時間：2022-04-15 07:37:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇通用電氣公司，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[論文關鍵詞]通用電氣公司戰略使命外部環境組織結構
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業指數榜自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司。現在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE在金融服務、基礎設施建設和媒體市場共擁有五大業務部門，公司業務，從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，到醫療成像、商務和消費者金融、媒體內容和工業產品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環境
GE的外部環境包括產業、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經濟環境、政府、社會文化和國際環境。
GE的不同部門存在不同行業，面臨的外部環境各不相同，環境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業產品部門，主要包括家電產品、電子消費品、電力傳輸、照明產品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環境。GE的NBC環球是全球領先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環境。
從GE公司整體來說，決定它外部環境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環境和經濟的影響。隨著經濟的發展和全球化的進程，產品得以在全球范圍內更廣泛的流通，同時許多國家、地區、公司也迅速發展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發展中國家的沖擊。GE原來的競爭優勢逐漸喪失，部分產品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結構和更快捷的市場反應力、并不斷地進行創新。
3．來自信息技術的影響。隨著信息技術的飛速發展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環境變化信息并導入組織的同時，向外部環境傳遞組織處于良好運作狀態的信息。對內部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設更完善的企業文化、企業制度以吸引高素質人才的加入。
三、GE的使命與戰略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創意轉化為領先的產品和服務，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創造未來，何須預測未來?”自創立之初，GE就致力將研究工具結合創意靈感開創未來世界。GE這一獨創性傳統創造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續至今。
組織的使命是組織想要到達的，而戰略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰略計劃，并且總是能夠根據外界的環境調整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內部危機和外部挑戰將戰略進行了一系列的變化。
從時間上看，戰略分為長遠發展戰略、中期發展戰略和短期發展戰略。長期戰略目標是指企業發展方向，不涉及具體經營指標。GE主要有以下四大長期戰略：全球化、服務、電子商務和六西格瑪。
1．全球化戰略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應全球化的發展要求。“這不是選擇，而是必須?！币撩窢柼貙懙?。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業務重組。GE開始了大規模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰略措施，對內進行業務重組、組織調整等，同時利用全球智力資源實現管理人員人員和技術的全球化。不斷推進全球化進程。
2服務戰略計劃。1994年GE~JI定了服務戰略及規劃，次年成立了獨立的服務委員會，并組成執行委員會專門策劃服務業。GE不斷拓展服務對象、發展服務能力，將服務業與制造業徹底分離開來。同時，為了服務業更好的發展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級別、不同部門的員工經理聚到一起。把員工、客戶及供應商召集到一起討論及發現問題。它能挑戰慣性思維，減少會議、報告和批準的層級，快速地精簡機構和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學習能力，激發員工活力。
3．電子商務戰略。為了轉向互聯網，GE通過重塑供銷生產體系、減少中間環節、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統運營方式，向電子商務化公司轉型。
4．六西格瑪戰略。六西格瑪戰略是一種質量控制戰略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學，并上升為企業文化。六西格瑪對流程進行系統化的設計和監控，以數據和事實為依據，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結構及戰略對其影響
GE現行的組織結構是建立在韋爾奇接手后進行組織結構改革的基礎上，并在之后不斷得進行調整完善的。由于戰略的轉變必將影響組織的內部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結構也在不斷的進行調整，以適應戰略需要，適應環境、優化自身。筆者認為自1981年GE的組織結構改革大體經歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結束，通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結構龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執行部——公司總部——執行部——企業集團——事業部——戰略集團——業務部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負責。下設6個執行部，分別由6位副董事長分別負責，用以統轄和協調各集團和事業部的或頂。執行部下共設9個集團，50個事業部和49個戰略經營單位。雖然龐大的組織結構曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業則直接變為零管理層。同時擴大管理跨度，增加經理的直接報告人數。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業務重組為重心，不斷進行放棄不利業務，加強有利業務并引入新業務的過程，以公司使命為方向，以戰略計劃為指導調整組織結構。GE提出了一個中期戰略“第一第二”戰略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關閉，以此來對公司業務范圍、規模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環圖”，將公司分為服務、技術和核心業務三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業務。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產品線，完成了118項交易，又相繼賣掉空調和小型家電、消費類電子產品、航空航天業務等，共出售了價值11O億美元的企業。同時有大膽買進了260億美元的新業務。
伊梅爾特接任GE后，延續了這一戰略的運用，繼續對業務進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業務、消防車、工業用金剛石、印度市場的外包業務、通用電氣物流公司、新材料業務等，同時對有增長能力的業務給予大力支持，這些業務有：能源、醫療保健、基礎設施、運輸業、國家廣播公司、商業金融和消費者金融業務。通過業務重組的組織結構調整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學中，無邊界化組織主要包括以下幾種經典組織形勢：扁平化組織，多功能團隊，學習型組織，虛擬企業、戰略聯盟等。GE提出的無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現，這種高效的溝通需要無邊界化來實現。無邊界化能克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發管理者和員工熱情。
五、結論
本文對美國通用公司通過外部環境、戰略使命、組織結構等方面對通用公司進行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰略、組織結構調整，討論了戰略對組織的影響，并對未來的發展做了一定的展望，并得出一下幾點結論：
現代企業管理已進入一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特藝術。美國通用電氣公司多年來在這方面作了許多可貴的探索。
面對面管理
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性和創造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種情感管理。這是醫治企業頑癥的“良藥”，也是減少內耗理順人際關系的“劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司高層到各級領導實行“門戶開放”政策，本廠職工隨時都可以進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善解決，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動活潑的“自由討論”。通用從上到下直呼其名，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
“適度距離”的人際管理
人際關系常常也有“馬太效應”的影子。通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。斯通對“適度距離”身體力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。正是這種“適度距離”的管理，使得通用電氣公司的事業蒸蒸日上。
“建言報告”的人事管理
企業中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業人事管理在對象、性別、年齡、學歷、工種、品性、脾性等方面存有更大差異。近幾年，通用電氣公司在人事管理上采取了重大變革，改變了以往的人事調配做法，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力，選擇自己希望工作的場所，決定自己工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更加有利。
此外，通用電氣公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，基層員工輪流做一天“廠長”。各部門、車間的員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。這項管理制度實行以來，成效顯著，第一年施行后，節約生產成本達200萬美元，并將節約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
在企業內部創造出家庭式的、友好的氣氛，有利于化解工作中的誤會、矛盾，從而整個系統，使其正常運轉。同時還有一個作用，就是把員工心中的不滿及時地宣泄出來，并進行公開的、理智的交流。明智的企業領導應迅速了解這些信息，及時把握企業多方面的情況，使上下層的意志、利益朝一致的方面調整。如孫武所說：“上下同欲，士可為之死，為之生?！边@樣的企業必然會無往而不勝。
引言
美國通用電氣公司的研究實驗室是公司專門負責創新工作的研發機構，它主要由具有豐富研發經驗的科技人才組成。研究實驗室著眼于企業的長期創新發展，以基礎科學原理的探索為己任，增強企業的科研實力，在推動企業創新發展過程中，與營銷、生產和專利等部門保持緊密協作。這種科研創新機構加強了企業科學知識和研發經驗的積累，增強了企業創新發展的能力。同時，它有利于企業降低外購科研成果的風險，提升企業利用外部科技成果，發掘其商業潛力的效率。研究實驗室在企業整個科技創新過程中發揮著積極而關鍵的作用，它不僅提升了企業的競爭實力，增加了產品和服務的科技含量，同時，也提升了美國整體工業的科技含量，增強了國家競爭力。分析和研究通用電氣公司研究實驗室在企業科技創新過程中的關鍵作用，對于我國企業的科技創新管理，企業在國家經濟社會發展中有效發揮創新主體作用，提升國家競爭力，具有一定的借鑒意義。
一、研究實驗室內部人員的協作
通用電氣公司研究實驗室內部人員的協作主要包括縱向和橫向兩種類型?？v向協作指實驗室科研專家與工程技術人員、機械師等輔助研發人員在具體研發項目中的合作，這種合作的有效性直接影響到研發成功的幾率。
在企業科技創新過程中，實驗室內部成員履行的主要縱向協作任務包括以下幾點：一是科研專家根據已有科學知識和新的科學發現，或者依據營銷、工程和專利等部門提供的最新信息，以及從外部科研機構和競爭者研發動向中獲取的情報，產生出最新的研發構想；二是科研專家在工程技術人員配合下，設計開發新產品原型；三是將產品原型在研究實驗室中的小型試驗工廠進行試生產，以事先掌握和解決產品在大規模生產中可能遇到的技術問題。技術創新經濟學者波爾斯瑪?凱斯通過對通用電氣和飛利浦公司研究實驗室具體運作的比較，論述了實驗室內部不同職能人員在具體研發項目中的協作制度，這種縱向協作的有效性可以極大提高研發效率和創新成功的可能性。[1]
橫向協作主要指實驗室科研專家之間，以及不同研發項目組之間的溝通交流。德國等歐洲國家高科技企業的研發機構，出于商業機密的考慮，實驗室科學家多是單獨或組成與外部隔離的研發任務組，進行保密性的科研活動，科研專家之間不能隨意就研發動向和相關信息進行交流。而通用電氣公司研究實驗室則與之不同，引導和鼓勵科研專家，進行多樣化和自由的溝通交流，實現最新科學知識和科學發現在實驗室內的傳播，提升實驗室人員的工作技能和效率，促進新構想的產生。例如，通過這種橫向協作，實驗室科學家、1932年諾貝爾化學獎得主歐文?朗繆爾利用對真空管和熱傳導的研發經驗，為柯立芝項目組X-射線設備的成功研發做出了重要貢獻；絕緣材料組對化學材料的研發經驗，又可以給其他項目組帶來很大幫助和啟發。這種橫向溝通交流，有利于“靈感突現”，可以產生更多具有商業潛力的新構想和新思路。
二、企業科技創新過程中研究實驗室發揮的積極作用
（一）研究實驗室專門從事企業研發創新工作
和通用電氣公司長期保持合作關系的管理學者彼得?德魯克說，企業需要創造一種創新型組織，在這種組織中，變革是一種常規而不是例外，是一種機會而不是威脅。創新是這種組織的態度和實踐，創新型企業組織的領導高層要使整個組織富有創新的理念。要做到這一點，就要對企業組織關系予以重新安排，已有的層級組織還會繼續存在，創新型組織只是在原有正式組織框架之外構建一個新的神經系統。[2]
創新型組織認識到，保持企業日常運營和創造新事物都是艱巨的任務，但這兩項工作都必須去做，創新型組織需要專門設立創造新事物的獨立機構。[2] 此外，在19世紀和20世紀之交，美國科學技術和工業發展的聯系愈發緊密，“通用電氣公司高層領導和科技專家明顯意識到公司創新活動缺少什么。工程技術以應用科學為基礎，而科學知識是工程技術發展最重要的原材料。沒有科研工作對最新科學知識的供給，企業長期可持續發展難以為繼。”[3] 在通用電氣公司的發展越來越依賴科學研究的歷史條件下，研究實驗室就成為這種專門從事創造新事物的研發機構。
研究實驗室既要肩負研發工作，又要和企業其他職能部門共同合作。它不僅要關心研發，還要關心生產、財務和市場營銷，在企業科技創新活動中，需要其他職能部門給予及時有效的配合。[2] 內森?羅森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商業上應用新科學知識的能力取決于一定的社會能力。這些能力包括組織、管理和市場營銷等方面的技能?！盵4] 這就是通用電氣公司研究實驗室和公司其他部門協調合作所起的作用。
（二）研究實驗室在企業創新活動中與其他部門的協作
在企業創新活動中，研究實驗室和其他部門的協作主要包括與工程實驗室、專利部門、生產部門和營銷等部門的協作。企業研發、生產、營銷和專利等主要職能機構的緊密協作，是企業創新成功的重要保證。通用電氣公司創新管理的這種協作制度主要包括以下幾點。
第一，研究實驗室和公司各工程實驗室的協作是產品和技術創新成功的必要條件。[5] 工程實驗室協助研究實驗室將新產品設計完善，以適應工廠的高效生產。工程實驗室及時向研究實驗室反饋新產品制造方面的技術問題，或提出某些需要高等科學知識指導的技術服務需求，求助研究實驗室制造某些高精密的部件和儀器等。研究實驗室設立了研發管理工程師職位，專門負責研究實驗室和公司各工程部門的協調工作。
第二，研究實驗室和公司專利部門緊密協作，可以滿足公司專利事務對科研專家的需求，可以及時將實驗室的研發成果申請專利保護，協助公司建立起專利壁壘和專利優勢，在研究人員的科研進程中，發現具有商業價值的階段性成果等。實驗室首席領導者威利斯?惠特尼要求科研人員定期提交研發報告，梳理篩選有申請專利價值的項目材料送給專利部門。專利部門也會派遣人員到研究實驗室，跟蹤科研人員的研發活動，閱讀研究報告，現場考察研究工作，尋找具有專利申請可能性和商業潛力的項目。
第三，研究實驗室和生產部門的協作可以保證新產品盡快投入高效的大規模生產，生產部門也能根據研究實驗室推出的新產品特征，及時迅速地對生產設施設備和生產方法進行調整。科研專家還時常在研究實驗室中培訓一部分來自工廠內及其工程實驗室的員工，將他們分派到各工廠工程實驗室或生產作業中，傳播科技知識和科學方法，這樣既增加了工廠員工的科學知識，增強了工作技能，又有利于新產品生產和新技術應用由研究實驗室向生產部門的順利轉移。
第四，研發和營銷部門的協作效率直接影響著創新成功的幾率。在這方面，通用電氣公司擁有豐富的成功經驗。公司營銷人員從創新過程的研發階段就參與其中，向實驗室具體研發項目組及時反饋必要的市場信息，或隨時向實驗室提供市場的發展動態報告，使實驗室掌握研發方向，把握住新的創新機會。研究實驗室和營銷部門的協作正是科技研發和市場需求的有力結合。
綜上所述，研究實驗室與工程和生產部門的協作，促進了研究成果轉化為高效生產的新產品、新材料，或最新的生產設備和生產方法，為工程和生產人員提供科學知識的指導，提高其工作技能和效率。研究實驗室和專利部門的協作，有利于公司為新技術和新產品及時獲取專利保護，在科研中發現具有商業潛力的項目，為公司各類專利事務提供咨詢服務和科技支持。研究實驗室和營銷部門的協作，使研發和市場需求緊密結合，推進公司的創新發展戰略。在符合企業整體利益和長期發展目標的基礎上，研究實驗室通過這些多重協作機制提升創新成功的概率，促進公司研發創新能力的提升和創新范圍的拓展。通用電氣公司研究實驗室和各部門的有效協作，是公司基于科技進步，拓展已有業務，并不斷創新進入新業務領域，保持長期發展和提升企業競爭力的重要保障。
三、研究實驗室和公司外部環境的緊密聯系
通用電氣公司研究實驗室和外部環境的聯系主要包括和學術團體、專業協會、大學和政府科研機構的聯系，以及通過實驗室的情報部門，對國內外同行業和相關行業企業研發動態的關注等。這些聯系既可以使科研人員在實驗室以應用為導向的研發環境中，始終保持對基礎科學現象的研究與探索精神，也可以不斷增加科研人員的科學知識，增強科研能力。實驗室科研專家可以在參與學術活動中獲取學術界的認可和殊榮，實現自身在學術上的事業追求，以此不斷激勵他們的工作熱情。同時，科研專家的學術貢獻也提高了公司在美國經濟社會各界的聲譽，吸引更多科技人才加入公司。此外，對外部科研機構和競爭企業的情報搜集，可以使實驗室根據最新信息把握研發創新機會，保證企業的科技競爭力。
研究實驗室的科研專家參加各類學術團體和學術會議，和國內外大學甚至競爭企業的科研專家溝通交流。例如，實驗室科學家惠特尼就是美國電氣工程師協會（AIEE）的成員，并于1909年擔任美國化學學會（ACS）主席。朗繆爾也曾于1928年擔任美國化學學會的主席。實驗室另一位著名的科學家艾爾伯特?赫爾曾任美國物理學會（APS）主席。[6] 朗繆爾還經常參加美國電氣工程師協會（AIEE）等學術團體組織的會議。[7] 1932年，由于在表面化學現象的研究貢獻，朗繆爾成為美國第一位來自工業界獲得諾貝爾化學獎的科學家。1934年，他獲得富蘭克林獎章，并于1941年當選美國科學促進會（AAAS）主席?；萏啬嵋苍蛟谖锢韺W領域的杰出貢獻在1931年獲得富蘭克林獎章。因為對電力科學作出的卓越貢獻，以及對科研事業功績卓著的激勵和領導工作，他于1934年獲得美國電氣工程師協會頒發的愛迪生獎章。[8]
從另一種聯系方式和對象來看，在提出創建研究實驗室的提議時，公司發明家伊萊休?湯姆生就建議要在研究實驗室內設立一個信息搜集和管理機構，該機構要通過各種途徑從公司外部搜集具有建設性意義，能激發最新研發構想的各類相關信息。[6]據此，研究實驗室成立后，設立并逐漸擴充實驗室圖書館，收集公司業務相關領域的最新學術成果和研發報告，并通過專業情報人員從外界獲取最新最前沿的科研動向和信息資料。
對國內外西屋電氣和西門子電氣等競爭企業研發動態的關注，有利于及時獲取市場發展動向的信息和最新的研發機會，努力使公司在科研實力上保持競爭優勢。和美國政府相關部門的研發機構、國內外大學實驗室和獨立科研機構的聯系，既有利于獲取最新的研發成果、掌握科技前沿信息、獲取外部專利、把握科研機會，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用電氣公司代表科技前沿的創新型企業形象，為公司發展創造公共環境，也使公司對全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研實力，加上和美國政府研發機構的合作經驗，有利于公司在政府合作研發項目中，獲得優先合作機會和項目支持，同時，也可以提升公司在美國國家科技和經濟發展中的地位，獲取更廣闊的創新發展空間。
四、對我國企業創新與國家經濟社會發展的啟示
通過對通用電氣公司的創新管理、研究實驗室的運作、研究實驗室對公司科技創新發展的系統性推動作用以及對美國整體經濟社會發展重要貢獻的分析，可以歸納幾點對我國企業科技創新、國家經濟社會可持續發展和國家競爭力提升的重要啟示。
（一）完善的企業創新管理制度的構建
建立起完善高效的科技創新管理制度是我國企業提升競爭力，保證長期創新發展的重要途徑。如同通用電氣公司一樣，美國多數企業都把科技創新看做是企業發展的重要源泉，紛紛設立專門從事研發的創新機構，不斷完善的科技創新管理制度，在企業管理高層的引導與協調下，有效組織技術、產品和服務的創新活動。
借鑒通用電氣公司的經驗，我國企業的研發機構要大力加強實驗室內部科研專家和工程技術人員在科技創新過程中的協作，提升研發效率。要加強科研專家之間的橫向交流，使新知識和新方法在實驗室內廣泛傳播，創新研發理念。要大力激發實驗室工作人員的積極性和創造力，對提出的新設想積極論證，并進行實驗，對創議者給予相應的獎勵。
還需強調的是，企業科技創新的成功不僅在于科研本身，還包括新產品推廣等多重因素。因此，除了要建立科研機構內部高效的溝通協作制度外，企業對科技創新進行組織管理的重點還包括研發、營銷、生產和專利事務等部門的有效協作，這在通用電氣公司研究實驗室和公司各職能部門的協作機制中有明顯的體現。
在科技創新過程中，還需要對科技創新的組織管理制度不斷進行改革和創新。我國企業要積極推進科技創新活動的組織管理制度創新，構建富有靈活性、進取性和創新性的組織管理機制，系統有效地組織、協調和整合企業各職能部門的力量與各類優勢資源，達到整體上的優化配置。特別是要將企業的整體利益和長期發展目標與企業的科技研發、組織管理制度改革以及生產設施設備合理布局結合，推動企業的長期創新發展。
（二）企業科研創新機構和外部環境的緊密協作
首先，如前所述，通用電氣公司研究實驗室與外部學術團體和科研機構保持著長期合作關系，實驗室有些科學家還在學術機構中擔任要職。實驗室科研專家甚至與同行業競爭企業的科研專家保持一定的溝通聯系，以了解最新科技知識和科研成果。我國企業也要經常組織科技人員以各種形式與外界進行科技交流，及時獲取國內外最新科研信息，掌握行業最新科技發展動態，把握住每一個創新發展時機。
其次，隨著產品和服務技術復雜性的提高，企業科技創新成功的不確定性與風險越來越大。企業與外部科研機構的交流合作，成為企業分擔風險、分享信息的有效途徑。
再次，因為我國多數企業科技創新人才稀缺，研發能力不足，因此，企業和外部學術團體、科研機構、高等院校結成研發和科技創新聯盟，有效利用高等院校等外部科研機構的研發資源，也是企業成功創新發展的有效途徑。
最后，同發達國家企業相比，我國企業數量眾多，規模偏小，研發力量相對分散。由于行業競爭等原因，國內企業習慣于各自獨立研究，即各自為戰，這種狀況亟需改變。通用電氣公司的科技人員經常在學術團體內和同行業競爭企業的科研專家進行溝通交流，這一點值得我們借鑒。我國企業相互之間要盡量通過建立某種形式的科技聯盟，使分散于各個企業的科技資源加以重新整合，優勢互補，以便最大限度地降低創新成本，提升創新成功的幾率。通過合作研究和聯合開發，不但可以增強各企業的研發力量，避免重復研發投入，提升研發效率，還能共享創新成果，從整體上提高行業領域的科技水平，增強我國企業的國際競爭力。
（三）有效的科技人才政策的制定與實施
通用電氣公司既制定了科技人才激勵政策，又與政府、高校合作培養科技人才。我國同樣要加強政府、高等院校和企業界對科技人才的合作培養，激勵科技人才為國家經濟社會發展貢獻自己的聰明才智。
我國科技人才長期較為匱乏，科技人才流失嚴重，而且對科技人才利用效率不高，科技人員分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企業研發人才不足。此外，國家教育經費投入不足，現行教育體制整體來看仍然偏向應試教育，不易培養創新型人才。科技發展以人為本，科技創新離不開具有創新精神的人才，政府需要加大教育經費投入，改革教育體制，大力培養創新型人才，形成高校和創新型企業間對人才培養和發揮人才效用的良性互動。
除了加強對科技人才的培養外，要利用多種途徑提升企業現有科技人才的創新能力。在企業中形成一整套人才引進、培養、評價和激勵機制，加大對有突出貢獻人才的獎勵力度，鼓勵科技人才以科研成果入股，充分發揮科研人員的創新潛力。在美國科學家把為工業發展做出貢獻視為科研工作主要職責之一，而且絕大部分從事研發工作的科學家和工程師受雇于美國私人企業，科技人才成為工業技術創新的主導力量。
（四）發揮大型企業科技創新的主體作用
從美國企業技術創新的發展過程可以看出，大型企業一直是創新的主體。通用電氣公司等創新型大企業通過有組織的科研創新力量，推動企業自身與國家整體經濟社會的同步發展。與中小企業相比，大企業在研發和技術創新方面具有許多優勢，大型企業擁有充足的資金來源，能夠提供更多的經費吸引科技人才投身于研發和技術創新活動。在推進創新過程中，大型企業可以購買大量精良的研發設備，吸引和聚集多領域的科研專家，利用自己龐大的生產規模和銷售網絡及時迅速地將研發成果推向市場。而且，大型企業比中小企業更有能力承擔創新風險。
目前，在我國大型企業中，自主研發創新效率不高，大型企業在研發和技術創新方面，還有很大的發展空間。從外部環境看，我國必須深化體制改革，通過政策傾斜、法律保護和市場培育等引導和激勵措施，真正使大型企業成為科技創新的主體。通過資本市場實現企業的戰略性重組，加快傳統產業的技術改造，建立技術創新的利益驅動與風險制約機制。促進大型企業建立健全科研創新機構，盡快形成一批自主創新能力強、具有國際競爭力的創新型大企業。
從美國企業科技創新的發展歷程可以看出，在整個20世紀，正是由于美國聯邦政府的大力支持和有組織、有計劃地推動，建立鼓勵企業從事科技創新的政策體系，企業科技創新才得到迅速發展。在我國多數企業科技創新長時期沒能得到政府的大力支持，而企業則因政府投入或與政府合作研發機會太少，本身又因風險等因素而對研發投入缺乏興趣，很難成為研發創新的主體。要確立我國企業在研發創新活動中的主體地位，必須建立鼓勵企業從事研發的政策體系。通過深化企業改革，鼓勵企業從事科研和技術創新。在制定經濟政策時，應鼓勵著眼于長期可持續發展的科技創新活動。對于企業進行研發和技術創新，政府要大力支持，并給予一定的資金扶持和稅收優惠，推進企業創新主體作用的發揮。
結 論
高科技企業要保持長期發展，就需要技術和產品的不斷創新，而創新是有風險的，降低風險的最好方法之一就是進行基礎科學原理的研究，探索更深層的科學現象，提高技術創新成功的概率。[6]擁有高水平、經驗豐富的科研專家的研究實驗室，對企業的持續創新發展具有關鍵性作用。研究實驗室使科技進步內化為企業成長的驅動力，成為企業長期創新發展的重要保障。[7]
7月10日，繼2005年錯失美泰克競購之后，業界廣泛關注的海爾集團競購通用電氣公司（紐約交易所代碼：GE，下稱通用電氣）白色家電業務的交易，似乎也將無疾而終。
當日，通用電氣宣布優先考慮將其包括家電、照明和工業在內的整個消費和工業部門（Consumer&Industrial）剝離出來交給現有的通用電氣股東，而不是在5月中所宣布的賣給戰略買家。
“在研究了家電部門所有的選擇機會之后，我們改變工業產品線最快、最有效的一步是將整個部門分拆出去?！蓖ㄓ秒姎釩EO伊梅爾特表示。
這是放下“包袱”的最快方式，但并非最終的解決方案。在7月10日的正式聲明以及翌日舉行的通用電氣2008年二季度業績分析師會議上，伊梅爾特均明確表示，仍在考慮多種方案，其中自然也包括繼續尋求出售家電以及其他業務的可能性。
在分析師看來，這不過是通用電氣在商業談判過程中的一點小伎倆。高盛在其研究報告中指出，這一整體性分拆，更多的是從稅收方面考慮的權宜之計，不排除其進一步將家電或者照明業務部分出售的可能?！斑@一聲明有可能會提升潛在競購者對這一業務報價的緊迫感。”報告稱。
此前，在通用電氣正式宣布出售家電業務部門意向后，曾有多個意向買家見諸報端。其中，2005年曾經出價競購另外一家美國家電企業美泰克的海爾集團再次名列其中。在很多分析人士看來，拿下通用電氣的家電業務，幾乎是海爾集團快速打開美國市場的惟一機會。但是，海爾遲遲沒有正式表態加入收購。
GE求售
在國內家電企業看來，利潤尚可的白色家電業務已經成為通用電氣身上的一大“包袱”。2008年4月11日，通用電氣公布了未達預期的一季度業績，當日，該公司市值大幅縮水490億美元。此后，通用電氣明確表示將要出售其家電業務部門。2007年，該業務部門銷售收入為72億美元，分析師認為，這一業務在通用電氣公司內部盈利水平偏低。
事實上，這家業務多元的跨國公司近年來一直在通過出售業務來調整布局。通用電氣2007年年報披露的數據顯示，自2002年以來，該公司已逐漸退出了收入約500億美元的業務，幾乎相當于一家“財富500強”公司的規模。2007年，通用電氣將塑料業務出售給了沙特阿拉伯的一家公司。2008年7月，通用電氣剛剛宣布，將其日本的消費者金融業務作價54億美元，出售給日本的新生銀行。
7月11日，在通用電氣二季度財報的分析師會議上，伊梅爾特再次向分析師闡明了他對未來的業務策略，稱通用電氣將會聚焦在三大業務領域――基礎設施、媒體和金融。而包括家電、照明等業務在內的消費和工業部門，已不在伊梅爾特的未來計劃之內。
據《財經》記者了解，5月中，在通用電氣正式發表聲明希望出售家電業務之后，為通用電氣家電業務出售計劃服務的高盛，即開始與中國國內多家白色家電企業以及試圖在此領域有所作為的家電企業接觸，詢問有無合作以及出售的可能性?！捌渲挟斎话ê?。”一家中國家電企業高層對《財經》記者表示。
但多數中國企業對于通用電氣的這一資產反應冷淡。“TCL跨國并購的慘敗近在眼前?！鄙鲜觥鞍纂姟逼髽I高層分析，“美國經濟整體不景氣，客觀上也會加大并購后的整合難度?！?/p>
“GE的‘白電’業務主要靠貼牌，本身沒有太多制造資源，與我們的戰略價值并不符合。另外，我們目前還不具備整合一個在全球經營的美國企業的能力?！泵赖募瘓F副總裁黃曉明對《財經》記者表示。此次，美的集團也收到了來自通用電氣的橄欖枝。
一位中國家電企業高層曾經認真評估過通用電氣家電業務。在他看來，在此次涉及GE家電業務的多項交易傳聞中，GE求售的痕跡明顯。伊梅爾特所言的潛在收購方，無論是LG還是海爾集團，購買意愿并非那么強烈。
“這塊資產的價值有兩方面，一是資產規模，一是銷售網絡，可能海爾會更加需要一些?！鄙鲜鰳I內資深人士表示。
海爾“美國夢”
對于通用電氣的家電業務，海爾集團并不陌生，此前雙方一直有合作。2008年4月，曾經有媒體報道稱，海爾集團計劃與通用電氣在洗衣機的技術和市場方面開展合作。
在通用電氣宣布計劃出售其家電業務部門之后不久，5月23日，《金融時報》網站即報道，已有兩家投資銀行計劃幫助海爾集團買下這一資產。
在幾天之后，伊梅爾特適時地在韓國向外界透露其家電業務潛在的買家，其中包括了LG電子、海爾集團、伊萊克斯以及墨西哥和土耳其的兩家企業。
但是，也就在伊梅爾特將海爾集團列為潛在競購者的第二天，即5月29日，青島海爾股份有限公司（上海交易所代碼：600690，下稱青島海爾）發出正式澄清公告，稱至今并沒有參與該收購。
多位分析師認為，青島海爾的這一公告并不能說明什么。三年前，海爾集團聯合兩家PE向美泰克公司報價時，海爾集團在給媒體的聲明中，也曾經有過類似的謹慎表示。“如果海爾希望在美國市場有所作為，海爾現在可能需要認真地評估這一交易的可能性?！币晃辉浥c海爾有所接觸的投行人士表示。
對于海爾集團來說，美國市場是其必須要拿下的一關，也是其至今遲遲未能有上佳表現的領地之一。目前，在美國市場上，海爾集團推出的小冰箱已經占據了市場第一的位置，但是在利潤更為豐厚的大尺寸冰箱方面，海爾沒有找到突破口。
2008年3月，《華爾街日報》報道了海爾集團的高端冰箱在美國市場進展緩慢的故事。該報道通過采訪一位采購人員，分析了海爾高端冰箱失敗的原因――品牌知名度太低。事實上，為了在美國市場塑造自己的品牌，海爾集團不惜重金，在2006年4月與美國NBA展開合作，希望能夠擴大自己在美國市場的知名度。
伊梅爾特手里恰巧有海爾集團所急需的東西，通用電氣的家電業務在美國市場已有幾十年的品牌積累。20世紀80年代以來，在家電市場，通用電氣一直在不斷收縮。1980年，通用電氣將電視業務出售給了湯姆遜公司，而后者后來將這一業務整體地賣給了中國的TCL。1982年，通用電氣又將空調業務出售給了特靈公司。但是，在美國市場上，通用電氣仍是目前為止能與惠爾浦抗衡的家電巨頭。
此外，通用電氣的市場主要集中在北美地區，對于海爾來說，市場互補的特點非常強。
“海爾在美國缺少兩個東西，一是銷售網絡，一是設計能力。這也是張瑞敏最近兩年在談及海外并購時反復強調的兩點。”海爾集團戰略部的一位人士表示，“最近幾年，也不斷有投資銀行向海爾推薦供收購的對象，但是真正合適的就是那么一兩家。像GE這樣大規模的并購，海爾一定是非常謹慎的；機會難得，但是風險也太大?！?/p>
同時，該人士分析認為，此前，美泰克曾經是最合適的收購對象。具體到通用電氣的家電業務，其優點是銷售網絡和規模，但是其缺點則是設計、制造能力并不強，不太符合海爾集團的要求。“通用的品牌短期可能是需要的，但是長期來看，張瑞敏念念不忘的還是要推廣海爾的品牌?！?/p>
競購還未開始
對于GE的家電業務，分析師的估價從40億美元到80億美元不等；而即使以最低的40億美元成交，對海爾來說也將會是一個天價?！癎E的資產不值這么多錢，海爾即使想買，這個價格也太高?！鄙鲜鲈u估過通用電氣家電業務的家電業內資深人士對《財經》記者表示。
海爾集團旗下的兩家上市公司――青島海爾和海爾電器2007年的銷售額為370億元人民幣左右，與通用電氣72億美元的銷售額相去不遠。但是，考慮到國內家電企業普遍偏低的利潤率，海爾集團若想以袋中的真金白銀拿下通用電氣的家電業務并不現實。
“三年前，海爾集團競購美泰克僅需10億美元，尚需聯合兩家PE一起來做。今天如果海爾要買GE的家電業務，也勢必需要聯合PE或者其他的金融機構一起做這個交易。”一位家電企業的高層分析，“家電企業的家底都比較薄一些?！?/p>
廣發證券分析師周瑾在其報告中分析認為，從營業額、盈利能力和全球化運營程度、資產負債和國外并購經驗看，與同為潛在買家的LG電子相比，海爾集團的競購優勢并不明顯，而且可能帶來巨大的財務壓力。
他認為，“聯想并購IBM的成功經驗表明，并購的交易方式、并購后高層管理人員安排等，對于并購效果具有相當重要的作用，但從當前已知因素看，我們對海爾集團競購的優勢和效果持謹慎態度?！?/p>
此前曾經有媒體報道，凱雷、貝恩資本都有意為海爾提供資金一同競購通用電氣的家電資產。但是，據《財經》記者了解，通用電氣在詢問意向時，也曾經推薦幾家金融機構為買家服務，但是傳言中的PE并未與海爾有真正的接觸。
一位被認為可能要為海爾集團充當資金支持的PE人士對《財經》記者表示，他們的確在觀察通用電氣的項目，但目前興趣不大。即使要買，也完全沒有必要與海爾合作。
長城證券分析師何奇峰對《財經》記者表示，海爾確實有意參與收購，但面臨兩個主要困難：一是資金來源，二是整合能力。何奇峰認為，海爾還缺乏聯想那樣的管理能力。
電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡牎毕仍诘驴怂_斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾的新生產線。
微軟的推薦機制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧愿起用當地的人，而不愿從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準，例如，工作環境是否滿意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經理進行評估。這樣便于比較各個分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。
沃爾·馬特的內部選才
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。
基于當前經濟環境，對公司而言。找到創新和發展的正確道路頗具挑戰。不可忽視的是，CFO在該領域起到至關重要的作用。
Vijay Govindarajan(以下簡稱“VG”)是位于達特茅斯的塔克商學院William F.Achtmeyer全球領導力中心的主任，《戰略創新十大法則：從創意到執行》的作者，通用電氣公司(GE)的第一位駐地教授和首席創新咨詢師。他被公認為全球戰略與創新領域的頂尖專家之一。本文希望通過對他的專訪，能夠分享到他關于CFO如何推動創新的想法和觀點。
突變下的戰略重新制定
Mark L.Frigo：基于當前經濟環境，公司正探尋通過創新實現發展的方式。為什么管理團隊需要在這兩年重新制定公司的戰略呢?
VG：公司之所以重新制定戰略的一個重要原因之一，是由躍式的改變導致產業的根本性變化。這些飛躍式的改變分為三個寬泛的種類。一是技術的突變。例如數碼科技，從根本上改變了媒體、娛樂和音樂產業；納米技術以及基因技術，從根本上改變了制藥產業。第二個突變與顧客相關。未來的顧客與現在的顧客將有本質的區別。如果他們從本質上不同，那么他們也將從本質上需要新的商業模式。以發達國家的人口老齡化為例。這將為醫療行業帶來無限商機。第三個突變是非傳統的競爭者。我們看到了來自新興市場的新一類的競爭者，如印度和中國等國家。例如在農業拖拉機產業，JohnDeere公司在歷史上面對像New Holland和Kubota這些跨國公司的競爭。今后70hn Deere公司將面臨來自印度的一個非傳統競爭者――Mahindra＆Mahindra。
Richard Pascale以奧林匹克跳高運動的歷史為我們提供了一個突變的有力例證。在跳高中，有四種不同的“商業模式”。每一種模式都能使運動員取得突破性成績。
在早期，以“剪式跳高”為主。(它更像跨欄)因為所有跳高運動員都采用剪式跳高，需要在技術上達到最好才能獲勝。跳高運動員處于我的思維三盒模式的第一盒(見圖1)。如果他們是商人，他們將在成本、市場份額和利潤上展開競爭。
一天，有人通過發明“滾式跳高”(跳高運動員用同一只腳起跳和落地并且背對橫桿)而改變了游戲的規則。滾式跳高使用了25年，直到該規則又一次被改變，引入了“俯臥式跳高”，又叫做“東方式跳高”(跳高運動員用不同的腳起跳和落地并且面朝橫桿)。在1968年的奧林匹克運動會上，前體操運動員Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界紀錄，創造了第三個突變(“Fosbury flop'’式跳高包含直線助跑、雙腳起跳，像體操運動員那樣身體彎曲180度，視線遠離橫桿)。這些突變是思維模式的第三盒。每一種方式都改變了跳高“產業”。在每種情況下，發明新跳法的跳高運動員不僅僅把握了現在，也創造了未來。
“三盒”的資源分配
Mark L.Frigo：在你的論著和演講中，你討論了戰略思維的三盒模式：第一盒“把握現在”、第二盒“選擇性地忘記過去”和第三盒“創造未來”?；诋斍敖洕h境，CFO如何運用這種方法幫助高級管理團隊推動發展與創新呢?對于大概應該有多大比例的資源用來把握現在和創造未來，你有哪些指導或建議呢?
VG：愿景一的項目以核心業務為目標，公司應該在2010年分配50％至60％的資源在我所稱之為愿景一的項目上(見圖2)。愿景二的項目源自相鄰領域，公司在2010年應當分配大約20％至30％的資源給愿景二的項目。對此公司要做的是利用現有的核心競爭力并將其從核心業務推廣到相鄰領域。這可以是相鄰的產品、相鄰的顧客或相鄰的地理位置。例如通用公司從其核心業務，即銷售飛機引擎到相鄰的業務，即提供飛機引擎服務。愿景三是全新的商業概念，公司在2010年應該分配10％至20％的資源給愿景三的項目。例如蘋果的iPod之于音樂行業、iPhone之于手機行業和iPad之于電腦行業的根本性改變。
CFO如何推動創新
Mark L.Frigo：你與Jeffrey Inmlelt和CIms Trimbie在《哈佛商業評論》合寫的文章描述了通用公司如何通過“反向創新”徹底展趨勢的方式。
在20世紀80年代，通用電氣公司的醫療保健業務帶動了為美國醫院設計的大型、大功率、優質的超聲波掃描儀的發展。2002年通用電氣公司引入了第一臺手提式超聲波掃描儀，到2008年手提產品的價格達到1.5萬美元，僅為傳統超聲波掃描儀成本的15％。如今手提式儀器是通用電氣公司在中國超聲波市場的業務增長點。相比龐大的傳統儀器，這種掃描儀看上去更像一臺手提電腦。基于中國的醫療體系，大部分病人不在醫院接受治療。因此儀器必須是手提的。考慮到中國市場需要“物有所值的產品”，新掃描儀也更加便宜。更為重要的是，手提超聲波掃描儀在美國開拓了新的市場。它們以非傳統的方式被運用，有些方式完全超乎人們的預期。例如它們被應用于美國醫院當中空間有限且病人不能活動的地方，如急診室和手術室。2002年至2008年間，手提超聲波掃描儀的全球銷售額從400萬美元飛漲至將近2.78億美元。其年平均復合增長率為50％至60％。
Mark L.Frigo：你將向CFO提出哪些問題，以幫助他們構造新的組織戰略，從而使組織得到更大的創新和發展?
VG：我將提醒CF0關注創新和發展的三個重要問題。第一，參與可能改變行業突變的討論；第二，CFO應該參與識別公司現有核心競爭力的討論：公司真正擅長做的是什么?第三，CFO可以幫助公司識別三個愿景的項目。
Mark L.Frigo：對于推動創新方面，你將給CFO哪些建議呢?改變自己。你如何向CFO描述反向創新，CFO又如何推進呢?
進入全球財富500強的企業，往往都是超大型的跨國公司，其規模龐大、業務復雜，經過長期的經營不斷發展壯大，它們經歷了時間和環境的考驗。其企業組織形式成熟、有效目先進。
全球500強組織結構首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產品和地域三部分，這三個基本要素相互競爭、沖突和補充，公司可以依據這三個基本要素的特點或需要把其組織活動分類，并據此確定相關崗位之間的關系。而公司的組織結構以哪一個要素為主干，將反映并影響到盈虧責任的擴充，資源的分配和控制，以及員工對有關上級和職員的職業性服從、協調和價值取向的優先安排。對于三個可選擇為組織結構主干的基本要素，管理理論據此提出了三種組織結構基本形式，也就是職能部形式、地區部形式以及產品部形式。
職能部形態的組織結構以職能部為主干來劃分和驅動。在這種公司結構中，公司經營活動通過各職能部門的高度專業化管理和控制，在公司總部的層面上協調和統一。其優點是易于管理和集中。缺點是各職能部門之間有較大的沖突。該形態較適應于產品種類單一、經營地區較集中、內外環境穩定的公司。日本的日立及日產公司就是以職能部結構的戰略來發展公司組織的典型。
地區部形態的組織結構以地區部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區部，簡化了職能間的協調；每一地區的生產和銷售容易依市場情況做出調整。但缺點是管理相對分散，公司的戰略意圖難以統一執行；各部門重復配置資源而增加管理成本。因此這種形態較適應于經營地區廣、有狹窄生產線的成熟企業。一些歷史悠久的世界500強企業，如英荷殼牌、帝國化學工業和英國石油在早先大多采用地區部結構的戰略來發展組織。
產品部形態的組織結構以產，品部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部的經營管理中心由職能轉到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產品的生產和銷售比較容易貼近市場。其缺點則是各部門重復配置資源，因此容易造成浪費，使得技術和信息資源無法充分共享。該形態比較適應于有較寬生產線，技術含量比較高的企業。美國的通用電氣是采用這種組織結構的典型。
500強的組織結構
世界500強企業的組織結構往往是三種基本形態的結合，一般采用下面三種結合方式的一種或數種。
國際部結合方式。這種方式中，其國內部分基本上屬于產品部結構，國外部分采用地區部和產品部同時驅動的組織結構，即矩陣結構。這種結合方式就是，公司總部下增設一個專門負責公司國際業務的機構來管理國外的實體及其業務，協調國外部分與國內部分的關系。國外部分組織的基本形態可以和國內部分不一樣。國際部分設立方便，不會對公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對國外經濟活動的管理和協調。缺點是國際部的業務需依賴于國內其他部門；協調和發展國外經營活動所需的資源大多掌握在國內部門手中，所以這種方法適用于國際業務所占比例不高的公司。國際部的初級形式是出口部，它只負責公司的進出口業務。國際部結構虛設形式是母子結構，公司總部不設實體機構來協調各海外子公司，對子公司的經營活動不實施具體的管理與控制，但保持控股關系。母子公司間的聯系由母公司的總經理與子公司經理個人之間的聯系來保持。美國著名的化學公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國際部結合方式。
混合結合方式。在這種結合方式下，公司的一部分強調一種組織形式而另一部分強調另一種形式。這種混合結合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態混合在一起。公司的一部分可能用產品要素來驅動，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅動。采用這種方式使組織結構可以綜合所混合的基本形態的優點，但也可能帶進了各種基本形態的缺點。這種結構適應大部分的跨國公司。我們熟知的美國?？松揪褪遣捎眠@種混合結合方式。
矩陣結合方式。這種方式中，公司的每一部分同時用兩種或三種要素來驅動，即每個子公司要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。其優點是信息流豐富、應變能力強，這有利于應付復雜的國際業務環境的需要。但缺點是組織結構不穩定，容易發生沖突，難以管理，這種方法適應于技術實力、資本實力和管理能力強的企業。飛利浦的組織結構就采用了這種矩陣結合方式，從強調地區部驅動到強調產品部驅動，通過這樣的過程，以求兼具地區部結構和產品部結構的優點。
在實際操作過程中，世界500強企業在組織結構上總會側重某一基本形態，因此也就更多地包含了該基本形態的優缺點和適用性。目前在世界500強企業中，大部分企業把他們的組織發展戰略更多地向地區部結構或產品部結構上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國石油、帝國化學工業等已經更多地側重于產品部驅動戰略；一些美國公司，如杜邦則去除了它們的國際部，增強了他們的產品部驅動戰略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區域機構的方法來弱化原來的職能部驅動戰略。
500強企業組織
結構的創新
世界500強中的企業幾乎都經歷了由小變大、從國內到國外、從地方性到全球性的過程，其組織結構也隨著公司的發展，經歷了一個漸進式的創新歷程。這_歷程可以概括為三個階段。
本國范圍經營階段。在這一時期，企業大國采用職能部結構。一些國內市場龐大且對外開放程度不高的國家，它的企業可能會采用本國范圍的產品部、地區部或混合-方式的組織結構。這一階段企業出口最終產品大多經進出口商或耀商來進行。當出口額達到一定規模并目有了穩定的銷售渠道后，公司開始在國外設立分銷機構，把產品直接銷往國外，公司總部仍會設立一個出口部來統籌國外業務。
多國范圍經營階段。當公司在國外生產變得有利可圖時，公司就在國外增設生產機構和實體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國開始，如美國公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國設立分支機構。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國外業務范圍的擴大和國外分支機構數目的增加，美國的公司會傾向于設立國際部來統一管理國際業務，控制和協調國外分支機構。歐洲的公司則傾向于采用關系較簡單的母子公司結構，公司設一個或多個相對獨立的子公司分別管理海外業務，海外業務的大體分割和協調由子公司的總經理和母公司的總經理共同協商。如果公司國外
業務量所占比例相當大，分支機構或子公司也相當多，那么它可能會設立多個平級的國際部或含海外業務的產品部和地區部。
全球范圍經營。這也是世界500強企業發展的第三個階段。隨著公司海外業務的不斷發展，相當數量的資本、人力、技術投入到國外經營中去，公司在許多國家也有生產基地。當海外經營的份額占公司總份額的比重已相當大時，公司的生產經營不再以國內為重心來開展，此時公司的業務遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經營決策和執行上都把全球作為一個統一的市場來考慮，相應的組織結構也被全球性組織結構所代替。在大部分公司以及地區部、產品部的驅動作用得到進一步強化，混合結合方式更多地被使用。全球性組織結構包括全球經營范圍的職能部結構、地區部結構、產品部結構以及混合結構和矩陣結構。也有一些公司在海外的業務盡管十分龐大，但其國內業務仍是重點，這樣的情況下，部分公司會繼續用國際部來管理本國之外的全球業務。
自上世紀90年代開始，越來越多的世界500強企業開始采用這樣的管理結構，也就是以產品部為主導，輔以歐美亞等大陸層面的地區部來協調，這樣的結構被稱為大陸結構。每個地區部注重于市場服務、銷售服務和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉移到戰略管理上來。首先做出這種調整的公司是那些組織為矩陣結構或部分矩陣結構的公司。
這樣的漸進式發展變化比較容易進行，不會對企業的管理體系和業務活動造成比較大的沖擊，但演變進程會較慢，所產生的影響也會在整個演變過程中持續存在。盡管有些實力雄厚的企業在發展歷程中可以直接從本國范圍的產品部結構直接過渡到全球范圍的產品部結構，但這種漸進式的演變過程還是為多數世界500強企業所采用。
通用電氣的“零管理層”與組織創新
美國通用電氣公司(GE)是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產品的評選中，GE公司的新產品”獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。
這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。
通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。
由于通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整，“零管理層”便是通用電氣的組織創新上的一個成功。GE公司的航空發動機廠曾經有3萬名員工，現在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個廠長和全廠工兩個階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔任。而一些臨時性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。
這樣做的好處在于，一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結構是由80年代進行的“無邊界行動”的變革所推動產生的。所謂“無邊界行動”，是管理學上無邊界原理的一次實踐論證，也就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下達產品任務，監督制造，運輸、裝配、調試、檢修以及后期維護，都由這個部門一直負責到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構、人員。GE總裁杰克?韋爾奇曾針對這種現象指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個房子變成一個整體。”在這樣思想的指導下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
企業的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達到增長效益的作用的。GE公司原來從董事長到基層的工人，大約有24-26個階層，通過推定“無邊界行動”和“零管理層”，其公司的階層減少到5―6層。這樣變革組織結構，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤率最高的公司，對于以工業產品為主導的企業來說，這不啻為一個奇跡。
從重工業到輕工業，從日化、食品業到地產、IT業，無論大小品牌，都開始呼喚綠色，呼喚“節能減排”。
很多人可能并不知道，有一家跨國企業早在很多年以前就開始為之行動。
GE綠色創想
想象力是GE公司擁有的一種無限資源，當它與現代科技完美結合，就能更好地管理和利用地球上的生存資源。我們的眼前已經出現――
包括風能、太陽能和生物能在內的可再生能源；
先進的氣化和清潔煤技術，提高工廠效率、降低排放、幫助系統具備碳截獲能力；
幫助飛機引擎和電力發電系統提高燃料利用率、改善整體性能；
新一代混合動力機車的研發；.
海水淡化科技將海水轉化成工業、農業及日常飲用水；
節能70-80%的小型熒光燈泡；
......
在2007年首屆中國（太原）國際煤炭與能源新產業博覽會上，參展焦點集中在“綠色創想”解決方案在中國的全面應用。這是一項商業戰略，通過對環保技術的研發投資，幫助解決日益嚴峻的環境挑戰，滿足人們對更清潔更高效能源、廢氣減排以及清潔水資源方面的需求。
愛迪生的靈魂
GE公司即著名的美國通用電氣公司，是道?瓊斯工業指數設立以來惟一至今仍在指數榜上的公司。其產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。
這間美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，由多個多元化業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就產自這家公司。
1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜?豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成美國通用電器公司。
時下的GE董事長兼首席執行官是杰夫?伊梅爾特先生，上任時間為2001年9月7日。GE公司的另一位杰出人物是被譽為世界企業管理之父的杰克?韋爾奇。
中國面孔
早在1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關系。1991年, 第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。
迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有11,000多名員工，建立經營實體40個。2005年，GE在中國的銷售收入達50億美元。
當你開車駛入位于上海張江的GE公司研發中心時，展現在你面前的是一個壯觀但并不張揚的低矮建筑，玻璃金屬的外立面在陽光的照射下內斂而炫目。這是GE在全球的第三個研發中心，另外兩個是位于美國紐約州的全球研發中心和印度的約翰?韋爾奇技術中心。
這座世界級研發中心遠遠超過你的想象，28個世界一流的設備實驗室出現在這里。
美國通用電氣公司：巴拉德動力系統公司，歷史悠久，專業研究，加拿大國防部資助。
中科院大連化學物理研究所、北京世紀富源燃料電池公司、北京飛馳綠能電源技術有限責任公司、上海神力科技有限公司等。
另外不少汽車生產商也研制生產，如benz、gm、honda、ford、nissan、toyota、kia等，但近年淡化了這方面的研究，他們都著力于純電動、混合動力等新能源汽車上。
（來源：文章屋網 ）
1、每個品牌的制冷量不一樣,常規的只要調在3檔以下就不會結冰了,超出3檔就會結冰,4~5檔會結一大堆。
2、冰箱是保持恒定低溫的一種制冷設備，也是一種使食物或其他物品保持恒定低溫冷態的民用產品。箱體內有壓縮機、制冰機用以結冰的柜或箱，帶有制冷裝置的儲藏箱。
3、家用電冰箱的容積通常為20～500升。1910年世界上第一臺壓縮式制冷的家用電冰箱在美國問世。1925年瑞典麗都公司開發了家用吸收式冰箱。1927年美國通用電氣公司研制出全封閉式電冰箱。1930年采用不同加熱方式的空氣冷卻連續擴散吸收式電冰箱投放市場。1931年研制成功新型制冷劑氟利昂12。50年代后半期開始生產家用熱電冰箱，中國從50年代開始生產電冰箱。
（來源：文章屋網 ）
小轎車打倒后排座椅來放置冰箱，冰箱一般是不允許傾倒放置的，小轎車后備箱放這么一個一米高的冰箱，監控不會自動抓拍，但是遇到交警有可能會被處罰的。冰箱是保持恒定低溫的一種制冷設備，也是一種使食物或其他物品保持恒定低溫冷態的民用產品。箱體內有壓縮機、制冰機用以結冰的柜或箱，帶有制冷裝置的儲藏箱。
家用電冰箱的容積通常為20~500升。1910年世界上第一臺壓縮式制冷的家用冰箱在美國問世。1925年瑞典麗都公司開發了家用吸收式冰箱。1927年美國通用電氣公司研制出全封閉式冰箱。1930年采用不同加熱方式的空氣冷卻連續擴散吸收式冰箱投放市場。1931年研制成功新型制冷劑氟利昂12。50年代后半期開始生產家用熱電冰箱，中國從50年代開始生產電冰箱。
（來源：文章屋網 ）
拿直流電相關專利到手軟的愛迪生，死活都要保證直流電在電力行業的霸主地位不被撼搖，而特斯拉則寧可“舍得一身剮”，也要把“皇帝”拉下馬，非得證明交流電比直流電有優越性不可。于是，能源江湖耳聞能詳的那些臉譜化情節迅即踵至。
資源動員能力更強的愛迪生，使出渾身解數“妖魔化”交流電。首先，發起輿論攻勢，編撰專門的出版物、在媒體刊登署名文章從安全角度抹黑交流電。其次，通過電擊大象、貓、狗等動物致死的實驗激發公眾對交流電的恐懼感。最后，借助紐約州政府將絞刑改作電刑的機會，通過推動交流電為行刑電椅提供動力，限制交流電用途并丑化交流電的公共形象。
而曾經跟著愛迪生打工的特斯拉毫不示弱。他先以犧牲個人專利收益分成的條件與西屋電氣公司聯手，在愛迪生壓制他的過程中“以牙還牙”。例如，當愛迪生鼓動電椅使用交流電的時候，請當時美國最好的律師提訟加以阻止。關鍵時刻，更不惜代價，為交流電“立名”“正名”。1893年，在芝加哥世界博覽會上，交流電同時燃亮10萬白熾燈泡的壯觀場面，即其得意之舉。同樣的場合，為了證明交流電無礙安全，他還“以身試險”，特別組織記者會，親自登臺向公眾演示“魔術”，交流電的電流通過身體點亮電燈甚至熔化電線后，“本主”安然無恙。
觀察者通常認為，特斯拉與愛迪生“扳手腕”，取得了一邊倒的勝利：由于可以通過升降電壓讓遠距離輸電變成可能，交流電迅速走紅，成為輸電距離超過1公里的主力輸電技術。世界最早的較長距離輸電工程，尼亞加拉瀑布水電輸電至42公里外的水牛城的項目，在愛迪生帶隊競標的情況下，最后關頭仍然是交流電技術勝出。
愛迪生黯然告敗，以他的名字命名的、摩根投資的愛迪生電燈公司更名愛迪生通用電氣公司沒兩年，便再度更名為通用電氣公司，親手創辦的公司，“臉面上的關聯”竟也蕩然無存。不但如此，出于盈利的考慮，許多類似芝加哥愛迪生電氣公司一樣的愛迪生獨自投資的電力公司，也紛紛在承接的電力工程中相繼選用了交流電技術。
但是，市場的勝利不等于科學的勝利，一時的勝利不等于永遠的勝利。今天，科學家們達成的共識是，倘若輸電距離超過600公里，直流高壓輸電更有優勢。原因在于，距離一長，交流輸電為了保持電壓的恒定，必須進行無功補償，補償裝置多了，費用勢必水漲船高。直流輸電就不存在該類問題。此外，交流輸電帶來的諧波和頻率不穩定問題，直流輸電中也不存在，將高壓交流電轉換成120伏特的居民用電，造成的能量損耗要比同等的直流電系統高出大約5%。
可見，愛迪生和特斯拉的直流電、交流電之爭受到關注，較多因為兩位站在前臺為人熟知，而非無與倫比的重要性。
直流電的代表人物除了愛迪生，還有比利時的物理學家格拉姆、英國的物理學家開爾文；交流電的代表人物除了特斯拉，還有英國的物理學家約翰?吉布斯、費朗蒂，法國的物理學家盧西恩?戈拉爾，俄羅斯的物理學家多布羅?多沃夫斯基，以及特斯拉的美國合作伙伴西屋創始人威斯汀豪斯。
與他們比較，法拉第電磁感應之發現，皮克西電機之發明，摩根對電力事業之重金投入，賴特電表之發明，英薩爾開創電力管理模式之創造，對電氣化生活的推動，作用更突出。
愛迪生和特斯拉，均非不可替代。兩人的交鋒，也許僅僅屬于個人恩怨。
