時間：2022-08-28 00:49:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造業成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】標桿管理；成本管理；標桿成本項目
一、引言
低成本是中國制造業的重要競爭力來源，但近年來因勞動力成本的大幅上升、市場競爭加劇和消費結構升級等因素影響，我國制造業成本競爭優勢在削弱，如何進一步降低產品成本是維持制造業競爭優勢的重要基礎。
已有的成本管理研究主要集中在戰略成本、價值鏈成本、作業成本等方面。JackShanketal.在邁克爾·波特的競爭優勢理論基礎上提出了戰略成本管理框架，該框架主要包括三個部分，即價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan強調了成本管理中的組織重要性[2]。有關價值鏈成本的研究大多采用規范分析方法，而應用方面的研究多運用案例研究法，如穆林娟和賈琦主要是研究企業價值鏈的成本結構和如何優化，而對于價值鏈成本優化工作如何組織、如何發揮財務的管控作用則鮮有論及[3]。作業成本法的研究主要集中在實施作業成本法的技術模式、采用作業成本法的條件方面[4]，但對于公司運用作業成本法的組織如何設計研究卻很少。
總之，現有研究中，無論是戰略成本管理、基于價值鏈的成本管理研究還是作業成本法研究等對于如何降成本，基本都是將企業作為一個整體或從企業運營流程角度進行研究，很少論述企業內部成本管理工作如何進行組織、分工，對于成本管理的核心部門財務部門應該發揮什么作用，如何發揮作用也極少論述。
有關標桿管理在成本管理中的應用為數不多的研究大多針對具體企業運用標桿管理進行成本管理作了案例介紹，如朱文論述了天津鋼鐵集團如何運用標桿成本管理[5]，趙振智和吳立萍分析了標桿管理在油田企業的應用[6]，樊金平和賈德迪研究了汽車零部件標桿成本的制作方法、具體成本指標的構成及確定方法[7]。已有研究未對標桿成本管理組織的構成、職責、實施流程與激勵等進行研究論述，而這恰恰是大多數企業將標桿管理運用到成本管理最迫切需要解決的問題。
本文將重點從標桿降成本的組織及職責、實施流程、激勵等方面對標桿管理在成本管理中的應用進行論述。
二、標桿管理與成本管理
標桿管理是一種提升企業管理水平的重要工具，自20世紀70年代以來得到了廣泛應用。美國生產力與質量中心對標桿管理的定義如下：“標桿管理是一項系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊?！痹摱x揭示了標桿管理的核心問題：向領導者學習的重要價值，標桿管理需要建立一種有系統、正式的學習和改善的組織與流程，標桿管理是持續改善的過程，標桿管理能夠有效改善公司經營績效。
管理大師德魯克說“企業的內部只有成本”，降成本就像技術提高、銷售增長一樣，都是在以往的基礎上不斷進步，是持續進行、永無止境的工作，是企業追求利潤的重要手段。成本管理水平也是決定企業能否取得競爭優勢的重要因素，伴隨勞動力成本上漲等因素影響，我國企業在成本方面的競爭力在削弱。建立體系化的管理持續降低成本是提升中國制造業競爭力的重要手段。
成本管理中運用標桿管理項目（稱之為標桿成本管理）的方法可以起到如下作用：一是確定先進的成本目標，企業是在競爭環境中生存和發展的，企業成本管理的目標不僅是縱向和自身比，更要與同行和競爭對手比，同類產品較低的成本是企業競爭力的一個重要來源；二是標桿管理不僅是指標的對比，更重要的是通過比較差距，尋找原因，可以找到改善的空間；三是標桿管理建立了完善的成本管理組織體系，可以通過激勵機制的設計組建跨部門協同降成本的組織體系。通過標桿成本管理可以持續為企業帶來更高的效益，如西門子通過標桿成本管理持續降成本，在連續推進十年之后，標桿降成本的效益仍然占公司利潤的65%以上。從1999年開始，國內鋼鐵行業為降成本開展了“對標挖潛”活動，如鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，參照標桿確定了各項技術經濟指標并進行管理。
一些企業將標桿管理應用到成本管理中，但這些企業在標桿成本管理方面還存在較多問題，比較突出的是降成本管理不夠系統，變成了一段時間的運動式工作，導致此問題的主要原因有：一是未建立完善的標桿成本管理組織體系，未打破原先職能部門組織體系，沒有構建跨部門的降成本組織，也未明確各層級組織的職責；二是降成本工作沒有以項目的方式開展，導致人員構成、任務分解、激勵考核、評價等都缺少明確的邊界和基礎；三是缺乏合理的激勵機制，沒有將降成本的效益與對員工的激勵相結合，員工缺乏降成本的動力。
三、標桿成本管理的組織體系
現有企業的組織架構大多是以職能制為基礎構建的，而降成本工作需要多個部門協調和配合才能完成，因此，企業降成本應該建立跨部門的組織體系。研發、采購、生產、工藝和質量等各部門的人員要各司其職、密切協同，對競爭對手產品徹底分析、尋找差距，制定改善措施。
標桿成本管理一般應建立三個層級的組織體系：一是決策層的標桿成本管理委員會，由公司高層領導組成，總體負責企業降成本的體系建設和重大決策；二是標桿成本管理的日常管理機構，一般由成本管理部或者財務部承擔此職能；三是標桿成本的責任單位，應建立起跨部門的標桿成本項目小組。具體架構如圖1。
圖1某裝配制造業標桿成本管理的組織架構
標桿成本管理委員會全面負責標桿成本管理項目的開展推進工作，負責有關管理中的重要決策，對有爭議的標桿成本項目作出風險性決策?？傌撠熑素撠煿緲藯U成本項目的統一管理，并對項目經理、副經理進行任免，對項目組工作開展情況進行考評。標桿成本管理委員會為非常設組織，一般以會議方式開展工作。
成本管理部負責具體推進各項目組標桿成本項目的開展，負責標桿成本管理的日常工作。具體職責包括對項目經理、副經理、項目組工作開展情況進行考評，對項目績效提出激勵建議，向公司標桿成本管理委員會報批項目的獎勵方案；分析、評價標桿項目推進過程中存在的問題，促進標桿項目的有效開展；對有爭議的項目、需要增加投資的項目、需要進行風險評估的項目，組織進行評審并將評審結果及意見交給標桿成本管理委員會決策參考。成本管理部可以單獨設置，也可以將其職能賦予已有部門，如將標桿成本管理職能配置給財務部。
標桿成本項目組負責具體降成本項目方案的提出及項目實施，根據年度規劃組織項目組成員進行目標、子項指標支撐措施的提報分解工作；負責降成本項目的提出、實施。以項目方式降成本是一種比較理想的方式，因為項目可以跨部門設置，打破現有部門間的障礙，同時以項目方式進行管理，確定降成本目標、對人員進行配置、有明確的邊界進行績效評價和考核等，如表1。
四、標桿成本管理項目的實施流程
標桿成本管理項目的實施流程見圖2。
（一）項目立項
針對標桿降成本目標，通過內外部數據的收集與分析對自身產品、工作流程、作業模式等與標桿對象進行充分比較，分析關鍵差距及原因，確定改進項目、改進方向和擬定達到的項目目標，制定主要措施和方案，并預測方案效益。
項目組需要編制降成本方案評審表進行立項申請，申請報告包括如下內容：現狀和背景分析、項目組人員構成及職責分工、降成本的內容和措施、可適用產品、方案預測效益、計劃實施進度等。
立項申請由標桿成本項目組內成員進行會簽，對于沒有爭議的立項項目，將審定的降成本方案評審表備案。當項目組評審意見不能達成一致、項目涉及產品重大質量風險、項目需要在預算外追加投入等重大問題時，由項目管理負責人提交標桿成本管理委員會審核。經過立項審批后的項目才能納入降成本效益統計范圍，并且根據降成本實現的效益對項目組進行激勵。
表1標桿成本項目組成員職責
圖2標桿成本管理項目的實施流程
（二）項目實施和驗證
標桿成本管理項目實施過程中，項目組組長應組織項目組成員充分論證完成項目目標所需要的措施，并根據相關要求進行各項試驗，確保各項措施的順利進行。
實施過程中要確保產品質量要求，為避免對產品質量造成不良影響，任何標桿成本項目要以確保質量可以充分驗證、得到保障為推進原則。應確定合適甚至更高的產品質量標準，避免一味降低成本而損害產品質量，獲得短期利益而損害公司品牌和長遠發展。在產品無法達到質量標準要求時，項目組長應立即組織項目組成員進行攻關，提出整改措施，進行重復驗證，直至滿足公司質量標準的要求。
（三）項目效益核算和總結
各項目組每月將標桿成本項目完成情況按照統一表格要求報送給成本管理部，由財務控制人員核算、確認降成本效益，成本管理部匯總，由項目負責人向標桿成本管理委員會匯報。
五、標桿成本項目組的運作
（一）提高產品性價比為導向
標桿成本管理并不是以產品成本最低為目標，不能把降成本理解為減少材料耗用、降低價格，成本是為了獲得回報，用同樣的成本獲得更高的售價也是降成本，降成本也就是提高投入產出比。
必須在考慮產品性能前提下降低成本，提高產品性價比，而這一目標必須由企業內各部門共同合作才能完成，如采購部門要實現最低價采購，研發部門負責產品設計降低成本同時要考慮到產品的可制造性，提高制造效率。具體而言，通過削減部件數量、部件通用化、器件的簡化、開發可實現低成本的新工藝等手段，在保持性能不變的同時實現更低成本。確定的成本目標必須能夠支撐目標利潤的達成，否則要提出可能達到目標的創新性工藝。
（二）要以降低整體成本而非單一環節成本為導向
各項目組的降成本方案不僅要考慮本環節降成本，而且要考慮對整體的影響，只有整體降低成本才能為公司創造價值，甚至不僅要考慮客戶的購買成本，而且要考慮客戶的使用成本，為客戶創造價值才能獲得更高回報。
每個項目組中有財務、質量、研發等人員，項目審核人員要加強成本方案評審，評審通過的方案才能立項執行。方案審核時不僅要考慮對本環節、本部門影響，而且要考慮對其他環節、部門和公司整體成本、客戶成本的影響。在保證產品質量、客戶使用性能的前提下降成本。
（三）杜絕浪費和損失
杜絕浪費和損失是降成本非常重要的一個方面，不要把精力只集中在新方案上，浪費和損失是最大的成本，要認真分析有哪些漏洞、浪費和損失。比如研發環節備錯物料導致物料長期不能使用而報廢或低價處理，因物料需求不準確提前備料導致物料積壓后損失，加工和裝配環節因為加工質量不高導致重復返工、多次整改等造成工時和設備費用的損失。要認真分析存在哪些因工作質量不高、把關不嚴導致的人力浪費、物料多消耗、設備損壞影響開動率等，提高工作質量，一次到位，減少返工就是減少損失降成本。
（四）要綜合運用各種方法全面降成本
各項目組系統分析降成本工作的方向和重點，不局限于單一的材料替代，降低采購價格等方法。設計環節除通過技術積累實現一些大的技術方案降成本外，還要考慮運用價值分析、價值工程等方法提高性價比，相對降低成本。要注意提高部件的通用化水平實現后續采購、加工、裝配等環節的降成本。采購環節要掌握更多的供應商資源和價格信息，對大宗物料集中采購、談判等方式降成本。制造環節要研究提高設備利用率，降低設備維護成本，減少設備耗用的機物料和低值易耗品。
（五）采用逆向工程技術
公司標桿一般是選擇行業內最優秀的企業，確定標桿后，首先對標桿公司的產品進行徹底分析，不僅對單個部件進行分析，連部件內部也要進行詳細分析，逐一估算單價，估算總體產品成本。通過自己產品與標桿的完整對比，消除不必要的成本。
（六）項目組周例會加強溝通和過程控制
由于標桿項目組的成員來自于多個部門，因此必須要有合適的形式促進項目組內部的溝通和協調，一般采取項目組周例會的方式進行定期溝通與協調。項目例會由各項目組長負責組織，具體討論落實項目開展情況，討論降成本方案，對項目成員提出工作要求等。
六、標桿成本項目的效益核算與激勵
各項目組每月初將項目實施情況及效益核算材料交財務部，由財務部負責降成本效益的具體核算工作。
為激勵各項目組持續不斷地提出新的項目，可以規定項目效益的核算期間最長為一年，從項目實施日開始超過一年后的效益不再計算，如某項目從2015年6月份開始實施并核算效益，該項目效益可一直計算到2016年5月份為止。
對于不同的降成本項目效益核算方法也不同，一般常見的降成本方法包括產品設計更改、議價等降低部件價格，通過設計更改取消某些零部件，提高生產效率和產品質量等。
（一）通過議價或設計更改等方法使零部件價格下降的項目
已實現效益=∑（更改前價格-更改后價格）×對應零部件每月采購量-項目費用及由此引起的其他成本增加
（二）通過設計更改取消某零部件的項目
已實現效益=∑更改前零部件價格×使用該零部件產品的每月產量-項目費用及由此引起的其他成本增加
（三）提高生產效率的項目
已實現效益=∑（項目節約的人工費、能耗、損耗）-項目費用及由此引起的其他成本增加
（四）提高產品質量的項目
按照項目降低的質量成本進行核算。
為激勵各項目組降成本的積極性，應該將降成本實施帶來的效益按一定比例分配給項目組成員。提取比例可以根據采購、設計、制造提效等不同方式的降成本額及員工的薪酬水平等綜合考慮，一般可以設置在1%～2%。
[關鍵詞]制造業 成本管理 模式 改進
一、制造業企業成本管理所面臨的挑戰
1、 制造也企業管理的趨勢
自90年代初以來,制造業管理領域出現了許多新的概念和理論,如精益生產(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、再造工程(Reengineering)、供應鏈管理(Supply Chain Management)概念以及大規模定制生產(Mass Customization)。這些概念和理論正在改變人們傳統的生產觀念,并已經滲透到企業的技術與設備、人員與組織、策略與管理等各個方面。正確及時的信息或知識投入,能在減少勞動力的需求,降低庫存,節約能源的同時,創造更多的財富;許多企業正在建立一個能聯結電腦、資料庫和信息技術的電子信息網路平臺。
2、 制造業企業集成化管理
制造企業管理變革的基本出發點是建立起比競爭對手更好的利用現有資源并對需求變化做出快速反應的運營機制。許多制造企業對企業運營的諸多方面正在實施著“信息化”,但企業的業績并沒有得到大幅度提高,主要原因就是他們的工作方式并未做重大改變,只是將老的工作方法進行了自動化而己。信息化的實施迫切需要一種新的方式。對制造企業而言,集成包含以下幾個層次與方面:(1)信息集成―數據的集成,如產品、工藝、需求等數據集成:(2)過程集成―模型、工具與方法的集成,有物料、產品、設備等技術模型;采購、調度、銷售等管理模型;過程模擬、最優控制、計劃調度等軟件的集成和模糊數學、系統優化、人工智能等方法的集成;(3)企業集成―不同部門、學科人員的經驗與知識集成,如管理人員與技術人員,工程專家、計算機專家與管理專家等;不同組織之間的價值觀、利益的集成,如企業內部生產部門與銷售部門之間,企業與供應商、客戶之間的協調與利益共享等。因此,必須根據企業未來的目標和顧客的需要重新設計企業的運作方式,將原來分割的流程聯系成一個整體,剔除那些重復的、多余的環節,合并具有相同或相似性質的工作。
3、 制造業企業的戰略轉變
企業戰略的基本思想,就是依據企業環境對企業運營體系的要求和企業運營體系本身的發展規律,制定各項生產經營決策。它首先關心的是在成本、質量、柔性、速度、服務等績效方面與行業平均水平和主要競爭對手比較的相對優勢,否則所設計的運營體系將難以生存下去;其次考慮的是與企業現有人員、技術、資金、組織等資源條件的相互協調,否則所設計的運營體系將難以有效運行。
二、制造業企業成本管理模式的改進
1、 實行集成成本管理模型
集成成本管理(Integrated Cost Management,ICM)模式,是借助于集成、系統管理思想,以先進的信息技術為載體,以作業成本管理為基礎,以動態、即時地提供各項資源耗費以及多種成本對象的成本信息為主要目標,以成本節約、成本改善及成本避免為手段,以提高企業資源配置效率和效果為宗旨,為日常的營運管理和及時決策提供所需信息的系統管理模式。該模式強調對企業供應鏈的集成和對物流、信息流、資金流的協同,將事務處理、作業管理和決策支持系統集成運行,并通過對企業信息系統的各個部分進行整合,使價值鏈上所有環節得以協調合作,從戰略的高度實現對企業資源配置計劃的執行與調整。該模式強調以市場為導向,以技術、產品、管理、體制創新為依托,以全面、全過程、全方位成本管理為內容,以全員參與為基礎,借助關于成本收益的財務信息和關于生產率、質量及其他關鍵因素的非財務信息,對企業的各項成本實行動態的集成管理。同時,制造業集成成本管理模式還強調對企業供應鏈的集成和對物流、信息流、資金流的協同,將事務處理、作業管理和決策支持系統集成運行,并通過對企業信息系統的各個部分進行整合,使價值鏈上所有環節得以協調合作,從戰略的高度實現對企業資源配置計劃的執行與調整。
2、 引進適時生產系統,從企業內部進行生產成本管理
(1) 適時生產系統的控制結構。適時生產制度最明顯的特征是存貨少,有時可能實現“零存貨”。這就要求企業生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場,直接交付使用,而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。適時生產系統是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的,其控制成本,應從三方面考慮:企業應采取更小和更頻繁的訂貨方式,并保持與供應商的良好親密關系,實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式;原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零,因此購入成本或來自前道工序的半成品應100%合格消除檢查時間;消除存貨的在庫時間和等待時間。
(2) 具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時,適時生產系統要求盡量縮短生產過程中的銜接時間,使生產達到高度平準化,盡量縮小批量規模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量,縮短生產與向客戶交貨的間隔時間?？梢?要做到平準化的生產不僅意味著前工序的壓縮,而且具有縮減各產成品庫存數量的作用。縮短不同批量生產之間的切換時間。在大量生產條件下不必考慮此問題,因為較高的調試成本經過大量產品平均分攤會顯得無足輕重。而對小批量生產,只有隨時根據需要切換調試好設備才能根據后工序的生產指示或客戶的需求使得產品符合要求。
3、 借助價值鏈戰略聯盟,從企業外部進行成本管理
價值鏈戰略聯盟是在新經濟條件下,多家企業為了共同贏得競爭,提升核心競爭能力,以顧客需求為導向,圍繞核心企業,借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。
(1) 基于價值鏈戰略聯盟的成本管理方法
在價值鏈戰略聯盟內所對應的成本管理方法大致有以下幾種:
a 功能――價格――質量(FPQ)權衡。FPQ的實質是當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本,成本降低的唯一方法是以客戶企業能夠接受的方式放松定制部件的功能、質量,也就是在定制部件的功能、價格和質量之間進行權衡。供應商一旦找出產品規格的可放松之處,將會邀請客戶企業派員參加聯席會議,提交其對規格說明書的修改之處,并力求獲得客戶企業的批準。其基本原理和應用流程是首先確定產品的基本功能和目標成本,然后進行試制,并對比試制成本與目標成本,如果最終試制成本是可以接受的,將進行可靠性測試,通過檢驗即可進行批量生產,反之,則重復以上過程。
b 跨組織成本調查。ICI在很多方面都類似于適時生產方式,即任一工人在發現產品質量缺陷時,都有權關閉生產線,直到缺陷消除為止。在ICI中,適時制中的工人被多家供應商的設計團隊所代替。當運用ICI時,所有有關設計團隊都要派出代表,以共同調查缺陷的原因,尋求解決問題的辦法。因此,ICI與FPQ權衡的第一個區別就是,前者可以動用價值鏈戰略聯盟內超過兩家的企業。除此之外,ICI允許對定制產品進行重新設計,以保證從原料到產品所有步驟的成本都是最低的,它的效果比FPQ權衡更佳,但它只改變了定制部件的規格,并沒有改變最終產品的設計方案。
c 并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比,并行成本管理最大的特點是它修改了最終產品的設計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本,它具有如下幾個特點:首先,核心企業允許與之進行并行成本管理的企業只有一家,并且二者之間有充分的信任和長期的合作關系,這樣就能把機會主義行為降到最低點;其次,核心企業向供應商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產品,這樣能夠激勵供應商參與的積極性;第三,核心企業與供應商分享研發計劃,盡早把其要求告訴供應商,以保證有關技術人員有足夠多的時間攻克技術難題。
(2) 成本管理的具體途徑
a 通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻,作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業,包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業,也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業。
b 通過作業選擇降低成本。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。
c 通過作業聯系降低成本。構成價值鏈的各項作業之間是相互聯系的,通過改善作業之間的聯系是降低成本的重要途徑。。
d 通過作業整合降低成本。作業整合是指企業將外部價值鏈的一部分作業通過并購等方式納入本企業的價值鏈之中或把本企業價值鏈中的一部分作業外包出去,讓專業化的公司去完成。
參考文獻:
[1]張浩.《制造業集成成本管理模式研究》,中國管理信息化,2008年10月
[2]劉惠琴.《談制造業企業成本管理模式的改進》,新西部,2007年第4期
[3]黃靜.《光通信制造企業成本管理模式的探討與研究》,學位論文,2007年2月
關鍵詞：制造業；價值鏈；成本管理
一、制造業成本管理現狀分析
(一)對外部經濟環境重視不足
隨著社會經濟的不斷發展和市場格局的持續轉變，制造業企業正扮演著包括買方和賣方在內的雙重角色，產品成本結構的變化造成了流通性費用的上升和生產性費用的下降。然而，大多數制造業企業成本管理發展的步伐未能趕上市場變化的速度，主要原因是企業將成本費用的管理局限于內部生產領域，導致其忽視了原料采購、商品銷售以及售后服務等外部經濟環境對于成本費用的影響。實際上，不被制造業企業所重視的產品銷售、原材料儲備及供應、產品設計等階段所產生的產品成本構成了總成本的80％，足以對企業的命運造成決定性的影響，而大部分制造業企業把降低成本的關鍵點放在單一控制生產成本上的做法極易造成企業成本管理的失衡。
(二)對企業的戰略方向把握不夠
從戰略成本管理理論的角度來說，制造業企業的成本管理必須要從戰略研究出發進行全方位、全過程、全環節的考慮，通過實時分析來探求成本降低的渠道和方法。我國制造業企業的成本管理模式普遍具有靜態管理模式的局限性，主要依靠利用低投入的成本計劃、分析、核算、控制等手段來降低成本，加之成本管理的視角局限于內部生產環節，未能全面考慮到競爭對手價值鏈、行業價值鏈、市場價值鏈等方面，最終導致了企業的成本信息的不暢通。
(三)成本管理與控制體系不健全
基于宏觀角度，很多制造業企業缺乏整體的、系統的、科學合理的成本管理和控制體系，而只是建立了一套簡單的內部成本管理與控制制度。在價值鏈視角下，制造業企業的成本管理和控制體系不僅要涵蓋企業的整個生命周期，還要具體延伸細化到產品研發設計、售后服務、使用體驗等每個價值作業環節，在對企業的成本管理與控制的執行效果進行體現的同時，確保成本管理目標的實現。
二、優化制造業價值鏈視角成本管理的策略
價值鏈理論由美國學者邁克爾•波特提出，該理論將價值活動明確定義為企業在經濟和技術上的具有明確界限的活動，作為創作買方價值的基礎，各項價值活動通過相互之間的緊密聯系共同幫助企業獲取利潤，進而形成企業的整體價值鏈。價值鏈理論能夠身到企業生產經營的各個環節，在幫助企業揭示關乎競爭力的成本信息的同時，探究決定企業核心競爭力的成本動因和增值因素，利用強大的信息匯總功能來支持企業對于長期發展目標的制定和實施，實現企業的成本精細化管理目標。價值鏈視角下的制造業成本管理可劃分為內部價值鏈和外部價值鏈兩部分，其中外部價值鏈又可具體分為競爭對手價值和鏈產業價值鏈。區別于傳統成本管理局限于成本核算的缺陷，價值鏈成本管理模式是針對整個價值鏈上所有的價值活動引發的成本所展開的一系列記錄、分析、計量、預測等活動，并及時控制和評價成本，有助于提高企業的價值，具有全面性、科學性、系統性和戰略性等特點。
(一)優化制造業企業內部價值鏈的具體措施
1.健全成本組織結構。組織機構屬于制造業內部價值鏈中輔助活動的一部分，完善的組織結構對成本管理具有積極的影響。制造業企業必須考慮到自身的實際情況，成立專門的、有針對性的成本組織機構，清晰地劃分實際執行層、組織管理層和決策層，并在具體的成本管理目標的基礎上，為企業的各層級分配恰當的成本控制指標，同時建立成本管理責任制度，用于成本管理工作中業績的考核和責任的明確。2.完善成本組織流程。第一步，制造業企業要做好成本預算，基于制造業企業的資金占用量大普遍較大，因此企業必須制定合適的資金使用計劃，并設置詳細的具體指標，進而將各個環節的資金用量控制在合理的范圍內。第二步，實際進行各層級的成本控制。嚴格控制銷售環節、生產環節、采購環節的成本。第三部，健全業績考核體系。制造業企業各部門要將員工的職位調動和績效評價于成本考核結果緊密地結合在一起，在激勵員工的同時，幫助員工設立更加強烈的成本管理意識。3.做好內部價值鏈各環節的成本管理。具體措施見下表。4.協調人工成本管理。制造業企業價值鏈成本管理的進一步發展離不開信息技術、高新技術的支持，因此，高素質的人才對企業來說是極其重要的，員工的積極性和勞動生產率直接受到人工成本管理的影響，并對制造業對企業的經濟效益產生間接的影響。首先，企業要做好合理的時間規定，確保生產人員的工作時間能夠控制在一定的時間范圍內，避免浪費工，最好通過事前設立、事中控制以及事后獎懲的方式來對員工實施激勵措施。其次，制造業企業要在確保生產質量的基礎上，以生產量作為依據確定最佳的人員結構，因材施用，充分利用企業的人力資源。最后，通過提高企業的整體技術水平可以實現人工成本的降低，因此，制造業企業要定期組織員工培訓，培養具備綜合素質的員工；對于制造業企業的管理人員來說，必須不斷學習和借鑒新的成本管理模式，增強企業適應新經濟環境的能力。
(二)優化制造業企業外部價值鏈的具體措施
1.供應商的成本管理。制造業企業可以通過設置供應商評價指標體系來分類供應商，分類標準可以按照節能、服務、批量、價格、材料質量等因素來進行設置。在選定了適合的供應商后，制造業企業要積極地與供應商形成戰略合作伙伴關系，這有利于企業及時獲取產品設計和研究的相關信息，從而保證將產品設計的時間控制在合理的范圍之內，實現產品質量的有效提高和產品成本的合理降低。不僅如此，企業還可以鼓勵供應商加入到產品研究與設計的過程中來，共同確定產品的功能和成本。2.客戶的成本管理。和供應商成本管理一樣，制造業企業也要通過設置客戶綜合評價指標體系來分類客戶，分類標準可以按照產品前景、客戶償債能力、信譽度等因素進行。此外，企業可以通過網絡、電話訪問、現場調查等方式來收集客戶的需求，并根據客戶的實際要求來設計產品，避免不必要的成本浪費。3.競爭對手的成本管理。為了收集競爭對手的有效成本信息，制造業企業首先要做的就是分析競爭對手價值鏈，對其成本信息進行分析和比較，并采取相應措施，以幫助制造業企業對內部價值鏈進行調整和完善。
參考文獻：
[1]段慶茹，王玉翠.淺析價值鏈會計在企業成本管理中的應用[J].會計實務，2011(2).
[2]李芳，王琳.基于價值鏈的成本控制模型構建研究[J].財會通訊，2012(12).
關鍵詞：制造型企業；成本核算；內部控制
成本管理是指企業對企業運行過程中的成本進行科學管理的一系列舉措。成本管理的存在強迫企業為自身制定發展文案，保障企業生產經營活動的順利展開，為企業指明了準確的發展方向同時還具有可以集成產業經營信息的特點。當代成本管理主要進行成本驅動，明確實現價值定位和戰略互動，形成密不可分的體系，讓企業適應市場的變換。在成本管理方面，必須制訂有效的管理計劃，明確成本管理方法，了解影響成本管理的因素，促進企業發展。
一、制造型企業成本核算現存的問題
（一）缺乏合理的費用分配標準
現今，我國大多數制造型企業都存在產品成本分攤差異的狀況。這些企業的分攤流程不夠精細，沒有對人工制造經費仔細考慮，嚴重阻礙了成本分配的正常進行。同時還存在制造費用分攤方式不合理,無法準確、及時反映成本費用的情況。有些制造企業選擇依據工時系數的方式分攤制造費用。財務部一般需要根據產品設計標準工時再結合實際產量計算出的實際工時，計算出實際與設計的工時差額，最后按照工時差額分攤制造費用。這種依靠人為經驗的方式顯然不能反映出真實的成本情況，也不能使成本費用得到合理分配。
（二）企業內部成本核算人員的素質不高
一方面是個人基礎素質上的缺陷，主要是指品德水準和法治觀念等的不健全。擁有一個好的個人品行不僅能使自身在職場如魚得水，對于財務人員來說，這也是他們的工作保障。同時好的道德品行也是財務工作者有事業心、責任感強、工作熱情高的前提。而法律法紀是成本核算工作展開的保障。不過就目前而言，我國制造企業的部分高級財務人員的法治觀念并沒有達到業務水準。其次個人職業能力缺陷主要存在于管理能力和分析判斷能力方面。成本核算人員不同于普通會計人員的一大特征是他們掌握的權力更大，這就要求他們具有一定的高等教育背景，英語流利，良好的溝通能力，嫻熟的財務業務能力和管理能力，熟練的電腦運用，良好的協調能力，熟悉西方會計，熟悉有關中國法律，才能完成其自身職能目標。職業能力的缺陷對高級財務人員的職業目標完成更具有破壞性。
（三）完工產品成本和期末在產品成本的劃分不盡合理
完工產品成本是指：是指企業一個生產周期后生產的所有產品已全部完工，并且時計入該種產品的生產費用總額。在產品成本是指：在產品成本是指還沒有完工的產品所應當負擔的成本。期末在產品則是指一個生產周期中為完工的產品總量。期末在產品數量很少或期初期末在產品數量基本相等的，可以不計算在產品成本，當期發生的產品費用，全部作為產成品的成本。如果產品成本中，原材料比重較大，也可以只按原材料計算在產品的成本。在產品成本計算正確與否，對產成品成本的正確性影響很大。因此，制造業企業須嚴格分清在產品成本和完工產品成本之間的界限，不得任意提高或壓低在產品成本，以免影響成本計算的正確性。
二、實施ERP后的制造型企業成本核算的完善措施
（一）重視并強化成本核算的基礎性工作
首先需要提高公司和軟件制造商的聯系頻率，盡可能的提升ERP系統在公司制造的效益。在上限運行階段的成本增加是無法避免的；其次，企業可以結合自身的發展情況和發展需求，完善成本管理版塊。ERP系統操作復雜，在實際運用過程中可能會經常出問題，因此企業必須兩相結合，實現對成本管理的流程管控。
（二）建立健全微觀成本管理體系
首先要合理調整標準成本，縮小成本差異；其次要強化車間成本核算，提高成本信息質量；再次需要加強公司新產品的開發成本核算；然后根據公司實際運行狀況調整ERP系統，使成本細化管理；還要規范操作ERP錄入工作，加強培訓，減少誤差產生；最后調試并優化系統功能，提高系統和成本管理的結合水平。
（三）提高成本核算人員素質，杜絕弄虛作假現象
企業高層需要建立嚴厲的懲罰制度以此來震懾心存不良居心的財務工作者，二要優化舉報獎賞機制鼓勵大家對不良行為的檢舉，三要設立獨立與一切部門外的監察部，由企業董事會直接領導負責對成本核算人員的時刻監察。
三、制造企業應用ERP前后的對比
作者根據三年時間的走訪調查，對制造型企業實施ERP前后區別有了以下發現：大部分中國制造企業在應用ERP系統后，營業能力，收款資金和流動資金周轉率還有員工的工作效率都有一定提高。但是在ERP前后，制造型企業的盈利沒有明顯提高。本次作者觀察周期不長，ERP系統帶給企業的利潤提高也許需要一個較長周期。
四、ERP的實施在制造企業內部控制中所起到的作用
內部控制也是企業能夠正常運行的重要因素之一。ERP系統對企業的內部管控主要表現在以下幾個方面：1、采購環節。采購業務作為企業進銷存的進口管理，是所有資金流的起點。資金的流出能否帶來相應效益，同時能降低采購成本，對企業來說，是保持持久競爭力的根源。因此，對其進行有效的管控。其重要性是顯著的2、庫存管理環節。庫存管理，也是ERP系統一個非常重要的環節。合理控制庫存、準確確定安全存量和實時存量，是庫存管理的關鍵，同時也是提高倉庫管理水平和管理效牢的保證。3、生產管理環節。生產，企業是將材料和勞力轉化成為產成品的過程，對生產過程中的管控，特別是產成品的材料管理，對于成本的控管和利潤的創造具有至關重要的作用。4、銷售環節。銷售業務，是進銷存的出口管理，是企業資金流實現的最后環節。企業只有存在銷售和回款，才是實現資金流的完整過程。
五、結語
本文中，我們從ERP視角下，另辟蹊徑挖掘了傳統制造企業成本管理面對的的新問題和對策。另外論述了基于ERP系統下制造企業的成本管理和傳統成本管控不同之處。最后論述了ERP系統對企業內部控制的優勢所在，希望此文能對大家有所幫助。
參考文獻：
[1]王喆.ERP環境下煙臺FY機械集團標準成本管理的改進研究[D].沈陽工業大學,2015.
[2]諶馨.ERP系統下企業成本管理問題及改進研究[D].重慶理工大學,2014.
［關鍵詞］ 制造企業；指標體系；模糊綜合評價
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 007
［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0012- 04
1 引 言
目前，成本對企業來講已不再僅僅是一個單純的數量指標，而是與企業的產品結構、市場定位、工藝技術水平、戰略目標等緊密聯系。成本管理的目標也從傳統的“局部成本最低”向“綜合總成本最低”及“價值創造最大”轉變。雖然根據財務信息可以確定成本水平，但卻無法對其進行全面、科學、及時的綜合判斷，從而其真實、潛在的成本水平狀態容易被表面現象所掩蓋，導致決策失誤。因此，這種成本管理評價的現狀，嚴重制約了企業的發展。面對日益嚴峻的市場環境，企業如何有效地對成本管理進行及時評價和改進是一項十分迫切的任務。
本文將非財務指標（客戶滿意度、創新能力等）和財務指標、戰略與戰術評價相結合，提出了制造企業集成成本管理評價指標體系，運用模糊綜合評判法對案例企業集成成本管理水平進行評價，企業可以根據評價結果，與標桿企業對比找出差距，提出改進措施。
構建集成成本管理評價體系，一方面可以找出本企業與其他制造企業的成本差異所在，通過深入的業務分析，不斷提高成本控制水平；另一方面通過成本競爭力的綜合分析，研究其他制造企業的成本優勢所在，有利于企業形成自己的核心成本競爭力。
2 制造企業集成成本管理評價指標體系的建立
成本管理是制造企業績效評價的關鍵內容，而社會經濟環境的快速變化導致制造企業成本管理出現許多新動向，必然要求成本管理績效評價體系做出相應的調整。
2.1 制造企業集成成本管理
制造企業集成成本管理模式，是把制造企業成本管理作為一個完整的系統，以促進企業長期綜合競爭力的提高為目的，在信息技術、系統集成技術、現代管理技術和其他專業技術的綜合支持下，能夠在企業全生命周期的各個階段對企業成本管理系統各個組成部分及其相互關系整體地或單獨地進行描述、分析、規劃、設計和維護，從而不斷實現制造企業成本管理系統集成優化的一系列思想、方法、技術和行為的總和。
企業集成成本管理的內容已由“制造成本”擴展到“研發成本、制造成本、采購成本、營銷成本以及質量成本”等。因此在制造企業集成成本管理評價時必須予以關注。此外，從總體上看，傳統的成本管理績效評價是一種基于價值基礎的績效評價，它側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務評價體系，評價體系的重點是財務指標體系的構建。這種基于歷史成本規則的財務報表只是講述企業過去的故事，與制造企業現代制造環境不相適應。
因此，為使制造企業產品在市場上具有強大競爭力，衡量其成本管理績效的優劣就不能再局限于產品的制造過程以及利潤、投資回報率等相關財務結果指標，而是應該根據成本源流、戰略控制思想將視野向前延伸到原材料的采購、產品的銷售以及產品的質量管理，制造工藝的改進等方面以及其他非財務指標，并由“成本壟斷理念”向“成本與人、信息相結合”轉變。這就要求制造業的成本評價由戰術評價向戰術評價與戰略評價相統一，由注重財務報表結果過渡到過程評價與結果評價相統一。只有這樣，才能建立一套反映企業成本管理績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確、評價結果可信度高、系統的企業成本管理評價體系。
按照成本集成管理的要求，本文建立了制造企業集成成本管理評價指標體系，并通過模糊綜合評判方法對其進行評價，來考察制造企業集成成本管理的能力。
2．2 制造企業集成成本管理評價指標體系的建立
本文提出的制造企業集成成本管理評價指標體系主要體現在以下幾個方面：企業成本基礎管理、成本管理信息化水平、人力資源素質水平、成本管理決策水平以及企業文化導向。
2.2.1 成本基礎管理
成本管理是一個系統性的問題，涉及到企業生產和經營管理的各個過程。企業的成本基礎管理薄弱，是造成我國制造企業成本管理水平低下的重要原因之一。主要應在以下幾個方面加強管理：
（1）加強生產技術和工藝的改進。通過技術和工藝的持續創新，提高制造水平，可以有效地提高企業的經濟效益。
（2）提高資源利用效率。綜合采用各種節能技術，降低各種能源、金屬料以及輔助材料的消耗；并加強對各種廢棄物料等的回收再利用，最終提高企業的資源利用效率，使企業內部資源發揮最大的效用。
（3）有效的生產組織可以通過提高連鑄比以及主體設備的作業率，增強企業的規模經濟效應、降低單位產品的制造費用。設備管理是提高設備利用效率以及降低設備維修費用的關鍵所在，因此加強設備管理可以為企業節省大量的維修費用并提高企業的生產效率，最終降低企業的成本。
（4）質量的控制和管理。通過加強原主材料以及制造產品的全過程質量控制，有效降低產品的廢品率以及內外部損失是降低產品成本的重要舉措之一。
（5）綜合成材率。該指標綜合體現了企業資源利用、工藝操作、技術管理及質量控制水平。
（6）戰略供應鏈管理。該指標可以評價企業與上下游企業間的戰略成本管理水平。供應鏈管理通過企業之間的互惠合作，從優化物流、提高效率、降低采購價格及庫存等方面提高企業的銷售和采購管理水平。
2.2.2 提高企業成本管理信息化水平
信息技術已經成為當今企業提高成本管理水平的重要手段，因此，提高制造企業成本管理信息化水平也是增強制造企業成本管理能力的重要途徑。計算機技術在成本管理中的應用相對計算機在其他管理環節的應用起步比較晚，目前，計算機在成本管理中的應用還僅限于成本計算。此外，由于各個部門在管理目標、管理手段和處理方法等方面的不同，往往導致成本管理信息系統和其他信息系統之間集成度不高，形成許多“信息孤島”。這些孤島的存在，不僅使各種基礎信息不能共享，還自行制造出許多不一致、冗余的信息，甚至導致錯誤的決策。因此，將信息技術引入成本管理領域并與各種成本管理方法相結合，在集成制造環境下，建立制造企業集成成本管理支持系統對于提高制造企業成本管理信息化水平是十分迫切和必要的。
2.2.3 提高人力資源素質
企業的成本管理最終還是要依靠各級人員來貫徹和落實。因此應提高員工的職業能力水平，使他們自覺地執行各項操作規程和工作標準；還應提高員工的科學文化水平，使他們掌握先進的成本管理和信息技術知識，不斷地提高自己的業務能力，改變過去那種工作憑經驗和習慣來做的作風。雖然近幾年，企業員工的人員結構發生了可喜的變化，但是和市場要求相比還有一定差距。員工的素質對于企業降低成本以及企業的可持續發展具有重要的意義。
2.2.4 提高企業成本管理決策與實施能力水平
我國制造企業在從計劃經濟向市場經濟過渡的過程中，企業在經營決策、產品結構的調整、市場營銷方面，無論在思想觀念上還是在決策能力上和發達國家的制造企業相比還有一定的差距。
領導節約成本的意識以及成本管理決策能力在制造企業成本管理中起到極為重要的作用，客觀上來講，沒有公司高層領導的重視，任何戰略都不能得到有效的實施。領導者除了具有經營管理的才能之外，還必須具有良好的個人素質，只有才能和個人品質完美地結合，才能使企業的各項管理工作順利地進行。
2.2.5 加強企業文化建設
企業管理和企業文化脫節會損害企業的成本管理能力，甚至可能導致成本管理戰略實施的失敗。因此企業應注重培育先進的企業文化，增強廣大員工的主人翁意識，形成重科學、重改革、重效益的企業管理文化。
制造企業集成成本管理評價指標體系如圖1所示。
3 制造企業集成成本管理多層次模糊綜合評判
由于成本管理績效的標準無法用準確的語言來描述，而只能用自然語言來描述，本身帶有很大的模糊性。因此本文采用模糊數學的方法對其進行度量，在對現行度量方法研究的基礎上，建立了多層次綜合度量模型。該模型是層次分析法與模糊綜合度量模型的綜合，較好地解決了以往模糊綜合度量模型的問題，即：當涉及較多因素時，權重不易分配，每一權重分量都很少，使得單因素度量矩陣在合成運算時作用減弱甚至不起作用，從而使度量結果不易分辨。
設待評價企業序號為s（s＝1，2，…，q），G（s）代表第s個企業的綜合度量值；一級度量指標Ui的集合U＝｛U1 ，U2，U3，U4，U5｝；二級度量指標V1j（j＝1，2，3，4，5，6）的集合V1＝｛V11，V12 ，V13，V14，V15 ，V16｝，和V2j（j＝1，2，3，4）的集合V2＝｛V21，V22 ，V23，V24 ｝。
3.1 建立度量集
度量集是對度量對象可能做出的總的評判結果所組成的集合，即V＝（v1，v2，…，vs），度量集是等級的集合，vi（i＝1，2，…，s）表示第i 類可能的度量結果，分別為很好、較好、一般、較差及很差等。
3.2 確定隸屬函數和隸屬度（決策矩陣）
每一度量指標的隸屬函數，都應準確地反映出成本的管理績效情況。根據隸屬函數或專家評分結果，可以得到各企業成本管理績效對每一個度量子指標的隸屬度，這樣就構成了決策矩陣R＝（rij）n×s。本文采用由專家組根據評語等級直接對這些指標進行判定。由于定性指標隸屬度的構造，涉及較多的主觀因素，為了減少這些主觀片面性，應注意專家組的人數，成員的年齡結構及知識結構等問題。
3.3 確定度量指標的權重
指標權值的確定是綜合評價的重要環節之一，它確定了該指標因素的重要程度，它的恰當與否，直接影響綜合評價的結果。
3.4 多級多目標模糊度量
先從最底層的度量目標開始逐層往上度量，直至總度量目標（以三級模糊綜合度量為例，三級以上的因素層次可類似進行）。
3.5 成本管理績效的決策
對于度量指標bj（j＝1，2，…，n）可根據最大隸屬度方法確定成本管理績效水平，即：按照最大隸屬度原則選擇最大的bj所對應的評判元素vj作為綜合度量的結果。
這樣就可以根據各方案的度量值的大小，判斷成本管理績效的優劣及排序 。
4 應用舉例
下面以某制造企業成本管理工作為評價對象，來說明多級模糊綜合評判在制造企業集成成本管理綜合評價中的數學方法和步驟。
4.1 建立評價對象的因素集
制造企業集成成本管理評價主要考慮的5個因素集如下：
U＝｛U1，U2，U3，U4，U5｝=｛成本基礎管理，成本管理信息化水平，人力資源素質，成本決策能力，節約型企業文化｝。
對前4個因素水平的衡量又可以分別從以下幾個方面進行，即：
U1（成本基礎管理）＝｛工藝技術水平，資源利用效率，規模經濟與設備管理能力，產品質量管理能力，綜合成材率，戰略供應鏈｝。
U2（成本管理信息化水平）＝｛硬件建設，成本信息化應用狀況，信息集成程度，信息的結構、質量，｝。
U3（人力資源素質）＝｛員工受教育水平，員工工作技能水平，節約成本的意識｝。
U4（成本決策能力）＝｛組織協調能力，成本分析決策能力，成本管理的戰略思維｝。
U5（節約型企業文化）。
4.2 建立權重集
在多級模糊綜合評價過程中，需要考慮到各因素的重要程度不同，因此必須分別對每一個因素指標給出相應的權數。經過多名專家綜合打分，經過特征向量法進行計算，并根據實際加以調整，求出兩級權重集分別為：
A＝｛0．5，0．2，0．1，0．1，0．1｝；
A1＝｛0．2，0．2，0．1，0．1，0．2，0．2｝；
A2＝｛0．2，0．4，0．2，0．2｝；
A3＝｛0．3，0．3，0．4｝；
A4＝｛0．3，0．4，0．3｝。
從A中可以看出成本基礎管理對于整個企業的成本管理工作具有極其重要的作用。
4.3 建立評判集
因為在制造企業集成成本管理能力評分中對各因素的評定等級可分為優、良、中、及格與不及格五級，因此評判集為：
V＝｛v1，v2，v3，v4，v5｝=｛優，良，中，及格，不及格｝。
4.4 填寫評分表
Abstract: The several problems facing the manufacturing enterprise are analyzed comparatively, according to which the advantage and implementing necessity of ERP cost management are showed.
關鍵詞:ERP成本管理;制造業企業;應用
Key words: ERP cost management;manufacturing enterprise;application
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)06-0012-01
對大多數中國制造業企業來講,在企業發展戰略中,成本控制處于極其重要的地位。除了品牌與技術層面的差距,還有一個就是我們長期忽視的成本管理問題。
在我們大多數企業中并不懂得如何去系統控制成本,對于企業浪費大、單人效率低、次品率高等直接侵蝕企業豐厚利潤區的綜合運營成本并沒有有效可行的管理辦法。伴隨著原材料價格大幅上揚和民工荒,中國本土的資源優勢和低人力成本的優勢愈發不明顯。這一切都向我們提出了一個刻不容緩的問題――如何提高企業管理型成本控制,從而使企業形成具有時代意義的核心競爭力。
在傳統的成本管理中,存在著明顯的滯后效應,而且在手工狀態下,不同人員對同一時間統計出來的工時的材料消耗不盡相同,對成本的核算要想從批次具體到每個配件或部件的成本卻無從知道,大量的核算工作又占據了成本會計的絕大部分時間,粗放的成本核算遠遠不能滿足企業管理與領導決策的需要。滯后效應的出現對于一些新產品,財務部門卻很難提出新品種的參考價格,有些產品越賣越虧卻無法搞清產品的成本情況,從而使企業無從判定數據的真實性,更無法進行切實可行的管理決策。而打破傳統會計核算模式,采用全新的ERP管理后的企業卻實現了企業從總帳、倉庫、采購、銷售、固定資產、應收應付同步管理,系統可以自動完成成本的歸集與分配。企業高層可以通過強大的的數據分析工具,隨時了解銷售、回款、采購訂單、存貨周轉。從而進行庫齡分析、生產成本分析及回歸預測、預警分析、預算執行分析等。及時發現企業的利潤增長點,再造企業的資金效益,大大降低管理成本。
成本控制的ERP管理尤其對于采用計劃成本核算的企業,市場原材料價格變化頻繁,計劃價一般每年調整一次,這樣計算出來的材料成本與實際成本出入很大,由此導致成本嚴重失真,控制和分析能力較差。然而借助ERP管理實施過程后,采用加權平均法使材料價格以實際價格計量,材料價格與市場全面接軌,消除了粗放的綜合材料成本差異分攤不準確、材料價格變動頻繁等造成的影響,使材料成本更加準確。而這一切只需要30秒的時間就能完成,不僅避免了人為的各種誤差,還極大的提高的效率。下面就制造企業經常面臨的幾方面分別進行闡述:
1在工資管理方面
許多工人薪酬都采用工時工資形式,由于工序復雜,且同時在產的產品工藝也有差異,在手工模式下,統計工時的計算工作量巨大而不準確,不同的統計人員統計結果存在較大誤差,直接導致了工資計算和成本核算的不準確。而通過ERP成本管理后,系統會自動提取工序產量的工時數據,自動匯總計算,原來需要3個人兩天才能完成的工作,現在只要30秒就能完成,還避免了人為的誤差。并且數據是在平時工作進展中逐步生成,徹底改變了以前集中統計匯總計算的狀況,可以按產品、訂單、部件、班組、操作工的不同時段計工時,極大方便的產量的工時的核算,也為成本考核提供了準確數據。同時人力成本問題也是企業面臨的一個難題。
各行各業都會采用各種各樣的方法來削減人力成本,其中一項就是直接降低員工的平均薪酬,但這類方法在漸走高的消費預期和一路高漲的經濟環境中顯然是不明智的舉措。那么最有效的方法就是“減員增效”。即提高現有人員的工作效率,這樣即使員工的薪資水平依舊增長,只要薪酬增長幅度低于人力增長的效率,那么企業的單位綜合成本依然是降低趨勢。采用ERP人力資源管理模式,可以對人力資源成本進行有效控制。
2眾所周知,采購成本是導致企業成本上漲的很重要因素
我們可以從以下三方面入手:①供應商管理;②采購過程管理;③采購員管理。
首先,對供應商管理方面。什么樣的供應商是我們最需要的,當然是供貨綜合成本最低的供應商,這不是簡單的報價最低的供應商。在ERP供應商評估模型中,把供應商的報價、交期、質量及其他因素都設為評定指標,并對這些指標設定相應權重,然后把潛在供應商都按該模型進行評定排名,從而找到綜合評定最高的。當然這要根據各企業自身對某項指標的關注度、行業平均水平、行業特點等多種因素進行確定,在前期難免要經歷不斷的修正與完善。
對優秀的供應商要進行很好的維護。可以采用根據不同權重進行配額采購的方法,這樣即可以與供應保持業務聯系,又可以給供應商以競爭感,從而保證綜合采購成本最低,又為企業創造了更好的采購條件。
其次,對采購過程管理。ERP從制定價格(含價格上限與相關政策)、選擇符合企業特點的采購策略(如經濟批量采購策略)、嚴格的采購流程、合理的質檢與驗收流程等方面都有對應的流程和控制點支撐。
最后,對采購員的管理。在企業中這是個最容易產生腐敗的環節。在中國制造業成本構成中。材料成本占約70%,如果采購環節虛增10%的采購價格,整個企業成本就會增長7%,這對于平均利潤率只有10%左右的中國制造業來說顯然是筆龐大的數字,所以防止舞弊,實現透明化跟蹤管理無疑是有效方法之一。而靠人工管理會給企業帶來更大的管理成本。
3從倉儲環節消減企業成本
關鍵詞：供應鏈網戰略成本管理競爭優勢
供應鏈網是由自治或半自治的實體所構成的，它們共同合作，負責管理一個或多個相關產品的采購、生產和分配活動，由于其中的節點企業常常為多家，并且處于一個多級動態變化的環境之中，它并非一條水平結構的單一線性鏈條，而是呈現出一個由原材料供應商到制造商、分銷商、零售商乃至最終用戶構成的網絡結構，根據Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七項結構特性指標，即制造特性、業務目標、生產的差異、產品模式、裝配階段、產品生命周期及庫存需求，可以將工業制造企業的供應鏈網分為集中型、分散型和適應型。其特點如表1所示：
在這三種不同類型的供應鏈網中，各個節點企業之間關系雖然有所不同，但它們都通過企業間的合力創造價值、充分利用網絡資源，發揮協同效應，使企業獲得更大的競爭優勢，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，求得整體的最大化利益。根據三種供應鏈網的特點，利用戰略成本管理(SCM)的3種分析工具——戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析，可以對具備不同供應鏈網結構特性的工業制造業逐一進行分析。其中，首先應進行戰略定位，明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略，然后再進行價值鏈分析，將戰略轉變為對價值活動的管理；最后對成本動因進行分析，由于戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，本文主要考慮的是側重于戰略層面的戰略成本動因。
一、集中型供應鏈網
在集中型供應鏈網中，企業將制造過程和裝配過程集中于某地完成，將零部件裝配成最終的產品，航空、汽車、船舶制造等機械制造工業的供應鏈網屬于這種類型。集中型供應鏈網一般以資金密集型、技術密集型居多；要求供應商與制造商距離較近；采用單件小批生產方式。
(一)戰略定位分析集中型供應鏈網中的企業可以采用慎重、無變化等穩定型的總體戰略，再在其中尋找發展的機會。因為這一供應鏈網中的企業對環境變化預測比較準確，可以集中資源于原有的經營范圍和產品，并通過改進各部門和員工的表現來保持和增加其競爭優勢，由于其一般投入的資金量比較大，生產周期又較長，所以應著重考慮各節點企業資金流的分布狀態和數量變化，產品質量成本的保證，作業單元的合理配合程度等等。而在一般競爭戰略上，可以考慮目標集聚戰略，因為集中型供應鏈網中的顧客一般是特定的，這樣就需要對這一特定群體展開強有力的攻勢，形成和維護企業的競爭優勢地位，達成企業的戰略目標。在實施這一戰略時，應充分考慮目標群的行業特點、生產規模甚至所處國的政治傾向等因素。
(二)價值鏈分析在集中型供應鏈網中，針對其規模一般較大，各節點企業距離較近的特點，企業應著重考慮基礎設施、產品研究與開發、建立合作等作業。分析各節點企業在整個價值鏈網中的位置，在哪一部分耗費較大。由于這一供應鏈網的產品一般耗費資金較多，體積較大，價值較高，成本考核的重點應是資金成本和倉儲成本，這樣就需要制定合理的融資方案、采購策略和庫存策略，考慮如何形成供應商、銷售商與制造商價值鏈的合理對接，如何通過作業降低成本，進行價值鏈再造，改善各節點企業作業之問的聯系等。
(三)戰略成本動因分析根據集中型供應鏈網的特點，企業的結構性成本動因分析應著重考慮企業的規模、技術和廠址選擇這幾個動因。如企業的規模在多大時對提高作業效率最有效，怎樣才能獲得遞增的規模收益，怎樣借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程和管理方式等方面進行功能再造，廠址的選擇應考慮制造商、供應商和購買商之間布局的合理性、效率性等。而執行性成本動因則著重考慮全面質量管理、生產能力利用率等動因。例如，如何利用較經濟的時間來達到產品質量最優、如何協調質量與成本之間的關系、生產能力是否采用了較科學的運行方式，在固定成本與變動成本之間的協調分配是否合理等等。
二、分散型供應鏈網
分散型供應鏈網中的企業在工廠進行產品的復雜裝配過程，而在分銷地完成簡單裝配過程，電子工業、計算機工業和器械工業的供應鏈網屬于這種類型。分散型供應鏈網一般以技術密集型、勞動力密集型居多；銷售商分布在不同地點；采用大量大批的生產、訂貨方式。
(一)戰略定位分析分散型供應鏈網中的企業可以采取并購、橫向一體化的發展型總體戰略，因為在這一類型的供應鏈網中，行業之間，不同上、下游企業的競爭較為激烈，這樣就促使各節點企業考慮如何在挖掘與運用本企業內部資源的前提下，充分整合利用供應鏈網中相對獨立的外部資源，加強信息交流與技術交流。在一般競爭戰略上，可以著重考慮成本領先戰略，在保證質量的前提下，采用各種有效手段降低研究開發、采購、生產、銷售等各方面的成本費用，對成本進行控制和分析。在這一方面，可以通過作業成本法，分析成本動因，消除非增值作業，選擇不同的供應、生產和銷售策略，改善企業價值鏈作業之間的內部聯系和企業價值鏈作業與供應商及銷售渠道價值鏈作業之間的縱向聯系。
(二)價值鏈分析針對分散型供應鏈網裝配分兩步進行、銷售商較分散的特點，企業應著重考慮流程研究與開發、產品的倉儲、定單處理，建立和維護分銷和特約經銷網絡等作業。應該重點分析供應鏈網中各節點企業的鏈條的合理長度、地理位置分布與客戶群的匹配程度等。由于各銷售商比較分散，又需要對產品再進行簡單的裝配，在這一供應鏈網中，應著重考核物流成本和服務成本，如何確定科學合理的物流方式，如何選擇銷售商的分布區域，如何使供應商、銷售商加強對產品的認識，以及整合各節點企業反饋的信息等等都是值得考慮的因素。
(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的業務范圍、多樣性等動因。由于分散型供應鏈網第一步復雜裝配生產出來的組件是通用產品，在第二步的簡單裝配中，就可以根據客戶需要和市場變化情況，及時反饋信息，調整產品組件，提高顧客滿意度。而執行性成本動因則側重分析生產能力利用率、聯系等動因，這些都是獲得成本競爭優勢的重要途徑。比如怎樣整合不同的作業單元，改善作業所消耗的時間和資源，用何種方式加強供應鏈網中各節點企業的協調合作，如何減小需求信息從最終用戶開始沿著供應鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原材料供應商的傳遞過程中出現的逐級放大現象(牛鞭效應)等等。
三、適應型供應鏈網
適應型供應鏈網中的企業擁有最終產品的裝配線和分銷機構，根據產品需求的變化趨勢來安排生產，適應不斷變化的市場，鞋帽業、服裝業等的供應鏈網就屬于這種類型。這種供應鏈一般以勞動密集型居多，銷售商比較分散且根據外部環境變化靈活安排生產方式。
(一)戰略定位分析由于在適應型供應鏈網中大多是中小型企業，競爭力量分散，缺乏有巨大市場份額或為廣泛購買者所認知的市場領導者，企業可以采用內部創業、縱向一體化等發展型的總體戰略，通過開發新產品進入新的行業，或者將供應鏈網中的上、下游企業聯合在一起，向行業價值鏈的不同方向擴張，研究開發新產品，加快市場增長速度。而在一般競爭戰略上，通過產品差異化戰略，從質量、產品設計、服務、銷售網絡、品牌等各方面體現企業的特色，在技術開發、產品開發和市場營銷中進行有力的協調，利用良好的銷售渠道、領先的研發技術和生產工藝技術培養顧客的品牌忠誠度，構筑較高的進入障礙，提高企業價值鏈中現有企業的競爭力。
(二)價值鏈分析針對適應型供應鏈網市場需求變化快、產品多樣性的特點，企業應著重考慮產品研究與開發、營銷等作業，提高企業的靈活性，由于要求供應鏈網中的企業對市場變化作出迅速反應，采取適應動態環境的有效措施，對信息成本等應著重考核。比如如何建立快速有效的前饋、后饋信息渠道，如何正確預測市場需求的變化，如何針對目標客戶群開發產品等等，均是應該考慮的因素。另外由于這一類型的供應鏈網中的勞動密集型企業較多，對人工成本的考核也不可忽視。
(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的經驗、多樣性等動因。這些分析結果會對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響，應該合理安排企業的基礎經濟結構，通過內部積累和學習曲線來降低成本，以顧客為出發點，滿足他們的多元化需求。執行性成本動因則側重分析勞動力參與、產品功能、外觀等動因。因為適應性供應鏈網多是勞動密集型企業，如果提高職工的責任感，主動關心成本管理，挖掘降低成本的潛力，就會提高企業的競爭優勢。
關鍵詞：機械制造；成本管理；產品同質化；解決方案
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01
一、我國機械制造業成本管理中存在的問題
1.成本預算管理控制差
實行成本預算管理是加強機械制造業成本控制的重要措施。由于現在市場競爭比較激烈，我國很多機械制造業為了承接更多的業務量，常常把合同制定的價格壓得比較低，然而在生產部門在之前沒有做好的詳細的預算，到合同承攬回來以后做預算便已經發現處于虧損狀態，極大的打擊了生產車間的生產積極性，效率更低，成本又增加了一部分。還有就是生產部門在做預算的時候沒有受到嚴格的監管，工時費往往給的比較多，其中大部分費用并沒有直接到生產工人手里，而是被管理人員和業務介紹中間人吃了；原材料的采購預算的也沒有考慮到招標比價之后的最低價，采購人員吃回扣的現象比較普遍。
2.標準化程度差
目前我國機械制造業企業內部控制管理差異化比較明顯，存在很多不標準的地方，雖然多數企業領導者也意識到標準化生產的重要性，并出臺了相關文件，由于管理經驗缺乏，實施效果差強人意。還有就是，企業的成本控制方式比較單一落后，沒有建立現在的信息化成本控制系統，成本核算信息誤差大，導致經營決策不科學，成本控制效果差。
3.自主創新能力差
我國機械制造業的自主創新生產能力差，很多高新技術設備都是從外國引進或者直接引進外國的生產技術線，生產成本非常高，很多時候都只是賺些辛苦錢。在當前激烈的市場競爭情況下，誰掌握了核心技術，就掌握了主動權，而我國偏偏就弱在這方面。很多工作人員思想因循守舊，缺乏想象力，企業也沒有投入足夠的資金進行生產研發，擔心掉入一個無底洞。
4.成本管理沒有進行很好的細分
機械制造業的成本管理涉及到方方面面，各方面都需要兼顧，從原材料采購、產品設計、產品生產、產品銷售與售后服務等每個環節。但是，我國機械制造業成本管理過多的關注于成本核算，忽視了其它一些細小的方面管理。比如，水電費用是制造業成本中相對較小的一部分，因此對日常消耗沒有采取嚴格的監管，造成了一些不必要的浪費，長此以往下去也是一筆不小的費用。產品檢測方面也沒有具體的考核指標，出差人員的報銷費用也比較隨意，資金的收付核算不夠仔細，外面爛賬也比較多等等，導致了成本多高。
二、加強機械業制造業成本的控制措施
1.加強成本的預算管理
凡事預則立，不預則廢，對于加強機械制造業的成本控制也是如此，因此我們一定要做好成本預算來規劃資金的使用，提高資金的使用效益。在進行承接項目之前，一定要做好項目的預算，考慮到各種可能發生的不利因素，加入到成本預算管理當中，比如返修工時費，原材料價格上漲的等，避免低價承接業務量，否則只能是虧本經營?？傊?，生產部門在做預算的管理過程當中，扣得細一點，盡量提高原材料的利用率，嚴格控制工時費等，同時加強預算完成情況的考核監督，超出預算的費用一定不能發生，還有就是對節約提供相應的獎勵。
2.采用先進的生產計劃控制模式
我國機械制造業普遍采用的還是傳統的生產計劃控制模式，生產效率低下，我們必須加快生產計劃模式的轉變，更好的反應生產提前期的變化。由于我國存在大量的中小機械制造業企業，資金投入量比較大，承受不起，可以把附近同類型的制造業團結在一起，進行資源整合，共同搭建一套先進的生產計劃控制模式。將主要生產業務、次要生產業務和原材料購買進行科學合理的分配，實現統一規劃管理，可使生產周期大大縮短，提高資金周轉率，也可以保障交貨及時，減少違約金的支付，并針對客戶出現的問題及時應對處理，將大大的減少庫存，從而降低生產成本。
3.加強技術工藝的創新
機械制造業的工業部門應該從細節方面著手，健全生產結構，在保證產品質量的前提下，采用成本較低的工藝流程。比如鑄造工藝中的冒口余量問題，通常來說，為了克服嵴屠淥醯奈侍猓冒口都留得比較大，但這樣的話，即增加了原材料的投入，又使清理冒口變得更為復雜，成本投入更大，如果我們能集合全體工作人員的智慧，發揮頭腦風暴的優勢，總有一些人會有創造性的想法，我們在進行研究，制造出符合要求的工藝流程，從源頭上來降低成本的發生。
4.加強原材料的采購管理
現在產品的銷售價格都基本固定在一個區間，降低生產成本除了生產流程優化以外，還有就是降低原材料的采購價格。首先要建立一套完整的原材料采購制度，制定與之相符合的規章制度來進行規范，進一步加強成本的管理。采購的各個部門和工作人員必須嚴格執行，并加強對他們工作成果的考核監督，來促進采購效益的提高。其次生產部門應按照企業的實際生產需要情況來制定科學合理的采購計劃，采購人員要和材料供應商反復的討價還價，確定一個最優的購買價格，進行合同的簽訂，保持一個長期合作穩定的關系，最后就是財務部門負責對材料采購費用的支付。
三、結語
我國機械制造業在實現成本的控制過程當中，涉及到生產的方方面面，我們必須統籌兼顧，不怕麻煩，同時一定要堅持下去，因為成本控制是一個長期的過程，短時間內可能得不到明顯的效果。完善成本控制措施，強化全體企業員工的成本控制理念，嚴格推行，切實保障機械制造業成本控制，在激烈的市場競爭中處于不敗地位。
參考文獻：
關鍵詞：發展戰略導向石油裝備制造業成本核算管理
一、石油裝備制造業經營環境及其戰略導向成本核算淺述
石油裝備制造業在我國制造業中一直處于領軍地位，伴隨中石油集團“垂直鉆井系統”的成功研發，我國石油裝備制造業在世界范圍內也站穩了腳跟。但是就整體發展來看，我國石油裝備制造業仍然受制于發達國家，煉油化工設備以及較為精尖端的核心設備依然依賴于進口，雖然在世界石油裝備制造市場已經占據一席之地，但是仍然需要以發展戰略目光來增強自身競爭實力。
我國石油裝備制造業與國際企業相比較而言，最大的優勢就是直接生產成本，但是目前我國石油裝備制造業受市場（國際市場與國內相關民營企業）攻擊嚴重，外部市場環境的變化要求我國石油裝備制造業必須進行管理革新，特別是在成本控制角度需要精進探索，傳統的生產導向型成本控制已經難以滿足我國石油裝備制造業精細化成本管理的需要，而戰略導向型的成本管理方式則可以適應石油裝備制造業新時期成本控制的大部分需求。戰略導向型的成本管理是指企業在進行成本管理之前要依據戰略目標進行成本管理價值確認，使成本管理服務于戰略目標的實現，明確成本管理的戰略發展地位，為成本控制提供戰略保障和明確的戰略成本指標，使成本管理隨著長遠戰略目標進行革新，根本意義在于服務于企業的可持續發展，謀求長遠的市場競爭優勢。
二、石油裝備制造業成本管理存在的問題
中國石油裝備制造業在最近三十年的發展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短時間發展出來的輝煌成就下，卻有著極嚴重的管理問題。粗放式的經營管理模式對于石油裝備制造業進入世界市場，并精進自身產品以獲取更大的經濟利益十分不利，成為石油裝備制造業發展的阻礙。在石油裝備制造業精細化管理中，成本管理的精細化水平直接影響到企業經營利益與市場競爭實力，但目前我國石油裝備制造業在成本控制角度仍然存在嚴重的滯后性，以下為其成本管理問題概述。
（一）成本管理受傳統觀念影響過多
前文提及，我國制造業具有極大的生產成本優勢，石油裝備制造業的快速發展很大程度上也依賴于較低的生產成本。在我國市場與世界市場逐步進行交織的時代環境中，我國石油裝備制造業雖然在直接生產成本上占據優勢，但是伴隨市場對于產品質量要求的提升，加之信息化貿易下銷售環境的變化，使得石油裝備制造業生產經營活動的研發成本、銷售成本占比逐漸提升，傳統生產導向型的成本管理模式已經難以滿足石油裝備制造業的成本管理需求，單純的通過節約制造費用、直接生產成本的方式來進行成本控制只能作為成本管理的組成部分之一，石油裝備制造業更應該關注隱性成本。但是目前我國石油裝備制造業對于隱性成本的控制不夠，無論是在理論層次還是在實踐操作中，只關注客觀實際的成本控制，忽視了生產環境和文化氛圍對于提高勞動效率的價值；以及提升產品品質對于塑造企業品牌價值，建立高商譽的貢獻等問題，這些都是傳統成本控制觀念滯留下的弊端，而我國石油裝備制造業仍然還停留在其中。
（二）缺乏主觀環境下的成本控制
精細化管理下的成本控制應該關注主觀能動性對于制造業的價值以及其對成本構成的影響，這是生產導向型成本管理方式所忽視的，也是我國石油裝備制造業目前成本管理中存在的問題之一。石油裝備制造業生產經營活動中，忽視了對員工工作價值的分析以及員工勞動強度的均衡控制，結果就是：第一，部分員工工作能力差，導致其工作時間內設備利用率低，整體生產效率受到影響，放大產品生產成本；第二，缺乏績效考核，或者績效考核按班組、部門進行粗放式考核，員工工作價值難以獲取到相匹配的回報，不利于積極生產經營氛圍的塑造，研發、生產、銷售效率下降，不僅增加生產經營成本，更拉長了石油裝備制造業生產經營周期，造成資本壓力。主觀環境的建設對于成本控制影響較大，涉及范圍較廣，本文不再贅述，略舉上述兩例。
（三）成本管理缺乏戰略指導
在石油裝備制造業生產過程中，較多生產設備存在工藝落后、工作效率低、工裝精度差等問題，但是其生產的產品質量可以達到銷售水平。我國大部分石油裝備制造業，為了節約生產成本，對該類設備仍然持續使用，并作為主要生產設備之一，雖然產品可以銷售，但是市場口碑卻不高，難以建設有力的品牌價值。這樣的成本控制方式，一是造成了人力資源成本的浪費，拉低生產效率，二是品牌價值難以塑造，后期銷售費用自然提升。導致的直接后果就是該部分石油裝備制造業不僅生產效率低，銷售壓力大，整體的資金鏈被拉緊，造成資本結構壓力，難以滿足企業長遠的戰略發展需求。
三、石油裝備制造業強化成本管理建議
（一）實施目標成本管理方法
目標成本管理方法是將企業預期利益需求與預期生產經營活動進行評估，并依據企業戰略目標進行最終利潤區間的確認，進一步對企業生產經營活動的成本區間進行劃分，是預算管理與精細化成本管理的結合，對新時期石油裝備制造業成本控制而言，目標成本管理可以滿足其大部分需求。將目標成本管理滲透至生產經營活動中，并對成本要素進行定額，可以有效地在源頭提升石油裝備制造業成本的可控性。在實際工作中，通過目標成本核算，可以將成本的控制責任直接落實到部門和相關責任人，強化內部成本控制意識，建立健全成本控制氛圍。
（二）建設精細化成本核算氛圍
石油裝備制造業可以通過塑造全員參與成本控制的企業氛圍，來發揮人力資源對于成本控制管理的積極作用，完善主觀環境建設，使成本控制滲透至企業文化中。筆者認為要在石油裝備制造業中短時間內塑造出一個有效的全員參與成本控制的氛圍，最直接的方式就是通過建立健全成本績效考核制度，并深入貫徹。通過精細化管理中的定額成本管理，確定成本績效考核指標，并以此為標準對各部門與崗位進行成本責任細分，明確崗位成本控制責任，落實問責制度，對于未完成成本定額指標的部門與崗位工作者進行處罰，對于完成或超額完成成本績效考核的部門及崗位工作者給予適當的獎勵?？梢栽O置部分基層管理崗位為能夠有效保障成本定額指標實現的工作者提供晉升空間，一方面強化內部工作人員參與成本控制活動的積極性，另一方面為企業留住基層成本控制人才，為戰略性成本控制管理奠定人力資源基礎。
（三）建設戰略型成本管理方式
如上文所述，石油裝備制造業出于保障短期利潤空間的考慮，一直對工藝落后、效率低下的設備難以舍棄，但是難以服務于長遠戰略目標的實現，對于石油裝備制造業而言這無異于飲鴆止渴。石油裝備制造業必須要抓住機遇，及時淘汰部分效率低下的設備，一方面可以通過引進新設備來強化企業生產力，減少不必要的損耗，增強企業成本和質量的競爭優勢；另一方面又可以由國家負擔一部分設備升級費用，促進產業結構升級。在此機遇下，石油裝備制造業必須要通過建設戰略型成本管理方式，指導企業進行設備的更替，為實現企業長遠戰略目標奠定基礎，保障企業未來生存發展的空間。
參考文獻：
[1]王永德，宋佳佳，侯玉曦.基于企業發展戰略導向的石油裝備制造業成本管理研究[J].現代商業，2015（5）.
[2]陳小麗.我國制造業企業戰略成本管理中存在的主要問題及建議[J].財經界（學術版），2015（8）.
關鍵詞：后金融危機 機械制造業 生命周期 成本管理
由金融危機引發的外需疲軟和中國經濟轉型導致的基礎設施建設放緩，給中國機械制造業帶來了前所未有的挑戰。盡管政府和相關企業采取了很多措施來應對，但多年來積累的深層次問題依然存在，面臨著嚴峻挑戰。
一、后金融危機背景下中國機械制造業面臨的挑戰
1.宏觀環境變化
一是來自外需不足、人民幣升值、貿易壁壘以及匯率上升等的外部不利影響。全球經濟復蘇將是一個緩慢曲折的過程，國際上對人民幣施加升值壓力加大、對我國出口產品頻繁采取貿易救濟措施、匯率不斷升值，都給中國出口帶來了一定影響，機械制造產品出口短時期內很難恢復到危機之前的水平。
二是支撐工業消費和投資持續增長的內生動力不足，產能過剩、資源環境制約嚴重。在外需持續低迷的情況下，對機械制造業起主要拉動作用的投資和消費增長，很大程度上依靠政策的支撐，但目前政府對于基礎設施建設的投資正逐步減弱，民間投資在一些領域還面臨準入困難。
2.微觀企業層面的缺陷
一是缺乏研產品創新能力，議價能力缺失。全球制造業市場中，研發、設計等高附加值領域在美歐手里中國企業大都處于全球產業鏈分工中低端，而下游卻是強大而挑剔的消費者，來自上游的成本壓力不能轉嫁給下游，企業獲取利潤困難。
二是生產計劃控制模式落后。尚未實施ERP的機械制造企業幾乎100%采用臺套計劃的方式，以產品最長生產周期作為產品各種物料的采購提前期和生產提前期。過分夸大的提前期造成了庫存和在制品儲備高，是流動資金占用大的根本原因。
三是人工管理帶來成本管理的低效率。制造業產、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，之間存在大量信息交換，人工管理使得信息分散、不及時、不共享，大大影響管理決策。最后，成本控制還停留在成本核算上，且由于信息不及時，造成成本核算不及時、不準確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。
3.企業融資難度大
一是資金成本過高可能帶來現金流斷缺。盡管近期貨幣政策有所放松，但新釋放的貸款能否投入到機械制造領域尚無定論，且部分銀行已將相關造船、勘探設計等行業列入高風險行業，企業融資更是“雪上加霜”。
二是應收賬款賒銷期限過長引發的現金流短缺的危機。目前，國內外市場需求萎縮，機械制造業面臨著營業收入下滑、盈利能力下降的困難。制造業是高杠桿行業，收入減少勢必引起利潤大幅減少。
二、后金融危機背景下中國機械制造業采用生命周期成本管理的創新性
后金融危機背景下的嚴峻局勢，使企業收入增長受到嚴重影響，“節流”在當前環境下顯得更為符合現實需要。
產品生命周期成本管理，反映了基于全過程成本核算的理念，關注產品自研究與開發階段、設計、生產、銷售到客戶服務的全過程成本，這一全新的管理方式，將成本控制全面深入到產品生產的各環節，能夠幫助中國企業渡過難關。
三、后金融危機背景下中國制造業的產品生命周期成本管理策略
1.上游成本管理
研發階段在產品生命周期中最重要，此階段將鎖定產品全周期60%- 80%的成本。因此，在研發階段，機械制造業應對高成本活動重新布置，將其安排在開展成本更低的地理區域；簡化高成本價值活動的經營和運作，要提高產品配套裝備率；簡化不必要產品設計，使產品的生產更加具有經濟性。同時要建立起現代管理系統，實現企業管理的信息化，從而降低制造成本。
2.中游成本管理
對于制造業來說，原材料成本占很大比重，降低采購成本勢在必行。接到采購計劃后，采購部門首先要積極主動地核對庫存，其次要采用招標比價或多方詢價等方式，再次，對于庫動存中積壓的物資，應積極主動地進行清理，能出售的出售，采取多種措施盤活存貨，加速企業資金周轉。同時，企業應加強預算管理以控制費用。從費用預算入手，由分廠領導直接組織編制完整、符合實際的全面費用預算，各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，量價齊全。預算執行情況要建立相應的考核，做到精細化管理。
3.下游管理成本
企業在制定營銷計劃時要遵循成本效益原則。過度的營銷支出會給企業帶來巨大的負擔。盡管機械制造業是高杠桿行業，擴大銷售會帶來利潤增加，但是盲目延長賒銷期限、降低賒銷信用限制、增加賒銷額度，勢必造成壞賬準備的大量增加，暗藏危機。在維護過程中，應對集中出現的問題進行總結和分析，然后開展反饋控制，為研發階段提供改進建議和支持，從根源上降低維護階段的成本。
參考文獻：
關鍵詞：制造業；成本控制；管理
中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0097-02
一、制造業加強成本控制意義
1.成本控制可以有效增強制造業競爭力。對于新世紀的制造業而言，提高本身競爭力的手段有三種：不斷提高產品質量、進行嚴格的成本控制和在產品方面不斷創新。然而在這三種方法中，只有控制成本這一項與利潤、收入有密不可分的關系，而且在執行上最為簡單可行，是增加盈利最有效最直接的方法。一般而言，制造業的利潤會處于一個穩定水平，如果一旦將成本控制到較低的水平，可想而知，利潤一定會有所增加，即使在特殊情況下，經濟環境影響了制造業的生產，盈利也不會減少太多，不會導致太大損失，另外在市場營銷上，通過成本控制可以降低產品價格，在同類產品的競爭中，勝算會多幾分。隨著新世紀經濟情況的繼續繁榮發展，制造業的創新仍然是“持久戰”，因此，制造業現在的聚焦點仍然是如何進行有效的成本控制和節能減排，然而在成本控制方面，制造業必須結合本身的現實情況作出合理的方案，從產品的設計生產、經營銷售等的各個過程中進行全方位的分析討論，以保證在不破壞自身生產制造、不超越自身實際的情況下做好成本控制，提升產業利潤。
2.成本控制可以適應現階段的市場經濟體制。在中國的市場經濟體制下，制造業是一個集生產銷售于一身的統一經濟體，而面對紛繁復雜的經濟市場，要想不斷提高產業利潤，提升制造業自身競爭能力，就必須控制生產成本并且定時嚴格考察市場效益。在現時代，制造業已經成長為社會主義市場經濟中非常重要的的力量，然而在中國制造業中，規模大的制造業可以說寥寥無幾，它們大多都是中小型的企業，由于個體能提供的產業資金不足、設施設備不全、國家支持資金不足等原因，導致這些中小型的企業規模難以擴大，企業風險也越來越大。在新世紀的良好經濟背景下，制造業要不斷地進行產業整改，合理地進行成本控制，并且緊緊抓住時代脈搏，不斷引進新的產品與設備，不斷創新完善自己，才能保證企業不被時代大潮湮滅，才能在眾多企業中找到立足之地，但是制造業看中利益這一點卻始終是致命缺陷，有些只看重眼前利益的企業如果一味地要求降低成本，那么勢必導致產品質量降低，失去了顧客信任，也就失去了市場，最終導致企業滅亡。另外，現在的中小型企業缺乏專業的管理層和決策者，市場考察不夠深入，勞動力雖多，綜合素質卻不達標，因而制造業制定的成本控制計劃往往不夠合理，計劃不能按目標要求實現，這也就為制造業長期穩定發展埋了致命隱患。
3.成本控制可以從根本上提高制造業經濟效益。有穩定的經濟效益是一個制造業長期良好發展下去的根本保證，而中國的市場經濟繁榮也正需要制造業創造良好的經濟效益。隨著市場經濟的繁榮，物價水平會不斷地提升，原材料的采購價格也會成為企業發展的阻力因素，影響了制造業自身的發展和市場經濟的繼續繁榮。因而制造業必須通過科學的成本控制方案，合理執行方案，不斷進行觀念和知識上的改革創新，才能尋找到適合自身的發展方案，獲得更多的利潤?，F代制造業的管理層不能及時地更新觀念，導致陳舊的管理方法不能適應新時代的經濟環境，另外，大半的制造業太過重視產品的生產過程，導致產品質量雖然高，但是后期的市場營銷宣傳方面的投資不夠，產品滯銷，對市場信息無法做出快速應對，導致完善的成本控制也不能使制造業的利潤有很好的提高，最終影響到企業的發展，由此可見，在控制成本的同時，也要兼顧其他環節的完好運行。
二、制造業成本管理的現狀
1.生產計劃控制模式落后。中小型制造業在市場上占大多數，他們的主要特征就是：產品種類繁多、產品數量少，因此，制造業銷售模式主要是以小數量多品種訂單式為主，然而在生產計劃的制訂和執行上，沒有科學合理的指導和管理，市場環境有變化時，管理層不能及時合理地做出應對方案，原材料和半成品的數量居多，給保存和運輸帶來困難，在生產制造時需要的制造成本就隨之增加，導致不能很好地控制成本。產品設計有缺陷導致的后期制造成本增加。一般情況下，產品的制造成本的一大半已經在設計階段時就默認了，但是現在大多數企業只注重做表面功夫，也就是只注重對成本的節約和能耗的減少，不能考慮到從產品制造方法上來控制成本，從表面上的節約只能起到一時的作用，不能從根本上解決問題，導致本末倒置，控制成本方向上的錯誤，就會導致事倍而功半，必然影響后期的利益增長。
2.制造業成本管理認識有誤，只注重單方面加強。大多數中小企業為了節約和控制生產成本，在產品的生產流程上做足了功夫，然而并沒有意識到，只有注重全面度管理，才能從根本上解決制造業發展難題。這就要求企業的管理層一定要有全局意識，要從產品的設計、生產、銷售再到服務上把握全局利益，在考慮成本控制的同時，兼顧成本的分析與核算，不但要注重成本報表上的數字，還要考察市場，做到縱觀全局，降低成本。忽視制造業成本管理的多樣化。傳統的制造業成本管理方法非常陳舊，它只考慮到了對成本的核算與估計，將焦點放到了數字的核對上，并未考慮到計劃和預算的實現度，沒有對過往成本控制的分析改革，一些先進的分析方法并沒有融合到現代制造業成本分析計算中，致使工作效率受到限制，管理的方法陳舊，自然就使成本管理陷入僵局。
3.成本管理范圍有局限性。成本作為制造業的核心，與企業的各方各面都脫不了干系，因此，不能把成本的控制、和管理歸于財務部門和管理層的管理范圍，而最懂制造業生產成本的反而是在生產線長期工作的技術人員，導致管理者的決策偶爾不利于成本的控制，因此成本的控制與管理應該廣泛征求廠內人員意見，做到注重細節，萬無一失。制造業員工流動性過高。企業從員工的培訓到員工上崗也要投資一大筆資金，這些資金更是不容忽視。如果員工頻繁的更換，流動率過高，會導致企業在這一方面的投資加大，那么成本就無從談起，新上崗的員工技術熟練度、生產效率等方面需要一定的時間才能與原來的相同，這就會導致生產的產品質量很難達標，質量好壞起伏不定，生產效率下降，員工內部團結程度不足，繼而就會嚴重影響企業的對外信譽，導致企業失去市場，利潤下降，而企業也會面臨很大的危機。安德維爾曾經指出，員工流動率的增高會導致產品質量、生產效率、服務質量的下降，另外它會使產業內部的管理效果明顯減少，導致產業內部的不團結，從而影響制造業的成功。由此可見，維持員工的長期穩定工作也是一種成本控制的有效途徑。
三、制造業成本控制實施方法
1.培養制造業相關人員的主觀能動性，強化管理意識。從根本上看，一個英明的管理層要為成本控制工作錦上添花，制造業內部的員工工作能力以及態度、團結意識都大半取決于管理層的正確領導和決策，正確處理員工內部關系，往往能夠為好的收益奠定基礎。制造業是追求利益最高的，主管者往往要不斷地更新自己的管理觀念，思想與時俱進，不能一味追逐利益最大化導致產品質量受到影響。管理者要把握大局，從產品的設計到產品的出售及售后，管理層一定要做好總結分析，及時對市場的變換做出應對，保證產品的銷售路徑合理有效。另外，對于內部員工，要加強獎罰措施，以發掘員工潛力，達到管理有效，控制有效。
關鍵詞：作業；成本；動因
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：作業成本法在我國制造業的應用現狀分析
收錄日期：2013年12月13日
一、作業成本法基本原理
ABC的基本原理是將資源成本通過資源成本動因追溯到作業，再將作業成本通過作業成本動因追溯到產品、服務和用戶等成本對象，最終計算出相對準確的產品成本。作業成本法和傳統的成本計算的一個重要的區（制造成本）的分配上。如果企業的制造費用很高的話，使用作業成本法會比較有效。（圖1）圖1中資源消耗即為直接人工費用、制造費用、折舊等企業的所有成本；作業是指可重復進行的、消耗一定資源的特定范圍的工作；成本動因則是引發成本的特征事項，反映了成本分配因果關系。
二、作業成本法的優勢
現代制造業發展過程中，傳統成本核算存在以下缺陷：一是產品盈利能力分析不能及時準確地核算；二是工時、機器臺時在各車間很難精確界定；三是非生產性費用的大幅增加，很難界定；四是半成品、在制品的對外銷售由于無法核算成本，定價困難；五是無法滿足全員成本管理以及相關業績評價的管理需要。而作業成本法作為適應新型生產模式而誕生的一種成本管理方式，相比傳統的成本管理方法有了很多改進之處：
1、提高了成本信息的真實性。作業成本法縮小了間接費用分配范圍，增加了分配標準，對每種作業選取屬于自己合理的分配率，消除了傳統成本法中分配間接費用的不合理性，解決了傳統成本法帶來的成本信息失真問題，使成本核算更準確，更具有相關性和配比性。
2、使企業產銷決策更加合理。作業成本法的成本信息更具有科學性、相關性，從而使產銷和定價決策更加合理，利潤信息更加真實。
3、有利于企業資源配置的優化。實施作業成本法有利于通過對資源如何一步一步消耗過程的細致而具體的分析和控制，來優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合，從而優化資源配置，充分利用資源，實現“1+1>2”的規模效益目標。
4、改善內部管理。在作業中心的基礎上建立責任中心，進一步采用作業預算方法和作業管理法，能夠更有效地實現責任會計目標，加強內部管理，控制成本的形成和累積過程。
三、作業成本法在制造業企業實施過程中面臨的障礙
雖然作業成本法在企業成本核算中相比傳統成本法具有優勢，但是其仍然面對諸多障礙，這直接阻礙了作業成本法在制造業企業中的順利實施，主要障礙可歸集為以下三個方面：
1、制造業企業生產技術基礎相對薄弱，生產方式相對落后。依賴近年來國內經濟水平發展和科技人才優勢，我國的科學技術水平迅速提高。但從總體上看，制造業企業能將這些高新技術運用于生產領域的并不多，制造業企業整體科技水平仍相對落后，適應作業成本法應用的制造環境還不十分具備和充分。
2、實施作業成本法核算體系的硬件支持不配套。制造業企業對會計電算化的應用和普及仍比較低，尤其是小型企業。我國企業財務軟件開發水平低，基本停留在提高核算效率和減輕會計人員勞動強度方面，還未形成采購、生產和成本管理綜合經營管理的系統化。特別是適用于中小企業的財務軟件比較少，而適合作業成本法的財務軟件更少。手段的滯后，對企業實施和應用作業成本法可謂困難重重。
3、會計人員創新實踐能力不高。盡管近年來國內會計人員素質有了較大提高，但與實施作業成本法的素質要求相比仍有較大差距，需要高素質的會計人員，否則難以保證其有效實施。
四、制造業企業有效實施作業成本法的相關對策
針對作業成本法在制造企業中實施的障礙，本文提出如下應對措施，從而能夠克服障礙，最終促成作業成本在制造業企業中的順利實施。
1、提高生產科技水平，轉變生產方式，加強政策扶持。隨著改革開放的不斷深入和經濟水平的不斷發展，制造業企業也在逐步發展壯大。制造業企業要實施和貫徹應用作業成本法這一先進成本核算和管理方法必須提高企業科技水平，加大技術投入，制造業企業應采用新技術、新工藝、新設備、新材料進行技術改造。
2、整合和完善作業成本法信息系統，提高硬件水平。成本信息對作業成本法的實施和應用、對制造業企業的發展和競爭都起著至關重要的作用，因此制造業企業要實施和應用作業成本法就必須整合和完善作業成本法信息系統。
3、提升制造業企業成本核算人員綜合素質。企業要實施作業成本法系統，不僅要有先進的會計系統，更重要、更關鍵的是要有高素質的會計隊伍和成本核算管理人才，以保證原始數據的及時準確性、信息處理的高效性和作業成本法管理的嚴格性和正規性。要提升會計人員、成本核算人員的理論素質，學習國內外先進的、科學的成本核算和管理理論，不斷豐富會計人員、成本核算人員的理論知識，應加大他們對成本核算業務、計算機以及成本管理等其他方面的綜合培訓，使他們成為既掌握成本核算知識又懂得相應的管理知識、計算機應用和數據分析的復合型人才。
4、樹立成本管理思想，完善作業成本模式設計。企業在利用作業成本法時應當在思想上引起重視，它不是簡簡單單的對傳統的計算方法進行改造，而是在實際應用中具有自己獨特的管理模式和經營理念。為此，企業必須大面積地進行革新，改變傳統的模式，將管理重點從產品上轉移到作業生產的整個過程中上來，增加企業的成本，完善作業成本設計模式。
主要參考文獻：
[1]孫茂竹，姚岳.成本管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2003.5.
