人員分別進行設立，在進行全面交流溝通的基礎上，通過考核的主體確定，并將最終的考核成績在對應的績效考核總結大會上進行公布，保證績效考核的陽光性。5.轉變考核方式為了更好的促進績效管理工作的效果，應當從傳統的單向考核轉變成為雙向溝通。溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。因此，在具體的實施過程中公立醫院績效管理人員應將績效管理的重點工作放到和具體的科室及工作人員進行全面深入溝通上，而不是僅僅的信息的傳達。
六、結束語
綜上分析，當前公立醫院中績效工資分配與績效管理工作還存在較多的難點，在很大程度上限制了我國醫療事業更為全面的發展。因此，公立醫院應從自身實際情況出發，采取針對性的措施進行績效工資改革，深入績效管理工作，最大限度的調動醫療人員的工作熱情，推動公立醫院醫療改革工作不斷進步。
參考文獻：
[1]肖琦.公立醫院績效管理發展及現狀問題分析——以某公立醫院為例[J].當代經濟,2012,06:78-81.
[2]陳亞光,黃二丹,程江,張甄,黃湘雯.公立醫院績效工資分配公平性認識與檢測方法研究[J].中國醫院管理,2012,09:17-20.
[3]李泓.新醫改背景下公立醫院績效管理存在的問題及對策分析[J].山西醫藥雜志(下半月刊),2012,08:861-863.
[4]劉貝貝,柴云,趙軍,孫琪臨,姚為付.三級公立醫院臨床醫生績效工資指標體系研究——基于平衡計分卡和層次分析法視角[J].中國醫院管理,2015,12:56-58.
【關鍵詞】 醫院政工績效管理；競爭力；影響
改革開放以來，進過幾十年的發展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進步，已經基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發展的同時，各種矛盾也逐漸出現，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫患沖突的不斷曝光，醫患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩定，同時對于醫院的發展也產生了非常不利的影響，阻礙了我國醫療衛生事業的健康發展。為此，加強醫院政工績效管理成為醫院管理工作的重點和難點，成為提高醫院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認識
1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現組織目標而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標提升、績效輔導溝通、以及績效結果應用等的持續循環過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進行有效管理，從而提高企業和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。
1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側重于端正員工對思想政治工作的態度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。
1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復雜細致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標準要精細健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強化員工對政工績效管理工作的認識，此外還要保證政工績效管理的內容和形式統一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業發展服務。2 醫院進行政工績效管理的作用
在醫院的管理工作中，政工績效管理占據著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內容，對于優化醫院管理具有非常重要的作用和意義，應當成為醫院管理工作的重點。
2.1 激勵作用 在醫院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現薪酬發放混亂、非法領功的現象。這樣能夠充分發揮其激勵作用，調動員工的工作熱情和工作積極性，促進醫院各項工作的有序進行。
2.2 導向作用 醫院進行政工績效管理能夠充分發揮其導向作用，使醫院員工自覺維護醫院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領和促進醫院自身的整體長遠發展，提高醫院綜合實力。
2.3 控制作用 財務狀況是衡量醫院核心競爭力的一項重要指標，財務控制的結果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執行狀況關系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現財務控制，減少和控制違法現象的出現。
2.4 護航作用 在醫院的各項經營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫院的健康發展。而進行政工績效管理能夠促使醫院根據自身實際情況不斷調整發展目標，有效縮短現實和理想之間的距離，起到護航作用。
2.5 促進政工管理工作 醫院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫院制定政工管理制度的參考和依據。由于醫院的很多工作技術性較強，因此績效效果不是特別明顯，但是進行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進政工管理工作的不斷完善。3 醫院政工績效管理對醫院競爭力的影響
醫院的競爭力是在長期的發展過程中形成的、能夠支撐醫院生存、促進醫院發展的一種競爭優勢，從而使醫院在激烈的市場競爭中掌握主動權。一般醫院的文化氛圍、經營狀況、創新能力、以及服務質量等會直接或間接地影響醫院的競爭力。
3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫院進行考核 隨著社會的發展，市場需求也在不斷變化，因此醫院的競爭指標也在一定程度上發生了變化。政工績效管理能夠使財務指標和非財務指標相互聯系起來，并相互促進、相互制約，形成一個有機的整體。這對于保持和提高醫院的競爭力，以適應市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。
3.2 政工績效管理能夠促進個體的能動性 從表面上來看，進行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責任細化、具體到了每一個人的身上，從而促進個體的能動性。因此，加強醫院管理，提高醫院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應該成為每一個員工的責任，以便從經營管理的各個環節和細節上提升醫院的整體競爭力。
（一）考核指標片面，選擇方法不科學，內容形式化，認識不到位
過去醫院評審標準偏重于醫院的組織結構和功能，績效考核指標主要是醫院水平的績效指標，較少有病人層面的評估指標，較多地強調各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標。因此，醫院績效考核必須要制定一整套完整的科學指標體系，既要有反映醫療水平方面的指標，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標。
（二）重視績效評估，忽視績效管理
目前國內醫院的績效管理只單純進行績效評估，強調事后的評價，缺乏事前的預測和事中的發現、控制和調整，執行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結果無法全面客觀地反映真實情況。
（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型
績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標與計劃很少與直接操作的醫務人員共同制定，沒有對員工進行必要的知識輔導和培訓。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結醫務人員的工作業績和對工作現狀存在的問題進行反饋，績效管理強調過程管理，而不只是單單的結果評價。
二、醫院績效管理的具體實施
醫院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫院的綜合目標和實行工作分析。醫院的最高管理層根據醫院未來發展的戰略需要，制定出一定時期內醫院經營活動所要達到的總目標，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據以實施并把目標完成情況作為各部門或個人考評的依據，上級部門檢查實施結果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進行控制和調整。工作分析主要對工作任務、內容、工作條件、環境、能力素質和任職資格等進行分析，掌握相關的信息，從而為人力資源規劃、人員配置、培訓、績效管理、薪酬福利等多個領域提供有力依據。完成相應的前提工作后，績效管理便進入實質的運行過程。
（一）績效計劃
俗話說得好：不打無準備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰略，績效管理的目的是實現組織戰略，如果組織戰略不清淅或不正確，目標就無法明確，組織的發展就有可能偏離軌道，達不到預期效果。醫院要制定符合自身條件的發展戰略還要結合幾個方面考慮：
1.社會環境：包括國家、政府有關醫療衛生發展的方針政策，未來醫療衛生工作的重點，區域文化特點，風俗習慣等。
2.經濟環境：包括宏觀和微觀經濟環境，經濟發展水平直接關系到衛生服務的利用水平。資源環境：主要指醫院的各種資源數量，質量及配置情況。
3.需求特點：包括服務人數的人口構成、城鄉人口比重、職業特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環境：包括對競爭對手的醫療技術、服務質量、價格、醫院文化、醫療設備、醫院管理等方面進行研究。通過結合以上幾個方面的研究，醫院制定出發展戰略后就要確定組織的發展總目標。醫院績效成績的衡量標準主要依據其目標的實現程度，目標如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標的制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據內部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標，各崗位的人員也要根據所在部門的分目標來制定自己的工作目標。績效管理可根據目標對醫院戰略達成的貢獻程度和影響程度將目標分為關鍵績效指標和普通業績指標。為保證目標的實現還要依靠高效的組織結構。高效的組織結構，首先要圍繞醫院組織目標的要求來設計、調整，組織結構應遵循精簡、統一效能的原則，不是一成不變的，它應隨著組織內外環境的變化而適時地調整、修正，使我們所設立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標的實現相匹配。
（二）績效實施
整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進行指導和反饋，及時發現員工在工作中可能出現的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進行調整，確保達到預期的總目標。
（三）績效評價
如果說績效的實施強調的是事中的發現問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結。根據員工的工作目標完成程度，發現實際工作與期望目標之間的差距，才能給員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。評價醫院運行績效主要包括以下三個方面：
1.社會效益指標。醫療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進醫院經濟效益的提高。衡量醫院社會效益好壞的標準主要看醫療服務質量高低及成本效益比價關系。社會效益指標主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術病人數、病人治愈率、藥物應用合理程度等。
2.經濟效益指標。醫院經營管理不是簡單地追求業務收入和經濟利益，而是在注重醫療質量的前提下，降低醫療成本，規范醫療收費。醫院經濟效益指標主要有：業務總收入及目標完成率、藥品占業務收入比重及增長率、萬元固定資產業務收入及增長率、單位業務收入水平、成本費用率、百元醫用耗材業務收入、資產負債率等。
3.管理效益指標。醫院在經營管理過程中，應當做好制定醫院戰略目標、強化競爭管理、實行機制創新、實施成本戰略、考核管理績效等基礎工作。醫院管理效益指標主要有：管理費用占業務收入百分比、工資性支出與人員配比、醫務人員人均業務收入、人均業務工作量、大型醫療設備綜合使用率、醫院成本控制效率、專項經費投入效果和醫院管理科研水平等。
（四）績效反饋
績效實施并不是有了結果就行了，管理人員還要不斷與員工進行溝通，達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓導與警示，能夠激發優秀員工的工作激情。
（五）績效改進
績效改進是績效管理過程中的一個關鍵環節。績效評估結果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續發展的重要因素。因此，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效果的關鍵。
（六）績效結果的應用
[關鍵詞]平衡計分法；醫院；績效管理；管理體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.111
醫院在經營和發展過程中，為了能夠在競爭激烈的環境下占有穩定地位，應當對績效管理予以高度重視，進而通過績效管理，有利于醫院的健康發展。在績效管理期間，應當采取有效的方法，然后將方法與績效管理有機整合在一起，使得績效管理質量得到明顯提升。當前，平衡計分法是一種比較科學的績效管理方法，將其運用在醫院績效管理中，對提高績效管理效果發揮了重要作用，所以應當加大平衡計分法在醫院績效管理中的應用。
1 平衡計分法的內涵
所謂平衡計分法，其作為一種組織績效管理和戰略管理的方法，最早于20世紀90年代由美國提出，平衡計分法的產生，打破了以單一財務指標衡量業績的局限性，通過將未來驅動因素和財務指標聯系在一起，從員工學習成長、內部經營管理和客戶等因素出發，構建管理戰略，然后確定關鍵績效指標和關鍵因素等，使得組織戰略目標更加具體化，進而為組織高效的戰略管理提供有利依據。[1]
對于平衡計分法而言，將企業戰略目標和績效管理有機聯系在一起，從而構建完善的指標框架體系，為績效管理工作的開展提供了有利保障。由平衡計分法構建的框架體系總共包含四大部分，分別是顧客維度指標、內部流程維度指標、學習與成長維度指標和財務維度指標，雖然這些指標不具有較強的操作指導意義，但將四個指標緊密聯系在一起，構建具有深層次的關系，是增強戰略管理的基礎條件。近年來，平衡計分法被廣泛應用于醫院績效管理中，對醫院的發展產生了一定的作用，促進了全體員工創造性的增強。
2 平衡計分法在醫院績效管理中的作用
2.1 促進醫院實現經濟利益最大化
醫院為了提升經濟效益和社會效益，使其在市場經濟體系下核心競爭力得到增強，將平衡計分法運用在績效管理中，從而對促進醫院實現經濟利益最大化打下了堅實基礎。在將平衡計分法應用在績效管理過程中，通過對戰略目標進行準確定位，正確看待醫院的價值觀和使命，然后按照績效評量標準，將其作為溝通的工具，實現績效管理。同時，運用平衡計分法，建立平行部門，使得各個部門都能夠有效溝通，從而對醫院實現經濟利益最大化具有重要意義。
2.2 健全管理體系
醫院為了提升競爭力，加大了績效管理力度，并將平衡計分法運用在績效管理中，從而為提高績效管理效果奠定堅實基礎。通過將平衡計分法應用在績效管理中，能夠有利于健全管理體系，醫院在績效管理過程中，大部分實施的是目標管理，在平衡計分法的作用下，使得績效管理體系更加完善，為醫院績效管理工作的開展提供了有利依據。在實際管理期間，結合醫院額定具體情況，將目標管理和戰略等有機整合在一起，從而為調動員工的工作積極性發揮了作用。
2.3 提高了績效管理質量
醫院在績效管理過程中，采用傳統的方法進行績效管理，但管理效果并不良好，員工和病人的滿意程度未能得到提升，自平衡計分法被提出以來，經過不斷發展，平衡計分法的內涵和形式等有了較大的變化，越發趨于完善。[2]因此，將平衡計分法應用在醫院績效管理中，對績效管理目標予以重新定位，明確管理目標和方法，對績效管理方式加以轉變，將績效管理的相關內容都緊密聯系在一起，從而有助于提高績效管理質量。
3 平衡計分法在醫院績效管理中的具體運用
3.1 加強對平衡計分法的認知
醫院為了取得良好的經營與發展，應當加大績效管理力度，從而實現其可持續發展。為了進一步增強績效管理效果，需要將平衡計分法合理地運用在績效管理中，從而實現績效管理水平的提高。由于一些醫院對平衡計分法的認知程度不足，所以為了確保充分發揮平衡計分法的作用，必須加強對平衡計分法的認知，通過對平衡計分法進行全面的分析，再將其運用在醫院績效管理實踐中，進而明確管理戰略目標，使得醫院的使命和愿景更加清晰，為醫院的長遠發展奠定良好基礎。[3]
醫院在實際經營發展和開展日常活動過程中，要將愿景和使命作為重心，然后將平衡計分法與績效管理緊密聯系在一起，對部門和員工的行為以及計劃等進行全過程管理，并通過相互溝通，結合管理結果對管理內容進行評價和反饋。總之，通過充分發揮平衡計分法的作用，展開一系列的績效管理活動，進而充分調動全體員工的工作積極性和主動性，使得員工的潛能得到最大限度激發，有利于早日完成醫院績效管理目標。[4]同時，通過運用平衡計分法進行醫院績效管理，對提高員工的整體素質發揮了重要作用，醫院的經營和管理質量得到了明顯的提升，為醫院的健康發展創造了有利條件。
3.2 明晰關鍵的業績指標
醫院在績效管理時，為了促進績效管理工作能夠有效開展，將平衡計分法合理地應用在績效管理中，繼而為績效管理工作的開展奠定堅實基礎。在實際運用平衡計分法實施績效管理時，應當明晰關鍵的業績指標，使得在績效管理時確保每個指標都能夠實現可量化，然后將可量化的業績指標和績效管理戰略目標有機整合在一起，再將整合后的戰略目標進行分解，將年度總目標分解到各個科室，有利于全體員工對當年的工作目標和方向有清晰的認知。[5]
因此，在將平衡計分法合理地運用在醫院績效管理中，盡最大努力將目標和任務予以量化，使得各項關鍵績效指標具有均衡性和可操作性，為構建健全的指標評價體系提供了有利保障。在運用平衡計分法進行績效管理時，針對不可量化的指標，應當使用描述性的語言，然后進行客觀性的考核，增強考評的高效性和準確性。[6]同時，在績效管理時，要從多層次和多角度等進行分析，從而全面提高績效管理質量。總之，由于平衡計分法對績效管理工作的開展具有重要意義，所以將平衡計分法運用在績效管理中，對醫院綜合實力的提升發揮了一定作用。
4 結 論
醫院經營在市場經濟體制下面臨著機遇和挑戰。為了提高醫院的核心競爭力，應當發揮平衡計分法的作用，將平衡計分法合理地運用在醫院績效管理中，通過制定合理的管理目標，并充分運用平衡計分法，使其在醫院績效管理中發揮其作用，從而為醫院的可持續發展奠定良好基礎。
參考文獻：
[1]賴寧興.探討平衡計分法與醫院職工薪酬管理[J].經營者，2014（11）：151.
[2]尚興科，許大國，蔣飛，等.平衡計分法在醫院績效管理中的應用[J].中國基層醫藥，2013，20（4）：608-609.
[3]管珊珊.基于平衡計分卡的醫院績效管理PDCA循環系統研究――以M醫院為例[D].廣州：南方醫科大學，2012.
[4]杜曉婷.基于平衡計分卡的醫院績效評價指標體系的構建――以青島DW醫院為例[D].青島：青島理工大學，2015.
在我國醫療衛生體制改革不斷深化的背景下，對于醫療服務機構以及醫院等部門的管理工作要求不斷提高，特別是人們生活水平和健康意識的提高，醫療服務行業市場競爭的不斷加劇，更是要求醫院必須改善自身管理，提高醫療衛生服務質量。為了提高自身的服務水平與運營效率，醫院管理部門必須重視現代化的績效管理，通過構建完善的績效管理體系，提高醫院管理的規范化、精細化水平，并激發員工的工作積極性以及創造力，進而推動醫院的長遠發展。
二、醫院績效及績效管理的特點概述
醫院績效就是指醫院為了實現醫院自身戰略發展目標，以醫院的組織目標為指導，按照相應的標準，對醫院醫護人員的崗位職責履行情況、工作任務完成情況等進行的考察與審核，并進一步對醫院員工的行為及工作業績做出客觀公正、全面準確的評價。醫院的績效管理步驟主要包括了醫院的績效管理計劃、實施、考核、溝通以及反饋運用等幾項內容。醫院績效管理的重要性主要體現在以下幾方面：
（1）績效管理是實現醫院戰略目標的關鍵。醫院績效管理工作的開展，主要是圍繞醫院的戰略發展目標組織實施，需要根據醫院內部不同部門以及崗位的專業技術含量、勞動程度、技術要求以及崗位風險等，制定合理的醫療科室目標以及個人目標，這就為醫院內部各個部門以及人員提供了明確的目標，因而有助于醫院整體戰略目標的實現。
（2）績效管理有助于提高醫院的質效水平。績效管理其實質就是通過績效的激勵與導向作用，確保醫院這個整體組織目標的實現。通過績效目標的管理，可以激發醫院內部員工的工作積極性，提高員工的醫療服務水平與質量，強化員工對醫院內部管理的參與度，以激勵約束的形式，確保醫院整體質效水平的提高。
（3）績效管理有助于優化醫院內部的運行管理機制。績效管理是一種重要的現代化管理理念，通過在醫院內部開展績效管理，由于出發點以及落腳點就是改進員工以及醫院整體的工作效率，因此有助于實現醫院內部管理的自我改進與完善，對于優化醫院內部的管理以及醫療服務工作流程具有推動作用，可以起到優化醫院運行管理機制的作用。
三、當前我國醫院績效管理存在的問題分析
（1）績效考核指標的選擇不夠客觀全面。對于醫院績效管理而言，在績效考核上無論采取何種評價方法，都需要選擇合理的績效考核標準，這也是確保考核結果準確客觀的基礎。但是目前我國部分醫院在績效考核指標的選擇上還存在著較多的問題，考核指標的代表性不強，不夠全面合理，對于不同的業務科室、不同專業技術工作等方面的反映不全面，因而影響了績效考核結果的準確性。
（2）對績效考核結果的運用不充分。在醫院績效考核管理工作上，往往是片面強調了考核，而忽視了考核過程中的溝通反饋與結果運用，這就造成了醫院績效管理工作的激勵導向功能得不到發揮，因而很難真正體現績效管理的實際作用。
（3）員工對績效管理的參與程度低。由于對醫院績效管理工作的重視程度不高，醫院管理部門未能動員內部員工積極參與到績效管理工作之中，甚至將醫院的績效管理工作簡單轉化為績效考核，績效目標與醫院的戰略目標結合不緊密，不利于全面的提高醫院員工的工作積極性。
四、強化醫院績效管理工作的措施
（1）合理的選擇醫院績效評價方法。當前在醫院的績效管理工作中，較為常用的績效評價考核方法主要有平衡記分卡法、關鍵業績指標法、目標管理法、全方位績效考核法等幾種方法。平衡計分卡考核法（BSC）實施步驟為確定組織目標、選擇績效考核指標、組織內部溝通、確定績效目標值、實施績效考核與改進績效考核指標，優點在于能夠有效地將醫院員工、部門與醫院的整體目標相結合；關鍵績效指標（KPI）通過選擇最能夠代表績效的若干指標，抓住績效評價重點，對關鍵的業績進行評價；目標導向的績效管理（MBO）是針對績效管理對象選擇關鍵性指標，并將績效考評與管理的過程有效統一，通過計劃、指導、考評和激勵等不同階段開展實施；全方位績效考核法（360度考核法）主要是將自我考評、上下級考評、同級考評以及客戶考評等幾種考核方式相結合，得到更加全面客觀的考核結果。在醫院考核評價工具的選擇上，應該根據醫院的實際情況，特別是醫院規模、科室設置、管理機制等方面，選擇最為適用的績效考核評價方法。
（2）優化績效評價指標的選取。在醫院績效管理中，對于績效評價指標的選擇，應該多維度分層次的選擇績效考核評價指標。在具體的指標選擇上可以按照如下方式進行選擇：在財務維度指標上，一級指標可以設置經濟效率、患者負擔等指標，并分別采取成本收益、收入增長、資金周轉與藥品比例、人均門診費用、人均住院費用進行評價；在病患維度指標上，一級指標可以設置患者信任度與缺陷指標，并分別設置病員回頭率、患者滿意度、門診及住院病員完成率與病員投訴、醫療賠償等二級指標；在內部業務流程指標維度上，可以設置服務效率、服務質量等一級指標，并分別設置治愈率、診斷符合率、護理缺陷等相應的二級指標；在學習成長維度指標上，可以設置科研技術、員工成長等指標進行績效考核。在確定績效考核指標以后，根據不同的績效考核管理方法綜合確定不同指標的權重。
（3）科學合理的開展醫院內部的績效評價工作。在完成績效考核方法與考核評價指標確定以后，應該著手開展績效考核評價工作。在醫院的部門科室評價方面，應該重點圍繞財務業務以及成長等進行考核評價；在財務方面重點側重財務信息的分析，業務層面重點側重醫療服務質量、醫療科研水平以及患者綜合評價等，在成長層面重點通過人員管理以及工作效率等開展；績效考核評價周期可以以季度為周期。在員工個人的績效評價上，應該重點根據工作業績完成情況、工作態度、個人醫療技能水平、職業道德素質等方面進行全面的考核評價，準確的得出考核結果。此外，在績效考核管理方面，醫院還應該積極主動配合外部的考核管理，特別是衛生主管部門、稅務以及行業協會等外部考核管理，全面的整理分析外部考核數據，指導自身績效管理工作。
（4）提高績效考核結果的運用水平。在日常管理工作中，醫院管理部門應該在醫院內部樹立績效管理的理念，讓員工認識到工作績效的重要性，并積極參與到醫院的績效管理工作中，確保績效考核管理工作在醫院內部的順利實施。在績效考核結束以后，首先應該進行績效考核管理部門與科室部門以及員工之間的溝通反饋，讓員工準確的了解到自己所在部門以及個人的實際績效情況，并加強與員工之間的溝通，發揮好績效考核管理的導向作用。其次，在績效考核結果的運用上，應該重點與醫院的薪酬分配、榮譽激勵、職稱晉升以及學習培訓等有機結合，通過績效考核工作與人力資源工作的全面對接，提高績效考核管理的激勵導向作用。
五、結語
在醫院績效管理工作的開展過程中，醫院應該結合自身的實際情況以及部門崗位設置，合理的選擇績效評價指標，綜合確定績效評價工作實施措施，并提高績效評價結果的充分運用水平，進而通過績效評價管理體系，優化自身的運行機制與人力資源管理水平，不斷提高醫院的服務質量與管理效能。
（作者單位為山東省濟南市第一人民醫院）
參考文獻
[1] 徐偉，孫心海，孟慶剛.三級公立醫院臨床科室主任績效考核體系研究[J].中國醫院管理，2010，30（5）：33.
[關鍵詞]PDCA；績效管理；循環方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173
現有醫院資源有限，依靠醫療投入的財務增長更加困難，隨著高素質的醫院建立、公立醫院的相關改革，國家對醫院價格的監督更加嚴格。與此同時，人民對于健康要求，衛生服務的需求越來越大，醫院必須在現有基礎上實行改革，實現創新，提高效率，使用新的具有實際意義的管理理論，以此來將醫院運行中存在的問題解決，提高績效管理水平促進醫院發展。
1績效管理與循環理論介紹
（1）績效管理。醫院績效管理是實現醫院可持續發展的保證，各管理人員和醫務人員參與醫院績效規劃過程，制定績效考察制度，審核績效考核結果，加強績效管理過程的連續循環，醫院、部門、個人表現與績效掛鉤，實現業績持續改善。醫院績效管理作為管理手段，要求醫院各個部門、醫務人員密切配合，對預定目標進行分解，定期對所確定的目標進行評估，使績效貫穿績效，以績效為導向，完善工作安排，保證工作效率和質量，形成公平的競爭機制，確保實施醫院的戰略目標。
（2）循環理論。PDCA循環于1950年被人提出。PDCA叫質量環，是計劃、做、檢查和行動的縮寫。我們生活中所有的管理活動都可按照質量環來分析。PDCA循環是一個復雜的循環，包含四個階段，這四個階段是相互聯系的，不能獨立存在。同時，每進行一次循環，所涉及的理論就要更新一次，每次循環都代表更新換代，周而復始，建立一個有序的、緊密的管理循環系統。PDCA運行的四個階段又分為八個過程：第一，將管理中存在的問題找尋出來；第二，對找出的問題進行分析和判斷；第三，將問題的主要因素找出來；第四，針對問題的原因出臺相應措施；第五，將出臺措施付諸實踐；第六，對問題處理結果進行檢驗；第七，吸取經驗及教訓，同時推廣取得效果的經驗；第八，處理殘留問題，開始新的一輪循環。
2質量環的實踐應用
（1）應用于制訂醫院績效計劃。一是按照醫院的戰略目標確定績效關鍵指標。醫院按照相關政策的規定，對三甲醫院的評定細則進行深入研究，大量獲取國際相關資料，對已確立的三甲醫院進行研究和分析，同時大量聘請相關管理專家，就醫院內外部的管理進行詳細的交流與訪談，集中各管理專家的意見，綜合分析，從關鍵績效指標理論入手，進行醫院績效的整體研究，探索影響醫院績效的主要原因，將其中具有代表性的主要因素摘取出來，就以所確定的因素，制訂相關績效管理計劃，實現院級、部級，再到各科室的細化管理，使之形成一套完備的績效管理體系，讓醫院的管理實現有序化、透明化、簡單化，實現醫院的發展。
二是要制定績效評價的準則，創設績效目標的標準值。根據醫院的發展規劃，結合醫院近兩年的發展數據，進行比較，并且介入國內優秀醫院的數據，綜合評定，確定本院的績效標準值。
三是細化各部門的責任，將目標和部門負責人進行分解，分別簽署目標責任書，質量將由職能部門出具的具體標準，充分調動醫療病房、外科病房、門診科室之間的聯系，實現醫院所有部門的統籌兼顧。充分尊重各部門意見，部門主管和工作人員多次溝通，進一步完善績效標準，部門負責人簽署質量目標責任書。為了量化指標，加強對可操作性的評估，將評估形式轉移到紙質載體上，責任到人，確定各部門的績效標準，實現醫院績效管理的整體性。
（2）應用于醫院績效管理的實際操作。在醫院各部門的工作過程中，嚴格按照責任書要求績效目標執行，加大各科室與個人之間的交流，了解績效計劃。績效管理部門一方面對信息收集的績效進行評估；另一方面也是不斷進行績效溝通和咨詢。醫院績效管理部門對員工在實行過程中的績效進行監督，搜集相關績效材料，評定出績效成績，以面對面交談、書面告訴、開例會等方式，實時地進行批評和鼓勁。將月度績效評估結果進行整理，制定成報告，由院長在每月或每季度的績效分析大會上進行宣讀。為了完成或超越部門的業績目標，大力鼓勵相關科室繼續加強其業績。對于沒有達到預定績效目標的科室和部門，將由有關職能部門深入地進行監督，與部門責任人談話，找出問題所在，及時處理存在問題，實現工作方法和方式的改進，及時將落后部門的績效成績抓起來。在實際績效管理操作中，實現控制與指導的雙重結合，及時發現問題，及時處理問題，避免問題的積累，有助于績效管理的穩定發展。
（3）應用于醫院績效的考評制度。醫院的健康穩定發展需要一套公平、公開的考核評估制度，這就要求有關績效管理部門在進行考核評估時要制定相關標準，按照醫院發展目標，并且結合目標責任書內相關規定，公正、公正的原則，定期地對醫院績效進行監督和評估。定期是指將績效評估劃分時間段，以年、半年、月、季度為一個考核周期，將評估結果與科室部門評獎評優掛鉤，與個人工資獎金掛鉤，責任到人，促使提高績效水平。每月評估的重點主要是規范個人行為，控制質量目標，測試醫療體系質量，醫務人員服務水平。季度評估的重點是將評估目標細分、量化，便于比較。半年期的評估任務主要是進行綜合評估。年度評估的任務是將前三個周期評估結果進行整合，全面地進行考核。季度評估結束后進行排名，生成數據，記錄到模板。并且將同一部門不同科室評定結果進行比較，設立等級，分為A/B/C級，歸類整合，將評定值最高者設為標準值，從高到低依次排序，將考評結果記錄在檔。等到六個月末或年終，將各部門綜合績效指標的完成情況和目標值進行比較，進行最終排名，并且將最終考評結果在醫院大會和在線系統進行公布，形成健康的內部競爭。
（4）考評結果的作用與實際意義。第一，醫院相關科室與責任人要第一時間獲取考評信息，這就要求信息的傳遞既準確又迅速。將績效考評和個人職務升遷、獎金的發放、工資的增減相聯系，并將評獎評優納入績效考核，激發提升績效的積極性。第二，分析績效考評結果，促進績效的不斷提高。對于符合考評標準的部門和個人，要進行一定的物質和經濟獎勵。針對績效目標的偏差，醫院績效管理部門應組織專家成立專門的調查組，幫助相關部門找出組織體系偏離的原因，提高績效。根據部門績效評估的結果和等級，將各部門的發展數據收集整合，分析并建立完善的管理戰略目標，確定發展的方向。通過增加投資，擴大科室規模，重新制定發展策略。建立部門績效管理與交流制度，每月績效考評時，獲得A等級評定的部門或人員在會議上分享經驗，醫院部門主管頒發獎金和獎狀，以資鼓勵。對于存在問題的部門，要主動進行分析，對這一階段的工作進行檢討，找出問題原因并制定修正措施，完善工作內容。如果問題不斷發生，那么就要確定新的績效的發展計劃，著手進行下一個PDCA經濟循環，保證工作水平不斷進步。績效管理是指在醫院績效管理實施過程中，修改與績效目標存在差距的績效規劃，以確保績效的持續改善。
3PDCA循環對醫院績效作用的評價和反思
（1）保證醫院全體員工的參與。醫院績效考核制度可以成功建成，實現良好的社會效益，取決于全體員工的充分參與，首先從底層嘗試改革，科室人員主動制訂員工考核計劃，中層管理層的更多管理權限保證了改革的充足動力。評估方案得到部門工作人員的一致通過，自覺遵守考核規則。
（2）實現考核標準的量化。改革成效的體現是實現量化評估標準，用具體的數字排名來規范員工行為，調動員工工作積極性。為了實現量化評估標準的目標，使評估結果可以比較，一定要用客觀的考核標準，避免主觀因素的影響，一切以事實說話，讓每一個員工認可。
4結論
近年來，各大醫院信息系統升級不斷，醫院信息資源獲得了充分的使用，在提高工作效率的基礎上，使管理成本大大下降；同時，績效管理的信息化使得績效評估過程變得透明，績效考核結果也更客觀公正。新訂正的PDCA循環系統指出，強化績效考查準則，改進績效管理制度，加大各科室和人員對于績效的重視，一定會推動醫院的不斷發展。
參考文獻：
