時間：2022-04-15 07:37:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇通用電氣公司，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環(huán)境
GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。
GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。
從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強(qiáng)原有核心競爭力并尋找新的增長點(diǎn)。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費(fèi)者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。
三、GE的使命與戰(zhàn)略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。
組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。
從時間上看，戰(zhàn)略分為長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標(biāo)。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。
1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。
2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報告和批準(zhǔn)的層級，快速地精簡機(jī)構(gòu)和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。
3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。
4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響
GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團(tuán)，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印Ｍ瑫r擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值11O億美元的企業(yè)。同時有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。
伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發(fā)管理者和員工熱情。
五、結(jié)論
本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點(diǎn)結(jié)論：
現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對職工、對事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特藝術(shù)。美國通用電氣公司多年來在這方面作了許多可貴的探索。
面對面管理
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性和創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種情感管理。這是醫(yī)治企業(yè)頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗理順人際關(guān)系的“劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司高層到各級領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行“門戶開放”政策，本廠職工隨時都可以進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善解決，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動活潑的“自由討論”。通用從上到下直呼其名，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
“適度距離”的人際管理
人際關(guān)系常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。斯通對“適度距離”身體力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。正是這種“適度距離”的管理，使得通用電氣公司的事業(yè)蒸蒸日上。
“建言報告”的人事管理
企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理在對象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性、脾性等方面存有更大差異。近幾年，通用電氣公司在人事管理上采取了重大變革，改變了以往的人事調(diào)配做法，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，選擇自己希望工作的場所，決定自己工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用電氣公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，基層員工輪流做一天“廠長”。各部門、車間的員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著，第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出家庭式的、友好的氣氛，有利于化解工作中的誤會、矛盾，從而整個系統(tǒng)，使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時還有一個作用，就是把員工心中的不滿及時地宣泄出來，并進(jìn)行公開的、理智的交流。明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)迅速了解這些信息，及時把握企業(yè)多方面的情況，使上下層的意志、利益朝一致的方面調(diào)整。如孫武所說：“上下同欲，士可為之死，為之生?！边@樣的企業(yè)必然會無往而不勝。
引言
美國通用電氣公司的研究實(shí)驗(yàn)室是公司專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的研發(fā)機(jī)構(gòu)，它主要由具有豐富研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的科技人才組成。研究實(shí)驗(yàn)室著眼于企業(yè)的長期創(chuàng)新發(fā)展，以基礎(chǔ)科學(xué)原理的探索為己任，增強(qiáng)企業(yè)的科研實(shí)力，在推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程中，與營銷、生產(chǎn)和專利等部門保持緊密協(xié)作。這種科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了企業(yè)科學(xué)知識和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的能力。同時，它有利于企業(yè)降低外購科研成果的風(fēng)險，提升企業(yè)利用外部科技成果，發(fā)掘其商業(yè)潛力的效率。研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)整個科技創(chuàng)新過程中發(fā)揮著積極而關(guān)鍵的作用，它不僅提升了企業(yè)的競爭實(shí)力，增加了產(chǎn)品和服務(wù)的科技含量，同時，也提升了美國整體工業(yè)的科技含量，增強(qiáng)了國家競爭力。分析和研究通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)科技創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵作用，對于我國企業(yè)的科技創(chuàng)新管理，企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中有效發(fā)揮創(chuàng)新主體作用，提升國家競爭力，具有一定的借鑒意義。
一、研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部人員的協(xié)作
通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部人員的協(xié)作主要包括縱向和橫向兩種類型?？v向協(xié)作指實(shí)驗(yàn)室科研專家與工程技術(shù)人員、機(jī)械師等輔助研發(fā)人員在具體研發(fā)項(xiàng)目中的合作，這種合作的有效性直接影響到研發(fā)成功的幾率。
在企業(yè)科技創(chuàng)新過程中，實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部成員履行的主要縱向協(xié)作任務(wù)包括以下幾點(diǎn)：一是科研專家根據(jù)已有科學(xué)知識和新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，或者依據(jù)營銷、工程和專利等部門提供的最新信息，以及從外部科研機(jī)構(gòu)和競爭者研發(fā)動向中獲取的情報，產(chǎn)生出最新的研發(fā)構(gòu)想；二是科研專家在工程技術(shù)人員配合下，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品原型；三是將產(chǎn)品原型在研究實(shí)驗(yàn)室中的小型試驗(yàn)工廠進(jìn)行試生產(chǎn)，以事先掌握和解決產(chǎn)品在大規(guī)模生產(chǎn)中可能遇到的技術(shù)問題。技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)者波爾斯瑪?凱斯通過對通用電氣和飛利浦公司研究實(shí)驗(yàn)室具體運(yùn)作的比較，論述了實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部不同職能人員在具體研發(fā)項(xiàng)目中的協(xié)作制度，這種縱向協(xié)作的有效性可以極大提高研發(fā)效率和創(chuàng)新成功的可能性。[1]
橫向協(xié)作主要指實(shí)驗(yàn)室科研專家之間，以及不同研發(fā)項(xiàng)目組之間的溝通交流。德國等歐洲國家高科技企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，出于商業(yè)機(jī)密的考慮，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家多是單獨(dú)或組成與外部隔離的研發(fā)任務(wù)組，進(jìn)行保密性的科研活動，科研專家之間不能隨意就研發(fā)動向和相關(guān)信息進(jìn)行交流。而通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室則與之不同，引導(dǎo)和鼓勵科研專家，進(jìn)行多樣化和自由的溝通交流，實(shí)現(xiàn)最新科學(xué)知識和科學(xué)發(fā)現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)的傳播，提升實(shí)驗(yàn)室人員的工作技能和效率，促進(jìn)新構(gòu)想的產(chǎn)生。例如，通過這種橫向協(xié)作，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家、1932年諾貝爾化學(xué)獎得主歐文?朗繆爾利用對真空管和熱傳導(dǎo)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為柯立芝項(xiàng)目組X-射線設(shè)備的成功研發(fā)做出了重要貢獻(xiàn)；絕緣材料組對化學(xué)材料的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，又可以給其他項(xiàng)目組帶來很大幫助和啟發(fā)。這種橫向溝通交流，有利于“靈感突現(xiàn)”，可以產(chǎn)生更多具有商業(yè)潛力的新構(gòu)想和新思路。
二、企業(yè)科技創(chuàng)新過程中研究實(shí)驗(yàn)室發(fā)揮的積極作用
（一）研究實(shí)驗(yàn)室專門從事企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新工作
和通用電氣公司長期保持合作關(guān)系的管理學(xué)者彼得?德魯克說，企業(yè)需要創(chuàng)造一種創(chuàng)新型組織，在這種組織中，變革是一種常規(guī)而不是例外，是一種機(jī)會而不是威脅。創(chuàng)新是這種組織的態(tài)度和實(shí)踐，創(chuàng)新型企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)高層要使整個組織富有創(chuàng)新的理念。要做到這一點(diǎn)，就要對企業(yè)組織關(guān)系予以重新安排，已有的層級組織還會繼續(xù)存在，創(chuàng)新型組織只是在原有正式組織框架之外構(gòu)建一個新的神經(jīng)系統(tǒng)。[2]
創(chuàng)新型組織認(rèn)識到，保持企業(yè)日常運(yùn)營和創(chuàng)造新事物都是艱巨的任務(wù)，但這兩項(xiàng)工作都必須去做，創(chuàng)新型組織需要專門設(shè)立創(chuàng)造新事物的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。[2] 此外，在19世紀(jì)和20世紀(jì)之交，美國科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的聯(lián)系愈發(fā)緊密，“通用電氣公司高層領(lǐng)導(dǎo)和科技專家明顯意識到公司創(chuàng)新活動缺少什么。工程技術(shù)以應(yīng)用科學(xué)為基礎(chǔ)，而科學(xué)知識是工程技術(shù)發(fā)展最重要的原材料。沒有科研工作對最新科學(xué)知識的供給，企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展難以為繼?！盵3] 在通用電氣公司的發(fā)展越來越依賴科學(xué)研究的歷史條件下，研究實(shí)驗(yàn)室就成為這種專門從事創(chuàng)造新事物的研發(fā)機(jī)構(gòu)。
研究實(shí)驗(yàn)室既要肩負(fù)研發(fā)工作，又要和企業(yè)其他職能部門共同合作。它不僅要關(guān)心研發(fā)，還要關(guān)心生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和市場營銷，在企業(yè)科技創(chuàng)新活動中，需要其他職能部門給予及時有效的配合。[2] 內(nèi)森?羅森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商業(yè)上應(yīng)用新科學(xué)知識的能力取決于一定的社會能力。這些能力包括組織、管理和市場營銷等方面的技能。”[4] 這就是通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和公司其他部門協(xié)調(diào)合作所起的作用。
（二）研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)創(chuàng)新活動中與其他部門的協(xié)作
在企業(yè)創(chuàng)新活動中，研究實(shí)驗(yàn)室和其他部門的協(xié)作主要包括與工程實(shí)驗(yàn)室、專利部門、生產(chǎn)部門和營銷等部門的協(xié)作。企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和專利等主要職能機(jī)構(gòu)的緊密協(xié)作，是企業(yè)創(chuàng)新成功的重要保證。通用電氣公司創(chuàng)新管理的這種協(xié)作制度主要包括以下幾點(diǎn)。
第一，研究實(shí)驗(yàn)室和公司各工程實(shí)驗(yàn)室的協(xié)作是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新成功的必要條件。[5] 工程實(shí)驗(yàn)室協(xié)助研究實(shí)驗(yàn)室將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)完善，以適應(yīng)工廠的高效生產(chǎn)。工程實(shí)驗(yàn)室及時向研究實(shí)驗(yàn)室反饋新產(chǎn)品制造方面的技術(shù)問題，或提出某些需要高等科學(xué)知識指導(dǎo)的技術(shù)服務(wù)需求，求助研究實(shí)驗(yàn)室制造某些高精密的部件和儀器等。研究實(shí)驗(yàn)室設(shè)立了研發(fā)管理工程師職位，專門負(fù)責(zé)研究實(shí)驗(yàn)室和公司各工程部門的協(xié)調(diào)工作。
第二，研究實(shí)驗(yàn)室和公司專利部門緊密協(xié)作，可以滿足公司專利事務(wù)對科研專家的需求，可以及時將實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果申請專利保護(hù)，協(xié)助公司建立起專利壁壘和專利優(yōu)勢，在研究人員的科研進(jìn)程中，發(fā)現(xiàn)具有商業(yè)價值的階段性成果等。實(shí)驗(yàn)室首席領(lǐng)導(dǎo)者威利斯?惠特尼要求科研人員定期提交研發(fā)報告，梳理篩選有申請專利價值的項(xiàng)目材料送給專利部門。專利部門也會派遣人員到研究實(shí)驗(yàn)室，跟蹤科研人員的研發(fā)活動，閱讀研究報告，現(xiàn)場考察研究工作，尋找具有專利申請可能性和商業(yè)潛力的項(xiàng)目。
第三，研究實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)部門的協(xié)作可以保證新產(chǎn)品盡快投入高效的大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)部門也能根據(jù)研究實(shí)驗(yàn)室推出的新產(chǎn)品特征，及時迅速地對生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備和生產(chǎn)方法進(jìn)行調(diào)整?？蒲袑＜疫€時常在研究實(shí)驗(yàn)室中培訓(xùn)一部分來自工廠內(nèi)及其工程實(shí)驗(yàn)室的員工，將他們分派到各工廠工程實(shí)驗(yàn)室或生產(chǎn)作業(yè)中，傳播科技知識和科學(xué)方法，這樣既增加了工廠員工的科學(xué)知識，增強(qiáng)了工作技能，又有利于新產(chǎn)品生產(chǎn)和新技術(shù)應(yīng)用由研究實(shí)驗(yàn)室向生產(chǎn)部門的順利轉(zhuǎn)移。
第四，研發(fā)和營銷部門的協(xié)作效率直接影響著創(chuàng)新成功的幾率。在這方面，通用電氣公司擁有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。公司營銷人員從創(chuàng)新過程的研發(fā)階段就參與其中，向?qū)嶒?yàn)室具體研發(fā)項(xiàng)目組及時反饋必要的市場信息，或隨時向?qū)嶒?yàn)室提供市場的發(fā)展動態(tài)報告，使實(shí)驗(yàn)室掌握研發(fā)方向，把握住新的創(chuàng)新機(jī)會。研究實(shí)驗(yàn)室和營銷部門的協(xié)作正是科技研發(fā)和市場需求的有力結(jié)合。
綜上所述，研究實(shí)驗(yàn)室與工程和生產(chǎn)部門的協(xié)作，促進(jìn)了研究成果轉(zhuǎn)化為高效生產(chǎn)的新產(chǎn)品、新材料，或最新的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)方法，為工程和生產(chǎn)人員提供科學(xué)知識的指導(dǎo)，提高其工作技能和效率。研究實(shí)驗(yàn)室和專利部門的協(xié)作，有利于公司為新技術(shù)和新產(chǎn)品及時獲取專利保護(hù)，在科研中發(fā)現(xiàn)具有商業(yè)潛力的項(xiàng)目，為公司各類專利事務(wù)提供咨詢服務(wù)和科技支持。研究實(shí)驗(yàn)室和營銷部門的協(xié)作，使研發(fā)和市場需求緊密結(jié)合，推進(jìn)公司的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。在符合企業(yè)整體利益和長期發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，研究實(shí)驗(yàn)室通過這些多重協(xié)作機(jī)制提升創(chuàng)新成功的概率，促進(jìn)公司研發(fā)創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新范圍的拓展。通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和各部門的有效協(xié)作，是公司基于科技進(jìn)步，拓展已有業(yè)務(wù)，并不斷創(chuàng)新進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，保持長期發(fā)展和提升企業(yè)競爭力的重要保障。
三、研究實(shí)驗(yàn)室和公司外部環(huán)境的緊密聯(lián)系
通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和外部環(huán)境的聯(lián)系主要包括和學(xué)術(shù)團(tuán)體、專業(yè)協(xié)會、大學(xué)和政府科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，以及通過實(shí)驗(yàn)室的情報部門，對國內(nèi)外同行業(yè)和相關(guān)行業(yè)企業(yè)研發(fā)動態(tài)的關(guān)注等。這些聯(lián)系既可以使科研人員在實(shí)驗(yàn)室以應(yīng)用為導(dǎo)向的研發(fā)環(huán)境中，始終保持對基礎(chǔ)科學(xué)現(xiàn)象的研究與探索精神，也可以不斷增加科研人員的科學(xué)知識，增強(qiáng)科研能力。實(shí)驗(yàn)室科研專家可以在參與學(xué)術(shù)活動中獲取學(xué)術(shù)界的認(rèn)可和殊榮，實(shí)現(xiàn)自身在學(xué)術(shù)上的事業(yè)追求，以此不斷激勵他們的工作熱情。同時，科研專家的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)也提高了公司在美國經(jīng)濟(jì)社會各界的聲譽(yù)，吸引更多科技人才加入公司。此外，對外部科研機(jī)構(gòu)和競爭企業(yè)的情報搜集，可以使實(shí)驗(yàn)室根據(jù)最新信息把握研發(fā)創(chuàng)新機(jī)會，保證企業(yè)的科技競爭力。
研究實(shí)驗(yàn)室的科研專家參加各類學(xué)術(shù)團(tuán)體和學(xué)術(shù)會議，和國內(nèi)外大學(xué)甚至競爭企業(yè)的科研專家溝通交流。例如，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家惠特尼就是美國電氣工程師協(xié)會（AIEE）的成員，并于1909年擔(dān)任美國化學(xué)學(xué)會（ACS）主席。朗繆爾也曾于1928年擔(dān)任美國化學(xué)學(xué)會的主席。實(shí)驗(yàn)室另一位著名的科學(xué)家艾爾伯特?赫爾曾任美國物理學(xué)會（APS）主席。[6] 朗繆爾還經(jīng)常參加美國電氣工程師協(xié)會（AIEE）等學(xué)術(shù)團(tuán)體組織的會議。[7] 1932年，由于在表面化學(xué)現(xiàn)象的研究貢獻(xiàn)，朗繆爾成為美國第一位來自工業(yè)界獲得諾貝爾化學(xué)獎的科學(xué)家。1934年，他獲得富蘭克林獎?wù)拢⒂?941年當(dāng)選美國科學(xué)促進(jìn)會（AAAS）主席?；萏啬嵋苍蛟谖锢韺W(xué)領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)在1931年獲得富蘭克林獎?wù)?。因?yàn)閷﹄娏茖W(xué)作出的卓越貢獻(xiàn)，以及對科研事業(yè)功績卓著的激勵和領(lǐng)導(dǎo)工作，他于1934年獲得美國電氣工程師協(xié)會頒發(fā)的愛迪生獎?wù)隆8]
從另一種聯(lián)系方式和對象來看，在提出創(chuàng)建研究實(shí)驗(yàn)室的提議時，公司發(fā)明家伊萊休?湯姆生就建議要在研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)設(shè)立一個信息搜集和管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)要通過各種途徑從公司外部搜集具有建設(shè)性意義，能激發(fā)最新研發(fā)構(gòu)想的各類相關(guān)信息。[6]據(jù)此，研究實(shí)驗(yàn)室成立后，設(shè)立并逐漸擴(kuò)充實(shí)驗(yàn)室圖書館，收集公司業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的最新學(xué)術(shù)成果和研發(fā)報告，并通過專業(yè)情報人員從外界獲取最新最前沿的科研動向和信息資料。
對國內(nèi)外西屋電氣和西門子電氣等競爭企業(yè)研發(fā)動態(tài)的關(guān)注，有利于及時獲取市場發(fā)展動向的信息和最新的研發(fā)機(jī)會，努力使公司在科研實(shí)力上保持競爭優(yōu)勢。和美國政府相關(guān)部門的研發(fā)機(jī)構(gòu)、國內(nèi)外大學(xué)實(shí)驗(yàn)室和獨(dú)立科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，既有利于獲取最新的研發(fā)成果、掌握科技前沿信息、獲取外部專利、把握科研機(jī)會，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用電氣公司代表科技前沿的創(chuàng)新型企業(yè)形象，為公司發(fā)展創(chuàng)造公共環(huán)境，也使公司對全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研實(shí)力，加上和美國政府研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作經(jīng)驗(yàn)，有利于公司在政府合作研發(fā)項(xiàng)目中，獲得優(yōu)先合作機(jī)會和項(xiàng)目支持，同時，也可以提升公司在美國國家科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位，獲取更廣闊的創(chuàng)新發(fā)展空間。
四、對我國企業(yè)創(chuàng)新與國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的啟示
通過對通用電氣公司的創(chuàng)新管理、研究實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、研究實(shí)驗(yàn)室對公司科技創(chuàng)新發(fā)展的系統(tǒng)性推動作用以及對美國整體經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展重要貢獻(xiàn)的分析，可以歸納幾點(diǎn)對我國企業(yè)科技創(chuàng)新、國家經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展和國家競爭力提升的重要啟示。
（一）完善的企業(yè)創(chuàng)新管理制度的構(gòu)建
建立起完善高效的科技創(chuàng)新管理制度是我國企業(yè)提升競爭力，保證長期創(chuàng)新發(fā)展的重要途徑。如同通用電氣公司一樣，美國多數(shù)企業(yè)都把科技創(chuàng)新看做是企業(yè)發(fā)展的重要源泉，紛紛設(shè)立專門從事研發(fā)的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，不斷完善的科技創(chuàng)新管理制度，在企業(yè)管理高層的引導(dǎo)與協(xié)調(diào)下，有效組織技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新活動。
借鑒通用電氣公司的經(jīng)驗(yàn)，我國企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)要大力加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部科研專家和工程技術(shù)人員在科技創(chuàng)新過程中的協(xié)作，提升研發(fā)效率。要加強(qiáng)科研專家之間的橫向交流，使新知識和新方法在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)廣泛傳播，創(chuàng)新研發(fā)理念。要大力激發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作人員的積極性和創(chuàng)造力，對提出的新設(shè)想積極論證，并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對創(chuàng)議者給予相應(yīng)的獎勵。
還需強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)科技創(chuàng)新的成功不僅在于科研本身，還包括新產(chǎn)品推廣等多重因素。因此，除了要建立科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部高效的溝通協(xié)作制度外，企業(yè)對科技創(chuàng)新進(jìn)行組織管理的重點(diǎn)還包括研發(fā)、營銷、生產(chǎn)和專利事務(wù)等部門的有效協(xié)作，這在通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和公司各職能部門的協(xié)作機(jī)制中有明顯的體現(xiàn)。
在科技創(chuàng)新過程中，還需要對科技創(chuàng)新的組織管理制度不斷進(jìn)行改革和創(chuàng)新。我國企業(yè)要積極推進(jìn)科技創(chuàng)新活動的組織管理制度創(chuàng)新，構(gòu)建富有靈活性、進(jìn)取性和創(chuàng)新性的組織管理機(jī)制，系統(tǒng)有效地組織、協(xié)調(diào)和整合企業(yè)各職能部門的力量與各類優(yōu)勢資源，達(dá)到整體上的優(yōu)化配置。特別是要將企業(yè)的整體利益和長期發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的科技研發(fā)、組織管理制度改革以及生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備合理布局結(jié)合，推動企業(yè)的長期創(chuàng)新發(fā)展。
（二）企業(yè)科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)和外部環(huán)境的緊密協(xié)作
首先，如前所述，通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室與外部學(xué)術(shù)團(tuán)體和科研機(jī)構(gòu)保持著長期合作關(guān)系，實(shí)驗(yàn)室有些科學(xué)家還在學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)中擔(dān)任要職。實(shí)驗(yàn)室科研專家甚至與同行業(yè)競爭企業(yè)的科研專家保持一定的溝通聯(lián)系，以了解最新科技知識和科研成果。我國企業(yè)也要經(jīng)常組織科技人員以各種形式與外界進(jìn)行科技交流，及時獲取國內(nèi)外最新科研信息，掌握行業(yè)最新科技發(fā)展動態(tài)，把握住每一個創(chuàng)新發(fā)展時機(jī)。
其次，隨著產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)復(fù)雜性的提高，企業(yè)科技創(chuàng)新成功的不確定性與風(fēng)險越來越大。企業(yè)與外部科研機(jī)構(gòu)的交流合作，成為企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險、分享信息的有效途徑。
再次，因?yàn)槲覈鄶?shù)企業(yè)科技創(chuàng)新人才稀缺，研發(fā)能力不足，因此，企業(yè)和外部學(xué)術(shù)團(tuán)體、科研機(jī)構(gòu)、高等院校結(jié)成研發(fā)和科技創(chuàng)新聯(lián)盟，有效利用高等院校等外部科研機(jī)構(gòu)的研發(fā)資源，也是企業(yè)成功創(chuàng)新發(fā)展的有效途徑。
最后，同發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，我國企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模偏小，研發(fā)力量相對分散。由于行業(yè)競爭等原因，國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣于各自獨(dú)立研究，即各自為戰(zhàn)，這種狀況亟需改變。通用電氣公司的科技人員經(jīng)常在學(xué)術(shù)團(tuán)體內(nèi)和同行業(yè)競爭企業(yè)的科研專家進(jìn)行溝通交流，這一點(diǎn)值得我們借鑒。我國企業(yè)相互之間要盡量通過建立某種形式的科技聯(lián)盟，使分散于各個企業(yè)的科技資源加以重新整合，優(yōu)勢互補(bǔ)，以便最大限度地降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)新成功的幾率。通過合作研究和聯(lián)合開發(fā)，不但可以增強(qiáng)各企業(yè)的研發(fā)力量，避免重復(fù)研發(fā)投入，提升研發(fā)效率，還能共享創(chuàng)新成果，從整體上提高行業(yè)領(lǐng)域的科技水平，增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力。
（三）有效的科技人才政策的制定與實(shí)施
通用電氣公司既制定了科技人才激勵政策，又與政府、高校合作培養(yǎng)科技人才。我國同樣要加強(qiáng)政府、高等院校和企業(yè)界對科技人才的合作培養(yǎng)，激勵科技人才為國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
我國科技人才長期較為匱乏，科技人才流失嚴(yán)重，而且對科技人才利用效率不高，科技人員分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企業(yè)研發(fā)人才不足。此外，國家教育經(jīng)費(fèi)投入不足，現(xiàn)行教育體制整體來看仍然偏向應(yīng)試教育，不易培養(yǎng)創(chuàng)新型人才?？萍及l(fā)展以人為本，科技創(chuàng)新離不開具有創(chuàng)新精神的人才，政府需要加大教育經(jīng)費(fèi)投入，改革教育體制，大力培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，形成高校和創(chuàng)新型企業(yè)間對人才培養(yǎng)和發(fā)揮人才效用的良性互動。
除了加強(qiáng)對科技人才的培養(yǎng)外，要利用多種途徑提升企業(yè)現(xiàn)有科技人才的創(chuàng)新能力。在企業(yè)中形成一整套人才引進(jìn)、培養(yǎng)、評價和激勵機(jī)制，加大對有突出貢獻(xiàn)人才的獎勵力度，鼓勵科技人才以科研成果入股，充分發(fā)揮科研人員的創(chuàng)新潛力。在美國科學(xué)家把為工業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)視為科研工作主要職責(zé)之一，而且絕大部分從事研發(fā)工作的科學(xué)家和工程師受雇于美國私人企業(yè)，科技人才成為工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。
（四）發(fā)揮大型企業(yè)科技創(chuàng)新的主體作用
從美國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展過程可以看出，大型企業(yè)一直是創(chuàng)新的主體。通用電氣公司等創(chuàng)新型大企業(yè)通過有組織的科研創(chuàng)新力量，推動企業(yè)自身與國家整體經(jīng)濟(jì)社會的同步發(fā)展。與中小企業(yè)相比，大企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面具有許多優(yōu)勢，大型企業(yè)擁有充足的資金來源，能夠提供更多的經(jīng)費(fèi)吸引科技人才投身于研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新活動。在推進(jìn)創(chuàng)新過程中，大型企業(yè)可以購買大量精良的研發(fā)設(shè)備，吸引和聚集多領(lǐng)域的科研專家，利用自己龐大的生產(chǎn)規(guī)模和銷售網(wǎng)絡(luò)及時迅速地將研發(fā)成果推向市場。而且，大型企業(yè)比中小企業(yè)更有能力承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險。
目前，在我國大型企業(yè)中，自主研發(fā)創(chuàng)新效率不高，大型企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，還有很大的發(fā)展空間。從外部環(huán)境看，我國必須深化體制改革，通過政策傾斜、法律保護(hù)和市場培育等引導(dǎo)和激勵措施，真正使大型企業(yè)成為科技創(chuàng)新的主體。通過資本市場實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造，建立技術(shù)創(chuàng)新的利益驅(qū)動與風(fēng)險制約機(jī)制。促進(jìn)大型企業(yè)建立健全科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，盡快形成一批自主創(chuàng)新能力強(qiáng)、具有國際競爭力的創(chuàng)新型大企業(yè)。
從美國企業(yè)科技創(chuàng)新的發(fā)展歷程可以看出，在整個20世紀(jì)，正是由于美國聯(lián)邦政府的大力支持和有組織、有計(jì)劃地推動，建立鼓勵企業(yè)從事科技創(chuàng)新的政策體系，企業(yè)科技創(chuàng)新才得到迅速發(fā)展。在我國多數(shù)企業(yè)科技創(chuàng)新長時期沒能得到政府的大力支持，而企業(yè)則因政府投入或與政府合作研發(fā)機(jī)會太少，本身又因風(fēng)險等因素而對研發(fā)投入缺乏興趣，很難成為研發(fā)創(chuàng)新的主體。要確立我國企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新活動中的主體地位，必須建立鼓勵企業(yè)從事研發(fā)的政策體系。通過深化企業(yè)改革，鼓勵企業(yè)從事科研和技術(shù)創(chuàng)新。在制定經(jīng)濟(jì)政策時，應(yīng)鼓勵著眼于長期可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新活動。對于企業(yè)進(jìn)行研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，政府要大力支持，并給予一定的資金扶持和稅收優(yōu)惠，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新主體作用的發(fā)揮。
結(jié) 論
高科技企業(yè)要保持長期發(fā)展，就需要技術(shù)和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新是有風(fēng)險的，降低風(fēng)險的最好方法之一就是進(jìn)行基礎(chǔ)科學(xué)原理的研究，探索更深層的科學(xué)現(xiàn)象，提高技術(shù)創(chuàng)新成功的概率。[6]擁有高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的科研專家的研究實(shí)驗(yàn)室，對企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。研究實(shí)驗(yàn)室使科技進(jìn)步內(nèi)化為企業(yè)成長的驅(qū)動力，成為企業(yè)長期創(chuàng)新發(fā)展的重要保障。[7]
7月10日，繼2005年錯失美泰克競購之后，業(yè)界廣泛關(guān)注的海爾集團(tuán)競購?fù)ㄓ秒姎夤荆~約交易所代碼：GE，下稱通用電氣）白色家電業(yè)務(wù)的交易，似乎也將無疾而終。
當(dāng)日，通用電氣宣布優(yōu)先考慮將其包括家電、照明和工業(yè)在內(nèi)的整個消費(fèi)和工業(yè)部門（Consumer&Industrial）剝離出來交給現(xiàn)有的通用電氣股東，而不是在5月中所宣布的賣給戰(zhàn)略買家。
“在研究了家電部門所有的選擇機(jī)會之后，我們改變工業(yè)產(chǎn)品線最快、最有效的一步是將整個部門分拆出去?！蓖ㄓ秒姎釩EO伊梅爾特表示。
這是放下“包袱”的最快方式，但并非最終的解決方案。在7月10日的正式聲明以及翌日舉行的通用電氣2008年二季度業(yè)績分析師會議上，伊梅爾特均明確表示，仍在考慮多種方案，其中自然也包括繼續(xù)尋求出售家電以及其他業(yè)務(wù)的可能性。
在分析師看來，這不過是通用電氣在商業(yè)談判過程中的一點(diǎn)小伎倆。高盛在其研究報告中指出，這一整體性分拆，更多的是從稅收方面考慮的權(quán)宜之計(jì)，不排除其進(jìn)一步將家電或者照明業(yè)務(wù)部分出售的可能?！斑@一聲明有可能會提升潛在競購者對這一業(yè)務(wù)報價的緊迫感?！眻蟾娣Q。
此前，在通用電氣正式宣布出售家電業(yè)務(wù)部門意向后，曾有多個意向買家見諸報端。其中，2005年曾經(jīng)出價競購另外一家美國家電企業(yè)美泰克的海爾集團(tuán)再次名列其中。在很多分析人士看來，拿下通用電氣的家電業(yè)務(wù)，幾乎是海爾集團(tuán)快速打開美國市場的惟一機(jī)會。但是，海爾遲遲沒有正式表態(tài)加入收購。
GE求售
在國內(nèi)家電企業(yè)看來，利潤尚可的白色家電業(yè)務(wù)已經(jīng)成為通用電氣身上的一大“包袱”。2008年4月11日，通用電氣公布了未達(dá)預(yù)期的一季度業(yè)績，當(dāng)日，該公司市值大幅縮水490億美元。此后，通用電氣明確表示將要出售其家電業(yè)務(wù)部門。2007年，該業(yè)務(wù)部門銷售收入為72億美元，分析師認(rèn)為，這一業(yè)務(wù)在通用電氣公司內(nèi)部盈利水平偏低。
事實(shí)上，這家業(yè)務(wù)多元的跨國公司近年來一直在通過出售業(yè)務(wù)來調(diào)整布局。通用電氣2007年年報披露的數(shù)據(jù)顯示，自2002年以來，該公司已逐漸退出了收入約500億美元的業(yè)務(wù)，幾乎相當(dāng)于一家“財(cái)富500強(qiáng)”公司的規(guī)模。2007年，通用電氣將塑料業(yè)務(wù)出售給了沙特阿拉伯的一家公司。2008年7月，通用電氣剛剛宣布，將其日本的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)作價54億美元，出售給日本的新生銀行。
7月11日，在通用電氣二季度財(cái)報的分析師會議上，伊梅爾特再次向分析師闡明了他對未來的業(yè)務(wù)策略，稱通用電氣將會聚焦在三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域――基礎(chǔ)設(shè)施、媒體和金融。而包括家電、照明等業(yè)務(wù)在內(nèi)的消費(fèi)和工業(yè)部門，已不在伊梅爾特的未來計(jì)劃之內(nèi)。
據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，5月中，在通用電氣正式發(fā)表聲明希望出售家電業(yè)務(wù)之后，為通用電氣家電業(yè)務(wù)出售計(jì)劃服務(wù)的高盛，即開始與中國國內(nèi)多家白色家電企業(yè)以及試圖在此領(lǐng)域有所作為的家電企業(yè)接觸，詢問有無合作以及出售的可能性?！捌渲挟?dāng)然包括海爾?！币患抑袊译娖髽I(yè)高層對《財(cái)經(jīng)》記者表示。
但多數(shù)中國企業(yè)對于通用電氣的這一資產(chǎn)反應(yīng)冷淡?！癟CL跨國并購的慘敗近在眼前?！鄙鲜觥鞍纂姟逼髽I(yè)高層分析，“美國經(jīng)濟(jì)整體不景氣，客觀上也會加大并購后的整合難度?！?/p>
“GE的‘白電’業(yè)務(wù)主要靠貼牌，本身沒有太多制造資源，與我們的戰(zhàn)略價值并不符合。另外，我們目前還不具備整合一個在全球經(jīng)營的美國企業(yè)的能力。”美的集團(tuán)副總裁黃曉明對《財(cái)經(jīng)》記者表示。此次，美的集團(tuán)也收到了來自通用電氣的橄欖枝。
一位中國家電企業(yè)高層曾經(jīng)認(rèn)真評估過通用電氣家電業(yè)務(wù)。在他看來，在此次涉及GE家電業(yè)務(wù)的多項(xiàng)交易傳聞中，GE求售的痕跡明顯。伊梅爾特所言的潛在收購方，無論是LG還是海爾集團(tuán)，購買意愿并非那么強(qiáng)烈。
“這塊資產(chǎn)的價值有兩方面，一是資產(chǎn)規(guī)模，一是銷售網(wǎng)絡(luò)，可能海爾會更加需要一些?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)資深人士表示。
海爾“美國夢”
對于通用電氣的家電業(yè)務(wù)，海爾集團(tuán)并不陌生，此前雙方一直有合作。2008年4月，曾經(jīng)有媒體報道稱，海爾集團(tuán)計(jì)劃與通用電氣在洗衣機(jī)的技術(shù)和市場方面開展合作。
在通用電氣宣布計(jì)劃出售其家電業(yè)務(wù)部門之后不久，5月23日，《金融時報》網(wǎng)站即報道，已有兩家投資銀行計(jì)劃幫助海爾集團(tuán)買下這一資產(chǎn)。
在幾天之后，伊梅爾特適時地在韓國向外界透露其家電業(yè)務(wù)潛在的買家，其中包括了LG電子、海爾集團(tuán)、伊萊克斯以及墨西哥和土耳其的兩家企業(yè)。
但是，也就在伊梅爾特將海爾集團(tuán)列為潛在競購者的第二天，即5月29日，青島海爾股份有限公司（上海交易所代碼：600690，下稱青島海爾）發(fā)出正式澄清公告，稱至今并沒有參與該收購。
多位分析師認(rèn)為，青島海爾的這一公告并不能說明什么。三年前，海爾集團(tuán)聯(lián)合兩家PE向美泰克公司報價時，海爾集團(tuán)在給媒體的聲明中，也曾經(jīng)有過類似的謹(jǐn)慎表示?！叭绻栂Ｍ诿绹袌鲇兴鳛椋柆F(xiàn)在可能需要認(rèn)真地評估這一交易的可能性。”一位曾經(jīng)與海爾有所接觸的投行人士表示。
對于海爾集團(tuán)來說，美國市場是其必須要拿下的一關(guān)，也是其至今遲遲未能有上佳表現(xiàn)的領(lǐng)地之一。目前，在美國市場上，海爾集團(tuán)推出的小冰箱已經(jīng)占據(jù)了市場第一的位置，但是在利潤更為豐厚的大尺寸冰箱方面，海爾沒有找到突破口。
2008年3月，《華爾街日報》報道了海爾集團(tuán)的高端冰箱在美國市場進(jìn)展緩慢的故事。該報道通過采訪一位采購人員，分析了海爾高端冰箱失敗的原因――品牌知名度太低。事實(shí)上，為了在美國市場塑造自己的品牌，海爾集團(tuán)不惜重金，在2006年4月與美國NBA展開合作，希望能夠擴(kuò)大自己在美國市場的知名度。
伊梅爾特手里恰巧有海爾集團(tuán)所急需的東西，通用電氣的家電業(yè)務(wù)在美國市場已有幾十年的品牌積累。20世紀(jì)80年代以來，在家電市場，通用電氣一直在不斷收縮。1980年，通用電氣將電視業(yè)務(wù)出售給了湯姆遜公司，而后者后來將這一業(yè)務(wù)整體地賣給了中國的TCL。1982年，通用電氣又將空調(diào)業(yè)務(wù)出售給了特靈公司。但是，在美國市場上，通用電氣仍是目前為止能與惠爾浦抗衡的家電巨頭。
此外，通用電氣的市場主要集中在北美地區(qū)，對于海爾來說，市場互補(bǔ)的特點(diǎn)非常強(qiáng)。
“海爾在美國缺少兩個東西，一是銷售網(wǎng)絡(luò)，一是設(shè)計(jì)能力。這也是張瑞敏最近兩年在談及海外并購時反復(fù)強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)?！焙柤瘓F(tuán)戰(zhàn)略部的一位人士表示，“最近幾年，也不斷有投資銀行向海爾推薦供收購的對象，但是真正合適的就是那么一兩家。像GE這樣大規(guī)模的并購，海爾一定是非常謹(jǐn)慎的；機(jī)會難得，但是風(fēng)險也太大?！?/p>
同時，該人士分析認(rèn)為，此前，美泰克曾經(jīng)是最合適的收購對象。具體到通用電氣的家電業(yè)務(wù)，其優(yōu)點(diǎn)是銷售網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模，但是其缺點(diǎn)則是設(shè)計(jì)、制造能力并不強(qiáng)，不太符合海爾集團(tuán)的要求?！巴ㄓ玫钠放贫唐诳赡苁切枰?，但是長期來看，張瑞敏念念不忘的還是要推廣海爾的品牌。”
競購還未開始
對于GE的家電業(yè)務(wù)，分析師的估價從40億美元到80億美元不等；而即使以最低的40億美元成交，對海爾來說也將會是一個天價?！癎E的資產(chǎn)不值這么多錢，海爾即使想買，這個價格也太高。”上述評估過通用電氣家電業(yè)務(wù)的家電業(yè)內(nèi)資深人士對《財(cái)經(jīng)》記者表示。
海爾集團(tuán)旗下的兩家上市公司――青島海爾和海爾電器2007年的銷售額為370億元人民幣左右，與通用電氣72億美元的銷售額相去不遠(yuǎn)。但是，考慮到國內(nèi)家電企業(yè)普遍偏低的利潤率，海爾集團(tuán)若想以袋中的真金白銀拿下通用電氣的家電業(yè)務(wù)并不現(xiàn)實(shí)。
“三年前，海爾集團(tuán)競購美泰克僅需10億美元，尚需聯(lián)合兩家PE一起來做。今天如果海爾要買GE的家電業(yè)務(wù)，也勢必需要聯(lián)合PE或者其他的金融機(jī)構(gòu)一起做這個交易?！币晃患译娖髽I(yè)的高層分析，“家電企業(yè)的家底都比較薄一些?！?/p>
廣發(fā)證券分析師周瑾在其報告中分析認(rèn)為，從營業(yè)額、盈利能力和全球化運(yùn)營程度、資產(chǎn)負(fù)債和國外并購經(jīng)驗(yàn)看，與同為潛在買家的LG電子相比，海爾集團(tuán)的競購優(yōu)勢并不明顯，而且可能帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力。
他認(rèn)為，“聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗(yàn)表明，并購的交易方式、并購后高層管理人員安排等，對于并購效果具有相當(dāng)重要的作用，但從當(dāng)前已知因素看，我們對海爾集團(tuán)競購的優(yōu)勢和效果持謹(jǐn)慎態(tài)度。”
此前曾經(jīng)有媒體報道，凱雷、貝恩資本都有意為海爾提供資金一同競購?fù)ㄓ秒姎獾募译娰Y產(chǎn)。但是，據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，通用電氣在詢問意向時，也曾經(jīng)推薦幾家金融機(jī)構(gòu)為買家服務(wù)，但是傳言中的PE并未與海爾有真正的接觸。
一位被認(rèn)為可能要為海爾集團(tuán)充當(dāng)資金支持的PE人士對《財(cái)經(jīng)》記者表示，他們的確在觀察通用電氣的項(xiàng)目，但目前興趣不大。即使要買，也完全沒有必要與海爾合作。
長城證券分析師何奇峰對《財(cái)經(jīng)》記者表示，海爾確實(shí)有意參與收購，但面臨兩個主要困難：一是資金來源，二是整合能力。何奇峰認(rèn)為，海爾還缺乏聯(lián)想那樣的管理能力。
電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊(duì)”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡?duì)”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾的新生產(chǎn)線。
微軟的推薦機(jī)制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進(jìn)入公司的。
當(dāng)開發(fā)美國以外的市場時，微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜?，而不愿從總部派人。因?yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬帕私猱?dāng)?shù)氐膬r值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評估條例，它包括“管理組織的健康細(xì)則”，各地的員工就是通過細(xì)則上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標(biāo)等，對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲?！彼麖?qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學(xué)校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。
沃爾·馬特的內(nèi)部選才
認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。
基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對公司而言。找到創(chuàng)新和發(fā)展的正確道路頗具挑戰(zhàn)。不可忽視的是，CFO在該領(lǐng)域起到至關(guān)重要的作用。
Vijay Govindarajan(以下簡稱“VG”)是位于達(dá)特茅斯的塔克商學(xué)院William F.Achtmeyer全球領(lǐng)導(dǎo)力中心的主任，《戰(zhàn)略創(chuàng)新十大法則：從創(chuàng)意到執(zhí)行》的作者，通用電氣公司(GE)的第一位駐地教授和首席創(chuàng)新咨詢師。他被公認(rèn)為全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新領(lǐng)域的頂尖專家之一。本文希望通過對他的專訪，能夠分享到他關(guān)于CFO如何推動創(chuàng)新的想法和觀點(diǎn)。
突變下的戰(zhàn)略重新制定
Mark L.Frigo：基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司正探尋通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展的方式。為什么管理團(tuán)隊(duì)需要在這兩年重新制定公司的戰(zhàn)略呢?
VG：公司之所以重新制定戰(zhàn)略的一個重要原因之一，是由躍式的改變導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的根本性變化。這些飛躍式的改變分為三個寬泛的種類。一是技術(shù)的突變。例如數(shù)碼科技，從根本上改變了媒體、娛樂和音樂產(chǎn)業(yè)；納米技術(shù)以及基因技術(shù)，從根本上改變了制藥產(chǎn)業(yè)。第二個突變與顧客相關(guān)。未來的顧客與現(xiàn)在的顧客將有本質(zhì)的區(qū)別。如果他們從本質(zhì)上不同，那么他們也將從本質(zhì)上需要新的商業(yè)模式。以發(fā)達(dá)國家的人口老齡化為例。這將為醫(yī)療行業(yè)帶來無限商機(jī)。第三個突變是非傳統(tǒng)的競爭者。我們看到了來自新興市場的新一類的競爭者，如印度和中國等國家。例如在農(nóng)業(yè)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)，JohnDeere公司在歷史上面對像New Holland和Kubota這些跨國公司的競爭。今后70hn Deere公司將面臨來自印度的一個非傳統(tǒng)競爭者――Mahindra＆Mahindra。
Richard Pascale以奧林匹克跳高運(yùn)動的歷史為我們提供了一個突變的有力例證。在跳高中，有四種不同的“商業(yè)模式”。每一種模式都能使運(yùn)動員取得突破性成績。
在早期，以“剪式跳高”為主。(它更像跨欄)因?yàn)樗刑哌\(yùn)動員都采用剪式跳高，需要在技術(shù)上達(dá)到最好才能獲勝。跳高運(yùn)動員處于我的思維三盒模式的第一盒(見圖1)。如果他們是商人，他們將在成本、市場份額和利潤上展開競爭。
一天，有人通過發(fā)明“滾式跳高”(跳高運(yùn)動員用同一只腳起跳和落地并且背對橫桿)而改變了游戲的規(guī)則。滾式跳高使用了25年，直到該規(guī)則又一次被改變，引入了“俯臥式跳高”，又叫做“東方式跳高”(跳高運(yùn)動員用不同的腳起跳和落地并且面朝橫桿)。在1968年的奧林匹克運(yùn)動會上，前體操運(yùn)動員Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界紀(jì)錄，創(chuàng)造了第三個突變(“Fosbury flop'’式跳高包含直線助跑、雙腳起跳，像體操運(yùn)動員那樣身體彎曲180度，視線遠(yuǎn)離橫桿)。這些突變是思維模式的第三盒。每一種方式都改變了跳高“產(chǎn)業(yè)”。在每種情況下，發(fā)明新跳法的跳高運(yùn)動員不僅僅把握了現(xiàn)在，也創(chuàng)造了未來。
“三盒”的資源分配
Mark L.Frigo：在你的論著和演講中，你討論了戰(zhàn)略思維的三盒模式：第一盒“把握現(xiàn)在”、第二盒“選擇性地忘記過去”和第三盒“創(chuàng)造未來”?；诋?dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，CFO如何運(yùn)用這種方法幫助高級管理團(tuán)隊(duì)推動發(fā)展與創(chuàng)新呢?對于大概應(yīng)該有多大比例的資源用來把握現(xiàn)在和創(chuàng)造未來，你有哪些指導(dǎo)或建議呢?
VG：愿景一的項(xiàng)目以核心業(yè)務(wù)為目標(biāo)，公司應(yīng)該在2010年分配50％至60％的資源在我所稱之為愿景一的項(xiàng)目上(見圖2)。愿景二的項(xiàng)目源自相鄰領(lǐng)域，公司在2010年應(yīng)當(dāng)分配大約20％至30％的資源給愿景二的項(xiàng)目。對此公司要做的是利用現(xiàn)有的核心競爭力并將其從核心業(yè)務(wù)推廣到相鄰領(lǐng)域。這可以是相鄰的產(chǎn)品、相鄰的顧客或相鄰的地理位置。例如通用公司從其核心業(yè)務(wù)，即銷售飛機(jī)引擎到相鄰的業(yè)務(wù)，即提供飛機(jī)引擎服務(wù)。愿景三是全新的商業(yè)概念，公司在2010年應(yīng)該分配10％至20％的資源給愿景三的項(xiàng)目。例如蘋果的iPod之于音樂行業(yè)、iPhone之于手機(jī)行業(yè)和iPad之于電腦行業(yè)的根本性改變。
CFO如何推動創(chuàng)新
Mark L.Frigo：你與Jeffrey Inmlelt和CIms Trimbie在《哈佛商業(yè)評論》合寫的文章描述了通用公司如何通過“反向創(chuàng)新”徹底展趨勢的方式。
在20世紀(jì)80年代，通用電氣公司的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)帶動了為美國醫(yī)院設(shè)計(jì)的大型、大功率、優(yōu)質(zhì)的超聲波掃描儀的發(fā)展。2002年通用電氣公司引入了第一臺手提式超聲波掃描儀，到2008年手提產(chǎn)品的價格達(dá)到1.5萬美元，僅為傳統(tǒng)超聲波掃描儀成本的15％。如今手提式儀器是通用電氣公司在中國超聲波市場的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。相比龐大的傳統(tǒng)儀器，這種掃描儀看上去更像一臺手提電腦?；谥袊尼t(yī)療體系，大部分病人不在醫(yī)院接受治療。因此儀器必須是手提的。考慮到中國市場需要“物有所值的產(chǎn)品”，新掃描儀也更加便宜。更為重要的是，手提超聲波掃描儀在美國開拓了新的市場。它們以非傳統(tǒng)的方式被運(yùn)用，有些方式完全超乎人們的預(yù)期。例如它們被應(yīng)用于美國醫(yī)院當(dāng)中空間有限且病人不能活動的地方，如急診室和手術(shù)室。2002年至2008年間，手提超聲波掃描儀的全球銷售額從400萬美元飛漲至將近2.78億美元。其年平均復(fù)合增長率為50％至60％。
Mark L.Frigo：你將向CFO提出哪些問題，以幫助他們構(gòu)造新的組織戰(zhàn)略，從而使組織得到更大的創(chuàng)新和發(fā)展?
VG：我將提醒CF0關(guān)注創(chuàng)新和發(fā)展的三個重要問題。第一，參與可能改變行業(yè)突變的討論；第二，CFO應(yīng)該參與識別公司現(xiàn)有核心競爭力的討論：公司真正擅長做的是什么?第三，CFO可以幫助公司識別三個愿景的項(xiàng)目。
Mark L.Frigo：對于推動創(chuàng)新方面，你將給CFO哪些建議呢?改變自己。你如何向CFO描述反向創(chuàng)新，CFO又如何推進(jìn)呢?
進(jìn)入全球財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，往往都是超大型的跨國公司，其規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，經(jīng)過長期的經(jīng)營不斷發(fā)展壯大，它們經(jīng)歷了時間和環(huán)境的考驗(yàn)。其企業(yè)組織形式成熟、有效目先進(jìn)。
全球500強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產(chǎn)品和地域三部分，這三個基本要素相互競爭、沖突和補(bǔ)充，公司可以依據(jù)這三個基本要素的特點(diǎn)或需要把其組織活動分類，并據(jù)此確定相關(guān)崗位之間的關(guān)系。而公司的組織結(jié)構(gòu)以哪一個要素為主干，將反映并影響到盈虧責(zé)任的擴(kuò)充，資源的分配和控制，以及員工對有關(guān)上級和職員的職業(yè)性服從、協(xié)調(diào)和價值取向的優(yōu)先安排。對于三個可選擇為組織結(jié)構(gòu)主干的基本要素，管理理論據(jù)此提出了三種組織結(jié)構(gòu)基本形式，也就是職能部形式、地區(qū)部形式以及產(chǎn)品部形式。
職能部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以職能部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種公司結(jié)構(gòu)中，公司經(jīng)營活動通過各職能部門的高度專業(yè)化管理和控制，在公司總部的層面上協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。其優(yōu)點(diǎn)是易于管理和集中。缺點(diǎn)是各職能部門之間有較大的沖突。該形態(tài)較適應(yīng)于產(chǎn)品種類單一、經(jīng)營地區(qū)較集中、內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定的公司。日本的日立及日產(chǎn)公司就是以職能部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展公司組織的典型。
地區(qū)部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以地區(qū)部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區(qū)部，簡化了職能間的協(xié)調(diào)；每一地區(qū)的生產(chǎn)和銷售容易依市場情況做出調(diào)整。但缺點(diǎn)是管理相對分散，公司的戰(zhàn)略意圖難以統(tǒng)一執(zhí)行；各部門重復(fù)配置資源而增加管理成本。因此這種形態(tài)較適應(yīng)于經(jīng)營地區(qū)廣、有狹窄生產(chǎn)線的成熟企業(yè)。一些歷史悠久的世界500強(qiáng)企業(yè)，如英荷殼牌、帝國化學(xué)工業(yè)和英國石油在早先大多采用地區(qū)部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展組織。
產(chǎn)品部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)，品部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部的經(jīng)營管理中心由職能轉(zhuǎn)到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售比較容易貼近市場。其缺點(diǎn)則是各部門重復(fù)配置資源，因此容易造成浪費(fèi)，使得技術(shù)和信息資源無法充分共享。該形態(tài)比較適應(yīng)于有較寬生產(chǎn)線，技術(shù)含量比較高的企業(yè)。美國的通用電氣是采用這種組織結(jié)構(gòu)的典型。
500強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)
世界500強(qiáng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是三種基本形態(tài)的結(jié)合，一般采用下面三種結(jié)合方式的一種或數(shù)種。
國際部結(jié)合方式。這種方式中，其國內(nèi)部分基本上屬于產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，國外部分采用地區(qū)部和產(chǎn)品部同時驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)，即矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)合方式就是，公司總部下增設(shè)一個專門負(fù)責(zé)公司國際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國外的實(shí)體及其業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。國外部分組織的基本形態(tài)可以和國內(nèi)部分不一樣。國際部分設(shè)立方便，不會對公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對國外經(jīng)濟(jì)活動的管理和協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)是國際部的業(yè)務(wù)需依賴于國內(nèi)其他部門；協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動所需的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，所以這種方法適用于國際業(yè)務(wù)所占比例不高的公司。國際部的初級形式是出口部，它只負(fù)責(zé)公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。國際部結(jié)構(gòu)虛設(shè)形式是母子結(jié)構(gòu)，公司總部不設(shè)實(shí)體機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)各海外子公司，對子公司的經(jīng)營活動不實(shí)施具體的管理與控制，但保持控股關(guān)系。母子公司間的聯(lián)系由母公司的總經(jīng)理與子公司經(jīng)理個人之間的聯(lián)系來保持。美國著名的化學(xué)公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國際部結(jié)合方式。
混合結(jié)合方式。在這種結(jié)合方式下，公司的一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種形式。這種混合結(jié)合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態(tài)混合在一起。公司的一部分可能用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅(qū)動。采用這種方式使組織結(jié)構(gòu)可以綜合所混合的基本形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)，但也可能帶進(jìn)了各種基本形態(tài)的缺點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)大部分的跨國公司。我們熟知的美國?？松揪褪遣捎眠@種混合結(jié)合方式。
矩陣結(jié)合方式。這種方式中，公司的每一部分同時用兩種或三種要素來驅(qū)動，即每個子公司要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。其優(yōu)點(diǎn)是信息流豐富、應(yīng)變能力強(qiáng)，這有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要。但缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，容易發(fā)生沖突，難以管理，這種方法適應(yīng)于技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。飛利浦的組織結(jié)構(gòu)就采用了這種矩陣結(jié)合方式，從強(qiáng)調(diào)地區(qū)部驅(qū)動到強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品部驅(qū)動，通過這樣的過程，以求兼具地區(qū)部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。
在實(shí)際操作過程中，世界500強(qiáng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上總會側(cè)重某一基本形態(tài)，因此也就更多地包含了該基本形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性。目前在世界500強(qiáng)企業(yè)中，大部分企業(yè)把他們的組織發(fā)展戰(zhàn)略更多地向地區(qū)部結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國石油、帝國化學(xué)工業(yè)等已經(jīng)更多地側(cè)重于產(chǎn)品部驅(qū)動戰(zhàn)略；一些美國公司，如杜邦則去除了它們的國際部，增強(qiáng)了他們的產(chǎn)品部驅(qū)動戰(zhàn)略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區(qū)域機(jī)構(gòu)的方法來弱化原來的職能部驅(qū)動戰(zhàn)略。
500強(qiáng)企業(yè)組織
結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
世界500強(qiáng)中的企業(yè)幾乎都經(jīng)歷了由小變大、從國內(nèi)到國外、從地方性到全球性的過程，其組織結(jié)構(gòu)也隨著公司的發(fā)展，經(jīng)歷了一個漸進(jìn)式的創(chuàng)新歷程。這_歷程可以概括為三個階段。
本國范圍經(jīng)營階段。在這一時期，企業(yè)大國采用職能部結(jié)構(gòu)。一些國內(nèi)市場龐大且對外開放程度不高的國家，它的企業(yè)可能會采用本國范圍的產(chǎn)品部、地區(qū)部或混合-方式的組織結(jié)構(gòu)。這一階段企業(yè)出口最終產(chǎn)品大多經(jīng)進(jìn)出口商或耀商來進(jìn)行。當(dāng)出口額達(dá)到一定規(guī)模并目有了穩(wěn)定的銷售渠道后，公司開始在國外設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，把產(chǎn)品直接銷往國外，公司總部仍會設(shè)立一個出口部來統(tǒng)籌國外業(yè)務(wù)。
多國范圍經(jīng)營階段。當(dāng)公司在國外生產(chǎn)變得有利可圖時，公司就在國外增設(shè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)和實(shí)體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國開始，如美國公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國外業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和國外分支機(jī)構(gòu)數(shù)目的增加，美國的公司會傾向于設(shè)立國際部來統(tǒng)一管理國際業(yè)務(wù)，控制和協(xié)調(diào)國外分支機(jī)構(gòu)。歐洲的公司則傾向于采用關(guān)系較簡單的母子公司結(jié)構(gòu)，公司設(shè)一個或多個相對獨(dú)立的子公司分別管理海外業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)的大體分割和協(xié)調(diào)由子公司的總經(jīng)理和母公司的總經(jīng)理共同協(xié)商。如果公司國外
業(yè)務(wù)量所占比例相當(dāng)大，分支機(jī)構(gòu)或子公司也相當(dāng)多，那么它可能會設(shè)立多個平級的國際部或含海外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品部和地區(qū)部。
全球范圍經(jīng)營。這也是世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的第三個階段。隨著公司海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相當(dāng)數(shù)量的資本、人力、技術(shù)投入到國外經(jīng)營中去，公司在許多國家也有生產(chǎn)基地。當(dāng)海外經(jīng)營的份額占公司總份額的比重已相當(dāng)大時，公司的生產(chǎn)經(jīng)營不再以國內(nèi)為重心來開展，此時公司的業(yè)務(wù)遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經(jīng)營決策和執(zhí)行上都把全球作為一個統(tǒng)一的市場來考慮，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也被全球性組織結(jié)構(gòu)所代替。在大部分公司以及地區(qū)部、產(chǎn)品部的驅(qū)動作用得到進(jìn)一步強(qiáng)化，混合結(jié)合方式更多地被使用。全球性組織結(jié)構(gòu)包括全球經(jīng)營范圍的職能部結(jié)構(gòu)、地區(qū)部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)以及混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。也有一些公司在海外的業(yè)務(wù)盡管十分龐大，但其國內(nèi)業(yè)務(wù)仍是重點(diǎn)，這樣的情況下，部分公司會繼續(xù)用國際部來管理本國之外的全球業(yè)務(wù)。
自上世紀(jì)90年代開始，越來越多的世界500強(qiáng)企業(yè)開始采用這樣的管理結(jié)構(gòu)，也就是以產(chǎn)品部為主導(dǎo)，輔以歐美亞等大陸層面的地區(qū)部來協(xié)調(diào)，這樣的結(jié)構(gòu)被稱為大陸結(jié)構(gòu)。每個地區(qū)部注重于市場服務(wù)、銷售服務(wù)和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上來。首先做出這種調(diào)整的公司是那些組織為矩陣結(jié)構(gòu)或部分矩陣結(jié)構(gòu)的公司。
這樣的漸進(jìn)式發(fā)展變化比較容易進(jìn)行，不會對企業(yè)的管理體系和業(yè)務(wù)活動造成比較大的沖擊，但演變進(jìn)程會較慢，所產(chǎn)生的影響也會在整個演變過程中持續(xù)存在。盡管有些實(shí)力雄厚的企業(yè)在發(fā)展歷程中可以直接從本國范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)直接過渡到全球范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，但這種漸進(jìn)式的演變過程還是為多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)所采用。
通用電氣的“零管理層”與組織創(chuàng)新
美國通用電氣公司(GE)是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產(chǎn)品的評選中，GE公司的新產(chǎn)品”獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。
這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。
通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。
由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整，“零管理層”便是通用電氣的組織創(chuàng)新上的一個成功。GE公司的航空發(fā)動機(jī)廠曾經(jīng)有3萬名員工，現(xiàn)在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個廠長和全廠工兩個階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產(chǎn)過程中所必須的管理職務(wù)，如計(jì)劃員、車間管理者、班組長、財(cái)務(wù)管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔(dān)任。而一些臨時性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調(diào)老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。
這樣做的好處在于，一是大大精簡了工廠的機(jī)構(gòu)，二是使在生產(chǎn)過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結(jié)構(gòu)是由80年代進(jìn)行的“無邊界行動”的變革所推動產(chǎn)生的。所謂“無邊界行動”，是管理學(xué)上無邊界原理的一次實(shí)踐論證，也就是在公司的領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部，打破行業(yè)、部門各負(fù)其責(zé)的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計(jì)劃部門接到一張訂單，那么有關(guān)這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓(xùn)，向工廠下達(dá)產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)督制造，運(yùn)輸、裝配、調(diào)試、檢修以及后期維護(hù)，都由這個部門一直負(fù)責(zé)到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機(jī)構(gòu)、人員。GE總裁杰克?韋爾奇曾針對這種現(xiàn)象指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個房子變成一個整體?！痹谶@樣思想的指導(dǎo)下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
企業(yè)的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達(dá)到增長效益的作用的。GE公司原來從董事長到基層的工人，大約有24-26個階層，通過推定“無邊界行動”和“零管理層”，其公司的階層減少到5―6層。這樣變革組織結(jié)構(gòu)，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤率最高的公司，對于以工業(yè)產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)來說，這不啻為一個奇跡。
從重工業(yè)到輕工業(yè)，從日化、食品業(yè)到地產(chǎn)、IT業(yè)，無論大小品牌，都開始呼喚綠色，呼喚“節(jié)能減排”。
很多人可能并不知道，有一家跨國企業(yè)早在很多年以前就開始為之行動。
GE綠色創(chuàng)想
想象力是GE公司擁有的一種無限資源，當(dāng)它與現(xiàn)代科技完美結(jié)合，就能更好地管理和利用地球上的生存資源。我們的眼前已經(jīng)出現(xiàn)――
包括風(fēng)能、太陽能和生物能在內(nèi)的可再生能源；
先進(jìn)的氣化和清潔煤技術(shù)，提高工廠效率、降低排放、幫助系統(tǒng)具備碳截獲能力；
幫助飛機(jī)引擎和電力發(fā)電系統(tǒng)提高燃料利用率、改善整體性能；
新一代混合動力機(jī)車的研發(fā)；.
海水淡化科技將海水轉(zhuǎn)化成工業(yè)、農(nóng)業(yè)及日常飲用水；
節(jié)能70-80%的小型熒光燈泡；
......
在2007年首屆中國（太原）國際煤炭與能源新產(chǎn)業(yè)博覽會上，參展焦點(diǎn)集中在“綠色創(chuàng)想”解決方案在中國的全面應(yīng)用。這是一項(xiàng)商業(yè)戰(zhàn)略，通過對環(huán)保技術(shù)的研發(fā)投資，幫助解決日益嚴(yán)峻的環(huán)境挑戰(zhàn)，滿足人們對更清潔更高效能源、廢氣減排以及清潔水資源方面的需求。
愛迪生的靈魂
GE公司即著名的美國通用電氣公司，是道?瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)立以來惟一至今仍在指數(shù)榜上的公司。其產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。
這間美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，由多個多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就產(chǎn)自這家公司。
1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜?豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成美國通用電器公司。
時下的GE董事長兼首席執(zhí)行官是杰夫?伊梅爾特先生，上任時間為2001年9月7日。GE公司的另一位杰出人物是被譽(yù)為世界企業(yè)管理之父的杰克?韋爾奇。
中國面孔
早在1906年，GE就開始發(fā)展同中國的貿(mào)易，是當(dāng)時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下慎昌洋行，開始在中國提供進(jìn)口電氣設(shè)備的安裝和維修服務(wù)。1979年，GE與中華人民共和國重建貿(mào)易關(guān)系。1991年, 第一家合資企業(yè)GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在北京成立。
迄今為止，GE的所有工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)已在中國開展業(yè)務(wù)，擁有11,000多名員工，建立經(jīng)營實(shí)體40個。2005年，GE在中國的銷售收入達(dá)50億美元。
當(dāng)你開車駛?cè)胛挥谏虾埥腉E公司研發(fā)中心時，展現(xiàn)在你面前的是一個壯觀但并不張揚(yáng)的低矮建筑，玻璃金屬的外立面在陽光的照射下內(nèi)斂而炫目。這是GE在全球的第三個研發(fā)中心，另外兩個是位于美國紐約州的全球研發(fā)中心和印度的約翰?韋爾奇技術(shù)中心。
這座世界級研發(fā)中心遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象，28個世界一流的設(shè)備實(shí)驗(yàn)室出現(xiàn)在這里。
美國通用電氣公司：巴拉德動力系統(tǒng)公司，歷史悠久，專業(yè)研究，加拿大國防部資助。
中科院大連化學(xué)物理研究所、北京世紀(jì)富源燃料電池公司、北京飛馳綠能電源技術(shù)有限責(zé)任公司、上海神力科技有限公司等。
另外不少汽車生產(chǎn)商也研制生產(chǎn)，如benz、gm、honda、ford、nissan、toyota、kia等，但近年淡化了這方面的研究，他們都著力于純電動、混合動力等新能源汽車上。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
1、每個品牌的制冷量不一樣,常規(guī)的只要調(diào)在3檔以下就不會結(jié)冰了,超出3檔就會結(jié)冰,4~5檔會結(jié)一大堆。
2、冰箱是保持恒定低溫的一種制冷設(shè)備，也是一種使食物或其他物品保持恒定低溫冷態(tài)的民用產(chǎn)品。箱體內(nèi)有壓縮機(jī)、制冰機(jī)用以結(jié)冰的柜或箱，帶有制冷裝置的儲藏箱。
3、家用電冰箱的容積通常為20～500升。1910年世界上第一臺壓縮式制冷的家用電冰箱在美國問世。1925年瑞典麗都公司開發(fā)了家用吸收式冰箱。1927年美國通用電氣公司研制出全封閉式電冰箱。1930年采用不同加熱方式的空氣冷卻連續(xù)擴(kuò)散吸收式電冰箱投放市場。1931年研制成功新型制冷劑氟利昂12。50年代后半期開始生產(chǎn)家用熱電冰箱，中國從50年代開始生產(chǎn)電冰箱。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
小轎車打倒后排座椅來放置冰箱，冰箱一般是不允許傾倒放置的，小轎車后備箱放這么一個一米高的冰箱，監(jiān)控不會自動抓拍，但是遇到交警有可能會被處罰的。冰箱是保持恒定低溫的一種制冷設(shè)備，也是一種使食物或其他物品保持恒定低溫冷態(tài)的民用產(chǎn)品。箱體內(nèi)有壓縮機(jī)、制冰機(jī)用以結(jié)冰的柜或箱，帶有制冷裝置的儲藏箱。
家用電冰箱的容積通常為20~500升。1910年世界上第一臺壓縮式制冷的家用冰箱在美國問世。1925年瑞典麗都公司開發(fā)了家用吸收式冰箱。1927年美國通用電氣公司研制出全封閉式冰箱。1930年采用不同加熱方式的空氣冷卻連續(xù)擴(kuò)散吸收式冰箱投放市場。1931年研制成功新型制冷劑氟利昂12。50年代后半期開始生產(chǎn)家用熱電冰箱，中國從50年代開始生產(chǎn)電冰箱。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
拿直流電相關(guān)專利到手軟的愛迪生，死活都要保證直流電在電力行業(yè)的霸主地位不被撼搖，而特斯拉則寧可“舍得一身剮”，也要把“皇帝”拉下馬，非得證明交流電比直流電有優(yōu)越性不可。于是，能源江湖耳聞能詳?shù)哪切┠樧V化情節(jié)迅即踵至。
資源動員能力更強(qiáng)的愛迪生，使出渾身解數(shù)“妖魔化”交流電。首先，發(fā)起輿論攻勢，編撰專門的出版物、在媒體刊登署名文章從安全角度抹黑交流電。其次，通過電擊大象、貓、狗等動物致死的實(shí)驗(yàn)激發(fā)公眾對交流電的恐懼感。最后，借助紐約州政府將絞刑改作電刑的機(jī)會，通過推動交流電為行刑電椅提供動力，限制交流電用途并丑化交流電的公共形象。
而曾經(jīng)跟著愛迪生打工的特斯拉毫不示弱。他先以犧牲個人專利收益分成的條件與西屋電氣公司聯(lián)手，在愛迪生壓制他的過程中“以牙還牙”。例如，當(dāng)愛迪生鼓動電椅使用交流電的時候，請當(dāng)時美國最好的律師提訟加以阻止。關(guān)鍵時刻，更不惜代價，為交流電“立名”“正名”。1893年，在芝加哥世界博覽會上，交流電同時燃亮10萬白熾燈泡的壯觀場面，即其得意之舉。同樣的場合，為了證明交流電無礙安全，他還“以身試險”，特別組織記者會，親自登臺向公眾演示“魔術(shù)”，交流電的電流通過身體點(diǎn)亮電燈甚至熔化電線后，“本主”安然無恙。
觀察者通常認(rèn)為，特斯拉與愛迪生“扳手腕”，取得了一邊倒的勝利：由于可以通過升降電壓讓遠(yuǎn)距離輸電變成可能，交流電迅速走紅，成為輸電距離超過1公里的主力輸電技術(shù)。世界最早的較長距離輸電工程，尼亞加拉瀑布水電輸電至42公里外的水牛城的項(xiàng)目，在愛迪生帶隊(duì)競標(biāo)的情況下，最后關(guān)頭仍然是交流電技術(shù)勝出。
愛迪生黯然告敗，以他的名字命名的、摩根投資的愛迪生電燈公司更名愛迪生通用電氣公司沒兩年，便再度更名為通用電氣公司，親手創(chuàng)辦的公司，“臉面上的關(guān)聯(lián)”竟也蕩然無存。不但如此，出于盈利的考慮，許多類似芝加哥愛迪生電氣公司一樣的愛迪生獨(dú)自投資的電力公司，也紛紛在承接的電力工程中相繼選用了交流電技術(shù)。
但是，市場的勝利不等于科學(xué)的勝利，一時的勝利不等于永遠(yuǎn)的勝利。今天，科學(xué)家們達(dá)成的共識是，倘若輸電距離超過600公里，直流高壓輸電更有優(yōu)勢。原因在于，距離一長，交流輸電為了保持電壓的恒定，必須進(jìn)行無功補(bǔ)償，補(bǔ)償裝置多了，費(fèi)用勢必水漲船高。直流輸電就不存在該類問題。此外，交流輸電帶來的諧波和頻率不穩(wěn)定問題，直流輸電中也不存在，將高壓交流電轉(zhuǎn)換成120伏特的居民用電，造成的能量損耗要比同等的直流電系統(tǒng)高出大約5%。
可見，愛迪生和特斯拉的直流電、交流電之爭受到關(guān)注，較多因?yàn)閮晌徽驹谇芭_為人熟知，而非無與倫比的重要性。
直流電的代表人物除了愛迪生，還有比利時的物理學(xué)家格拉姆、英國的物理學(xué)家開爾文；交流電的代表人物除了特斯拉，還有英國的物理學(xué)家約翰?吉布斯、費(fèi)朗蒂，法國的物理學(xué)家盧西恩?戈拉爾，俄羅斯的物理學(xué)家多布羅?多沃夫斯基，以及特斯拉的美國合作伙伴西屋創(chuàng)始人威斯汀豪斯。
與他們比較，法拉第電磁感應(yīng)之發(fā)現(xiàn)，皮克西電機(jī)之發(fā)明，摩根對電力事業(yè)之重金投入，賴特電表之發(fā)明，英薩爾開創(chuàng)電力管理模式之創(chuàng)造，對電氣化生活的推動，作用更突出。
愛迪生和特斯拉，均非不可替代。兩人的交鋒，也許僅僅屬于個人恩怨。
