時間：2022-09-23 17:10:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經理總結與計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：收尾管理；工程移交；合同收尾；綜合考評
Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.
Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）
隨著經濟不斷發展，企業之間競爭不斷激烈。項目成本管理的重要性越來越為人們所重視。施工成本管理應從工程招投標報價開始，直到項目竣工結算為止，貫穿項目實施全過程。所以不僅要重視工程的開頭，工程的過程和結尾也同樣重要。
工程收尾階段在項目整個階段對工期、質量、成本都起著舉足輕重的作用。工程項目收尾工作包括竣工掃尾、工程驗收與交工、竣工結算與合同收尾、公章回收等工作，以及確定項目經理部解散后的工程結算、回訪、保修和項目綜合考評等工作的計劃和責任人等工作。
1 收尾管理職責分配
項目收尾管理職責應按照項目不具體情況進行明確的分工，繪制任務分配表，具體包括以下主要內容：收尾管理計劃、工程清理、 竣工資料整理、組織自檢、 組織竣工驗收、結算資料整理、資料上報移交、工程移交、與分包方辦理保修書、與業主辦理保修書、辦理結算、收款付款、合同收尾、創優資料整理、項目經理部解散、公章回收、項目綜合考評 、回訪與保修 、保修金回收。
2 收尾管理實施
2.1 收尾管理計劃
工程項目進入收尾階段時，項目經理部應對項目收尾進行策劃，編制收尾管理計劃，收尾管理計劃的內容應包括：
2.1.1 收尾項目與工作內容；
2.1.2 工程自檢、初驗、正式驗收、交工等工作安排；
2.1.3 合同收尾安排；
2.1.4 工程結算安排；
2.1.5 文件和資料要求和安排；
2.1.6 收尾進度計劃；
2.1.7 收尾費用估算，包括債權債務清理等工作安排；
2.1.8 確定項目部收尾人員的責任與權限；
2.1.9 項目團隊成員考核安排；
2.1.10 確定回訪和保修計劃及相關責任人。
項目收尾管理計劃應及時報公司備案，公司各職能部門應根據收尾管理計劃安排好各自的工作和相互協調工作。
2.2 工程驗收與交工
2.2.1 工程自檢：工程完工后，項目經理部應及時提請公司進行工程驗收和交工前檢查，自檢合格后項目經理部組織提交竣工報告；
2.2.2 項目經理部和公司應確保工程竣工驗收符合規定的條件和要求，一次性通過驗收；
2.2.3 項目經理部應收集和整理工程交工資料，應符合《建設工程文件歸檔整理規范》和有關標準及文件規定，符合當地備案制要求，符合當地城建檔案館或業主檔案部門要求（項目經理部應在工程開工前取得這些要求，施工過程中資料編制應符合這些要求），并編制工程使用說明書和施工總結；
2.2.4 工程移交：工程移交由項目經理部代表公司與業主辦理，應簽署工程移交證明書面資料；
2.3 工程結算與合同收尾
2.3.1 工程結算一般以合同關系為對象。項目經理部一般應在工程竣工1個月內編制完成與甲方的工程結算資料，并報公司審批后報送甲方，并應落實責任人負責在甲方審批和審計過程中的對接、督促工作；
2.3.2 項目經理部應積極及時完成對項目債權債務的清理工作，將收尾階段的費用計劃及時報公司，并落實負責辦理分承包、物資采購等結算的責任人員；項目與合作方、分承包方、材料供應商等的結算一般應在工程竣工后 1個月內辦理完畢；
2.3.3 公司職能部門負責對工程結算工作的組織、指導、監督、督促、配合等工作，并負責在項目經理部解散后組織和督促結算、審計等工作；
2.3.4 公司負責對結算付款前的工程完工情況、質量、保修條件、施工資料完整情況、獎罰情況等進行審查，并出具意見；
2.3.5 公司財務部負責對債權債務進行核對，并根據結算書及時收取或支付工程款；
2.3.6 合同收尾即包括以上債權債務清理、審查合同完成情況、獎罰兌現、收款和付款、扣留保修金和管理費、關閉合同等過程。
2.4 資料收集和移交
項目經理部應按規定收集整理以下文件和資料，并及時移交
有關方，公司各職能部門進行配合：
2.4.1 按公司有關規定以及當地城建檔案館或業主檔案機構要求收集整理工程施工、項目管理等文件和竣工資料，按合同要求交付業主，以及留公司歸檔；
2.4.2 按合同和當地備案制要求收集整理工程驗收和備案資料，份數按備案制要求，并留一份在公司存檔；
2.4.3 簽署工程保修書。在明確項目分包方保修責任的基礎上，與業主辦理保修書；合作（分包）方負責人應作為保修負責人之一；
2.4.4 各類合同文件和協議，按主合同、聯營協議和配合協議\購 /租賃合同、勞務 /分包合同、其他合同協議等分類整理、歸檔
上報公司；
2.4.5 與工程結算和分包結算相關的各類經濟技術資料，分類整理存檔、備案；
2.4.6 各類創優資料按相關評優辦法收集整理；
2.4.7 工程總結資料；工程總結內容包括對質量、進度、安全、環境管理情況的施工總結、對項目管理、創優創新、成本管理、項目團隊考核資料、改進意見等的管理總結等；工程總結應與施工過程中上級檢查情況相結合；工程總結資料報公司存檔；
2.5 項目綜合考評
項目綜合考評由公司組織，公司相關職能參加，在結算審定后進行；考評的依據包括：合同、項目策劃及交底書、項目管理責任書、檢查情況、公司有關制度規定、合作方和業主評價等；考評指標包括質量、成本、工期、安全生產與文明施工、環境管理、價款結算、工程款回收、創優等定量指標和執行有關法規、強制性標準情況、執行企業制度情況、團隊建設、科技進步與技術創新、溝通與信息管理、風險管理、文件和資料管理等定性指標。
2.6 項目經理部的解散
2.6.1 項目經理部解散的條件：工程竣工驗收合格、工程及相關檔案已移交、結算已報送或審批、保修及結算工作責任落實、工程清理工作已完成、相關設備、材料和人員已退場、完成項目管理責任書規定的工作內容、完成其他項目經理部負責的事項。
2.6.2 項目經理部需解散前，項目經理應書面報告公司上述工作完成情況，向公司申請解散，公司相關職能部門審查后，由公司審批后方可解散，收回項目印章。
2.6.3 項目經理部解散后，由公司各職能部門對項目后續工作進行接管，主要有辦理結算與審計、回收和支付相關款項、實施項目回訪和保修等工作。
2.6.4 項目回訪由公司職能部門負責制定計劃和組織實施，回訪方式包括電話回訪和現場回訪等，
2.6.5 保修期屆滿前的回訪記錄或保修記錄由業主簽署合格意見后，公司財務部憑此記錄辦理保修金回收手續，關閉合同。
【關鍵詞】工程建設；項目經理；管理工作
1 項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。
項目經理在項目初始階段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；確定項目的工作分解結構和編碼；確定項目的組織分解結構和編碼；組織業主（用戶）開工會議；編制項目計劃；組織項目開工會議；組織編制項目設計數據；開展工藝設計；審核、批準控制估價；發表、審核有關計劃
2 項目實施階段的重點工作
項目實施階段重點工作包括：五大管理和四大控制。
2.1 抓好五大管理
2.1.1 合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。
合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
2.1.2 項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。
2.1.3 項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。
2.1.4 計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。
2.1.5 信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。
2.2 抓好四大控制
2.2.1 進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。
2.2.2 質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
2.2.3 費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
2.2.4 材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。
3 項目結束階段的主要工作
項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。
3.1 組織驗收，辦理移交
工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。
3.2 項目總結
項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。
3.3 文件、資料整理歸檔
項目經理在項目工作結束后三個月內組織有關人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價、項目管理及設計、采購、施工、開車業務提供有參考價值的數據和資料。
4 加強安全衛生和環境保護管理工作
項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，項目經理是項目安全、健康（衛生）和環境保護管理的責任人，他可以委托項目安全經理、安全工程師協助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由項目經理組織落實項目安全、健康（衛生）和環境保護管理系統并兼任項目安全管理總監來協調與其它方面管理之間的關系，受理各種報告、采取糾正措施。
由于工程造價咨詢業務涉及到的范圍很廣，不同咨詢業務的特點也不相同，下面筆者以現階段大多數機構受理較多的咨詢業務為例，來簡述實施項目管理的方式。
1.設立項目組，設定工程造價咨詢總體目標并標編寫項目執行計劃
受理咨詢業務后，咨詢機構相關負責人需要根據業務具體情況委任或指派項目經理，由該項目經理提出項目組成員方案，如果方案被批準，那么項目組就立即成立。項目組需要按照委托方的要求制定出咨詢服務的整體目標，然后依據相關材料分析結果和項目實際情況，由該組中工程造價咨詢人員及時給出咨詢服務解答建議，然后項目經理據此編寫出細節的咨詢項目執行計劃。
2.項目實施
應該嚴格按照執行計劃上標明的項目實施時間進行，項目經理在項目實施過程中承擔嚴格控制項目成本、時間和質量的工作，從而使得整個項目管理系統最優化。
（1）質量始終要被排在第一位，抓好執業過程中質量控制點，從而最大限度地減少項目風險損害。咨詢服務質量控制必須做到：凡依據工程造價咨詢合同委托,要求出具的造價咨詢成果文件,須經相關授權注冊造價工程師簽署。所有成果文件及相關的中間成果文件在簽發前須經過審核程序。成果文件涉及計量或計算工作的，審核前須實施校對程序。檢驗咨詢服務計劃和項目執行準則的實施情況及項目各階段中工作記錄的齊全與規范化程度等。
（2）要對項目實施時間進行嚴格控制，如果因為技術、資金或人員等方面阻礙施工進度的情況，項目負責人應該采取有效的措施進行協調解決，對項目時間實行動態化地控制，從而促進項目的順利、按時完工。
（3）經濟效益是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，項目經理要合理配置和運用內部資源，嚴格控制成本投入，確保項目整體的盈利最大化地接近預期目標。
3.過程信息反饋
如果將管理中心設定為項目，就能夠及時、準確地傳輸信息。項目經理需要和委托方進行無誤差溝通，盡量協調各方關系。在執行項目的過程中，如果委托方提出另外需求、要求，或者是由被審方導致項目目標有所變化，項目經理就要聯合所有項目組成員及時、實時對項目的執行計劃作出調整或更改。
4.工作成果匯總并總結
如果每一階段的專業工作基本結束并完成項目初稿，項目經理要認真進行第一次核對審查工作；如果項目結束，項目經理要組織好人員做好業務檔案的整理工作，并結合執行計劃作出業務總結，如果又需要，要及時回訪客戶，維系好客情關系。
二、結語
關鍵詞：建筑企業；項目經理；規范管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
隨著我國建筑業企業和建設管理體制改革的不斷深化,其生產方式和組織機構也發生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經營管理體系。施工項目是建筑業企業面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業管理的基礎。而實施項目施工的項目經理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經理對工程項目進行規劃化管理，決定著施工企業經營效果的好壞,影響著企業的效益。
建筑企業效益低下之原因探析
國內建筑企業自上世紀80年開始推行項目法施工,經過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方。縱觀建筑企業20多年來項目法施工的發展史,企業與企業、項目與項目以及項目經理與項目經理之間管理的水平差異很大,使得企業/項目利潤最大化的目標難以實現。不同的企業對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領導成天為施工任務而奔波,施工生產及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構也不一樣,有的項目經理部機構龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經理,對自己責、權、利的理解也不一樣,有的只強調自己的權力和利益,對自己應盡的責任知之甚少。
(一)建筑企業領導層認識誤區
部分建筑企業的領導片面追求經營額,一味強調企業產值盤子的大小,重經營輕管理,導致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業領導甚至認為,任務接下來了,干不干得好,那是項目經理的事,項目執行過程中缺乏監督和控制。
(二)建筑企業制度欠缺規范
當前多數建筑企業并未以競爭機制實現項目經理的選派。多數項目經理在承擔項目任務前，對項目的情況知之甚少,完全由領導指派,導致項目管理達不到預期的目標。同時，項目經理缺少項目團隊的選擇權，多數仍由領導在確定項目經理的人選后在選派團隊成員，導致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業領導出于節約設備成本考慮，強制項目按照企業內部的租賃價格租用企業陳舊設備，增加了項目的成本開支。
(三)建筑企業項目經理自身存在不足
當前建筑企業的項目經理主要表現出如下不足：一是項目經理項目管理經驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協調發展；二是項目經理過于集權,沒有發揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業的各項規定亂發獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。
要解決上述問題，必須明確項目經理在項目管理中的地位和作用，方能實現規范化的項目管理。
建筑企業項目經理的地位與作用
項目經理是企業法定代表人在項目上的全權委托人,是關乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領導者、組織者、責任者。成功的項目應該:一是在確保安全和質量的前提下,完成每一個節點目標,實現合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業的可持續發展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理,他對項目行使管理權,也對項目目標的實現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經理作為企業法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉;對項目內部,項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
三、建筑企業項目經理的規范化管理方式
（一）項目質量規范化管理。項目經理要按照制定的方案,操作前培訓交底,施工中嚴格規程,按業務流程對分部分項各管理工序進行節點控制考核,確保過程質量步步達標。同時，項目經理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應對措施等策劃。項目施工技術方案的優劣，將直接影響到項目的成本，關系到項目的效益。應由分管技術的項目副經理負責編制，項目經理應該過問重要施工技術方案，選擇經濟合理、安全、優質高效的最優方案。《項目管理手冊》是企業各項管理規定的細化，編制時既不能與企業的管理規定矛盾，也要密切結合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規范化管理。項目經理應該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據項目經理的思路結合公司、業主的有關管理規定編制《項目管理手冊》。
（二）成本規范化管理。成本按其要素及內容量價分離,分口負責、分級把關、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數據信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效。《項目成本計劃》主要由分管經營的項目副經理負責編制，主要依據是《項目商務投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設備制定完善的進退場計劃、設計精準的設備調配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現金流避免現金大量積壓。
（三）施工現場標準化管理。對安全生產、料具存效、環境衛生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經理要掌握項目合同施工內容及設計要求,組織制定施工技術方案、施工操作人員培訓,合理協調物資設備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業務,利用網絡流程進行系統管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經濟責任承包合同對進度、分部分項質量、勞務費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。
此外，項目經理還要掌握現場安全用電、設備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監督,對現場平面規劃、臨設布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執行的依據是目標分解計劃、崗位經濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結,項目經理要進行項目管理總結,并提出經濟活動分析報告,匯報項目經營管理情況。
小結
一名合格的項目經理應具具備計劃、指導、控制和協調項目活動的能力;具有領導和組織項目組的能力;具有對項目中出現的及潛在的問題能準確判斷、解決和預測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業務并對工藝、設計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應對項目經理的職責、任務及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規范化管理原則作好自己的本職工作，為企業實現利潤創收。
參考文獻：
[1]叢培經,《建設工程項目管理規范》(GB/T 50326-2001)實施耍點[J].建筑技術,2002, 33(9): 695-700
關鍵詞：軟件項目管理；項目經理；項目計劃
軟件行業在現在的眾多行業里是一個極具挑戰性和創造性的行業，體現了軟件開發者的智慧和汗水，同時軟件開發是一項復雜的系統工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發人員來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
一、軟件開發中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。
隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，項目開發的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區
現在大多數企業都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區，主要表現在：
1 項目經理不夠專業。在軟件企業中，缺乏專業的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2 項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。
3 缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
4 缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
5 風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
6 項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
7 缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。
三、解決軟件項目管理中存在的誤區的有效策略
要想解決上面描述的誤區，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：
1 項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。
2 計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3 加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
4 制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
5 通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
6 項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
關鍵詞：設備總承包；質量管理；持續改進
Abstract: the design of quality management equipment general contractor should strengthen the node control, control, process control and personnel training in the aspects of the management in the process of. When the enterprise is becoming more and more mature in project management, they also gain a sustainable competitive advantage. This sustained competitive advantage is likely to be the most important strategic goal of the company, and continuously improve to make an enterprise to keep the advantage in the competition, thus obtains the comprehensive promotion.
Keywords: equipment general contracting; quality management; continuous improvement
中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
一、緒論
靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。
質量改進是質量管理的一部分，它致力于增強滿足質量要求的能力。
利用質量方針中持續改進的承諾和質量目標可追求的目的，或隨市場競爭的變化和質量管理體系運行的進展，通過評審更新、實施新的質量方針、質量目標，營造全體員工持續改進質量體系有效性的氛圍，并為過程的評價確定準則，為改進活動確定應該達到的要求；通過內部審核和外部審核，發現體系存在的不合格和薄弱環節，采取措施予以改進；通過數據分析，尋求改進的機會。在數據分析中，應特別注意顧客要求變化的趨勢、市場走向以及同行業競爭對手的發展水平，以便適時改進產品特性和質量管理體系，增強顧客滿意的能力；利用體系、產品和過程的有關信息，從提高產品質量水平、過程控制能力和質量管理體系有效性出發，識別質量管理體系規定的不完善、不全面、不盡科學之處，實施糾正措施防止不合格再次發生，實施預防措施防止不合格發生；開展管理評審，對體系適宜性、充分性和有效性進行改進。
持續改進是通過管理方針、目標、內部審核、管理評審、數據分析以及糾正和預防措施，持續改進管理體系的有效性，不斷提高產品質量和環境、職業健康安全績效，以持續增強顧客和相關方滿意。
二、設備總承包設計管理體系要求與實際運行狀況對比
對于設備總承包項目來說設計是其中的一個很重要的部分，從整體的質量控制來說項目合同的簽訂、設計、制造、安裝、調試到驗收，設計質量的管理是重中之重，只有確保前期設計的質量，才能使后期的工作順利的完成。
在設備總承包執行設計質量管理體系過程中，遇到了一些問題，使我們在質量管控過程中有幾點困惑，借此機會提出來與大家一起討論看是否能有更合理的方案可以解決。
2.1、設計程序文件
2.1.1專業協調計劃通知單
專業協調計劃通知單是工程項目各專業在設計時收發條件的表單，表單中有工藝、 總圖、建筑、結構、弱電、結構、電氣和技經等專業，其收發條件和評審的時間與參加會議的人員。工程項目的設計初期由總師下達專業協調計劃通知單，各專業通過專業協調計劃通知單了解設計過程中的進度。
設備設計的的任務下達，針對一個專業會分多個或十多個部分，每個部分的設計、校對、審核有區別，特殊專業需要計算書或說明書；例如：試車臺結構專業會分為工藝系統、引射筒、試車臺架、升降平臺、消音部分等；壓力容器專業的設計中需要大量的計算，其中計算書或說明書要歸檔留存。以上這些是與工程項目有些區別的，如果依據專業協調計劃通知單來下達任務的話，會有些給別的方面表述的不完整。
2.1.2、設計輸入
設計輸入是進行工程設計、設計評審、驗證、設計輸出的重要依據，設計輸入的內容包括：a)上級主管部門、政府主管部門對工程項目的審批意見要求。b)顧客以設計招標文件、設計合同、協議或其他方式所規定的工程項目設計應滿足的質量特性：功能性、安全性、經濟性、可實施性、時間性等的要求，項目的環境保護要求，以及顧客對項目的特殊要求等。c)對于全價值鏈項目，總設計師/工程設計主持人應根據項目具體情況及甲方的意見在設計輸入文件中提出項目的設計過程投資控制總體要求。d)項目設計必須遵循的法律、法規、標準、規范和有關的社會要求，以及顧客提供的設計文件、設計基礎資料。e)上階段的設計輸出、各專業相互的接口技術條件。f)設計所需的外部接口條件按。g)適用的以前類似設計提供信息。
設計項目開始前，總設計師/工程設計主持人按照要求填寫《工程項目設計輸入文件》（施工圖）和《設計輸入資料清單》。從實際情況看到的《工程項目設計輸入文件》質量特性中建筑的類型、功能要求、設計標準和建筑物的安全性要求；《設計輸入資料清單》中城市規劃管理部門批準的規劃設計條件、工程地形圖、建設用地周圍市政道路等備案資料，不適用于現階段的設備項目，針對以上提出的問題，往往設備項目的項目經理無法按真正意圖輸入資料。
2.2、設計流程的檢查
提高設計質量的重點是執行力，即使流程制定的合理、完善，如果不能很好的配合流程制定的程序完成，設計的質量控制也無法實現，從而看出設計過程中的督促、檢查尤為重要。
現階段的項目檢查是每個季度審查、每年一次的內審和外審。對于部分設備項目的特殊情況，例如：周期短、設備小，資金少等情況，項目經理一人身兼數個項目，很有可能此項目進行到一部分時，又跟蹤其它的項目，導致項目經理同時管理、檢查幾個項目，不能事事做到點控制。
2.3、人力資源的匹配
現階段項目管理設計人員的水平參差不齊，例如：設計者在畫圖時按個人的習慣來標注，有的標注的不符合圖紙的要求。這樣造成校對、審核看圖的不便，更使校對審核在看圖中需要替設計者重新標注尺寸，導致進度變慢。
三、設備總承包設計質量控制的分析與措施
根據以上出現的問題，我們進行了分析并可采取以下措施：
3.1任務單代替專業協調計劃通知單
設備專業的項目任務單代替專業協調計劃通知單，任務單是設備設計時各專業在收發條件中填寫的表單，其中包含了設計、校對、審核、所審的人員安排。設備設計雖然相對工程項目的專業較少，但本專業拆分的部分較多，往往是一個專業中拆分了10多個圖冊號，而每個圖冊號的設計、校對和審核也會有相應的變化。任務單中增加了計算結論書、正式計算書、正式說明書和設計等級幾個部分， 計算結論書、正式計算書和正式說明書是針對特殊設計，根據設備專業會分為工藝系統、引射筒、試車臺架、升降平臺、消音、壓力容器等特殊專業，會分為換熱器計算、氣動計算、結構強度計算、壓力容器等計算，以上在設計時都需要大量的、反復的計算。在發圖時要將計算書和說明書同時歸檔保存，以便以后查閱。
專業協調計劃通知單
任務單
3.2設計輸入文件內容的部分更改
將設計輸入文件的《工程項目設計輸入文件》（施工圖）中設計依據及有關基礎資料和質量特性及具體要求中的幾點根據設備項目的要求和特點進行調整：
3.2.1、設計依據及有關基礎資料
3.2.1.1上階段設計文件
對于設備項目來說，與工程項目的區別是設備項目沒有可行性研究報告和初步設計，設備項目大多屬于非標設備，建設單位需要直接招標購買設備，所以上階段設計文件針對設備項目來說可以改為合同簽訂前的方案匯報；在合同簽訂前建設單位可能會要求我們為他們做一次方案，并對方案進行匯報，以便建設單位與我方更好的溝通。
3.2.1.2上級批文
可調整為技術協議（草），對于非標設備來說，一般工期較為緊張，大部分建設單位為縮短工期，可能在合同為簽訂時，就要求提前設計，那么建設單位和我方就會先簽訂一個暫定的技術協議,將能確定下來的技術部分先落實到這個協議中，以便我方提前開始設計，然后再合同簽訂后再正式簽訂一份技術協議，所以之前的這個技術協議（草）一同作為我們的設計依據。
3.2.1.3批準的規劃、消防、環保、勞動安全衛生與工業衛生等技術要求可調整為建設單位提出的特殊性技術要求（如：特殊的地方性標準等）；有很多地方性標準要高于國家標準，那么要以地方性標準為主。
3.2.2質量特性及具體要求
3.2.2.1工程項目的性質、建筑物的建筑類型、功能要求、造型等要求及環境要求（含法律、法規和設計規范、標準要求）以及與初步設計的差異；設備項目應調整為設備的應用行業、設備的使用功能、單體設備或生產線及環保材料的要求；設備項目與工程項目的不同在于，工程項目建設廠房等，對廠房的建筑類型、造型和環境等有一定要求，而設備項目只是單體設備或生產線，不涉及到建設廠房，設備項目需要知道建設方是哪個行業的，設備制造安裝完成后建設方用于做什么，設備項目需要用到環保材料，要求寫明環保材料的材質是什么，是否符合要求。
3.2.2.2、建筑物設計的標準（如:限額設計、裝修標準、面積、設計周期等）
設備項目應調整為的是設備的特性（如：換熱器計算、氣動計算、結構強度計算、壓力容器計算、氣密性試驗等）；在這里要說明設備是要進行什么計算或者是否要求到制造現場監控技術點；設備有什么特殊性，例如：首次簽訂的合同，之前從未做過，具有開拓性等；需要在設備特性中填寫。
3.2.2.3、建筑物的安全性等要求（如：抗震、防火、防爆、防雷等）以及對公共設施的要求（如：水、暖、動、電、道路、交通等）；設備項目應調整為設備的安全性等要求（如：高溫、高壓、防爆、降噪、環保材料等）；設備的安全性是尤為重要的，設備在調試、試運行中都會有高溫、高壓、爆炸等危險，所以在設計初期在項目輸入的過程中就要將設備的安全性考慮進去；現在國家隊環境的保護視為重點，在設備設計中，也要考慮到所用的材質需要是環保材料，例如：在進行熱壓罐的設計中，保溫棉就需要用環保的材料，否則對環境的污染很嚴重。
3.2.2.4、總設計師/工程設計主持人
設備項目應調整為總設計師/項目經理簽字；對于設備總承包項目的負責人為項目經理，項目經理相當于工程項目的工程設計主持人。
下圖為原工程項目設計輸入文件（施工圖）
調整后的為設備項目設計輸入文件（施工圖）
3.2.3設計輸入資料清單（施工圖）
在原有的工程資料提供的基礎上適當的加一些設備輸入資料，設計輸入資料清單是建設單位提供的資料在項目完成后需要還給建設單位的，填寫到設計輸入資料清單中，例如：建設單位提供的圖紙等。
3.3、設計流程檢查的分析與措施
現階段外部審查有內審和外審，每年一次；內部審查是每季度對各項目的審查叫季度審查；根據設備項目的特點周期短、項目小且項目經理肩負著項目的前期經營等工作特點，使項目經理在多個項目同時運行的過程中不能完全對項目進行到點監督、檢查，使項目產生疏漏；建議在多個項目運行的同時設專業人員對設計部分的節點進行督促、檢查。
3.3.1 在設計過程中由專人對項目的總體策劃、人員安排、設計輸入、方案討論、方案評審、方案確認、設計、校對、審核和設計修改進行“點對點”的跟蹤、督促和檢查。
3.3.2建立項目文件的統一管理制度，由專人統一收集、管理，在檢查過程中及時發現問題并且反饋，督促項目經理和設計者的質量、進度的工作。
3.4人力資源的培養
對于一個項目團隊來說，人員綜合能力的不斷提升是保證項目團隊質量的必要條件，所以從選人到對人員的定期培訓是項目質量的基礎。
3.4.1、設計人員培養：設計在于創造，設計人員應當具有創造性思維，設計者要突破思維定勢，養成創新的習慣，并將其落實到設計中；設計是一個綜合性的工作，它不只是圖形的創作，而是涉及許多不同的領域，所以需要開拓的視野，使信息有廣闊的來源；作為一名合格的設計者，我個人認為要有責任心、敬業、踏實、肯干，還有重要的一點要有團隊精神，設計工作中各專業之間的協調和配合很關鍵；所以設計人員要定期參加技術等相關專業的培訓，提升自身的技術和協調能力。
3.4.2、項目經理培養：項目經理是職業經理隊伍的基層群體，又身處管理工作的最前沿，在項目中起著決定性的作用。項目經理的個性不同，愛好也不一樣，但在項目管理中，對他們的基本要求則是相同的。這不僅是指他們要取得某個級別的資質證書，而且要求他們需要具備一定的基本能力，對項目經理進行定期培養，如下內容：
3.4.2.1合同履約能力
項目經理在企業中是履行合同的專家，項目經理同時也是合同管理專家，會談判，善談判，會簽合同，更會履行合同并在合同履行過程中進行索賠。現在我們好多項目經理索賠意識不強，不會索賠，不想索賠，甚至不敢索賠。現階段企業為了自己的生存去找任務簽合同，簽了合同就要履行合同，本著負責的態度去認真履行合同，更要注意維護自己企業的利益。因此，項目經理必須要有合同履約能力。
3.4.2.2、風險控制能力
做項目經理在簽訂合同時是要有風險意識的。風險有幾種手段：一是風險自留，愿意承擔這個風險；二是通過一定的方法將風險轉移，交給其它人承擔；三是本來風險很大，通過各種技術措施將風險減到最小。項目經理一定要熟悉這些內容，有風險意識并具備風險控制能力。
3.4.2.3、組織能力
項目經理管理一個團隊，首先要有敬業精神；其次需要與團隊中每一個人員的關系融洽，如果在工作中大家相處的氛圍號，那么工作就好做。項目經理要知人善任，用人所長。
3.4.2.4、優化能力
要學會應用現代化的科學管理手段進行優化，找準項目在進行過程中出現的問題，如：設計現場圖紙的質量與施工現場的質量等；根據出現的問題，制定相應措施而確保項目質量。
3.4.2.5、協調能力
分內部協調和外部協調；內部協調是指項目經理和其它成員的關系；外部協調的關系就更多了，有對建設方（甲方）、承包方（分包方）、建設方監理、各政府職能部門（環保部門、招投標部門等）。
3.4.2.6、總結能力
一個項目經理要會總結，善于總結。一個項目完成了，要把經驗教訓都總結出來，要經過認真思考，提煉總結出有價值的東西。所以項目經理必須具有提煉總結的意識和能力。
3.4.2.7、提升能力
一個優秀的項目經理，可以給企業帶來良好的信譽和無限的商機，給他所在的企業帶來巨大的利潤。項目經理要不斷豐富自己的內涵，要用知識、用良好的業績來包裝自己，以達到不斷提升自身價值的目的。
四、總結
項目管理是需要持續改進的，當企業在項目管理上日趨成熟時，它們也獲得了持續不變的競爭優勢。這種持續不變的競爭優勢很可能是公司最重要的戰略目標。總之，持續的提高能夠使一個企業在競爭中保持優勢。
參考文獻
【1】咨詢、設計專用程序文件.中國航空規劃建設發展有限公司.2012.4
近年來，隨著現代企業管理理念的發展，多種績效管理體系紛繁呈現，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內的發展與實踐過程，我們不難發現，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執行難，且效果達不到預想的要求。
難點1: 績效評估的主觀性強，難量化;
難點2: 員工所提交的績效過程數據無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發生脫節，使得績效管理體系流于形式。經過多年探索，筆者所在企業在企業信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經驗拿出來與大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結和評估的提交、項目總體績效目標總結。
績效目標制定: 依據項目目標制定;
績效階段劃分及計劃制定: 績效階段劃分是績效計劃制定的基礎，通常依據項目規模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結和評估: 在每個績效階段結束后提交績效總結;
項目總體績效目標總結: 每個績效階段的總結累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內容。
第一步:
績效目標的制定
企業信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質量（Quality）、成本（Cost）、交付時間（Delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業管理者在明確的企業戰略目標與任務的前提下，將需要項目經理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現該項目對企業總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業管理者、項目經理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經理根據項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執行的公共工作以及公共制度的執行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結數據與周目標績效進行比對來監控項目的完成情況，一旦發現周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調整。如通過加班、增加人手等多種辦法調整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執行的具體工作外，還需要同時說明執行該任務的資源需求或其他工作條件，并同時明確執行該任務的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環境。一般而言，技術開發工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發現有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經項目經理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結工作。
第三步:
階段績效總結與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據績效計劃的完成情況，再根據任務權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結后，如果發現是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調整該成員的崗位，或者補充其他人員協助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規劃在余后的幾周內趕上，并在后續的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據其自評得分，給出一個直接上司確定的分數，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結完成后，項目經理根據已經確定的成員的分數，列出本周項目組成員的分數匯總清單，向項目組公布本周分數排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數，實現對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經理根據各個成員每周的績效分數，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現了項目績效的總體總結和評估。
每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據階段績效成績和績效總分，從整體上總結績效數據和過程中的經驗，對項目進行宏觀的分析，總結成功的經驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計算機中心）
鏈接
項目績效管理的幾點體會
通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結是以績效計劃為依據，不存在隨意性或印象分; 績效計劃中的任務是以項目工作為內容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施。總結該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結論:
1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。
2. 工作是量化的。績效總結以績效計劃為依據客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。
3. 實現不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結和打分，從而可以提供一個統一的分數排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
美國質量管理專家戴明提出PDCA循環的概念，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
【關鍵詞】四大控制；五大管理；循環管理
項目整體控制與管理是一項循環的、閉合的、合乎邏輯的工作程序。管理過程強調不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。所以這種管理將其稱之為PDCA循環
一、何謂“PDCA”
1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃； 2、D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容； 3、C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題； 4、A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。
PDCA循環有如下特點：
1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。
2、階梯式上升。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。
二、“PDCA”在項目經理“四大控制”中的作用
（一）成本控制
項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。項目經理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。
1、成本控制的目標：
（1）控制材料費和人工費，保證工程質量并按期完成。
（2）計劃成本與實際成本隨時比較，一旦出現偏差，立即采取動態管理。
2、成本控制的執行：
項目經理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。
控制人工費用。企業內部要制定勞動定額，根據工程量套用公司內部勞動定額，計算出人工總量。控制好人工總量，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。
控制材料用量。加強材料管理，嚴格用料制度，對施工現場耗用較大的輔材實行包干。
機械設備和周轉材料實行租賃制。可以提高機械設備和周轉材料的利用率，項目部用完以后立即歸還租賃公司，既加快施工工期，又減少租賃費用。
制定先進的、經濟合理的施工方案。為達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關鍵，在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術、新材料。
嚴把質量關，減少返工浪費。在施工中嚴格做到：按圖施工，按合同施工，按規范施工，嚴把質量關，確保工程質量，減少返工造成人工和材料的浪費。
控制間接費及其它直接費。主要是精簡管理機構，減少管理層次，節約施工管理費。
3、成本控制的檢查與行動
材料員、施工員每日要把材料和人工使用情況以報表的形式上報給預算員。預算員每周要把實際成本和計劃成本比較結果以書面的形式上報給項目經理。當計劃成本與實際成本出現偏差時，立即采取動態管理及時糾偏。項目經理要在周例會上通報成本控制情況，對出現的問題給予明確的解決方案作為下一個成本控制的循環執行目標，對成功的經驗加以肯定并適當推廣。
（二）質量控制
明確工程質量目標項目。經理部要根據公司確定的質量目標，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業質量驗收標準高于國家驗收標準。
1、質量控制的目標：
（1）材料質量、人工技術質量、設計的質量、工序的安排質量。
（2）質量控制應堅持“質量第一，預防為主”，重視過程及時糾正。
2、質量控制的執行：
嚴把材料質量關。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規范標準（含環保標準）和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。
加強培訓，提高員工素質。施工企業對施工管理人員和施工人員要進行定期培訓，開展繼續教育，不斷提高管理水平和業務素質。
搞好技術交底。班前對工人進行技術交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質量要求，以及必須把握好的技術難點。
總體施工安排及流程。施工隊總體安排：根據工程實物工程量較大，在施工安排上，將可將工程分為幾個區組織施工（如：一到五層和六到八層樓各為一個區），二個區安排二個施工隊組織平行施工，各區按樓層分段組織流水施工，各層按分部分項工程施工工藝在工序間組織流水施工。施工工藝總體安排：按照先預埋、后封閉、再裝飾的總施工順序原則進行部署。在預埋階段，先通風、后水暖管道、再電氣線路；封閉階段，先墻面、后頂面、再地面；裝飾階段，先油漆、后裱糊、再面板。施工順序空間安排：平面安排上，先房間，后走廊、過道，最后樓梯、出入口；立面樓層安排上，先上后下；局部施工安排上，先施工工序多、施工復雜的部位，后施工工序少、施工簡單的部位。
抓好關鍵部位施工。越是人們不常去的地方，或者容易發生質量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應引起項目部的高度重視。
積極推廣應用新技術新材料。隨著科技進步，新材料、新技術不斷涌現，施工企業要及時掌握這些信息、積極應用到工程中來。
樣板引路。對每一個工程都要按照設計要求做好樣板間，經甲方和監理單位認可后，大面積推廣，確保工程質量。
嚴格執行“三檢”制度。班組自檢，項目部抽檢，監理驗收，實行“三檢”制度，其目的在于把質量問題消滅在施工過程中。
3、質量控制的檢查與行動
質檢員對工程質量要每日一檢，簡單質量問題要及時通報給班組長令其立即整改，并且質檢員要做好跟蹤指導工作。對重大質量問題要及時上報項目部，項目經理組織專案人員進行研討，把解決方案在日例會上進行通報和部署并落實好責任人。并且把這個解決方案作為下一個質量控制的循環執行目標。
（三）進度控制
在項目實施之前編制工程進度計劃，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃。為了搞好裝施與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。
1、進度控制的目標：
當計劃進度與實際進度出現偏差時，應及時進行調整，并不斷的預測未來進度狀況。
2、進度控制的執行：
編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制訂計劃時一定要留下余地。
實施動態控制。在項目實施過程中，要依據變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。
材料要保證供應。甲供和施工單位自行采購材料要保證供應，項目部要及時做好材料進場檢驗。甲供和施工單位自己采購材料，在規格、品種、質量和數量上都要滿足工程質量和進度的要求。
及時支付工程進度款。為了使工程按合同要求進行，建設單位一定要嚴格執行合同，按合同要求及時支付工程進度款，以確保工程進度。作為施工單位也要按合同要求確保工程進度和質量。
搞好工期索賠。在施工過程中，因甲方的原因影響工期，應由甲方簽證，順延工期。
提高勞動效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程進度，因此，項目經理部要采取一切能夠調動職工積極性、提高工效的激勵政策，對提高工效的職工在經濟上給予一定獎勵。
3、進度控制的檢查與行動
施工員對工程進度計劃執行情況做到每周一檢，當計劃進度與實際進度出現偏差時要及時上報項目部，項目經理組織專案人員進行研討，把解決方案在周例會上進行通報和部署。并且把這個解決方案作為下一個進度控制的循環執行目標。
（四）安全控制
1、安全控制的目標：
（1）注意防火、防毒、防爆、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防高空墜落、防塵、防署、防凍、防疫、防環境污染等。
（2）安全控制應堅持“安全第一，預防為主”，安全責任目標分解到崗，落實到人。
2、安全控制的執行：
建立安全責任制。企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。
確保安全設施投資到位。安全設施投入不能省，特別是企業改制以后，安全設施投入更不能省，一旦發生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
安全員要落實到位。項目部要配備專職安全員，班組要配備兼職安全員。
加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉崗的工人一定要進行崗前培訓教育。
抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全。對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施，對大型機械設備，安全員要天天查，發現問題及時處理。
搞好文明工地。施工現場的生活區和工作區要分開，材料堆放整齊，道路通暢，標語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統。
3、安全控制的檢查與行動
安全員對工程所存在的安全隱患要實時監控，做到一切事故防范于未然。出現重大安全問題第一時間要上報項目部，項目經理第一時間趕往事發地并組織專業人員進行搶救。事后項目經理要及時把事故處理情況上報給公司。項目部要深入研究事故發生緣由，組織相關人員進行學習，總結經驗提出議案。并且把議案作為下一個安全控制的循環執行目標。
三、“PDCA”在項目經理“五大管理”中的作用
項目管理（項目經理應根據企業法定代表人授權的范圍、時間和內容，對施工項目實施全過程的全面管理）、現場管理（對施工現場的場容、場貌、規范化，如材料堆放分類有序，防火安全落實有效，職工宿舍與施工現場分開）、生產要素管理（對勞動力資源進行動態管理，跟蹤平衡及時補充與減員；資金管理應按用款計劃控制資金使用，并及時盤點盈虧；材料管理應按項目計劃保質、保量、及時供應材料；材料按型號、品種分區堆放，并分別編號標識；建立材料使用領取制度；材料使用跟蹤制度，做到“工完、料凈、場清”；設備管理應做到提高機械設備的使用效率，使用和保養相結合；技術管理應做到組織有關人員熟悉與審查圖紙，對新技術、新工藝編制施工方案并組織落實）、竣工驗收管理（竣工報告、工程施工技術資料、工程質量保證資料、工程檢驗評定資料、竣工圖、規定的其它應交資料）、回訪保修管（回訪可采取電話詢問、走訪、信函；保修應確定保修范圍、內容、保修期、保修責任、保修費用等）這五項稱為項目經理的“五大管理”。
每項管理都要按計劃有序的執行，在工作中大環帶小環、階梯式上升，不斷的檢查比較，總結經驗。每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。
總之，計劃-執行-檢查-行動這四個階段形成了閉合式周而復始的循環管理模式，它不僅僅能應用于工程項目管理當中，只要稍加變通可以應用在各行各業的管理體制中。
參考文獻：
[1]繆長江.建設工程項目管理.北京：中國建筑工業出版社，2007
關鍵詞：中央空調 安裝
目前，空調已經被絕大多數的建筑選為首選電器，中央空調的系統在設計中不僅繼承了傳統空調系統的優點，而且還具有高度智能化和布置靈活等特點。中央空調安裝工程作為民用建筑安裝工程的一個單項工程，其全過程的施工項目管理也遵循所有建筑工程的全過程施工項目管理的原則。在中央空調的安裝過程中，注意防止問題的發生，可預見性的管理安裝過程，不僅能延長中央空調的使用壽命，而且能保障中央空調穩定運行。
一、安裝準備階段
工程部根據項目特點和需要選定項目經理后，項目經理參加由經營部組織的該工程的合同交底，負責并組織實施本工程合同的履行；合同評審。項目經理參加由經營部組織的工程的合同交底，負責并組織實施本工程合同的履行，經營部確定項目經理為項目部與業主聯絡人；進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；由技術負責人組織各施工員參照公司《施工組織設計編制指南》編制本工程的施工方案。在施工方案中形成的一個重要成果是施工進度計劃；作業人員的準備：由項目部施工員依據工程合同、圖紙、施工進度計劃編制勞動力需用計劃。計劃中應明確所需勞動力的工種及數量，經項目經理批準后與分包方簽訂勞務分包合同；物資準備。在施工準備階段由項目經理組織施工員編制物資需用總計劃，經項目經理批準后傳遞至材料公司作為材料公司采購準備的依據；機械設備和檢驗試驗設備器具的準備：項自經理組織施工員編制本項目所需的設備(機具)和檢驗試驗需用總計劃；項目部根據施工總平面圖在項目現場準備好與工程質量要求相一致的工作環境，包括施工場所、設備工作場所及其他現場臨時設施。
二、安裝過程需要注意的事項
室內、室外機的安裝：室內機的安裝要先確定位置，再劃線標位、打膨脹螺栓，然后吊裝室內機。室外機宜以槽鋼或混凝土作基礎，可采用縱向支撐或四周支撐；冷媒管配置：安裝前銅管內禁止有水分進入，配管后要吹凈和真空干燥。施工時應注意管內清理，焊接時采用氮氣置換焊，完成后要吹干凈。同時，要保證焊接質量和喇叭口連接質量，并進行氣密性試驗；冷媒管釬焊：焊接前，要檢查銅管切口是否平整，不能有毛刺、凹凸等缺陷。焊接時，應選用磷銅焊條或銀焊條，向下或水平側向進行，接頭分支口要保持水平。銅管釬焊必須采用氮氣置換焊，焊接時把微壓(0.02MPa)氮氣充入正在焊接的管內，以防止銅管氧化。焊接后，銅管要在自然狀態下，通過保溫層托住銅管，以防冷橋產生；冷媒管封蓋和擴口連接：冷媒管穿墻一定要把管頭包扎嚴密，防止水分、臟物、灰塵進入管內。冷媒配管與室內機聯接采用喇叭口聯接。其中承口的擴口深度不應小于管徑，擴口方向應迎介質流向，切管采用切割刀；布線：控制線全部采用屏蔽線沿冷媒管捆扎敷設，室內控制器部分穿管暗設，禁止電源線和控制線捆扎在一起。當電源線和控制線平行走時，應保持300mm以上的距離；絕熱工作：絕熱工作須按設計要求選材施工，在冷媒管施工時一起把保溫套管穿好，留出焊接口處，最后處理焊口。施工時絕對禁止絕熱層斷層現象，保溫套管搭接處一定要用膠帶捆扎好，以防干擾；真空干燥：真空干燥選用旋轉式真空泵，使真空泵抽真空能力達到-755mHg，放置1h，以真空表不上升為合格，如上升表明系統內有水分或有漏氣口，應繼續處理，真空測試合格后，則要對系統按各自的冷媒量加注冷媒。
三、空調施工完工后進行自檢工作
在工程收尾階段，由項目經理組織項目施工員和各工種負責人逐層、逐段、逐部位、逐房間地進行檢查，檢查施工中有無丟項、漏項，一旦發現，必須立即確定專人定期解決，并在事后進行檢查；保護成品：對已經全部完成的部位或修補完成的部位，要立即組織清理，保護好成品，依可能和需要，按房間或層段鎖門封閉，嚴禁無關人員進入，防止損壞成品或丟失零件；進行系統調試：在試運轉前，由技術負責人編制調試方案，嚴格按調試方案的步驟進行調試。系統調試完畢后，由業主組織相關單位進行驗收；由技術負責人組織施工員繪制竣工圖，清理和準備各項需向建設單位移交的工程檔案資料，并編制工程檔案資料移交清單；由項目經理組織有關人員參加或提供資料，編制竣工結算資料，尤其是合同變更和設計變更及現場變更部分，一定要有變更的簽證作為結算依據；施工項目完畢后，進行了施工項目管理的分析與總結，從而對施工項目管理進行全面系統的技術評價和經濟評價，以總結經驗、吸取教訓，不斷提高管理水平。需要注意的是，中央空調在安裝時，其各個房間的使用功能不同，裝修的樣式，如：吊頂的高度、材料，燈具的布置等也不盡相同。在安裝前一定要認真區分各房間的使用功能，結合裝修要求確定送風方式為下送風或側送風，然后確定風口的樣式。在吊裝機組和安裝風口前，要掌握各房間吊頂的高度及材料做法，選擇合理的安裝方式，這樣才能使得新裝的空調系統能夠符合安全、實用、美觀的要求。
四、售后服務階段
作為國內知名的IT服務提供商，太極計算機股份有限公司至今已走過了整整20個春秋。20年來，太極承擔了國內外重大信息系統建設任務，在項目管理方面積累了豐富的經驗。為此，本報記者采訪了太極計算機股份有限公司副總裁馮國寬和業務管理部總經理蔣松，請他們談了太極進行項目管理的做法和體會。
馮國寬指出，太極是一家從事IT服務的公司，IT服務型的公司與產品型的公司不同之處在于: 它致力于為用戶提供一對一的解決方案，產品的可復用性差，因此項目管理是IT服務型公司的核心能力之一。
太極出身于研究所（華北計算技術研究所），有著雄厚的技術背景。如何把技術優勢轉化為項目管理優勢是擺在太極項目管理者面前的一道難題。馮國寬認為，轉化的關鍵在于以下四點：首先是文化的轉變，由重視技術的文化逐步轉向重視項目管理的文化；其次是組織級過程控制能力的加強，通過規范項目執行過程、報告機制、分析機制、控制機制，在組織層面掌控風險，保證質量；第三是項目經理個人技能的提升，把具有專業技能的項目經理放在規范的項目流程中才能保證項目的成功；最后是對公司多年的項目經驗不斷進行總結形成方法論和知識庫，為項目的執行提供有力支撐。
蔣松介紹說，太極的項目管理實行三級控制，即公司級、部門級、單體項目級三級控制。
在公司級層面，設立了業務管理部，整合以項目管理為核心的業務管理，把銷售管理、合同管理、項目管理、質量管理和信息化支撐融合在一起，并與財務信息關聯起來，實現項目全生命周期的管理。公司層面項目管理的重點是：規范公司項目管理的流程、制度、通用模版；監控重點項目和項目的重點環節，協調跨部門項目；結合ISO 9000實行項目過程審計，收集分析過程數據，持續改進；提煉方法論，建立知識庫。
在部門級層面，每個部門都指定了副總級別的項目管理負責人，在公司級項目管理的統一要求下，細化部門項目管理的流程、制度、表格，并與ISO 9000相一致。各部門還制定了與部門項目管理配套的績效考核政策，為項目管理制度的落實提供有力保障。部門項目管理的重點是：資源調配，項目預算審批，過程監控，包括報工、問題報告與跟蹤、變更控制，項目計劃和執行控制的偏差分析等。
單體項目級關注的焦點是如何按時、保質、在預算內完成項目。太極采取的措施是：首先注重項目經理個人技能的培養。為了幫助提升項目經理的專業技能，公司成立了項目經理俱樂部，經常組織項目總結、案例分享和各種培訓。此外，還有項目經理年會、年度優秀項目評選、優秀項目經理評選、最佳實踐征集等豐富多彩的活動，為項目經理創造了良好的學習成長的環境；其次是對項目經理進行分級管理，建立包含專長、經驗等內容的項目經理知識地圖，為每個項目挑選合適的項目經理，配備恰當的資源;第三是要求項目經理嚴格執行工作流程，組織級不但有項目過程審計，對項目經理的工作進行監督，還有每年ISO 9000質量體系的內審和外審;第四，有效的績效考核激勵機制，把項目的執行和個人的利益掛起鉤來。最后，公司有知識庫和方法論的支撐，比如項目經理可以從公司的知識庫中找到以前類似項目的執行過程記錄，從而更準確地進行資源估算、進度估算、風險預測。
太極走過了二十年的歷程，積累了大量的成功案例和豐富的項目管理經驗。太極在項目管理上也是不斷地總結，不斷地思考，不斷地改進和完善。在談到太極項目管理的體會時，馮國寬感觸最深的有以下幾點：要建立重視項目管理的企業文化;要有組織上的保證，凡事有人負責，凡事有人監督；項目管理不是孤立的，要與其他管理手段特別是績效管理相配合才能有效執行；項目管理與質量管理相融合；有力的IT系統會成為業務管理的重要支撐。
論文摘要：在軟件項目開發的過程中，軟件項目管理的成功與否是決定一個項目是否能夠順利高效率完成的重要保證。但是我國大部分的軟件企業在進行項目管理對都存在著各種問題，從而使項目不能順利有效地完成。文章探討了在嚼目管理過程里出現的常見問題，并給出了相應的解決策略。
我國軟件產業的現狀是數量已上規模，但質量亟待提高。在軟件項目開發中，發現了一些普遍存在的問題，如項目嚴重誤期、代碼質量達不到標準、程序員瘋狂工作仍然毫無進展等。本文針對軟件開發過程中存在的一些問題，分析這些問題產生的原因，并且提出一些解決方法和管理策略。希望有助于程序員以較少的無用工作開發出高質量的軟件，有助于項目以較快的速度圓滿地完成。
1軟件開發中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，滿足項目千系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及
軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，項目開發的管理日益受到重視。
2目前在軟件項目管理中存在的誤區
現在大多數企業都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區，主要表現在以下幾點。
項目經理不夠專業。在軟件企業中，缺乏專業的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當～·面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。
缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項日，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有放的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。
3解決軟件項目管理中存在的誤區的有效策略
要想解決上面描述的誤區，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到以下幾點。
項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。
計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項E1經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識；采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究，反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
作者憑多年實施CMM的經驗認為，中小型軟件企業在實施CMM時，應根據自身實際情況和具體要求加以應用，并從以下幾方面考慮:
一、 組織及角色安排
首要，如果一個組織要改善其效能，那么高層管理就必須積極地支持變革。由下至上地改革，無須高層支持和上級的認同，卻能夠完成變革，這幾乎是不可能的。
建議成立軟件工程過程組(SEPG)，作為協調過程定義、改進及部署活動，不一定要全職的SEPG人員，但應該明確指派到某人負責。對于CMM要求的一些角色，可以靈活安排，不必太過拘泥。小項目未必需要專門的軟件配置管理組，但配置管理活動是不可少的;獨立的質量保證組也許不必要，但必須有人完成驗證的活動。項目組成員可以擔當多重角色，如項目經理可以同時擔任SCM的角色，而測試人員也可同時擔負SQA的角色。
二、 實施策略
中小企業在實施CMM過程中，組織支持是基礎，策略則是步驟有效實施的粘合劑，不能因為過于繁瑣或影響進度而棄之。
其一是過程文檔化。如果企業還沒有一個文檔化的軟件過程，則首先要總結以往項目成功的經驗，對當前的工作流程進行分析、整理及文檔化，制定出一個適合本企業的軟件過程，并用該過程指導軟件項目的開發。
其二是過程的裁剪。過程需要裁剪到項目所需的程度，這也是中小企業實施CMM過程改進的關鍵。裁剪的準則就是一切以實用為主，避免過于繁瑣和形式化。
其三是組織培訓。組織培訓要完成對公司所有員工包括高層經理的最基本的軟件工程和CMM知識培訓。讓所有員工了解CMM，才能支持CMM的實施。
三、 實施步驟
1. 需求管理
1) 從客戶處獲取原始需求，經分析后形成軟件需求規格說明書，獲得客戶書面認可;
2) 軟件需求規格說明書通過項目組的評審，加入配置管理，創建需求基線;
3) 通過表格對需求的開發狀況進行跟蹤，了解需求的實現情況;
3) 如需變更需求，應填寫《需求變更請求表》，按配置管理的變更流程執行。
2. 軟件項目計劃
軟件項目計劃是軟件項目跟蹤與監控的基礎，按照以下步驟實施即可:
1) 項目經理根據需求進行估算，擬定軟件開發計劃和進度表;
2) 軟件開發計劃必須通過項目組評審和上級部門的審批，審批通過后，加入配置管理。
3. 軟件項目跟蹤與監控
1) 項目經理使用進度表作為跟蹤監控基礎，根據項目每周的實際執行情況，擬定進度報告，并與項目組成員確認;
2) 項目經理對照計劃與實際執行情況，發現差距形成問題報告;
3) 高層經理審查項目報告，促請項目經理修正計劃及解決存在的問題和風險。
4. 軟件質量保證
1) 如有專職的SQA，可擬定專門的質量保證計劃;
2) SQA根據計劃審計項目執行過程和評審提交的工作產品，記錄不一致的問題;
3) 將發現的問題記錄到項目問題日志，跟蹤并協調問題的解決情況，并定期向項目經理和高層經理匯報。如果不能解決的由高層經理協助解決。
5. 軟件配置管理
1) 如有專職的SCM，可以擬定專門的配置管理計劃;
2) 創建開發域和基線域，開發人員在各自開發域上工作，SCM則標識配置項并加入基線域;
3) SCM在各個階段結束時創建基線，對配置項和基線進行審計;
4) 基線域中的配置項變更請求先向項目經理提出，由SCM統一操作和記錄;
5) 質量保證人員定期審計配置管理活動。
6. 同行評審
1) 項目經理確定評審的人員、時間和地點，將相關的材料分發給評審人員;
2) 評審人員在會議前認真閱讀這些材料，記錄發現的問題;
