時間：2022-09-23 17:10:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經(jīng)理總結(jié)與計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：收尾管理；工程移交；合同收尾；綜合考評
Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.
Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）
隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)之間競爭不斷激烈。項目成本管理的重要性越來越為人們所重視。施工成本管理應(yīng)從工程招投標報價開始，直到項目竣工結(jié)算為止，貫穿項目實施全過程。所以不僅要重視工程的開頭，工程的過程和結(jié)尾也同樣重要。
工程收尾階段在項目整個階段對工期、質(zhì)量、成本都起著舉足輕重的作用。工程項目收尾工作包括竣工掃尾、工程驗收與交工、竣工結(jié)算與合同收尾、公章回收等工作，以及確定項目經(jīng)理部解散后的工程結(jié)算、回訪、保修和項目綜合考評等工作的計劃和責任人等工作。
1 收尾管理職責分配
項目收尾管理職責應(yīng)按照項目不具體情況進行明確的分工，繪制任務(wù)分配表，具體包括以下主要內(nèi)容：收尾管理計劃、工程清理、 竣工資料整理、組織自檢、 組織竣工驗收、結(jié)算資料整理、資料上報移交、工程移交、與分包方辦理保修書、與業(yè)主辦理保修書、辦理結(jié)算、收款付款、合同收尾、創(chuàng)優(yōu)資料整理、項目經(jīng)理部解散、公章回收、項目綜合考評 、回訪與保修 、保修金回收。
2 收尾管理實施
2.1 收尾管理計劃
工程項目進入收尾階段時，項目經(jīng)理部應(yīng)對項目收尾進行策劃，編制收尾管理計劃，收尾管理計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：
2.1.1 收尾項目與工作內(nèi)容；
2.1.2 工程自檢、初驗、正式驗收、交工等工作安排；
2.1.3 合同收尾安排；
2.1.4 工程結(jié)算安排；
2.1.5 文件和資料要求和安排；
2.1.6 收尾進度計劃；
2.1.7 收尾費用估算，包括債權(quán)債務(wù)清理等工作安排；
2.1.8 確定項目部收尾人員的責任與權(quán)限；
2.1.9 項目團隊成員考核安排；
2.1.10 確定回訪和保修計劃及相關(guān)責任人。
項目收尾管理計劃應(yīng)及時報公司備案，公司各職能部門應(yīng)根據(jù)收尾管理計劃安排好各自的工作和相互協(xié)調(diào)工作。
2.2 工程驗收與交工
2.2.1 工程自檢：工程完工后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時提請公司進行工程驗收和交工前檢查，自檢合格后項目經(jīng)理部組織提交竣工報告；
2.2.2 項目經(jīng)理部和公司應(yīng)確保工程竣工驗收符合規(guī)定的條件和要求，一次性通過驗收；
2.2.3 項目經(jīng)理部應(yīng)收集和整理工程交工資料，應(yīng)符合《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范》和有關(guān)標準及文件規(guī)定，符合當?shù)貍浒钢埔螅袭數(shù)爻墙n案館或業(yè)主檔案部門要求（項目經(jīng)理部應(yīng)在工程開工前取得這些要求，施工過程中資料編制應(yīng)符合這些要求），并編制工程使用說明書和施工總結(jié)；
2.2.4 工程移交：工程移交由項目經(jīng)理部代表公司與業(yè)主辦理，應(yīng)簽署工程移交證明書面資料；
2.3 工程結(jié)算與合同收尾
2.3.1 工程結(jié)算一般以合同關(guān)系為對象。項目經(jīng)理部一般應(yīng)在工程竣工1個月內(nèi)編制完成與甲方的工程結(jié)算資料，并報公司審批后報送甲方，并應(yīng)落實責任人負責在甲方審批和審計過程中的對接、督促工作；
2.3.2 項目經(jīng)理部應(yīng)積極及時完成對項目債權(quán)債務(wù)的清理工作，將收尾階段的費用計劃及時報公司，并落實負責辦理分承包、物資采購等結(jié)算的責任人員；項目與合作方、分承包方、材料供應(yīng)商等的結(jié)算一般應(yīng)在工程竣工后 1個月內(nèi)辦理完畢；
2.3.3 公司職能部門負責對工程結(jié)算工作的組織、指導、監(jiān)督、督促、配合等工作，并負責在項目經(jīng)理部解散后組織和督促結(jié)算、審計等工作；
2.3.4 公司負責對結(jié)算付款前的工程完工情況、質(zhì)量、保修條件、施工資料完整情況、獎罰情況等進行審查，并出具意見；
2.3.5 公司財務(wù)部負責對債權(quán)債務(wù)進行核對，并根據(jù)結(jié)算書及時收取或支付工程款；
2.3.6 合同收尾即包括以上債權(quán)債務(wù)清理、審查合同完成情況、獎罰兌現(xiàn)、收款和付款、扣留保修金和管理費、關(guān)閉合同等過程。
2.4 資料收集和移交
項目經(jīng)理部應(yīng)按規(guī)定收集整理以下文件和資料，并及時移交
有關(guān)方，公司各職能部門進行配合：
2.4.1 按公司有關(guān)規(guī)定以及當?shù)爻墙n案館或業(yè)主檔案機構(gòu)要求收集整理工程施工、項目管理等文件和竣工資料，按合同要求交付業(yè)主，以及留公司歸檔；
2.4.2 按合同和當?shù)貍浒钢埔笫占砉こ舔炇蘸蛡浒纲Y料，份數(shù)按備案制要求，并留一份在公司存檔；
2.4.3 簽署工程保修書。在明確項目分包方保修責任的基礎(chǔ)上，與業(yè)主辦理保修書；合作（分包）方負責人應(yīng)作為保修負責人之一；
2.4.4 各類合同文件和協(xié)議，按主合同、聯(lián)營協(xié)議和配合協(xié)議\購 /租賃合同、勞務(wù) /分包合同、其他合同協(xié)議等分類整理、歸檔
上報公司；
2.4.5 與工程結(jié)算和分包結(jié)算相關(guān)的各類經(jīng)濟技術(shù)資料，分類整理存檔、備案；
2.4.6 各類創(chuàng)優(yōu)資料按相關(guān)評優(yōu)辦法收集整理；
2.4.7 工程總結(jié)資料；工程總結(jié)內(nèi)容包括對質(zhì)量、進度、安全、環(huán)境管理情況的施工總結(jié)、對項目管理、創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新、成本管理、項目團隊考核資料、改進意見等的管理總結(jié)等；工程總結(jié)應(yīng)與施工過程中上級檢查情況相結(jié)合；工程總結(jié)資料報公司存檔；
2.5 項目綜合考評
項目綜合考評由公司組織，公司相關(guān)職能參加，在結(jié)算審定后進行；考評的依據(jù)包括：合同、項目策劃及交底書、項目管理責任書、檢查情況、公司有關(guān)制度規(guī)定、合作方和業(yè)主評價等；考評指標包括質(zhì)量、成本、工期、安全生產(chǎn)與文明施工、環(huán)境管理、價款結(jié)算、工程款回收、創(chuàng)優(yōu)等定量指標和執(zhí)行有關(guān)法規(guī)、強制性標準情況、執(zhí)行企業(yè)制度情況、團隊建設(shè)、科技進步與技術(shù)創(chuàng)新、溝通與信息管理、風險管理、文件和資料管理等定性指標。
2.6 項目經(jīng)理部的解散
2.6.1 項目經(jīng)理部解散的條件：工程竣工驗收合格、工程及相關(guān)檔案已移交、結(jié)算已報送或?qū)徟⒈Ｐ藜敖Y(jié)算工作責任落實、工程清理工作已完成、相關(guān)設(shè)備、材料和人員已退場、完成項目管理責任書規(guī)定的工作內(nèi)容、完成其他項目經(jīng)理部負責的事項。
2.6.2 項目經(jīng)理部需解散前，項目經(jīng)理應(yīng)書面報告公司上述工作完成情況，向公司申請解散，公司相關(guān)職能部門審查后，由公司審批后方可解散，收回項目印章。
2.6.3 項目經(jīng)理部解散后，由公司各職能部門對項目后續(xù)工作進行接管，主要有辦理結(jié)算與審計、回收和支付相關(guān)款項、實施項目回訪和保修等工作。
2.6.4 項目回訪由公司職能部門負責制定計劃和組織實施，回訪方式包括電話回訪和現(xiàn)場回訪等，
2.6.5 保修期屆滿前的回訪記錄或保修記錄由業(yè)主簽署合格意見后，公司財務(wù)部憑此記錄辦理保修金回收手續(xù)，關(guān)閉合同。
【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)；項目經(jīng)理；管理工作
1 項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設(shè)計這一階段。此階段的主要任務(wù)是完成組織、計劃，創(chuàng)造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經(jīng)理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質(zhì)量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關(guān)重要。因此，項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當?shù)木蜁r間。
項目經(jīng)理在項目初始階段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼；確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和編碼；組織業(yè)主（用戶）開工會議；編制項目計劃；組織項目開工會議；組織編制項目設(shè)計數(shù)據(jù)；開展工藝設(shè)計；審核、批準控制估價；發(fā)表、審核有關(guān)計劃
2 項目實施階段的重點工作
項目實施階段重點工作包括：五大管理和四大控制。
2.1 抓好五大管理
2.1.1 合同管理工程承包合同是承發(fā)包雙方用以明確工程承包的內(nèi)容和范圍、工程進度、質(zhì)量、造價、雙方權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范雙方行為準則的契約，是雙方協(xié)商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設(shè)的依據(jù)，也是項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。
合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設(shè)的全過程，首先項目經(jīng)理要組織學習合同文件，熟悉合同內(nèi)容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執(zhí)行；其次根據(jù)總承包合同的內(nèi)容，研究確定項目管理的內(nèi)容和方式。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經(jīng)理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
2.1.2 項目協(xié)調(diào)程序管理項目協(xié)調(diào)程序是指在承發(fā)包合同的基礎(chǔ)上，為完成建設(shè)任務(wù)，雙方在工作上需要協(xié)商聯(lián)系、審查確認的程序和內(nèi)容。為了做好工程項目的建設(shè)工作，項目經(jīng)理經(jīng)常要與業(yè)主及分包單位協(xié)調(diào)和配合，在正確處理各方利益的基礎(chǔ)上建立良好的合作關(guān)系，因此，抓好項目協(xié)調(diào)程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創(chuàng)造良好的合作氣氛打下基礎(chǔ)。
2.1.3 項目重大變更管理在工程建設(shè)周期中，業(yè)主方的變更及內(nèi)部變更是不可避免的，關(guān)鍵是如何處理好，既要為業(yè)主服務(wù)，讓其滿意，同時還要使合同的執(zhí)行不受大的影響，以保證公司的經(jīng)濟利益。首先，要在合同或協(xié)調(diào)程序中明確規(guī)定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。
2.1.4 計劃管理項目的建設(shè)周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經(jīng)理要努力實現(xiàn)，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應(yīng)絕對保證上級計劃的實現(xiàn)并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統(tǒng)。
2.1.5 信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數(shù)據(jù)產(chǎn)生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎(chǔ)資料、設(shè)計數(shù)據(jù)、設(shè)計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統(tǒng)計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統(tǒng)一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經(jīng)理要抓好的五大管理之一。
2.2 抓好四大控制
2.2.1 進度控制項目經(jīng)理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調(diào)整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應(yīng)通過進度控制尋找綜合效益。
2.2.2 質(zhì)量控制項目的質(zhì)量是業(yè)主非常重視的合同目標之一，它直接關(guān)系到項目的進度、費用和人民生命財產(chǎn)的安全，同時，不僅影響到業(yè)主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發(fā)展。因此，項目經(jīng)理必須嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量手冊，進行項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，督促項目部有關(guān)人員重視質(zhì)量并嚴格把關(guān)，尤其要對分包施工安裝質(zhì)量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發(fā)生質(zhì)量安全事故問題，不僅對工期、資金產(chǎn)生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
2.2.3 費用控制工程建設(shè)是一個復雜的系統(tǒng)工程，各方面既相互關(guān)聯(lián)又滲透，項目中各種管理和控制的優(yōu)劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環(huán)節(jié)。因此，費用控制是四大控制中的重要內(nèi)容，項目經(jīng)理必須安排相當?shù)木蜁r間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經(jīng)濟效益。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
2.2.4 材料控制項目材料是項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，占項目建設(shè)費用的50%-60%.它直接影響工程的建設(shè)周期和質(zhì)量，是項目控制的主要內(nèi)容之一。項目經(jīng)理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應(yīng)，按照實際需要準確地組織采購數(shù)量，加強對材料的綜合管理和監(jiān)測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經(jīng)濟效益。
3 項目結(jié)束階段的主要工作
項目結(jié)束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經(jīng)理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業(yè)主驗收外，還要做好項目總結(jié)和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經(jīng)驗。
3.1 組織驗收，辦理移交
工程施工達到工程竣工時，應(yīng)及時辦理工程移交，這標志著工程管理權(quán)及風險的轉(zhuǎn)移。雖然試車及考核的領(lǐng)導、組織工作是以業(yè)主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業(yè)主驗收，項目經(jīng)理應(yīng)建立健全現(xiàn)場開車服務(wù)組織，監(jiān)督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業(yè)主驗收。
3.2 項目總結(jié)
項目總結(jié)是項目結(jié)束階段的重要工作，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組主要成員認真總結(jié)承包工作實績，包括工作中成功的經(jīng)驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結(jié)的基礎(chǔ)上提出項目完工報告，為公司積累經(jīng)驗、改善管理、提高效益。
3.3 文件、資料整理歸檔
項目經(jīng)理在項目工作結(jié)束后三個月內(nèi)組織有關(guān)人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價、項目管理及設(shè)計、采購、施工、開車業(yè)務(wù)提供有參考價值的數(shù)據(jù)和資料。
4 加強安全衛(wèi)生和環(huán)境保護管理工作
項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，項目經(jīng)理是項目安全、健康（衛(wèi)生）和環(huán)境保護管理的責任人，他可以委托項目安全經(jīng)理、安全工程師協(xié)助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由項目經(jīng)理組織落實項目安全、健康（衛(wèi)生）和環(huán)境保護管理系統(tǒng)并兼任項目安全管理總監(jiān)來協(xié)調(diào)與其它方面管理之間的關(guān)系，受理各種報告、采取糾正措施。
由于工程造價咨詢業(yè)務(wù)涉及到的范圍很廣，不同咨詢業(yè)務(wù)的特點也不相同，下面筆者以現(xiàn)階段大多數(shù)機構(gòu)受理較多的咨詢業(yè)務(wù)為例，來簡述實施項目管理的方式。
1.設(shè)立項目組，設(shè)定工程造價咨詢總體目標并標編寫項目執(zhí)行計劃
受理咨詢業(yè)務(wù)后，咨詢機構(gòu)相關(guān)負責人需要根據(jù)業(yè)務(wù)具體情況委任或指派項目經(jīng)理，由該項目經(jīng)理提出項目組成員方案，如果方案被批準，那么項目組就立即成立。項目組需要按照委托方的要求制定出咨詢服務(wù)的整體目標，然后依據(jù)相關(guān)材料分析結(jié)果和項目實際情況，由該組中工程造價咨詢?nèi)藛T及時給出咨詢服務(wù)解答建議，然后項目經(jīng)理據(jù)此編寫出細節(jié)的咨詢項目執(zhí)行計劃。
2.項目實施
應(yīng)該嚴格按照執(zhí)行計劃上標明的項目實施時間進行，項目經(jīng)理在項目實施過程中承擔嚴格控制項目成本、時間和質(zhì)量的工作，從而使得整個項目管理系統(tǒng)最優(yōu)化。
（1）質(zhì)量始終要被排在第一位，抓好執(zhí)業(yè)過程中質(zhì)量控制點，從而最大限度地減少項目風險損害。咨詢服務(wù)質(zhì)量控制必須做到：凡依據(jù)工程造價咨詢合同委托,要求出具的造價咨詢成果文件,須經(jīng)相關(guān)授權(quán)注冊造價工程師簽署。所有成果文件及相關(guān)的中間成果文件在簽發(fā)前須經(jīng)過審核程序。成果文件涉及計量或計算工作的，審核前須實施校對程序。檢驗咨詢服務(wù)計劃和項目執(zhí)行準則的實施情況及項目各階段中工作記錄的齊全與規(guī)范化程度等。
（2）要對項目實施時間進行嚴格控制，如果因為技術(shù)、資金或人員等方面阻礙施工進度的情況，項目負責人應(yīng)該采取有效的措施進行協(xié)調(diào)解決，對項目時間實行動態(tài)化地控制，從而促進項目的順利、按時完工。
（3）經(jīng)濟效益是影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，項目經(jīng)理要合理配置和運用內(nèi)部資源，嚴格控制成本投入，確保項目整體的盈利最大化地接近預期目標。
3.過程信息反饋
如果將管理中心設(shè)定為項目，就能夠及時、準確地傳輸信息。項目經(jīng)理需要和委托方進行無誤差溝通，盡量協(xié)調(diào)各方關(guān)系。在執(zhí)行項目的過程中，如果委托方提出另外需求、要求，或者是由被審方導致項目目標有所變化，項目經(jīng)理就要聯(lián)合所有項目組成員及時、實時對項目的執(zhí)行計劃作出調(diào)整或更改。
4.工作成果匯總并總結(jié)
如果每一階段的專業(yè)工作基本結(jié)束并完成項目初稿，項目經(jīng)理要認真進行第一次核對審查工作；如果項目結(jié)束，項目經(jīng)理要組織好人員做好業(yè)務(wù)檔案的整理工作，并結(jié)合執(zhí)行計劃作出業(yè)務(wù)總結(jié)，如果又需要，要及時回訪客戶，維系好客情關(guān)系。
二、結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目經(jīng)理；規(guī)范管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
隨著我國建筑業(yè)企業(yè)和建設(shè)管理體制改革的不斷深化,其生產(chǎn)方式和組織機構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經(jīng)營管理體系。施工項目是建筑業(yè)企業(yè)面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。而實施項目施工的項目經(jīng)理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經(jīng)理對工程項目進行規(guī)劃化管理，決定著施工企業(yè)經(jīng)營效果的好壞,影響著企業(yè)的效益。
建筑企業(yè)效益低下之原因探析
國內(nèi)建筑企業(yè)自上世紀80年開始推行項目法施工,經(jīng)過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方。縱觀建筑企業(yè)20多年來項目法施工的發(fā)展史,企業(yè)與企業(yè)、項目與項目以及項目經(jīng)理與項目經(jīng)理之間管理的水平差異很大,使得企業(yè)/項目利潤最大化的目標難以實現(xiàn)。不同的企業(yè)對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領(lǐng)導成天為施工任務(wù)而奔波,施工生產(chǎn)及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構(gòu)也不一樣,有的項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經(jīng)理,對自己責、權(quán)、利的理解也不一樣,有的只強調(diào)自己的權(quán)力和利益,對自己應(yīng)盡的責任知之甚少。
(一)建筑企業(yè)領(lǐng)導層認識誤區(qū)
部分建筑企業(yè)的領(lǐng)導片面追求經(jīng)營額,一味強調(diào)企業(yè)產(chǎn)值盤子的大小,重經(jīng)營輕管理,導致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業(yè)領(lǐng)導甚至認為,任務(wù)接下來了,干不干得好,那是項目經(jīng)理的事,項目執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督和控制。
(二)建筑企業(yè)制度欠缺規(guī)范
當前多數(shù)建筑企業(yè)并未以競爭機制實現(xiàn)項目經(jīng)理的選派。多數(shù)項目經(jīng)理在承擔項目任務(wù)前，對項目的情況知之甚少,完全由領(lǐng)導指派,導致項目管理達不到預期的目標。同時，項目經(jīng)理缺少項目團隊的選擇權(quán)，多數(shù)仍由領(lǐng)導在確定項目經(jīng)理的人選后在選派團隊成員，導致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業(yè)領(lǐng)導出于節(jié)約設(shè)備成本考慮，強制項目按照企業(yè)內(nèi)部的租賃價格租用企業(yè)陳舊設(shè)備，增加了項目的成本開支。
(三)建筑企業(yè)項目經(jīng)理自身存在不足
當前建筑企業(yè)的項目經(jīng)理主要表現(xiàn)出如下不足：一是項目經(jīng)理項目管理經(jīng)驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協(xié)調(diào)發(fā)展；二是項目經(jīng)理過于集權(quán),沒有發(fā)揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業(yè)的各項規(guī)定亂發(fā)獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。
要解決上述問題，必須明確項目經(jīng)理在項目管理中的地位和作用，方能實現(xiàn)規(guī)范化的項目管理。
建筑企業(yè)項目經(jīng)理的地位與作用
項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的全權(quán)委托人,是關(guān)乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領(lǐng)導者、組織者、責任者。成功的項目應(yīng)該:一是在確保安全和質(zhì)量的前提下,完成每一個節(jié)點目標,實現(xiàn)合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業(yè)章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理,他對項目行使管理權(quán),也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉;對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
三、建筑企業(yè)項目經(jīng)理的規(guī)范化管理方式
（一）項目質(zhì)量規(guī)范化管理。項目經(jīng)理要按照制定的方案,操作前培訓交底,施工中嚴格規(guī)程,按業(yè)務(wù)流程對分部分項各管理工序進行節(jié)點控制考核,確保過程質(zhì)量步步達標。同時，項目經(jīng)理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設(shè)備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應(yīng)對措施等策劃。項目施工技術(shù)方案的優(yōu)劣，將直接影響到項目的成本，關(guān)系到項目的效益。應(yīng)由分管技術(shù)的項目副經(jīng)理負責編制，項目經(jīng)理應(yīng)該過問重要施工技術(shù)方案，選擇經(jīng)濟合理、安全、優(yōu)質(zhì)高效的最優(yōu)方案。《項目管理手冊》是企業(yè)各項管理規(guī)定的細化，編制時既不能與企業(yè)的管理規(guī)定矛盾，也要密切結(jié)合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規(guī)范化管理。項目經(jīng)理應(yīng)該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據(jù)項目經(jīng)理的思路結(jié)合公司、業(yè)主的有關(guān)管理規(guī)定編制《項目管理手冊》。
（二）成本規(guī)范化管理。成本按其要素及內(nèi)容量價分離,分口負責、分級把關(guān)、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數(shù)據(jù)信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經(jīng)理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業(yè)主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效。《項目成本計劃》主要由分管經(jīng)營的項目副經(jīng)理負責編制，主要依據(jù)是《項目商務(wù)投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設(shè)備制定完善的進退場計劃、設(shè)計精準的設(shè)備調(diào)配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現(xiàn)金流避免現(xiàn)金大量積壓。
（三）施工現(xiàn)場標準化管理。對安全生產(chǎn)、料具存效、環(huán)境衛(wèi)生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經(jīng)理要掌握項目合同施工內(nèi)容及設(shè)計要求,組織制定施工技術(shù)方案、施工操作人員培訓,合理協(xié)調(diào)物資設(shè)備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業(yè)務(wù),利用網(wǎng)絡(luò)流程進行系統(tǒng)管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經(jīng)濟責任承包合同對進度、分部分項質(zhì)量、勞務(wù)費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。
此外，項目經(jīng)理還要掌握現(xiàn)場安全用電、設(shè)備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監(jiān)督,對現(xiàn)場平面規(guī)劃、臨設(shè)布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現(xiàn)文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執(zhí)行的依據(jù)是目標分解計劃、崗位經(jīng)濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現(xiàn)的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結(jié),項目經(jīng)理要進行項目管理總結(jié),并提出經(jīng)濟活動分析報告,匯報項目經(jīng)營管理情況。
小結(jié)
一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具具備計劃、指導、控制和協(xié)調(diào)項目活動的能力;具有領(lǐng)導和組織項目組的能力;具有對項目中出現(xiàn)的及潛在的問題能準確判斷、解決和預測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關(guān)系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業(yè)務(wù)并對工藝、設(shè)計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應(yīng)對項目經(jīng)理的職責、任務(wù)及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規(guī)范化管理原則作好自己的本職工作，為企業(yè)實現(xiàn)利潤創(chuàng)收。
參考文獻：
[1]叢培經(jīng),《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T 50326-2001)實施耍點[J].建筑技術(shù),2002, 33(9): 695-700
關(guān)鍵詞：軟件項目管理；項目經(jīng)理；項目計劃
軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：
1 項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2 項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。
3 缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達到“負載均衡”。
4 缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
5 風險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
6 項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
7 缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。
三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略
要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：
1 項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
2 計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3 加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設(shè)定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
4 制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
5 通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
6 項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
關(guān)鍵詞：設(shè)備總承包；質(zhì)量管理；持續(xù)改進
Abstract: the design of quality management equipment general contractor should strengthen the node control, control, process control and personnel training in the aspects of the management in the process of. When the enterprise is becoming more and more mature in project management, they also gain a sustainable competitive advantage. This sustained competitive advantage is likely to be the most important strategic goal of the company, and continuously improve to make an enterprise to keep the advantage in the competition, thus obtains the comprehensive promotion.
Keywords: equipment general contracting; quality management; continuous improvement
中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
一、緒論
靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。
質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，它致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。
利用質(zhì)量方針中持續(xù)改進的承諾和質(zhì)量目標可追求的目的，或隨市場競爭的變化和質(zhì)量管理體系運行的進展，通過評審更新、實施新的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，營造全體員工持續(xù)改進質(zhì)量體系有效性的氛圍，并為過程的評價確定準則，為改進活動確定應(yīng)該達到的要求；通過內(nèi)部審核和外部審核，發(fā)現(xiàn)體系存在的不合格和薄弱環(huán)節(jié)，采取措施予以改進；通過數(shù)據(jù)分析，尋求改進的機會。在數(shù)據(jù)分析中，應(yīng)特別注意顧客要求變化的趨勢、市場走向以及同行業(yè)競爭對手的發(fā)展水平，以便適時改進產(chǎn)品特性和質(zhì)量管理體系，增強顧客滿意的能力；利用體系、產(chǎn)品和過程的有關(guān)信息，從提高產(chǎn)品質(zhì)量水平、過程控制能力和質(zhì)量管理體系有效性出發(fā)，識別質(zhì)量管理體系規(guī)定的不完善、不全面、不盡科學之處，實施糾正措施防止不合格再次發(fā)生，實施預防措施防止不合格發(fā)生；開展管理評審，對體系適宜性、充分性和有效性進行改進。
持續(xù)改進是通過管理方針、目標、內(nèi)部審核、管理評審、數(shù)據(jù)分析以及糾正和預防措施，持續(xù)改進管理體系的有效性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)境、職業(yè)健康安全績效，以持續(xù)增強顧客和相關(guān)方滿意。
二、設(shè)備總承包設(shè)計管理體系要求與實際運行狀況對比
對于設(shè)備總承包項目來說設(shè)計是其中的一個很重要的部分，從整體的質(zhì)量控制來說項目合同的簽訂、設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試到驗收，設(shè)計質(zhì)量的管理是重中之重，只有確保前期設(shè)計的質(zhì)量，才能使后期的工作順利的完成。
在設(shè)備總承包執(zhí)行設(shè)計質(zhì)量管理體系過程中，遇到了一些問題，使我們在質(zhì)量管控過程中有幾點困惑，借此機會提出來與大家一起討論看是否能有更合理的方案可以解決。
2.1、設(shè)計程序文件
2.1.1專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單
專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單是工程項目各專業(yè)在設(shè)計時收發(fā)條件的表單，表單中有工藝、 總圖、建筑、結(jié)構(gòu)、弱電、結(jié)構(gòu)、電氣和技經(jīng)等專業(yè)，其收發(fā)條件和評審的時間與參加會議的人員。工程項目的設(shè)計初期由總師下達專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單，各專業(yè)通過專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單了解設(shè)計過程中的進度。
設(shè)備設(shè)計的的任務(wù)下達，針對一個專業(yè)會分多個或十多個部分，每個部分的設(shè)計、校對、審核有區(qū)別，特殊專業(yè)需要計算書或說明書；例如：試車臺結(jié)構(gòu)專業(yè)會分為工藝系統(tǒng)、引射筒、試車臺架、升降平臺、消音部分等；壓力容器專業(yè)的設(shè)計中需要大量的計算，其中計算書或說明書要歸檔留存。以上這些是與工程項目有些區(qū)別的，如果依據(jù)專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單來下達任務(wù)的話，會有些給別的方面表述的不完整。
2.1.2、設(shè)計輸入
設(shè)計輸入是進行工程設(shè)計、設(shè)計評審、驗證、設(shè)計輸出的重要依據(jù)，設(shè)計輸入的內(nèi)容包括：a)上級主管部門、政府主管部門對工程項目的審批意見要求。b)顧客以設(shè)計招標文件、設(shè)計合同、協(xié)議或其他方式所規(guī)定的工程項目設(shè)計應(yīng)滿足的質(zhì)量特性：功能性、安全性、經(jīng)濟性、可實施性、時間性等的要求，項目的環(huán)境保護要求，以及顧客對項目的特殊要求等。c)對于全價值鏈項目，總設(shè)計師/工程設(shè)計主持人應(yīng)根據(jù)項目具體情況及甲方的意見在設(shè)計輸入文件中提出項目的設(shè)計過程投資控制總體要求。d)項目設(shè)計必須遵循的法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和有關(guān)的社會要求，以及顧客提供的設(shè)計文件、設(shè)計基礎(chǔ)資料。e)上階段的設(shè)計輸出、各專業(yè)相互的接口技術(shù)條件。f)設(shè)計所需的外部接口條件按。g)適用的以前類似設(shè)計提供信息。
設(shè)計項目開始前，總設(shè)計師/工程設(shè)計主持人按照要求填寫《工程項目設(shè)計輸入文件》（施工圖）和《設(shè)計輸入資料清單》。從實際情況看到的《工程項目設(shè)計輸入文件》質(zhì)量特性中建筑的類型、功能要求、設(shè)計標準和建筑物的安全性要求；《設(shè)計輸入資料清單》中城市規(guī)劃管理部門批準的規(guī)劃設(shè)計條件、工程地形圖、建設(shè)用地周圍市政道路等備案資料，不適用于現(xiàn)階段的設(shè)備項目，針對以上提出的問題，往往設(shè)備項目的項目經(jīng)理無法按真正意圖輸入資料。
2.2、設(shè)計流程的檢查
提高設(shè)計質(zhì)量的重點是執(zhí)行力，即使流程制定的合理、完善，如果不能很好的配合流程制定的程序完成，設(shè)計的質(zhì)量控制也無法實現(xiàn)，從而看出設(shè)計過程中的督促、檢查尤為重要。
現(xiàn)階段的項目檢查是每個季度審查、每年一次的內(nèi)審和外審。對于部分設(shè)備項目的特殊情況，例如：周期短、設(shè)備小，資金少等情況，項目經(jīng)理一人身兼數(shù)個項目，很有可能此項目進行到一部分時，又跟蹤其它的項目，導致項目經(jīng)理同時管理、檢查幾個項目，不能事事做到點控制。
2.3、人力資源的匹配
現(xiàn)階段項目管理設(shè)計人員的水平參差不齊，例如：設(shè)計者在畫圖時按個人的習慣來標注，有的標注的不符合圖紙的要求。這樣造成校對、審核看圖的不便，更使校對審核在看圖中需要替設(shè)計者重新標注尺寸，導致進度變慢。
三、設(shè)備總承包設(shè)計質(zhì)量控制的分析與措施
根據(jù)以上出現(xiàn)的問題，我們進行了分析并可采取以下措施：
3.1任務(wù)單代替專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單
設(shè)備專業(yè)的項目任務(wù)單代替專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單，任務(wù)單是設(shè)備設(shè)計時各專業(yè)在收發(fā)條件中填寫的表單，其中包含了設(shè)計、校對、審核、所審的人員安排。設(shè)備設(shè)計雖然相對工程項目的專業(yè)較少，但本專業(yè)拆分的部分較多，往往是一個專業(yè)中拆分了10多個圖冊號，而每個圖冊號的設(shè)計、校對和審核也會有相應(yīng)的變化。任務(wù)單中增加了計算結(jié)論書、正式計算書、正式說明書和設(shè)計等級幾個部分， 計算結(jié)論書、正式計算書和正式說明書是針對特殊設(shè)計，根據(jù)設(shè)備專業(yè)會分為工藝系統(tǒng)、引射筒、試車臺架、升降平臺、消音、壓力容器等特殊專業(yè)，會分為換熱器計算、氣動計算、結(jié)構(gòu)強度計算、壓力容器等計算，以上在設(shè)計時都需要大量的、反復的計算。在發(fā)圖時要將計算書和說明書同時歸檔保存，以便以后查閱。
專業(yè)協(xié)調(diào)計劃通知單
任務(wù)單
3.2設(shè)計輸入文件內(nèi)容的部分更改
將設(shè)計輸入文件的《工程項目設(shè)計輸入文件》（施工圖）中設(shè)計依據(jù)及有關(guān)基礎(chǔ)資料和質(zhì)量特性及具體要求中的幾點根據(jù)設(shè)備項目的要求和特點進行調(diào)整：
3.2.1、設(shè)計依據(jù)及有關(guān)基礎(chǔ)資料
3.2.1.1上階段設(shè)計文件
對于設(shè)備項目來說，與工程項目的區(qū)別是設(shè)備項目沒有可行性研究報告和初步設(shè)計，設(shè)備項目大多屬于非標設(shè)備，建設(shè)單位需要直接招標購買設(shè)備，所以上階段設(shè)計文件針對設(shè)備項目來說可以改為合同簽訂前的方案匯報；在合同簽訂前建設(shè)單位可能會要求我們?yōu)樗麄冏鲆淮畏桨福Ψ桨高M行匯報，以便建設(shè)單位與我方更好的溝通。
3.2.1.2上級批文
可調(diào)整為技術(shù)協(xié)議（草），對于非標設(shè)備來說，一般工期較為緊張，大部分建設(shè)單位為縮短工期，可能在合同為簽訂時，就要求提前設(shè)計，那么建設(shè)單位和我方就會先簽訂一個暫定的技術(shù)協(xié)議,將能確定下來的技術(shù)部分先落實到這個協(xié)議中，以便我方提前開始設(shè)計，然后再合同簽訂后再正式簽訂一份技術(shù)協(xié)議，所以之前的這個技術(shù)協(xié)議（草）一同作為我們的設(shè)計依據(jù)。
3.2.1.3批準的規(guī)劃、消防、環(huán)保、勞動安全衛(wèi)生與工業(yè)衛(wèi)生等技術(shù)要求可調(diào)整為建設(shè)單位提出的特殊性技術(shù)要求（如：特殊的地方性標準等）；有很多地方性標準要高于國家標準，那么要以地方性標準為主。
3.2.2質(zhì)量特性及具體要求
3.2.2.1工程項目的性質(zhì)、建筑物的建筑類型、功能要求、造型等要求及環(huán)境要求（含法律、法規(guī)和設(shè)計規(guī)范、標準要求）以及與初步設(shè)計的差異；設(shè)備項目應(yīng)調(diào)整為設(shè)備的應(yīng)用行業(yè)、設(shè)備的使用功能、單體設(shè)備或生產(chǎn)線及環(huán)保材料的要求；設(shè)備項目與工程項目的不同在于，工程項目建設(shè)廠房等，對廠房的建筑類型、造型和環(huán)境等有一定要求，而設(shè)備項目只是單體設(shè)備或生產(chǎn)線，不涉及到建設(shè)廠房，設(shè)備項目需要知道建設(shè)方是哪個行業(yè)的，設(shè)備制造安裝完成后建設(shè)方用于做什么，設(shè)備項目需要用到環(huán)保材料，要求寫明環(huán)保材料的材質(zhì)是什么，是否符合要求。
3.2.2.2、建筑物設(shè)計的標準（如:限額設(shè)計、裝修標準、面積、設(shè)計周期等）
設(shè)備項目應(yīng)調(diào)整為的是設(shè)備的特性（如：換熱器計算、氣動計算、結(jié)構(gòu)強度計算、壓力容器計算、氣密性試驗等）；在這里要說明設(shè)備是要進行什么計算或者是否要求到制造現(xiàn)場監(jiān)控技術(shù)點；設(shè)備有什么特殊性，例如：首次簽訂的合同，之前從未做過，具有開拓性等；需要在設(shè)備特性中填寫。
3.2.2.3、建筑物的安全性等要求（如：抗震、防火、防爆、防雷等）以及對公共設(shè)施的要求（如：水、暖、動、電、道路、交通等）；設(shè)備項目應(yīng)調(diào)整為設(shè)備的安全性等要求（如：高溫、高壓、防爆、降噪、環(huán)保材料等）；設(shè)備的安全性是尤為重要的，設(shè)備在調(diào)試、試運行中都會有高溫、高壓、爆炸等危險，所以在設(shè)計初期在項目輸入的過程中就要將設(shè)備的安全性考慮進去；現(xiàn)在國家隊環(huán)境的保護視為重點，在設(shè)備設(shè)計中，也要考慮到所用的材質(zhì)需要是環(huán)保材料，例如：在進行熱壓罐的設(shè)計中，保溫棉就需要用環(huán)保的材料，否則對環(huán)境的污染很嚴重。
3.2.2.4、總設(shè)計師/工程設(shè)計主持人
設(shè)備項目應(yīng)調(diào)整為總設(shè)計師/項目經(jīng)理簽字；對于設(shè)備總承包項目的負責人為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理相當于工程項目的工程設(shè)計主持人。
下圖為原工程項目設(shè)計輸入文件（施工圖）
調(diào)整后的為設(shè)備項目設(shè)計輸入文件（施工圖）
3.2.3設(shè)計輸入資料清單（施工圖）
在原有的工程資料提供的基礎(chǔ)上適當?shù)募右恍┰O(shè)備輸入資料，設(shè)計輸入資料清單是建設(shè)單位提供的資料在項目完成后需要還給建設(shè)單位的，填寫到設(shè)計輸入資料清單中，例如：建設(shè)單位提供的圖紙等。
3.3、設(shè)計流程檢查的分析與措施
現(xiàn)階段外部審查有內(nèi)審和外審，每年一次；內(nèi)部審查是每季度對各項目的審查叫季度審查；根據(jù)設(shè)備項目的特點周期短、項目小且項目經(jīng)理肩負著項目的前期經(jīng)營等工作特點，使項目經(jīng)理在多個項目同時運行的過程中不能完全對項目進行到點監(jiān)督、檢查，使項目產(chǎn)生疏漏；建議在多個項目運行的同時設(shè)專業(yè)人員對設(shè)計部分的節(jié)點進行督促、檢查。
3.3.1 在設(shè)計過程中由專人對項目的總體策劃、人員安排、設(shè)計輸入、方案討論、方案評審、方案確認、設(shè)計、校對、審核和設(shè)計修改進行“點對點”的跟蹤、督促和檢查。
3.3.2建立項目文件的統(tǒng)一管理制度，由專人統(tǒng)一收集、管理，在檢查過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并且反饋，督促項目經(jīng)理和設(shè)計者的質(zhì)量、進度的工作。
3.4人力資源的培養(yǎng)
對于一個項目團隊來說，人員綜合能力的不斷提升是保證項目團隊質(zhì)量的必要條件，所以從選人到對人員的定期培訓是項目質(zhì)量的基礎(chǔ)。
3.4.1、設(shè)計人員培養(yǎng)：設(shè)計在于創(chuàng)造，設(shè)計人員應(yīng)當具有創(chuàng)造性思維，設(shè)計者要突破思維定勢，養(yǎng)成創(chuàng)新的習慣，并將其落實到設(shè)計中；設(shè)計是一個綜合性的工作，它不只是圖形的創(chuàng)作，而是涉及許多不同的領(lǐng)域，所以需要開拓的視野，使信息有廣闊的來源；作為一名合格的設(shè)計者，我個人認為要有責任心、敬業(yè)、踏實、肯干，還有重要的一點要有團隊精神，設(shè)計工作中各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)和配合很關(guān)鍵；所以設(shè)計人員要定期參加技術(shù)等相關(guān)專業(yè)的培訓，提升自身的技術(shù)和協(xié)調(diào)能力。
3.4.2、項目經(jīng)理培養(yǎng)：項目經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理隊伍的基層群體，又身處管理工作的最前沿，在項目中起著決定性的作用。項目經(jīng)理的個性不同，愛好也不一樣，但在項目管理中，對他們的基本要求則是相同的。這不僅是指他們要取得某個級別的資質(zhì)證書，而且要求他們需要具備一定的基本能力，對項目經(jīng)理進行定期培養(yǎng)，如下內(nèi)容：
3.4.2.1合同履約能力
項目經(jīng)理在企業(yè)中是履行合同的專家，項目經(jīng)理同時也是合同管理專家，會談判，善談判，會簽合同，更會履行合同并在合同履行過程中進行索賠。現(xiàn)在我們好多項目經(jīng)理索賠意識不強，不會索賠，不想索賠，甚至不敢索賠。現(xiàn)階段企業(yè)為了自己的生存去找任務(wù)簽合同，簽了合同就要履行合同，本著負責的態(tài)度去認真履行合同，更要注意維護自己企業(yè)的利益。因此，項目經(jīng)理必須要有合同履約能力。
3.4.2.2、風險控制能力
做項目經(jīng)理在簽訂合同時是要有風險意識的。風險有幾種手段：一是風險自留，愿意承擔這個風險；二是通過一定的方法將風險轉(zhuǎn)移，交給其它人承擔；三是本來風險很大，通過各種技術(shù)措施將風險減到最小。項目經(jīng)理一定要熟悉這些內(nèi)容，有風險意識并具備風險控制能力。
3.4.2.3、組織能力
項目經(jīng)理管理一個團隊，首先要有敬業(yè)精神；其次需要與團隊中每一個人員的關(guān)系融洽，如果在工作中大家相處的氛圍號，那么工作就好做。項目經(jīng)理要知人善任，用人所長。
3.4.2.4、優(yōu)化能力
要學會應(yīng)用現(xiàn)代化的科學管理手段進行優(yōu)化，找準項目在進行過程中出現(xiàn)的問題，如：設(shè)計現(xiàn)場圖紙的質(zhì)量與施工現(xiàn)場的質(zhì)量等；根據(jù)出現(xiàn)的問題，制定相應(yīng)措施而確保項目質(zhì)量。
3.4.2.5、協(xié)調(diào)能力
分內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)；內(nèi)部協(xié)調(diào)是指項目經(jīng)理和其它成員的關(guān)系；外部協(xié)調(diào)的關(guān)系就更多了，有對建設(shè)方（甲方）、承包方（分包方）、建設(shè)方監(jiān)理、各政府職能部門（環(huán)保部門、招投標部門等）。
3.4.2.6、總結(jié)能力
一個項目經(jīng)理要會總結(jié)，善于總結(jié)。一個項目完成了，要把經(jīng)驗教訓都總結(jié)出來，要經(jīng)過認真思考，提煉總結(jié)出有價值的東西。所以項目經(jīng)理必須具有提煉總結(jié)的意識和能力。
3.4.2.7、提升能力
一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，可以給企業(yè)帶來良好的信譽和無限的商機，給他所在的企業(yè)帶來巨大的利潤。項目經(jīng)理要不斷豐富自己的內(nèi)涵，要用知識、用良好的業(yè)績來包裝自己，以達到不斷提升自身價值的目的。
四、總結(jié)
項目管理是需要持續(xù)改進的，當企業(yè)在項目管理上日趨成熟時，它們也獲得了持續(xù)不變的競爭優(yōu)勢。這種持續(xù)不變的競爭優(yōu)勢很可能是公司最重要的戰(zhàn)略目標。總之，持續(xù)的提高能夠使一個企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。
參考文獻
【1】咨詢、設(shè)計專用程序文件.中國航空規(guī)劃建設(shè)發(fā)展有限公司.2012.4
近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展，多種績效管理體系紛繁呈現(xiàn)，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內(nèi)的發(fā)展與實踐過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執(zhí)行難，且效果達不到預想的要求。
難點1: 績效評估的主觀性強，難量化;
難點2: 員工所提交的績效過程數(shù)據(jù)無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發(fā)生脫節(jié)，使得績效管理體系流于形式。經(jīng)過多年探索，筆者所在企業(yè)在企業(yè)信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應(yīng)用于實際的項目管理過程，對于企業(yè)信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經(jīng)驗?zāi)贸鰜砼c大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結(jié)和評估的提交、項目總體績效目標總結(jié)。
績效目標制定: 依據(jù)項目目標制定;
績效階段劃分及計劃制定: 績效階段劃分是績效計劃制定的基礎(chǔ)，通常依據(jù)項目規(guī)模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結(jié)和評估: 在每個績效階段結(jié)束后提交績效總結(jié);
項目總體績效目標總結(jié): 每個績效階段的總結(jié)累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內(nèi)容。
第一步:
績效目標的制定
企業(yè)信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付時間（Delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標與任務(wù)的前提下，將需要項目經(jīng)理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結(jié)果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應(yīng)能體現(xiàn)該項目對企業(yè)總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關(guān)責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎(chǔ)提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結(jié)合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經(jīng)理根據(jù)項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據(jù)周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現(xiàn)個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結(jié)數(shù)據(jù)與周目標績效進行比對來監(jiān)控項目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調(diào)整。如通過加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態(tài)。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時說明執(zhí)行該任務(wù)的資源需求或其他工作條件，并同時明確執(zhí)行該任務(wù)的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務(wù)是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環(huán)境。一般而言，技術(shù)開發(fā)工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術(shù)方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權(quán)重，權(quán)重代表該項任務(wù)的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經(jīng)理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經(jīng)理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經(jīng)項目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結(jié)工作。
第三步:
階段績效總結(jié)與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結(jié)。對每項任務(wù)都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據(jù)績效計劃的完成情況，再根據(jù)任務(wù)權(quán)重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結(jié)后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補充其他人員協(xié)助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結(jié)進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據(jù)其自評得分，給出一個直接上司確定的分數(shù)，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結(jié)完成后，項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分數(shù)，列出本周項目組成員的分數(shù)匯總清單，向項目組公布本周分數(shù)排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數(shù)，實現(xiàn)對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現(xiàn)量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結(jié)和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經(jīng)理根據(jù)各個成員每周的績效分數(shù)，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經(jīng)理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現(xiàn)了項目績效的總體總結(jié)和評估。
每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據(jù)階段績效成績和績效總分，從整體上總結(jié)績效數(shù)據(jù)和過程中的經(jīng)驗，對項目進行宏觀的分析，總結(jié)成功的經(jīng)驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計算機中心）
鏈接
項目績效管理的幾點體會
通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業(yè)信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結(jié)是以績效計劃為依據(jù)，不存在隨意性或印象分; 績效計劃中的任務(wù)是以項目工作為內(nèi)容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結(jié)合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施。總結(jié)該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結(jié)論:
1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。
2. 工作是量化的。績效總結(jié)以績效計劃為依據(jù)客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。
3. 實現(xiàn)不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統(tǒng)一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結(jié)和打分，從而可以提供一個統(tǒng)一的分數(shù)排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
美國質(zhì)量管理專家戴明提出PDCA循環(huán)的概念，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。
【關(guān)鍵詞】四大控制；五大管理；循環(huán)管理
項目整體控制與管理是一項循環(huán)的、閉合的、合乎邏輯的工作程序。管理過程強調(diào)不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復始地進行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一次循環(huán)。所以這種管理將其稱之為PDCA循環(huán)
一、何謂“PDCA”
1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃； 2、D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； 3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題； 4、A（Action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。
PDCA循環(huán)有如下特點：
1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。
2、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。
二、“PDCA”在項目經(jīng)理“四大控制”中的作用
（一）成本控制
項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。
1、成本控制的目標：
（1）控制材料費和人工費，保證工程質(zhì)量并按期完成。
（2）計劃成本與實際成本隨時比較，一旦出現(xiàn)偏差，立即采取動態(tài)管理。
2、成本控制的執(zhí)行：
項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經(jīng)理與預算員對標書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)。
控制人工費用。企業(yè)內(nèi)部要制定勞動定額，根據(jù)工程量套用公司內(nèi)部勞動定額，計算出人工總量。控制好人工總量，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。
控制材料用量。加強材料管理，嚴格用料制度，對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。
機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料實行租賃制。可以提高機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率，項目部用完以后立即歸還租賃公司，既加快施工工期，又減少租賃費用。
制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關(guān)鍵，在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。
嚴把質(zhì)量關(guān)，減少返工浪費。在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規(guī)范施工，嚴把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量，減少返工造成人工和材料的浪費。
控制間接費及其它直接費。主要是精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，節(jié)約施工管理費。
3、成本控制的檢查與行動
材料員、施工員每日要把材料和人工使用情況以報表的形式上報給預算員。預算員每周要把實際成本和計劃成本比較結(jié)果以書面的形式上報給項目經(jīng)理。當計劃成本與實際成本出現(xiàn)偏差時，立即采取動態(tài)管理及時糾偏。項目經(jīng)理要在周例會上通報成本控制情況，對出現(xiàn)的問題給予明確的解決方案作為下一個成本控制的循環(huán)執(zhí)行目標，對成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣。
（二）質(zhì)量控制
明確工程質(zhì)量目標項目。經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準。
1、質(zhì)量控制的目標：
（1）材料質(zhì)量、人工技術(shù)質(zhì)量、設(shè)計的質(zhì)量、工序的安排質(zhì)量。
（2）質(zhì)量控制應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預防為主”，重視過程及時糾正。
2、質(zhì)量控制的執(zhí)行：
嚴把材料質(zhì)量關(guān)。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設(shè)計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度。
加強培訓，提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)對施工管理人員和施工人員要進行定期培訓，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
搞好技術(shù)交底。班前對工人進行技術(shù)交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質(zhì)量要求，以及必須把握好的技術(shù)難點。
總體施工安排及流程。施工隊總體安排：根據(jù)工程實物工程量較大，在施工安排上，將可將工程分為幾個區(qū)組織施工（如：一到五層和六到八層樓各為一個區(qū)），二個區(qū)安排二個施工隊組織平行施工，各區(qū)按樓層分段組織流水施工，各層按分部分項工程施工工藝在工序間組織流水施工。施工工藝總體安排：按照先預埋、后封閉、再裝飾的總施工順序原則進行部署。在預埋階段，先通風、后水暖管道、再電氣線路；封閉階段，先墻面、后頂面、再地面；裝飾階段，先油漆、后裱糊、再面板。施工順序空間安排：平面安排上，先房間，后走廊、過道，最后樓梯、出入口；立面樓層安排上，先上后下；局部施工安排上，先施工工序多、施工復雜的部位，后施工工序少、施工簡單的部位。
抓好關(guān)鍵部位施工。越是人們不常去的地方，或者容易發(fā)生質(zhì)量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應(yīng)引起項目部的高度重視。
積極推廣應(yīng)用新技術(shù)新材料。隨著科技進步，新材料、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，施工企業(yè)要及時掌握這些信息、積極應(yīng)用到工程中來。
樣板引路。對每一個工程都要按照設(shè)計要求做好樣板間，經(jīng)甲方和監(jiān)理單位認可后，大面積推廣，確保工程質(zhì)量。
嚴格執(zhí)行“三檢”制度。班組自檢，項目部抽檢，監(jiān)理驗收，實行“三檢”制度，其目的在于把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。
3、質(zhì)量控制的檢查與行動
質(zhì)檢員對工程質(zhì)量要每日一檢，簡單質(zhì)量問題要及時通報給班組長令其立即整改，并且質(zhì)檢員要做好跟蹤指導工作。對重大質(zhì)量問題要及時上報項目部，項目經(jīng)理組織專案人員進行研討，把解決方案在日例會上進行通報和部署并落實好責任人。并且把這個解決方案作為下一個質(zhì)量控制的循環(huán)執(zhí)行目標。
（三）進度控制
在項目實施之前編制工程進度計劃，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好裝施與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進度。
1、進度控制的目標：
當計劃進度與實際進度出現(xiàn)偏差時，應(yīng)及時進行調(diào)整，并不斷的預測未來進度狀況。
2、進度控制的執(zhí)行：
編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃時一定要留下余地。
實施動態(tài)控制。在項目實施過程中，要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調(diào)整。
材料要保證供應(yīng)。甲供和施工單位自行采購材料要保證供應(yīng)，項目部要及時做好材料進場檢驗。甲供和施工單位自己采購材料，在規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量上都要滿足工程質(zhì)量和進度的要求。
及時支付工程進度款。為了使工程按合同要求進行，建設(shè)單位一定要嚴格執(zhí)行合同，按合同要求及時支付工程進度款，以確保工程進度。作為施工單位也要按合同要求確保工程進度和質(zhì)量。
搞好工期索賠。在施工過程中，因甲方的原因影響工期，應(yīng)由甲方簽證，順延工期。
提高勞動效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程進度，因此，項目經(jīng)理部要采取一切能夠調(diào)動職工積極性、提高工效的激勵政策，對提高工效的職工在經(jīng)濟上給予一定獎勵。
3、進度控制的檢查與行動
施工員對工程進度計劃執(zhí)行情況做到每周一檢，當計劃進度與實際進度出現(xiàn)偏差時要及時上報項目部，項目經(jīng)理組織專案人員進行研討，把解決方案在周例會上進行通報和部署。并且把這個解決方案作為下一個進度控制的循環(huán)執(zhí)行目標。
（四）安全控制
1、安全控制的目標：
（1）注意防火、防毒、防爆、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防高空墜落、防塵、防署、防凍、防疫、防環(huán)境污染等。
（2）安全控制應(yīng)堅持“安全第一，預防為主”，安全責任目標分解到崗，落實到人。
2、安全控制的執(zhí)行：
建立安全責任制。企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責任書，發(fā)生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經(jīng)濟責任。
確保安全設(shè)施投資到位。安全設(shè)施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設(shè)施投入更不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
安全員要落實到位。項目部要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員。
加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進行崗前培訓教育。
抓好關(guān)鍵人員、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵設(shè)備的安全。對特殊工種等關(guān)鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關(guān)鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設(shè)備，安全員要天天查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
搞好文明工地。施工現(xiàn)場的生活區(qū)和工作區(qū)要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統(tǒng)。
3、安全控制的檢查與行動
安全員對工程所存在的安全隱患要實時監(jiān)控，做到一切事故防范于未然。出現(xiàn)重大安全問題第一時間要上報項目部，項目經(jīng)理第一時間趕往事發(fā)地并組織專業(yè)人員進行搶救。事后項目經(jīng)理要及時把事故處理情況上報給公司。項目部要深入研究事故發(fā)生緣由，組織相關(guān)人員進行學習，總結(jié)經(jīng)驗提出議案。并且把議案作為下一個安全控制的循環(huán)執(zhí)行目標。
三、“PDCA”在項目經(jīng)理“五大管理”中的作用
項目管理（項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目實施全過程的全面管理）、現(xiàn)場管理（對施工現(xiàn)場的場容、場貌、規(guī)范化，如材料堆放分類有序，防火安全落實有效，職工宿舍與施工現(xiàn)場分開）、生產(chǎn)要素管理（對勞動力資源進行動態(tài)管理，跟蹤平衡及時補充與減員；資金管理應(yīng)按用款計劃控制資金使用，并及時盤點盈虧；材料管理應(yīng)按項目計劃保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)材料；材料按型號、品種分區(qū)堆放，并分別編號標識；建立材料使用領(lǐng)取制度；材料使用跟蹤制度，做到“工完、料凈、場清”；設(shè)備管理應(yīng)做到提高機械設(shè)備的使用效率，使用和保養(yǎng)相結(jié)合；技術(shù)管理應(yīng)做到組織有關(guān)人員熟悉與審查圖紙，對新技術(shù)、新工藝編制施工方案并組織落實）、竣工驗收管理（竣工報告、工程施工技術(shù)資料、工程質(zhì)量保證資料、工程檢驗評定資料、竣工圖、規(guī)定的其它應(yīng)交資料）、回訪保修管（回訪可采取電話詢問、走訪、信函；保修應(yīng)確定保修范圍、內(nèi)容、保修期、保修責任、保修費用等）這五項稱為項目經(jīng)理的“五大管理”。
每項管理都要按計劃有序的執(zhí)行，在工作中大環(huán)帶小環(huán)、階梯式上升，不斷的檢查比較，總結(jié)經(jīng)驗。每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。
總之，計劃-執(zhí)行-檢查-行動這四個階段形成了閉合式周而復始的循環(huán)管理模式，它不僅僅能應(yīng)用于工程項目管理當中，只要稍加變通可以應(yīng)用在各行各業(yè)的管理體制中。
參考文獻：
[1]繆長江.建設(shè)工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007
關(guān)鍵詞：中央空調(diào) 安裝
目前，空調(diào)已經(jīng)被絕大多數(shù)的建筑選為首選電器，中央空調(diào)的系統(tǒng)在設(shè)計中不僅繼承了傳統(tǒng)空調(diào)系統(tǒng)的優(yōu)點，而且還具有高度智能化和布置靈活等特點。中央空調(diào)安裝工程作為民用建筑安裝工程的一個單項工程，其全過程的施工項目管理也遵循所有建筑工程的全過程施工項目管理的原則。在中央空調(diào)的安裝過程中，注意防止問題的發(fā)生，可預見性的管理安裝過程，不僅能延長中央空調(diào)的使用壽命，而且能保障中央空調(diào)穩(wěn)定運行。
一、安裝準備階段
工程部根據(jù)項目特點和需要選定項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理參加由經(jīng)營部組織的該工程的合同交底，負責并組織實施本工程合同的履行；合同評審。項目經(jīng)理參加由經(jīng)營部組織的工程的合同交底，負責并組織實施本工程合同的履行，經(jīng)營部確定項目經(jīng)理為項目部與業(yè)主聯(lián)絡(luò)人；進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；由技術(shù)負責人組織各施工員參照公司《施工組織設(shè)計編制指南》編制本工程的施工方案。在施工方案中形成的一個重要成果是施工進度計劃；作業(yè)人員的準備：由項目部施工員依據(jù)工程合同、圖紙、施工進度計劃編制勞動力需用計劃。計劃中應(yīng)明確所需勞動力的工種及數(shù)量，經(jīng)項目經(jīng)理批準后與分包方簽訂勞務(wù)分包合同；物資準備。在施工準備階段由項目經(jīng)理組織施工員編制物資需用總計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后傳遞至材料公司作為材料公司采購準備的依據(jù)；機械設(shè)備和檢驗試驗設(shè)備器具的準備：項自經(jīng)理組織施工員編制本項目所需的設(shè)備(機具)和檢驗試驗需用總計劃；項目部根據(jù)施工總平面圖在項目現(xiàn)場準備好與工程質(zhì)量要求相一致的工作環(huán)境，包括施工場所、設(shè)備工作場所及其他現(xiàn)場臨時設(shè)施。
二、安裝過程需要注意的事項
室內(nèi)、室外機的安裝：室內(nèi)機的安裝要先確定位置，再劃線標位、打膨脹螺栓，然后吊裝室內(nèi)機。室外機宜以槽鋼或混凝土作基礎(chǔ)，可采用縱向支撐或四周支撐；冷媒管配置：安裝前銅管內(nèi)禁止有水分進入，配管后要吹凈和真空干燥。施工時應(yīng)注意管內(nèi)清理，焊接時采用氮氣置換焊，完成后要吹干凈。同時，要保證焊接質(zhì)量和喇叭口連接質(zhì)量，并進行氣密性試驗；冷媒管釬焊：焊接前，要檢查銅管切口是否平整，不能有毛刺、凹凸等缺陷。焊接時，應(yīng)選用磷銅焊條或銀焊條，向下或水平側(cè)向進行，接頭分支口要保持水平。銅管釬焊必須采用氮氣置換焊，焊接時把微壓(0.02MPa)氮氣充入正在焊接的管內(nèi)，以防止銅管氧化。焊接后，銅管要在自然狀態(tài)下，通過保溫層托住銅管，以防冷橋產(chǎn)生；冷媒管封蓋和擴口連接：冷媒管穿墻一定要把管頭包扎嚴密，防止水分、臟物、灰塵進入管內(nèi)。冷媒配管與室內(nèi)機聯(lián)接采用喇叭口聯(lián)接。其中承口的擴口深度不應(yīng)小于管徑，擴口方向應(yīng)迎介質(zhì)流向，切管采用切割刀；布線：控制線全部采用屏蔽線沿冷媒管捆扎敷設(shè)，室內(nèi)控制器部分穿管暗設(shè)，禁止電源線和控制線捆扎在一起。當電源線和控制線平行走時，應(yīng)保持300mm以上的距離；絕熱工作：絕熱工作須按設(shè)計要求選材施工，在冷媒管施工時一起把保溫套管穿好，留出焊接口處，最后處理焊口。施工時絕對禁止絕熱層斷層現(xiàn)象，保溫套管搭接處一定要用膠帶捆扎好，以防干擾；真空干燥：真空干燥選用旋轉(zhuǎn)式真空泵，使真空泵抽真空能力達到-755mHg，放置1h，以真空表不上升為合格，如上升表明系統(tǒng)內(nèi)有水分或有漏氣口，應(yīng)繼續(xù)處理，真空測試合格后，則要對系統(tǒng)按各自的冷媒量加注冷媒。
三、空調(diào)施工完工后進行自檢工作
在工程收尾階段，由項目經(jīng)理組織項目施工員和各工種負責人逐層、逐段、逐部位、逐房間地進行檢查，檢查施工中有無丟項、漏項，一旦發(fā)現(xiàn)，必須立即確定專人定期解決，并在事后進行檢查；保護成品：對已經(jīng)全部完成的部位或修補完成的部位，要立即組織清理，保護好成品，依可能和需要，按房間或?qū)佣捂i門封閉，嚴禁無關(guān)人員進入，防止損壞成品或丟失零件；進行系統(tǒng)調(diào)試：在試運轉(zhuǎn)前，由技術(shù)負責人編制調(diào)試方案，嚴格按調(diào)試方案的步驟進行調(diào)試。系統(tǒng)調(diào)試完畢后，由業(yè)主組織相關(guān)單位進行驗收；由技術(shù)負責人組織施工員繪制竣工圖，清理和準備各項需向建設(shè)單位移交的工程檔案資料，并編制工程檔案資料移交清單；由項目經(jīng)理組織有關(guān)人員參加或提供資料，編制竣工結(jié)算資料，尤其是合同變更和設(shè)計變更及現(xiàn)場變更部分，一定要有變更的簽證作為結(jié)算依據(jù)；施工項目完畢后，進行了施工項目管理的分析與總結(jié)，從而對施工項目管理進行全面系統(tǒng)的技術(shù)評價和經(jīng)濟評價，以總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，不斷提高管理水平。需要注意的是，中央空調(diào)在安裝時，其各個房間的使用功能不同，裝修的樣式，如：吊頂?shù)母叨取⒉牧希瑹艟叩牟贾玫纫膊槐M相同。在安裝前一定要認真區(qū)分各房間的使用功能，結(jié)合裝修要求確定送風方式為下送風或側(cè)送風，然后確定風口的樣式。在吊裝機組和安裝風口前，要掌握各房間吊頂?shù)母叨燃安牧献龇ǎx擇合理的安裝方式，這樣才能使得新裝的空調(diào)系統(tǒng)能夠符合安全、實用、美觀的要求。
四、售后服務(wù)階段
作為國內(nèi)知名的IT服務(wù)提供商，太極計算機股份有限公司至今已走過了整整20個春秋。20年來，太極承擔了國內(nèi)外重大信息系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)，在項目管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。為此，本報記者采訪了太極計算機股份有限公司副總裁馮國寬和業(yè)務(wù)管理部總經(jīng)理蔣松，請他們談了太極進行項目管理的做法和體會。
馮國寬指出，太極是一家從事IT服務(wù)的公司，IT服務(wù)型的公司與產(chǎn)品型的公司不同之處在于: 它致力于為用戶提供一對一的解決方案，產(chǎn)品的可復用性差，因此項目管理是IT服務(wù)型公司的核心能力之一。
太極出身于研究所（華北計算技術(shù)研究所），有著雄厚的技術(shù)背景。如何把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為項目管理優(yōu)勢是擺在太極項目管理者面前的一道難題。馮國寬認為，轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于以下四點：首先是文化的轉(zhuǎn)變，由重視技術(shù)的文化逐步轉(zhuǎn)向重視項目管理的文化；其次是組織級過程控制能力的加強，通過規(guī)范項目執(zhí)行過程、報告機制、分析機制、控制機制，在組織層面掌控風險，保證質(zhì)量；第三是項目經(jīng)理個人技能的提升，把具有專業(yè)技能的項目經(jīng)理放在規(guī)范的項目流程中才能保證項目的成功；最后是對公司多年的項目經(jīng)驗不斷進行總結(jié)形成方法論和知識庫，為項目的執(zhí)行提供有力支撐。
蔣松介紹說，太極的項目管理實行三級控制，即公司級、部門級、單體項目級三級控制。
在公司級層面，設(shè)立了業(yè)務(wù)管理部，整合以項目管理為核心的業(yè)務(wù)管理，把銷售管理、合同管理、項目管理、質(zhì)量管理和信息化支撐融合在一起，并與財務(wù)信息關(guān)聯(lián)起來，實現(xiàn)項目全生命周期的管理。公司層面項目管理的重點是：規(guī)范公司項目管理的流程、制度、通用模版；監(jiān)控重點項目和項目的重點環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)跨部門項目；結(jié)合ISO 9000實行項目過程審計，收集分析過程數(shù)據(jù)，持續(xù)改進；提煉方法論，建立知識庫。
在部門級層面，每個部門都指定了副總級別的項目管理負責人，在公司級項目管理的統(tǒng)一要求下，細化部門項目管理的流程、制度、表格，并與ISO 9000相一致。各部門還制定了與部門項目管理配套的績效考核政策，為項目管理制度的落實提供有力保障。部門項目管理的重點是：資源調(diào)配，項目預算審批，過程監(jiān)控，包括報工、問題報告與跟蹤、變更控制，項目計劃和執(zhí)行控制的偏差分析等。
單體項目級關(guān)注的焦點是如何按時、保質(zhì)、在預算內(nèi)完成項目。太極采取的措施是：首先注重項目經(jīng)理個人技能的培養(yǎng)。為了幫助提升項目經(jīng)理的專業(yè)技能，公司成立了項目經(jīng)理俱樂部，經(jīng)常組織項目總結(jié)、案例分享和各種培訓。此外，還有項目經(jīng)理年會、年度優(yōu)秀項目評選、優(yōu)秀項目經(jīng)理評選、最佳實踐征集等豐富多彩的活動，為項目經(jīng)理創(chuàng)造了良好的學習成長的環(huán)境；其次是對項目經(jīng)理進行分級管理，建立包含專長、經(jīng)驗等內(nèi)容的項目經(jīng)理知識地圖，為每個項目挑選合適的項目經(jīng)理，配備恰當?shù)馁Y源;第三是要求項目經(jīng)理嚴格執(zhí)行工作流程，組織級不但有項目過程審計，對項目經(jīng)理的工作進行監(jiān)督，還有每年ISO 9000質(zhì)量體系的內(nèi)審和外審;第四，有效的績效考核激勵機制，把項目的執(zhí)行和個人的利益掛起鉤來。最后，公司有知識庫和方法論的支撐，比如項目經(jīng)理可以從公司的知識庫中找到以前類似項目的執(zhí)行過程記錄，從而更準確地進行資源估算、進度估算、風險預測。
太極走過了二十年的歷程，積累了大量的成功案例和豐富的項目管理經(jīng)驗。太極在項目管理上也是不斷地總結(jié)，不斷地思考，不斷地改進和完善。在談到太極項目管理的體會時，馮國寬感觸最深的有以下幾點：要建立重視項目管理的企業(yè)文化;要有組織上的保證，凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督；項目管理不是孤立的，要與其他管理手段特別是績效管理相配合才能有效執(zhí)行；項目管理與質(zhì)量管理相融合；有力的IT系統(tǒng)會成為業(yè)務(wù)管理的重要支撐。
論文摘要：在軟件項目開發(fā)的過程中，軟件項目管理的成功與否是決定一個項目是否能夠順利高效率完成的重要保證。但是我國大部分的軟件企業(yè)在進行項目管理對都存在著各種問題，從而使項目不能順利有效地完成。文章探討了在嚼目管理過程里出現(xiàn)的常見問題，并給出了相應(yīng)的解決策略。
我國軟件產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是數(shù)量已上規(guī)模，但質(zhì)量亟待提高。在軟件項目開發(fā)中，發(fā)現(xiàn)了一些普遍存在的問題，如項目嚴重誤期、代碼質(zhì)量達不到標準、程序員瘋狂工作仍然毫無進展等。本文針對軟件開發(fā)過程中存在的一些問題，分析這些問題產(chǎn)生的原因，并且提出一些解決方法和管理策略。希望有助于程序員以較少的無用工作開發(fā)出高質(zhì)量的軟件，有助于項目以較快的速度圓滿地完成。
1軟件開發(fā)中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目千系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及
軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。
2目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾點。
項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當～·面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。
缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項日，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達到“負載均衡”。
缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有放的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
風險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。
3解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略
要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到以下幾點。
項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設(shè)定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔任項E1經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識；采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究，反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
作者憑多年實施CMM的經(jīng)驗認為，中小型軟件企業(yè)在實施CMM時，應(yīng)根據(jù)自身實際情況和具體要求加以應(yīng)用，并從以下幾方面考慮:
一、 組織及角色安排
首要，如果一個組織要改善其效能，那么高層管理就必須積極地支持變革。由下至上地改革，無須高層支持和上級的認同，卻能夠完成變革，這幾乎是不可能的。
建議成立軟件工程過程組(SEPG)，作為協(xié)調(diào)過程定義、改進及部署活動，不一定要全職的SEPG人員，但應(yīng)該明確指派到某人負責。對于CMM要求的一些角色，可以靈活安排，不必太過拘泥。小項目未必需要專門的軟件配置管理組，但配置管理活動是不可少的;獨立的質(zhì)量保證組也許不必要，但必須有人完成驗證的活動。項目組成員可以擔當多重角色，如項目經(jīng)理可以同時擔任SCM的角色，而測試人員也可同時擔負SQA的角色。
二、 實施策略
中小企業(yè)在實施CMM過程中，組織支持是基礎(chǔ)，策略則是步驟有效實施的粘合劑，不能因為過于繁瑣或影響進度而棄之。
其一是過程文檔化。如果企業(yè)還沒有一個文檔化的軟件過程，則首先要總結(jié)以往項目成功的經(jīng)驗，對當前的工作流程進行分析、整理及文檔化，制定出一個適合本企業(yè)的軟件過程，并用該過程指導軟件項目的開發(fā)。
其二是過程的裁剪。過程需要裁剪到項目所需的程度，這也是中小企業(yè)實施CMM過程改進的關(guān)鍵。裁剪的準則就是一切以實用為主，避免過于繁瑣和形式化。
其三是組織培訓。組織培訓要完成對公司所有員工包括高層經(jīng)理的最基本的軟件工程和CMM知識培訓。讓所有員工了解CMM，才能支持CMM的實施。
三、 實施步驟
1. 需求管理
1) 從客戶處獲取原始需求，經(jīng)分析后形成軟件需求規(guī)格說明書，獲得客戶書面認可;
2) 軟件需求規(guī)格說明書通過項目組的評審，加入配置管理，創(chuàng)建需求基線;
3) 通過表格對需求的開發(fā)狀況進行跟蹤，了解需求的實現(xiàn)情況;
3) 如需變更需求，應(yīng)填寫《需求變更請求表》，按配置管理的變更流程執(zhí)行。
2. 軟件項目計劃
軟件項目計劃是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的基礎(chǔ)，按照以下步驟實施即可:
1) 項目經(jīng)理根據(jù)需求進行估算，擬定軟件開發(fā)計劃和進度表;
2) 軟件開發(fā)計劃必須通過項目組評審和上級部門的審批，審批通過后，加入配置管理。
3. 軟件項目跟蹤與監(jiān)控
1) 項目經(jīng)理使用進度表作為跟蹤監(jiān)控基礎(chǔ)，根據(jù)項目每周的實際執(zhí)行情況，擬定進度報告，并與項目組成員確認;
2) 項目經(jīng)理對照計劃與實際執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)差距形成問題報告;
3) 高層經(jīng)理審查項目報告，促請項目經(jīng)理修正計劃及解決存在的問題和風險。
4. 軟件質(zhì)量保證
1) 如有專職的SQA，可擬定專門的質(zhì)量保證計劃;
2) SQA根據(jù)計劃審計項目執(zhí)行過程和評審提交的工作產(chǎn)品，記錄不一致的問題;
3) 將發(fā)現(xiàn)的問題記錄到項目問題日志，跟蹤并協(xié)調(diào)問題的解決情況，并定期向項目經(jīng)理和高層經(jīng)理匯報。如果不能解決的由高層經(jīng)理協(xié)助解決。
5. 軟件配置管理
1) 如有專職的SCM，可以擬定專門的配置管理計劃;
2) 創(chuàng)建開發(fā)域和基線域，開發(fā)人員在各自開發(fā)域上工作，SCM則標識配置項并加入基線域;
3) SCM在各個階段結(jié)束時創(chuàng)建基線，對配置項和基線進行審計;
4) 基線域中的配置項變更請求先向項目經(jīng)理提出，由SCM統(tǒng)一操作和記錄;
5) 質(zhì)量保證人員定期審計配置管理活動。
6. 同行評審
1) 項目經(jīng)理確定評審的人員、時間和地點，將相關(guān)的材料分發(fā)給評審人員;
2) 評審人員在會議前認真閱讀這些材料，記錄發(fā)現(xiàn)的問題;
