時間：2022-11-27 05:53:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效考核的直接目的是判斷員工工作的優劣，并據此對員工的報酬以及調動乃至辭退提出客觀依據。在實施油站員工績效考核中應注意以下幾點。
1、加油站員工的績效考核應以定量考核為主要形式。采用聯系銷售指標和工作任務的計分考核法，考核要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數、安全生產、服務質量、出勤、臨時性工作、參加公益活動等。
2、制定績效考核方案要注意做到客觀、規范、可操作。考核標準明確、盡可能量化，易于操作。考核過程要透明，考核結果要公開，才能起到促進員工改進工作和提高效率的作用。
3、績效考核要程序化、規范化。績效考核是一個完整的過程。在實際過程中，考核方案最好以表格的形式來體現，將考核的目的、對象、內容、時間及方法表述出來，力求一目了然。
二、注意員工收入計算方法的科學性
進行科學的績效考核之后，根據兌現給加油站的工資總額，按照績效考核結果對員工進行報酬兌現，本著全額工資兌現到人，不留余額，不留缺口的原則，把考核結果真正落實到每個員工頭上，才能實現績效考核的作用。
方法一：以噸油工資為基數，考核員工個人完成量占全站總量的比例，以體現個人努力的成果，這有利于激發個人的積極性。
方法二：以人平工資為基數，考核員工個人完成量占人均完成量的比例，以體現全體人員努力的成果，這有利于員工關心油站整體的績效。
三、 采取因地制宜、靈活多樣的分配形式
具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：
1、上封頂、下保底的分配方式。對于不確定性客觀因素多，無前期比較數，難以準確核定任務基數的加油站，可采取這種方式，以減少客觀因素對分配的不合理影響。
2、上不封頂、下不保底的分配方式。對于經營時間長，市場相對穩定，有前期比較數，能準確核定任務基數的加油站，采取這種方式有利于激發加油站員工發揮潛能，提高服務質量的積極性。
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
關鍵詞：醫院職能部門；年度績效考核；方案設計
不同于其他行業，醫院的職能部門的業績難以考量，各工作環節之間的工作內容也大不相同，其他行業中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產生等現象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫院的服務水平與工作效率下降，影響醫院的社會形象。
1我國醫院職能部門績效考核難以開展的原因
1.1醫院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國，醫療機構在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫療服務，也不能為醫院創造經濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫護人員的工作積極性。
1.2績效考核缺乏科學指標
部分醫院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現在以下方面：1.2.1沒有將醫院的發展戰略作為工作目標部分醫院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫院發展戰略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫院發展方向的必要，在自己過往的管理經驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫院對于職能部門的績效考核，沒有根據不同部門、不同科室、不同醫患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內容進行定量考核。現階段，不少醫院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業績，運用這種方式進行業績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現員工在實際工作中的表現與業績能力，績效考核流于形式。
1.3沒能對績效考核的主體加以明確
醫院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統的績效考核，通常會將職能部門的領導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實現考核結果的及時反饋
以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結果產生疑惑，對考核人員產生不滿與怨懟，這不利于醫院的和諧發展。
2醫院職能部門績效考核方案的設計
2.1設計原則
2.1.1目標性原則醫院職能部門績效考核方案的設計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現醫院可持續發展為制定目標，實現醫院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設計的目標性原則的前提下，將醫院的發展戰略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫院職能部門績效考核方案的設計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設計醫院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環節，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。
2.2指標設計
2.2.1績效考核的層級設計醫院職能部門年度績效考核方案，在設計時，應當實現整體與局部的統一，需要以全方位考評為主體，醫院領導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫院門診部門、急診部門等臨床系統的醫護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設計對醫院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫院整體發展戰略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫學難題或醫療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業道德、服務水平、是否嚴格按照醫療質量服務標準進行工作等等[1]。
2.3績效考核系統的職能設計
2.3.1考核系統的組織架構對職能部門進行年度績效考核時，應當設立專門的考核系統，由醫院領導、部門領導及其他臨床醫療部門的代表人員共同組成，共同主導并執行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協調在業績考核過程中浮現的各種矛盾。2.3.2成立專門的監督部門考核過程中，需要成立專門的監督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發生的不公平現象。考核時員工可就考評結果進行抗辯。監督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環節進行監督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內容進行詳細了解，以明確責任。
2.4績效考核內容與方法
對于職能部門的工作情況，應當由醫院領導結合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領導準備書面文件及相關資料，同時做好會議記錄；醫院領導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫院領導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫院領導及成立的考核部門與監督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調查；根據實際的業績考核評價有所區分地下發業績獎金與績效工資[2]。
2.5醫院職能部門績效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫院職能部門的績效考核，需要將醫院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎上，建立健全獎勵機制，將考核結果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯結，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現對于職能部門員工的有效激勵，以此實現績效考核的最終目的，提高醫院整體的經濟效益。
3結束語
現階段，我國醫院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結合醫院醫療服務特色及實際的發展情況設計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監督部門，對員工的工作業績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業績獎金的參考依據，從而實現對員工的激勵。
參考文獻：
[1]童瑩.某三級專科醫院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學,2014.
關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談
績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。
一、為什么企業更熱衷于績效考核
原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。
原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。
一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。
有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。
二、為什么需要從績效考核轉向績效管理
1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯
對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。
原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。
原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。
2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升
績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。
3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。
由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。
這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。
一、小微民營企業人力資源績效考核誤區
第一，考核目的的認識差距。
考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。
在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。
第二，考核標準的選擇片面化。
考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。
誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。
第三，考核層級劃分不清。
很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。
這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。
第四，考核方法重定性輕定量。
在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。
由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。
第五，不重視考核結果的運用。
很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。
年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。
二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路
第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。
要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。
第二，確定全面的考核標準。
考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。
第三，按照層級設置績效考核方案。
在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。
第四，定性與定量考核相結合。
在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。
第五，注意考核結果的運用。
一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。
【關鍵詞】工程咨詢 技術人員 績效考核
一、常見績效考核方法分析
二、適用工程咨詢企業專業技術人員的績效考核方法
（一）工程咨詢企業專業技術人員特點
從工程咨詢的本質來看，工程咨詢技術人員是企業的核心主體，是維持企業活力和發掘創新力的關鍵。工程咨詢是一種高智能的技術服務活動，咨詢活動的效果質量不僅取決于專業技術隊伍的總量能否滿足業務的需要，而且取決于專業技術人員的水平、素質的高低。
（二）適用工程咨詢企業專業技術人員的績效考核方法比選
三、工程咨詢企業專業技術人員績效考核方法應用
作為一家從事新能源工程咨詢企業，A公司目前已成立近二十年，現有員工70多人，其中從事工程咨詢專業技術人員60余人。
A公司人力資源部對全員績效考核均為態度、潛力、業務三部分，態度考核側重員工對于文化等主觀認同度的測評，潛力考核側重員工對于崗位勝任度的測評，業務考核側重員工工作完成情況的測評，并占絕大部分權重，其中，專業技術人員的業務考核主要針對執行項目進行考核，日常在項目完結時進行單個項目測評，年終績效成績為個人全年度完成項目日常測評平均分與占業務部門完成項目總數權重的乘積。
該績效考核方法在專業技術人員的應用過程中逐漸暴露出一些問題：態度和潛力測評在績效考核中作用不大；業務考核只是單純得對已完成工作進行打分，缺乏指標要求，對員工如何提高績效缺乏引導性；當年績效考核方案在年終和實施，無法引導和控制員工行為，從而取得好的績效。
為了解決以上問題，A公司人力資源部參考各種績效考核方法，主要綜合了KPI和MBO績效考核方法的優勢，針對業務部門推出一套新的績效考核方案。
首先，從KPI方法考慮，因態度和潛力考核相對專業技術員工為非關鍵性因素，將只作為績效參考，不再納入最終績效考核成績。
其次，利用KPI方法從企業目標中挑選出對企業業績起到重要作用的指標，然后將這些指標按照MBO方法劃分到各個業務部門，再在各個部門內部將分指標劃分到各個員工，使員工明確當年個人績效指標要求，例如：要求員工當年執行多少個項目，項目質量有何具體水平標準。
最后，年初當年績效考核方案，并要求業務部門中層與專業技術員工一對一溝通確認員工的績效考核指標要求，保證績效考核效果。
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
關鍵詞：技工院校；績效管理；績效考核；難點分析
績效管理是人力資源管理一項非常重要的內容，績效管理做得好、做得到位，可以很好地激勵員工，按照既定的績效計劃，充分發揮主觀能動性，在完成組織目標的同時，也能使個人不斷獲得提升，實現組織和個人的“雙贏”。與中小學校、高等院校相比，技工院校的教職員工和學生有其特殊性。筆者先后在廣東省內省屬、市屬兩所技工院校負責人力資源工作，在制定技工院校績效管理方案和實際操作過程中進行了一些探索。
一、技工院校績效管理現狀和存在問題
2009年1月1日起，我國在義務教育學校實施了績效工資。2010年，國家在包括技工院校在內的其他事業單位全面推行績效工資。廣東省于2012年出臺了《廣東省其他事業單位績效工資實施意見》（粵人社發〔2012〕92號）。據此文件精神，廣東省各技工院校在實行績效工資的基礎上，陸續施行了績效管理。經過近幾年對績效管理探索運行，大部分技工院校上至領導，下至普通教職員工，基本打破了事業單位吃大鍋飯時代“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的思維，形成了“多勞多得、優績優酬”的認識，明確了構建激勵機制、實行績效管理已經是大勢所趨，但是在實際運作過程中還存在以下問題。
（一）將績效管理與績效考核概念混淆績效管理包含績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節。每個環節都做到位，績效管理才能收到良好的效果。由于大部分技工院校剛從傳統的人事管理轉到現代人力資源管理，在施行績效管理時容易誤以為搞一個績效考核、根據考核結果定一下績效工資、在原來的基礎工資基礎上加一個獎勵性績效工資，就完成了績效管理。因此，技工院校的績效管理前期缺乏績效考核計劃的制訂，后期又缺乏溝通反饋和有效應用。
（二）績效管理效果不甚理想近幾年，大部分技工院校進行了績效管理制度改革，雖然取得了一定成果，但還無法真正很好地起到激勵人才的目的，效果不甚理想。主要原因是還沒有建立起一套科學有效的績效管理模式，績效考核結果雖然與績效工資關聯，但目前績效考核結果等級對總收入的影響還非常有限。以筆者工作過的兩所技工院校為例，因績效考核結果不同等次導致收入的差別，占總收入的比例都僅僅是1%左右，可以說是微乎其微。因此，大部分教職工對績效管理不重視，對制定績效管理計劃的積極性不高，對考核的結果也不是很在意，導致績效管理流于形式，沒能達到應有的效果。
（三）上級行政主管部門干預太多技工院校，尤其是體制內的公辦技工院校，都從屬于相關的行政機關部門。相關的行政主管部門因為履行相關的監督指導的職責，經常對技工學校進行各種審計、檢查。事業單位績效工資體系與公務員薪酬體系屬不同的系列，性質特點不同，但上級行政機關部分工作人員對此不一定了解，存在套用公務員工資薪酬制定標準來要求技工院校的現象。這導致技工院校，尤其是公辦、采用生均撥款的技工院校，在執行績效工資實際操作時束手束腳，無法大膽地去實行真正意義上的績效工資，而無法真正達到“多勞多得，優績優酬”的激勵效果。
二、技工院校績效管理的關鍵環節——績效考核的難點分析
技工院校的績效考核是指根據學校發展的目標，采用定性和定量的考核方法對教職員工的工作業績、能力、素質、態度進行考核。績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核做得好不好，將直接影響績效管理的效果。而技工院校績效考核起點較低，實行的時間也較短，實施過程中存在下面幾個難點。
（一）技工院校教職員工崗位種類的多樣性，導致績效考核方案制定難度大技工院校教職員工種類較多。按編制分，有編內、編外；按性質分，有行政、教師、工勤人員；按來源途徑分，有接受高等教育的專業型人才、學歷水平不高的實踐應用型人才；按所任課程分，有理論教師、實訓教師。因此，技工院校不能用一套績效考核標準去考核不同種類的員工，而應根據不同種類的教職員工的工作崗位特點分別制定科學、合理的績效考核方案，難度較大。
（二）教職員工對績效管理認識不到位，影響考核結果的信度技工院校實行績效考核管理以來，教職員工的認知看法參差不齊，有的因為擔心績效考核結果不好，面子上過不去；有的認為績效考核是學校領導、人事部門故意為難他們；有的認為搞績效考核麻煩，增加工作量；有的認為績效考核對收入影響不大，沒有必要搞。因此，還有相當部分教職員工認為績效考核可有可無，不關心、不參與方案的制定，考核過程也馬虎應付，影響了考核結果的信度。
（三）績效考核指標欠缺量化標準，導致績效考核的效度不夠技工院校績效考核各項指標制定時，教師體系的考核指標相對易量化，行政人員和工勤人員的指標不易量化；對一些業務類的項目如授課量、篇數、競賽獲獎次數等進行了量化，而對于一些管理類的工作，還有教師的工作態度、職業素養等較難量化。一些學校負責制定績效考核的職能部門從業人員，因缺乏專業系統培訓學習，不具備這方面的專業素養，有的也因為有畏難情緒，工作做得不扎實，沒有廣泛征求一線教職員工的意見，簡單采取一刀切的辦法，將標準和打分交由考核者主觀判斷，導致績效考核的效果不好、效度不夠。
三、技工院校績效管理工作的幾點建議
（一）加強宣傳學習，提高對績效管理的認知對上，加強與上級主管部門的溝通，取得上級部門的了解、支持和認可：對本學校教職員工，要加強宣傳學習，比如可以在新學期全體教職工大會和各層次干部會議上，由校領導強調說明實行績效管理工作的意義，使院內教職員工達成共識，積極參與績效管理的各個環節。
（二）加大對績效管理職能部門從業人員的培訓技工院校的人力資源部門一般作為績效管理的職能部門，要通過各種培訓、向兄弟院校取經、國內外理論教材收集等各種方法，提升能力素養。除了學習業務知識，還要學習國家有關政策、法規政策，如八項規定等。這樣負責績效管理的職能部門在制定學校績效管理方案時，能夠做到科學、合理、專業，同時把好政策關，避免違反國家相關政策法規。
關鍵詞 基層質量管理人員 績效考核 工作分析
一、前言
現代質量管理大師朱蘭博士在1994年就曾說過，20世紀以“生產力的世紀”加載史冊，未來的21世紀將是“質量的世紀”。而質量管理大師戴明同樣指出“質量管理是企業成功的關鍵”。在面臨市場環境迅速變化，高科技層出不窮，競爭日趨激烈的今天，關注質量管理已經成為21世
紀每一個企業生死攸關的問題。俗話說“螻蟻之穴，可潰千里之堤”，國內市場所上演的一幕幕因為產品質量問題而一夜間從消費者視野中消失殆盡的公司就不勝枚舉，這無不給每一個同行都敲響了警鐘。而每一個公司的產品質量，甚至是公司質量管理體系的運行離不開該公司基層質量管理人員的貢獻，因此現代企業對基層質量人員的需求量越來越大，對質量管理人員的能力素質要求也越來越高，如何提高基層質量管理人員的管理水平愈發顯得重要，而在績效提升中不可忽略的便是績效考核的問題。績效考核制度在人力資源管理中占據主要地位，績效考核可以清楚反映員工的實際狀況。可以依據科學合理的績效考核方案，制定合適企業與人員發展的考核指標，激發員工的工作熱情和積極性，并適當給予表揚和獎勵，規范員工不恰當行為，確保企業的目標順利達成。
二、企業質量管理人員績效考核存在問題
目前，湯臣倍健公司的基層質量管理人員約占生產操作人員的5%，分布在物料入庫、生產過程、分裝過程各個環節，為整個保健食品的生產質量保駕護航。質量管理人員按照各區域的重點工作不同分配為4個小組，倉庫組、軟膠囊車間組、固體車間組以及包裝車間組。在過去其績效考核出現了以下的幾個問題：
首先，基層質量管理人員的考核指標往往無法區分班組員工的工作業績。湯臣倍健公司雖然將考核指標分解到班組崗位和個人，但絕大部分考核指標都由班組員工共同完成的，很難從指標完成情況區分員工的貢獻大小。
其次，考核過程不直觀。由于考核內容和考核模式不能很好地反映班組員工的實際工作情況，考核過程不易被員工直觀理解，同樣所產生的考核結果也缺乏公信力，容易出現輪流坐莊現象，考核雙方缺乏有效的績效溝通與反饋。例如，為使部門員工互相促進，形成比、追、趕、幫的良好工作氛圍，每月考核得分按整個部門從高到低排名，考核分數排倒數第一、二、三名分別扣績效工資200元、150元、100元，相應獎勵給排名第一、二、三名者，若考核分數小于75分，則績效工資全額扣除。而每個小組有組長進行考核評定，則4個小組的情況下，會出現各組組長為了避免組員被扣錢，而采取放松考核的措施，于是出現了考核方案已執行半年，存在如考核不到位或沒嚴格按方案進行考核等不少問題。最終導致考核方案形同虛設，年底個人評級便會出現無數據基礎，最終靠投票或者領導制定的方式確認優秀人員或者淘汰人員的情況，產生的結果沒有公信力，每個人員在工作過程中無法明確自己的績效情況，自然不利于個人水平的提升。
最后，績效考核過程缺乏員工參與。沒有把績效考核看做是對員工的指導，而是認為這是監督員工工作的一種手段，既沒有在考核之前制定考核指標時與員工溝通，也沒有做到在考核中對被考核者指導，更沒有在考核后與員工溝通搜集反饋信息，這就造成了員工將績效考核看作是公司強加給自己的任務指標，是為了整自己，有較強地抵制心理，更不要說激勵員工工作的主觀能動性了。員工參與是績效考核中重要的因素，如果說要將被考核的員工排除在績效考核體系之外，那么就注定了這不是一個成功的績效考核體系。在湯臣倍健公司績效考核體系當中，員工基本上是以被動的接受者存在的，大多時候只能等到年底快發放的薪酬待遇和獎金的數額的時候了解一個大概的績效考核結果，自己具體的在日常工作考核中得到了什么評價，與年底評優情況并不清楚，更不要說通過績效考核了解自己的情況，在下一考核周期中改進調整。
另外，質量管理人員的考核方案上面缺乏激勵性的指導指標，只知道自己哪一點被扣分，也出現了類似做多錯多的情況，更加打擊人員的積極性。
綜上所述，隨之公司的快速發展，基層質量管理人員的績效考核改革刻不容緩。
三、分析方法綜述
針對企業存在的這個問題，主要運用到的理論為戰略驅動績效指標分析、關鍵業績指標制定、滿意度模型建立、平衡積分卡的運用等方法。
戰略驅動績效指標分析是解決組織、部門、個人發展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰略驅動指標分析的結果就是組織績效模型、能力素質模型、滿意度模型。其分析過程一般有以下五個步驟：外部環境分析、在公司發展戰略指導下，制定戰略實施舉措及經營目標、關鍵成功因素分析、提煉關鍵業績考核指標、提煉關鍵業績考核指標、確定評價標準。
（一）外部環境分析
制定企業發展目標時應充分考慮外部環境可能帶來的有利和不利影響，尤其是行業研究和標桿企業研究，能對績效目標的制定提供支持。
（二）在公司發展戰略指導下，制定戰略實施舉措及經營目標
通過對外部環境包括國家產業政策導向、行業發展變化趨勢等方面的詳細分析，在公司既有發展戰略指導下，結合公司內部資源條件，制定企業發展戰略實施舉措及經營目標。
（三）關鍵成功因素分析
通過對企業核心競爭力與企業發展目標的匹配分析，提出在將來能夠保持企業競爭力、完成組織目標的各個方面關鍵成功要素。
（四）提煉關鍵業績考核指標
根據不同方面的關鍵成功因素，找出與關鍵成功因素密切相關的主要管理流程和業務流程。通過對主要流程關鍵控制點分析，提煉出支持公司關鍵成功因素實現的核心行為，提煉出過程關鍵業績指標，通過標桿企業研究歸納高績效行為特征；根據主要業務流程工作產出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業績指標，通過標桿企業研究以及行業有關績效數據的統計研究確定理想績效水平。
（五）確定評價標準
根據不同領域的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
四、分析過程與變革
通過深入分析質量管理人員的工作特征和性質，發現同類工作內容大致相同、業務操作規范基本相通、大部分工作為常規重復和可評估的，可以將班組的絕大部分工作分解成標準的任務單元進行考核，并結合公司戰略地圖以及平衡積計分卡的運用、激勵法則的導入，形成一套新的考核方案，考核標準通過全員集體討論共同確定，工作業績通過日常登記或數據采集進行計分，考核結果按各小組內部分數排名，更具有可比性，通過量化考核，樹立一把大家認可的標準考核尺，使考核工作更加精準、有效、透明，凝聚正能量，更好地激發員工內生動力。
首先，改變為了考核而考核的觀念，將考核融入到公司的整體戰略管理體系當中，以公司的戰略目標作為基礎，不再是單純地以對每個人的考核為目的，而是讓績效考核有效地為公司的戰略發展服務。為此，湯臣倍健公司制定了符合戰略目標的戰略地圖以及明確各個關鍵點，并將之轉變成績效考核的關鍵指標，將其分解于公司的各個部門之中，通過每個員工和部門完成績效目標來實現公司的戰略目標。通過戰略地圖以及平衡計分卡，確認現場質量管理人員的KPI指標為偏差發生率、報廢成本考核、變更控制等項目、明確考核方式為質量管理人員的上班周期考核。
其次，解決員工的全員排名的績效考核模式，轉變為各區域小組內部同一工作內容的管理人員進行排名考核，由原先每月考核得分按整個部門從高到低排名，考核分數排倒數第一、二、三名分別扣績效工資200元、150元、100元，相應獎勵給排名第一、二、三名者改為各組系數統一個人系數最高1.3，最低0.8，解決了各組長考核不充分的問題。
再次，在原先只有扣分的基礎上，增加了積分獎勵的模塊，如提出工作改善、編寫論文，主動向部門其他同事分享的行為，給予獎勵。逐步引導質量管理人員提升自我，多做非指標性的工作。
最后，在每個月考核結束后的一周之內，部門及時將考評結果匯總公示，各組長組織與被考核員工進行面談，就考核結果進行了解，接受意見反饋，讓員工能夠更貼切的了解績效考核的情況，了解自身在工作中的不足與優勢，鼓勵員工發揚優勢，針對其不足之處進行分析指導，幫助其在下一考核周期時改進。而且湯臣倍健公司的年度薪酬體系調整以績效考核的結果為依據，績效優先通過增加薪酬待遇的方式激勵員工更好地表現，鼓勵員工進步。
五、績效方案改革的效果
通過本次績效考核方案的改革，達到了以下幾個方面的效果：
首先，激發員工的工作熱情，新的考核方案改變了以往只強調考核結果的弊端，更加注重過程管理，更加注重員工參與，考核更好公開透明，考核結果更具公信力，獎罰更加分明，激勵先進、鞭策后進，進一步增加員工工作責任感，提高員工工作積極性。
其次，考核工作更貼合班組實際，有利于班組建設。新的考核方案貼合班組工作實際，更接地氣，更加客觀地反映員工的工作狀態和貢獻，有效杜絕輪流坐莊、排資論輩等不良現象，促使員工對績效考核工作的理解與認同，共同營造積極向上的正能量績效氛圍，從而帶動基層班組管理水平的提升。
最后，員工績效考核結果不僅應用在薪酬激勵上，還與培訓、評價、競聘、崗位調整、榮譽等方面進行有效聯動，引導員工關注績效和崗位勝任能力水平，眼睛向內查找不足并開展定向培訓，促使員工努力提高自身崗位勝任能力，更好地提升履職能力。
六、結語
本次質量管理人員的績效考核改革達到預期目標，引導員工向好的方向發展。
（作者單位為湯臣倍健股份有限公司）
參考文獻
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關鍵詞：醫院管理；績效管理；作用
中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01
醫院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。每一個醫院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。
一、績效管理的概念
績效從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內部凝聚力；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫；有助于強化質量管理，促進技術力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫院外部技術精英；有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。
二、績效管理的現狀及其探索
醫院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：
（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現醫院戰略目標的重要意義和作用。
（二）指標設定不科學。有些醫院按營業業績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業績指標逐步轉變為注重社會效益、醫療成本的控制、醫療質量、服務態度、群眾滿意度的綜合評價。
（三）績效考核流于形式。醫院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發放問卷調查，了解存在的問題，據此進行考核，但時間一長，考核部門及被調查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。
三、績效考核
（一）醫院績效考核指標
目前，醫院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫療質量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫院的績效考核指標體系：
1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產出效果、醫院經濟增長的模式，包括成本率、人均結余、藥費構成比、門診次均醫療費用、住院次均醫療費用。
2.患者滿意度指標：醫療過程是患者與醫護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫院管理要求“以病人為中心，持續提高醫療質量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度（通過問卷調查、電話回訪等進行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態度較差）、無醫療糾紛。
3.醫療質量績效考核指標有：醫療服務質量是醫院發展的核心，加強對臨床科室的服務質量考核、監督和持續改進，不斷提高醫療質量水平。考核指標有：工作效率考核（手術量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉率、平均住院日）；醫療質量考核指標（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等）。
4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫師規范化培訓、科內及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。
（二）績效評價主體及資料來源
根據各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結果考核。
（三）績效考核信息反饋及成果兌現
1.績效考核信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容。
2.考核結果兌現。考核結果與績效工資掛鉤，依據考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫院制定的目標和工作標準，努力改進工作。
四、實施績效工資需要注意的問題
（一）績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫院戰略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細則要盡量做到可操作性強。
（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。
（三）考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，嚴格兌現獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結果等。根據每月的考核評分，兌現績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。
（四）方案要嚴格執行。再好的方案如執行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執行力才能確保方案達到預期目標。醫院實現其戰略目標，效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調動和發揮。
五、結論
績效管理是一個系統的管理過程，越來越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。
參考文獻：
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[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，2012，9（第2版）.
關鍵詞：中小企業 行政人員 績效管理
目前，國內一些管理規范的中小企業已經開始考慮對行政工作人員進行績效管理。但是行政崗位畢竟不是可以完全量化的崗位，如何合理地設定考核指標，通過考核起到激勵的作用，確是一個需要花精力認真考慮的問題。
一、中小企業行政崗位的工作特性
行政崗位，一般是指為企業生產制造、銷售、研發等中心工作提供服務的崗位。站在中小企業管理者的角度，行政崗位不能直接產生經濟效益，行政崗位設置多少、如何設置基本都是企業管理者拍腦袋定的事情，所以在很多中小企業，行政崗位就成了一種可有可無的崗位。但是，在外企和國內很多大中型企業，很多行政崗位其實具有較強的專業性，行政崗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影響企業中心工作的完成情況。因此，一些管理比較規范的中小企業，開始考慮如何對行政崗位工作人員進行績效考核，提高他們的工作積極性和工作效率，從而提高整個企業的工作效率。 二、如何設定中小企業行政崗位績效考核指標
1.績效考核的定義及績效考核指標的特征
績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。
績效考核指標的特征：第一，應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則；第二，考核指標是具體的且可以衡量和測度的；第三，考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果；第四，考核指標是基本工作而非工作者；第五，考核指標不是一成不變的，它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
2.行政崗位績效考核指標設定的一般原則
（1）績效考核需覆蓋行政崗位所有員工。既然是對行政崗位員工進行績效考核，那么考核應該覆蓋行政崗位的所有員工，不能出現“關系戶”不考核“非關系戶”進行考核的情況，也不能出現對行政一般崗位員工考核而對行政管理崗位員工不考核的情況，更不能出現對個別部門的行政崗位人員考核而對其它部門的行政崗位人員不考核的情況。因為要推行績效考核，肯定是對同一類型的所有員工進行，如果這個前提都不能保證，績效考核肯定無法推行下去。
（2）定性指標和定量指標合理配置，有機結合。行政崗位不同于生產、銷售等崗位，量化指標多，看得見摸得著，行政崗位事務性工作多，但是行政崗位指標設置也不能全部是定性指標，不利于考核和評價，因此對不同的行政崗位在考核指標設置的時候應該定性指標和定量指標合理配置，有機結合，能量化的部分一定要設置定量指標，不能量化的部分設置一些定性指標，通過兩者的有機結合達到比較客觀、全面的評價行政崗位人員的工作的目的
（3）考核指標設定應有利于公司的發展和員工個人的成長。行政崗位的工作內容比較固定和程式化，工作瑣碎，沒有什么大的業績，但是行政崗位也是公司發展不可或缺的一部分，行政崗位的員工也有成長的需求。因此考核指標的設定在考核具體工作的同時，要考慮設置些有利于公司發展和個人成長的指標，引導行政崗位員工關心和重視公司的發展，也積極提升自身的業務能力和工作素養。
3.行政崗位績效考核指標設定應注意的方面
（1）全部是定性指標或者全部是定量指標。沒有定量指標，全部是定性指標，會造成主觀印象占上風，不能客觀地評價行政崗位員工的工作，也不利于發現員工存在的不足，而沒有定性指標，全部是定量指標，會導致行政崗位員工在做完崗位所要求的工作之后，不會主動去思考和學習，不利于提高工作效率和工作積極性。
（2）考核指標應抓住重點和主要方面，不宜過多過細。行政崗位工作瑣碎，雜事較多，如果把每個做過的細小事情全部列入考核指標，那必定會造成指標過多，不利于后期統計和分析，因此在設定考核指標的時候應抓住重點和主要方面，提煉出關鍵指標。
（3）考核指標雷同。行政崗位事務性工作較多，不同部門之間會有些相同性質的工作，但是在考核指標設定的時候還是需要進行區分，不能使考核指標出現太多雷同，應該把崗位說明書同部門崗位職責結合起來，盡可能地作出區分，做到不是為了考核而考核，而是真正起到激勵的作用。
三、行政崗位績效管理要達到目的的注意事項
1.明確公司對行政人員進行績效管理的目的
一定要讓被考核的行政崗位工作人員明確公司對他們進行考核的目的，是為了他們的成長和公司的發展。企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業的發展與員工的個人發展密不可分。在成長的問題上，企業和員工并不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度來看待績效管理，可以激發出員工發展自己能力的愿望，同時積極地投入到工作中去。
2.進行績效管理之前做好必要的溝通和準備工作
績效管理是所有企業想做但是很難做好的工作，因此，進行績效管理之前一定要做好相應的準備工作，其中績效管理方案的設計、與公司高層、中層及被考核員工的溝通等尤其重要。首先要確保方案設計的合理性，同時積極聽取大家的意見和建議，讓公司各級人員對績效管理有正確的認識，并讓他們做好思想準備，千萬不能突然襲擊，造成負面的影響。
3.績效管理初期進行必要的輔導，并考慮設置一段試行期
績效管理方案基本成熟，公司高層、中層和被考核人員基本接受之后，考慮實施。但要注意在實施初期進行必要的輔導，可能的情況下可以設置一段試行期，畢竟很多員工在方案沒有施行之前可能會存在僥幸心理，認為公司可能只是做給大家看看，不一定會真正實行。因此，在真正開始實行后，要對考核人員和被考核人員進行必要的考核輔導，使他們理解方案的初衷，一起往公司方案設計時設定的目標前進。
4.正式進行績效管理之后就必須不折不扣按照方案執行，同時做好溝通和反饋工作
正式進行績效管理之后，就必須按照績效管理方案不折不扣的進行，不能因為個別人員的反對或者個別指標的不合理等情況而終止，這會影響績效管理工作的嚴肅性，也會讓HR在下一次推行其他政策時受到影響。因此，必須要求在方案內的所有員工按照方案實施，同時設置溝通和反饋通道，允許實施過程中員工提出意見和建議，在下一次修改時進行完善。另外，必須要求考核人員和被考核人員在每一個考核周期結束后進行溝通，互相幫助，互相成長。
5.績效管理方案中應設置管理周期，正式進行了一個周期之后需進行回顧和總結，對不完善的方面進行改善和提高，循序漸進，以使對行政人員的績效管理真正達到目的
績效管理正式進行了一個周期后，應該組織回顧和總結，對方案中存在的不合理的方面以及員工提出的合理的意見和建議進行修改和完善。同時，在績效管理方案中需設置管理周期，便于一個周期結束后，根據公司發展的情況和社會發展的情況對方案進行完善和修改，循序漸進，真正調動出行政管理人員的工作主動性和積極性，真正起到績效管理的作用。
關鍵詞 企業 績效 考核 改進
現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業組織績效考核中的常見問題
對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大。現階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統性
許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。
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