開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇高校績效考核報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞:行政事業單位;國有資產;信息化管理

行政事業單位國有資產信息化管理工作通過建立符合資產管理需求的全方位、全過程、全壽命周期的管理系統,對行政事業單位的資產負債情況、機構人員情況、往來賬項分析、固定資產和無形資產的配置、領用、調撥、報廢以及國有資產績效考核的全過程進行互聯網在線管理,通過標準化、流程化的管理手段,有效推動國有資產的全壽命周期管理。

一、行政事業單位國有資產信息化管理的目標

行政事業單位國有資產信息化管理通過信息化系統平臺實現,經過統一的互聯網技術平臺,用標準化的數據報表和業務操作流程,及時、準確、全面地反映國有資產的管理狀態,從而降低了監督成本。國有資產信息化管理系統通過反映固定資產、無形資產的存量、變化等情況,提高資產的使用效率和投資收益;通過反映單位的資產負債情況,提高應收、預付賬款等國有資產的回收效率;通過計算自評報表和審核報表,完成國有資產的績效評價和盈利能力評估;通過與財務系統相結合,完善和細化國有資產的預決算編制工作。

二、行政事業單位國有資產信息化管理存在的問題

(一)國有資產信息化管理平臺缺乏系統性,數據無法對接

國有資產管理的歸口部門較多,相關部門各自為政,存在多套系統且沒有提供相應的接口。例如:財政部開發的行政事業單位資產管理信息系統;國家機關事務管理局開發的中央行政事業單位國有資產管理平臺;上級主管部門開發的財務決算軟件中的資產投資決算系統等等。各主管部門對于國有資產的統計業務,均從自身管理的要求出發,進行國有資產信息的歸集和登記,形成無法對接的系統數據,數據之間無法進行比對,加大了行政事業單位實施全過程在線管理資產的難度。

(二)國有資產信息化管理平臺缺乏全局思維,信息共享性差

國有資產信息化管理平臺缺乏“頂層設計”,各自形成的資產信息無法共享,造成報表數據重復性大。例如:通過行政事業單位資產管理信息系統報送的資產決算報表,中央行政事業單位國有資產管理平臺報送的資產決算報表,財務決算系統報送的固定資產投資決算報表以及向上級主管部門報送的國有資產績效考核、投資、處置等專項報告之間數據重復性較大,但無法信息共享,造成信息“孤島”。

(三)國有資產信息化管理平臺的數據源頭追溯性差

雖然國有資產的有關管理部門均開發了國有資產管理信息化系統,但在實際應用中基礎數據的追溯性差,數據來源不統一,口徑不一致。有些報表數據通過手工填寫,而不能從資產管理信息化系統或財務預決算系統中獲取,容易人為操縱數據,造成賬實不符。

(四)國有資產信息化管理平臺功能模塊開發不足

目前,行政事業單位國有資產管理信息化系統已經基本實現了固定資產和無形資產的卡片管理、存量統計和價值計算等功能,但仍缺少績效考核、管理評價、保值增值等模塊,沒有建立全面、完善、有效的國有資產評價指標體系。因此,國有資產績效考核、評價工作目前還處于手工計算階段,僅限于年初或年末依據有關管理部門的要求手工填寫報表上報,人為因素制約了考評結果,缺乏真實性和準確性。同時,容易造成資產重復購買、現有資產閑置等現象。

(五)國有資產信息化管理平臺與財務預決算工作相脫節

現行的國有資產控制與財務預決算控制相脫節。行政事業單位資產管理部門通過“中央行政事業單位國有資產管理平臺”報送固定資產配置計劃和決算報表;財務部門通過“財務預算、決算系統”報送固定資產購置預算和國有資產決算報表,二者相互脫節,容易造成數據重復采集、賬表不符。財務預決算系統無法通過國有資產信息化管理平臺獲取資產存量和購置計劃等信息作為編制預算的基礎,國有資產信息化管理平臺也無法通過財務預決算系統獲取資產負債情況、機構人員信息等作為編制決算的依據。

三、提高行政事業單位國有資產信息化管理水平的措施

(一)做好相關國有資產信息化管理系統的對接

將不同歸口的國有資產信息化管理系統之間進行對接;國有資產信息化管理系統與財務預算、決算系統進行對接;國有資產信息化管理系統與基建項目、政府采購系統進行對接,實現系統間的基礎數據共享,如圖1。國有資產的預算、采購、核算、變動、決算、清查、評價等業務均能在同一系統中操作實現,確保數據源頭的真實性,從而實現對資產變動信息的全過程管理。

(二)劃分職責設定權限,靜態管理變動態管理

國有資產信息化管理系統以用戶級別和權限設定為基礎,將不同部門設立為獨立的用戶組。根據資產的購買管理、實物管理、價值管理和使用部門等部門職責進行劃分,將用戶組及成員設定不同的管理權限。不同用戶在自己的權限范圍內,可以對資產的變動進行管理維護。這樣既能保證系統數據的安全保密,又能實現數據的及時傳遞和信息共享。系統維護由管理員負責的靜態管理方式,變為全員參與的動態管理模式。

(三)打破信息不對稱,實現國有資產信息化管理的信息共享

充分利用互聯網的優勢,實現國有資產信息化管理的信息共享。在同一平臺上,國有資產的相關信息可由不同的管理部門進行查詢、處理和決策。首先,國有資產的有關管理部門通過獲取資產信息,盤活閑置資產,實現大型儀器設備在院所間的調撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過對資產存量信息的了解,做出采購決策,避免盲目采購,滋生浪費。最后,單位資產管理員通過瀏覽單位資產信息和個人名下的資產,開展固定資產的微觀管理工作。

(四)國有資產信息化管理平臺與績效考核工作相結合

繼續深入研發國有資產信息化管理平臺的“績效考核評價”功能,進一步完善定量指標體系的建設,建立一套包括配置計劃執行率、政府集中采購率、資產調劑利用率、設備利用率、人均資產占有率、占有價值、資產增長率和資產保值增值率等的考核指標體系。通過國有資產信息化管理平臺的“績效考核”模塊實現對行政事業單位儀器設備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國有資產管理能力的評估,完善國有資產的考核評價和精細化管理,讓所有的國有資產報表和考核報告能夠追溯數據源頭,保證真實性。

(五)國有資產信息化管理與財務預決算管理相結合

在財務預算管理中,資產配置的合理與公平取決于預算資金安排是否科學規范。國有資產信息化管理平臺通過與預算管理緊密結合,以增量調節、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產配置的客觀需要,有利于資產購置、使用、投資、處置等工作的預算管理,使國有資產信息化管理能夠更加細化和規范。在財務決算管理中,國有資產信息化管理平臺能夠提供詳盡、準確、完整的無形資產和固定資產的卡片數據,為財政決算編制提供一手資料,是編制財務決算的基礎。行政事業單位通過國有資產信息化管理平臺全局掌握單位國有資產的存量、增減變化等信息,例如類別、價值、數量、和來源等,有利于部門決算細化編制的要求,確保決算的真實性和準確性。同時,財務決算系統能夠為國有資產信息化管理平臺提供資產負債、人員機構和往來賬款等情況,為國有資產決算提供了最準確的數據來源。

四、結語

目前,行政事業單位國有資產信息化管理工作已經取得了一定成效,部分信息化系統平臺已經能夠實現固定資產和無形資產的登記、領用、轉移、調撥和報廢等業務流程,在一定程度上實現了國有資產的在線監控。但不同管理部門之間的還存在著壁壘,需要將不同的國有資產信息化管理系統進行整合,實現系統對接和數據共享,保證數據源頭的一致性。根據職責分配權限,打破信息不對稱,提高資產使用效率、投資收益,做出合理采購決策。不斷深入研發國有資產信息化管理平臺的“績效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動測算的考核指標體系,準確做出國有資產評價。同時,將國有資產信息化管理平臺和財務預算決算工作相結合,科學合理地編制國有資產預算和決算工作。通過國有資產信息化管理平臺,建立一個自下而上的數據匯集通道和自上而下的考核評價體系。

作者:劉盛潔 單位:農業部食物與營養發展研究所

參考文獻:

[1]王金平.初探國有資產管理平臺推進固定資產信息化建設[J].財經界(學術版).2016(20)

[2]李小燕.高校固定資產信息化管理的思考[J].淮南職業技術學院學報.2016(4)

第2篇

目標管理(Management by Objective,MBO) 發展由來已久,從德魯克提出“目標管理和自我控制”,到日本企業推行全面質量管理,再到我國企業應用“目標管理”,已有半個多世紀。國內外對于目標管理的研究和應用都比較成熟,我國企業、高校、行政單位等各種組織也都在積極學習和實踐目標管理。但在管理實踐中,管理者對于目標管理的實施依然感到很迷惑:自認為對目標管理有了深刻的理解,而在執行過程中卻屢屢碰壁。

一、 MBO實施面臨的問題

管理者在目標管理過程中屢屢碰壁的愿意可能有:

1.對MBO應用條件理解不清。目標管理的應用的基本條件包括以下幾個方面:(1)推行目標管理需要具備一定的思想基礎和管理基礎。如果思想基礎不扎實,就會對目標理解有偏差,可能產生消極對待或是急功近利的情況;如果管理基礎不牢固,那么目標就難以形成聯動的體系,并且會給過程的掌控和事后的考核帶來巨大的阻力。(2)“領導”推行至關重要。領導團隊對目標管理理解是否正確、為人是否公正民主、執行是否堅決、溝通是否順暢等等,對目標管理的效果有直接的影響。(3)需要借助一定的信息管理方法。目標的設定是信息收集的過程,目標管理的實施是信息傳遞的過程,目標的考核是信息整合的過程。整個目標管理都離不開信息管理。

2.對MBO期望過大。有的管理者認為,目標管理已經將目標分解到了每個人,只要員工各司其職,工作就能正常開展;還有的管理者急功近利,認為目標管理在短時間內就可以達到立竿見影的作用,等等。以上這些看法都高估了目標管理的能量。

3.對MBO實施過程把握不到位。把目標管理看成是萬應靈藥的管理者,往往忽略了過程的管理。目標管理并不能處理流程中的任何問題,推行目標管理要逐步展開、長期堅持。

二、 MBO實施過程改進

1.改進分析

在正確認識目標管理的基礎上,借助其他管理工具和方法,把握好目標管理實施的過程,完全有可能避免目標管理的缺陷和現行目標管理中面臨的問題。

目標管理,容易導致強調短期目標,這時候就需要從戰略的角度進行定位;目標管理的目標設置比較困難,就可以選擇定性目標與定量目標相結合,考核可以借助360度績效評估;目標管理,目標系統化、執行規范化,可能會導致外部適應性差,就可以采取動態管理的思想來控制實現目標的過程。將這些方法加入到目標管理中來,將更有利于企業目標的實現。

通常可以將目標管理大體分為總目標設定、目標分解、目標管理的實施、評價總結四部分。將新的方法融入到MBO中,形成新的模型,如圖1所示。該模式的大體思路是這樣的:以目標管理的思想指導整個模型,用關鍵績效指標管理的方法來把握戰略關鍵點,用動態管理控制實施過程,從360°績效考核體系的角度來考核定性工作,彌補定量考核的不足。

2.改進模型闡述

(1)總目標設定

設定總目標可以從以下三個因素去考慮:公司的總體戰略和使命、組織目前面臨的形勢和可利用的資源。作為中層組織來講,自身制定的發展戰略必須是服務于上級戰略的;組織也要能夠透徹地分析組織外部環境以及這些構成環境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治環境、文化環境、經濟環境、社會環境等,一定會對組織目標的實現有影響,有時甚至是重大的約束;更重要的是目前一些因素尚不成為目標實現的重要約束而有可能在某一時間成為重要約束也未可知。另外,組織也要能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調動資源的多寡、組織存在的問題和相對優勢所在,從而判斷自己有無核心專長。表面上組織目標的設定與組織發展方向有關,實際上組織目標設定過程中更重要的是與組織核心專長的建立與發展有關。

(2)目標的分解和目標體系的形成

將組織總目標按組織體系層次和部門逐步展開,直至組織中每一個成員。分解的過程是一個上下級共同協商制定的過程,要經過多次上下級的溝通才可以完成。此時形成的“目標”,一定是個目標體系,是統一的總體目標是各分目標的最終目標;各分目標是總目標的支撐。

以前的學者對于目標制定也曾提出SMART的原則,但是這要視情況而定。尤其是其中的M(Measurable),不一定適合所有的工作和崗位。對于一些綜合服務部門和輔部門就可以設定定性的目標,而不一定要可度量。

設定的目標一定是定量與定性的結合,也一定是符合企業總體發展的。因此,在所有的分目標中,要確立幾項“關鍵目標”。關鍵目標一定是與企業發展戰略密切相關的目標,這類目標對企業發展影響大,在企業發展中所占權重高。關鍵目標,在目標管理執行或考核時都要重點把握。

(3)目標管理的實施

當各級目標劃分清楚以后,相應的每個部門、每個層次、每個組織成員就要明確自身的權、責、利,這些來自于組織的賦予。權,即自限;責,即各級目標及相應的具體說明、具體要求;利,體現在完成后的激勵上。這樣使接受目標的每個層次、每個部門和每個組織成員可以有明確的工作努力方向,有明確的責任和行為激勵。

在實施的過程中就要充分發揮“動態管理”的作用,做到對目標管理的優化和補充。根據內外部環境的變化及時調整經營思路,在管理上要快速適應環境的不斷變化。在執行過程當中,上級領導部門要及時加以督促和提醒,預防工作失誤和各種事故的發生。如果發現任何問題,應及時與員工進行必要的績效面談,共同分析找出存在的問題,在不影響整體目標的情況下制定出行為修訂方案。要想實現動態管理,最重要的是要有專注于動態管理的人力資源和相對靈活的組織結構。

(4)評價和總結

評價和總結集中的體現在,對成員執行效果和整體目標是實現上。正如圖1所示,“公正”和“嚴格”支撐起了整個目標管理的過程。首先,要做到公正。如果不能對員工們付出的勞動做出公正的評價,那么目標管理也就失去了再繼續下去的組織基礎;如果不能做出公正的評價,那么目標管理想達到的打造團隊和諧的目的也將化為虛有。其次,要做到嚴格。也正像亞當斯密所說,“仁慈和正義是我們對別人利益的關心所產生的兩種最重要的美德”。做個比喻,“正義”相當于高樓大廈的基盤,而“仁慈”相當于房屋的裝飾。“仁慈”在“正義”的前提下,可以是房屋變得更漂亮,但一失去了“正義”,那將面臨毀滅性的災難。所以,一定要避開可能導致前功盡棄的因素,諸如“縱容”、“聽好不聽壞”等,做到嚴格評價。

考核要借助一系列的程序和方法進行,而要做到的是定量評估和定性評估兼顧。對于定量目標的考核,對各個執行系統要考核縱向到底、橫向到邊,關鍵目標重點考察;對于定性目標,借助360°績效考核員工考核,可以通過已有資料和問卷的形式進行。360°績效考核是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等方面能力的考核方法。形成考核報告后,對整體工作進行全面總結,在組織內部形成共識。

總體來看模型的話,會發現圖示像一名正公共場合在發表講話的人。不錯,筆者意在突出一方面的因素,那就是領導的作用。整個目標管理的設計和實施,重在領導重視和推動,如果不能做到這一點的話,那么目標管理實施的質量將無法得到保證。

此外,需要注意的是,目標管理是一個循環、不斷推進的過程。在做好總結經驗教訓的工作后,要為實現下一環目標做好準備。從而不斷推進戰略目標的實現,企業業績實現螺旋上升。

參考文獻:

[1]賀方斌,大型石化企業目標管理改進研究[D],2005

[2]姚秀全,目標管理在現代企業管理中的作用[J],2005.6