時間：2022-04-06 23:34:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理風(fēng)險論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、4G項目工程建設(shè)具體特征
項目是企業(yè)用來執(zhí)行大范圍的、相對一次性的業(yè)務(wù)流程的臨時性組織。具體說明項目是項目導(dǎo)向型企業(yè)為實施相對一次性的、短期到中期的具有戰(zhàn)略意義的、中到大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程的臨時性組織。中國通信企業(yè)在建設(shè)4G項目工程中，工程實施符合大型項目特征。投入資金超億元計，歷時時間12個月以上，組織參與者5-7個領(lǐng)域（含外部合作者），內(nèi)部資源至少500個內(nèi)部工作日，項目覆蓋面10-30個城市。4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，具備施工資質(zhì)的企業(yè)有華為、中興、普天、大唐、烽火、鼎橋等，國外有諾基亞、愛立信、英特爾等。按照工信部規(guī)定每個城市4G基站建設(shè)不論移動、聯(lián)通還是電信，都要引進三個到三個以上施工企業(yè)，以保障工程在正常有序競爭中進展，不允許因壟斷企業(yè)出現(xiàn)而降低工程建設(shè)質(zhì)量。中國4G建設(shè)早在2012年開始在定點城市建設(shè)實驗網(wǎng)，2013年在中國14個城市進行第一批一線城市建設(shè)，2014年進入第二批大規(guī)模二線城市建設(shè)。我們中國4G網(wǎng)絡(luò)采用自主標(biāo)準(zhǔn)體系的TD-LTE建設(shè)，處于世界領(lǐng)先水平，具備中國自主行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對中國民用通信行業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展作出巨大貢獻。從中國移動主推TD-LTE技術(shù)、中國電信、中國聯(lián)通將TD-LTE/LTEFDD混合組網(wǎng)建設(shè)，三大電信運營商2013年二期工程招投標(biāo)標(biāo)的來看，中國整體4G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)將投入1000億元；從投入資金上看，是中國通信事業(yè)發(fā)展中建設(shè)資金投入最高的工程；從工程建設(shè)時限上看在12-15個月建設(shè)完成并投入使用；從參與企業(yè)看，是由多家企業(yè)競爭而形成的龐大項目工程體系，將帶動數(shù)萬從業(yè)人員。中國4G通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對任何一個公司來說都是難得的戰(zhàn)略機遇期。從整體的4G項目工程進展來看，重要具有以下的項目工程特征：首先，中國自主研發(fā)TD-LTE通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在世界范圍內(nèi)不再依賴外國，形成具有中國競爭力的通信技術(shù)，以此來爭取世界份額。中國政府大力支持4G項目建設(shè)，積極推進4G工程進程。TD-LTE技術(shù)能否成為全球4G主流技術(shù)，主要問題在于是否能在1-2年間成為商用主導(dǎo)。在工程施工過程中，施工質(zhì)量、工程時限是關(guān)鍵。其次，國內(nèi)4G施工設(shè)備供應(yīng)商實力強，競爭激烈，是施工企業(yè)一次難得的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略機遇期。4G項目工程建設(shè)綜合考量一個企業(yè)的實力，從技術(shù)研發(fā)、團隊建設(shè)、具體施工到網(wǎng)優(yōu)運維，而待網(wǎng)絡(luò)成熟后，移動終端、內(nèi)容提供商及運營商也會隨之獲得發(fā)展機遇，實現(xiàn)業(yè)績提高。4G在改變運營商競爭格局的同時，也使得產(chǎn)業(yè)鏈上的投資機會各有所異，未來誰能在競爭中脫穎而出，已成為行業(yè)今后最具有懸念的預(yù)判。
4G工程是由每個工程施工單位來進行的子項目工程組成。這樣投資巨大、技術(shù)含量高的項目工程，要對項目管理進行深入的分析論證，充分認識到項目管理的科學(xué)性、嚴肅性、計劃性，對項目管理中可能出現(xiàn)的各種項目管理風(fēng)險要有深入明確的認識，并細致分析風(fēng)險，如風(fēng)險識別和評價、風(fēng)險政策、風(fēng)險控制、風(fēng)險應(yīng)對等。
1.風(fēng)險的識別
在大型4G項目工程建設(shè)中，利用已有的項目建設(shè)經(jīng)驗對其展開調(diào)研。項目營運風(fēng)險主要由不健全或失敗的內(nèi)部流程、員工、系統(tǒng)或外部事件所導(dǎo)致的直接或間接的損失的風(fēng)險。對4G項目工程營運風(fēng)險有以下的認識：首先，項目建設(shè)過程風(fēng)險。4G項目工程招投標(biāo)結(jié)束后進入到實際工程期，項目建設(shè)過程的一大重點是項目時間。項目一定是在某一具體時間內(nèi)完成。在時間軸上，展開項目過程，人員組建設(shè)備進入組裝調(diào)試培訓(xùn)交維項目完成。項目完成的時限性由項目合同相關(guān)條款規(guī)定，直接影響工程效果，隨之產(chǎn)生項目過程風(fēng)險。其次，項目建設(shè)員工風(fēng)險。項目組織中，團隊成員的專業(yè)技術(shù)、協(xié)作精神、風(fēng)險意識，是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮，項目內(nèi)部成員人員配備，技術(shù)培訓(xùn)，良好企業(yè)文化，在共同目標(biāo)下努力實現(xiàn)項目保質(zhì)保量完成。這其中員工的約束力、技術(shù)能力，以及對團隊是否忠誠等，是存在的員工風(fēng)險。第三，項目建設(shè)系統(tǒng)風(fēng)險。4G大型項目建設(shè)中，項目組的工程實施是由強大的企業(yè)團隊力量為后盾，這包括企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)業(yè)部、銷售部、工程部等部門的通力協(xié)作。多部門協(xié)同運作過程中的信息傳遞、各種溝通聯(lián)系處理、及時反饋改進等，使項目工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)存在系統(tǒng)風(fēng)險的可能。第四，項目建設(shè)業(yè)務(wù)風(fēng)險。4G工程由多家網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商承辦，實力雄厚構(gòu)成了一個多元化競爭態(tài)勢。本企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險主要來自外部因素的影響。整體4G網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的各項實力如核心技術(shù)、市場開發(fā)運作能力、項目施工建設(shè)實力等，在共同業(yè)務(wù)平臺上被展露無遺，這是各公司綜合實力的比拼。這些情況對公司聲譽和品牌樹立及全公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略都有影響。
2.風(fēng)險評價
項目工程建設(shè)存在的風(fēng)險因素較多，對風(fēng)險有全面認識和預(yù)估十分重要，對風(fēng)險因素進行科學(xué)有效評價，將風(fēng)險預(yù)估做到清晰量化，保證項目工程效益最大化。對于風(fēng)險的評價，我們可以根據(jù)有關(guān)學(xué)者的研究成果來進行分析評價。現(xiàn)行企業(yè)風(fēng)險管理中，較常用的風(fēng)險評價方法有風(fēng)險收益法、風(fēng)險價值法、壓力測試法等。對于項目風(fēng)險的評價方法很多，每種方法有其適用范圍，根據(jù)具體項目風(fēng)險評價內(nèi)容，選擇適合的評價方法，綜合運用各類風(fēng)險評價，形成適應(yīng)項目營運機制的項目評價體系十分重要。對項目管理相關(guān)人員進行培訓(xùn)，采用管理人員易于理解掌握的風(fēng)險評價方法和風(fēng)險評價表述，以適應(yīng)項目管理中對營運風(fēng)險的正確把握和處理，幫助管理人員制定出保障項目工程高品質(zhì)進行的工程決策。項目工程進行中，風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程，要形成一整套聯(lián)動機制。從事前的針對風(fēng)險識別內(nèi)容，依據(jù)相關(guān)風(fēng)險評價方法，確立與4G工程建設(shè)相適應(yīng)的風(fēng)險評價體系。如果項目工程建設(shè)中出現(xiàn)風(fēng)險，積極依照危機應(yīng)變程序展開工作，做好危機善后，將損失降到最低，并且對現(xiàn)有風(fēng)險體系進行評估調(diào)整，避免再次出現(xiàn)風(fēng)險。
3.風(fēng)險控制
針對4G工程特點，我們對項目工程建設(shè)風(fēng)險進行分析識別，更好地控制風(fēng)險要構(gòu)建風(fēng)險評價體系，以便進行良好的風(fēng)險監(jiān)測。技術(shù)層面上，運用適合4G建設(shè)的風(fēng)險評價法。管理層面上，組建以項目經(jīng)理為負責(zé)人的項目風(fēng)險管理機構(gòu)。針對風(fēng)險內(nèi)容進行全員培訓(xùn)，以加強風(fēng)險意識。4G項目工程建設(shè)中，全體項目成員同時也是風(fēng)險責(zé)任的承擔(dān)者。從工作內(nèi)容、工作職能、工程項目實施上，具體內(nèi)容明確各項要求。項目實施過程中，嚴格控制項目質(zhì)量，保證工作效率，確保工程在合同規(guī)定內(nèi)完成。4G項目建設(shè)條件艱苦，只有團隊協(xié)作才能保證工程順利進行，各個員工分管工作項目多任務(wù)重，工作壓力大，必須加強項目組內(nèi)員工的培訓(xùn)，以適應(yīng)高強度工作環(huán)境。運用良好的激勵機制，發(fā)揮企業(yè)文化強大凝聚力，提高對團隊忠誠度，降低員工流失風(fēng)險。4G項目建設(shè)是團隊協(xié)作工程，項目組是一個企業(yè)的代表，必須依靠企業(yè)強大的技術(shù)實力、人力和財力等，多部門協(xié)同配合，針對問題及時快速高效處理。4G項目工程建設(shè)競爭激烈，項目組是企業(yè)競爭的急先鋒，在短兵相接的紅海中，企業(yè)應(yīng)給予項目組最大的支持，從各方面幫助項目組控制營運風(fēng)險，樹立起企業(yè)優(yōu)質(zhì)的信譽，體現(xiàn)企業(yè)實力。
4.風(fēng)險應(yīng)對
關(guān)鍵詞：裝備試驗；項目管理；培訓(xùn)
中圖分類號：G720
文獻標(biāo)識碼：A
一、在裝備試驗領(lǐng)域開展項目管理培訓(xùn)的必要性
（一）裝備試驗特點
1 技術(shù)復(fù)雜、涉及面寬
裝備試驗對象和試驗手段采用了大量的現(xiàn)代科技成果和新技術(shù)、新材料、新工藝，科研比重大，技術(shù)含量高，涉及到尖端科學(xué)領(lǐng)域以及各有關(guān)工業(yè)系統(tǒng)的先進技術(shù)。裝備試驗不僅需要各行各業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，而且更要對這些技術(shù)有全面了解的各級管理人員。
2 規(guī)模龐大，協(xié)同面廣
裝備試驗所達到的地域、海域和空域非常寬廣，參試的單位、人員和動用裝備繁多，因此裝備試驗管理人員要有全局觀念，在組織管理上必須高度集中統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致工作，即要有統(tǒng)一的時間、統(tǒng)一的程序、統(tǒng)一的口令和統(tǒng)一的行動。一切人員要一切行動聽指揮，保證步調(diào)一致。
3 危險性高，風(fēng)險性大
裝備試驗項目具有科學(xué)探索的性質(zhì)，試驗面臨著技術(shù)風(fēng)險、時間風(fēng)險、費用風(fēng)險、人力風(fēng)險、管理風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等諸多風(fēng)險因素。在裝備試驗中必須做到組織嚴密、指揮準(zhǔn)確、操作無誤、萬無一失。
4 程序嚴密，時限嚴格
裝備試驗是嚴格按照程序進行的項目，對試驗中每一過程、需完成的每一項任務(wù)都有嚴格的時間限制，否則將無法使龐大的試驗系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。這就要求各個分系統(tǒng)都應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)完成預(yù)定的動作。如果其中某個系統(tǒng)未能做到這一點，就可能影響整個試驗的進程，甚至導(dǎo)致試驗失敗。
（二）裝備試驗項目管理特點
1 高度集中統(tǒng)一性
我國的裝備試驗大多由試驗部隊組織實施，因此具有軍隊作戰(zhàn)指揮的特性——高度的集中統(tǒng)一性。同時，裝備試驗的技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、時限強的特點也決定了裝備試驗必須實施高度集中的指揮，才能協(xié)調(diào)一致地行動。
2 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性
隨著裝備試驗任務(wù)性質(zhì)、規(guī)模的變化，參試單位不同，因而形成的指揮主體也要發(fā)生變化，一般以試驗指揮部、試驗領(lǐng)導(dǎo)小組的形式出現(xiàn)，其構(gòu)成方式、人員性質(zhì)、人數(shù)規(guī)模等都將隨著任務(wù)的不同而有差別。指揮主體中不僅有軍事指揮員，還有研制、使用等部門的領(lǐng)導(dǎo)和總工程師。不同的任務(wù)，試驗指揮部的人數(shù)也不相同，從幾人到十幾人不等。對于大型試驗任務(wù)，試驗場區(qū)廣闊、參試人員多，且成分復(fù)雜，按層級或工作性質(zhì)不同可以劃分為軍官、士官、士兵和職工；也可以按照發(fā)射試驗任務(wù)中的職能劃分為指揮管理型、試驗保障型、工程技術(shù)型和研究型人員；還可以按照專業(yè)性質(zhì)劃為政治工作保障、后勤工作保障、裝備工作保障、勤務(wù)保障、通信保障等。為了保證各項試驗任務(wù)的完成，必須采用靈活多樣的試驗指揮方式。
3 管理手段的先進性
由裝備試驗的特點可知，試驗產(chǎn)品技術(shù)先進，測試、測控設(shè)備精度高，試驗本身對時間要求嚴格。沒有先進的管理手段難以保證指揮信息暢通、及時準(zhǔn)確，從而使產(chǎn)品、設(shè)備的先進性失去了意義。隨著裝備體系試驗的開展，指揮要求更加迅速、準(zhǔn)確，管理手段的先進性將更充分地體現(xiàn)出來。這就要求管理人員不僅懂技術(shù)，更要懂管理。
4 指揮決策的技術(shù)民主性
現(xiàn)代條件下的作戰(zhàn)指揮也需要科學(xué)指揮，但作戰(zhàn)指揮的發(fā)展趨勢表明，指揮更需要高超的指揮藝術(shù)。戰(zhàn)場瞬息萬變，它要求指揮員迅速、果斷地定下決心，民主討論的時間少，而裝備試驗中涉及專業(yè)極多，指揮員不可能面面精通。只有充分發(fā)揚技術(shù)民主，廣泛聽取各專業(yè)技術(shù)人員的意見，才能制定出符合客觀實際的決策，減少失誤，才能保證試驗成功。然而，在重大問題上做不出結(jié)論時，也要求指揮員有膽有識，果斷地定下決心。
（三）裝備試驗采用項目管理方式的必要性
1 裝備試驗環(huán)境變化的要求
目前，與裝備試驗相關(guān)的資源保障和協(xié)作單位已經(jīng)在向市場經(jīng)濟條件下的運作機制轉(zhuǎn)變，試驗不僅要追求成功率，而且要追求綜合效益。因此，應(yīng)積極采用現(xiàn)代項目管理模式，提高試驗的效益。
2 裝備試驗密度增加的要求
隨著我軍裝備建設(shè)的迅猛發(fā)展，裝備試驗任務(wù)越來越頻繁，試驗任務(wù)種類多樣，試驗任務(wù)已經(jīng)進入高密度狀態(tài)。高密度的試驗任務(wù)對優(yōu)化試驗流程、縮短試驗準(zhǔn)備時間、合理配置資源、提高工作質(zhì)量等試驗任務(wù)管理提出了更新更高的要求。除需要不斷發(fā)展新的試驗技術(shù)外，也需要發(fā)展創(chuàng)新組織指揮與管理的方法和技術(shù)，從組織、人員和方法等方面為未來裝備試驗的發(fā)展作準(zhǔn)備。
3 裝備試驗項目特點的要求
裝備試驗是一種耗資巨大的系統(tǒng)工程，其涉及面廣、風(fēng)險大、準(zhǔn)備周期長、技術(shù)難度大、單位時間物耗大，是其他項目難以比擬的。特別是在多任務(wù)并行或交叉的情況下，需要強有力的統(tǒng)一管理和靈活的快速協(xié)調(diào)機制，需要新的管理技術(shù)和工具快速解決多任務(wù)帶來的資源競爭，保證所有任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
4 裝備試驗協(xié)同一致的要求
參與裝備試驗項目的研究院所、工程研制單位都已經(jīng)普遍采用了現(xiàn)代管理模式。在與參試單位的合作中，采用一致的術(shù)語才能達到快速地溝通和理解，與合作單位管理機制的接軌對我們實施項目管理模式提出了要求。
二、在裝備試驗領(lǐng)域人員特點分析
（一）技術(shù)成分較大
裝備試驗部隊人員學(xué)歷層次較高，平均學(xué)歷層次高于全軍平均水平，且大部分畢業(yè)于工程技術(shù)院校。裝備試驗管理工作需要復(fù)合型人才，要具有知識、技能和能力所組成的多序列、多要素和多層次的動態(tài)綜合能力結(jié)構(gòu)。但是，目前多數(shù)管理人員在調(diào)入機關(guān)前一直從事技術(shù)工作，知識結(jié)構(gòu)單一。走上管理崗位的技術(shù)人員在自己的專業(yè)領(lǐng)域都是優(yōu)秀人才，走上管理工作崗位后，知識結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)工作需要，又不能及時得到相應(yīng)的知識補充，致使難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（二）工作任務(wù)繁重
我軍大部分是全訓(xùn)部隊。而裝備試驗部隊則不同于其他部隊，工作任務(wù)繁重。裝備試驗任務(wù)種類多、間隔時間短、多項目并行，這就造成了裝備試驗部隊培訓(xùn)難集中，時間難保證，訓(xùn)練難組織，計劃難落實。工學(xué)矛盾突出是制約培訓(xùn)工作開展的重要原因之一。
（三）人員流動較快
裝備試驗部隊人員任職時限較短，變動頻繁。一大批高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)干部進入了管理崗位，發(fā)揮了指技合一的重要作用。他們富有朝氣，工作主動性、積極性較高。但是，由于部隊性質(zhì)決定了人員必須較快流動，尤其是裝備試驗部隊大多駐地偏僻，遠離城市，生活條件艱苦。因此，高水平、高素質(zhì)的管理人員選拔難，保留難，使培訓(xùn)需求持續(xù)不斷。
（四）培訓(xùn)欲望強烈
裝備試驗人員對項目管理培訓(xùn)的欲望非常強烈。特別是裝備試驗管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人員，在裝備試驗過程中，經(jīng)常要用到項目管理知識和技術(shù)，在組織指揮模式的構(gòu)建、資源優(yōu)化與調(diào)配、質(zhì)量與風(fēng)險的管理和試驗流程優(yōu)化等方面，急需先進的項目管理理念和技術(shù)方法做支撐。
三、裝備試驗項目管理培訓(xùn)模式設(shè)計
（一）組訓(xùn)方式
1 項目管理專題培訓(xùn)
高密度裝備試驗任務(wù)對試驗組織指揮模式、資源調(diào)配、風(fēng)險管理、流程優(yōu)化等試驗任務(wù)管理問題提出了更新、更高的要求。為適應(yīng)高密度試驗任務(wù)的需要，全面提高裝備試驗人員的項目管理能力，可結(jié)合高密度試驗任務(wù)下亟待解決的關(guān)鍵問題和項目管理知識領(lǐng)域，設(shè)置裝備試驗組織指揮、裝備試驗資源管理、裝備試驗質(zhì)量管理、裝備試驗風(fēng)險管理、裝備試驗多項目管理等專題培訓(xùn)。
2 項目管理認證培訓(xùn)
在裝備試驗部隊，有些精通項目管理的同志希望通過PMP認證考試獲得項目管理職業(yè)資質(zhì)來全面提升自身的價值，參加短期項目管理認證培訓(xùn)班是他們在繁忙工作之余的重要選擇。舉辦項目管理認證培訓(xùn)班，按照PMP認證考試的要求，幫助學(xué)員系統(tǒng)地復(fù)習(xí)備考，達到考前沖刺提高的目的。
3 任職教育項目管理課程培訓(xùn)
由于項目管理是一種特別適用于責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限、創(chuàng)新性的一次性任務(wù)的管理方法，完全適合于裝備試驗任務(wù)的管理。不論對裝備試驗部隊決策層（領(lǐng)導(dǎo)）、管理層（中層管理干部）還是執(zhí)行層（技術(shù)干部、士官），掌握一點項目管理基礎(chǔ)知識和基本方法是完全必要的。對于前來院校參加任職教育培訓(xùn)的裝備試驗人員，應(yīng)在任職教育培養(yǎng)方案中設(shè)置項目管理課程，普及項目管理基本理念和技能。
4 開展項目管理工程碩士培訓(xùn)
（1）脫產(chǎn)培訓(xùn)
脫產(chǎn)培訓(xùn)采取院校集中授課，論文分散撰寫的方式進行。每學(xué)期由院校統(tǒng)一安排課程，學(xué)員集中到院校進行面授，通過課程考試，取得規(guī)定的學(xué)分后，可回原單位在雙導(dǎo)師指導(dǎo)下進行論文撰寫，并統(tǒng)一到院校進行論文答辯。
（2）集中培訓(xùn)
當(dāng)某一試驗部隊參訓(xùn)人數(shù)達到一定數(shù)額，形成培訓(xùn)規(guī)模可采取集中培訓(xùn)的模式。集中培訓(xùn)的時間在保證總課時不變的情況下，根據(jù)裝備試驗任務(wù)的間隙時間靈活確定，培養(yǎng)院校采用送教上門的方式進行面授。學(xué)員通過課程考試，取得規(guī)定的學(xué)分后，在雙導(dǎo)師指導(dǎo)下進行論文撰寫，論文答辯的時間可利用裝備試驗任務(wù)的間隙，在答辯人員相對集中的情況下選擇合適的地點進行。
（3）假日培訓(xùn)
利用假日進行課程培訓(xùn)，對于無法脫離工作崗位的人員來說，是一種比較好的方式。授課地點可以在培養(yǎng)院校也可以在人員集中的部隊進行。學(xué)員通過課程考試，取得規(guī)定的學(xué)分后，在雙導(dǎo)師指導(dǎo)下進行論文撰寫，論文答辯的時間可利假日在答辯人員相對集中的情況下選擇合適的地點進行。
（4）課程培訓(xùn)
在裝備試驗任務(wù)間隙，采取單科獨進的方式進行。學(xué)員通過課程考試，取得規(guī)定的學(xué)分后，在雙導(dǎo)師指導(dǎo)下進行論文撰寫，論文答辯的時間可利用裝備試驗任務(wù)的間隙，在答辯人員相對集中的情況下選擇合適的地點進行。
（二）教學(xué)方式
1 理論課程以精講為主
理論課程采取精講的方式，一是在理論上提煉精華。針對學(xué)員實踐經(jīng)驗豐富、理解能力強的特點，在理論教學(xué)方面主要講授經(jīng)過提煉的精華部分，以思路、計算、應(yīng)用等方法為主，突出課程的系統(tǒng)性、針對性、啟發(fā)性和操作性。二是在講授中引入實例。把學(xué)員置于一定的實際情景之中，使他們可以清楚地認識到這些原理、概念在實際工作中的用處、表現(xiàn)，增進其學(xué)習(xí)興趣和動力，同時也會恰當(dāng)?shù)卣莆账哂械奶囟êx和意義。三是在授課中穿插練習(xí)。將課堂練習(xí)穿插于授課之中，講授過的一些方法，馬上進行運用練習(xí)，可加深學(xué)員對理論的理解、對方法的運用，并可及時發(fā)現(xiàn)問題，把問題消滅在課堂上。
2 典型案例貫穿于教學(xué)之中
我國應(yīng)用項目管理比較早的行業(yè)領(lǐng)域，積累了豐富的理論和實踐經(jīng)驗，聘請我國著名的大、中型項目總指揮前來講學(xué)，介紹本項目的管理過程，傳授如何運用現(xiàn)代項目管理的理念和方法，并加以改革和創(chuàng)新形成的項目管理的經(jīng)驗，特別是廣泛推廣運用項目管理的方法，提高了效率、縮短了工期、保證了質(zhì)量、降低了造價、節(jié)約了投資，產(chǎn)生了顯著的社會效益和經(jīng)濟效益的實例，會對大家學(xué)習(xí)和運用項目管理知識有很大的幫助。
3 模擬演練將理論融合與實際
【關(guān)鍵字】PC項目管理模式；采購、施工；成本、工期；風(fēng)險、優(yōu)勢
前言：
隨著油氣田建設(shè)工程的步步推廣和開發(fā)，油氣田產(chǎn)量也不斷提高，越來越多的人對油氣田地面建設(shè)工程管理模式也做出了層出不窮的方案和建議。由于，傳統(tǒng)的地面建設(shè)項目管理模式是從采購到施工，這過程中，往往出現(xiàn)很多問題，如：采購不當(dāng)，施工脫節(jié)，成本過高，效率偏低等問題。因此，為了改善和適應(yīng)時代的新步伐，更多的人通過國內(nèi)外的管理模式進行研究和考證，認為PC項目管理模式在運用上各方面都區(qū)別于傳統(tǒng)項目管理模式，并且在采購、施工和承擔(dān)風(fēng)險意識上都是最佳的選擇，所以，PC項目管理模式在油氣田地面建設(shè)過程中的運用是根據(jù)其自身條件而發(fā)展的一項新型管理模式。這樣一來，即合理的解決了采購和施工脫節(jié)造成的不良問題，也降低了成本還提高了工程效率和縮短了工期等優(yōu)點，進而將建設(shè)工程中的優(yōu)點發(fā)揮到極致，將缺點得以修正從而獲得最大收益。
1 PC項目管理模式與傳統(tǒng)管理模式的對比與分析
首先，傳統(tǒng)的油氣田地面建設(shè)項目管理模式是經(jīng)由業(yè)主全權(quán)管理和擬定方案、設(shè)計、采購、施工等進行多次招標(biāo)、投標(biāo)后再將個工程部分分發(fā)給其他各承包商而產(chǎn)生的該項目，正因如此，問題重重，如：產(chǎn)生項目周期長，業(yè)主管理費用偏高，前期投入或投放過剩等情況，這也稱“為采購、施工總承包模式”。之所以造成此原因是因為，PC模式在設(shè)計中處于相對獨立狀態(tài)或業(yè)主未知風(fēng)險而自己承擔(dān)部分管理風(fēng)險，對設(shè)計-采購-施工進行直接拆分，造成項目分散，施工凌亂。而PC項目管理模式是根據(jù)業(yè)主的要求通過合理的分析、計劃、檢驗、組織、控制，最后達到業(yè)主對所有物資的采辦和施工工期及質(zhì)量安全保證后投放到承包商手中對承包商進行人員培訓(xùn)和管理，并希望承包商完成甲方需要達到的成效及物資的采辦和施工的全部責(zé)任。這樣一來，即解決了采購和施工中的脫節(jié)問題，也縮短了項目的周期性，進而減少業(yè)主前期投放的大量資金，兩者對比來看，PC項目管理模式在傳統(tǒng)模式中更勝一籌。
2 PC項目管理模式的應(yīng)用范疇
現(xiàn)階段，先進的EPC/PC項目管理模式的運作，要求我們不僅要提高自身的經(jīng)營管理能力，轉(zhuǎn)變管理方式，創(chuàng)新管理流程還要靈活的學(xué)會現(xiàn)實中的經(jīng)營管理力度和合理有效的采用社會上的閑散資金和資源，從而壯大自身力量，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在PC項目管理模式中組織結(jié)構(gòu)是非常重要的，他是直接與旗下的工程建設(shè)息息相關(guān)的。第一；業(yè)主是通過對工程項目的PC發(fā)包，將原來存在的物資采辦和施工控制風(fēng)險直接轉(zhuǎn)移，然，承包商通過過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)及工程保險意識，合理的規(guī)避風(fēng)險和制作出一系列的防范風(fēng)險計劃，從而將工程風(fēng)險降到最低。第二；業(yè)主主要是通過PC項目工程發(fā)包，縮減項目管理人員及減少項目的一切管理費用。降低工程投資、節(jié)約項目成本還防止了在建設(shè)中出現(xiàn)的采購和施工脫節(jié)問題。第三；業(yè)主通過PC項目發(fā)包，將工程中出現(xiàn)的物價上漲或下降等對工程造成不良影響或較大的可變化性因素轉(zhuǎn)嫁于PC的承包商去承擔(dān)此責(zé)任，以此來看，這樣既降低工程投資又減少成本費用和風(fēng)險還獲得了同等效益。第四；PC承包商也采納他人意見和自己的經(jīng)驗將采辦和施工各環(huán)節(jié)擺放于合理并在常規(guī)化的管理制度中和控制力度中來，進而，減少中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)矛盾和沖突，又降低了工程成本費用，工期也如期竣工，兩者都獲得了良好的經(jīng)濟效益。但是，這一切的功能和最終效果都只是在PC項目管理模式的范疇之內(nèi)及個人能力之內(nèi)。
3 財務(wù)、質(zhì)量安全、進度的控制
任何一個行業(yè)都離不開財務(wù)、質(zhì)量安全和進度的控制范圍，工程建設(shè)中必須合理的控制好該項目經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、質(zhì)量安全、施工進度才能在建設(shè)中獲得最大收益，在PC項目管理模式中，我們不僅要采用先進的技術(shù)和方法，還要找到一條屬于該項目的路，我們要秉承著一切從實際出發(fā)，防范于未然。同時，在運用PC項目管理模式后，我們要從該項目的整體運作是否平穩(wěn)、順利、安全、合理等指標(biāo)進行分析，最后實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量安全控制，確定該項目是否符合建設(shè)工程承包合同的約定，同時，建設(shè)工程質(zhì)量的責(zé)任是否明確，對于施工總承包商、業(yè)主、監(jiān)督等各部門的權(quán)限和工作界定是否全面并無誤，各方權(quán)責(zé)是否清晰分明，使最終都獲得預(yù)想中的成效。但是，如果涉及內(nèi)容不全面，有重大遺漏或缺失，設(shè)計缺乏科學(xué)性或監(jiān)督工程師工作效率低甚者過于苛刻，導(dǎo)致施工進度緩慢或滯后，質(zhì)量安全得不到保障或不規(guī)范，物質(zhì)供應(yīng)不及時或拖延等缺陷這都是會給PC總承包商帶來價格上的風(fēng)險和工期風(fēng)險。如若，施工地勢地形偏復(fù)雜，外部干擾因素過多，氣候條件不佳，物質(zhì)供應(yīng)不足，交叉作業(yè)和施工資源配置不合理等有限問題這也都是由PC總承包商內(nèi)部各部門之間和項目各部門之間互相協(xié)調(diào)和配合。并以此減少總承包商和政府各部門、業(yè)主、設(shè)計方、監(jiān)制方及行業(yè)分包商給此項目帶來的風(fēng)險。
4 結(jié)論
由上述所知，無論是傳統(tǒng)的管理模式還是創(chuàng)新型的PC項目管理模式，他們本身都存在有優(yōu)點和缺點，而PC項目管理模式化解了在建設(shè)過程中出現(xiàn)的采購和施工問題及工程脫節(jié)問題，使得項目周期縮短業(yè)主管理費用和前期投入都降低，這既給油氣田地面建設(shè)項目帶來了良好的經(jīng)濟效益又為油氣田地面建設(shè)管理模式如何能更好的發(fā)展、創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而更好的發(fā)揮出了PC項目管理模式的優(yōu)勢和規(guī)避風(fēng)險上的效果。使項目管理模式充分的融入到油氣田地面建設(shè)中，歸根結(jié)底，都是企業(yè)管理者的不懈努力和積極挖掘的重大成果，因此我們應(yīng)在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新和發(fā)展更多的新發(fā)現(xiàn)。
參考文獻：
[1] 盧岡；西北電力設(shè)計院工程總承包能力培育研究[D]；西北大學(xué).
[2] 楊云瑩；總承包體制下承包商的質(zhì)量行為及其控制機制研究[D]；重慶大學(xué).
關(guān)鍵詞:項目管理能力;項目驅(qū)動型企業(yè);戰(zhàn)略風(fēng)險
組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的,或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的;但在宏觀層面,組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別,它需要高度的專業(yè)化,以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言,其收益來源于項目的完成,風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境,面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險,其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的重要原因,本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險形成,為深刻認識和進行戰(zhàn)略風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)。
一、 項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力
對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言,項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下,除了需要很強的一般項目管理能力以外,如何平衡多項目的關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)項目目標(biāo)的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
(1) 項目群管理。項目驅(qū)動型企業(yè)是有一個或者若干個項目群組成,如果
把項目作為項目驅(qū)動型企業(yè)的微觀單位的話,那么項目群是項目驅(qū)動型企業(yè)的中觀結(jié)構(gòu),是有若干具有一定聯(lián)系和結(jié)構(gòu)的項目有機的結(jié)合而成,因此項目群管理構(gòu)成了項目驅(qū)動型企業(yè)管理的重要內(nèi)容。由于項目驅(qū)動型企業(yè)中的不同項目同時進行,于是就形成了項目群,在項目群中按照項目的先后順序構(gòu)成了"項目鏈",項目之間按照一定的標(biāo)準(zhǔn)如技術(shù)運用、公共客戶或者共同的地理區(qū)域等構(gòu)成了項目網(wǎng)絡(luò)。
(2) 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅(qū)動型企業(yè)的戰(zhàn)略要求
開展運行,必須進行項目組合管理,所謂項目組合管理就是項目驅(qū)動型企業(yè)在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動,以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中,不同類型的項目如內(nèi)部和外部項目、獨特和重復(fù)項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都應(yīng)當(dāng)包括在內(nèi)。項目組合管理的主要功能包括:第一,優(yōu)化項目組合,達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);第二,選擇項目開始;第三,中途阻斷和停止項目;第四,界定項目優(yōu)先權(quán);第五,資源的優(yōu)化配置;第六,項目組織的組織學(xué)習(xí)。
2.項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理
項目驅(qū)動型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎(chǔ)。正如以上分析,項目管理能力包括三個層次,分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示,三者體現(xiàn)出的項目管理的三個不同層次,其實也對應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本層次,即項目組合管理對應(yīng)于公司戰(zhàn)略,項目群管理對應(yīng)于經(jīng)營單位戰(zhàn)略,子項目管理則對應(yīng)于職能戰(zhàn)略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。項目組合管理強調(diào)對離散的項目進行集中管理,加強它們之間的戰(zhàn)略協(xié)同性,這體現(xiàn)了項目管理的集權(quán)特征。項目群管理和子項目管理又體現(xiàn)了企業(yè)項目管理的分權(quán)特征,由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負責(zé)項目管理,負責(zé)各個業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門的項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,企業(yè)通過項目管理系統(tǒng)能夠?qū)瘷?quán)和分權(quán)進行有效的平衡,通過適當(dāng)集權(quán),可以保證多項目的整體效應(yīng),從而保證既定戰(zhàn)略的順利實施;同時,通過適當(dāng)分權(quán),又可以保證單個項目的靈活反映能力,從而保證項目的創(chuàng)新能力,為新戰(zhàn)略的探索提供方向,體現(xiàn)出項目對戰(zhàn)略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理,是戰(zhàn)略管理的延伸,是項目管理前期規(guī)劃,資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略目標(biāo)而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理,它是通過選擇合理的項目組合,根據(jù)項目對組織戰(zhàn)略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度,根據(jù)優(yōu)先度配置組織資源,并根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整項目組合,對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理,可以保證組合中的項目與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性,將項目與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來,同時還能優(yōu)化組織的資源配置。
項目群管理是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)術(shù)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)對相互關(guān)聯(lián)的多個項目進行管理。通過對項目群內(nèi)的多個項目進行計劃、控制、協(xié)調(diào)等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進行管理,來有效利用共用資源,保證項目群內(nèi)項目的成功實施,實現(xiàn)項目群目標(biāo),并保證戰(zhàn)術(shù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、項目群管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險形成
由于項目群在項目驅(qū)動型企業(yè)中的重要地位,項目群風(fēng)險也具有戰(zhàn)略風(fēng)險的內(nèi)容。項目群是一類復(fù)雜系統(tǒng),符合復(fù)雜系統(tǒng)理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環(huán)境之中,具有開放性,不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀上講,在項目群開始、運行、結(jié)尾過程中,項目群的管理者、執(zhí)行人員都可能變化。從微觀層次來講,項目群內(nèi)部未知因素很多,在項目群運行過程中才能體現(xiàn)出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征,會帶來各種風(fēng)險,風(fēng)險是項目群的一種固有特征,是外界環(huán)境、管理者主觀、客觀原因和內(nèi)部結(jié)構(gòu)求變求好的一種體現(xiàn)在上述分析的基礎(chǔ)上,我們對項目群風(fēng)險定義為:項目群風(fēng)險是項目群的一種固有特性,是外界環(huán)境、管理者和系統(tǒng)本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現(xiàn)形式,是影響項目群系統(tǒng)偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風(fēng)險在兩個層面對戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生影響,一是項目群是暫時組織與永久組織的結(jié)合體,從而產(chǎn)生組織風(fēng)險;二是由于項目群組織結(jié)構(gòu)特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風(fēng)險。
1.組織結(jié)構(gòu)特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險
由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性,使得項目組織的風(fēng)險遠遠高于項目日常運營組織中的風(fēng)險。基于項目群的星型結(jié)構(gòu),項目群內(nèi)一個單元可能存在的風(fēng)險可以分成如下幾類:外部風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險、層次風(fēng)險。其中層次風(fēng)險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián),在互動中引起的風(fēng)險,是由項目群復(fù)雜性導(dǎo)致出現(xiàn)的風(fēng)險,對其分析和綜合是項目群風(fēng)險管理重要的工作之一,同時層次風(fēng)險在組織結(jié)構(gòu)上構(gòu)成是項目驅(qū)動型企業(yè)的重要風(fēng)險來源。
2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險
從風(fēng)險的來源上,項目驅(qū)動型企業(yè)中的項目群內(nèi)部和項目群之間的信息溝通問題構(gòu)成了重要的戰(zhàn)略風(fēng)險。在項目群中,與物質(zhì)、文件的流動相比,風(fēng)險信息流動多是隱含的、不顯著的,缺乏明顯的特征,很少留下供追索的痕跡。項目群風(fēng)險信息來源于三方面:歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個人經(jīng)驗和下級匯報的材料,而三個來源都是主觀的、不齊備的,不能充分反映項目群可能存在的全部風(fēng)險。
三、項目組合管理能力與戰(zhàn)略風(fēng)險
項目驅(qū)動型企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目組合管理下,存在著兩個重要的目標(biāo),其一是實現(xiàn)項目驅(qū)動型企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,它通過核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實現(xiàn),其二是項目驅(qū)動型企業(yè)的當(dāng)期經(jīng)濟績效,它通過產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來實現(xiàn),項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標(biāo)得以整合起來,確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現(xiàn)實操作中,這兩個目標(biāo)往往又會產(chǎn)生沖突,從而形成戰(zhàn)略風(fēng)險。
1.項目組合選擇與組織戰(zhàn)略的背離
合理確定項目驅(qū)動型企業(yè)項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結(jié)構(gòu)是企業(yè)項目組合管理中的重要內(nèi)容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅(qū)動型企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要,也是企業(yè)的戰(zhàn)略問題,企業(yè)必須進行有效的項目組合,只有把有限的資源適當(dāng)?shù)赝度氲讲煌捻椖可?強調(diào)長期、中期、短期的合理搭配,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績效水平。
如果項目驅(qū)動型企業(yè)片面強調(diào)衍生型等短期項目,而不重視中、長期的投資,短期內(nèi)企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績效,但是,隨著時間的推移,企業(yè)的經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力的未來發(fā)展都比較差,即項目驅(qū)動型企業(yè)的長期行為隨著時間的推移而惡化,如果長此以往下去,企業(yè)可能會被淘汰,這種短期行為是應(yīng)該克服的。因此,企業(yè)的項目投入不應(yīng)僅以企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為調(diào)整依據(jù),必須從長計議,不應(yīng)該被企業(yè)當(dāng)前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏差
強調(diào)重大項目等長期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長遠利益和意義,但它對近期經(jīng)濟績效不一定具有正向作用,相反,它還可能有副作用,這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目,并賦予合理的投資比例,同時兼顧其它項目的投入,企業(yè)的短期經(jīng)濟績效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長,所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應(yīng)控制在一定的水平上,不宜過高,否則會降低其他項目上應(yīng)有的投資。而重大項目投入不足,短期項目也就缺乏基礎(chǔ)。沒有足夠的漸進性項目,短期項目的經(jīng)濟績效也無從體現(xiàn),因為短期項目的經(jīng)濟績效要通過產(chǎn)生于它的漸進性項目來實現(xiàn)。
從上述比較和分析可知,在項目的投資政策中,尤其是創(chuàng)新項目的投資決策中,若過分注重短期投入的政策,對于企業(yè)近期行為是較為有利的,這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過一定時期以后,企業(yè)就失去創(chuàng)造更多利潤的基礎(chǔ)而陷入困境,甚至岌岌可危,從而產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險。但企業(yè)亦不可只從長遠出發(fā),而不考慮近期利益,它可能使長期期望利益成為泡影,所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應(yīng)該重視短期項目,并賦予較多的資源,適當(dāng)兼顧衍生型項目和重大型項目。可以看出,項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目優(yōu)先權(quán)確定、戰(zhàn)略風(fēng)險項目資源優(yōu)化的各個操作層面上都會產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險,而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響,對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生重要的影響。
參考文獻:
[1]何鵬,譚章祿.項目群風(fēng)險管理研究[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2006,2:70-74.
[摘要]軟件項目管理通過應(yīng)用知識，技能，工具和技術(shù)來指導(dǎo)軟件項目開發(fā)以滿足軟件項目的需求。本文從軟件項目管理的重要性談起,研究了軟件項目管理中的需求管理，溝通與協(xié)作，風(fēng)險管理，并分析了四個主流的軟件項目管理技術(shù)。
[關(guān)鍵詞]軟件項目管理需求管理溝通與協(xié)作風(fēng)險管理
一、引言
從上個世紀中期到現(xiàn)在，軟件產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展。軟件產(chǎn)業(yè)在推動人類社會發(fā)展的同時，軟件危機產(chǎn)生了，這是因為落后的軟件生產(chǎn)方式無法滿足迅速增長的計算機軟件需求。軟件危機的產(chǎn)生促使人們開始研究軟件開發(fā)的技術(shù)手段和管理方法。
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成,通過計劃、組織、控制等一系列活動,合理地配置和使用各種資源,而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行分析和管理,以達到既定目標(biāo)的過程。項目管理更強調(diào)項目負責(zé)人的作用和團隊的協(xié)作精神,其組織形式靈活,更加關(guān)注人的因素,關(guān)注客戶和服務(wù)客戶,著重于提高軟件項目研發(fā)的效率和質(zhì)量。在本文中，對軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風(fēng)險管理等方面進行了闡述。本文最后介紹了軟件項目管理的幾項經(jīng)典技術(shù)。
二、需求管理
軟件需求是每個軟件開發(fā)的開端與基礎(chǔ)。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。在進行需求分析時，可以首先分析客戶原有系統(tǒng)的建設(shè)情況，對客戶的原有產(chǎn)品進行分析，明確建設(shè)目標(biāo)等。
需求管理對軟件項目能否最終實現(xiàn)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。任何的軟件項目都必須進行合理的、細致的、一致的需求管理，只有這樣才能制定正確合理的軟件開發(fā)計劃，軟件項目才能順利地開發(fā)完成。
三、溝通與協(xié)作
軟件項目管理中的溝通與協(xié)作是指信息的交流,是使信息發(fā)揮積極作用和達到目標(biāo)的手段；協(xié)作是指和諧地在一起工作的活動。溝通技術(shù)可分分四類：(1)正式書面溝通,包括項目文檔和備忘錄、項目里程碑和交貨時間表、需求變更和錯誤跟蹤規(guī)程、數(shù)據(jù)字典、系統(tǒng)分析模型(用例圖等)；(2)正式口頭溝通,包括狀態(tài)審查會、需求評審會、設(shè)計評審會、代碼評審會、用戶測試,項目定期例會等；(3)非正式口頭溝通,包括小組碰頭會、同行討論、與直屬業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)討論等；(4)電子溝通,包括電子郵件、內(nèi)部BBS等。協(xié)作技術(shù)包括資源合理配置、開發(fā)步驟有序化、工作目標(biāo)一致化、提高關(guān)心程度、信息共享等。
四、風(fēng)險管理
軟件項目風(fēng)險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預(yù)算和進度等方面的問題進行分析,尋求風(fēng)險應(yīng)對方法,做好風(fēng)險管理計劃。
針對軟件項目中的風(fēng)險管理問題,不少專家、組織提出了自己的風(fēng)險管理模型。常見的主要風(fēng)險管理模型如下。
1.SEI的連續(xù)風(fēng)險管理模型(CRM)。SEICRM模型的風(fēng)險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風(fēng)險;實現(xiàn)控制風(fēng)險的策略；評測并確保風(fēng)險策略實施的有效性。CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關(guān)注風(fēng)險識別和管理,它將風(fēng)險管理劃分為五個步驟：風(fēng)險識別、分析、計劃、跟蹤、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大風(fēng)險因素列表。針對每個風(fēng)險因素,都給出了一系列的風(fēng)險管理策略。在實際操作時,Boehm以10大風(fēng)險列表為依據(jù),總結(jié)當(dāng)前項目具體的風(fēng)險因素,評估后進行計劃和實施,在下一次定期召開的會議上再對這10大風(fēng)險因素的解決情況進行總結(jié),產(chǎn)生新的10大風(fēng)險因素表,依此類推。Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示風(fēng)險或者風(fēng)險所造成的影響；P(UO)表示令人不滿意的結(jié)果所發(fā)生的概率；L(UO)表示糟糕的結(jié)果會產(chǎn)生的破壞性的程度。
3.軟件工程風(fēng)險模型(SERIM).SERIM模型要求從技術(shù)和商業(yè)兩個角度對軟件風(fēng)險管理進行剖析,考慮的問題涉及開銷、進度、技術(shù)性能等。它還提供了一些指標(biāo)和模型來估量和預(yù)測風(fēng)險,由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗,因此具有很強的說服力。
五、軟件項目管理技術(shù)
1．CMM。CMM是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所(CMU/SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關(guān)鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1(初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復(fù)級),級別3(已定義級),級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關(guān)的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質(zhì)量保證,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓(xùn)大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調(diào),同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質(zhì)量管理。級別5：缺陷預(yù)防,技術(shù)更新管理,過程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎(chǔ)源模型包括:軟件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系統(tǒng)工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別:級別1(初始級)代表了以不可預(yù)測結(jié)果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應(yīng)管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2(已管理級)代表了以可重復(fù)項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應(yīng)商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,個體軟件過程)是由CMU/SEI開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標(biāo)志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質(zhì)量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設(shè)計階段,PSP的著眼點在于軟件缺陷的預(yù)防,其具體辦法是強化設(shè)計約束準(zhǔn)則,而不是設(shè)計方法的選擇。因此,PSP保障軟件產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要途徑是提高設(shè)計質(zhì)量。
六、小結(jié)
本文分析研究了軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風(fēng)險管理。最后結(jié)合實踐,提出并分析了軟件項目管理技術(shù)。我們相信隨著軟件工程的發(fā)展和進一步成熟,軟件項目管理技術(shù)的發(fā)展會取得更大的進步。在實際項目中,我們要堅持改善軟件工程的管理,并在實踐中總結(jié)適合自身的經(jīng)驗,這樣才有利于管理技術(shù)的進步和軟件項目的順利完成,創(chuàng)造出更高的品質(zhì)、更大的效益。
參考文獻：
[1]PhpMetzger，JohnBoddie.軟件項目管理-過程控制與人員管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.
[2]RajeevTShandilya.王克仁譯.軟件項目管理[M].北京:科學(xué)技術(shù)出版社,2002.
論文摘要：無論何種項目其管理以及控制都是影響項目的基石，也是項目能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定質(zhì)量的重要保障，更是提升項目實現(xiàn)最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是幾句話就能夠?qū)崿F(xiàn)，必須要采取強有力的策略。本文就是從項目管理及控制的內(nèi)容入手，然后淺析項目管理及控制策略。
1. 前言
一直以來，無論是建筑項目還是其他行業(yè)的項目，項目的進度和質(zhì)量都是兩個比較重要方面。但是要實現(xiàn)預(yù)定進度、質(zhì)量，必須要有優(yōu)秀的項目管理及控制。比如某一個銷售方面的項目，預(yù)定在三個月內(nèi)實現(xiàn)幾千萬的銷售量，但是因其管理及控制不到位不能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。事實上，要實現(xiàn)預(yù)定的項目要求，必須要有科學(xué)合理的項目管理及控制措施。但是究竟什么樣的策略才是最為科學(xué)合理，是相關(guān)人士研究的重要課題。在這種情形下，談項目管理及控制策略就具有現(xiàn)實意義。
2，項目管理及控制內(nèi)容
要探討項目管理及控制的措施，必須要明確項目管理及控制面對的內(nèi)容。這樣，研究項目管理及控制策略才具有實際意義。
2.1，項目管理的主要內(nèi)容
所謂的項目管理主要是指為了完成合同雙方指定的任務(wù)，對整個項目執(zhí)行過程中的組織、計劃、協(xié)調(diào)以及控制等過程。其管理的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：
①制定出項目實施過程計劃或者確保質(zhì)量的計劃，經(jīng)過相關(guān)的部門會審?fù)夂蠼M織實施；
②按照審定之后的實施計劃進行執(zhí)行，并且要按照要求組織好材料、人力等資源科學(xué)合理的投入，如果有一些需要機械實施的還必須要安排好機械使用。
③按照項目簽訂的合同科學(xué)合理的控制實施成本、進度以及質(zhì)量等方面，尤為重要就是實施中的安全控制；
④還必須要管理項目實施中涉及到的其他問題，比如實施現(xiàn)場清潔、實施過程中的數(shù)據(jù)收錄等。
2.2，項目控制內(nèi)容
對于一個項目來說，不但要做好其管理內(nèi)容和方法，還必須要做好項目控制。如果僅僅管理不控制是沒有成績的，總體來看項目控制內(nèi)容表現(xiàn)在如下幾個方面：
①控制錯誤；無論是什么項目只要出現(xiàn)了錯誤，都難免會帶來經(jīng)濟上的損失，只是損失多少的問題。比如軟件項目本事就是一項復(fù)雜活動，一旦出現(xiàn)了大型錯誤都必須會出現(xiàn)賠錢的。因此必須要嚴格控制項目中的錯誤，抓關(guān)鍵點預(yù)防錯誤的出現(xiàn)。
②控制風(fēng)險：在實施一個項目之時肯定會存在一定的風(fēng)險，但是要采用良好的措施盡量將風(fēng)險降到最低。比如在軟件開發(fā)項目中風(fēng)險極大，一旦控制不到位就會涉及到開發(fā)的失敗。雖然實施項目不可能杜絕風(fēng)險的出現(xiàn)，但要盡量控制風(fēng)險。
③控制人員；無論哪一種項目都必須要由人來實施，來執(zhí)行，因此控制人員是確保項目完成任務(wù)的重要方面。教好的控制不是采用強勢壓迫，而是具備一套科學(xué)的激勵人員策略。
3，項目管理及控制策略
從上面可以看出來，項目管理以及控制涉及內(nèi)容較為廣泛，幾乎關(guān)系著整個項目實施的全過程，其重要性是不言而喻。因此，做好項目管理及控制是關(guān)系著項目能否順利完成的重要方面，筆者根據(jù)多年相關(guān)經(jīng)驗給出建議。
3.1，引進高端人才
人才是任何企業(yè)和項目實施的關(guān)鍵，只有具備了高端人才才能夠在實施中壯大。從現(xiàn)實中來看，現(xiàn)在很多企業(yè)都比較缺乏項目管理方面的技術(shù)、方法以及管理模式。當(dāng)然要構(gòu)建出科學(xué)的管理機構(gòu)并是那么簡單，還必須要高端人才來實施，需要相應(yīng)的投資作后盾。這樣難度對一些較小公司來說并不現(xiàn)實，因此項目管理可以通過一些專門的公司來管理和控制。這樣專門公司中具有資歷高、經(jīng)驗足的高端人才。實施上我國目前正在發(fā)展這類公司，他們利用自身的優(yōu)勢參與到項目管理及控制中，確保項目順利實施。
3.2，對項目實施信息化招標(biāo)
在招標(biāo)之前要根據(jù)項目進行市場定位，并要全面核實項目中的審批文件，構(gòu)建出誠信化的招標(biāo)檔案。同時投標(biāo)單位還必須要全面衡量自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及實力，結(jié)合其他同類企業(yè)的投標(biāo)造價，而不能夠為了拿下此標(biāo)而盲目造價，如果投標(biāo)造價過高項目管理及控制如何到位，都不能夠確保項目資金到位，一旦資金脫鏈后肯定要影響到項目的進度和質(zhì)量。在招標(biāo)之時，一定要避免出現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險，為項目管理帶來預(yù)警作用。
3.3，加強管理合同，控制成本
對于任何項目來說，管理中尤為重要的就是成本管理。控制成本也是企業(yè)做項目的目的，因為之后控制好了成本才有利潤可圖，這樣項目才有做下去的價值。綜合而言，成本管理及控制要從如下幾個方面入手：
①優(yōu)化項目實施設(shè)計；項目實施成本很多時候和項目組織計劃掛鉤，具有直接關(guān)系，因此在實施項目過程中應(yīng)該科學(xué)合理使用機械、人員以及技術(shù)手段，這樣才能所見實施工期，才能給降低成本實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。
②采用人頭責(zé)任制；所謂的人頭責(zé)任制就是實施分包策略，就是將項目按照不同的性質(zhì)分成若干份，將每一個小塊分包到具體的人頭。自然在分包的時候還必須要對相關(guān)的結(jié)構(gòu)人員做相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，將項目的技術(shù)要求給其交底，再根據(jù)實況實施科學(xué)的績效考核，這樣才能給做到項目管理及控制的真正目標(biāo)，才能縮短項目的工期。
③監(jiān)管項目經(jīng)費；經(jīng)費是各個項目實施的關(guān)鍵點，一旦經(jīng)費超支或者脫鏈，勢必會影響到項目的進度和質(zhì)量。比如軟件開發(fā)項目中一旦開發(fā)人員沒有錢，也就失去了激烈機制，做事肯定就沒有那么有動力和積極性。而且沒有經(jīng)費，勢必影響項目實施過程的材料等采購速度。因此項目實施中必須要明確各自經(jīng)費來源，管理和控制經(jīng)費開支和使用，要將經(jīng)費落實到實處。
3.4，完善項目管理及控制制度
優(yōu)秀的項目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必須要以情感人以制度約束人，只有將完善的管理制度切實落實下去，才能用科學(xué)選拔人才，進行有效的管理與控制成本、進度以及質(zhì)量。在項目管理之中項目經(jīng)理是主要實現(xiàn)著，更要加強科學(xué)管理及控制方法，要在項目實施中構(gòu)建科學(xué)管理制度、用工制度以及分配制度，為項目的主管單位贏得利潤。
4，結(jié)束語
要做好項目管理及控制不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)的工程，只有嚴格的提高管理及控制水平，逐級把關(guān)，才能給加強管理及控制的力度，才能給有效控制項目的進度、質(zhì)量以及成本，深得項目的業(yè)主滿意和認可。
參考文獻：
[1]李實，余占環(huán).我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題[j].山西建筑，2008（8）：229~230
[2]王偉.談工程項目管理模式的應(yīng)用[j].交通建設(shè)與管理.2009（10）：93~95.
關(guān)鍵詞:要石油工程；項目管理；風(fēng)險管理
引言
在石油工程項目中，實施風(fēng)險管理是非常必要的。隨著石油工程項目的展開，就要同時提供風(fēng)險管理機制，采用風(fēng)險技術(shù)措施預(yù)測風(fēng)險，對風(fēng)險因素進行識別、詳細分析，同時還要做好評估工作，將具有可操作性的處理對策制定出來，落實到具體的實施中，以在一定程度上降低風(fēng)險事故發(fā)生的概率，實現(xiàn)預(yù)期的效益，即獲得最佳的項目效益。石油工程項目存在風(fēng)險性，這種風(fēng)險是客觀存在的，具有不確定性。如果這些風(fēng)險發(fā)生作用，就必然會給石油工程項目造成一定的損失。所以，石油工程項目中做好風(fēng)險管理工作是非常必要的，通過對風(fēng)險產(chǎn)生認知，采能夠?qū)︼L(fēng)險準(zhǔn)確預(yù)測，針對風(fēng)險提出有效的應(yīng)對措施。采用這種風(fēng)險管理方式，可以對潛在的風(fēng)險起到預(yù)防的作用，這也是石油工程項目中實施風(fēng)險管理的關(guān)鍵所在。
一、實施石油工程風(fēng)險管理的必要性
石油企業(yè)屬于是風(fēng)險系數(shù)很高的企業(yè)，要確保石油企業(yè)安全穩(wěn)定的地運行，就要做好風(fēng)險管理工作。處于行業(yè)市場的競爭環(huán)境日益激烈的今天，石油企業(yè)運行中面臨不可避免地要面臨各種風(fēng)險，不僅要對風(fēng)險現(xiàn)象進行分析，還要探索造成風(fēng)險的主要原因，以具有針對性地提出解決措施，降低風(fēng)險發(fā)生率。石油工程項目是石油企業(yè)運行中的重點項目，在運行中就會存在各種風(fēng)險。在石油工程項目建設(shè)的過程中，要避免風(fēng)險產(chǎn)生，具備風(fēng)險意識是非常必要的。作為工程管理人員，認識到風(fēng)險管理的重要性同時，還要一定程度上依賴于員工。風(fēng)險管理在本質(zhì)上就是對人的管理，風(fēng)險管理人員如果管理意識不足，沒有掌握相應(yīng)的知識，且缺乏實踐處理經(jīng)驗，使得石油工程項目在運行中會面臨更大的風(fēng)險。所以，實施石油工程風(fēng)險管理是非常必要性的。在風(fēng)險項目管理工作中，不僅要研究風(fēng)險管理理論知識，還要研究處理風(fēng)險的方法，同時還要建立和完善動態(tài)化的風(fēng)險管理機制。目前的石油工程項目不斷地擴大規(guī)模，風(fēng)險事故也會接踵而來，將風(fēng)險管理滲透到整個的工程項目管理中，讓風(fēng)險成為石油行業(yè)管理中的一部分，提高所有參與工程項目的人對風(fēng)險管理的重視程度。目前對石油工程項目實施風(fēng)險管理的部門主要包括美國的風(fēng)險與保險管理協(xié)會、國際石油工程管理協(xié)會等等風(fēng)險管理部門，對石油工程項目實施專業(yè)化的風(fēng)險管理。由此可以證明，石油工程項目風(fēng)險管理在石油行業(yè)倍受重視。
二、石油工程項目管理中要提高風(fēng)險管理意識
提高風(fēng)險管理意識是降低風(fēng)險發(fā)生幾率的關(guān)鍵。在石油工程項目中，由于工程項目運行中的風(fēng)險因素比較多，做好風(fēng)險管理是基本的前提條件。石油工程項目管理人員要重視風(fēng)險管理，強化對工作人員的風(fēng)險管理培訓(xùn)工作，讓工作人員的風(fēng)險防范技術(shù)能力有所增強。在項目運行之前，要做好人員安排工作，對于項目管理人員要從工程性質(zhì)、工藝技術(shù)以及工程項目的難度等幾個方面進行選擇，以保證管理人員的知識水平、專業(yè)技術(shù)水平和工作經(jīng)驗都能夠滿足應(yīng)對風(fēng)險的要求。此外，還要做好風(fēng)險管理方案進行論證，對于各項資源合理安全，以保證石油工程項目順利展開。
三、對石油工程項目中所存在的風(fēng)險點進行識別
（一）對風(fēng)險點要盡早識別
對石油工程項目中所存在的風(fēng)險點進行識別，就是要對項目風(fēng)險所在位置進一步明確，以評估項目風(fēng)險，將具具有操作性，可行性強的風(fēng)險管理策略制定出來，確保風(fēng)險管理具有針對性且科學(xué)合理。做好風(fēng)險點的識別，就是要認識風(fēng)險點，對風(fēng)險點以及風(fēng)險因素進行分析，確定風(fēng)險的程度，預(yù)測風(fēng)險可能造成的損失等等，以對風(fēng)險有效控制，采取技術(shù)措施轉(zhuǎn)移風(fēng)險，實施必要的風(fēng)險管理策略。對于風(fēng)險進行識別，要做到提前預(yù)防、及早發(fā)現(xiàn)、對風(fēng)險全面認識，以及時地采取防范措施，采取合理有效的技術(shù)管理措施，可以降低風(fēng)險管理成本，石油工程項目所獲得的收益也會提高。
（二）對風(fēng)險點要本質(zhì)性識別
風(fēng)險點普遍具有一定的隱蔽性和不確定性。這就需要在識別風(fēng)險點的時候，要能夠進行本質(zhì)性識別。根據(jù)石油工程項目的形式，所存在的風(fēng)險點包括內(nèi)部風(fēng)險點和外部風(fēng)險點。因此，在進行風(fēng)險點識別中，要做好內(nèi)部風(fēng)險的識別工作和外部風(fēng)險的識別工作。內(nèi)部風(fēng)險中，技術(shù)風(fēng)險對石油工程項目具有直接影響，還包括人員風(fēng)險、管理風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。這些風(fēng)險都與工作人員密切相關(guān)。如果對于這些風(fēng)險都沒有有效識別，就難以采取有效的預(yù)防措施和應(yīng)對措施，風(fēng)險事故發(fā)生的幾率是非常高的，甚至?xí)斐扇藛T傷亡。內(nèi)部風(fēng)險傳播速度快，只有采取預(yù)防措施以及及時應(yīng)對，就可以有效解決。外部風(fēng)險多為客觀性的風(fēng)險，諸如自然環(huán)境、行業(yè)市場等等，都會對石油工程項目造成不同程度的影響。這些風(fēng)險具有不可控制性，需要采用規(guī)避的措施，以降低風(fēng)險造成的損失。無論是任何一種風(fēng)險，都要正確識別，才能夠使應(yīng)對措施具有針對性。識別風(fēng)險的過程中，可以組織各個相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人員參與討論，包括環(huán)境保護部門、物資采辦部門、項目配套部門、工程安全部門、對外協(xié)調(diào)部門等等，都針對風(fēng)險點提出自己的簡介，通過共同分析確定風(fēng)險問題，以對風(fēng)險點合理識別，將風(fēng)險防范措施制定出來。同時，還要對風(fēng)險防范措施進行技術(shù)性評估，確保措施具有可操作性，能夠發(fā)揮時效性。注意識別風(fēng)險點時，要大量地收集資料，做好客觀識別，并綜合形分析，以保證識別的結(jié)果準(zhǔn)確。
四、風(fēng)險管理方案要科學(xué)合理
風(fēng)險管理工作要有效展開，就要確保管理方案科學(xué)合理。對于石油工程項目中所存在的風(fēng)險點要準(zhǔn)確識別，根據(jù)所獲得的信息將風(fēng)險管理方案制定出來，以使得風(fēng)險管理方案具有針對性，在具體的應(yīng)用中能夠發(fā)揮時效性。在制定風(fēng)險管理方案的過程中，要積極地借鑒風(fēng)險評估經(jīng)驗，根據(jù)本工程項目的需要進行完善。將科學(xué)的風(fēng)險管理體系建立起來，還要注重風(fēng)險管理的信息化，采用先進的信息技術(shù)進行風(fēng)險管理，不僅可以提高風(fēng)險管理效率，而且風(fēng)險管理更為規(guī)范而有序。諸如，影響石油工程項目的風(fēng)險因素、風(fēng)險點、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)急處理措施以及風(fēng)險防范措施等等，都納入到風(fēng)險信息化管理范疇中，使石油工程項目運行的過程中，能夠?qū)︼L(fēng)險及時把握并采取有效的應(yīng)對措施。在石油工程項目風(fēng)險管理中運行HSE體系，實施內(nèi)部安全管理控制，建立有利于工作人員的安全環(huán)境，可以使風(fēng)險管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化，風(fēng)險管理工作可以按照既定的程序展開，有關(guān)部門還可以對風(fēng)險管理進行監(jiān)督控制。結(jié)束語綜上所述，石油是重要的能源，也是不可再生能源。在石油工程項目中存在著諸多的風(fēng)險因素，由于這些因素具有不確定性，而且是客觀存在的，所以，一旦這些風(fēng)險因素發(fā)揮作用，就必然會產(chǎn)生重大的安全事故，不僅會給石油企業(yè)造成巨大的損失，還會威脅到施工人員的生命安全。針對于石油工程項目中所存在的各種風(fēng)險，就需要提高風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理措施制定出來，以降低風(fēng)險事故的發(fā)生幾率，保證石油工程項目獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
參文文獻:
[1]李良才.石油化工工程項目施工風(fēng)險及管理[J].化工管理,2014（18）:195-195.
[2]要建東,祖振昆.石油工程項目風(fēng)險管理探析[J].價值工程,2013(02)：65-66.
[3]龐勇,陳麗娜.淺談石油化工行業(yè)工程項目的風(fēng)險管理問題[J].化工管理,2014（08）:19-19.
[4]黎藜,劉寶發(fā).石油項目風(fēng)險管理研究綜述[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2014（06）:97-100.
[5]劉曉光,李爽.國際石油工程項目風(fēng)險管理問題及對策的分析[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用,2014（09）:54-55.
論文摘要：本文主要結(jié)合自己多年的實際工作經(jīng)驗，闡述市政項目工程中的管理要點，論述了在市政項目建設(shè)過程中，管理者應(yīng)充分利用好項目、社會等各方面的有利條件，抓住機遇， 狠抓管理， 實現(xiàn)質(zhì)量、效益雙豐收，經(jīng)過實際工程中得不斷驗證，優(yōu)化項目管理方法是提高工作效率的必然途徑。
1、項目管理的發(fā)展趨勢
1.1專業(yè)化發(fā)展的趨勢
項目管理的廣泛應(yīng)用體現(xiàn)了項目管理的向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展，更突出的它的重要性，其表現(xiàn)在項目管理知識體系的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、各種項目管理軟件開發(fā)及研究咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)等等，隨之出現(xiàn)的行業(yè)項目管理專業(yè)化也是趨勢。應(yīng)該說這些專業(yè)化的探索與發(fā)展，也正是項目管理學(xué)科逐漸走向成熟的標(biāo)志。而今的項目管理發(fā)展基本上有兩個發(fā)展趨勢，即如何將本學(xué)科領(lǐng)域的專業(yè)理論、方法應(yīng)用于項目管理和如何把項目管理的理論、方法應(yīng)用到本行業(yè)中去。
2、市政項目管理
一個城市的大規(guī)模基礎(chǔ)建設(shè)是一種社會公益性投資工程建設(shè)，首先得從城市整體上對一項市政工程在結(jié)合城鄉(xiāng)布局和城鄉(xiāng)規(guī)劃，在基礎(chǔ)上作出其社會效益的可行性分析，最后才作出投資的決策，上述決策很大程度上是屬于一種政府性決策行為，它屬于一種政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程決策行為，重點分析其投資的社會效益。對于市政公司而言，市政工程建設(shè)是一種企業(yè)行為，在保證工程質(zhì)量的前提下，決策應(yīng)該做到投資經(jīng)濟效益的最大化和投資成本的最小化，重點分析其投資的經(jīng)濟效益。市政項目的財務(wù)投資規(guī)模巨大，資金需求量大，工期長，所以其資金的回收期長。對于一般的市政公司不可能有足夠的資金以投資這種規(guī)模巨大的工程，所以這就需要借助各方面的力量來進行市政籌資，在足額籌資的基礎(chǔ)上，對其進行設(shè)計、投資、施工而后進行事后評價。
在市政建設(shè)項目管理方法上，建設(shè)項目的執(zhí)行過程中有主要有兩種方法:項目管理方法和項目實施方法。市政項目管理方法主要是指如何進行市政項目管理的方法，是現(xiàn)在大部分市政項目中所應(yīng)用和采納的方法，它是對市政工程項目的整體規(guī)劃。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某項市政工程的設(shè)計、施工而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于具體市政項目的設(shè)計和實施。
在市政建設(shè)項目管理過程中，項目管理人員必須根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去對具體市政項目進行設(shè)計、施工，在必要的時候進行監(jiān)理，從而保證項目的順利實施，而不至于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。因此，在一個合理的項目組織機構(gòu)中，必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。
3、市政項目管理中的若干建議
3.1 編制一個合理有效的實施方案
市政項目管理人員首先要編制一個合理有效的實施方案，其方案內(nèi)容和目標(biāo)必須滿足雙方的合同( 以下簡稱合同) 要求。合同是有法律性約束的，雙方必須遵守，不遵守就意味著違法。合同是編制實施方案的主要依據(jù)和綱領(lǐng)，承包商應(yīng)盡的義務(wù)及責(zé)任在實施方案中必須體現(xiàn)出來。第二實施方案必須把追求最大的利潤作為目標(biāo)。企業(yè)的目的就是贏得最大的利潤， 實施方案必須符合企業(yè)的最大利益。第三實施方案必須聯(lián)系實際。首先是聯(lián)系自己企業(yè)的實際， 揚長避短發(fā)揮自己的優(yōu)勢， 最大限度地把人員、機械、材料等優(yōu)化配置、減少浪費。二是聯(lián)系施工現(xiàn)場的實際， 如地理、地貌、氣候、道路、地方材料、運輸能力、風(fēng)俗民情等。充分利用有利的條件， 避開不利的條件， 對項目有利的和不利的因素都要考慮進去。尤其在工期安排上要留有一定的余地， 不利的因素以及不可預(yù)見的因素都要考慮得周全一些。三是聯(lián)系社會實際， 現(xiàn)在是市場經(jīng)濟， 從工程開工到竣工一般要跨一至兩三個年度， 施工期比較長， 市場的變因很多， 尤其是建筑材料的價格一天一個樣。第四工程分包。在企業(yè)能獲得最大利益的前提下， 在合同條款允許范圍內(nèi)或業(yè)主同意的情況下， 可找協(xié)作單位分包。分包時必須找既有實力又符合合同要求的企業(yè)。
3.2結(jié)合實情逐步落實
完整的項目管理還包括一系列專題管理，如:質(zhì)量管理、進度管理、健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、變化管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理等。市政工程項目中的財務(wù)管理包括市政項目的籌資管理、投資管理等。這些專題管理并不完全停留在項目范疇內(nèi)，它們的實施要依賴市政公司、政府部門等諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準(zhǔn)備在一項目實施中進行全面的項目管理 ，會存在相當(dāng)大的難度，因為就市政公司本身的內(nèi)部運作還不足以支撐這樣的全面項目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會這么多的內(nèi)容。
要做到把項目管理真正進入實際業(yè)務(wù)運作中，要求做到以下幾點：首先進行通常意義上的項目管理，對市政項目進行技術(shù)上的和經(jīng)濟上的分析，評價其可行性問題。并對合同進行深入的研究，做到可以清楚的定義項目管理的目標(biāo)、范圍及工作成果等，在這個階段應(yīng)該確保對項目管理方法和項目實施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認識和理解，并掌握適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砉ぞ撸坏诙A段，全面實施質(zhì)量管理，對工程施工進行監(jiān)督，重點把握工程質(zhì)量關(guān)，同時對工程項目進行成本控制、進度控制、健康安全與環(huán)境管理；第三階段，全面實施變化管理，完善信息資料的整理，做好項目的竣工與評價工作。
3.3 制定一套好的管理制度
企業(yè)的管理制度就是企業(yè)最基本的管理方法，就是企業(yè)內(nèi)部的法， 是企業(yè)文化的重要組成部分。制定一套好的管理制度是搞好企業(yè)的最重要前提之一。施工項目管理制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分。一個好的施工項目管理制度首先應(yīng)是合法的， 它的各項規(guī)定、基本內(nèi)容必須符合國家的法律法規(guī)及企業(yè)內(nèi)部的各項制度; 二是必須是行之有效的。一個施工項目沒有一個有效的管理制度， 就等于沒有管理。一個沒有管理的施工項目肯定不是一個好項目， 而且還是一個虧本的項目; 三是必須符合施工項目的實際。制度并不是越多越細越嚴越好， 制度的制定要結(jié)合實際量力而行。該用制度規(guī)范的， 一定用制度規(guī)范， 該細致嚴格的， 一定要細致嚴格， 不該用制度規(guī)范的東西就不要用制度來規(guī)范。不管制定什么制度都得使大多數(shù)員工能接受， 多數(shù)員工能接受的制度才可能是有效的制度; 四是必須激勵員工們積極上進。從制度上讓員工感到企業(yè)的溫暖， 激勵員工熱愛企業(yè)， 自覺遵守制度， 關(guān)心施工項目， 干好自己的本職工作。從制度上讓員工知道干好干壞不一樣， 干多干少不一樣， 激勵員工把自己的工作干得最好，做到獎罰嚴明。從制度上激發(fā)員工的創(chuàng)造性， 鼓勵員工創(chuàng)造性地開展工作， 使施工項目的管理水平、技術(shù)水平不斷創(chuàng)新不斷提高， 使施工項目的效益實現(xiàn)最大化。
3.4全面落實風(fēng)險管理與財務(wù)管理
風(fēng)險是事物本身的不確定性，風(fēng)險管理要求在市政項目工程管理中把好質(zhì)量關(guān)，同時做好市政工程的財務(wù)籌資與投資決策。
風(fēng)險管理：從預(yù)防和分散風(fēng)險兩個角度來考慮。①從預(yù)防角度來考慮，市政公司應(yīng)當(dāng)在投資項目開始之前，通過加強可行性研究從宏觀和微觀兩個方面對投資項目進行認真分析。從宏觀方面來講，主要分析國家經(jīng)濟政策、社會政治經(jīng)濟形勢、資源供求情況等內(nèi)容，從而正確選擇投資的時機；從微觀方面來看，主要利用各種經(jīng)濟與技術(shù)分析指標(biāo)，選擇正確的分析方法，測算各種投資的預(yù)期收益率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)，來選擇正確的投資方案。②從分散風(fēng)險的角度來考慮，由于風(fēng)險是未來經(jīng)濟生活中的不確定性引起的，可以通過多元化的投資組合來控制風(fēng)險的發(fā)生。
籌資與投資管理:籌資原則的確定是籌資決策的總的指導(dǎo)思想。市政工程建設(shè)籌資與其他用途籌資一樣，必須進行成本、風(fēng)險與效益的權(quán)衡，做到及時性、效益性與科學(xué)性相結(jié)合。同時做到籌資與投資管理的統(tǒng)一，即做到籌資的成本、風(fēng)險與投資效益的權(quán)衡，在適度的風(fēng)險下，做到籌資成本最低，投資效益最大，投資效益是一種事前的決策行為，它是在投資之前經(jīng)過可行性分析的結(jié)果，因此，在籌資決策中，效益性原則就是做到籌資成本最低，在籌資財務(wù)上，籌資成本最低等價于籌資的結(jié)果將得到最優(yōu)的財務(wù)資本結(jié)構(gòu)。
3.5加強健康安全與環(huán)保管理
健康安全與環(huán)保管理是項目管理以人為本，更加人性化，更加進步的體現(xiàn)，是代表項目管理更加完善的一個里程杯，也是未來項目管理發(fā)展的方向標(biāo)。健康安全與環(huán)保管理主要分兩個方面：①強調(diào)在過程中和項目完成后對人的健康與安全的影響；②項目在過程中和項目完成后對周邊環(huán)境造成的影響。在這兩方面中項目完成的影響主要由業(yè)主和設(shè)計在初期的綜合分析的時候進行考慮。對于現(xiàn)場項目管理來說，只需要對過程中進行負責(zé).在現(xiàn)在我國項目管理還不完善的情況下，健康安全與環(huán)保管理對很多項目管理來說還是一片空白，即使存在也是不具備實際意義。因此要做好健康安全與環(huán)保管理應(yīng)做到如下工作:在一個項目開始的時候，應(yīng)對整個項目進行劃分，將涉及到人健康安全與環(huán)保的工作進行分類匯總，并根據(jù)輕重等級制定切合實際的相應(yīng)的預(yù)防及應(yīng)急措施，上報相關(guān)單位進行審核，通過后方可繼續(xù)該項目。應(yīng)制定相關(guān)的培訓(xùn)及教育機制，做到對每一個參加該項目建設(shè)的工人及管理員進行培訓(xùn)及教育，專職人員做好相關(guān)的記錄并定期進行檢查，各種防護工具及設(shè)備也定期進行檢修，確保工具設(shè)備工作正常。對重點進行的觀測數(shù)據(jù)應(yīng)及時的進行整理分析，對出現(xiàn)的異常情況應(yīng)仔細分析清楚后方可繼續(xù)進行該項目。
4、結(jié)束語
總之，市政工程項目管理需要在項目工程管理理論的指導(dǎo)下，根據(jù)具體的市政項目做具體的分析，在市政工程項目的設(shè)計、施工和事后評價上全面落實項目的風(fēng)險管理，把好工程質(zhì)量及健康安全與環(huán)保關(guān)，做到工程投資的社會效益和經(jīng)濟效益最大化。
參考文獻：
1.MTI“翻譯項目管理”課程構(gòu)建
2.戰(zhàn)略項目管理情境對項目權(quán)力配置的影響研究——基于戰(zhàn)略權(quán)變視角
3.項目管理技術(shù)在國家審計項目管理中的應(yīng)用
4.領(lǐng)導(dǎo)干部需要具備現(xiàn)代項目管理的理念和知識
5.風(fēng)險分擔(dān)對工程項目管理績效影響的實證研究
6.翻譯項目管理與職業(yè)譯員訓(xùn)練
7.我國IT項目管理研究及應(yīng)用策略
8.項目管理信息化框架和模型研究
9.工程項目管理模式及演進機理分析
10.初始信任、柔性合同和工程項目管理績效:一個中介傳導(dǎo)模型的實證分析
11.項目管理的發(fā)展及成熟度分析
12.企業(yè)項目管理能力的研究
13.建筑企業(yè)組織項目管理成熟度模型研究
14.四種項目管理成熟度模型的比較研究
15.教師培訓(xùn)項目管理導(dǎo)圖——以“國培計劃”短期集中培訓(xùn)項目為例
16.項目管理的多維度集成創(chuàng)新模式研究
17.翻譯項目管理流程介紹
18.基于WSR方法論的項目管理系統(tǒng)分析
19.基于多層次灰色理論的房地產(chǎn)項目管理成熟度模型構(gòu)建與應(yīng)用研究
20.企業(yè)項目管理成熟度模型的構(gòu)建與應(yīng)用研究
21.工程項目管理模式?jīng)Q策研究綜述
22.企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理耦合研究
23.治理對公共項目管理績效改善的實證研究——以企業(yè)型代建項目為例
24.合同柔性與項目管理績效改善實證研究:信任的影響
25.建設(shè)企業(yè)多項目管理中的資源調(diào)度問題研究
26.企業(yè)集權(quán)度與項目管理成熟度匹配關(guān)系研究
27.基于BIM的工程項目管理沙盤模擬實踐教學(xué)研究
28.基于成熟度的科研項目管理評測及改進研究
29.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式研究
30.基于OPM3的組織項目管理能力體系建設(shè)的研究
31.政府投資大型復(fù)雜項目總體項目管理框架研究
32.多項目管理組織結(jié)構(gòu)及其評價
33.不完全契約視角下工程項目風(fēng)險分擔(dān)與項目管理績效影響關(guān)系實證研究
34.中國工程項目管理體系探討
35.多項目管理探究
36.項目管理在制藥企業(yè)新藥研發(fā)中的應(yīng)用探討
37.中國農(nóng)村扶貧項目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工項目管理績效評價模型
39.新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的應(yīng)用
40.項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
41.協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境下項目管理系統(tǒng)的研究
42.項目管理與項目治理的辨析
43.大數(shù)據(jù)挖掘在工程項目管理中的應(yīng)用
44.中外項目管理模式比較研究
45.關(guān)鍵鏈項目管理方法綜述
46.項目管理中的人和組織因素研究現(xiàn)狀綜述
47.面向科研院所的科研項目整合管理體系研究
48.軟件項目管理最新研究綜述
49.項目管理的研究現(xiàn)狀與研究前景
50.工程項目管理中應(yīng)對不確定性的機制研究
51.并行建設(shè)工程項目管理模式研究
52.建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展問題研究
53.項目管理中BIM技術(shù)的應(yīng)用與推廣
54.淺論“項目—矩陣”復(fù)合式項目管理組織結(jié)構(gòu)模式
55.論項目管理的知識體系
56.神舟飛船項目管理成熟度模型研究
57.國內(nèi)外現(xiàn)代項目管理學(xué)科體系的發(fā)展
58.全生命周期項目管理成熟度模型研究
59.“大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計劃”項目管理探索與實踐
60.項目管理成熟度模型(PMMM)研究與應(yīng)用
61.項目管理辦公室:概念、發(fā)展歷程與職能
62.初始信任對工程項目管理績效的影響研究:合同柔性、合同剛性的中介作用
63.汽車研發(fā)中的現(xiàn)代化項目管理
64.借鑒現(xiàn)代項目管理理論 提升科研項目管理水平
65.項目管理研究綜述
66.項目管理技術(shù)在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用探討
67.風(fēng)險分擔(dān)對工程項目管理績效的影響研究——基于社會資本的調(diào)節(jié)效應(yīng)
68.科研項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
69.項目管理理論及其架構(gòu)
70.基于項目管理視角的高校協(xié)同創(chuàng)新團隊組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計
71.人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用
72.項目管理與項目組織研究結(jié)構(gòu)與分析
73.農(nóng)民有效參與對農(nóng)地整治項目績效的影響效應(yīng)研究——基于項目管理行為的中介效應(yīng)分析
74.項目管理中的知識管理問題
75.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究
76.創(chuàng)業(yè)教育導(dǎo)向下電子商務(wù)專業(yè)項目管理課程的實踐教學(xué)設(shè)計
77.我國政府投資項目管理新機制的實踐與創(chuàng)新研究
78.基于項目管理的高校圖書館服務(wù)創(chuàng)新
79.關(guān)鍵鏈多項目管理中能力約束緩沖大小研究
80.項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究
81.全生命周期項目管理思想在我國政府投資項目中的應(yīng)用研究
82.國內(nèi)外項目管理研究的理論、框架及其進展
83.項目管理理論綜述
84.中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究
85.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究
86.項目管理知識體系的比較分析
87.項目管理的最新進展
88.緩沖估計與關(guān)鍵鏈項目管理
89.項目管理發(fā)展綜述
90.BIM在施工總承包項目管理中的應(yīng)用價值探索
91.基于關(guān)鍵鏈方法的多項目管理
92.從組織行為學(xué)視角看項目管理中的人力資源管理
93.項目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技術(shù)在城市軌道交通項目管理中的應(yīng)用與探索
95.工程項目管理理論與實踐新進展綜述
96.信任改善大型工程項目管理績效的研究框架——基于情景模擬的行為實驗
97.論項目管理在市場營銷實踐中的應(yīng)用
98.公共項目管理績效改善路徑研究
【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。
(二)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進行干預(yù)。
(三)業(yè)主易于管理項目。因全部設(shè)計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。
2. EPC模式的優(yōu)勢
EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經(jīng)理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點, 使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內(nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài), 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。
對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應(yīng)實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔(dān)。除了強制性變更之外,應(yīng)盡量減少項目變更。
項目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭取由業(yè)主負擔(dān)工期的延誤和新增費用。對已經(jīng)發(fā)生的項目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。
5.理清與各分包商的關(guān)系
受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當(dāng)作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質(zhì)量和進度。
四、結(jié)束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項目具有以設(shè)計為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻：
[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理[會議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動化應(yīng)用學(xué)術(shù)交流會暨中國計量學(xué)會冶金分會2009年會
[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業(yè)管理與科技》 -2012年3期
[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業(yè)建設(shè)行業(yè)工程項目管理論壇
[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業(yè)技術(shù)開發(fā)：中旬刊》 -2012年4期
關(guān)鍵詞：代建制；委托；風(fēng)險管理
中圖分類號：F239文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0254-02
0 前言
代建制是指投資主管部門通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責(zé)項目的建設(shè)實施，并嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成竣工驗收后移交使用單位的制度。代建制是我國項目管理模式的創(chuàng)新，它的目的是保證工程質(zhì)量，提高投資效益，實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化和科學(xué)化。然而，代建制模式由于業(yè)主和人之間信息不對稱，也存在著一定的風(fēng)險。于是如何監(jiān)督和制約代建方，避免和控制風(fēng)險，是業(yè)主必須解決的問題。
1 委托理論
委托理論認為業(yè)主與人之間存在信息不對稱性，人掌握著比業(yè)主更多的信息，憑借這個優(yōu)勢獲取更多的利益，而造成業(yè)主的損失。信息不對稱性從發(fā)生的時間來看，可分為事前不對稱和事后不對稱，事前不對稱發(fā)生在當(dāng)事人簽訂契約之前，產(chǎn)生逆向選擇；事后不對稱性發(fā)生在簽訂契約之后，產(chǎn)生道德風(fēng)險。
逆向選擇指業(yè)主處于信息不利地位，不清楚潛在人的真實情況，可能選擇到并不滿意的人。而且人還會利用這部分隱蔽信息選擇有利于自己的契約，犧牲業(yè)主的利益。
道德風(fēng)險發(fā)生在委托關(guān)系確立以后，指方利用信息優(yōu)勢隱瞞對委托方不利的信息和行為，使委托方遭受損失，而實現(xiàn)利己的目的。
2 代建制中業(yè)主的風(fēng)險分析
風(fēng)險是各種事件及其不利后果與預(yù)期目標(biāo)不一致的可能性，它具有客觀性、損失性和不確定性的特征。當(dāng)業(yè)主將項目委托給人管理時，他們之間便存在著委托風(fēng)險。
逆向選擇和道德風(fēng)險的發(fā)生，必然會給業(yè)主帶來一定的損失，而這種損失業(yè)主難以獲得人的賠償。因為人一般是專業(yè)項目管理公司，屬于智力密集型企業(yè)，資金力量薄弱，自身抗風(fēng)險能力和自我保險能力都很弱，往往無力承擔(dān)損失賠償責(zé)任，風(fēng)險損失最終必然落到業(yè)主自身。項目管理模式中業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險是非常大的。因此，政府投資項目在推行和采用代建制的過程中，必須高度重視委托所帶來的風(fēng)險，采取一定的對策和措施規(guī)避風(fēng)險或者減少這些風(fēng)險所帶來的損失。
3 代建制中業(yè)主的風(fēng)險管理措施
根據(jù)風(fēng)險管理理論，風(fēng)險措施包括風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險的財務(wù)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險準(zhǔn)備金和自我保險等手段。基于風(fēng)險管理理論和委托理論，解決委托風(fēng)險的途徑主要有監(jiān)督措施和激勵措施。本文針對風(fēng)險產(chǎn)生的不同原因和階段，從解決逆向選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險兩個方面入手。在實施代建制的過程中可采取下列八種措施，其中前種措施主要解決逆向選擇問題，后六種措施主要解決道德風(fēng)險問題。
3.1 對代建單位實行嚴格準(zhǔn)入管理
項目管理是一項綜合性很強的管理活動，要求代建單位必須具備較高的技術(shù)水平、管理水平、一定的施工力量、設(shè)計能力和融資能力，以及具有同類工程建設(shè)管理經(jīng)驗等條件。政府投資項目投資巨大、建設(shè)期長、風(fēng)險大，對代建單位的要求就更高。政府可成立專門的代建資格審查委員會，審查委員會由計劃管理、財政、建設(shè)管理等部門組成。符合條件的項目管理公司可以提出申請或由行業(yè)協(xié)會、企業(yè)主管部門推薦，經(jīng)代建資格審查委員會審定后給予政府投資項目代建資格及相應(yīng)等級。獲得代建資格的單位每年還應(yīng)接受一次年檢，不能通過年檢的單位必須整改，整改后仍不能通過的應(yīng)取消資格。
3.2 建立代建單位信用體系
逆向選擇產(chǎn)生的原因在于人擁有隱蔽信息，業(yè)主不能準(zhǔn)確掌握其真實情況，為此政府有關(guān)部門應(yīng)著手建立代建單位的信用體系，對代建單位的業(yè)績保存記錄，對管理水平低下、的代建單位，要及時清除出代建隊伍。這樣，使人原有的一部分隱蔽信息轉(zhuǎn)化為公開信息，有利于業(yè)主正確選擇代建單位。同時，在過程中代建單位為獲得競爭力就不會減少使用損人利己的辦法提高自己的利益，從而降低業(yè)主的風(fēng)險。當(dāng)社會中存在著道德風(fēng)險時，信譽是人們獲利的重要資本，良好的信譽會給他們帶來更大的利益。
3.3 正確選擇合同計價方式
目前費用一般是一筆固定金額或者按工程造價一定比率提取，人均不承擔(dān)風(fēng)險，也不能獲得獎勵，因此，人缺乏約束力和積極性。為此，業(yè)主應(yīng)分配一定的剩余索取權(quán)給予人，激勵人最大限度地降低工程成本，發(fā)揮最好的管理水平。一般可采用以下計價方式：一是成本加獎罰確定的合同價。當(dāng)項目實際成本低于目標(biāo)成本時，人從業(yè)主處獲得實際成本和酬金，還可根據(jù)成本降低額得到一筆獎金。當(dāng)實際成本高于目標(biāo)成本時，人僅能從業(yè)主處得到成本和酬金補償。如果實際成本高于超過成本限額，還要處以一筆罰金。二是最高限額成本加固定最大酬金確定的合同價。當(dāng)項目實際成本沒有超過最低成本時，人花費的成本費用及應(yīng)得酬金都可得到業(yè)主的支付，并與業(yè)主分享節(jié)約額。如果實際工程成本在報價與最高限額成本之間，則只能得到全部成本。實際工程成本超過最高限額成本時，則超過部分業(yè)主不予支付。
3.4 明確人的經(jīng)濟責(zé)任
如果不在委托合同中明確約定人的工作范圍、工作內(nèi)容以及相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，容易造成人缺乏約束力和責(zé)任感，工作效率低下，預(yù)期目標(biāo)偏離軌道后會找出種種理由推卸自身責(zé)任，這樣業(yè)主的利益便會大大受損，所以在簽訂合同時，業(yè)主應(yīng)注意以下幾個方面：
(1) 盡可能將工作范圍、工作內(nèi)容明確，能量化的一定要量化。
(2) 建立目標(biāo)系統(tǒng)，工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同的建設(shè)階段有不同的目標(biāo)，同一階段也有多個目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)將這些目標(biāo)明確賦予人。
(3) 明確違約責(zé)任，針對每一個目標(biāo)制定相應(yīng)的違約責(zé)任，一旦人產(chǎn)生違約行為，業(yè)主就可以按照合同約定，要求人承擔(dān)違約責(zé)任。
3.5 加強溝通，建立良好的合作關(guān)系
人所具有的社會性決定了他不是一個徹頭徹尾的經(jīng)濟人，人們還有社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等，物質(zhì)激勵往往不是萬能的，還需采取其他激勵措施才能滿足人的更高層次的需要。在代建過程中，業(yè)主應(yīng)加強與人的溝通，建立良好的合作關(guān)系，激發(fā)人的主動性，而不應(yīng)僅僅限于經(jīng)濟激勵措施。
3.6 加強監(jiān)督機制的建設(shè)
建設(shè)項目一般工程量大、周期長、涉及的關(guān)系復(fù)雜、隱蔽性強，出了問題有時業(yè)主很難察覺。在這種情況下有些人可能利用自己的信息優(yōu)勢，通過損害業(yè)主的利益來最大化自己的利益。為此，業(yè)主需設(shè)立完善的監(jiān)督機制，從合同簽訂一直到合同履行完成，對人的行為進行全面的監(jiān)督檢查。在過程中監(jiān)督單位的行動，促使其按照合同約定履行義務(wù)。分階段對人的工作進行準(zhǔn)確評價，發(fā)生偏差后及時糾偏，并對其違約行為予以處罰。
3.7 推行工程擔(dān)保制度
在代建制中實行擔(dān)保，就是要求代建單位委托第三方向業(yè)主提供一定金額的經(jīng)濟和責(zé)任保證，如果代建單位不能履行代建合同，則由擔(dān)保方承擔(dān)由此造成的損失賠償。工程擔(dān)保是有利于解決代建單位的逆向選擇和道德風(fēng)險。一方面，通過工程保證擔(dān)保能有效的將信用風(fēng)險轉(zhuǎn)換到風(fēng)險源本身，讓風(fēng)險的制造者成為風(fēng)險的承擔(dān)者。另一方面，在代建單位向擔(dān)保公司申請保函時，擔(dān)保公司要對代建單位進行嚴格的資格審查，對代建單位的經(jīng)營狀態(tài)進行深入了解，這樣通過專業(yè)化的資格預(yù)審，進一步降低逆向選擇的可能性。此外，如果道德風(fēng)險發(fā)生后，業(yè)主也可以通過擔(dān)保人獲得損失賠償，從而極大地降低了風(fēng)險損失。
3.8 推行工程職業(yè)責(zé)任險制度
推行工程職業(yè)責(zé)任險制度有利于規(guī)避因工作疏忽或過失引起質(zhì)量問題造成的風(fēng)險。在代建制項目中推行人員職業(yè)責(zé)任險，即要求代建單位為項目管理人員購買職業(yè)責(zé)任險。如果管理人員因工作疏忽或過失引起質(zhì)量問題而給業(yè)主帶來損失，則由保險公司給予賠償。由于保險公司在接受投保時會對投保人進行嚴格的審查，以防范其道德風(fēng)險，所以這種審查實質(zhì)就是對項目管理人員的一次選擇。如果被保險人沒有很好的信譽，就難以獲得保險，從而其市場競爭力將會大大下降。推行工程職業(yè)責(zé)任險制度，在一定程度上能夠有效地制約工程項目管理人員的道德風(fēng)險。
4 結(jié)束語
政府投資項目在采用代建制模式時，必須重視由于委托帶來的逆向選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險，應(yīng)用委托理論和風(fēng)險管理理論，采取一定的風(fēng)險防范和控制措施，監(jiān)督和制約人的行為，避免或減少人的逆向選擇和道德風(fēng)險發(fā)生，以降低風(fēng)險發(fā)生后帶來的損失，使代建制充分發(fā)揮其專業(yè)化管理的優(yōu)勢，切實提高政府投資項目的投資效益。
參考文獻
［1］尹貽林，閻孝硯. 政府投資項目代建制理論與實務(wù)［M］. 天津：天津大學(xué)出版社，2006.
［2］張維迎. 博弈論與信息經(jīng)濟學(xué)［M］. 上海：上海人民出版社，2002.
［3］粱監(jiān). 建設(shè)工程合同管理與案例分析［M］. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.
［4］全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材編審委員會. 工程造價管理基礎(chǔ)理論與相關(guān)法規(guī)［M］. 北京：中國計劃出版社，2003.
［5］林愛武. 政府投資項目代建制模式研究［J］. 天津大學(xué)學(xué)位位論文，2004.
【關(guān)鍵詞】IT；項目管理；風(fēng)險；探討
一、引言
雖然現(xiàn)實生活中，項目風(fēng)險管理失誤而導(dǎo)致的IT項目失敗的現(xiàn)象較為普遍，但是在很長一段時間內(nèi)一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業(yè)平均利潤率遠遠高出傳統(tǒng)行業(yè)，即使IT行業(yè)內(nèi)存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業(yè)迷惑，甚至忽視了風(fēng)險管理的重要性。IT項目風(fēng)險是指由于IT項目所處環(huán)境和條件的不確定性，導(dǎo)致項目的最終結(jié)果與我們的期望產(chǎn)生背離，并給相關(guān)人帶來損失的可能性。而所謂IT項目風(fēng)險管理是對項目中潛在的風(fēng)險進行預(yù)測并實行有效的控制，從而可靠地實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)的一種管理IT項目管理。
隨著科學(xué)技術(shù)的進步、經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展、IT行業(yè)的競爭日益激烈等等原因，使得企業(yè)不得不重視起IT項目的風(fēng)險管理問題。
二、IT項目管理風(fēng)險的來源分析
IT項目的風(fēng)險越來越受到企業(yè)的重視，因此深入分析項目風(fēng)險的來源，為采取有效措施控制項目風(fēng)險奠定基礎(chǔ)顯得尤為重要。一般而言，IT項目風(fēng)險主要來源于以下幾個方面：
（一）系統(tǒng)風(fēng)險
IT 行業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新速度快。IT行業(yè)是未來的朝陽行業(yè)，根本原因在于這個行業(yè)出現(xiàn)的時間不長但它的發(fā)展卻非常迅速。所以IT項目必然會不斷遇到新標(biāo)準(zhǔn)和新的發(fā)展趨勢。并且同時，IT 行業(yè)內(nèi)的競爭與合作也不斷改變著 IT 企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，從而影響 IT 項目的發(fā)展進程。
（二）技術(shù)風(fēng)險
1、技術(shù)成熟度不夠
在一個項目里，使用的技術(shù)種類越少越好，因為這樣可以保證技術(shù)的穩(wěn)定和成熟。無論如何，對我們來說，新的技術(shù)都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發(fā)揮作用。
2、開發(fā)與管理工具選擇不適合
開發(fā)和管理工具的選擇對于IT項目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發(fā)和管理工具有助于IT項目順利的推進，另一方面，選擇合適的開發(fā)和管理工具，可以減少再次開發(fā)同時縮短實施周期。
3、項目測試不縝密
在驗收性測試中，這卻是常常發(fā)生的事，因為一直到這個時刻，完整的方案才被集成在一起，實際的業(yè)務(wù)場景到了這個時候才第一次被放到方案里去執(zhí)行。在測試里發(fā)現(xiàn)的堆積如山的問題中，其實很難把真正的缺陷找出來。當(dāng)背負著這些包袱開始新的返工周期時，對抗的心態(tài)又會出現(xiàn)：方案供應(yīng)商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測試案例執(zhí)行完成以后，功能修改的巨大任務(wù)負擔(dān)才會完整地呈現(xiàn)出來。
（三）成本風(fēng)險
1、IT項目運營成本存在不可預(yù)知性
一個實施成功的IT項目就會有比較少的后期維護成本。但通常在IT項目實施過程中的干擾因素非常多，項目的變更也時常出現(xiàn)，使得項目的執(zhí)行結(jié)果通常與預(yù)期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項目在實際的使用過程中通常會出現(xiàn)預(yù)先沒有料到的問題，維護工作相當(dāng)復(fù)雜，費用也就居高不下。
2、項目范圍的變更，導(dǎo)致成本上升
多數(shù)的 IT 項目通常只有開始具體實施時，才能夠通過詳細的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實需要，可能會出現(xiàn)與原先的設(shè)想出入很大的情況，因而項目就不得不進行變更。項目變更后，其成本范圍就超出了原先的項目計劃和預(yù)算，這樣很不利于項目的整體控制，因此而產(chǎn)生溝通、協(xié)調(diào)費用.甚至項目返工等風(fēng)險，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項目的總成本。
（四）進度風(fēng)險
1、項目進度估計不精確
進度管理作為 IT 項目管理中及其重要的一環(huán)，但估計項目進度與估算項目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現(xiàn)估計項目進度不精確也是項目管理中經(jīng)常碰到的難題。
2、資源短缺或變更導(dǎo)致項目進度拖延
資源，最主要的是人力資源。有時會出現(xiàn)某方面的人員不夠或者在多個項目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項目或身兼多個項目的局面，而對進度造成影響；同時預(yù)算的變更會影響到某些資源的變更，也會對進度造成影響。
（五）運營風(fēng)險
1、對項目認識和理解不充分
IT 項目開發(fā)者和項目業(yè)主之間溝通的一個要點就是要做出一份詳盡的計劃，從而避免在項目認識和觀點理解上的沖突，以較好地協(xié)調(diào)項目認識和沖突。
2、未合理授權(quán)
在 IT 項目開始之前，項目團隊的每一個角色都必須明確下來，并為每個角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個成員，他（她）擔(dān)當(dāng)什么角色，這個角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項目組成員之間的關(guān)系在團隊內(nèi)部必須作出正式的說明。防止造成由于授權(quán)不合理造成管理模糊之處，而造成項目管理的混亂。
3、溝通不暢
IT 項目管理中，項目組內(nèi)部需要以規(guī)范形式進行管理信息的溝通，因為這可使各個管理層能直接、有效地了解項目情況。在項目持續(xù)的過程里，規(guī)范的溝通確實非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現(xiàn)，那么就應(yīng)該讓全體成員及時了解，以免造成巨大的損失。
三、控制IT項目管理風(fēng)險的對策
市場經(jīng)濟環(huán)境下，各個行業(yè)都會遇到各種各樣的風(fēng)險，對于IT項目而言也如此，如何在具體運營過程中，準(zhǔn)確把握項目風(fēng)險行動路徑，然后根據(jù)具體步驟，制定科學(xué)合理的方法減少和消除風(fēng)險。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風(fēng)險產(chǎn)生的成本遠遠超過風(fēng)險實際發(fā)生時的成本。我們可以通過以下途徑來控制應(yīng)付各種IT項目風(fēng)險，具體如下：
（一）選擇適合的項目經(jīng)理
在 IT 行業(yè)里面，隨著具有項目經(jīng)理頭銜的人日益增加，取得 PMP（Project Management Professional，項目管理師）證書的人也逐步增多，但使得項目管理達到最終目標(biāo)的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項目經(jīng)理更加適合于企業(yè)的真正需求就越加重要，同時對于一個 IT 項目的風(fēng)險管理也日益突出。一般來說，從四個方面來進行考慮與評判：知識、經(jīng)驗、能力和性格。在這里需要特別強調(diào)對行業(yè)的了解，不僅是對 IT 行業(yè)的深入了解，而且還需要對其他行業(yè)的經(jīng)營理念也有所相關(guān)認識。知識掌握得是否牢固，是否全面，是否應(yīng)用自如，最終決定著項目經(jīng)理的水平和水準(zhǔn)。在項目開發(fā)中，項目經(jīng)理要對風(fēng)險管理負責(zé)人闡述潛在風(fēng)險和管理風(fēng)險并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項目開發(fā)的人員關(guān)心和關(guān)注風(fēng)險問題，所以選擇適合的項目經(jīng)理是成功的關(guān)鍵因素之一。
（二）建立風(fēng)險管理計劃
IT 項目的風(fēng)險管理作為項目管理的一部分，需要形成一個完善的和全面的風(fēng)險管理計劃。應(yīng)包含四個階段：風(fēng)險識別、建立風(fēng)險物化結(jié)果、理解風(fēng)險形成的驅(qū)動因素、以盡量減少風(fēng)險，達成共識。按照上述的風(fēng)險分類方式，運用聚焦的方法，提出相應(yīng)的風(fēng)險問題，進一步形成項目的風(fēng)險評估問卷，這有利于幫助風(fēng)險管理負責(zé)人考慮主要風(fēng)險或目前存在的相關(guān)風(fēng)險。然后進行檢查風(fēng)險物化后的結(jié)果或問題，它為規(guī)避風(fēng)險提供指導(dǎo)，其次要進行全面檢查風(fēng)險的驅(qū)動因素。如果能理解好這些因素，那么在風(fēng)險管理方面，風(fēng)險管理負責(zé)人就可以能夠在預(yù)防和避免風(fēng)險方面發(fā)揮出重要的作用，最后根據(jù)上述步驟建立和實施適當(dāng)?shù)男袆臃椒ê头桨浮Ｔ谶@個過程中，應(yīng)注意避免風(fēng)險而造成的成本不能超過解決風(fēng)險物化后造成的結(jié)果成本。
（三）對項目參與人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)
由于參與者對相關(guān)業(yè)務(wù)不熟悉或不完全理解而構(gòu)成業(yè)務(wù)風(fēng)險中很大一部分，尤其是項目經(jīng)理。因此，有必要在 IT 項目實施之前對他們進行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使參與者能夠?qū)I(yè)務(wù)流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進而組成精干的開發(fā)團隊。
（四）建立定期風(fēng)險審查的審計計劃
IT 項目的風(fēng)險管理過程中會面對各種不同的風(fēng)險管理環(huán)境。所以，除檢查風(fēng)險管理計劃以外，定期檢查或?qū)徲嬶L(fēng)險水平也是非常重要的。在國外 IT 項目開發(fā)中普遍使用風(fēng)險評估和審查技術(shù)來做此項工作，這樣便可以在進行項目風(fēng)險分析時為項目管理人員提供一整套有效的方法和措施。
參考文獻：
[1] 禹莉.基于實物期權(quán)的BOT項目風(fēng)險分析及管理研究[D].西南交通大學(xué) 2010
[2]呂斌.海洋工程項目的風(fēng)險管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊）.2010（01）
[3]甘華鳴主編.項目管理[M].中國國際廣播出版社，2002
