時間：2022-11-01 19:49:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外部培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業意識到培訓的必要性和重要性是好事，但是，培訓的結果普遍差強人意，“雷聲大雨點小”，大量的培訓費用“打水漂”，很多員工對培訓沒有興趣，甚至是應付差事，搞得上上下下都很“郁悶”。
【案例】
A企業是廣東省中山市一家銷售額在2~3億元/年的照明企業，在行業內屬于中等規模。隨著行業的逐步成熟，尤其是外資品牌市場攻略的步伐加快，近幾年銷售增長率始終徘徊不前。
公司意識到如果要在今后的市場“攻堅戰”、“持久戰”中發展和壯大，必須打造一支職業化的銷售隊伍。為此，公司制定了員工培訓規劃，并且每年投入了幾十萬元進行員工培訓，約合5000元/人。培訓投入的力度不小，但是，收效卻甚微。
公司營銷副總B君找銷售部經理和人力資源部培訓專員研究對策。
人力資源部培訓專員說：“大家回來參加培訓熱情挺高的，也反映聘請的老師講的不錯，語言精彩，貼近實戰，并且希望公司多組織培訓。另外，我們編寫了《營銷實戰手冊》和《零售實戰手冊》，也下發各辦事處，要求定期組織學習。”
銷售部經理說：“根據您的安排，我們制定了辦事處業務例會培訓制度，要求辦事處經理每周給業務人員培訓2小時。但是，說實話，大部分辦事處還是做了，但是，業務人員普遍反映一般。”
B君陷入沉思之中，……。
一、營銷人員培訓存在的普遍問題
1、內部培訓形式多于內容，缺乏系統性、持續性。
隨著對學習型組織的認識加深，越來越多的企業認識到內部培訓和交流的時效性和針對性，因此，人力資源部門設置了培訓專員，招聘了兼職的內培師，但是，效果普遍差強人意。主要問題有二：其一，培訓專員不是業務系統出身的骨干，因此，培訓的內容或編寫的教材既脫離實際，又缺乏理論和實戰的系統性；其二，內培師似乎可以彌補培訓專員的不足，但是，培訓的方法和技巧不足，導致培訓效果大大折扣，同時，還存在培訓頻次和時間難以保證，結果是持續性差，效果難以保證。
2、外部培訓效果沒有體現在組織的績效上，沒有體現在工作行為中。
意識到了內部培訓的不足，因此，聘請外部培訓師、咨詢師進行培訓。外部培訓師講解的內容系統性和實戰性可能達到了，但是，需要企業內部“消化和吸收”，將培訓師的系統思考結果和其他企業的成功經驗應用到具體業務上，以確保培訓真正發揮效力。實際的情況是大多數企業在“消化和吸收”上做的不夠，即使做了，更多是簡單的答疑、考試等，尤其是閉卷考試，大家一陣“狂寫”，基本上是流于“表面文章”，美其名曰“先僵化，后消化”?？梢哉f，外部培訓只是使培訓參加者的個人增加知識，提高認識，培訓的結果往往沒有體現在組織的績效上，沒有體現在工作行為中。
3、培訓沒有分層、分類管理，培訓需求和內容錯位、脫節。
培訓需求和培訓內容錯位、脫節的極端狀態就是“為了培訓而培訓”。導致的原因主要有培訓工作準備倉促、培訓需求是個人“拍腦袋”出來的等。這種情況雖然普遍，但是，屬于培訓組織者個人工作能力和意識問題，姑且不提。
企業高、中、基層對培訓的接受程度和效果差異性很大。中、高層人員需要的營銷理念和理論的深刻理解，需要的是對營銷實戰技巧的深刻認識，然后體現到具體的營銷戰略和市場策略制定、管理銷售隊伍等方面；基層員工需要對營銷戰略、市場策略、業務技巧的熟悉和掌握，需要的是對營銷理念和理論的了解和知曉，以增強對營銷戰略、市場策略、業務技巧的理解。舉個導購方面培訓例子。高、中、基層都可以進行導購培訓，但是，中高層培訓的內容應該是如何構建有效的導購培訓體系？如何使導購培訓與客戶、競品和本品變化有效結合，具體的工具和方法是什么？而基層培訓的內容主要是產品知識、導購技巧、顧客心理分析等內容，明確說明導購工作具體做什么？說什么？如果對中高層進行基層培訓的內容，他們既沒興趣（他們完全有自學的能力），又覺得是笑話（浪費他們的時間）。
概括地說，中高層培訓的側重點在“知其所以然”，應以外部培訓為主；而基層員工側重點在“知其然”，則應以內部培訓為主。通用電氣、摩托羅拉等跨國公司對內部培訓和外部培訓的安排上，大體如此。
二、提高培訓效果的策略和方法
上述主要從營銷人員培訓的方式，結合內容和對象角度總結了企業營銷培訓普遍存在的不足現象及原因。出現問題的關鍵就是對外部培訓和內部培訓的內容定位大體上是清楚了，但是，對發揮效果的途徑、培訓對象定位的認識模糊、不清楚。
1、關注“消化和吸收”，提高外部培訓的效果。
外部培訓師的系統理論和實戰架構必須與實戰案例結合，尤其是和本企業所在行業結合固然是良好“消化和吸收”的保障。這一點，大家都知道，也不難做到，只是選拔培訓師的問題。接下來的重要問題就是具體的“消化和吸收”方式、方法?？荚嚨牧鞅滓言谏鲜稣f明了，下面介紹兩種提高外部培訓“消化和吸收”質量的實效方法。
A、“趁熱打鐵”法，即應用培訓內容迅速分析和解決問題。具體步驟：
首先，要求培訓學員根據培訓師講解的內容寫出3~5個可以解決的工作中問題的方案；其次，根據學員提供的解決問題方案，找出思路、觀點和方法好的幾個人組成一個小組，形成比較全面和系統的解決方案；最后，將方案讓全體培訓學員學習，并比較方案中有哪些是培訓師的講解觀點和方法，哪些是學員們自己的想法。
通過這種方式，既可以使學員及時“消化和吸收”培訓內容，同時，又能及時記錄學員們培訓的心得和體會，可謂“一舉兩得”。
這種方法對各層次培訓都適用，既能調動培訓氛圍，又易于操作。當然，可能會延長培訓的時間，但是，對培訓效果具有“倍增”效應。
B、“模糊重復”法，即學員將培訓內容重復講解一邊，以此，加深對培訓內容的理解。俗話說，“聽明白了，不一定想明白（和實際工作沒有有效結合），更并不一定說明白。” 具體步驟：
首先，要求培訓學員按照培訓講義內容結合本企業實際和案例講解一遍，時間要求為外部培訓師的1/3~1/2；其次，要求被培訓人員個人寫出或者是集體討論出3~5個解決問題的方案；最后，直接上級核實培訓時間，了解培訓過程（例如通過核查培訓人數，培訓人員記錄等），并收集解決問題的方案。
這種方法對中層尤其適用，既可以實現培訓當事人“溫故而知新”，又可以使培訓的內容在組織內部傳播，擴大培訓的影響面。操作的主要難點有二：其一，中層管理者個人溝通和講解能力不足；其二，不能有效地組織和落實。
上述兩種方法既可以作為提高外部培訓的“消化和吸收”的管理工具，同時，也可以作為檢核外部培訓總體效果的評估工具。
2、以業務的時效性為牽引，建立內部培訓責任鏈。
中國有句俗話：“沒吃過豬肉，就不知豬味?！蓖獠颗嘤栔皇翘峁┫到y知識、思考問題的方法以及其他企業的成功經驗，這些都需要“內化”為本企業的系統思考和做事的方法和規范。而我們大多數企業之所以外部培訓沒有“效果”，主要就是在“內化”環節上不夠重視、沒有做。下面介紹三種提高內部培訓質量的實效方法。
A、以績效管理制度為牽引，落實各級直線經理的培訓責任。
績效管理強調的是從計劃、承諾、指導到評估的績效閉環，從而實現對績效結果和實現過程的全面管理。實施績效管理本質是為了保證目標和計劃得以落實。績效承諾的標準是上下級之間對目標達成一致，對目標實現的工作計劃達成共識；績效指導是上級對下級執行計劃和實現目標的過程偏差和疑惑進行及時糾偏和解惑?？梢哉f，有效的績效承諾和指導是最貼切、最實效的培訓。
B、貫徹業務例會培訓制度，落實團隊學習和交流。
很多企業都建立了業務例會的培訓制度，但是，真正能夠有效堅持的不多。做好業務例會培訓，首先，要做好直線經理的訓練和思想工作，在組織內部形成教育下屬的培訓文化；其次，規范培訓講義管理。大多數作了業務例會定期培訓，但效果不好的主要原因就是培訓者“臨時抱佛腳”，全憑“臨場發揮”，導致大家沒有了興趣和心情；最后，制定相應培訓激勵措施。明確業務例會培訓的正、負激勵制度，堅持物質和精神激勵并重。
C、開發多元化的內部培訓師的經驗總結和傳播通道。
內部培訓師的經驗總結多是本企業的實戰精華，也是外部培訓師難以了解和知曉的。內部培訓師的問題是系統性差、講解的方式和技巧欠缺等，但是，不能求全責備。應根據不同內容，因人而異，設計內部培訓師經驗傳播的渠道。例如：對系統性和結構性不強的或不善于表達的內部培訓師，可以考慮讓其撰寫實戰案例方式傳播經驗；對系統性和結構性強的、善于表達的內部培訓師，可以讓其準備完整的講義，分散傳播，集中講解。
一、內外部培訓
XX年共舉行內訓42項，計60次，較XX年增長50％；舉行外訓61項,參訓124人次，分別較上年增長41.5％、53.1％。（如圖）：
方式
項目 內部培訓 外部培訓
XX年 XX年 增長比例 XX年 XX年 增長比例
次數 60次 40次 50％ 58次 41次 41.5%
124 81 53.1%
內部培訓
外部培訓
培訓對象 次數 課程類別 次數
管理人員
28 崗前培訓
6
銷售人員
4 人事、行政、管理
27
車間工人
14 財務、信息管理
5
新入司人員
6 生產、采購運營 12
全員
8 質量、研發管理 6
合計 60 營銷管理 4
合計 60
培訓學時 1361 培訓人次 8258
外部培訓
培訓對象 人數 培訓課程 次數
生產運營
30 外部高級研修
4
人事行政 10 人事、行政、管理類
10
財務管理 22 財務、信息類
9
質量研發
23 生產、采購運營類 10
營銷公司 33 質量、研發類 16
其它 5 營銷管理、外貿類 9
合計 124 合計 58
培訓課程主要集中為以下幾類：
1、員工必修類： 企業文化培訓、職業道德規范、管理制度；
共4頁,當前第1頁1
2、全員公共類：gmp（微生物）培訓、三體系培訓、安全培訓；
3、重點培養：emba(選派2批 人)，清華管理高級研修（ 人）、中央財大財務管理高級研修班（人）等；
4、針對性引進：綜合采購管理、深度分銷、核心銷售技巧等；
5、咨詢項目實施：戰略、采購、hr、預算項目過程培訓；
6、經典課程包：余世維執行力、成功經理人講座、商務禮儀、管理創新與領導藝術等；
7、資格認證培訓：特種作業人員取證培訓（電工、焊工、壓力容器、制冷工）；
8、新員工崗前培訓：大學生（三批）、操作工、大藥房。
二、培訓費用
XX年培訓費用總計為1284914.16元，比上年費用增長了82.69％，其中內部培訓和外部培訓分別增長為8.2％和144.82％，會議費（截至XX年12月25日）比較上年降低了43％。
XX年 XX年
內部培訓 外部培訓 會議 內部培訓 外部培訓 會議
費用 346069.71 938844.5 10729.8 319861.1 383487.5 18910
合計 1284914.16 10729.8 703348.6 18910
1295643.96 722258.6元
XX年各月培訓費用一覽，見下表：
從上圖可以看出，月花費在20萬元以上有1個即10月，本月度支出培訓費用61.72萬，創歷年最高，這主要包含兩個外部研修費用共計52萬元；月度支出在10-20萬元之間的有兩個為3月和5月，這主要包括清華研修費用和第二批emba研修費用；月度支出在5-10萬的有1、4、7：1月份的費用發生有近三分之二費為年度書報資料費用；4月主要發生項目有綜合采購管理、執行力青島培訓；7月份主要發生有新招大學生崗前培訓。月度支出在3-4萬的有6、8、9月；1萬元以下有3個為2、11、12月。
XX年培訓費用主要表現為：
73％的費用用來外部培訓，其中外部研修占總體費用的59％，外出參訓為14％；27％的費用用來進行內部培訓，其中崗前培訓13％，在崗（包括外請內訓）培訓6％，書報資料采購費用為8％，應該注意外請內訓費用所占整體費用的3％，這一方面原因是由于公司引入外腦，咨詢公司的培訓增多，另一方面是與培訓計劃未批準有關。
從上應該可以看出，在與XX年（53％）的外訓費用相比，XX年在培訓費用（相對和絕對值）有了大幅度的提高，多個中長期人才培養項目的出臺與實施，顯示了公司加大內部培養力度的決心。
XX年各管理系統所投入培訓費用中，行政占了總體的42％，這主要包括一個大額長期研修項目和公司外請費用、新員工崗前費用的支付。營銷（17％）、運營（14％）分別緊隨其后。在整體費用層面，質量研發（2％）和財務系統（3％）投入偏小，這應該引起關注。
除了幾個長期派外研修項目外，XX年外部參訓系統的分布為：營銷公司38％、財務20％、質量研發16％、行政和運營系統分別為11％，其它4％。從這個層面上來講，XX年投入增長比較大的是財務和營銷系統。行政和運營有待提高。
三、XX年培訓工作總結及存在問題分析
1、培訓針對性增強，與業務需求掛鉤，規范化管理
應該說，現階段公司培訓已經走過了“以課程為中心”的階段，轉向以“需求為中心”，培訓的目的應該是服務于公司戰略，更多得和業務部門需求相結合。從上可以看出，有相當一部分課程來源于業務部門需要，如：深度分銷、綜合采購管理等課程。另外隨著三體系、gmp的不斷推行，相關課程也在公司范圍內得以推廣，如三體系、gmp，針對國家對特種作業崗位人員的要求，實施特種作業人員取證培訓，所培訓4類作業人員全部拿到上崗證書。應該說培訓工作正在按部就班的進行實施。
2、全員培訓意識提高，學習積極性不斷提高
XX年，人力資源部通過各種培訓方式，進行培訓工作的實施。除了傳統的課堂講授方式以外，進行讀書推薦活動，每隔一段時間學習一本好書，寫出讀書心得；進行現場實習培訓，真正掌握各項業務技能；建立知識管理平臺，提供各類所需培訓資料，共享自學；利用音像教材，進行錄像教學；組織會議研討，進行充分交流。通過多形式的知識傳遞，在公司范圍內建立了良好的學習氛圍，大家的培訓意識進一步提高，意識到了學習充電的重要性，學習積極性大大提高。
3、培訓留人育人功能的體現，規劃職業生涯。共4頁,當前第2頁2
培訓是人力資源的模塊之一，在選用育留的過程中起著重要的作用。繼XX年首批10名選送參加北大emba研修后，公司在XX年又選送12人參加北大emba、清華管理高級研修班、中央財大高級財務管理研修班的學習，通過持續的充電，加強和提升參訓人員的職業技能，實現職業生涯的進一步提升。XX年10月份，首批10名北大emba研修班結業，人力資源部將進一步進行追蹤，力求得出之間的相關性，為XX年的繼續選派做好前期準備工作。
4、存在問題分析
1）、實施培訓的針對性不好，后續效果評價不到位
目前培訓整體還是停留在推的階段，培訓計劃更多地靠主管部門去督促和實施，相對缺乏對業務的支持，針對性不強。在培訓形式上過于追求參訓人員的數量、費用的經濟、培訓形式相對單一，缺乏互動溝通，與之相應的結果就是機械被動的聽講、參訓人員的層次不一、從而導致效果的難以評估。由于各方面原因，目前公司培訓所能做到的效果評價只是第一級：反應評估，從員工訓后多掌握理解知識內容的多少以及對講師的滿意程度進行評估。致于對工作所
產生的動力及工作上的應用還不能進行評價，這需要在未來一年進行加強。
2)、培訓體系的待形成和計劃的實施支持不足
隨著公司的發展，對人員的資質能力的要求越來越高，這就給培訓工作提出了很高的要求，然而在當下，培訓工作總體上還是沿襲著過去幾年的臨時審批制，年度培訓計劃很難得到較好的實施，究其原因，一是缺乏一個有力的體系支持，各項基礎層面的工作待完善；而是公司對培訓的定位比較模糊，對培訓時間上的保障不足，更多的利用員工業余時間，這樣某種程度挫傷了員工的積極性。這需要我們在新年度進行重新審視調整。
3）、培訓費用及培訓層面分布不均衡
應該說，XX年培訓費用有了很大比例增長，同比XX/XX年，逐年呈現大幅度遞增，這表明了培訓的概念開始深入人心。但相比較而言，XX年培訓費用出現較集中的現象，30人次占去了公司近80％的培訓費用。且基本都為公司中高層管理人員，相反入司1-3年的管理人員很少參加外部培訓，所占比例 ％不到。在年中所做培訓調研中我們還不難發現，一部分人員感覺培訓過于頻繁，另外一部分員工則反應得不到相應培訓，這是一個不容回避的問題，作為致力于學習型組織的企業，首要的培訓任務是要使全員樹立培訓意識，為企業發展和自我發展充電。而培訓層面的不均衡分布，更是需要XX年去大力改善。
4）、內訓師隊伍整體水平待提高
經過XX、XX兩年的推動，公司初步建立了一支內部講師隊伍，在公司范圍內實施內訓，并取得了一定成效，但是在培訓實施過程中暴露出了一些亟待解決的問題：內部講師授課技巧普遍不高，有待提高，制作課件水平不足，自主研發課程能力欠缺，所以，以上種種，需要改善，進一步規范內部講師管理，提升內部講師授課水平，推行內部講師認證，真正打造一支合格稱職的內訓師隊伍。
四、XX年培訓工作設想及建議
1、繼續推行人才培養計劃
XX-XX兩年的人才培養計劃在XX年末也初見成效，首批9名北大emba結業，生產、財務高級研修接近尾聲，第二批emba業已開課，所有一切都使這個冰封的冬天透露出一絲春天的暖意。XX年，依據公司戰略和目標，繼續實施人才培養計劃，選派30人，進行工商管理emba研修，培養管理人才；選派10人，參加醫藥碩士教育，培養高級專業技術人才。走出去，請進來，給員工以相對充裕的時間去充電，以滿足公司日益發展多產生的人才需求。
2、建立培訓體系，出臺各項政策，明確培訓導向
在公司的指導下，搭建培訓體系/框架，出臺培訓管理制度、內部講師管理制度、人才培養計劃指引等系列文件規定，規范培訓管理，做到有章可詢，完善和完備培訓體系，真正調動全體員工學習積極性，提升管理及專業業務技能，提高全員素質；規劃清晰，重點培養，管理到位，謀劃長遠。
3、根據公司年度目標及各部門需求，實施重點課程
根據XX年度公司目標，并結合各部門上報需求，實施重點培訓課程，如項目管理、培訓培訓師、高績效中層管理、公共關系、高績效人士七個習慣（seven habits）、溝通技巧、非財務人員財務管理等課程，滿足培訓需求，提升相關管理業務水平，更好的為公司發展服務。同時進行效果評估，測算培訓的投入產出。
4、夯實公司培訓管理平臺，推行培訓強制認證準入，滿足各質量體系要求
利用信息技術，建立e－training電子化平臺，培訓檔案實現電子化管理；結合人員資質及崗位說明書，分門別類，列出各崗位所需培訓知識內容，進行強制性培訓，限定時間，考核合格后發證上崗，并與績效掛鉤，滿足gmp及三體系對人員資質及培訓的要求。
5、建立內部培訓師隊伍，實施知識管理
外請專家，實施培訓培訓師(training the trainer)的課程，訓后對公司內部講師進行認證，經考核合格頒發證書，取得授課資格，并享受相應的待遇。調動全體內部講師積極性，開發課程、在公司大力開展內訓。力爭到XX年6月底建立50人培訓師隊伍。同時，協調各部門，進行知識歸類，推行知識管理，建立電子化學習平臺，設定權限，進行知識共享，建立知識庫，為后續知識管理平臺做好準備。共4頁,當前第3頁3
總結XX，展望XX，每每這樣的時候，總是平添一份對昨日的不甘和明朝的希冀。但白駒過隙似的，一年就這么過去了，不容得我們半點遮挽。所欣慰的是，每每回顧的時候，總是能夠看到企業一年年的發展壯大，所從事工作的逐步提高。XX年，是不平凡的一年，突破自我，挑戰自我，“金猴奮起千均棒，玉宇澄清萬里?！保母锒?、成功上市、咨詢成果實施，似乎都在告訴并指引我們一個光明的未來。XX年同時又是平凡的一年，各項工作按部就班的在進行著，實施著，完成著，或許才是一個成熟企業的特征所在，寵辱不驚、笑看風云。于是，我們成長著，收獲著。雄雞一唱天下白，天明了，該出發了，踏上陽光之路，風雨兼程。
人力資源部
20xx年是**有限公司經過兩個公司整合重組并在西安掛牌運行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項生產經營任務最好的一年。這充分標志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標志著公司是一個優秀的團隊。人事勞資部在各級領導的正確決策和強有力的領導下，以內外部人才市場為導向，以公司生產經營目標的實現為最終出發點，大力加強人事勞資工作的管理力度，充分利用內外部人力資源，建立健全靈活多樣的用工機制，使公司出現了“士氣旺盛，人心思進”的大好局面，為公司全面完成各項生產經營目標打下了良好的基礎?？偨Y一年來的工作，主要體現在以下幾個方面：
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3.公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人(其中：借調和單干23人)，通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1. 對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。
2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
20xx年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元, 安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
20xx年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元, 安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求,20xx年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合, 歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資(費用)總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資(操作層)、崗位工資(管理層)和效益工資以及各種福利性補貼之和(部門為管理費用)，工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元。考核分有經營指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報, 使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員;對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了20xx年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪;堅持了公平性，激勵性;堅持了全面改革、兼顧歷史;堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1.在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2.需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3.愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1.加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2.隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3.對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質;對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
一、 建立合理的特許組織架構
由于特許經營模式與傳統的營銷模式有本質的區別：特許經營重視的是既要具備基礎的營銷技能，又要具備經營技能，強調的是團隊協作；而傳統的營銷模式重視的是一個人的業務能力的高低，體現在業務的達成能力上。正是由于這種要求的不同，所以要想使特許經營模式在本公司/企業取得成功，就必須根據公司/企業的自身特點，搭建合理的特許組織架構，承擔起相關的職能，招聘合格的承擔各項工作人才。
例如：
XXX公司的總部特許組織架構
特許總部
網點建設部 促銷部 營運管理部 客戶服務部 督導部
二、 建立初步的合理的特許經營運作體系
要想使特許經營運作成功，對于特許總部和各加盟商來說，必須要自建一整套切實可行的指導各環節運行的體系，即編寫各部門工作的手冊內容。如培訓手冊、營運手冊等。
手冊編寫時，要注意以下幾個關鍵要素：
1、 根據本單位的實際情況編寫。手冊編寫人員必須是營銷經驗、特許運作等經驗非常豐富的資深人士（至少有不低于5年的成熟工作經驗），從而使各項工作有據可依，切實可行，保持整體運作的統一性。
2、 在編冊內容時，不能憑空想象，所編寫的內容在特許運營的初期一定要遵循特許經營的總體原理。
3、 內容來源于實際，作為盟主，在初期應建立自營店，根據自營店的運作實際，總結出一套成功的，可復制的特許運作體系。
4、 編冊時，所寫內容建議要用要階段性的方式，因為對于盟主，在特許經營的初期，很多工作還處于摸索階段，不確定性因素較多，故而在各階段的要求也就不一樣，這樣才能確保各項工作符合實際，使手冊處于不斷的完善當中。
例如：
XXX公司的各項主要的操作指導手冊
《網點建設手冊》、《促銷手冊》、《營運手冊》、《售后服務手冊》《培訓手冊》等
三、 外部運作的階段性操作
在盟主啟動外部市場時，由于是初涉特許經營領域，初期帶有摸索性，隨著各項工作的不斷進展，工作內容在各個時段的要求也會發生變化，這就要求盟主必須要采用階段性的策略，在不同的階段，實施不同階段的操作要求（參照手冊），才能使特許經營不陷入困境。盟主可根據本單位的實際，制定不同階段的指導內容，使總部和加盟商的工作人員輕松操作，保持統一性，使盟主的特許經營朝良性方向發展，分階段從實際出發，操作外部市場。
例如：
XXX公司網點建設（《網點建設手冊》分三個階段的實際案例：
第一階段 市場起盟期的網點建設
說明：本階段內容配合《培訓手冊》第一階段培訓工作，給總部人員、一級加盟商提供初期網建指導。
操作人員：此內容工作量主要由總部和一級加盟商共同完成。
第二階段 市場開拓期的網點建設
說明：本階段網點建設內容配合《培訓手冊》第二階段的培訓工作，第一階段內容的基礎上總部給一級加盟商進一步提供網建指導。
操作人員：此內容工作量主要由一級加盟商完成，總部指導。
第三階段 市場成長期的網點建設
說明：本階段網點建設內容配合《培訓手冊》第三階段的培訓工作，總部人員給總/一級加盟商在第二階段內容的基礎上進一步提供網建指導，內容重在總結，旨在引導加盟商如何對下級加盟商進行指導。
操作人員：此內容工作量主要由總/一級加盟商完成，總部協助引導。
一、關于公司所面臨的形勢和任務
年，是公司認真貫徹管理局和建設集團“市場拓展年”會議精神，大力開拓外部市場的一年；是進一步規范項目運作，經營管理再上新臺階的一年；是深入開展“主題教育”活動，隊伍建設不斷加強的一年；是公司克服各種困難，朝著既定方向、既定目標，腳踏實地向前邁進的一年。
（一）今年以來各項工作取得的成效
一年來，公司遇到了前所未有的困難，內部活源較上年減少了近一半，上半年很多隊伍基本無活可干；外部雖然保有一定市場存量，但隨著一些新項目的中標，管理力量、技術力量捉襟見肘；投標保證金、履約保證金、質量保證金等又占用了公司大量資金，沈大、內蒙項目前期的巨額投入，影響著公司的資金運行。而最大的困難，是來自公司內部，市場觀念與舊有觀念碰撞激烈;結構調整、體制改革面臨利益抉擇;市場的快速發展與企業能力和職工素質的差距拉大，這些都是對公司的挑戰和考驗。一年來，盡管我們遇到了很多困難，但通過公司上下的共同努力，廣大干部職工的頑強拼搏，我們戰勝了各種困難和挑戰，各項工作都取得了一定成效。
一是市場開發勢頭強勁，開發質量明顯提高。今年公司外部市場累計中標總量達12.9億元，新中標項目合同金額達8.45億元。外部市場對公司的發展起著舉足輕重的作用，發展前景看好。以丹莊、集豐項目為標志，代表公司市場開發向高層次、高技術、新領域的方向邁進。外部項目責任重大，要保持良好的發展勢頭，必須再接再厲。
二是施工生產高效有序，實力顯著增強。初步統計，公司今年完成產值在8億元左右，創出了歷史新高。特別是隨著公司外拓市場步伐加快，項目部的整體實力大幅度增強，公司高等級路面、橋梁施工技術水平有了新提高。生產組織靈活多樣，通過分項工程內部承包，合理對外分包等方式，創效水平有了進一步提升。
三是經營管理步入軌道，效益逐步扭虧為盈。通過年初隊伍組織結構調整，理順了管理流程，降低了管理成本；通過成本核算，管理監督，評價考核，責任追究“四個體系”的運行，外部項目的問題在逐漸改進和減少；規范管理、降本創效的意識深入人心，不斷適應外部市場，實現良性控制?？傮w效益情況與年初預期基本一致。雖然，完成指標有難度，但總體成本大幅降低，體現了嚴抓管理的效果。
四是安全管理常抓不懈，項目安全運行。全年安全生產沒有出現重大人身傷亡事故；質量、健康、安全、環境（qhse）管理體系得到有效推進，職工工作環境、生活條件得到進一步改善。
五是隊伍建設不斷加強，競爭能力提高。干部職工隊伍精神面貌積極向上，班子團結一致，應變能力有所提高。職工收入穩中有升，在獎金方面同比上年有了較大增長。截止到十月份,外部人均獎金達到了11000元,比去年同期增長了3850元。內部人均獎金3780元,比去年同期增長了330元。
（二）明年公司所面臨的形勢分析
提升整體素質，提高綜合競爭實力，搶抓歷史機遇，迎接未來挑戰，打好效益翻身仗，推動公司步入良性發展的快車道。這是對公司明年形勢和任務的總體概括。
年，是公司發展至關重要的一年，只有正確分析形勢，才能堅定發展信心；只有正確對待困難，才能知難而進；只有真正轉變觀念，才能把握機遇，實現公司的長遠發展。
一是要正確把握機遇與優勢，增強發展信心。公司雖然有著這樣或那樣的困難，但大都是歷史的困難，前進中的問題。要看到，我們也有著自身的機遇與優勢。
首先，路橋市場前景廣闊，可以充分發揮我們的行業優勢。當前，國家重視基礎設施建設，加速向小康社會邁進，在道路橋梁建設、市政公用工程等方面，全國各省市都加大了投入，而且大都具有投資規模大、等級高、規劃長遠的特點，這些為我們提供了廣闊的發展空間。
其次，管理局加快“三轉一調整”步伐，建設集團規范化運作后，我們有著上級的政策優勢。明年是管理局的打造優勢年，“體制轉換、機制轉型、觀念轉變，隊伍結構調整”的步伐將會進一步加快，為公司深化改革營造了良好的大環境；建設集團內部資源重組優化，也將為我們減輕一定的負擔。同時，我們已經取得管理局、集團公司領導的理解和支持，必將在技術裝備和資金等方面給予一定的政策支持。
第三，大慶精神、鐵人精神是我們寶貴的精神財富，我們有著特有的文化優勢。大慶精神闖市場，鐵人精神帶隊伍，是我們外拓市場的重要保證。也許在體制上、在一些激勵約束機制方面，我們沒有一些改制企業和民營企業靈活，但人總要有一些精神的。經過市場的考驗，證明了大慶品牌的價值，證明了我們的隊伍是能夠吃苦的隊伍，是敢打敢拼的隊伍。
第四，經過多年市場磨練，我們積累了一定的市場開發和施工管理經驗，有著自身的比較優勢。當前，外部市場開發已具備一定規模，并呈現出擴大的趨勢；外部項目部在當地贏得了良好的信譽，初步建起了感情溝通的橋梁。可以說，不論是招投標還是參與高等級公路施工，我們已經具備了與國內同行業先進企業同臺競爭的實力。
機遇從來都是給有準備者的，優勢是我們通過努力打造出來的。面對機遇與優勢，我們必須堅定信心，變優勢為強勢，闖出屬于我們公司的一片新天地。
二是要正確看待困難與挑戰，轉變發展觀念。當前，我們面臨的困難和問題還有很多，從表面看，是市場和經營的困難。近些年來，公司歷任領導班子都付出了艱苦的努力，也進行了有益的探索，公司卻難以走出發展的低谷。看似市場和經營方面出現了問題，但這都是表象的，有一些深層次的問題我們必須看到：
第一，歷史的包袱沉重，企業負重前行。歷史遺留的陳欠較多，雖經多方努力，積極清欠，但目前還有很大一部分已成為呆死賬。公司負擔的退養及有償解除合同人員，幾乎是在冊職工人數的兩倍。每年為有償解除勞動合同人員上交的采暖費，為離退休職工、退養職工、退養家屬承擔的各種費用名目繁多。公司靠外出施工的微利，很難背負這些本應由社會統籌的各項高額費用，發展自然比較艱難。
第二，一些干部職工的觀念難以適應市場的需要，跟不上公司發展的形勢。我們的職工隊伍雖然具有吃苦耐勞的精神，但思想觀念比較陳舊。很多職工不能正確認識公司的發展形勢，不能正確看待公司的困難與優勢。面對市場，相當一部分職工不愿意走出去，一些想走出去的，技能又難以滿足市場的需要。部分職工上班就要工資、干活就要獎金的想法根深蒂固，觀念保守陳舊。還有一些干部職工只知道公司管得嚴，卻不知自己怎么干。在主觀上缺乏工作的熱情，缺乏開拓市場的意識，缺乏危機感和緊迫感。
第三，隊伍的整體素質和公司的競爭能力與市場的要求存在差距。過去，公司主要從事油田內部道路建設，職工素質和施工技術含量相對較低,市場基礎較為薄弱。在公司完全走向市場后，由于慣性作用，一些項目管理粗線條，算賬意識不強，工作方法簡單，致使成本居高不下；一些單位沒活的時候愁活，有活的時候干不好，管不好，企業效益面臨考驗。公司經過近幾年的努力，通過明確發展方向，規范管理流程，創新經營機制，使隊伍素質和管理水平有了很大提高，但總體上，與市場的要求還有一定差距。夯實基礎，逐步提高，適應市場需要一個過程，不是短期內就能解決的，需要耐心和時間。
這些深層次的矛盾和困難，構成了對公司生存和發展的嚴峻挑戰。歷史包袱的問題、管理基礎的問題，都是可以在發展中逐步解決的。最大的問題還是觀念的問題。觀念決定素質，素質決定行為，行為決定結果。雖然轉變觀念是個漸進的過程，但形勢的發展，要求我們必須盡快縮短這一過程。
三是要樹立正確的市場觀，團結一致謀發展。沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想。市場是無情的，企業失去了市場，職工就會失去企業。面對激烈的市場競爭，面對發展中的暫時逆境，我們必須堅定發展信心，不能只看今天有什么，而要看明天干什么。不在逆境中努力，就會在逆境中消亡。優勝劣汰，適者生存，這是市場鐵的法則。希望我們的職工，特別是各級領導干部，真正牢固樹立起居安思危、居危思進的觀念；樹立起要收入憑貢獻的觀念；樹立起要進步到項目、要發展到一線的觀念。自覺提升素質，抬高工作起點，同舟共濟，共謀公司發展大計。
（三）明年工作的總體思路和主要任務
按照既定目標和方向，年，公司將繼續堅持“明確一個定位，實現三個創新，強化四個體系，實施六大戰略”的總體工作思路，用目標凝聚人心，用方向謀求發展。根據公司發展形勢的需要，在經營管理上要圍繞“市場、效益”這一全年工作的中心任務，實行：“兩個強化，一個激勵，堅持四個不動搖”。
1、兩個強化。
一是嚴肅經營合同，強化責任意識。公司正處于發展的過渡期，著重建立受控有序的層級授權管理層次，建立鋼性有效的經營目標考核體系，各個層面的責、權、利統一明確。明年要從各級領導班子開始，完善層級授權制度；并按照權責對等的要求，細化合同內容，層層簽訂經營合同，逐級傳遞經營壓力，實現責任主體轉移。公司主要領導對建設集團負責，對全體職工負責，承擔整體經營責任；公司副職領導對公司主要領導負責，對分管一路工作負責，承擔相應的考核指標；分公司和項目部主要領導對公司負責，對本單位負責，承擔公司下達的各項經營指標。內部分公司尤其在市場開發指標上要加以強化。分公司和項目部要參照公司作法，與副職和基層隊簽訂經營合同。
要探索對內部施工隊采取內部承包和項目內部指標的承包，層層傳遞壓力，有效控制成本；鼓勵支持項目采取承包方式，責任共擔，風險共擔，利益共享。
二是嚴格過程考核，強化對各級管理人員的約束。要以合同內容為約束，加大過程考核力度。強化對分公司和項目部的日?？己撕碗A段考核。對工作中出現的偏差要及時予以糾正；對執行公司制度不利或無所作為的要及時問責；對半年打不開工作局面，無市場無活源，隊伍松弛，班子渙散的，要果斷采取措施，該亮黃牌的亮黃牌，該警告的警告，該免職的免職，絕不姑息遷就。
2、一個激勵。
建立完善有效的激勵機制，調動方方面面的積極性。要在公司現有的政策激勵，機制激勵的基礎上，實行有效的全員激勵機制。探索實行項目班子、項目全員承包制的試點；探索實行項目部單項工程內部承包制度。要把經營責任，經營壓力由公司層面，分公司、項目部層面傳遞到具體管理和操作崗位。機關職能部門要認真思考，拿出切實可行的激勵辦法。要倡導一種風氣，就是重獎貢獻者，鞭策平庸者，懲戒落后者。根本目的，就是要通過激勵機制的健全和完善，調動方方面面的積極性，合力推動公司的可持續發展，實現職工收入、個人成長與公司的發展同步。
3、堅持四個不動搖。
一是堅持公司發展方向、發展目標不動搖。
年初，我們把公司置身于國際國內的大背景中，認真分析了公司的機遇與優勢，困難與挑戰，著眼于企業長遠發展，明確了公司的產業定位，確定了中長期的發展方向和發展目標，構建了公司的發展藍圖。靠優質服務站穩油田內部市場求生存，靠一流信譽開拓外部市場謀發展。可以說，公司發展方向和目標的確定，凝聚著公司廣大干部職工的智慧與心血，寄托著路橋人對未來的希望與憧憬。圍繞著公司的發展方向和目標，經過兩年來的不懈努力，公司已經呈現出良好的發展態勢。
在實現既定目標的道路上，雖然我們也遇到過一些困難和挫折，但這并不影響我們不斷加快的發展腳步。明年，公司新一屆領導班子，將一如既往地帶領廣大干部職工，繼續按照公司的總體發展思路，堅定不移地朝著既定方向和目標而努力。
二是堅持規范管理，項目創效力度不動搖。
企業生產經營的最終目的，就是獲取經濟效益。明年對公司來說，是打造優勢，項目創效年。公司將繼續在規范管理，提高項目創效能力上下功夫。重點要強化項目管理的四個運行體系，即“嚴密的成本核算體系。嚴謹的評價考核體系，嚴格的管理監督體系，嚴肅的責任追究體系”。這四個體系，在去年獲得了國家級現代化管理成果一等獎，說明我們的管理模式是科學的、先進的。在運行過程中，也見到了一定效果。但遠未發揮其應有的作用。問題不在體系本身，而是在執行過程中存在偏差，執行力度還遠遠不夠。比如成本核算體系，達到日事日畢、日清日高標準的有幾家。責任部門推著干，基層單位也就應付了事，耗時耗力卻收不到應有的效果；比如責任追究體系，一些項目經營性虧損，出了問題，追究了沒有，誰去追究，追究到什么程度等等。明年要切實提高職能部門的執行能力，加大四個體系在基層的落實力度，在各個環節、各個層次推進落實，真正實現有項目就有效益的目標。
三是堅持以效益論英雄，憑業績用干部的觀念不動搖。
關鍵的少數決定著次要的多數，干部的任用決定著企業的成敗。衡量一個干部的標準，看市場能力更要看創效能力。當前，在我們的一些干部當中，缺少的就是這種創效的意識。工程完工就萬事大吉。正因為缺少這種意識，使許多管理措施無法落實到位，制約了項目的創效水平。下一步，公司要大力營造“以效益論英雄”的氛圍，對為公司做出突出貢獻者，不但要重獎，而且要重用。
在干部的培養選拔方面，要堅持兩個原則。一是“五湖四海”的原則，貫徹“企業無庸才，人人是人才”的用人觀，在全公司范圍內培養選拔人才。只要有貢獻就有進步的機會，只要有效益就有位置。二是堅持“業績公論”的原則，公司用人不是任人唯親，不是無原則的安排。要突出培養選拔業績突出、群眾認可、德才兼備的領導干部。
四是堅持以人為本，抓好隊伍建設的基礎工作不動搖。
人是企業的經營主體。樹立“以人為本”的管理理念，建設一支作風過硬、真抓實干、不畏困難、能打硬仗的職工隊伍，是企業提高競爭能力的基礎。明年要在加強基層隊伍建設上下功夫。首先要轉變職工的觀念，通過思想教育，去掉職工思想上的壞習氣、壞毛病，引導職工用全新的市場觀來武裝頭腦，增強市場競爭的意識。其次要完善人力資源培訓體系，培養人才，充分挖掘現有人才的最大潛能，增強市場競爭的能力。第三，要強化“人本管理”理念，用好的政策、好的機制，關心人、吸引人、用好人、留住人，最大限度地調動全體職工的積極性，提高市場競爭的主動性。第四，保持企業發展與職工收入的同步增長。
在企業發展的新形勢下，各級領導干部要加強學習，提高素質，著力研究基層隊伍建設的新途徑、新方法、新思路，身體力行帶隊伍，打牢企業發展的基礎。
二、關于培訓和當前各項工作
即將開始的職工冬季培訓工作，其效果如何，直接關系到隊伍整體素質的提升，綜合實力的增強。下面，就今冬明春的職工培訓和當前工作再談幾點要求。
（一）高度重視，充分認識職工培訓的目的和意義
今年開展的冬季培訓，是在全局大力實施集團化專業化運作，加速推進“三轉一調整”戰略任務的新形勢下進行的，是在公司外部市場不斷擴大，隊伍結構調整的過程中進行的。公司各級領導班子和領導干部，要帶頭轉變觀念，提高認識，真正站在公司發展的高度對待這次培訓工作，要充分認識到培訓工作的重要性。
第一，職工培訓是提高企業綜合競爭能力，做大做強，做專做優核心產業的一項重要基礎工作。按照管理局集團化運作會議精神，我們公司的中心任務，就是要把路橋施工及其相關產業做大做強、做專做優，把公司建成在道路橋梁領域具有較強競爭實力的市場主體。要完成這一任務，就要通過做好職工培訓等項基礎工作，著力提高職工隊伍的基本素質，打造一支適應市場需要的高素質職工隊伍。
同時，要延伸培訓的內涵，不能簡單的把培訓工作理解為辦班學習。集中培訓固然重要，施工過程中的實踐培訓更重要?，F在的辦班培訓是打基礎的過程；立足崗位提升素質，則是學以致用不斷提高的過程。因此，我們要把思路放寬一些，眼界看遠一些，要通過冬季集中培訓和來年的實踐培訓，打造公司管理和技術優勢，做精做優自身業務，滿足參與更高層次競爭的需要。
第二，職工培訓是解決制約公司發展瓶頸問題的迫切需要。“市場、經營、技術、人才”這些制約公司發展的瓶頸問題，說到底就是人的問題。一流的企業需要一流的職工隊伍為支撐，人的問題解決了，其他問題就會迎刃而解。目前，公司2100多名職工，從數量上看不少，但外部項目部只有400多人，包括配合職工也不過600多人，卻完成了公司全年近80的工作量；內部和后線人員達1400人之多，僅完成全年工作量的20多一點。內外部、前后線人員比例的失衡，人才短缺，嚴重影響了企業的發展后勁，束縛了經營管理和技術水平的提高，阻礙了公司開拓市場的步伐。這種人才的短缺和日益擴大的市場已經形成了強烈的反差。因此，加強職工培訓，是解決制約公司發展瓶頸問題的迫切需要。
第三，職工培訓工作是加強隊伍建設，適應市場競爭需要，實現公司長遠發展的保證。培訓工作年年抓，每年公司都投入數十萬元，我們的決心很大，各單位也都重視，收效卻不明顯。出現這種情況，是因為一些職工的觀念還沒有從跟本上轉變，培訓效果也就難有質的提高。
現在，在我們的干部職工當中，還有很多傾向性的認識，也就是思想的問題、觀念的問題。這些問題如果得不到很好地解決，培訓工作就難以達到預期效果。
第一種傾向是有些職工認為不管自身的能力如何，不管自己的工作怎樣，反正單位都要給我一個崗位。這些人大多抱著干一天、看一天、混一天的思想，工作不思進取。這種玩世不恭的想法是很可怕的。在市場經濟的今天，無論是企業還是職工，都面臨著前所未有的生存壓力和挑戰。只有加強學習、腳踏實地、提高素質，才能在崗位上立足和成才。那些靠“混”過日子的人，遲早會被市場所淘汰，被企業所淘汰。下一步公司也將進一步采取措施，從根本上解決這個問題。定崗定編之后，要讓崗位來選擇職工，而不是職工選擇崗位。
第二種傾向是有些職工總是抱怨工資低、獎金少，工作起來不主動。在管理局重組改制、分開分立的大環境下，公司注定了要經歷內部活源銳減、外部市場艱難這樣一個過程。經過近幾年的努力，活源不足的矛盾已經得到了緩解?，F在公司的外部市場開發勢頭強勁，工作量在逐年增加。這是公司正在步入良性循環軌道的重要標志，我們必須清楚地看到這一點，必須對企業的發展充滿信心。過去我們常說，企業靠我發展，我靠企業生存。職工和企業從來都是利益的共同體，這是辯證統一的關系。任何一個企業由于歷史背景和外部環境的變化，它的發展前景都是不可預料的。效益好的單位不能總是好下去，效益差的單位不是說就沒有起死回生的可能。這就看企業的職工怎樣去對待這個問題。在企業面臨困境的時候，最需要的是每一名職工的理解、拼搏、團結和奉獻，而不是旁觀，更不是抱怨。
第三種傾向是個別職工不愿意到艱苦的崗位去。任何一個企業都是由崗位和人員組成的，崗位只要是存在就是企業需要的。所以，每一位職工都要珍惜自己的崗位，要立足崗位成才。當然，根據崗位分工，不同崗位職工的勞動強度、工作量的大小是不可能完全均衡的。我們應該充分地認識到這一點，并不斷加強學習，提高素質，將企業的需要作為選擇崗位的標準，積極為企業的發展貢獻力量。下一步公司要在政策和分配機制上加大調整力度，逐步拉大收入上的差距，以崗定薪，按勞取酬。讓真正為企業做出貢獻的職工得到應有的回報。
第四種傾向是個別職工覺得企業技術力量不足與己無關。這種想法是不負責任的。職工隊伍整體素質的提高，不是一個人兩個人的事，也不能只靠領導層和管理層，更不能只靠技術人員和大學生。當然，這些人對于職工隊伍素質的提高至關重要，企業也需要這樣的人才。可要從根本上解決企業隊伍的素質問題，不是光靠提高這些人就可以解決問題的。只有廣大職工的整體素質提高了，企業的發展才會有后勁。
還有一種傾向是最不好的，我們的一些基層領導干部經常抱怨單位職工不少，能干活的卻不多。職工的素質問題，不是辦幾次培訓班就能解決的，需要我們的基層領導真正負起責任。不但要負經營責任，更重要的是本單位的發展責任。發展的基礎是隊伍，發展的潛力在職工。領導不采取日常教育管理，轉變觀念，不對職工嚴格要求，約束行為，不采取有效措施，提高技能，職工就不會有生存的危機感，企業就不會形成學技術的氛圍。
類似這樣的思想傾向還有很多。只有把這些模糊認識講清了，把思想上的問題解決了，職工的觀念才會轉變,素質才能提高，隊伍才會有凝聚力和戰斗力，企業才會在激烈的競爭中實現長遠發展。
（二）突出重點，真正在提高企業核心競爭力上見成效
要切實提高職工的素質，從公司層面講，要給予一定的政策和支持，為職工創造一個良好的學習環境，營造一個寬松的學習氛圍。從職工的層面講，要自覺加強學習，自覺參加培訓，提高自身工作能力。這一點是十分重要的。
一是針對薄弱環節抓培訓。各部門各單位要根據本單位的生產經營需要，找準薄弱環節，有針對性對職工進行技術、業務能力的培訓，提高管理水平，增強競爭能力。
二是針對重要崗位抓培訓。今年的職工培訓工作，要重點抓好技術員、核算員、測量工、試驗工、工長等關鍵崗位的培訓，培訓內容要有針對性，不能盲目，要緊密結合公司的生產實際，注重理論與實踐的結合，按需培訓。
三是針對重點人員抓培訓。各單位要重新進行定崗定編，根據崗位的需要對職工進行業務培訓。對在定崗定編中沒有固定崗位的職工，和那些業務能力較弱、不能滿足崗位需要的職工，要納入培訓的重點人員來管理。培訓期間，部分或全部取消崗位工資。未上崗期間如遇工資調整，作為檔案工資管理。
（三）精心組織，確保培訓工作達到預期效果
職工培訓是一項系統工程，是公司人力資源開發戰略的重要組成部分。有關部門和各單位一定要精心組織，確保培訓效果。
一是要提高認識，做好宣傳動員工作。相關部門和單位要認真宣傳職工培訓的重要意義，做好動員工作，向廣大職工講清公司的市場形勢和隊伍狀況，講清人才對于企業發展的重要性，講清提高職工素質對提高企業經營管理水平的必要性，講清公司冬季培訓工作的重要意義。引導職工了解企業的難處，自覺學習業務知識，自覺為企業分憂解困。
二是要加強領導，明確責任。要成立專門的組織機構，加強對職工培訓工作的領導。各級組織要明確任務，落實責任，要象抓施工生產那樣抓好今年的職工培訓工作，確保培訓工作見到實效。
三是要加強制度、機制約束，保證培訓質量。要建立培訓檔案和培訓記錄，對職工培訓的全過程都要納入制度管理。公司還將在分配機制上進行調整，適當提高外部人員、一線人員和艱苦崗位、關鍵崗位人員的待遇，對這些人員在職稱評定、晉升工資等方面給予優先考慮。通過這些政策，達到提高培訓質量的目的。
四是要嚴格考核，注重實效。職工培訓工作公司每年都搞，但今年的職工冬季培訓工作要在追求效果上下功夫，不能流于形式，不能為完成工作而工作，要注重實效。各部門各單位都要嚴肅對待，對被培訓人員要嚴格考核，理論考試要嚴格把關，實際操作要單兵較量，確保培訓效果。
（四）統籌兼顧，堅定信心，扎實推進當前各項工作
年終歲尾，各項工作較多，月份是承前啟后的一個月，在做好培訓工作的同時，要統籌兼顧，切實做好市場開發、總結評比、考核兌現、生產準備等各項工作，確保整體推進，協調有序。
第一，市場開發要繼續加大力度。無論是外部還是內部市場開發，今后要從零散開發過渡到科學有序的系統開發，要進一步完善開發網絡，建立信息檔案，順暢開發流程，有整體的策劃和安排，形成穩固的區域市場，不斷拓展新領域。
外部市場開發要未雨綢繆，繼續堅持規模與效益并重的原則，堅持“兩高一新”的開發方向。不能滿足已有的成績，雖然明年不會有大的問題，但明年內部市場份額有限，外部除內蒙集豐、吉林長琿等個別項目外，大部分都將竣工，有一多半的隊伍要撤下來。因此，外部市場開發必須再有新的突破。
內部市場是我們賴以生存的基礎，能否擴大內部市場份額，是我們能否打好明年效益翻身仗的關鍵。現在看，我們有著好的歷史機遇。一是薩大路項目我們能夠拿下一塊；二是建設集團各成員企業在產業定位、資源整合后，競爭較為有序；三是建設集團實現總承包后，對我們內部市場也是個拉動。新班子調整后，公司又安排了兩名副經理共同負責內部市場開發，就是要在內部市場尋求新的突破。
第二，經營考核工作要抓緊進行。經營考核工作是對公司全年經營結果的一次全面檢驗，也是對各級領導干部經營業績的一次全面考核。
堅持“嚴考核、硬兌現”的原則，當前經營法規部、財務資產部等有關部門，要做好年終調查摸底工作，及時掌握公司生產經營的實際情況。對各單位的經營情況，成本要實，數據要清，問題要準。在此基礎上，與年終決算工作同步。一是要根據年初公司政策，做好預兌現的準備工作；二是要及時向上級客觀反映存在的困難，爭取政策支持；三是要結合經營考核結果，查找公司各項管理制度中存在的不足，進一步修改和完善。
今后要明確一個思想，即項目管理要由注重施工生產向市場開發、工程效益同步推進的方向轉移。市場開發是前提，施工生產是手段，效益最大化是目標。堅持把管理的效益回報給管理者和職工。今年職工總的收入水平只能增長，不能降低。尤其對那些效益好的單位和領導班子，繼續實行超繳兌現的激勵政策不變。
第三，要提前做好明年施工準備。今年公司施工生產完成了約8個億的工作量，創出了歷史新高，這是廣大職工頑強拼搏的結果。明年內部完成2億元的目標不變，外部也在6億元左右，生產任務不會比今年輕松，大家對此要有個清醒的認識。在施工準備上要做好冬季備料，設備維修，以及明年的施工準備，資金使用計劃等項工作。
第四，要做好年終總結工作，制定明年工作規劃。進入12月份，各單位各部門要把年終總結列入工作日程，認真總結公司和本單位、本部門一年來的工作。在總結經驗教訓的基礎上，要群策群力，集思廣益，謀劃好明年的各項工作，有針對性地制定好明年乃至今后一個時期的工作規劃。
人力資源管理:(human resource management ,hrm)
人力資源經理 human resource manager)
高級管理人員:(executive)
職業:(profession)
道德標準:(ethics)
操作工:(operative employees)
專家:(specialist)
人力資源認證協會:(the human resource certification institute,hrci)
.
外部環境:(external environment)
內部環境:(internal environment)
政策:(policy)
企業文化:(corporate culture)
目標:(mission)
股東:(shareholders)
非正式組織:(informal organization)
跨國公司:(multinational corporation,mnc)
管理多樣性:(managing diversity)
.
工作:(job)
職位:(posting)
工作分析:(job analysis)
工作說明:(job description)
工作規范:(job specification)
工作分析計劃表:(job analysis schedule,jas)
職位分析問卷調查法:(management position description questionnaire,mpdq)
行政秘書:(executive secretary)
地區服務經理助理:(assistant district service manager)
.
人力資源計劃:(human resource planning,hrp)
戰略規劃:(strategic planning)
長期趨勢:(long term trend)
要求預測:(requirement forecast)
供給預測:(availability forecast)
管理人力儲備:(management inventory)
裁減:(downsizing)
人力資源信息系統:(human resource information system,hris)
.
招聘:(recruitment)
員工申請表:(employee requisition)
招聘方法:(recruitment methods)
內部提升:(promotion from within ,pfw)
工作公告:(job posting)
廣告:(advertising)
職業介紹所:(employment agency)
特殊事件:(special events)
實習:(internship)
.
選擇:(selection)
選擇率:(selection rate)
簡歷:(resume)
標準化:(standardization)
有效性:(validity)
客觀性:(objectivity)
規范:(norm)
錄用分數線:(cutoff score)
準確度:(aiming)
業務知識測試:(job knowledge tests)
求職面試:(employment interview)
非結構化面試:(unstructured interview)
結構化面試:(structured interview)
小組面試:(group interview)
職業興趣測試:(vocational interest tests)
會議型面試:(board interview)
.
組織變化與人力資源開發
人力資源開發:(human resource development,hrd)
培訓:(training)
開發:(development)
定位:(orientation)
訓練:(coaching)
輔導:(mentoring)
經營管理策略:(business games)
案例研究:(case study)
會議方法:(conference method)
角色扮演:(role playing)
工作輪換:(job rotating)
在職培訓:(on-the-job training ,ojt)
媒介:(media)
.
企業文化與組織發展
企業文化:(corporate culture)
組織發展:(organization development,od)
調查反饋:(survey feedback)
質量圈:(quality circles)
目標管理:(management by objective,mbo)
全面質量管理:(total quality management,tqm)
團隊建設:(team building)
.
職業計劃與發展
職業:(career)
職業計劃:(career planning)
職業道路:(career path)
職業發展:(career development)
自我評價:(self-assessment)
職業動機:(career anchors)
.
績效評價
績效評價:(performance appraisal,pa)
小組評價:(group appraisal)
業績評定表:(rating scales method)
關鍵事件法:(critical incident method)
排列法:(ranking method)
平行比較法:(paired comparison)
硬性分布法:(forced distribution method)
暈圈錯誤:(halo error)
寬松:(leniency)
嚴格:(strictness)
反饋-degree feedback)
敘述法:(essay method)
集中趨勢:(central tendency)
.
報酬與福利
報酬:(compensation)
直接經濟報酬:(direct financial compensation)
間接經濟報酬:(indirect financial compensation)
非經濟報酬:(no financial compensation)
公平:(equity)
外部公平:(external equity)
內部公平:(internal equity)
員工公平:(employee equity)
小組公平:(team equity)
工資水平領先者:(pay leaders)
現行工資率:(going rate)
工資水平居后者:(pay followers)
勞動力市場:(labor market)
工作評價:(job evaluation)
排列法:(ranking method)
分類法:(classification method)
因素比較法:(factor comparison method)
評分法:(point method)
海氏指示圖表個人能力分析法:(hay guide chart-profile method)
工作定價:(job pricing)
工資等級:(pay grade)
工資曲線:(wage curve)
工資幅度:(pay range)（1） | | | | | | | |
到 欄目查看更多內容 >>
.
福利和其它報酬問題
福利(間接經濟補償)
員工股權計劃:(employee stock ownership plan,esop)
值班津貼:(shift differential)
獎金:(incentive compensation)
分紅制:(profit sharing)
.
安全與健康的工作環境
安全:(safety)
健康:(health)
頻率:(frequency rate)
緊張:(stress)
角色沖突:(role conflict)
催眠法:(hypnosis)
酗酒:(alcoholism)
.
員工和勞動關系
工會:(union)
地方工會:(local union)
行業工會:(craft union)
產業工會:(industrial union)
全國工會:(national union)
談判組:(bargaining union)
勞資談判:(collective bargaining)
仲裁:(arbitration)
罷工:(strike)
內部員工關系:(internal employee relations)
紀律:(discipline)
紀律處分:(disciplinary action)
申訴:(grievance)
降職:(demotion)
調動:(transfer)
PDCA循環是管理學中的一個常用模型，又稱“戴明環”，最早于1930年由貝爾實驗室的休哈特博士構想，1950年美國質量管理學家戴明博士具體提出，進一步完善后經過在日本的廣泛宣傳和應用，成為目前企業實現全面質量管理所應遵循的科學程序。其包含四項實施階段：
PDCA循環有以下幾個特點：1、四個階段必須形成閉環管理，缺一不可；2、整個過程是一個循環往復的過程，四個階段環環相扣，周而復始；3、是一個大循環里面還有小循環的有機邏輯組合體；4、整體要實現階梯式上升的持續改進。
ISO9001：2000標準中指出，PDCA方法可以適用于所有過程。因此PDCA循環不僅在質量管理體系中廣泛應用，也適用于一切循序漸進的管理過程。
二、培訓體系的一般構成
綜合國內外學者的研究成果，筆者概括了公司培訓體系模型，并將其歸納為四個層面：目標層面、運作層面、資源層面以及組織和制度層面。
企業體系目標層面決定了整個企業的培訓戰略方向，對體系中的運作層面有著導向和凝聚作用，體系中的制度層面和資源層面對保證體系的正常運作起著決定性的保障作用。
（一）培訓計劃設計
培訓計劃設計就是通過有效的培訓需求分析，制定切實可行的培訓計劃。
1.培訓需求分析
培訓需求分析就是以科學合理的方法對培訓的主要對象、培訓的目、培訓內容等問題加以厘清，并進行深入探究的過程。
培訓需求分析的內容有：培訓需求對象分析（包括在職員工和新員工需求分析）、培訓需求階段分析（包括目前培訓分析和將來培訓分析）、培訓需求層次分析（主要從組織層次、戰略層次以及員工個體層次三個層次進行）。常用的培訓需求信息收集方法有以下幾種：
（1）面談法
面談法顧名思義就是面對面的訪談，它是了解培訓對象 需求最直接的一種方法。面談法通過對培訓對象的面談，了解培訓對象當前工作中遇到的難題和瓶頸問題，了解培訓對象當前的總體素質，分析培訓對象的具體培訓需求。面談法的優勢是操作簡單、便捷，能直接認識到員工工作中的不足，為培訓工作的實施提供了基礎。
（2）團隊分析法
面談法是一對一的，團隊分析法則是以團隊形式來進行的。團隊分析法首先卻要確定團隊參與成員，通常選擇具有典型代表的員工作為成員來參與。團隊分析法的優點是，與面談法相比在時間和精力上的消耗能大幅縮減；缺點是在討論中，參與人員出具某些情況考慮，會對實際情況進行隱瞞，參與討論積極性不高。
可以看出，團隊分析法與面談法相比具有一定的改進，但是兩者的共同缺點是調查結果與實際之間可能存在較大的偏差。
2.培訓計劃制定
培訓計劃的制定主要包括培訓目標確定、培訓對象選擇、培訓方案設計和培訓方法選擇等幾個過程，具體如下：
培訓目標確定：培訓目標確定是培訓計劃設計的第一步，也是最關鍵的一步，直接關系到后期培訓方案的設計和培訓方法的選擇。而與此同時，培訓目標也受員工工作性質、企業內部管理方式、員工績效考核、員工整體素質、企業發展戰略等因素的影響。培訓目標的確定要具有明確性和可度量性。
（二）培訓實施
培訓實施主要包括培訓實施準備、實施管理和實施總結三個內容。其中，培訓實施準備是員工正式培訓之前所有工作的?稱，包括培訓場地的選擇、培訓內容的確定、培訓計劃制定、培訓對象確定等全部內容；培訓實施管理是培訓實施的重要組成，是在培訓正式開始后培訓課堂紀律管理、培訓人員管理、培訓學術交流組織等系列活動的總稱；培訓實施總結是在培訓之后對培訓效果、經驗、不足等進行總結的過程，為下一個培訓提供參考借鑒。
（三）培訓效果評價
關鍵人物法：關鍵人物法是一種定性分析方法，通過與員工直接接觸人員的評價來對培訓效果有一個整體的把握。在采用關鍵人物法時，通過從同事、上級、下級、客戶幾個角度進行。關鍵人物法的主要優勢是操作簡單；缺點是受評價人主觀因素影響較大，不能真實反省評價結果。且關鍵人物法是一種定性評價方法，評價結果可度量性差。
（四）培訓總結改善
培訓總結改善是培訓的最后環節，主要工作內容就是培訓體系的總結與完善。其中培訓總結工作是培訓后期各方面信息的歸納整理，主要包括員工培訓信息資料的整理，跟蹤學院培訓后的工作效果，抽樣訪談受訓員工以及培訓人員；培訓改善工作是保持培訓體系持續改進的主要環節，包括培訓建議的提出、先進培訓經驗標準化和解決遺留問題這三方面工作。
三、培訓體系的保障措施
以上實際上是培訓體系的運作層面，并按照PDCA循環的思路來設計的。要想使這一方案真正發揮作用，還需要在體系的目標層面、資源層面、制度層面制定配套措施，我們稱之為保障措施。
（一）目標層面
在目標層面，應提升專業技術員工培訓工作定位，把這一工作作為實現公司發展戰略的強力支撐。為了把這一新的定位落到實處，應當通過組織結構的調整把這一定位調整及時予以固化。
（二）資源層面
1.高層支持與培訓經費的保障
專業化技術培訓體系在優化運行過程中，必須得到企業的高層管理者支持、培訓經費的保障，才能得以正常良性運行，充分發揮其實際效能。
作為企業人力資源戰略的制定者和執行者，企?I高層管理者對培訓工作的支持無疑起著決定性作用。所以培訓體系不僅要積極展示培訓成果以得到高層管理者的支持，而且也要做好高層管理者現代培訓理念的培訓工作，及時掌握先進的管理經驗和管理理念，提升整個管理團隊的管理水平，使企業更具生命力和競爭力。
2.人員結構的完善
要加強企業內外部培訓師資的選擇和培養，盡可能地可以實現師資力量的優勢互補。外部培訓機構培訓經驗豐富，理論貼近前沿，可以采取課堂培訓、技術合作以及項目參與等形式，加強與高校、科研單位的有效對接，對企業專業技術亟待解決的科研型問題有針對性的培訓。
3.培訓設施的改進
結合目前公司現狀，應進一步完善局域網在線學習平臺功能，為員工實現自主學習并構建學習型組織提供優質便捷的資源平臺，加強員工自主學習能力，進一步節約培訓成本。首先在中石化遠程教育平臺的基礎上，充分利用平臺資源建設適合本企業發展特點的人力資源、行政管理、財務管理、質量管理等專業技能課程。
（三）制度層面
公司培訓體系必須要實現規范化管理，而規范化管理的根本是制度化。只有使培訓工作制度化，才能讓培訓體系優化后易于付諸實施、有效執行，更能有利于納入常態評估活動中，才能不斷提高培訓體系規范化管理效率和水平。
培訓體系應著重加強以下兩方面的制度建設：
關鍵詞 教師培訓 學習動力 學習動機 一線培訓者
針對當前教師培訓存在的針對性不強、內容泛化、方式單一、質量監控薄弱等突出問題，教育部下發了《關于深化中小學教師培訓模式改革全面提升培訓質量的指導意見》【教師[2013]6號】（下文簡稱“教育部《指導意見》”），就深化教師培訓模式改革，全面提升培訓質量提出了八條指導性意見[1]。近年來，各級政府不斷加大教師培訓力度，投入巨大的人力、物力和財力。然而，作為受培訓者的教師似乎對作為繼續教育業務能力提升的教師培訓熱情不高，參與培訓的動力不足。受培訓者是教師培訓的主體，主體性得不到發揮，必然制約教師培訓的質量。制約培訓質量的另外一個重要因素是培訓的內容脫離一線教育教學實際，無法真正幫助教師改進自身教學行為，提升教學質量。這一問題涉及到的是教師培訓的主導也即培訓者的問題，需要有更多的一線優秀教師、教研員作為培訓者參與到培訓中來，使培訓內容更加貼近中小學教育教學的實際。在長期的教師培訓實踐和研究中，我們認為教師參與培訓的動力與一線優秀教師、教研員作為培訓者這兩個問題是全面提升教師培訓質量的關鍵所在。
一、激發教師參與培訓的動力：基于教師學習動機的視角
1.從心理學角度看教師參與培訓的學習動機
心理學領域對中小學生的學習動機做了大量的實證研究，取得了豐碩的成果。心理學關于學習動機的研究對象通常是中小學生。但是，我們認為心理學關于學習動機的研究成果也可借鑒來分析教師參與培訓的學習動機。
教師參與培訓的學習動機，既有內部動機，也有外部動機。內部動機主要是指教師的求知欲、學習興趣、改善和提高自身師德修養與專業理論水平、拓展自身專業知識、提升自身專業能力的愿望等；外部動機主要指年終考核、評優評先、職稱評聘等方面與繼續教育學時相掛鉤。對教師進行調查和訪談，發現教師參與培訓的學習動機既有內部動機，也有外部動機，但是很大部分教師外部動機超過內部動機。這就需要我們加以重視，并努力將教師參與培訓的外部動機轉化為內部動機。
2.教師培訓機構如何真正激發教師參與培訓動力
從我們近幾年從事教師培訓的實踐來看，很多教師參與培訓存在“被培訓”而不是“我要培訓”的現象。目前國內各種級別的教師培訓在調訓環節普遍采取“單位推薦”的方式。各種級別的培訓通知下發以后，各省市縣認真按照文件的要求和名額向各級教育行政部門或教師培訓機構推薦單位認為符合培訓條件的人選。這些被推薦的人選通常存在以下幾個方面的問題：一是單位里的優秀教師由于條件較好，能夠符合各類培訓的要求，就出現了單位推薦的總是那么幾個人的問題；二是單位在推薦人選的時候通常沒有通知相關的教師而直接繞過教師，就會出現被推薦教師到教師培訓機構參訓時還“一頭霧水”、“被培訓”的現象；三是由于采取單位推薦的方式，有些真正有很強的內部學習動機的教師沒有機會參與培訓，等等。因此，我們認為要激發教師參與培訓的動力，要從教師培訓的“入口”也就是調訓做起。改變單一的以“單位推薦”為主的調訓方式，可以允許有強烈內部學習動機的教師“個人自薦”，將“個人自薦”和“教育行政部門審核”相結合，以便將真正有強烈學習動機的教師選參與到培訓中。不管采取什么樣的調訓方式都不能保證選拔或推薦出來參加培訓的教師的內部動機都超過外部動機。適當的外部動機對于內部動機的激發和維持具有很好的作用。
關注了培訓“入口”問題以后，就需要進一步關注培訓“過程”。在培訓過程中，培訓者要通過符合參訓教師需求的內容和形式多樣的課程形態來增加培訓的吸引力和魅力，以不斷維持參訓教師的內部動機，并盡可能將參訓教師的外部動機轉化為內部動機。比如，有部分參與培訓的教師是出于完成繼續教育學時任務而參加培訓，但是由于在培訓過程中漸漸被課程內容的針對性和實效性所吸引，而且由于靈活、多樣、有趣的培訓形式讓他們感到原來教師培訓內容是貼近教育教學實際的，并不是“滿堂灌的”、“脫離實際的”、“沒有用的”。在這個過程中，這部分教師參與培訓的外部動機就會逐漸轉化為內部動機，轉化為對學習內容和任務本身的興趣和關注。當然，有部分教師由于對教師培訓本身帶有“偏見”，或者認為自己已經是老教師，根本不需要培訓，也對培訓學習失去了興趣，這個時候在培訓過程中就需要采取外部的力量來發揮外部動機的作用。例如，在培訓過程中，采取過程性動態評價的方式來考核參訓教師。由于考核是過程性動態的評價，而且通常以小組為單位進行考核，參訓教師之間就能起到相互督促、相互幫助、相互促進的作用。這樣的評價方式可以激發和維持那部分內部學習動機不強的參訓教師的外部動機，以保證培訓取得較好的成效。
除了關注培訓“入口”和培訓“過程”以外，還要進一步關注培訓“結果”。培訓“結果”主要指教師參與培訓后可以收獲什么。培訓“結果”有外部的，也有內部的。外部的主要指在職稱評聘、評優評先、教師資格定期注冊方面與培訓學時或學分相掛鉤，內部的主要指通過培訓，參訓教師的師德修養與專業理念得到了提高，專業知識得到了拓展，專業能力得到了發展，還指培訓過程中參訓教師獲得的成果等等。外部的結果有助于進一步強化教師參與培訓的外部動機，內部的結果有助于進一步強化教師參與培訓的內部動機。培訓“結果”將在內外部動機上進一步強化教師參與培訓的學習動機。
通過以上的分析和討論，我們認為教育行政部門和教師培訓機構應該充分關注教師參與培訓的學習動機，注意強化教師的內部動機，將外部動機盡可能轉化為內部動機，并通過適當的外部誘因來使外部動機維持在一定水平以激發和促使內部動機也維持在一定的水平。具體來講，就是要改變調訓方式，允許內部學習動機強的教師通過“個人自薦”的方式參與到培訓中；在培訓過程中，要改變培訓內容和形式，增強培訓的針對性、吸引力，使外部動機轉化為內部動機；要注重培訓成果的生成，形成一些參訓教師看得見的學習成果，同時將教師培訓與職稱評聘、評優評先、教師資格定期注冊等關系教師切身利益的問題相結合，確實強化教師參與培訓的內外部動機。唯有如此，才有可能真正激發教師參與培訓的動力。
二、一線優秀教師成為培訓者：必要性、可能性及現實性
教育部《指導意見》的一個突出亮點就是要求培訓者團隊要從培訓專家庫中遴選，一線優秀教師所占比例不少于50%，同時要求實踐性課程應不少于教師培訓課程的50%。教育部《指導意見》中兩個50%的提法實際上對教師培訓專家團隊中一線優秀教師的比例和課程的形態作出了要求，也就是希望讓更多的一線優秀教師參與到教師培訓工作中，成為教師培訓者，引領廣大教師提升自身的教育教學能力，實施好基礎教育新課程。
1.一線優秀教師成為培訓者的必要性
對教師進行調研，發現作為被培訓者的教師對當前的教師培訓工作滿意度并不是太高，原因有很多，其中一個重要原因就在于教師培訓專家通常以高校專家為主。高校專家雖然理論水平很高，但是由于通常缺乏中小學一線教學的實踐經驗，對學科課程、教材和教法的理解和認識更多地停留于“文本研究”、“間接經驗”的層面，專家們的研究成果往往停留于“觀念”層面，可操作性、可借鑒性和可模仿性往往較差，提出的教學理論往往很難直接應用于具體的教學實踐中。也就是說，高校專家的理論往往不夠“接地氣”，難以解決中小學一線教師教育教學過程中遇到的最急需解決的問題。一線優秀教師長期從事中小學教育教學工作，對中小學教育教學過程中可能遇到的問題有切身的體會，在實踐過程中也會嘗試去尋找解決問題的措施，并將這些措施在實踐中付諸使用，措施的有效性可以在實踐中得到檢驗。鑒于高校專家的“先天不足”和一線優秀教師扎根實踐的優勢，一線優秀教師成為培訓者就有其必要性。一線優秀教師成為培訓者可以很好地彌補高校專家在解決實踐層面問題和提高參訓教師教育教學能力方面的“先天不足”。
2.一線優秀教師成為培訓者的可能性
一線優秀教師長期面對的是中小學生，一線優秀教師的舞臺是中小學課堂，他們擅長于課堂教學。而作為培訓者，面對的對象不再是中小學生，而是作為同行的中小學教師，對象由未成年人變成成年人，內容由學生未知的學科教學內容變成同行較為熟知的學科教育教學的相關領域內容。這就對即將成為教師培訓者的一線優秀教師提出了很高的要求，他們是否能夠順利完成角色轉變很關鍵。一線優秀教師成為培訓者需要具備以下素質：在課程、教材和教法方面有較深的造詣；教育教學能力強；熟悉中小學教師培訓業務；對中小學教師需求有充分的把握；有較強的培訓組織與管理能力，等等。為了使一線優秀教師成為培訓者，需要對一線優秀教師進行專門的教師培訓技能提升培訓。教育部、財政部近幾年開展的“國培計劃”中就有專門的一線優秀教師培訓技能提升研修示范性培訓項目，培訓對象以一線教研員和一線優秀教師為主，主題為一線優秀教師培訓技能提升，內容既涉及到師德修養與專業理念、專業知識、專業能力，又涉及到中小學教師培訓技能（包括中小學教師培訓相關政策、培訓的組織管理、實施等），并側重于中小學教師培訓技能。通過教育部、財政部“國培計劃”示范性項目的示范引領，各省市也在逐步開展一線優秀教師培訓技能提升研修。通過該類型的研修項目，一線優秀教師在原來中小學教育教學經驗提升總結的基礎上，提升自身從事教師培訓的技能，這就為一線優秀教師成為培訓者，從事教師培訓工作提供了可能和保證。
3.一線優秀教師成為培訓者的現實性
通過以上的分析，發現一線優秀教師成為培訓者有其必要性和可能性。那么，一線優秀教師成為培訓者以后如何充分發揮自身優勢和長處，參與到教師培訓工作中，提升教師培訓的質量，這就涉及到了一優秀線教師成為培訓者的現實性問題。一線優秀教師成為培訓者以后，在課程形態的選擇上應該揚長避短，以自己擅長的課堂教學作為突破口，以實踐性課程為主，以自己收集到的典型案例作為載體，創設真實的課堂教學環境，緊密結合中小學教師教學實際，開展主題鮮明的教育教學技能培訓。實踐性課程的具體形式可以有：課例評析、課堂觀察、名師示范課、同課異構、現場診斷、案例教學、小組討論、主題論壇、成果展示與分享、跟崗指導、實景教學、行動研究、課題研究、技能訓練，等等。一線優秀教師應該根據自己的個人特質，結合自己的專長，選擇適合自己的實踐性課程形態，并充分考慮通過有效的過程性動態評價方式來評價參訓教師，使參訓教師能夠真正深入參與到培訓過程中，發揮參訓教師作為培訓資源的重要作用，增強培訓的吸引力和感染力，最終提升教師培訓的質量。
總之，為了讓盡可能多的一線優秀教師有機會成為培訓者，建議各省市及早建立省培、市培教師培訓專家庫，并充分保證一線教研員和一線優秀教師的比例。同時，還要通過開展省級、市級的一線優秀教師培訓技能研修專項培訓，提升一線優秀教師從事教師培訓的技能。再者，教師培訓機構在開展教師培訓過程中，要充分掌握每一位一線優秀教師培訓者的特質和專長，因需制宜地為每一位一線優秀教師培訓者提供參與教師培訓工作的機會，并與每一位一線優秀教師培訓者共同商討具體的課程形態和實施計劃，以確保培訓內容和培訓形式能夠充分滿足參訓教師的需求。最后，各省市的教師培訓專家庫應該是動態的，對于經過專門培訓和實踐未能勝任教師培訓工作的一線優秀教師應該有“淘汰和退出”機制，對于不在教師培訓專家庫中的一線優秀教師經推薦、考核、培訓可以勝任教師培訓工作的應該及時吸納、補充到教師培訓專家庫中，形成相對穩定的、高水平的一線優秀教師培訓者隊伍，從而有效落實教育部《指導意見》提出的兩個50%的要求。
參考文獻
一、教育培訓在煙草行業基層單位學習型企業建設中的作用
學習型企業建設是提高企業工作效率、提升企業競爭力的根本。建設學習型企業，提升隊伍水平有很多方式、方法，對員工進行有專業性、有目的性的教育培訓成為很多企業采取的直接方式。美國諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨提出的“人力資本”理論認為人力資源的經濟效益大于物力資源投資的經濟效益。這一理論在一定程度上支撐了教育培訓，揭示了教育培訓作為人力資本形成的重要渠道之一所具有的不可忽略的經濟意義。
二、煙草行業基層單位當前教育培訓工作現狀及問題
就煙草行業教育培訓的現狀來說，現有的教育培訓工作存在諸多問題。以煙草行業某級局（分公司）2013年至2015年度教育培訓調查為例，調查涉及員工對教育培訓的必要性認識，教育培訓的內容、師資、規模、方式、時間、頻率、地點及對教育培訓的預期等方面的內容。超過98%的員工能夠認識到教育培訓對于提升工作績效、促進個人發展起到的作用，認為參與培訓是必要的。有14.71%的調查對象有主動學習的習慣，并且開展有計劃地持續學習，79.41%的調查對象存在被動學習或沒有計劃性的學習，開展教育培訓成為促進員工提升學習能力的主要外部因素。個別訪談調查結果顯示目前培訓工作最大的問題就是缺乏系統性和全面性，隨意性、臨時性較大。一是部分培訓內容出現重復，不能及時更新，這就導致培訓不能滿足員工現有的培訓需求，不能解決員工現階段工作中的問題；二是現有的教育培訓多是上級部門下達的培訓任務，培訓之后缺乏相應的考核機制，這就導致員工參與培訓的積極性不高，培訓效果不明顯。當前教育培訓工作現狀與員工培訓需求存在較大差距。
三、煙草行業基層單位教育培訓應注意的問題
如何調動員工參與培訓的積極性和主動性應該成為我們開展教育培訓工作必須思考的問題，結合當前教育培訓工作現狀，對新形勢下員工教育培訓工作提出如下建議。
1.樹立正確的教育培訓工作理念。
要認識到員工教育培訓對企業發展、員工職業生涯的重要意義和作用。教育培訓作為企業為員工提供學習機會的直接方式，不僅是建設學習型企業的有效方法，而且也是員工學習業務知識、解決工作難題、交流想法和觀點的重要機會，要改變以往的“為培訓而培訓”的想法，引導員工認識到培訓對自身崗位業務能力的提升、個人綜合素質的提高等方面的作用，激發員工參與培訓的意識和積極性。
2.不斷創新教育培訓開展的方式方法。
改變以往的單一知識灌輸方式，不斷探索新形式，激發員工參與培訓的積極性。應改變培訓就是老師課堂知識灌輸的觀念，讓員工多角度、多途徑獲得知識。要按照內容和崗位的不同，采取相應的培訓方式，情景模擬、實地參觀應成為業務、專賣等部門培訓的選擇方式。
3.完善教育培訓測評機制。
關鍵詞 人力資源管理外包 培訓外包 薪酬外包
一、人力資源管理外包概況
人力資源管理外包滲透到企業內部的所有人事業務,包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系等方方面面。然而考慮實施不同人力資源工作時管理者所應制定的策略是有差異的。
上海一翰威特,一家跨國外包管理與咨詢公司,近期對亞太地區424家公司進行了調研,并公布了人力資源工作外包趨勢的調研結果。接受調研的公司主要來自印度(33.3%)、大中華區(30.2%)、東南亞國家(22.4%)、澳大利亞/新西蘭(7.5%)、日本和韓國(6.6%)。調研顯示,大部分公司青睞對人力資源工作訴諸外包管理,進而強化主營業務和降低經營成本。其中半數以上(50.5%)的公司認為將人力資源工作訴諸外包管理的首要原因在于集中精力于主營業務,更好地發展核心能力。而28.3%的公司認為可以通過外包管理降低經營成本。由此可見外包對企業的戰略意義。在談及今后一年中的人力資源外包管理工作內容,希望外包基本薪酬管理工作的公司占20.3%,此后依次是培訓與發展外包(18.9%)、福利管理外包(15.6%)、醫療理賠程序外包(10.8%)及招聘外包(10.1%)。由此可見,人力資源管理工作外包的傾向越來越明顯,然而同時各種具體人力資源管理職能的外包也開始呈現分化,即目前企業實施的幾種人力資源管理職能外包主要集中在了一般薪酬管理、人員招聘和培訓方面,而其他領域的職能外包并沒有得到廣泛的發展和應用。
二、實施人力資源工作外包的利弊分析
企業是否需要實施人力資源管理外包,是企業進行戰略選擇時需要認真分析的問題,也是一個最基本的角度,即要考慮這樣一種實際可能為企業帶來的效益和相關成本以及由此可能產生的其他相關問題。
(一)實施人力資源外包策略產生的效益
1.降低成本
選擇人力資源管理外包可以降低成本,并重構預算,從而解放一部分資源用于其他目的,這也可以說是實施人力資源管理外包可能為企業帶來的最為明顯的利益。美國的人力資源專家在對美國323名培訓經理和負責人的有關人力資源培訓外包的調查研究表明,有43%的被調查者把經濟原因(例如,降低成本)作為主要的外包目標,而實際上有29%的公司確實由于外包節約了成本。例如,就培訓而言,在外包服務方給不同的客戶提供相似的培訓計劃的情況下,也就存在著規模經濟。把部分成本的節約給予客戶,外包培訓服務的價格也就降低了,從而低于自己發展相關業務的成本。
2.提高客戶服務水平
人力資源管理外包可以將招聘、培訓等一系列工作交給最好的專業公司完成,這樣可以改善專業服務的質量,提高工作有效性,使企業內部人員能夠注重具有核心競爭力的業務。例如,2001年某著名跨國公司的校園招聘任務交由中華英才網來完成。中華英才網在各地大學里展開對該公司的招聘宣傳;組織校園招聘會;利用其網絡的人才招聘系統接收學生的電子簡歷;按照公司的要求對學生進行初試、筆試的篩選,筆試的試題由公司提供;然后根據筆試成績,按照一定的比例來確定最后的面試候選人;該公司只負責做最后一輪的面試。利用專業工作實施這項專業職能,企業不僅可以減少與該職能相關的工作設置,更為重要的是,企業可以利用承包公司優質的專業化服務,以他之長提升職能管理效果。
3.滿足業務變化的需要
隨著企業的不斷發展,人力資源經理應該更具戰略性眼光、適應性更強,企業發展的現實要求他們具有更多關于公司業務進程和戰略方向相關的重要知識。人力資源工作外包可以將人員從日常管理這樣的負擔性職能中解放出來,減輕非戰略性投入。根據企業的業務變化的需要安排而來的這種靈活的雇傭方式有利于企業的戰略調整及其實施。
(二)實施人力資源管理外包的相關問題
雖然實施人力資源管理外包可以為企業帶來各種潛在利益,然而,目前企業實施人力資源管理外包可能產生的問題也是較為明顯的。在接受上海一翰威特公司調研的企業中,擔心外包管理機構服務質量的公司占半數以上(53.3%),之后依次是安全問題(15.6%)、缺乏相關規程知識(7.5%)。問及外包管理機構的首要質量因素,37%的公司回答說確保滿足服務標準,29.2%的公司希望服務機構專攻某項職能。16.3%的公司認為外包管理機構的當務之急在于如何使他們真正成為企業的親密合作伙伴。翰威特咨詢公司亞太區總裁麥伯齡先生認為,調研結果說明,盡管許多亞太區的公司采用了人力資源管理外包服務,但其他諸多公司仍不熟悉該項操作方案及其能夠為公司帶來的增值。他指出:“顯然,一些公司對于將人力資源工作外包給獨立的第三方機構進行管理心存疑慮?！蓖瑫r,許多外資企業的人力資源部經理也表示,雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化,但也不是全無選擇性的,還是有許多因素需要考慮。
如果說企業在考慮實施人力資源管理外包時的顧慮重重能夠反映出外包可能給企業帶來的一些問題,那么企業目前在權衡是否會采取這樣一種措施時遇到的困惑主要反映在:有效實施外包同時又不會產生商業秘密外泄的問題之間進行的權衡;由于外包服務方的存在,組織內部人員甚至包括組織發展傾向由此受到的不良影響;以及有學者提出,人力資源外包會降低企業發展獨特競爭力的能力,以及擔心由于承包方對組織戰略和文化的漠視導致的外包無效率等等。總之,人力資源管理外包與其他企業策略的制定與實施一樣,也并非一個簡單的過程,需要對各方面的影響因素進行全面的分析,才能形成比較完善的決策。
三、人力資源外包的具體策略分析
雖然從人力資源管理外包的整體狀況來看,企業可以通過企業綜合狀的分析探知利弊,但從具體職能的角度,應該如何進行策略分析并制定出具體而行之有效的方案,可能才是企業最為關注的問題。下面以人力資源培訓和薪酬管理的外包為例進行詳細分析,并系統總結出一些重要方面以供企業借鑒。
(一)人力資源培訓外包
在許多公司取得成功的過程中,培訓扮演著重要的角色,這點是不容置疑的。享譽全球的道化學公司、愛德華·瓊斯公司,以及西南航空公司被認為是其行業的領頭者,也是全球成功企業管理的典范。他們取得成功的重要原因之一就是由于他們十分關注員工的成長和發展。通過對員工的培養提高企業的競爭力。隨著企業對人員培訓工作重視程度的增加以及外包行業的發展,許多企業發現有效地利用外部專業公司對企業人員進行培訓比企業內部供養大量的培訓專員更為實際并提高效率。外包的確正在改變著人力資源部門運營的方式。傳統的由內部執行所有人力資源活動的公司在不斷地依賴外部的承包方。目前許多公司正每年不斷增加培訓與發展活動的外包,希望能夠在實施更大規模的、更優質的員工培訓的同時盡量控制培訓方面的支出。
然而,企業內部負責培訓的專員們經常面臨著什么時候使用外部承包方提供的培訓和發展服務的抉擇。因為外包選擇權既提供了潛在的強大的益處,同時也存在著重大風險。關于潛在的益處方面,外包能夠提供為組織引入一些專家和接受到專業知識。因為技術和法律的迅速變化,許多人力資源部門缺少內部資源和專家以適應不斷變化的外部環境。這樣外部培訓提供方的利用能夠確保員工的實踐緊跟發展的需要。除此之外,外包通常提高了工作的有效性和服務水平。通過建立標準的運營程序以及擁有專業化的知識、技巧和能力的人員,承包方熟悉選拔培訓的計劃。在承包方給不同的客戶提供相似的培訓計劃的情況下,也就存在著規模經濟。把部分成本的節約給予客戶,外包培訓服務的價格也就降低了。
外部承包方的委托培訓需求也產生了一些問題。Ulrich (1996)的研究表明,人力資源外包可能限制組織發展內部技巧和專業的能力。這不僅減少了員工拓寬人力資源資質能力的機會,而且也使得組織在知識和經驗方面易受攻擊,甚至自我服務行為對提供方也是公開的。除此之外,外部承包方常常由于不能很好地理解組織文化,從而在某些領域沒能有效地實施培訓。在一個公司內部,員工的部分知識和經驗在本質上是內隱(tacit)的,而如果組織和承包雙方不能夠給予大量的實踐和其他資源方面的投資,這些知識和經驗就不能清晰有效地傳遞給組織之外的成員。
外包在改變著組織運行的方式,這是毋庸置疑的。關于培訓外包結果相關的成效,可從以下因素進行考慮:
1.首先也是首要的,與你的承包方建立相互信任的關系。如果有可能與你的承包方分享你的業務信息,建立運營業務的執行程序,最好建立起長期的合作關系。
2.樹立正確的外包動因。一些公司使用外部培訓方的動機在于他們看中了成本節約。如果你只在乎節省了多少錢,而不在意收獲了多少,即你的分析不是建立在成本一效益的比值,以及培訓與塑造企業核心競爭力之間的連接上,談提高培訓質量的確是很難的。
3.訂立清晰全面的契約。確保你與培訓方的協議清晰且涵蓋各方的責任,提供清楚的業績期望,列出未滿足需要而應受到的懲罰和賠償等問題。
4.在實施中與培訓方緊密合作。即使有了詳細的契約,也不要把外包看作是不需要你參與的過程。經常地與培訓方交流溝通,在行動上保持緊密聯系以控制培訓項目。
如果你在實施人力資源培訓外包的過程中注意了以上幾個關鍵之點,在之后的實踐中的經驗積累還可能為你提供更多切實的信息,幫助你不斷改善外包環節中的種種不利方面,最終當你與一些理想的承包公司建立起長期的合作伙伴關系,對方也能夠通過比較深入了解公司文化和需求制定出更加切實有效的培訓方案,那么培訓外包的效益還會成比例地增長,這其實也就是一些最優秀公司的做法。
(二)薪酬外包
薪酬外包作為薪酬運作的有效方式已經有50多年的歷史。在 20世紀70年代,當小公司開始使用計算機時,許多人認為薪酬外包可能會隨之消失。然而,在 20世紀80和90年代,薪酬外包迅速發展,尤其在許多大型公司里,薪酬外包再次普遍得以重視。低運營成本的誘惑、核心競爭力相關的現存資源的重新定位以及受外部規章制度和私有實體所嚴重控制的系統的責任轉移等方面使得大量的雇主重又開始認真考慮實施薪酬外包。同樣,在考慮實施薪酬外包和實施薪酬外包的過程中,清晰的目標、認真的評估也必不可少。
1.薪酬外包的目標
在決定外包之前,評估現在的薪酬狀況以及明確外包怎樣發揮作用是十分必要的。除了像成本控制和核心競爭力集中這些外包廣泛的益處之外,組織還有哪些具體的目標,明確目標之后可以進行外包內容的考慮。
2.薪酬外包的成本估算
薪酬外包經常幫助大的雇主提高運營能力和節約成本。然而承包方的服務價格各不相同。甚至有相近費用結構的承包方在提供的服務內容上也有很大的不同。比較他們的成本計劃確定真正的成本是非常困難的。必須要詢問承包方的定價結構。要求每個承包方將所估計的費用加入到總成本,這樣有利于進行價格比較。價格清單對于確定成本會提供很大的幫助。此外,還需要明確那些與終止服務相關的懲罰費用。
3.評估承包方
由于薪酬在人力資源中會涉及到企業的一些敏感問題,因此在選擇外包方時安全可靠性十分關鍵。在與承包方建立聯系之前了解外包方的情況是非常重要的。明確其公司的歷史、所有權狀況、從事薪酬外包業務的時間長短以及本公司業務在其承包收入的比例多少,都是一些反映其實力與可靠性的依據。此外,其近年來的財政狀況和獲利情況也是要關注的問題。由于薪酬管理工作是一個系統工程,評估承包公司的系統工作能力,事實上就是關注其在各個方面的適應性,因為除了組織的變化、兼并和收購,薪酬通常還受到來自政府指令、稅法、貿易聯合、企業各個利益相關方等許多不斷變化的外部因素的影響。承包公司系統地把握和權衡這些相關因素的能力以及對系統變化和各種變化相關的費用的適應性也是相當重要的衡量尺度。如果可能,最好征詢一些(與外包方曾經合作過的)人士或公司,而且最好多咨詢幾個。他們中的大多數至少有你所用的承包方的雇員數,至少有兩個左右客戶來自相近的行業或有相近的需求歷史。另外,還可以結合征詢一些近期(近6個月)開始業務的客戶、與外包方合作達到一個會計年度的客戶以及與之在薪酬系統方面合作多年的客戶,從而獲得更加全面的信息,充分評估承包方并進行選擇。
4.客戶服務
顧客服務問題可以分成兩個方面:實施的服務質量和服務的持續性。承包方實施服務的質量是外包成功的重要指標;另外,由于全新的完善薪酬系統的啟動通常至少需要一年左右的時間,承包方的可持續發展能力及在合作過程中的調整、適應性十分關鍵,因此也是服務評估中的重要指標。
不同的人力資源管理工作在實施外包時都會考慮到其不同的內容和性質等問題,由此產生不同的關注重點,以上通過培訓外包以及薪酬外包所要考慮因素的分析為例進行了分析,希望通過對這兩種目前應用較為廣泛的人力資源管理職能外包的經驗總結和分析,協助企業提升應用外部專業公司實施外包的能力,包括策略評估能力,承包公司選擇能力以及實施中與承包公司的合作與溝通能力等等,同時推動外包產業的發展,也促進企業效率和競爭力的進一步提高。
參考文獻:
1.黃勛敬:《同時擁有多家公司最優秀的人才》,載《人力資源開發與管理》,2002年第1期
2.Thomas W. Gainey, & Brain S. Klaas,Outsourcing the Training Function:Results From the Field. Human Resource Planning
一、實訓教學目的
人力資源培訓與開發實訓的教學目的是將培訓與開發和實際操作相結合，學生通過實訓，配合課程理論的課堂學習，加深對書本知識的理解，使學生既有一定的理論知識，又有培訓方面的實戰能力，圓滿地完成這門課程的學習任務，達到教學大綱的要求。
二、實訓教學環節設計
（一）學時安排
人力資源培訓與開發實訓采用一周集中實訓的形式，主要通過28個學時的實訓掌握和鞏固已經講授過的內容，學生以分組的形式進行實訓工作。
（二）教學大綱
通過對模擬培訓各環節實訓的操作，學生系統地掌握現代培訓的全過程，從而加強對所學人力資源培訓與開發理論知識的理解與認識，完成從理論到實踐的認知過程。實訓的內容涵蓋了培訓操作的全部基本技能，從人力資源培訓與開發概述到員工培訓與開發系統的構建，最后對實施培訓方案的效果進行評估。實訓從實際出發，以一個企業現實解決特定的培訓問題為范疇，將企業培訓過程與企業實際有機結合起來，從企業培訓的角度，將企業培訓與開發過程與外部市場的變化相配套，開闊學生的視野，增進學生對社會、企業的了解和認識，為學生進入社會后從事培訓及其他人力資源管理部門的工作起先導作用。
共安排28個學時，其中一是人力資源培訓與開發的基本理論4學時，引導學生通過知網，萬方、維普等論文數據網站查閱相關的文獻；二是培訓需求分析6學時，幫助學生了解和運用所學知識建立公司結構圖和職位體系的構建，利用培訓需求的分析方法，明確為什么培訓、培訓什么及培訓誰；三是培訓計劃的制定與實施10學時，本次實訓的重點，針對上一階段中的培訓需求分析，按照所學內容及企業實際進行培訓計劃設計。針對所培訓的類型使用不同的方法，擬定培訓計劃的設計形成可行性方案，實現培訓的目標，并實施培訓計劃；四是培訓效果評估，4個學時，對于效果好的繼續保持，對于效果不好的及時整改，實現培訓的目標；五是小組成果展示，4個學時，小組進行最后的整個實訓工作的成果展示，重點對設計部分的內容進行闡述，并且就展示中存在的問題進一步修改，完成實訓報告。
（三）實施步驟
1.人力資源培訓與開發的基本理論學習
通過人力資源培訓與開發的基本理論學習，目的是了解人力資源培訓與開發相關理論知識。實訓材料儀器設備使用計算機、互聯網、相關書籍、相關論文數據庫等，實訓內容為人力資源培訓與開發的相關理論，如相關定義、需求、計劃、實施、效果評估等相關理論，實訓步驟是通過相關書籍和使用網上數據庫如知網、萬方、維普等收集相關資料，對人力資源培訓與開發的相關理論進行分類整理；整合制作成電子版。
2.培?需求分析
培訓需求分析實訓目的是掌握培訓需求信息的搜集方法與培訓需求分析方法，實訓材料儀器設備使用計算機、互聯網等。實訓內容為選取調研企業；并利用有效使用培訓需求信息搜集方法進行分析；制作培訓需求分析報告。
在案例選擇方面，小組成員對現有公司資源作為案例公司，對其培訓需求進行分析；網絡搜尋自己感興趣的企業，了解其背景資料，對其培訓需求進行的分析；根據本實訓中給出的案例進行培訓需求分析，并形成培訓需求分析報告。
實訓步驟如下：一是選取企業，并對企業情況介紹；二是企業人力資源狀況，可繪制該公司的組織結構圖；三是對企業培訓需求進行分析；有效使用培訓需求信息搜集方法與培訓需求分析方法，確定培訓必要性及培訓內容的過程。四是制作企業培訓需求分析報告。五是企業培訓需求分析結果的應用，如果培訓需求的結果與實際情況不符就要對其進行調整，分析結果確認無誤后就可以運用到培訓設計當中。
3.培訓計劃的制訂與實施
培訓計劃的制訂與實施實訓的目的是學會根據企業的培訓需求制訂企業培訓計劃；掌握培訓項目設計的內容、步驟與方法；使用實訓材料儀器設備：計算機和互聯網。
實訓內容包括第一，根據企業培訓需求分析報告，確定培訓的目標；根據培訓需求分析，確定培訓的目標，因為只有確定了目標，我們才知道方向，培訓才有意義。第二，確定培訓對象的需求；特別對工作族群、崗位分類，并為不同序列選取不同培訓重點。第三，確定培訓內容。第四，設計培訓方法組合。第五，制訂可行性培訓計劃并實施計劃。可根據掌握知識程度，根據實際情況進行調整。
實訓步驟為一是找準培訓需求，二是落實培訓課程，三是培訓計劃的編寫，四是培訓的實施與管理。
4.培訓效果評估
培訓效果評估實訓目的是了解常見的幾種培訓效果評估模型，重點掌握柯克帕特里克四級評估模型；掌握培訓評估的流程和實施方法。實訓材料儀器設備使用計算機；互聯網。實訓內容包括：界定評估目的；制訂評估方案，分四層次進行評估，反應層評估、學習層評估、行為層評估、結果層評估；收集評估信息；分析培訓評估信息；撰寫評估報告；調整培訓項目。
實訓步驟是對該企業培訓效果進行評估。對于效果好的，要繼續保持，對于效果不好的，要及時進行整改，以實現培訓的目標。有效的培訓評估應該包括以下八個主要環節界定評估：目的、明確評估標準、制訂評估方案、收集分析評估信息、培訓評估實施、撰寫評估報告、評估結果反饋、調整培訓項目。
5.實訓成果展示及實訓總結
實訓成果展示及實訓總結的目的是對人力資源培訓與開發的方案設計與培訓效果進行評估有整體的認識；通過講解，學生互相參閱，彌補自己小組的不足，加深對所學內容的理解。實訓材料儀器設備使用計算機、投影儀、活動桌椅。實訓內容包括實訓報告、小組實訓成果展示、實訓小結。
三、實訓總結與反思
（一）教學效果
1.理論聯系實際，學以致用，進一步深化專業知識技能的理解和掌握。
通過實踐各環節的學習與實際操作，學生對于人力資源培訓與開發的理論知識得到更深一步的理解，課程知識體系更加完整，使知識的學習不僅停留或局限在課堂之內，更運用于實踐之中，讓理論知識在實踐中得到升華和凝練，取得良好的學習效果。
2.較好地完成了對學生現代培訓專業技能的綜合檢驗。
人力資源培訓與開發實訓課程的設計與應用，不僅是一個學習知識、掌握知識的過程，而且是一個在實踐中全面考核學習對課程理論及知識運用的過程，使其真實地了解自身在該課程學習中還存在哪些不足。
（二）改進與反思
1.實訓情景設計與外部市場的契合性需要進一步提高。
現今社會，發展速度不斷加快，市場變化瞬息萬變，實訓的目的就是緊跟時代的步伐，將課堂與社會、與外部市場進行接軌，實訓情景的設計要與時俱進，還要把握好課程與實訓的結合度，根據學生的實際學習水平，對接要準確，不能過易或過難。
2.對于實訓的總結與評價的形式和手段應該多樣化。
關鍵詞：企業培訓類型；培訓模式選擇；培訓方案
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2011）20－0078－02
一、企業培訓的類型
企業培訓按照開放程度可以分為內向型培訓、外向型培訓、內外兼具型培訓。
1.內向型培訓――GE克勞頓學院
內向型培訓主要是為構筑企業全員培訓體系而設計的，它的學員主要由企業全體員工構成，并不對外開放，最典型的就是GE克勞頓學院。
創立于1956年的GE克勞頓管理學院是GE高級管理人員培訓中心，被稱為“美國企業界的哈佛”。它的使命是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5 000－6 000人，他們分別來自GE在全球的業務部門，而教員的50％來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現任董事長兼CEO杰夫?伊梅爾特先生。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現在教室里，堪稱GE公司首席培訓師。
2. 外向型培訓――愛立信學院、惠普商學院
外向型培訓又可以分為兩類，一種是僅僅面向其供應鏈體系開放的，主要目的是支持其業務發展，如愛立信學院；一種是面向整個社會的，主要目的是提升企業形象或實現經濟效益，如惠普商學院。
愛立信中國學院成立于1997年，它的主要目的是使員工更注重能力的培養，并為員工提供更多的學習機會；另一個目的就是為愛立信公司的客戶、合作伙伴以及相關政府部門做培訓。
惠普商學院主要面向社會從事管理類培訓，主要任務是將惠普公司多年經營實踐中積累的管理經驗進行總結整理并推廣、介紹給國內企事業的中高層管理者，旨在幫助企業培養優秀管理人才，增加社會影響力。
3.內外兼具型培訓――海爾大學
內外兼具型培訓一般是具備一定社會影響力的企業在內向型培訓的基礎上發展而來的，較為典型的是海爾大學。
海爾大學是海爾集團為滿足國際化戰略轉移而成立的，始建于1999年，是海爾培養員工管理思路創新的基地，也是海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地。
二、油田公司培訓模式選擇及可行性
1.油田公司培訓模式選擇
從以上案例分析可見，一個企業的培訓究竟定位為內向型、外向型還是內外兼具型，需要考慮：是否為本企業戰略所需要；本企業在培訓業務方面是否具有競爭優勢，如企業知名度、課程開發能力和培訓師資等。目前，大慶油田培訓工作的定位是內向型的，作為一個大型企業這是必須要夯實的基礎。但是，根據企業現有培訓資源和歷史資源，油田公司在做好內向培訓的基礎上，具備相應條件，可以適當開展外向培訓，走內外兼具型培訓的道路。
2.油田公司開展對外培訓的必要性
（1）增強自身“文化軟實力”對于大慶油田這樣有著悠久文化歷史的大型國企，不僅建設企業文化的任務艱巨，而且把大慶精神、鐵人精神總結好、宣傳好，以優秀的精神品質感染人、同化人，這也是大慶油田肩負起歷史責任、弘揚優秀民族文化應盡的義務。
（2）內外互動，進一步提升企業培訓水平。外向培訓的開展對培訓工作提出了更高要求，這也要求企業在目前的基礎上，對內部培訓資源（內訓師隊伍水平、經典課程設計、現場建設水平、參觀考察線路完善配套等）進行更充分有效的整合、優化和提升，更為系統的考慮整個培訓工作，形成兩條互相促進、相得益彰的內外部培訓流程。
（3）增進與外部群體間的聯系。開展外向培訓，不僅能使客戶獲得可借鑒的經驗，同時也使這些群體對大慶油田有更多的了解，獲得與外部群體增進友誼和信任的橋梁，創造更多未來可合作的可能，為企業發展提供更為廣闊的前景。
（4）創造一定的經濟效益。油田公司開展外向培訓并非是以利潤最大化作為最終訴求，但是也絕非違背市場經濟的運作規律，做賠本生意。從其他企業的經驗上看，成功的外向培訓是完全可以為企業創造一定的經濟效益的。
3.油田公司開展內外兼具型培訓的資源條件
（1）內部培訓資源不斷壯大。經過近年的系統開發，油田公司企業內部培訓業務逐步趨向成熟：第一，培訓方式更加多樣，呈現出參觀考察、現場培訓、研討、面授等多種形式相結合的靈動局面；第二，培訓內容更加貼近企業實際，著重在企業內部建立技能內訓師、技術內訓師、管理內訓師三支“內訓師”隊伍；第三，配套硬件環境不斷優化，鐵人紀念館、油田歷史陳列館、大慶油田科技館等相繼建成完成，先后確立1205鉆井隊、西水源等14個傳統教育基地，以及12個企業文化示范區，使大慶精神、鐵人精神的培訓具備了獨有特色載體。另外，還擁有高級人才培訓中心、職業大學以及所屬單位多家專業技能培訓中心。
（2）厚重的歷史積淀。大慶油田開發建設40多年來，不僅給國家創造了巨大的物質財富，更為寶貴的是，形成了以“愛國、創業、求實、奉獻”為核心的大慶精神、鐵人精神，作為中華民族精神的有機構成，被國人廣為傳誦，大慶油田也早已成為我國工業戰線的一面旗幟。
（3）對國企有普遍借鑒意義的發展歷程。大慶油田公司作為一個典型計劃經濟企業，在并軌市場經濟的過程中經歷了與大多數國企一樣的困頓與低谷，經過多年探索和經驗積累，企業在正確的戰略引導、技術攻關、管理重塑、文化滲透下，已經在整體協調發展、構建和諧礦區、打造百年油田的道路上越走路越寬。
（4）獨特的旅游資源。大慶是全國最大的石油石化城，石油采集裝置、大化工裝置，以及石油博物館、歷史陳列館等工業城景觀隨處可見；大慶典型的北溫帶大陸季風性氣候，使城市冬季寒冷多雪，冰雪資源豐富；大慶是全國城區內最大、保存較為完整的濕地景觀城市，獨特的濕地風光在國內絕無僅有；周邊的扎龍自然保護區、五大連池火山群等等，這些都可成為開發石油工業游和濕地、火山特色游的最佳選擇。
以上資源條件說明，大慶油田具有開展企業外向培訓的先天條件和實力。事實上，大慶油田也曾成功承辦過中石油系統內部或全國范圍內的專業培訓任務。今后，只要著眼于此，并加以整合、優化和設計，大慶油田的企業培訓完全可以實現從內向型向內外兼具型過渡。
三、油田公司對外培訓的方案設計與組織實施建議
根據油田公司開展培訓業務的現有基礎和優勢資源，可以先確定具有本企業特色的主要培訓模塊，在此基礎上，針對外部培訓對象的具體要求和條件加以市場細分，開展個性化組合，形成有針對性的培訓套餐。
1.主要培訓模塊設計
模塊1――大慶精神、鐵人精神及企業文化
以大慶精神、鐵人精神為核心內涵，以大慶油田多年來培育的企業文化為基礎，分析大慶精神、鐵人精神的起源、發展和不斷豐富的過程，以及在新時期對企業管理的重要意義；講解大慶油田企業文化的形成和創新發展的過程，結合實際，探討國有企業如何歸納、提煉符合自身特點的企業文化，如何貫徹落實企業文化于企業經營活動和職工行為上。
模塊2――基層建設經驗
基層建設是一項內容繁雜、任務艱巨的系統工程。新形勢下，抓好基層建設對于打好企業發展根基有著重要的現實意義。大慶油田是國有企業特別是油田行業基層建設中的楷模，在近半個世紀的奮斗歷程中，熔煉出以“三基”工作為核心，以大慶精神和大慶優良傳統為靈魂，集目標、責任、制度、文化為一體的一整套基層管理工作體系。
模塊3――企業戰略管理
圍繞大慶油田近年在市場經濟條件下進行的數次改革重組合并，探討大型國有企業在科學發展、和諧發展之路上的戰略管理方式，如何分析周邊戰略環境，如何認清自身資源，如何制定長期、短期的戰略體系，以先后形成的《大慶石油管理局二次創業指導綱要》、《大慶油田可持續發展綱要》等戰略規劃為藍本，深入探討企業如何提升自身戰略優勢。
模塊4――體制結構調整
企業戰略轉型必須輔以組織結構調整，落實戰略思維，發揮戰略優勢，對于一個大型企業，如何緊密結合戰略思維，平穩地實施組織結構調整是一個現實問題。總結大慶油田10多年來的重組分立，在此期間開展的集團化、專業化運作，扁平化實踐，以及基層建設經驗??????這些都對其他國有大企業實施集團控制具有借鑒意義。
模塊5――技能培訓
從所屬單位層面，油田公司也擁有很多資源。比如，高級人才培訓中心的管理課程，職業學院、建設集團等多家單位的特色技能培訓項目等?？梢园凑帐袌鲂枨髲闹袚駜?、擇精、擇強確定幾個科目，對油田外操作群體提供相關技能培訓。
模塊6――參觀考察
為做到張弛有道、理論聯系實際，培訓要根據課程推進，配合設計涵蓋國家傳統教育基地的“三館”、基層單位傳統教育基地、石油文化游、濕地風光游等實地參觀考察。這在外向培訓應占據重要位置。很多通過語言、文字等具體化手段不能完整傳達的精神內涵，再輔以現場感受、群體感染、言行領悟等辦法，則更能達到培訓的效果。
2.培訓方案與模塊組合
開展對外培訓輸出的主要對象是國有企業，尤其是油田企業。這是因為，國有企業經營管理的特點比較相似，存在著企業文化、產業轉型、和諧企業建設等共性需求。但在國有企業中，根據受訓群體的層次、崗位不同，培訓課程也不應相同。另外，因為大慶精神、鐵人精神的影響廣泛，每年非國企的其他社會群體也有培訓需求。由此，可將不同受眾進行市場細分。如針對國有企業管理者可以選用基礎模塊1、2、3、4、6；針對國有企業非管理者可選用模塊1、2、5、6等，從而形成更為科學、更為個性的培訓套餐。
通過對企業培訓類型及模式的研究，充分分析大慶油田開展內外兼具型培訓的資源條件及可行性，為大慶油田開展外向培訓，走內外兼具型企業培訓的道路提供了思路。
參考文獻：
[1] 尹振豪.如何構建企業培訓體系[J].企業家，2010，（6）.
[2] 馮雯.關于企業培訓體系構建的思考[J].現代企業教育，2010，（12）.
[3] 董彥霞，任彩銀，閆賀平.企業培訓過程中存在的問題及對策分析[J].商情，2010，（9）.
