時間：2022-07-08 21:54:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司內部管理總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續發展。可持續發展戰略原指社會、經濟、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的研究，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義
1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長
公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。
在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率”.可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。
在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的影響因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。和分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。
公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力進一步分析不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。
公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于企業能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。
在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國企業在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。
2、公司財務成長類型與理論分析
在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合。
公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。
雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場發展前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期影響，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。
持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。
盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是問題更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。理論上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。
盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型企業轉變。
雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財務成長戰略管理應注意的問題
公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。
在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待總結。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。分析這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：
（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。
（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的影響。
（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司科技含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。
A品牌精神：敬業執著 拼搏進取 友愛和諧 信諾必達
一、前言
為更好的做大做強A品牌裝飾品牌，提高A品牌裝飾公司知名度，擴大在錫盟裝飾市場占有率，依托育強地產強大后盾，早日實現公司提出的十年規劃目標。在認真做好2010年度的工作總結的基礎上，針對本地市場及消費群體，加強公司內部管理，使部門之間更加協調，員工人盡其才，更大限度的發揮員工積極性和個人潛力，增強公司集體的向心力、凝聚力。
二、2010年度總結
公司自09年4月在錫盟市場運營以來，克服資金、人員等諸多不利因素，依托原有的業務關系，積極拓展市場，項目從無到有，截止11月底已實現家裝59.65萬元、工裝44.55萬元，總計104.2萬元的銷售額，實現利潤22萬元，提前超額完成年初制定的100/20的目標。（這里還不包括育強地產的60萬元）當然，在實際操作中也有過失誤，主要原因是我主觀上抹不開面子、不好意思導致沒有及時收款，以至還有將近6萬元的工程款還沒有到位，這些都有待我們在以后的工作中去改善。
管理中我們不能及時跟進，設計、材料銜接不到位，各工種互相推諉，質檢工作不負責任，售后服務也迫切需要加強，按要求必須做到一月一電話、三月一回訪。鞏固現有客戶，擴大客戶群體效應。
三、目標
未來三年，公司將以設計部為龍頭，發揮銷售部主導地位，以打開家裝市場為突破口，通過客戶的口碑效應打A品牌裝飾品牌，從而帶動工裝、廣告，以及材料部的齊頭并進。
1、占領錫盟市場，力爭三年內做到家裝市場占有25%的市場份額，工裝10%。
2、加強公司內部管理，樹企業文化豐碑。以設計為龍頭，人力資源為主導，市場拓展為方法，提高公司品牌、經濟效益為目標。
3、強化A品牌公司內部向心力和凝聚力，提高人才優勢，做足“人”字文章，抓施工現場形象管理，安全、文明施工，促公司整體效益健康發展。
4、2010年銷售目標為家裝100萬/工裝200萬/利潤60萬
5、2011年銷售目標為家裝200萬/工裝300萬/利潤100萬
6、2012年銷售目標為家裝300萬/工裝500萬/利潤150萬
四、市場調研及分析
隨著人們生活水平的逐步提高和國家十七屆全會精神，國家關于“城鄉一體化建設”步伐的加快，并受北京、呼市以及包頭、赤峰等周邊市場的影響，錫盟裝修業將迎來一個全新、輝煌的時代。據建筑裝飾裝修主管部門統計，錫盟建筑裝飾家裝市場年銷售在一千萬元以上，工裝市場保守估計也在三千至五千萬元左右。我們的年銷售目標是在此基礎上制定的。保證措施從以下三點做起：
1、銷售部加大業務員招聘、培訓力度，對業務水平高，有一定客戶關系的優先錄取。2、實行分片包干制度，對錫林浩特市新建小區、大樓做系統劃分，家裝要做到每個新建小區有固定的分管業務員，做到每戶有接觸，并分析不能簽單的原因。工裝要做到對新建樓面的用途、面積、開發商都能有所了解，爭取最大可能出方案和報價。
3、各部門緊密協調、配合銷售部門的所有營銷活動。特別是設計和工程部。銷售部在財務上獨立核算，業務員薪酬實行低保底加高提成，另加年終分紅制度，銷售部要對每個業務員定指標、下任務，并就薪酬體系草擬方案報辦公室研究。
當然，與之同時，市場的激烈競爭也將開始。這就要求我們與時俱進，公司內部也應積極調整戰略，由原來的等活上門到主動出擊，去適應和開發本土市場，做大做強本土市場，了解市場發展趨勢、受眾心理及本地市場特色，積極穩妥的利用現有資源和業績優勢，繼續走中、高檔路線，強推施工工藝、施工管理及設計優勢。
我們今年的家裝部市場做得就很不錯，基本做到新開發小區都有我們的展板和業務宣傳單，都知道有A品牌這個裝飾公司。前期推廣很成功，但需加大力度、提高簽單率。工地管理問題尤為突出，不是沒人干活就是質量不達標，總之缺人，導致家家簽延期單，客戶反應也不是很理想，這些都有待我們共同去改善。
五、公司內部管理
1、設計部
調整后的設計部應加強設計人員的業務及素質培訓，樹立“人無我有，人有我新”的概念，設計出精品，增加設計部投入，從北京、上海招聘有經驗、有實力的設計師加盟。加強施工圖管理和繪制，確保工人能按圖施工，按規范出圖并存檔。把設計部也加入到公司單獨核算部門，強化責任心和公司一盤棋思想，為公司發展提供有力的保障，充分發揮龍頭作用。
2、銷售部
公司所有業務歸銷售部洽談、開發、協調，簽單時與材料部、工程部、質量及成本部會商，確認后再簽單，簽單后交工程部分配。有市場開發自主權、拓展計劃，廣告計劃報總經理審核。充分發揮部門主導優勢，了解和熟悉市場變化信息，為公司發展及戰略調整提供第一手的資料。
3、行政部
主管公司內部各部門人才招聘、培訓、存檔、協調及考核、調動，充分發揮人才優勢，做足“人”字文章，做到人盡其才，優勢互補，并能及時補充新鮮血液。協調各部門之間聯系，為實現公司既定目標、貫徹、監督公司各項文件、措施勝利進行提供必要的保障。
4、材料部
改革現有模式，依托公司平臺，發揮自身優勢，積極開展對外業務，獨立核算，自負盈虧。提出可行性方案，解決與工程部爭議，為公司打造堅強后盾，創造效益。
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5、質量及成本管理部
主管公司運營成本的核算，審核盈利空間的合理性。對公司所有在施工程質量、材料損耗、成本管理負責，有權對工程施工質量、材料浪費實施監督、檢查及提出整改意見。
6、工程部
改變原有模式，合并原家裝部、工裝部。強化工地現場管理，落實公司工地現場管理規范及標識張掛，增加施工隊伍，實行崗位責任制。擇優選擇施工質量好、工地現場管理好、客戶反應好、工長能力強、有作為的實行發單傾斜政策。下設項目部、質檢部，每周不少于2次巡檢，對工地安全、文明施工，質量等科目進行綜合評分。獎優罰劣。
關鍵詞：國有上市公司；會計監督；措施
一、會計監督對國有上市公司的意義和作用
上市公司作為經國務院或者是國務院授權的證券管理部門批準，所發行的股票在證券交易所上市交易的股份有限公司，在經濟不斷發展，市場競爭越來越激烈的當今社會，將面臨著一個個巨大的挑戰。而現代化進程的進一步加快，無數企業的快速崛起，更是加重了上市公司的壓力，尤其是對于政府或國有企業擁有百分之五十股份以上，或者沒有百分之五十但卻擁有實際控制權或重大影響的國有上市公司而言，更是要加強內部管理，不斷提高自身競爭力。而會計監督作為國有上市公司內部管理及運作的工具，在其中發揮著至關重要的作用。會計監督是指相關的會計機構、會計人員或是被批準的部門及社會審計中介組織對企業事業單位經濟活動的合理性和會計資料的完整性以及單位預算情況進行的監督。它對建立國有上市公司現代化完整制度及妥善處理各方面利益有著重大作用。也是邁向現代化、國際化的重要階梯。因此，必須正確認識會計監督對國有上市公司的重大意義，并不斷加強國有上市公司的會計監督。
二、當前國有上市公司會計監督的現狀及不足
（一）會計監督功能弱化，相關審計制度不完善
對于國有上市公司而言，實行會計監督和內部審計的相關部門得到的重視程度不夠，內部管理及控制制度還未健全，使得會計監督沒有有效實行。往往由大股東為首的利益集團直接控制，弱化了會計監督功能。而會計管理制度中的問題，又使得財政部門管理會計工作時，只對業務工作進行監管，而對人事方面不加注意，這就導致會計人員在履行監督職能的時候遇到極大阻礙，嚴重影響了正常的會計監督活動的進行。
相關審計制度的不完善，使會計師事務所為國有上市公司提供的股票發行或年終審計報告時，沒有規范執行，在遇到來自國有上市公司的壓力時消極對待，為了一些小的利益或個別客戶采取不公正的處理方式，對會計監督造成了極大不便。
（二）會計人員的會計監督意欠缺及綜合素質有待提高
在任何一個國有上市公司中，會計人員的優秀與否在很大程度上決定了會計監督工作是否能夠有效進行。而當前許多國有上市公司的會計人員對會計監督的意識有所欠缺，綜合素質和能力還有待加強。會計人員對會計監督認識不夠，會進一步弱化會計監督的作用，使國有上市公司的內部管理難以很好地運行，各股東、部分的利益關系也難以達到平衡。而會計人員的綜合素質不高，容易導致假賬的出現和會計信息不準確、不完整的現象發生。會計人員對工作態度的不認真和責任意識的淡薄，很難真正有效地發揮會計監督的作用。有些會計人員甚至很可能為了個人利益破壞其基本原則，對會計資料隨意篡改而使信息失真。例如萬福生科在上市前的2008年到2011年期間，虛增的營業數目就達7.4億元，虛增的凈利潤達1.6億元，高達九成的利潤都是不存在的。
（三）法律法規不健全，證券監管力度有待提高
我國當前的法律法規雖然不斷在進行完善和改革，但是實際上在很多方面仍有著不健全的地方，尤其是在證券方面，更是有著很多的不足和問題。法律法規的不完善會在一定程度上阻礙會計監督在國有上市企業中的充分發揮。而國有上市公司的很多經濟活動都沒有相應的制度來進行約束，這使得很難對一些不合理的活動進行追究。而即使有相應政策，由于各方面的原因，打擊力度也相對不夠，而且界限顯得有些模糊，這會導致一些人抓住法律漏洞制造假賬，從而架空會計監督理應發揮的作用。并且打擊力度的薄弱也會造成意識上的不重視，無形中誘導了違法違規現象的發生。
而證券市場本身就存在著多方利益的牽扯和沖突，證券監管力度的不夠，容易使一些國有上市公司不按照證券市場本身的規律行事，這又進一步減弱了會計監督的作用。
三、國有上司公司加強會計監督的調整和改善措施
（一）加強會計監督功能，完善會計監督相關制度
會計監督相關制度的確立，對于會計監督工作在國有上市公司的良好運作是有著指導性作用的。會計活動貫穿于公司的各個方面，而會計監督作用于整個經濟活動之中，因此，必須將會計監督所實行的領域擴展到國有上市公司的整個經濟運作和業務過程中來，包含所有的部門。同時，要結合公司自身的發展規律和發展特點，不斷完善和調整內部會計監督系統，以便更好地發揮會計監督功能。并且要在實踐中進行分析總結，從而找出會計監督相關制度的不合理之處，加以完善和修改，進一步更好地進行有效的會計監督。
為保證會計信息及相關資料的準確和完整性，在國有上市公司內部可建立多個會計監督部門進行分別管理。例如財務部門會計監督、證券監管會計監督、經營者會計監督及公司內部活動會計監督等。細致的劃分不但可以使會計監督職能在國有上市公司中得到更好地發揮，而且也不會引起混亂，保證了會計監督及各項經濟活動的有序進行。
（二）提高會計人員的會計監督意識及綜合素質能力
會計人員在國有上市公司里發揮其效用時，往往是跟自身的綜合素質能力緊密相關的。若是缺乏責任感，處事馬虎，是很難發揮自身能力的真正效益的。因此，應全面提高會計人員的會計監督意識及綜合素質能力。可在公司內部定時開展培訓活動，在加深對會計監督對一個國有上市公司的重要性的同時，不斷提高其思想覺悟，保持其高度責任感。同時培養他們的隨機應變能力，在保證扎實的專業知識及技術的前提下，能根據國有上司公司的實際情況進行適當的調整，并不斷調整自身狀態，提高自身修養。并定時對相關會計人員進行考核，再根據考核結果對各個會計人員進行適當的獎懲，以此方式促進會計人員的主觀能動性和工作積極性，并且可以督促會計人員不斷進行反思，對自身的不足之處進行適當地調整，以便更好地實行會計監督工作。
（三）完善會計監督相關法律法規，加大懲治力度
健全的法律法規對于保證會計監督在國有上市公司的正常運作是有著決定性作用的。它能使會計監督在真正意義上實現有法可依、有法可循。完善會計監督相關法律法規，應該將會計監督的職能和權限都明確規定出來，做到完整并且詳細，不含有模棱兩可的詞語或句子，以避免借機制造假的會計數據及資料的情況的發生。而相關證券的制度也應該要有一套系統的并且完整的規定，以此來加大證券監管力度，防止一些不按規定、只為獲取私有利益的事情發生。同時，應加大懲治力度，嚴格執行法律條例，保證會計信息的真實可靠性。對于知法犯法的行為更是要嚴加處置，做到違法必究，盡最大可能杜絕此類現象的發生，為加強國有上市企業的會計監督營造一個良好的環境。
四、總結
隨著我國市場經濟體制的改革和完善，市場經濟得到快速發展，市場競爭也逐漸顯得愈來愈激烈。國有上市公司在面臨的巨大的壓力的同時，需要不斷提高自身競爭力。而其中需要加強的就是會計監督。會計監督可以保證國有上市公司內部管理的合理有序進行，保證會計信息及資料的真實完整，并且能有效平衡各利益關系。這在很大程度上促進了國有上市公司的發展，提升了企業競爭力，保證了公司的可持續發展。
參考文獻：
[1]楊俊娥.論國有企業會計監督體系的構建[J].河北企業，2012（01）.
中石油股份公司上市以來，作為中石油煉化生產基地的撫順石化公司（以下簡稱公司）在實施管理創新，提高管理水平方面，采取了一系列措施，取得了顯著的成果。財務管理全面實施“一個全面，三個集中”的管理體制和運行機制。大力推進營銷集中管理，推廣電子商務，實施集中采購，不斷挖潛增效。法律、審計和效能監察工作進一步拓寬領域，突出重點，搞好服務和監督，在控制和防范風險方面取得了明顯的成效。公司整體通過了質量、健康、安全、環境管理體系認證，及時建立和完善相關規章制度，用制度規范各項管理工作。
在取得成績的同時，還應清醒地認識到，公司在內部控制管理工作中仍存在著不足之處。主要表現在以下3個方面：
（一）在管理制度和方法上還有許多與市場經濟要求不相適應的地方，體制的改變客觀上要求必須進行管理制度的創新。
（二）隨著市場化程度的日益提高，競爭的日趨激烈，國家能源緊張、原油價格高位運行、零售市場開放、化工進口關稅持續減讓、節約型能源的新標準等諸多經營風險將由企業直接面對，安全生產責任日漸突出，各種風險的規避已成為當務之急。
（三）公司多年的運作經驗積累了大量的內部控制制度，但是這些制度基本上是以單項業務或部門為基礎制定的，沒有形成統一規范的體系。另外對內部控制制度在設計和實施方面的有效性評價很難進行。
二、內部控制體系構建的目標
根據公司內部控制現狀與不足，內部控制體系構建的總體目標設定為：以COSO控制框架為基礎，全面落實股份公司內部控制體系框架，持續滿足上市地和國內相關法律法規要求。
內部控制體系建設具體工作目標為：制定內部控制體系建設實施方案，補充、修訂相應制度，編制并執行與對外披露財務信息密切相關的流程和關鍵控制，達到股份公司檢查驗收和一次通過外部審計的基本要求。公司內部控制體系建設委員會作為高層指導，審定實施方案后，以內部控制項目組為依托，對各小組分管的每項計劃逐條落實到人，確定時間點和工作目標。項目組依據各組計劃分解編制了內部控制項目組工作實施計劃，并結合股份公司內部控制項目考核標準，按工作實施計劃推進考核。
三、內部控制體系構建方案的具體實施
（一）內部控制體系構建的實施安排
公司內部控制體系構建的計劃期為1年，具體階段及所用時間分布如下：
1個月完成跟單測試；2個月完成關鍵控制管理文件；1個月完成關鍵控制測試，按照項目組總體安排完成控制環境測試和信息系統測試；1個月配合完成股份公司內部控制體系項目驗收測試；1個月按總部的內控管理文件，全面啟動內部控制體系運行；6個月內部控制體系運行和維護。
（二）內部控制體系構建方案具體實施的關注點
內部控制方案具體實施的關注點主要有控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等5個COSO內部控制體系框架要素。
1.控制環境
控制環境的營造主要從以下7個方面實現：
（1）樹立誠信和正確的道德價值觀
公司制定了高級管理人員道德準則，高級管理層共同提出并遵守《撫順石化公司領導班子公約》。
為加強廉政監督，公司發出《致領導干部配偶的一封信》，從直系親屬配偶做起。同時編印了《警世明鑒》，開展多種形式的領導干部家庭助廉系列活動，加大反舞弊宣傳，大力營造良好的內部控制環境。
（2）致力于提高員工工作能力及促進員工職業發展的承諾
公司通過開展定崗、定編、定員、定規范、定職責“五定”工作，編制下發《員工崗位職責描述》，對高級管理人員、審計及財務系統等與財務密切相關的崗位進行了規范的描述，使關鍵崗位履行職責和行使職權有了依據。
在促進員工職業發展的承諾方面，公司對21個重要工種開展競技，對各種工種的狀元給予物質和精神上的嘉獎，促進員工的職業發展。
（3）管理理念和經營風格
在加強管理理念和經營風格方面，公司主要采取以下措施：一是對投資、債務、資金等實施集中管理；二是建立統一授權、分級管理、歸口把關、各負其責的合同管理體制；三是對重大決策由公司班子聽取相關部門意見后，集體研究決定；最后，改進公司對數據處理、財務報告等的態度。
（4）組織結構
公司財務資產處發揮財務管理和監督職能，總會計師作為公司的高級管理人員參與主要經營活動的決策。公司選擇的會計制度符合會計法規和股份公司的規定，并按要求進行實施。公司實行財務集中核算。各所屬單位的財務人員行政隸屬關系收歸公司，由公司向所屬單位派駐財務人員。
（5）權力和責任的分工
公司實行股份公司領導下的總經理負責制，通過組織實施員工崗位職責描述、整理業務授權權限指引等措施，對職責權限進行適當分配，從而建立起責任與職權和職責相對應的管理體系。
公司對業務活動的授權，根據不同的業務性質，在管理權限上進行明確劃分。在合同及糾紛案件管理方面，公司規定凡是以合同形式表現的經濟協議以及對糾紛案件的訴訟人均實行授權管理。
（6）人力資源政策及程序
在完善人力資源政策及程序方面，主要包括改進關鍵崗位和緊缺人才的選拔機制，制定業績考核辦法和培訓制度，確保員工技術素質和業務能力達到崗位要求；加強勞動合同、人事檔案管理等。
（7）反舞弊
反舞弊主要包括舉報機制，由監察處負責受理在會計、財務控制或審計等方面的違規和舞弊行為的舉報，并進行相應的調查。定期進行舞弊風險分析，研究防范舞弊行為發生的制度及措施。定期召開反舞弊情況通報會，公司內部審計與監察處互通信息，遇有重要情況或重大問題時，隨時召開，并向管理層匯報。
2.風險評估
風險評估是識別及分析相關風險及其對公司目標實現的影響。公司已確認、記錄全部每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制。重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制。通過建立流程圖、風險數據庫和風險控制文檔（RCD）來查找現有控制的差距和不足，進行差異分析，補充和完善現有的控制措施，以達到防范風險的目的。結合關鍵控制點，完善了關鍵控制風險文檔，標注了關鍵控制點。公司還將在中石油公司總部風險管理標準基礎上，全面識別和處理各種因素引發的特殊風險。
3.控制活動
（1）建立經營活動分析評價制度
按照內部控制框架體系要求，公司每月都要編制技術經濟指標和財務狀況分析，主要包括上報煉油、化工板塊經濟活動分析，公司內部經濟活動分析，分別與預算、同期、上月比較，對當期的財務報告做全面、詳細的分析，為領導決策提供依據，達到資源優化的目的。
上報中石油公司總部的《煉油板塊經濟活動分析框架》主要包括以下內容：生產經營活動的簡要總結、財務指標完成情況分析；煉油毛利分析、KPI指標完成情況、關聯交易情況、資金管理情況、效益預測、問題與建議、附表等。
《公司內部經濟活動分析框架》主要包括如下內容：主要指標的當月和累計完成情況說明；噸原油盈利情況和原油保本點分析，煉油、化工主要產品盈利水平分析；資金計劃執行情況分析和營運資金分析；資本性投資情況及關聯交易執行情況分析；庫存情況分析；增減利因素分析；停工損失分析；問題和建議等。
（2）控制現狀描述與分析
為對公司內控現狀進行全面描述和客觀分析，公司制定了控制現狀與描述分析表（見表1）。
（3）建立關鍵控制管理文件。包括關鍵控制文檔、流程圖、風險控制文檔和關鍵控制程序文件。
（4）按股份公司總部的財務報告流程執行期末財務報告流程。
（5）結合股份公司總部控制活動制度要求，在公司內部控制活動過程中，建設并完善各項控制活動制度和標準，主要包括：控制活動的標準和管理制度；控制目標及要求的標準；風險控制分析文檔編制標準和模板；關鍵控制確認標準及審定程序；建立內部控制制度文件索引的標準；關鍵控制程序文件；涵蓋上述標準的控制活動管理制度
4.信息與溝通
公司需在廣泛的范圍內進行有效的溝通，包括自上而下、公司內部及自下而上的溝通。管理層必須清楚地告知所有員工應嚴格執行各自的內控職責。員工必須理解自身在內控體系中的職責，以及他們自身的活動與其他人工作之間的互動關系。員工還必須擁有向機構高層報告重要信息的途徑，并且還必須與外部各方進行有效溝通，如客戶、供應商、監管機構及股東。依據股份公司總部信息系統總體控制制度制定相應細則予以實施。
公司實現財務、資金、結算、物資、銷售、合同關鍵經營系統實施數據集中，軟件統一。規范電子表格管理，建立相應制度，擬將部分電子表格轉為系統表格，自動生成。描述公司溝通現狀，形成內控相關信息溝通管理規范。建立信息系統溝通制度索引。
5.監督
公司必須經常或定期對內部控制體系的質量進行監督。目前的監督發生在運營過程中，包括管理層的日常監督以及其他員工在履行職責時采取的其他行動。管理層單獨評估的范圍和頻率取決于具體的風險以及當前監督程序的有效性。按照中石油股份公司總部規定，建立體系維護與管理制度，建立內控測試標準。按照國資委8號令修改內審工作制度，制定缺陷報告管理制度細則，制定缺陷認定標準，開展內部審計、效能檢查、內控審計、管理層測試等監督。
四、構建內部控制體系框架的幾點收獲
（一）風險識別與防范能力進一步增強，內控取得階段成果
編制完成了12大類涵蓋物資采購、生產、建設等業務的14個流程目錄、流程圖和程序文件。編制完成了13個一級流程、100個末級子流程的關鍵控制管理文件，修訂了部分管理制度。
在內部控制體系建設過程中，公司收集了221份實施證據，規范實施證據106份。對公司100項重要業務進行有效性測試，取得關鍵控制實施證據121份。通過內部控制體系建設，系統梳理了關鍵控制流程，進一步提高了公司風險識別和風險控制的能力。
（二）公司誠信度進一步提高，外部形象明顯改善
向企業用戶客觀真實地展示了公司在關鍵控制文檔、控制環境建設和信息系統規劃的實踐情況。從企業內部看，內控體系建設幫助公司員工樹立誠信管理理念和積極進取的工作作風，營造出良好的誠信環境。從企業外部看，內部控制建設促進了與其他單位的交流與溝通，面向社會展示公司內部控制建設進展，這些做法得到了同行業和社會用戶的認同，公司外部形象顯著改善，企業市場競爭力顯著提升。
（三）企業內部管理水平上臺階，管理運行成本顯著下降
因為這是從學校畢業進入社會的第一年。進入工作從事的第一份工作職業生涯的一個起點。經過四個月的持續學習,以及同仁們、領導的指導幫助,逐漸了解物流這個領域,個人工作技能也有了明顯的提高。雖然我工作中還存在很多的不足之處,但感謝有各位對我包涵與幫助。
一、本人工作情況總結
主要進行了以下工作：這段時間以來。
1公司的安排下。
熟悉公司的日常運作流程。進行的具體工作包括建立完善的客戶聯系檔案，將公司經常聯系客戶整理歸案,并以抄錄、隨筆記錄的紙質文件記錄新客戶的資料。通過電腦錄入，整理公司內部文件做好電子文檔。
2由于公司業務涉及到報關報檢、現代物流、保稅物流、貨代、運輸倉儲等業務流程、業務操作模式及規范等問題。
雖然我所讀專業與此相關.因此在同事幫助下逐步學習各種操作并結合公司實際情況重新組織自己操作思路。
處理公司日常費用支出登記及記錄公司營業收入等。每月對各項支出和收入作出分類、統計并錄入電腦存檔。
3承擔公司內部財務會計出納工作。
二、工作分析：
但是遠遠不能達到一個專業物流操作員的程度，這一段時間的工作雖然可以看到些進步。綜合分析，主要有以下幾方面原因：
1無工作經驗。
由于剛畢業沒有相關工作經驗，沒有需要的社會關系網絡也沒有綜合的物流運作經驗，一切都從零開始，所有工作都是邊學邊干，所以業務進展效果不是很理想。經常出現不該出現的業務錯誤，導致操作過程不能馬上到位,雖然我一名學國際貨運的應屆大學畢業生。產生了很多時間和精力上的浪費。這只能在錯誤中成長不斷加強學習，不斷培養自己在各個方面的知識和技能，盡快熟悉公司日常運作。
2缺乏人生閱歷和與人交際的溝通能力。
沒有足夠的社會經驗和人生閱歷，由于初入社會。對于日常的業務聯絡經常產生不必要的失誤。言語中得失客戶的情況時有發生，因此我必須練就一定的客戶溝通技巧。
3公司缺乏專業的運作經驗。
許多業務上操作還未成熟，不能進一步拓展業務，導致公司營業額停滯不前,司正處于起步階段。無法見到相應的產出效益。解決的方法進一步加強學習，吸收其他公司經驗，干自己所能干，專心本公司擅長業務，鞏固原有客戶基礎上增加新客戶。
三、個人總結
無論在思想認識上還是工作能力上都有較大的進步，這段時間以來。但差距和不足還是存在比如工作總體思路需要進一步清晰，處理事情要以最簡單的方法來完成，對自己的工作還不夠鉆，腦子動得不多，轉得不快，沒有想在前，做在先。
完滿完成服務客戶的責任，保障業務準確進行。這就是司工作的特點。從物流工作的性質上講，具有專業綜合性強、環節復雜、程序縝密、突發性強的特點。這就要求我要有扎實的專業基礎，綜合的知識積累和認真負責的工作態度。作為公司成員來講，從事物流行業，綜合知識的積累還遠遠不夠。因為剛從業，對社會工作沒有成熟的經驗，加之物流工作突發性很強的特點，往往只能跟著領導安排的計劃去做。工作上常遇到許多突發性業務需要臨時處理，而且通常比較緊急，這都讓我有時措手不及。這都是缺乏經驗所造成的也只能在今后工作積累和總結經驗。
四、公司存在弊端和未來工作計劃及建議
1每個企業在建立和發展中不可缺少的四大資源是資金資源、物資資源、人力資源、信息資源。
隨著社會經濟體制改革和各行各業企業經營的發展。而影響企業生存下去的主要因素是人力資源的管理現代企業管理改革=人力資源競爭，則人才的競爭。總而言之，能夠把握人才控制就能更好地發展企業。因此，要做好編制部門職位（崗位）工作職責及人員分配。因事設崗，因崗設人。
2未啟動公司績效考核運行情況。
做多做少沒有具體的標準來衡量，員工工作熱忱低下，很難提高其工作積極性。同時對公司人力資源工作規劃需要的依據也帶來困難，比如；人員調動、工資調整、升職、降職等。因此要建立合理的薪資體系和良好的績效考核系統。
3公司日常工作流程不明確。
工作流程為辦理事件和管理程序的重要環節。一件事情、一項工作該如何去辦理和完成？負責人是誰？這些都應規范起來，按規定去處理和解決，只有這樣才會順利開展各項工作（如遇特殊情況可特殊處理）建立健全公司各項規章制度及工作流程。
4整理好公司財務帳。
入職以來我承擔公司內部財務工作。很多支出都未能做到公私分離，導致不能更準確核算和控制公司營運成本。例如：私人外出應酬使費，自置私人用品，自用款等不應記入公司支出帳內。建議將公私支出帳分開登記。
關鍵詞：現代；公司制度；內部控制；分析
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）17011201
1現代公司制度下內部控制存在的問題
（1）對內部控制缺乏相應的思想認識。由于部分公司存在財務收支不平衡、支出較多的現象，這就導致公司財務長期處于混亂的狀態，這時會計部門提供的財務信息很難反映公司運作的真實情況，這種現象也使財務考核的指標不能發揮作用。這一問題出現的主要原因是：公司對內部控制缺乏相應的認識，從而導致會計工作和財務控制工作不能被有效的監督和管理，同時公司也缺乏相應的約束機制。當公司的內部控制處于不執行、無力度的情況時，就會導致公司無法進行有效的內部控制，使內部控制的作用無法發揮出來。
（2）客觀環境的影響。在現代公司制度和競爭壓力下，公司要想保證自身的優勢和競爭力，就要根據市場的動向來適當的調整公司的經營策略和內部機構。在對內部控制進行調整時，要根據經營管理的范圍和科技的發展來進行調整，只有對公司的內部控制進行調整，才能使效益提高，也能使公司的內部控制作用得到最大限度的發揮。
（3）控制管理制度形式化嚴重。我國的大部分公司雖然已經建立了相應的內部控制制度，但由于內部控制中缺乏有效的監督機制，在會計信息生成的過程中，內部管理往往缺少相應的約束力，在外部監控也缺少的情況下，就會導致部分虛假的會計信息難以被發現，從而使會計工作出現混亂的局面，部分公司還會出現做假賬的不良現象。在外部環境中，由于國家的宏觀調控和法律制度還沒有完善，從而導致公司的會計信息缺乏一定的真實性。但造成公司內部控制出現問題的原因主要是公司內部控制制度的不健全。
2解決公司內部控制問題的主要措施
（1）強化公司內部控制機制。在現代公司制度下進行內部控制，不僅僅是單一的程序和過程，而是包括預算管理、激勵、業績評價和戰略目標站內的一系列控制制度，通過使用這些手段，能夠增加公司內部控制的有效性。在強化控制機制的過程中，最主要的就是加強對公司的制約力度，并利用政府的權威性來保證外部監督的有效實行，在進行內部控制的過程中，還需要利用和內部控制相關的法律武器來規范控制制度，同時還要利用社會監督的力量來做好外部監督工作。強化公司內部控制的過程中，還需要進行多層次控制。在明確個人控制權利和責任的條件下，讓各個崗位和員工都受到有效的監督和控制，這樣才能保證會計控制工作的真正落實。
（2）樹立正確的成本費用控制觀念。只有減低公司的成本和投入，才能使企業在競爭中占有一定的優勢，也能夠獲得較大的利益，公司在對內部控制進行設計和實施的過程中，首先就要控制好公司的成本。對公司進行內部控制的主要目的就是為了取得經濟效益，所以在進行內部控制時，一定要堅持成本效益原則。在進行成本費用控制時，應該樹立正確的成本控制觀念，做好成本控制的基礎性工作。在現代公司制度下，一定要改變原有的傳統成本控制觀念和管理方式，利用最新的管理模式和控制方法來實現對成本費用的控制，并且調動員工的積極性和創造性，這樣才能做好成本控制工作。為了更好的考察成本控制的有效性，就需要建立相應的績效考核評估，并加大對考核評估的力度，這樣才能做好內部控制工作。
（3）明確設計主題，制定控制目標。公司內部控制制度的設計主體是公司管理當局，公司管理當局能夠保證制度的落實。內部控制制度的設計必須具有技術性和專業性特點，這就要求設計內部控制制度的人員一定要對公司的經營情況、管理目標和業務性質等方面非常熟悉，還應該了解內部控制的具體方法和設計原理，并具有一定的文字表達和分析能力。對于不具備設計條件的公司，可以聘請專業的設計單位對公司的內部控制進行合理設計。內部控制制度主要是根據會計監督和核算兩個方面進行制定的，所以在設計時，一定要明確內部控制的目標，并分析控制制度和控制原理是否吻合。
（4）做好風險防范工作和預警機制。公司在進行內部控制的過程中，一定要做好風險防范工作和相應的預警機制，同時提高公司領導和員工的風險意識，及時做好信用分析和資信管理工作，提高公司對風險的控制能力。通過進行風險管理，能夠使公司的運行風險降低，從而從根本上保障了公司的合理運作。
3總結
在現代公司制度下對公司進行內部控制，不僅需要公司管理層的努力，還需要公司員工的積極配合，這樣才能做好內部控制工作。對公司進行內部控制，能夠有效的控制公司的成本，也能夠減少公司運作中存在的問題，從而提高企業的經濟效益，最終保證企業在龐大的競爭壓力下立于不敗之地。所以說，在現代公司制度下，只有加強對公司的內部控制，才能為公司今后的發展打下堅實的基礎。
參考文獻
科學正確的財務預算管理能夠全面反映企業現金流量的不確定性和到期債務間具有的聯系性，是企業規避財務風險最為理想的一種手段。本文以進出口貿易公司為基礎，論述了其實行財務預算管理的必要性以及加強財務預算管理的對策。
關鍵詞：
進出口貿易公司；財務預算管理；對策
財務預算主要指的是從業務預算和資本預算的角度出發進行的一種現金流量安排，同時，科學預計企業一段時間范圍內的損益表與資產負債表。財務預算管理已經成為企業做出正確經營決策及持續穩定發展的前提保障。所以，加強財務預算管理十分有必要。
一、進出口貿易公司財務預算管理的必要性
（一）有助于提高公司內部管理水平
科學合理地財務預算管理對公司的長期穩定發展具有重要現實意義。隨著市場競爭的日益激烈，為了實現利潤最大化，公司不能一直使用過去陳舊的管理方法，應貫徹落實先進高效的財務預算管理機制。在全局意識與整體觀念的基礎上根據公司的經營發展目標，加快推動公司在整體管理工作的順利運行。財務預算管理在公司中應用，能夠保證內部各部門與下屬單位的目標高度符合公司的整體目標要求，投資者的目的和決策同公司管理行為協調統一，對公司內部管理水平及經濟效益的提升均奠定了堅實的基礎。
（二）有助于深化公司預算管理體制
財務預算管理的實行直接決定了對公司各運營環節的有效管控，是一種需要全員參與和涉及企業各環節階段的管理。所以，為了保證財務預算管理的高效率，應配備一批綜合性強的管理人才，認真負責預算編制、預算執行、預算考評及分析總結工作，同時，公司內部制度應給予必要的支持。由于預算具有硬性、約束性特點，根據目標利潤的預算情況，是一種事前控制手段，預算執行在事中控制中體現，預算考評、分析總結屬于事后控制范疇。所以，要想提高已確立預算的安全可靠性，就必須提出各環節控制的規范標準，在該規范標準的基礎上開展預算考評工作。不難看出，實行財務預算管理能夠有效深化公司控制工作，加強預算執行對公司利潤目標的落實。
（三）有助于促進體制改革
強化公司財務預算管理有助于促進體制深化改革。在市場經濟體制下，公司內部產權結構逐步向多元化方向發展，涌現了大量分散的投資群體。公司所有權與經營權相分離，發展越來越多元化。投資人實際投資過程中，除了高度重視公司現階段的發展水平外，還特別關注公司今后的市場發展前景等。為了滿足投資人的多樣化要求，公司應對財務預算進行有效控制與科學規劃，具體涉及了利潤預算、業務預算、資金預算、資產負債預算、現金流量預算。
（四）有助于增強公司整體效益
強化財務預算管理有助于增強公司整體效益，合理地財務預算能夠對公司內部資源進行優化配置，盡可能達到市場要求并始終處于市場最前沿，獲取更高的效益。財務預算滲透于公司各個環節，是增強公司經濟效益的有利途徑。
（五）有助于提高財務人員素質
財務管理是預算工作的核心，財務人員素質水平的高低決定了預算管理的最終效率。根據預算管理規定，財務人員必須強化財務管理的廣度、深度、力度，其中，廣度指的是廣泛性，針對預算管理的綜合性特點，財務人員應建立大財務觀念，參加專業培訓，豐富自身知識水平，從而成為各方面能力都很強的人，注重將財務管理與生產營銷管理緊密聯系；深度指的是精細化，預算執行及考核過程中，應嚴格遵循精細化原則，追究責任人的責任。只有這樣，預算管理的優勢作用才會淋漓盡致發揮。
二、加強進出口貿易公司財務預算管理的對策
財務預算管理將公司的發展戰略目標作為重要依據，將提高公司的經濟效益作為根本目的。由此可見，加強財務預算管理已經成為了公司當前必須高度重視的焦點。
（一）構建公司全員參與的完善預算體系
首先，明確全員參與的預算管理理念。公司應準確定位財務預算的位置，構建相配套的責任制度，將科學的預算管理理念落實到每一位員工的心中。其次，設立由高層領導帶頭的預算管理委員會。委員會主要負責預算的授權、審議、批準等環節工作，確保預算應有的嚴肅性，同時，處理好各部門之間的利益矛盾問題，委員會成員由利潤中心、成本中心、投資中心共同組成，財務部門在整個預算體系中負責溝通協調任務。最后，構建一套行之有效的規章制度。涉及預算編制、預算執行、預算調整、預算考核等整體預算管理環節，為預算工作的有序運行提供制度依據。
（二）有效監督財務預算執行過程，構建清晰的獎懲制度
財務預算管理涉及了預算的決策、監督、調整，為了確保公司的生產經營各環節滿足預算目標要求，公司應加強財務預算的調控，監督整個財務預算的執行過程。構建基于預算控制的規章制度，及時發現并采取措施有效處理預算工作過程中的漏洞問題。此外，公司還應構建一套完善的預算報告制度，內部各部門應及時向上級主管報告財務預算實際執行信息，從而保證公司充分掌握預算運行狀況，對于報告中涉及的核心事項，應深入調查預算執行全過程，追究相關責任人的責任，并命其采取有效措施改善經營管理。財政預算在預算調節方面具有很強的權威性，預算編制是從全體角度出發而制定的，因此，財務預算編制應突出科學性。公司生產經營過程中如果需要進一步調整預算，那么有關部門應提交合理的書面文件，經過經營部門與財務部門的嚴格審核批準，由領導層做出最終的決定。一套獎罰分明的制度能夠有效規范全員的行為，并調動員工的工作積極性，增強全員的責任心，從而為財務預算管理的順利實施提供優質服務。
（三）基于公司發展戰略的財務預算管理目標
財務預算管理是公司內部財務管理的核心組成部分，對公司整體財務行為加以約束與管理，從而實現節約公司成本、提高公司效益的目的，公司應基于內部發展戰略制定相配套的財務預算管理目標。實際調查顯示，公司財務預算管理偏離了其發展戰略的短期行為，盡管近期時間內可以提高公司的效益，但不利于公司長遠發展目標的實現，針對這一情況，公司在制定財務預算管理目標時應嚴格將公司的發展戰略作為核心依據，同時，公司還要從發展戰略目標與戰略導向的角度出發，明確有助于公司發展的財務預算管理模式。總體而言，公司推行財務預算管理過程中必須緊密聯系自身的經營狀況、現代市場的需求以及發展戰略，在公司發展戰略的基礎上制定財務預算管理目標，對財務預算管理的有序運行具有重要幫助。
（四）科學編制預算
在編制預算過程中，應充分了解預算的執行情況，借鑒成功的編制經驗，并對現代市場的發展動態予以深入調研和準確預測，分析公司生產經營過程中的產出與投入在現代市場中的行情，最終進行合理的決策，提高數據信息的真實可靠，從而保證預算工作科學有效運行。只有預算工作具有較高的科學性，才能激發全員的工作熱情并清楚獲悉公司的綜合目標。此外，用于財務預算的數據信息必須客觀真實，財務預算一旦確認后沒有特殊情況不得隨意更改。公司內部各部門應科學預計財務預算的整體經濟活動，并做好相應的測算工作。
三、結語
綜上所述可知，隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化，市場越來越活躍，公司間的競爭日益嚴峻。所以，公司要想在市場中長盛不衰，獲取更多的經濟效益，就必須優化配置和管理內部資源，建立健全切實可行的管理體系。預算管理在公司財務管理中占據重要地位，能夠有效提高公司整體管理水平。只要我們全面掌握了解財務預算管理的必要性，提出加強財務預算管理的對策，公司才會更加健康穩定的發展。
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關鍵詞：企業文化；創新管理；有效探索
內蒙古太西煤集團專用鐵道金（昌）阿（拉善右旗）線金昌至紅沙崗段，是甘肅省“十一五”重點能源規劃項目——紅沙崗礦區總體規劃中鐵路交通基礎設施配套項目，主要服務于紅沙崗礦區的開發利用，是甘肅省重點招商引資工程項目。該線修建對紅沙崗工業園區的建設及可持續發展，對改善河西走廊煤炭供需緊張的現狀，對促進沿線地區經濟社會又好又快發展具有重要的意義。
一、AB雙崗制及周月例會制創新背景
1、創新是金阿鐵路公司階段性總結和提升企業管理水平的內在需要。一是明確了以精細化管理為重點，以管理創新為突破口，以大幅提升員工的管理意識、管理水平和執行力為目的的總目標。二是建立了創新活動的考核工作機制。公司將管理創新工作納入了績效考核范疇，考核結果與部室負責人及員工薪資掛鉤。三是緊密聯系當前工作實際開展創新活動。找準薄弱環節，發動各部室全面排查因管理因素影響和制約發展的突出問題，廣泛征集創新提案。
2、創新是落實逐級負責、崗位負責的需要。鐵路建設及運營管理是金阿鐵路公司兩大工作重點。一方面兩大重點工作任務繁重，需要更多的管理者投入更多的精力去解決層出不窮的矛盾；另一方面，由于鐵路公司創新了管理機構設置，實行機構扁平化、人員精干化、用工靈活化、一職多能化，當前在崗員工是設計配置人員的13%（設計任員610人），按每公里人員比較，是國鐵的三十分之一（蘭州局正線里程約3400公里，職工約80000人，每公里約24人），工作量與管理人員的矛盾非常突出。要解決這一突出矛盾，必須要通過創新找方法，而創新方法的核心和思路，就是解決一崗多能、崗位互補、崗位負責、逐級負責的問題。AB雙崗制及周月例會制在管理創新的推動下應運而生。
3、創新是進一步規范鐵路建設管理的需要。2010年3月7日，金阿鐵路一期工程正式動工建設。2011年8月29日，金阿鐵路一期工程基本建成并全線拉通。如何總結三年來的鐵路建設實踐，進一步規范鐵路建設工作，是擺在管理者面前的一道考題。如果說前兩年鐵路建設主要是較單一的工程實體建設管理，那么現在面對的不僅有工程實體建設管理，而且更多的是較復雜的工程驗收、驗工計價、合同管理、變更管理、竣工清算、固資移交等專業管理活動。與這些專業工作內容相對應的建設管理的規范化，對投資控制將起著決定作用，而創新的AB雙崗制及周月例會制適應了這一管理要求。
二、主要創新成果
1、AB雙崗制：
（1）遵循原則：因事設崗、職責相稱；權責一致、責任分明；任務清楚、要求明確；責任到人、便于考核。
（2）具體內容及要求：
（A）經常性工作均由A、B兩崗共同承擔，原則上以A崗為主，B崗為輔。（B）互為A、B崗的人員，原則上不能同時休假、出差或培訓。（C）當A崗離崗時，必須提前通知熟悉其業務并代行同等職權的B崗負責辦理各項業務，并報告分管領導。B崗應及時到位，特殊情況不能交接的，B崗應主動頂崗。（D）B崗責任人在頂崗期間，享有A崗責任人的權利；同時要認真履行替代崗位職責，按規定及時處理相關工作，不得推諉、留置、拖延或不辦。（E）A、B崗工作交接后，須保持通訊暢通，以便對交接工作進行及時溝通協商。
2、周月例會制。
公司內部管理實行周、月例會制。每月初，由總經理或分管領導主持召開各部室部長參加的月例會，回顧分析上月工作，安排部署本月工作，各部室須提交上月書面工作總結和本月工作計劃。每周一，由各部部長主持召開部門周例會，分別由部長和員工對上周工作進行回顧分析和糾偏，對本周工作從內容和時限上做出書面計劃和安排。
三、具體做法
1、以點代面，試點推廣。為了穩妥，公司首先在工程管理部、設備材料部和總經辦試點推行AB雙崗制，AB雙崗制符合鐵路公司點多、線長、工作地點不集中的工作特點，迎合了員工集中輪休的內在需求，AB雙崗制一經推出便達到了很好的管理效果。
2、適度從嚴，周周循環。適度從嚴，主要是周、月例會制的確定和實施。鐵路建設管理中，為了實現工程進度、安全、質量及投資的有效控制，有大量的建設內容、階段目標需要督促、落實，有許多錯綜復雜的現實問題需要協調。這些問題的解決需要一個平臺，這個平臺就是建設生產例會。開會周期的確定關系到建設管理的效果，周期可選日會、周會、旬會、月會等。經過比選和實踐，周、月會制資源投入少、協調效果明顯、掌控有度。周周循環，是指周例會每周按時召開及AB雙崗制每周落實情況的檢查與督促。
3、嚴格流程，達到標準。我們以設備材料部工作為試點，對招標管理、物資驗收管理等工作流程進行了進一步梳理，繪制了流程圖，并建立了合格供應商評價體系，借以規范采購行為，降低采購風險。
4、結合實際，不斷完善。創新AB雙崗制及周月例會制的過程并不是一蹴而就的，而是經過了頭腦風暴式的探索。主要思路形成初步框架后，征詢各參建單位的意見再進一步修改完善，是從理論到實踐，從實踐到理論的再創新過程。在這個過程中，我們也實踐過單一崗位互補制、AB雙崗獨立制及日例會制。在鐵路公司內部的管理中，我們堅持AB雙崗制及周、月例會制，在外部協調制度上，我們繼續堅持多年實踐并卓有成效的旬例會制（各參建單位包括設計單位、施工、監理參加的生產建設例會）。這兩個管理平臺互為支撐，相輔相成，在管理實踐中起到了很好的互補作用。
四、取得的效果
創新并實施AB雙崗制及周月例會制以來，鐵路公司內部管理更趨規范，效率大幅提高，滿足了鐵路建設、生產運營對管理層面的要求，優化了生產力與生產關系。
五、啟示與體會
1、要繼續堅持管理創新。要繼續深化創新目標的內涵，并制定出實現創新目標的具體措施，圍繞如何完成公司重點工作，開展思想創新、生產關系創新、運輸組織創新、設備維修管理創新、成本控制創新、安全質量控制創新及工藝流程等創新活動。以創新活動促進科學管理，以創新活動提高生產效率，確保各項任務的完成。
【關鍵詞】煙草公司 內部控制 分析總結
一、內部控制理論概述
（一）內部控制的概念與內涵
什么是內部控制？定義很多，所謂內部控制，是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制訂和實施的政策與程序。
隨著經濟生活內容和經濟管理要求的變化，筆者認為：內部控制是指單位為了提高經營管理效率、保護資產完全完整、促進法律法規有效遵循和發展戰略得以實現等而由單位管理層及員工共同實施的一個權責分明、動態改進的管理過程。
（二）內部控制的內涵
內部控制的主體：即由誰來進行內部控制。具體的說企業內部的所有員工都應當是內部控制的主體，其中包括企業董事會、經理階層和其他員工。內部控制不僅僅是董事會或管理人員的責任，企業中的每一個員工都應對內部控制負有責任。
內部控制的客體：按控制對象的具體對象來分，內部控制的客體有五個：
（1）企業所有員工。企業中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對其所負責的作業實施控制，又受到他人的控制和監督。
（2）企業組織機構。各組織機構在組織實施內部控制的同時，也受到每部控制的制約，各個組織機構之間的關系，以及組織機構的內部活動，都通過內部控制加以明確規定。
（3）企業的資產和負債。內部控制的一項重要任務就是保護企業資產的安全完整。
（4）企業的信息載體和信息處理。企業的信息載體包括各種會計核算、統計核算和業務核算的書面文件，還包括計劃、定額等書面文件，其格式、內容以及信息的記錄和處理，都應有制度加以規定。
（5）企業的各種經濟業務活動。包括管理活動和生產活動。企業內部控制發揮作用的程度，主要通過這些活動體現出來。進行這些活動必須遵守內部控制制度的規定。
（三）內部控制理論研究
隨著改革開放的不斷深入，建立現代企業制度，為了保護投資者的權益，整頓社會經濟秩序，貫徹實施《會計法》及相關法律、法規，都迫切需要建立、健全與之相應的內部控制體系。《企業內部控制基本規范》講內部控制分為五要素：內部環境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監督。
我國政府在推動內部控制理論建設方面起步比較晚，但是放政府意識到內部控制重要性時，積極推動內部控制理論的研究。內部控制理論的研究成果對中國企業內部控制規范具有非常有價值的知道意義。
二、煙草企業內部控制現狀分析
（一）煙草行業概括
“中國煙草行業實行統一領導、垂直管理、專賣專營的管理體制。國家煙草專賣局、中國煙草總公司對全國煙草行業的人、財、物、產、供、銷、內、外、貿，進行集中統一管理。中國煙草總公司于1982年1月成立，國家煙草專賣制度是在1983年9月國務院《煙草專賣條例》后正式確立的。
（二）煙草企業的特殊性
壟斷性。我國煙草現行的專賣專營的管理體制，是典型的行政性壟斷。是國家依靠相應的法律和政策壟斷煙草的生產和經營。煙草業不像電力、鐵路等行業具有明顯的規模經濟性，并非嚴格的依靠自然資源的占有，不是自然壟斷經營而是國家壟斷經營。
矛盾性。煙草產品不同于一般商品，也不是生活必需品，而是一種有害健康的、具有成癮性的、低彈性的消費品，具有很強的外部負效應。
三、JX煙草公司內部控制存在的問題
（一）JX煙草公司的概括
JX煙草公司成立于1986年6月，公司擁有資產總額2億多元，主要業務活動設計到卷煙的采購、儲存、配送、煙草專賣零售許可證審批發放管理、專賣稽查管理和商品零售活動。具有完善的卷煙銷售網絡，已形成全縣卷煙銷售的大訪銷、大配送格局。
（二）JX煙草公司內部控制存在的問題
JX煙草公司雖然已經建立了內部控制制度，積累了一定的內部控制經驗，大部分的基本業務都有章可循，但是其內部控制制度還存在許多問題，具體內容主要表現控制環境、信息與溝通和內部監督三個方面。
控制環境方面。JX煙草公司管理層對內部控制等相關知識掌握的比較少，認為公司只要按照之前制定的規章制度進行運行就可以了，對內部控制不重視，意識淡薄。
信息與溝通方面。各部門之間幾乎都進行各自部門的業務活動，部門和部門之間業務不公開，平時，信息技術部門與業務部門之間的溝通很少，除非要召開相關的會議和年末工作總結時才能進行溝通，因此會影響信息溝通質量、及時性和準確性，嚴重的還能出現信息價值降低和信息失真的現象。
內部監督方面。公司內部審計的獨立性不夠，內部審計工作只是單純的對會計賬目進行審核，沒有設計企業內部控制評價標準和對改善內部控制的有效性提出審計后的意見和建議。
四、完善煙草行業內部控制的方法
（一）建立健全的監督機制
煙草行業應經常對企業的內部控制的執行情況進行督導和檢查，企業內部各部門也應對其內部控制的貫徹執行情況進行檢查和把關，發現問題應及時制止和糾正，并追究有關人員的責任。
矛盾和沖突的成因
1.項目組織的短期性。
國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過內部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權利、責任和義務。由于項目的緊迫性，使每個人的職責范圍和權力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責分明、權力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責任、權利和義務都會發生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內部的權力重疊、職責不清的客觀原因，也是項目組未來內部發生沖突的潛在因素。
2.項目組內部授權的臨時性。
公司中管理人員的權力是一種職權，按照崗位職責和職務高低來進行權利和義務的分配。項目組管理人員的權力是一種授權，是按照承包任務和專業分工，以內部責任承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。公司內部的職權具有長期性和穩定性，項目組內部管理人員的授權包括項目組長的權力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業內部的不同部門，甚至企業以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得項目組長的權威要遠遠低于公司組織中的副總經理甚至部門經理。項目組長的權威性對項目組成員的約束力度比公司內部副總經理或部門經理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰項目組長權威的沖突發生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結構嚴密、權力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發生正面沖突。國際工程遠離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導致自我膨脹，表現為漠視項目組內部的規章制度，出現不計后果的過激行為，造成項目組內部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應過激和情緒失控。在國內正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內部主要領導之間的沖突。
項目組內部主要領導成員之間發生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質性權力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經驗表明，項目組內部主要領導之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內部主要領導成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領導個人之間，上升到項目組內部的派系斗爭，最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內部主要領導之間矛盾和沖突的原因非常復雜，既有職責范圍和權力設置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關。
2.項目組內部管理人員之間的沖突。
項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，根據沖突的原因可以分為技術上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應之間的矛盾，各專業工種之間協調的矛盾，施工質量與材料物資質量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領導在處理此類矛盾和沖突時，應當保持思想統一，意見一致，盡量不要發生分歧，以避免項目組領導之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領導處理得當，項目組內部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質性的阻礙。
3.管理人員與勞務人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務分包和總承包與專業分包模式中，項目組內部管理人員與勞務分包人員或專業分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導致總承包商向勞務分包商或專業分包商妥協和讓步，其結果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內部管理人員與勞務人員之間發生整體性沖突的背后，多數是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務人員在現場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務人員在規章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應當樹立團隊意識，對于旨在體現對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現項目組管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務人員之間的沖突。
國際工程項目組內部勞務人員之間的沖突，可分為中方勞務人員內部和中方與外方勞務之間的沖突兩種。對于中方勞務人員內部的沖突，可以根據沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關注，隨著時間的推移，中方勞務人員內部的矛盾和沖突多數會自行淡化消失。而中方勞務與外方勞務之間的整體性沖突，其影響程度和危害結果比較嚴重，應當引起項目組足夠重視。
造成中方勞務與外方勞務整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務；項目組對一些涉及外方勞務的安全和質量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務在問題上處理不妥當等。這些都容易引起中方和外方勞務之間的整體性沖突。
為了避免出現中方與外方勞務之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務的管理上，要盡量摒棄經濟處罰手段，以培訓教育為主。項目組應當教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發生誤會。
內部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學認為，人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統一狀態，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內部的矛盾和沖突，首先應當承認矛盾存在的客觀性，主要的任務是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應當通過建立防范機制，防止項目組內部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應當盡量設計合理的項目組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，應當充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發生沖突的可能。
2.簽訂項目組內部沖突個人承諾書。
有經驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，以及左右之間的協作關系。公司會讓項目組成員明確一旦出現矛盾或發生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責任承包合同中，可以專門增加一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
加強項目組內部溝通，是增進共識、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項目組應建立定期例會制度，為項目組成員提供一個溝通的正式場所。國際工程項目組長應當重視定期例會的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例會，一方面可以制定計劃，安排任務；另一方面，可以統一思想、增進共識、消除沖突。另外，項目組還要重視非正式組織的作用，許多在正式場合產生的分歧，可以利用非正式場合進行溝通，加以消除。
關鍵詞：公司；內部控制；現狀；問題；改進對策
內部控制一般是指，公司或組織為了保護資產的完整性與安全性，保證會計資料的真實、合法、完整，及時發現并處理違規、舞弊行為，保障業務活動的正常有效進行，而制定、實施的一系列政策與程序。
公司開展內部控制活動的主要目的是：使公司的經營管理活動更加合法合規，使員工加強自我約束的觀念與力度，保障公司的財務報告信息更加真實完整，使公司生產經營相關的財務信息數據操作更加規范，提升公司的經營效率與市場競爭力。
一、當前公司內部控制的現狀及問題
近年來，各行業公司越來越重視內部控制在經營管理中的重要性，但縱觀當前公司內部控制現狀，發現部分公司還存內部控制觀念淡薄、內部控制監督執行不力、內控部隊建設有待加強、控制活動不夠規范等問題，具體表現在以下方面：
（一）公司內部控制觀念淡薄
只有具有良好的內部控制意識，才能將內部控制觀念真正的融入在工作中。然而就目前大多數公司的內部控制情況來看，仍然存在部分公司對內部控制不重視，內控觀念淡薄的現象。由于公司沒有切實的認識到內部控制的作用與重要性，對內控知識理解不深刻。還有一些部門認為內部控制僅與財務部門有關，自己部門不關注、不了解內部控制工作的意義與開展流程，甚至拒絕在內控系統運作中提供應有的合作，導致內部控制工作開展時遭遇較大阻力。
（二）內部控制的監督執行不力
內部控制體系能否正常運行取決于公司的監督管理，內部監督是公司內控體系的保障，目前雖然大多數的公司都已經意識到內部控制對公司發展運行的重要性，也制定了相應的內控制度與工作流程。然而部分公司由于各方面的原因，內部監督體系不完善，監督部門形同虛設。
（三）內控隊伍的建設有待加強
當前有部分公司的內部控制部門建設并不完善，甚至由一人擔任多個崗位，導致內部人員的工作容易出現漏洞。有許多公司并沒有設置嚴格規范的崗位責任制度，沒有將具體的權責落實到個人，在權利與責任制度并不明確的情況下，內部控制隊伍中極易出現問題相互推諉、工作態度不積極、存在“鉆漏洞”思想等現象。另外，內部控制部門還有部分人員專業能力與職業素養有待提升，在實際的工作過程中，不能很好的梳理內控制度、應對業務流程等。
（四）控制活動不夠規范
控制活動是公司開展內部控制活動的核心環節，然而當前許多公司的控制活動缺乏專業性與全面性，在實際開展控制活動時，往往只側重于公司的某個部門或生產中的某個環節。這將會導致控制活動不能在各部門之間有效的開展，也不能深入到公司生產中的每一環節。除此之外，有部分公司由于自身軟實力較差、公司內控部門的員工缺乏較為專業的知識與能力，導致控制活動不能在有效的控制下展開。
二、加強公司內部控制的建議與對策
根據分析當前公司內部控制工作中主出現的問題，以下提出一點針對解決的建議與改進的措施。
（一）深化內部控制理念
不管是哪個行業的公司，都要隨著市場經濟的改革，不斷地更新內部控制觀念，深化內控理念。管理人員要重視公司良好內部控制環境的打造，在內部控制工作中起到帶頭作用，進一步強調內部控制監督工作，以身作則，防止狀況的發生，從上至下的引導公司全體人員重視內部控制活動的開展。管理人員要進一步的了解在公司的相關財務方面、具體生產決策等，設置內部控制工作開展的具體流程與相關制度，以提高公司的資產的安全性，保證公司的經營決策規范、合理展開。
（二）健全內部監督與外部監督
內部控制能不能長期高效的運作，在一定程度上要依靠監督控制手段，在內部控制系統的創建階段中，對內部控制的具體監督是不可或缺的，具體可以從內部監督與外部監督兩方面闡述。
1.內部控制監督，指的就是對于各個工作崗位、各個相關部門進行全面的監督，并且能夠更加迅速的反饋狀況的機制。公司可以實行統一領導、分級負責的管理原則，對內控系統的有效性定期進行自我評價，建立持續的內部控制監督結果改善制度等措施。根據內部控制監督與評價的結果，對運營系統出現的內部控制缺陷進行整改與完善。
2.公司必須增強相關政府的行政具體監督部分。中華人民共和國國家工商行政管理總局的《工商行政管理機關執法監督規定》對我國工商行政管理的內容和程序以及適用范圍進行了明確，在一定程度上代表著我們國家的公司監督制度基本形成一定的模式。監督管理部門必須嚴格的推進執行，讓外部監督部門與公司內部管理向結合，幫助公司快速的發現內部控制工作中存在的不足與漏洞，并及時的進行調整、改進。
（三）提升內控隊伍的整體素質
第一，公司要建立規范的崗位制約機制，根據公司的實際發展情況，設立相互制約的崗位。健全內部控制部門的崗位責任制，將權責真正的落實到個人，做到每個員工的職責分明，落實獎懲措施。落實每個環節的責任負責人，做好各部門的相關風險排查工作以及自查、管理工作，形成各部門自我約束的風潮。
第二，公司應加強對內部控制引入人才的培訓。加強對于最新人員進行公司文化培訓和上崗之前的培訓計劃，使公司人員可以更好全面的了解內部控制。創建確切的內部控制具體觀念，更好的提升公司內部控制的總體水平，提升相關人員的專業能力和工作業務能力，為公司提供更優質的服務。
第三，公司要設計科學化的崗位制度，在崗位招聘和選拔上，防止出現任人唯親的情況。設置的各個崗位必須由能履行其職責的人來擔任。另外設計科學的獎勵懲罰制度，在一定程度上減少人才流失的幾率。創建相應的激勵舉措，例如把員工的相關行為和績效進一步關聯，之后按照相關績效標準進行考核。
（四）加強控制活動的執行力度
控制活動是公司內部控制工作開展的重要環節之一，嚴格的落實控制活動的執行，可更好的防范各種內部風險的出現，具體可以從以下幾個方面著手展開。
1.公司管理人員應在全部業務環節中，進一步明確每一工作崗位的具體權責，明確每一業務環節的審核批準程序，保證公司有規范、科學的業務開展環境。
2.公司要建立全面預算管理制度。全面預算管理是公司內部控制的核心，能有效地組織和協調企業的生產經營活動，將公司每個環節的具體操作及其帶來的效應進行量化，從而通過計算對日常經濟活動進行評估和調整。在這個過程中，領導班子和公司所有相關職能部門員工都需參與其中。
3.建立運營分析控制和績效考評控制制度。公司必須進行相關運營狀況進行剖析，更加迅速的發現經營過程中存在的不足之處；對每一個職能部門和全體職工進行具體的考核，做出科學的獎勵懲處。
四、結語
隨著經濟全球化的進一步加深，我國企業將面臨來自國內和國外的雙重壓力。企業要在激烈競爭的環境中生存，必須進一步完善企業的治理措施，其中一個重要的措施就是加強內部控制。內部控制是公司全體員工的共同責任，需要各部門共同協作促進公司的進一步發展。
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一、我國上市公司的內部控制存在的主要問題
21世紀是一個經濟全球化的時代，身處國際市場的中國也深受國際大環境的影響。隨著中國入世后過渡期的結束，中國將兌現入世承諾，取消“保護”措施。沒有了“保護”，我國的上市公司將面臨更加激烈的競爭。相比國外企業，我國企業在內控制度上還存在著很多問題。主要表現在以下兩個方面：
一是對內部控制認識不足。目前我國一些企業的領導對內部控制認識不足, 認為內部控制束縛了自己的手腳，不重視內部控制制度的建設。
二是公司治理結構不規范、監督機制不健全。很多公司內部董事長、總經理由一人擔任，這樣，董事會難以發揮監督經理人員的作用，監事會形同虛設，難以有效發揮其監督職能。很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性，內部控制制度不能有效運行。
雖然逐步進入國際市場是我國上市公司發展的大趨勢，但就目前而言，國內政策的變化仍然是影響我國上市公司內部控制制度變化的主要方面。從政府方面分析，上市公司的治理目前仍以政府為主導，通過政府頒布的法規規范公司內部控制。從上市公司自身方面，在我國上市公司模式運營的若干年里，由于內部控制的缺失，出現了很多上市公司的財務欺詐事件。這些事件無論從數量上還是嚴重程度上都不比美國企業所出現的問題輕，嚴重損害了我國企業的國際形象。
二、中美內部控制理論的對比分析
（一）形成機制上的比較
西方發達國家的主要做法是廣泛吸收社會各界參與制定準則，在程序上提高透明度,貫徹民主化決策原則。例如，美國COSO報告就是由多個專業團體發起組織的COSO委員會提出的。與發達國家相比，我國的內部控制規范在形成機制上則極具“中國特色”，主要表現在：政府有關經濟管理職能部門參與制定過程；專家和教授的影響較大；最終定稿采取的是征求意見而非民主投票的方式。
（二）性質上的比較
美國內部控制規范是非官方的職業自律組織負責制定和的，其性質相當于職業界的自我管理和自我規范，是一種自律性的標準。我國內部會計控制規范的主要制定者為財政部會計司、證監會和中注協等，是一種兼有自律和他律雙重性質的標準。
從形成機制及性質的比較可以看出：政治環境決定會計服務的對象。政治環境的差異，使得美國政府并不直接制定相關控制規范，而是交給民間機構或組織來完成；而我國的內部控制規范則由政府制定頒布。另外，我國處于內部控制規范建設的快速發展時期，只能先借鑒國外先進成果制定出具有指導性的規定，然后再根據外部環境的變化、企業業務職能的調整和管理要求的提高，進行修訂和完善。
（三）目標的比較
2000年，我國財政部的《內部會計控制規范――基本規范(試行)》（以下稱基本規范）所設定的內部會計控制應達到的基本目標為：規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全、完整；確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。這與美國早期以審計為背景的內部控制目標極為接近，而與COSO企業風險管理框架、加拿大COCO報告、MBNQA以及IIA 內控準則的目標都相差甚遠。以審計為背景的內部控制目標，其實質是為解除審計責任服務的。強大的機構投資者們對公司施加的壓力日漸增長，使得內部控制對公司目標以及公司治理的其他方面的關注比對財務報告舞弊的關注更為重要。因此，與社會經濟的發展要求相比，我國內部控制目標層次相對還比較低，對上市公司的規范及約束力相對較弱。
1992年的COSO報告提出內控制度的首要目標是為了合理確保經營的效果和效率以及保證財務報告的可靠性和遵循相應的法律法規這兩個傳統的內控目標。相對于早期的內控制度只強調財務報告的可靠性和合規性兩個目標而言，有了進一步的拓展。2004年的COSO報告即企業風險管理（ERM）框架中細化了內部控制的定義和相關目標。在內部控制的定義中明確指出內部控制可以實現各類目標，各類目標不僅包括以前所提到的3個目標，而且還應當實現企業的戰略目標。戰略目標是企業最高層次的目標，指導和制約戰術目標。企業所有的活動應該圍繞戰略目標的實現而進行，內部控制的建立和實施也不例外。如果企業在戰略制定方面出現了真空，企業的戰術就會迷失方向，企業的損失會更大。
（四）基本構成形式和設置方式的比較
基本規范中第3章第8條中確認我國內部會計控制的9項內容主要包括：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制。
COSO認為內部控制是風險管理的一部分，因此該委員會又在《內部控制――整體框架》的基礎上出臺了《企業風險管理（ERM）框架》，指出內部會計控制的8個組成要素是：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監督，為企業風險管理和概念體系方面提供了應用指南。
按照COSO風險管理框架，內部控制由8大基本要素構成，各要素貫穿在企業整個管理過程之中。2004年出臺的COSO風險管理框架最大的變化，就是將企業內部控制更名為企業風險管理。風險管理框架建議更加透徹地看待風險管理，即從固有風險和殘存風險的角度來分析風險。另外，COSO風險管理框架要求董事會與管理層將精力主要放在可能產生重大風險的環節上，而不是所有細小的環節上。將風險管理作為內部控制的最重要內容，這是一個革命性的變化。
我國的內部會計控制基本規范并沒有明確內部控制的構成要素，而是直接按照業務項目列出了內部會計控制的9項內容，強調企業的內部會計控制，明確提出了企業應該如何對9項內容進行有效的控制。相對于COSO風險管理框架而言，我國的內部控制規范更加側重于企業內部會計控制的實施細節，兩者的差異十分明顯。
三、新形勢下我國上市公司實施內部控制的建議
（一）建立聯合委員會，制定內部控制規范
我國上市公司的發展還不成熟，存在的問題和不足遠多于美國等西方國家的上市公司，所以需要通過政府加以規范的地方還很多。因此，從我國現實出發，可考慮高層次的強制執行的具有法律效力的內控規范體系，或是將內部控制規范嵌入相關法律體系，把它作為有關法律的基礎或標準。可以借鑒美國COSO委員會由多部門聯合制定的經驗，由財政部牽頭，會同證監會等部門共同組成專門小組，制定一個有權威性的、理論嚴謹、內容廣泛，兼有可操作性的公司內部控制規范。在條件成熟時，還可以由國務院《公司內部控制條例》，將內控規范嵌入法律體系。制定上可參考美國COSO報告和2004年新修訂的《企業風險管理框架》，主要對企業可能存在的運作和財務風險建立原則性的管理控制規范。
（二）完善公司內部董事會構建機制,將監事會做實
在以董事會為核心的內部控制框架中，董事會下包括審計委員會在內的專業委員會以及經理層下屬的審計部，在對內部控制制度運行過程的監督和效果評價方面的作用越來越明顯。但是，監事會對處于內部控制核心地位的董事會的監督卻長期弱化。這一問題的解決有賴于監事會監督功能的強化，切實執行監事會對董事會及高級管理人員的監督職能。
總結近幾年公司控制結構變遷的特點, 針對大股東一股獨大或公司最終控制人試圖通過一致行動、差額投票權、多重塔式持股、交叉持股等手段控制公司而可能出現侵犯中小股東權益、損害公司長遠利益的現象，應優化董事提名機制、董事會形成機制以及董事責任追究與問責機制，使董事會成員獨立于經理層，為董事會成為內部控制框架的制定者、監督者和最高執行者，發揮董事會在內部控制中的核心作用提供權責劃分的保證。
（三）按業務循環來規范內部會計控制的內容
目前按9個項目來界定內部會計控制的內容，是從簡單的形式上來界定的，應改為企業經營流程控制。COSO的經驗值得借鑒：先分為進貨、營運、出貨、營銷及銷售、售后服務等5個基本價值鏈作業；再將價值鏈作業分為管理、人力資源、研究開發、采購4個基礎作業；管理細分為企業治理管理、外部關系管理、行政管理服務、信息技術管理、風險管理、法律事務管理、企劃、財務管理等子作業；進而將財務管理劃分為貨幣資金、應收賬款處理等多個控制作業點，各作業點再制定相應的控制子目標、合適的風險控制。把各層次可操作的控制作業面組成環環相扣的有耦合作用的控制體系，較好地避免了按項目制定造成重復的麻煩。
（四）在實踐中總結發展內部控制理論，建立具有中國特色的內部控制理論
隨著社會主義市場經濟的建立和逐步完善，市場競爭的日趨激烈，為了增強企業在改革浪潮中的競爭實力，提高企業的經濟效益，要求企業必須強化企業的內部控制。1999年修訂的《會計法》十分強調企業內部控制制度的建設問題，但其操作性較差，財政部制定的基本規范、《內部會計控制規范――貨幣資金（試行）》等5個規范，應在實踐中逐步完善并進一步系統化。
值得一提的是，財政部于2007年3月下發了關于印發《企業內部控制規范――基本規范》和17項具體規范（征求意見稿）的通知。征求意見稿在借鑒了以美國COSO報告為代表的國外內部控制框架的基礎上，根據我國國情進行了較大調整和改進。如果這些規范能夠得以順利實施的話，將會使我國上市公司內部控制制度的發展得到一次質的飛躍。
