發(fā)布時間：2022-04-20 03:48:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇員工滿意度論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業(yè)財務(wù)績效的解釋
企業(yè)績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，對分解的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績進行評價，并用考評結(jié)果來持續(xù)改進員工工作業(yè)績，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理過程與活動⑤。而企業(yè)財務(wù)績效則是以會計指標(biāo)衡量企業(yè)績效，通常我們所指的企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)有凈資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》稱，財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。財務(wù)績效定量評價標(biāo)準(zhǔn)將按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，分別測算出優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。
二、企業(yè)財務(wù)績效的重要性
企業(yè)財務(wù)績效管理有以下幾方面的作用：
1、企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)可直接反映企業(yè)盈利水平，將企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。
2、企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)輔助管理者調(diào)整工作方向和方法，更有效的分配各部門之間的工作，使各部門的工作目標(biāo)始終與公司整體目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)保持一致性。
3、企業(yè)管理者可根據(jù)企業(yè)財務(wù)績效評估的結(jié)果找出員工的問題，輔助其調(diào)整，實現(xiàn)員工個人價值的最大化。
4、企業(yè)管理者根據(jù)財務(wù)績效評估的結(jié)果調(diào)整公司激勵措施，保證員工績效的最大化，在實現(xiàn)其個人價值最大化的同時給企業(yè)創(chuàng)造最大化的績效。
5、企業(yè)財務(wù)績效評價結(jié)果在給企業(yè)診斷、改善企業(yè)經(jīng)營管理的同時，為投資者和咨詢機構(gòu)做出決策和咨詢提供依據(jù)。
第二節(jié)企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)體系內(nèi)容
一、資產(chǎn)運營能力
企業(yè)管理者利用各種財產(chǎn)對市場和社會氣功其需要的產(chǎn)品和勞務(wù)，在這個過程中，資產(chǎn)的運營效率、策略與配置的結(jié)構(gòu)都對最終的盈利結(jié)果產(chǎn)生影響。而反映這種運營能力的指標(biāo)包括不良資產(chǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。不能夠參加企業(yè)正常經(jīng)營聲場的資產(chǎn)被稱為不良資產(chǎn)。企業(yè)期末不良資產(chǎn)總額比上資產(chǎn)總額便是不良資產(chǎn)率，它反映的是資產(chǎn)運營的質(zhì)量情況。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的是企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量與運營效率，是企業(yè)一定時間內(nèi)銷售收入的凈額在平均總資產(chǎn)中的比率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為綜合指標(biāo)被廣泛用于企業(yè)的財務(wù)績效評估。
二、盈利能力
企業(yè)財務(wù)管理的根本目的在于盈利，企業(yè)的盈利能力直接體現(xiàn)了該企業(yè)的經(jīng)營管理水平，也反映了企業(yè)資源配置的合理性。盈利能力作為企業(yè)財務(wù)評價的重要內(nèi)容，主要指標(biāo)有成本費用利潤率、凈資產(chǎn)收益率。一定時期內(nèi)企業(yè)總利潤在總成本費用的占比即是成本費用利潤率，它直接體現(xiàn)了消耗效益，較客觀的評價企業(yè)的獲取利潤的能力。凈資產(chǎn)收益率從字面上便可以看出它反映的是企業(yè)自由資產(chǎn)獲取凈利潤的能力，可以通過一定時期內(nèi)企業(yè)凈利潤與平均資產(chǎn)的比值計算得出。影響凈資產(chǎn)收益率得因素是諸多的，具備綜合性，因而它也被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)績效評估。
三、后續(xù)發(fā)展能力
不進則退，企業(yè)的生存狀態(tài)只有進步或者落后兩種，企業(yè)要想生存下去，便只能讓自己不斷保持可持續(xù)的發(fā)展，這樣才能在越來越激烈的競爭中立于不敗之地。一定時期內(nèi)企業(yè)銷售收入的增長與平均銷售收入的比值被稱為銷售增長率，它反映的是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)獲取利潤的能力。而資本積累率則是通過企業(yè)本期所有者權(quán)益增長的額度與期初所有者權(quán)益的比值測算企業(yè)目前積累資本的能力并預(yù)測未來的發(fā)展?jié)摿Α?
四、償債能力
伴隨資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)籌資方式的多元化，企業(yè)經(jīng)營者更多是借用別人的資本來負債經(jīng)營自己的企業(yè)。企業(yè)投資者通過使用負債財務(wù)杠桿原理獲取稅收利益。那么良好的企業(yè)償債能力不僅可以反映企業(yè)資金雄厚而且是對投資人的保障。資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)是影響償債能力的主要因素。資產(chǎn)負債率是一定時期內(nèi)企業(yè)總負債與總資產(chǎn)的比率。資產(chǎn)負債率越高，意味著企業(yè)負債越多，其自由資產(chǎn)越少，償債能力便越低，經(jīng)營風(fēng)險越大，投資人承擔(dān)壞賬的風(fēng)險越大。而已獲利息倍數(shù)則與資產(chǎn)負債率相反，它叢還債資金來源方面通過一定時期內(nèi)企業(yè)息稅前利潤與利息支出的比率高低來分析企業(yè)償付能力，已獲利息倍數(shù)越高，償還能力越高。綜上所述，企業(yè)財務(wù)績效便是通過對相關(guān)指標(biāo)的評估對企業(yè)的資產(chǎn)營運與管理、盈利能力、償還債務(wù)的能力、持續(xù)經(jīng)營、經(jīng)風(fēng)險等做出客觀的評價，幫助企業(yè)管理者找出本企業(yè)在同行業(yè)中的位置，分析目前客觀存在問題和差距，制定改善辦法。
第二章、員工滿意度
第一節(jié)員工滿意度的概念及意義
一、員工滿意的意義
員工、股東、債權(quán)人、客戶等利益相關(guān)者是治理企業(yè)的主體，《美國商業(yè)圓桌會議公司治理聲明》明確指出：“對公司而言，善待員工、向消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、鼓勵供應(yīng)商長期合作、償還債務(wù)并擁有良好的社會責(zé)任聲譽都是股東長期利益所在……為了股東的長期利益運營公司，管理層和董事必須考慮公司其他利益相關(guān)者的利益”⑦。員工滿意度成為企業(yè)實際管理中的重要目標(biāo)。員工滿意對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有著以下幾點重要意義：
1、員工滿意便能夠保證企業(yè)客戶滿意。
企業(yè)管理者在考評客戶滿意度時發(fā)現(xiàn)員工滿意度是其中要影響因素。員工滿意度與客戶滿意度成正相關(guān)性。因此提高員工滿意度能夠激勵員工為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)而盡力，從而在面對客戶時的服務(wù)質(zhì)來能夠提高，最終令客戶滿意度提高定。
2、員工滿意度調(diào)查結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部管理改善的依據(jù)。
員工通過企業(yè)進行的員工滿意度調(diào)查表達自己的真實想法，那么企業(yè)管理者從此中了解到員工的需求，對造成員工不滿意感強的問題進行原因分析，并制定有效的行動改善措施，不斷增強員工的信任感、敬業(yè)度、滿意度和忠誠度，最終提高員工的工作績效。
3、員工滿意度讓員工成為企業(yè)的主人，塑造了良好的企業(yè)文化。
員工需求和期望是其工作的源動力。滿意度調(diào)查的內(nèi)容、結(jié)果和改善措施另員工認為公司重視他們的感受，并不斷滿足他們的需求，同時反復(fù)明確企業(yè)目標(biāo)和個人在這個過程中策責(zé)任，令員工更易接受工作任務(wù)并愉快地完成其工作。同時滿意度調(diào)查的本質(zhì)是員工監(jiān)督企業(yè)管理工作，反映了一種員工參與思想的企業(yè)文化，令員工認同公司、認同自己的選擇，增強了其歸屬感，塑造了良好的企業(yè)文化。
二、員工滿意度概念的提出
滿意與否是人們的主觀感受，那么滿意度便是人們的主觀感受程度。員工滿意度最早叫工作滿意度⑧，它是指員工對工作及企業(yè)的主觀感受到的客觀滿足程度，是員工主觀感受的客觀滿足與主觀期望的比值。拿員工對薪酬的感受來解釋員工主管感受的客觀滿足。若企業(yè)在未告知的情況下給某位員工增加了1000元/月的工資并直接發(fā)放，該員工有可能不注意查看自己的賬戶而沒有意識到加薪、即使發(fā)現(xiàn)了也有可能以為銀行搞錯了或者自己記錯了而不在意這件事情，那么本次加薪實際發(fā)生了卻沒有給員工很深的主觀感受即客觀上并不滿意，即員工滿意度基本沒有變化。而同樣調(diào)薪事項，企業(yè)明確提前三個月通知員工薪資會上漲1000元/月，那么雖然沒有當(dāng)月加薪，但員工因為感受到企業(yè)加薪而客觀上非常滿足。主觀期望則是眾所周知的，它因人而異，人的欲望不同，期望不同。
第二節(jié)員工滿意度的內(nèi)涵
對員工滿意度有了概念認知后，從“員工就是內(nèi)部顧客”的角度分析下員工滿意度的內(nèi)涵：
1、員工對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、技能的便是“感受到的客觀滿足”。
2、員工對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的期望就是“主觀期望”。
員工滿意度是通過其“主觀期望”和“客觀感受”評價我們建立如下的滿意度內(nèi)涵體系模型：“感受到的客觀對比索感知（感受和知覺）到的價值，而價值的大小決定了滿意度的程度。員工滿意度的特點有以下幾點：
1、多維性和全面性。員工滿意度可分為很滿意、比較滿意、差不多、不滿意、非常不滿意等多個維度。員工滿意度是員工對工作整體、工作方方面面的滿意程度。
2、客觀性。員工滿意度不會因為調(diào)查與否、時間早晚而發(fā)生改變，它是員工對工作和企業(yè)感受的客觀存在。
3、相對穩(wěn)定性。員工滿意度不是一成不變的，它會伴隨員工個人主觀需求、期望、客觀條件的改變而變化，即員工滿意度是一個相對穩(wěn)定的概念。
4、動態(tài)穩(wěn)定性。員工滿意度既有相對的穩(wěn)定性，又會隨著主觀需求和客觀環(huán)境的變化而變化。
第三章、員工滿意度與企業(yè)財務(wù)績效之間的關(guān)系分析及建議
第一節(jié)員工滿意度對財務(wù)績效的影響
影響員工滿意度的因素是諸多的，員工個性、需求和工作角色從主管期望角度影響其滿意程度，而企業(yè)管理質(zhì)量則從客觀感受角度影響員工滿意度。從工作角色方面來講，工作特點與個人的性格越一致，員工就越滿意。這就是招聘和人員安置中強調(diào)的“人——職匹配”，工作特點與個人特征特別是職業(yè)性格特征要盡可能一致，不僅可以有效降低人員流失、新人培訓(xùn)費用等，而且可以明顯提高員工工作效率，提高員工滿意度、忠誠度和敬業(yè)度。員工敬業(yè)度忠誠度越高，那么員工個人工作績效越高，所有員工工作績效都高，那么最終企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)將越好。從個人需求的沐足和預(yù)測性方面來講，工作越能滿足員工需求，員工基本滿意度越高；可預(yù)測性越高，員工也越愿意留下（前面關(guān)于未來加薪的例子就是可預(yù)測性的一個很好的說明）。這涉及到工作、薪酬、激勵機制和工作環(huán)境方面的設(shè)計，以及對員工期望的管理。這里要重點說一下對員工期望的管理。我們在咨詢中曾經(jīng)接觸過一家公司，他們的員工待遇、福利以及工作環(huán)境都很好，但員工還是抱怨連連，問題就出在沒有對員工期望進行適當(dāng)管理。他們老板經(jīng)常給員工繪聲繪色地描繪和承諾員工未來的大好前景，人為抬高了員工期望，而實際結(jié)果卻總是達不到他所承諾的標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的是員工的失望和不信任。所以，企業(yè)應(yīng)該對員工期望進行管理和引導(dǎo)，使員工期望適度，不能太高（不能超出企業(yè)能滿足的最高范圍）也不能太低（要高于員工目前正常可以獲得的回報）。有點類似于激勵目標(biāo)設(shè)置中的“摘桃論”：員工經(jīng)過努力可以達到，不努力就肯定達不到。從工作角色與其他角色的兼容性和適應(yīng)性的方面來講，工作要求與其他角色相融性越大，員工滿意度越高。比如，上下級關(guān)系融洽程度、同事間協(xié)作配合效率等，都對滿意度有比較大的影響。然而，員工滿意度越高，并不代表企業(yè)財務(wù)績效越高，既可以說員工滿意度對企業(yè)財務(wù)績效的影響既不是正相關(guān)也不是負相關(guān)，員工的滿意度高只是企業(yè)績效高的必要而非成功條件。因為企業(yè)財務(wù)績效的高低直接取決于員工個人績效高低的影響，而員工個人績效的高低不僅僅受員工滿意度的影響，它還受員工敬業(yè)度、忠誠度的影響。如果員工的理念與行為與公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化一致，并且員工認同自己的工作，那么，員工滿意度與工作績效之間的關(guān)系是正相關(guān)的。例如，某公司企業(yè)文化倡導(dǎo)回報源自貢獻，員工從理念上認同在行為上體現(xiàn)一致，則在薪酬回報方面的滿意度與工作績效是正相關(guān)的。如果員工的理念與行為與公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不一致，或者不認同自己的工作角色，那么，員工滿意度與工作績效之間的關(guān)系是負相關(guān)的。同樣例如，某公司企業(yè)文化倡導(dǎo)回報源自貢獻，員工從理念上不認同在行為上體現(xiàn)不一致，則在薪酬回報方面的滿意度與工作績效是負相關(guān)的.滿意度受工作條件等因素影響；敬業(yè)度受滿意度影響，同時受每個人的個性、興趣和追求的影響；忠誠度受滿意度、敬業(yè)度影響，同時也有自己的影響因素。從三者相互關(guān)系分析，員工具有較高的滿意度是促使他們敬業(yè)和忠誠的基礎(chǔ)和前提。不滿意的員工通常不會對企業(yè)產(chǎn)生什么歸屬感，當(dāng)然也難以全身心投入工作，如果有合適的機會，他們將會離開企業(yè)另謀出路，所以敬業(yè)度和忠誠度也無從談起。總之，員工滿意度與企業(yè)財務(wù)業(yè)績之間并不存在必然的關(guān)系。滿意的員工并不一定會忠誠和敬業(yè)，并進一步產(chǎn)生高質(zhì)量、高效率的工作成果。事實上，滿意的員工只有成為敬業(yè)和忠誠的員工時，才會對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起到正面和積極的影響。同時，由于員工滿意度會影響其敬業(yè)度和忠誠度，因此員工滿意度的某些影響因素也是其敬業(yè)度和忠誠度的影響因素。企業(yè)都希望自己的員工（特別是優(yōu)秀骨干員工、優(yōu)秀員工）敬業(yè)和忠誠，因此都很關(guān)注員工的敬業(yè)度和忠誠度。理論研究和管理實踐的大量事實證明：員工滿意是員工敬業(yè)和忠誠的先決條件，要想提高員工敬業(yè)度和忠誠度首先要保證員工滿意度處于必要的水平之上，關(guān)注員工滿意度是提升企業(yè)經(jīng)營管理的絕佳途徑和必由之路。由此可見，企業(yè)要想讓員工忠誠，首先要值得忠誠，也就是要創(chuàng)造和堅守一系列主要員工認同的價值觀和行事原則，而價值觀和原則的認同與否正是影響員工滿意度的一個重要方面；其次還要能夠滿足員工的基本需求，如果員工連基本生活保障都得不到，談員工忠誠無異于“癡人說夢”，而員工基本需求的滿足程度同樣是影響員工滿意度的重要部分。所以，要想讓員工忠誠，就要先讓員工滿意，要關(guān)注員工滿意度。
第二節(jié)企業(yè)財務(wù)績效對員工滿意度的影響
從第二節(jié)中，我們發(fā)現(xiàn)員工滿意度對企業(yè)財務(wù)績效的影響是依據(jù)前提條件來決定的，那么企業(yè)財務(wù)績效對員工滿意度的影響是人們普遍認為的“企業(yè)價值越大，盈利水平越高，員工滿意度越高”嗎？
這個話題就會軌道我們在第三章第二節(jié)中討論的影響員工滿意度的因素，上節(jié)中我們重點討論的是主管期望方面的影響因素，那么本節(jié)中所討論的企業(yè)財務(wù)績效是企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的重要體現(xiàn)之一。從理論上來講，在其他影響因素穩(wěn)定的條件下，企業(yè)財務(wù)績效越高，說明企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量越高，能給員工帶來的價值也就越大，員工就會越滿意。但是，實際實踐過程中，影響員工滿意度的因素太多大都具有不穩(wěn)定性，因而企業(yè)財務(wù)績效對員工滿意度的影響并不一定是正向的，或許因為員工本身不認同自己的工作等其他原因，員工滿意度反而會下降，此時的最終滿意度取決于其因素影響程度的大小。當(dāng)企業(yè)財務(wù)績效的提高對員工滿意度的提高程度大于其他影響因素對員工滿意度的降低程度時，那員工還是更滿意的，相反則滿意降低。
第三節(jié)建議
一、建立基于員工滿意度的企業(yè)財務(wù)績效考評體系
平衡記分卡（BSC）是由美國哈佛商學(xué)院RobertS?Kaplan與復(fù)興國際方案總裁DavidP?Norton提出的。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000名公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)⑨。平衡記分卡最突出的特點是將企業(yè)遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)。平衡記分卡的優(yōu)秀思想（如圖3.2）是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、員工滿意度四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效評價——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)務(wù)的關(guān)注；另一方面通過員工滿意度、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。以上平衡記分卡優(yōu)秀思想的四個方面并不是獨立的，而是相互聯(lián)系的。由于關(guān)注員工滿意度的提升，會使產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證，鑒于內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的高效，從而使得產(chǎn)品能按時交付，客戶滿意度和青睞度不斷提高，最終在財務(wù)指標(biāo)——資本回報率上能夠得到良好的反映。
二、提高員工滿意度、敬業(yè)度、忠誠度，最終提高企業(yè)財務(wù)績效
要提高企業(yè)財務(wù)績效，就得保證員工的高忠誠度、高敬業(yè)度，而其根本是要提高員工的滿意度。那么進行員工滿意度調(diào)查，首先要認清員工滿意度的含義和特點，從而有的放矢地關(guān)注員工滿意度。進行員工滿意度調(diào)查，還要明確調(diào)查的目的和意義，選擇和建立適當(dāng)?shù)恼{(diào)查工具（問卷或量表），避免走入誤區(qū)；再次要對調(diào)查的結(jié)果進行深入分析，制定和采取相應(yīng)措施，以改善和提高員工工作效率，最終提高企業(yè)運營效率。從企業(yè)管理實務(wù)的角度多側(cè)面、多層次分析員工-員工滿意度-員工滿意度調(diào)查的重要性，其間重點是結(jié)合管理系統(tǒng)，整合管理理念，并在分析管理誤區(qū)和產(chǎn)業(yè)管理、企業(yè)管理特點基礎(chǔ)上，凸顯員工-員工滿意度-員工滿意度調(diào)查的重要性，分析企業(yè)不同層級管理者如何從ESI調(diào)查中受益。全講最后系統(tǒng)總結(jié)了員工滿意度調(diào)查在企業(yè)管理六個方面的重要作用與價值。從員工滿意度調(diào)查實操的角度，從內(nèi)容、流程、方法等方面系統(tǒng)介紹了科學(xué)開展ESI調(diào)研的五大階段，并特別突出了其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——問卷設(shè)計。此外，這一講還重點分析了確認ESI調(diào)研需求、發(fā)放和回收問卷、統(tǒng)計分析、調(diào)查結(jié)果應(yīng)用等方面的操作要點和注意事項。正確進行員工滿意度調(diào)查，針對其反映的問題提出相應(yīng)的改善措施，最后改善員工滿意度，同時調(diào)整企業(yè)與員工價值的一致性，增強員工對工作和企業(yè)的認同感，最后使其個人績效提高，最終保證企業(yè)財務(wù)績效的提高。
第四章、結(jié)論
本研究得出結(jié)論是：員工滿意度與企業(yè)財務(wù)績效間呈一定相關(guān)關(guān)系，但不是絕對的正相關(guān)或者負相關(guān)。當(dāng)員工認同企業(yè)和工作本身時，兩者成正相關(guān)關(guān)系；當(dāng)員工不認同企業(yè)或者工作本身時，那么兩者成負相關(guān)關(guān)系。最后依據(jù)本研究結(jié)果，從如何進行員工滿意度調(diào)查、改善員工滿意度、提高其敬業(yè)度、忠誠度的角度出發(fā)，就企業(yè)提高員工滿意度提出了如下相關(guān)的建議和對策。要樹立“人性化管理”的管理理念，不斷創(chuàng)造人性化的工作氛圍；要加強和重視員工的職業(yè)生涯管理，與員工共同建立企業(yè)優(yōu)秀價值觀；要重視薪酬管理機制的建設(shè)；要注重員工培訓(xùn)，努力建立學(xué)習(xí)的氛圍；要定期開展員工工作滿意度調(diào)查，將員工滿意度評估制度化、長期化。并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)要基于員工滿意度來提升企業(yè)的財務(wù)績效。
摘要：基層員工對現(xiàn)代賣場意義重大，但多數(shù)現(xiàn)代賣場管理者卻忽視了對基層員工的管理，很少關(guān)心員工，忽視員工的存在，基層工作缺乏效率、員工滿意度低等問題一直影響著現(xiàn)代賣場服務(wù)水平的提高。如何通過加強基層員工管理提高現(xiàn)代賣場服務(wù)水平，是現(xiàn)代賣場面臨的一個新問題。文章通過對基層員工重要性、建立顧客問題研究室、培訓(xùn)員工、關(guān)愛基層員工等幾個方面分析，闡述了加強基層員工管理、提高現(xiàn)代賣場服務(wù)水平的重要性及途徑措施。
金融危機迫使更多的世界零售巨頭把目光轉(zhuǎn)移到中國，隨著國外零售巨頭的不斷涌入，其經(jīng)營理念、經(jīng)營管理方法和有別于傳統(tǒng)企業(yè)的服務(wù)水平對我國內(nèi)地流通企業(yè)尤其是現(xiàn)代化大賣場是一個巨大的沖擊，使這些現(xiàn)代賣場面臨的競爭更加激烈，競爭的方式更加隱蔽，競爭的形式更加多樣，競爭的手段更加“殘酷”，競爭的焦點也逐漸由傳統(tǒng)的價格競爭轉(zhuǎn)向采取更加隱蔽的形式和手段及不斷提高服務(wù)質(zhì)量和努力塑造現(xiàn)代賣場良好的企業(yè)形象等方面。物美價廉的產(chǎn)品提供、周到全面的售前售后服務(wù)、誠實守信的經(jīng)營作風(fēng)和親和完美的企業(yè)形象已成為現(xiàn)代化大賣場提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力和做大做強的重要手段。受國際國內(nèi)競爭的影響，盡管內(nèi)地一些現(xiàn)代化大賣場在提高服務(wù)質(zhì)量上下了不少工夫，出臺了了一系列服務(wù)措施和管理制度，但效果并不理想。近幾年來，關(guān)于現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的投訴逐年增多，現(xiàn)代賣場違背承諾、侵犯消費者權(quán)益的事時有發(fā)生，多數(shù)內(nèi)地商業(yè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)形象并未取得根本的改善和實質(zhì)性提升。
隨著廣大消費者維權(quán)意識的日益增強，人們對服務(wù)產(chǎn)品的本質(zhì)和服務(wù)理念認識的不斷深化，越來越多的現(xiàn)代賣場逐漸把提高服務(wù)質(zhì)量的重點由用制度約束員工轉(zhuǎn)向了以人為本的人本管理，內(nèi)部人力資源管理開始受到現(xiàn)代賣場的普遍重視和關(guān)注。
一、基層員工是決定現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)秀，是現(xiàn)代賣場經(jīng)營成敗的關(guān)鍵
(一)基層員工與消費者接觸時間最長。接觸面最廣
現(xiàn)代賣場是和廣大消費者接觸最多的地方，現(xiàn)代賣場一年365天天天開張，日日迎客。可以說基層員工與消費者接觸時間最長，接觸面最廣。正因為如此，消費者對賣場服務(wù)質(zhì)量的體驗和感受、對賣場服務(wù)形象的評價多數(shù)來源于賣場基層員工服務(wù)水平高低。如何讓那些數(shù)不清的顧客自愿掏腰包，如何給自己的賣場定位，如何穩(wěn)固并不斷拓展現(xiàn)代賣場和消費者之間的關(guān)系，如何培養(yǎng)忠誠消費群，如何提高自己的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)形象，一直以來是許多現(xiàn)代賣場經(jīng)營者不斷思考的問題。然而。現(xiàn)代賣場作為一個企業(yè)，要圓滿解決上述問題，一刻也離不開基層員工的參與。消費者進入現(xiàn)代賣場，首先接觸的就是基層員工——營業(yè)員。只有基層員工滿意，顧客才能滿意，服務(wù)質(zhì)量才能提高，否則一切都是空話。所以，對員工的關(guān)心、培訓(xùn)、激勵乃至員工職業(yè)生涯規(guī)劃顯得至關(guān)重要，“以員工為本，人本管理”應(yīng)該是現(xiàn)代賣場人力資源管理的主導(dǎo)，塑造一個具有共同愿景、明確價值取向、團結(jié)向上、積極進取的工作群體，應(yīng)該是現(xiàn)代賣場的追求。柜臺營業(yè)員是什么?僅僅是站柜臺的嗎?絕對不是，優(yōu)秀的營業(yè)員是顧客親密的消費顧問，是生產(chǎn)商得力的推銷者，是現(xiàn)代賣場忠實的形象代言人，是現(xiàn)代賣場財富的守望者和創(chuàng)造者，是現(xiàn)代賣場最為寶貴的資源。然而，在“一切為了利潤”的理念支撐下，很多現(xiàn)代賣場很多時候考慮的是以顧客為本，“顧客第一、顧客至上”是多數(shù)商業(yè)企業(yè)的尊崇，很少有現(xiàn)代賣場奉行“員工第一、員工至上”理念的，賣場基層員工得不到足夠重視是不爭的事實，因員工服務(wù)水平低而引發(fā)的顧客糾紛時有發(fā)生，因員工的不負責(zé)任而侵害消費者、損害現(xiàn)代賣場形象的事件也不斷訴諸報端。其實員工才是決定現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素，一個現(xiàn)代化現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量的高低、企業(yè)形象的好壞直接取決于自己的基層員工。
(二)現(xiàn)代賣場基層員工是服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)者
服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)與有形的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)不同，服務(wù)是一種連續(xù)的行為或過程，服務(wù)是服務(wù)提供者和服務(wù)接受者的緊密結(jié)合，是服務(wù)人員與顧客之間相互作用的結(jié)果。由于服務(wù)主要表現(xiàn)為一種過程或行為，服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量與現(xiàn)代賣場員工的形象和行為密不可分，與有形的產(chǎn)品質(zhì)量管理不同，即使基層服務(wù)人員嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)章操作，即使員工“鞠躬達到90度、微笑露出8顆牙齒”，顧客仍有可能產(chǎn)生不滿。因此，提高現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量，關(guān)鍵是如何把提高服務(wù)質(zhì)量的理念、規(guī)章與方法傳達和落實到每一個員工，并被他們真正理解和執(zhí)行。只有現(xiàn)代賣場管理者充分意識到基層員工在搞好服務(wù)質(zhì)量、培育忠誠顧客方面的重要作用，并采取有效措施加強和改善對基層人員的管理，提高員工素質(zhì)，調(diào)動全體員工為顧客服務(wù)的主動性和積極性，就一定能夠創(chuàng)造出卓越的服務(wù)質(zhì)量，提高盈利能力，增強競爭實力。
二、提高賣場服務(wù)質(zhì)量。加強現(xiàn)代賣場基層員工管理的對策
現(xiàn)代化大賣場如何貫徹“員工第一、員工至上”的經(jīng)營理念，如何“以人為本”搞好基層員工管理，筆者認為應(yīng)從以下方面人手。
(一)做好基層員工培訓(xùn)。以培訓(xùn)為紐帶，樹立共同愿景這里的培訓(xùn)不是通常所說的基本禮儀的培訓(xùn)，是基于樹立共同愿景的培訓(xùn)。愿景概括了組織的未來目標(biāo)、使命及優(yōu)秀價值，是組織最終希望實現(xiàn)的未來藍圖。為組織的前進指明了方向，指導(dǎo)著組織的發(fā)展策略，是組織的靈魂。現(xiàn)代賣場基層員工由于工作性質(zhì)原因，年輕女性較多，她們思想活躍，追求時尚，自由好動，一般難受約束，個別員工心理脆弱，相互之間很容易發(fā)生小摩擦，鬧情緒，有時甚至?xí)褌€人情緒帶到工作中去，直接影響到現(xiàn)代賣場服務(wù)質(zhì)量。針對這些實際，培訓(xùn)是解決上述問題的有效方法之一，包括對員工思想行為、處事方式、待人接物和工作理想等方面的培訓(xùn)。通過對員工進行有計劃、全方位的培訓(xùn)，不僅有助于提高員工的基本素質(zhì)和服務(wù)技能，而且有助于員工充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和自身職責(zé)，在培訓(xùn)中，借助集體討論領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，逐漸形成共同愿景并為之努力奮斗。培訓(xùn)中的一些游戲、團體活動能夠大大增強員工集體意識和團結(jié)協(xié)作的精神，提高整體戰(zhàn)斗力。
通過培訓(xùn)應(yīng)達到以下目的：第一，對于新進員工，通過培訓(xùn)使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，加速新員工適應(yīng)新的環(huán)境。第二，對于老員工，通過培訓(xùn)使他們充分理解和領(lǐng)會企業(yè)的市場定位、形象定位、服務(wù)質(zhì)量定位，增強他們?yōu)轭櫩头?wù)的積極性、主動性和責(zé)任感，使他們認識到自己的工作質(zhì)量與實現(xiàn)企業(yè)愿景的密切關(guān)系；第三，必須培訓(xùn)他們接待顧客、吸引顧客、說服顧客、留住顧客、培育忠誠顧客的基本方法和技能。在為顧客服務(wù)過程中，既不能過度熱情，又不能過于冷淡，培訓(xùn)員工如何把握好熱情的“度”，使顧客既不會感到討厭，又樂意接受現(xiàn)代賣場提供的服務(wù)，從而更好地實現(xiàn)愿景。第四，培訓(xùn)員工如何避免與顧客發(fā)生矛盾，當(dāng)矛盾不可預(yù)見地發(fā)生以后，如何有效化解矛盾。第五，幫助新進員工建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團體所接納，增強員工的團隊意識、集體主義精神和協(xié)同作戰(zhàn)能力。
(二)創(chuàng)造條件，關(guān)愛員工，努力提高基層員工滿意度美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場就會對你倍加關(guān)愛。“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”則是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創(chuàng)造者。如果員工對公司滿意度高，他們會努力工作，為公司創(chuàng)造更多價值，以公司為家。如果員工對公司不滿意，結(jié)果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業(yè)但已失去工作的積極性。所以，一個追求成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如何提高企業(yè)內(nèi)部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊伍會為公司帶來滿意的顧客群。
現(xiàn)代賣場在關(guān)愛員工方面應(yīng)當(dāng)做到：
(1)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，制定公平的薪酬與晉升機制。首先，把員工的利益放在第一位。員工的工作環(huán)境、“三金”交納、生活條件、學(xué)習(xí)晉升機會、業(yè)余娛樂活動等都必須納入議事日程，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。特別是對新進的員工，要在工作、生活、學(xué)習(xí)上加大關(guān)懷、照顧力度，使他們深切體會到現(xiàn)代賣場是員工強大的依托，是生活的靠山，要像關(guān)愛自己的孩子一樣去關(guān)愛員工，解除員工的后顧之憂，使員工為在現(xiàn)代賣場工作而感到驕傲和自豪。其次，制定一套充分體現(xiàn)“按勞分配為主、效率優(yōu)先兼顧公平”的薪酬分配體系，輔之以嚴(yán)厲的懲罰作為負激勵的必要手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他們的付出與得到的回報是公平的，是在一種公平的環(huán)境中工作的。再次，對員工的提拔晉升要充分體現(xiàn)“任人唯賢、唯才識舉”的原則，在員工的選拔任用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力；既考查個人修養(yǎng)，又關(guān)注個人品質(zhì)。把員工放在同一起跑線上去考核，為員工提供公平的競爭和晉升機會。
(2)物質(zhì)激勵與精神激勵配合使用，提高員工工作積極性。關(guān)愛員工要善于鼓舞員工的士氣。定期考核基層員工的工作成績，公開及時地表揚成績突出者，對于落后者不要忘記反饋、批評、鞭策。適時推行“五掛鉤”制：工作同晉升工資掛鉤、同住房補貼掛鉤、同休閑獎勵掛鉤、同外出深造掛鉤、同維護現(xiàn)代賣場形象重要貢獻獎掛鉤。利用這些特殊的榮譽和獎勵機制，激勵優(yōu)秀員工更加優(yōu)秀，后進員工爭當(dāng)優(yōu)秀。
(3)關(guān)愛基層員工身心健康，注意緩解員工的工作壓力。現(xiàn)代賣場基層員工整天在嘈雜的環(huán)境中站著和顧客打交道，有時還會遇到一些故意刁難的顧客，心理壓力大，身體勞累，現(xiàn)代賣場應(yīng)加強文化娛樂設(shè)施建設(shè)，如健身房、活動室、圖書館等，并開展相應(yīng)的娛樂活動，培養(yǎng)他們的團隊協(xié)作和競爭意識，豐富員工業(yè)余生活，同時還可以適當(dāng)緩解工作壓力，使身心得以適當(dāng)放松。
(三)設(shè)立顧客問題研究室——提高基層員工服務(wù)水平現(xiàn)代賣場是顧客最挑剔的地方，顧客有時會提出許多無理要求而員工又不得不耐心細致地傾聽和解釋，稍有不慎就有可能招致顧客不滿和投訴，有很多問題和要求根本不是基層員工所能解釋和做主解決的，員工受了委屈又沒有說理的地方，這種情況是員工最無助又無奈的時候。為很好地解決這一問題，建議現(xiàn)代賣場開辟一間顧客問題研究室。首先，讓受委屈的員工把自己遇到的各種問題和委屈詳細寫出來，在指定的時間到研究室對研究人員細致訴說。其次，研究人員應(yīng)把各種問題整理歸類，有必要時應(yīng)與反映問題的員工一起分析討論顧客提出這種問題的原因，針對這種問題如何在自己的權(quán)利范圍內(nèi)給顧客以恰當(dāng)?shù)慕忉屢约皯?yīng)注意的技巧和細節(jié)等方案。再次，針對現(xiàn)代賣場的各種促銷、展銷和優(yōu)惠活動，研究室應(yīng)事先分析活動中可能出現(xiàn)的種種問題，哪些問題基層員工有權(quán)利解決，哪些問題會超出基層員工解決的范圍，并制定出必要的應(yīng)對措施和統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。的員工，那么市場就會對你倍加關(guān)愛。“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”則是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。員工是公司利潤的創(chuàng)造者。如果員工對公司滿意度高，他們會努力工作，為公司創(chuàng)造更多價值，以公司為家。如果員工對公司不滿意，結(jié)果要么離職，要么是“身在曹營心在漢”，雖然人仍留在企業(yè)但已失去工作的積極性。所以，一個追求成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如何提高企業(yè)內(nèi)部客戶——員工的滿意度，滿意的員工隊伍會為公司帶來滿意的顧客群。
現(xiàn)代賣場在關(guān)愛員工方面應(yīng)當(dāng)做到：
(1)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，制定公平的薪酬與晉升機制。首先，把員工的利益放在第一位。員工的工作環(huán)境、“三金”交納、生活條件、學(xué)習(xí)晉升機會、業(yè)余娛樂活動等都必須納入議事日程，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。特別是對新進的員工，要在工作、生活、學(xué)習(xí)上加大關(guān)懷、照顧力度，使他們深切體會到現(xiàn)代賣場是員工強大的依托，是生活的靠山，要像關(guān)愛自己的孩子一樣去關(guān)愛員工，解除員工的后顧之憂，使員工為在現(xiàn)代賣場工作而感到驕傲和自豪。其次，制定一套充分體現(xiàn)“按勞分配為主、效率優(yōu)先兼顧公平”的薪酬分配體系，輔之以嚴(yán)厲的懲罰作為負激勵的必要手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他們的付出與得到的回報是公平的，是在一種公平的環(huán)境中工作的。再次，對員工的提拔晉升要充分體現(xiàn)“任人唯賢、唯才識舉”的原則，在員工的選拔任用上既看文憑，又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力；既考查個人修養(yǎng)，又關(guān)注個人品質(zhì)。把員工放在同一起跑線上去考核，為員工提供公平的競爭和晉升機會。
(2)物質(zhì)激勵與精神激勵配合使用，提高員工工作積極性。關(guān)愛員工要善于鼓舞員工的士氣。定期考核基層員工的工作成績，公開及時地表揚成績突出者，對于落后者不要忘記反饋、批評、鞭策。適時推行“五掛鉤”制：工作同晉升工資掛鉤、同住房補貼掛鉤、同休閑獎勵掛鉤、同外出深造掛鉤、同維護現(xiàn)代賣場形象重要貢獻獎掛鉤。利用這些特殊的榮譽和獎勵機制，激勵優(yōu)秀員工更加優(yōu)秀，后進員工爭當(dāng)優(yōu)秀。(3)關(guān)愛基層員工身心健康，注意緩解員工的工作壓力。現(xiàn)代賣場基層員工整天在嘈雜的環(huán)境中站著和顧客打交道，有時還會遇到一些故意刁難的顧客，心理壓力大，身體勞累，現(xiàn)代賣場應(yīng)加強文化娛樂設(shè)施建設(shè)，如健身房、活動室、圖書館等，并開展相應(yīng)的娛樂活動，培養(yǎng)他們的團隊協(xié)作和競爭意識，豐富員工業(yè)余生活，同時還可以適當(dāng)緩解工作壓力，使身心得以適當(dāng)放松。
論文關(guān)鍵詞：福利滿意度工作滿意度組織承諾離職傾向
論文摘要：福利滿意度作為員工對企業(yè)福利制度和措施的一種感受和評價，對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很重要的影響。文章分析了福利滿意度對企業(yè)員X_X-~態(tài)度及行為的影響機理，并指出人力資源管理者在提高員工福利滿意度，端正員工的工作態(tài)度，減少員工離職行為的過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題。
1問題的提出
美國學(xué)者LawrenceS.Kleiman}1999)在人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢關(guān)系模型中指出，人力資源管理實踐會導(dǎo)致以雇員為中心的結(jié)果，以雇員為中心的結(jié)果將引起以組織為中心的結(jié)果，進而影響到競爭優(yōu)勢。以雇員為中心的結(jié)果指的是員工的能力、動機以及與工作有關(guān)的態(tài)度。因此，科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理政策和制度必須作用于組織內(nèi)部員工，只有切實改善組織員工的心理、工作態(tài)度和行為，其政策和制度才能在為企業(yè)建立和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢上發(fā)揮作用。而員工福利就是影響其心理、工作態(tài)度和行為的一項重要的舉措。
員工福利作為現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬體系的一個有機組成部分，充分體現(xiàn)了以人為本的管理理念和思想，在吸引人才和留住人才上發(fā)揮著獨特的作用。福利滿意度則是用來衡量員工對企業(yè)福利的看法和評價，滿意度的高低將直接影響到員工的工作態(tài)度和行為[cn。本文將探討福利滿意度對員工工作態(tài)度及行為的影響機理，揭示企業(yè)福利與員工工態(tài)度及行為之間深層次的關(guān)系，通過調(diào)整企業(yè)福利制度和措施來改善員工的工作態(tài)度和行為，增強工作積極性，降低員工的離職率，使企業(yè)員工流動保持在一個合理的水平。
2福利滿意度與工作態(tài)度內(nèi)涵界定
西方企業(yè)管理學(xué)界用福利滿意度來衡量員工對福利的態(tài)度，用以觀察員工對福利制度所持正向或負向的評價。Priced1972)把滿意度作為社會里的成員對其組織所產(chǎn)生的一種情意導(dǎo)向，而積極的情意導(dǎo)向為滿意，消極的情意導(dǎo)向為不滿意。福利滿意度高表示福利制度帶給個人一種愉快或正面的情緒感觸，反之表示消極或負面。困此，福利滿意度是一種組織福利被認知的程度，即員工對組織所制定的福利制度和措施的感受。
態(tài)度(Attitude)是關(guān)于客觀事物、人物和事件的評價性陳述，它反映了一個人對某一對象的內(nèi)心感受，廣義的態(tài)度由3部分組成:認知成分、情感成分和行為成分(Bobbins,1993)，工作態(tài)度是指員工持有的對自身工作的積極的和消極的評價，并在評價的基礎(chǔ)上所表現(xiàn)的行為意向。本文所研究的工作態(tài)度包括了3個方面:工作滿意度、組織承諾與離職傾向，其中，工作滿意度與組織承諾是員工對工作及組織情感評價，離職傾向則表示員工的行為意向。
3影響機理分析
福利滿意度對員工的工作態(tài)度及行為有多方面的影響，主要體現(xiàn)在對工作滿意度、組織承諾、離職傾向等方面。
3.1福利滿意度對離職傾向的影響
Porter&Steers(1973)表示離職傾向是當(dāng)員工經(jīng)歷了不滿意以后的下一個退縮行為。Mobley(1978)等學(xué)者認為離職傾向是指工作者在一特定組織工作一段時間，經(jīng)過一番考慮后，蓄意要離開組織，是工作不滿意、離職念頭、尋找其他工作傾向與找到其他工作可能性之總和的表現(xiàn)。
Wanous(1974)認為良好的薪酬福利制度能激勵員工，降低員工的離職傾向。石璞t臺灣](1991)通過實證研究指出，包括福利在內(nèi)的勞動條件愈好，員工的工作滿意與工作投人程度便愈高，而其尋找其他工作的意圖和離職意愿則愈低。凌文輪、方俐洛等學(xué)者于19911992年期間，對11個城市，37家中日合資企業(yè)的中國員工進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國員工對企業(yè)的評價比較低，尤其對工資福利待遇不滿意，而且員工的離職傾向達到了52.6%，后來把員工的離職傾向的影響因素分為8方面，其中，薪酬福利仍然是影響員工去流的關(guān)鍵性因素。在福利滿意度是否對離職傾向產(chǎn)生直接影響的研究中，學(xué)者MargaretL.Williams(2002)等通過對美國3家制造企業(yè)的389名員工樣本研究發(fā)現(xiàn)，福利滿意度對離職傾向沒有直接的影響，但福利滿意度會通過工作滿意間接地影響離職傾向[2]。根據(jù)以上分析，我們認為，福利滿意度對離職傾向不僅有直接的影響，而且還會通過工作滿意度間接地影響離職傾向。
3.2福利滿意度對工作滿意度、組織承諾的影響
工作滿意度是由個人的工作評估或工作經(jīng)驗所帶給個人的一種愉快或正面的情緒感觸。Locke(1976)在對工作滿意度的要素研究進行總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出工作滿意度包括了福利滿意度這一要素。Jenkins&Lawler(1981)指出若企業(yè)對員工的薪酬福利管理妥當(dāng)，則所獲得的滿足可以延伸到其他工作構(gòu)面的滿意度上，更進一步認為薪酬福利是最可能影響員工滿意的源泉。Howard&LarryW(1999)用程序公平和分配公平探討對福利滿意度的影響，實證研究結(jié)果顯示員工有機會參與福利制度的制定與實施過程，就會顯著提高他們對福利水平和福利制度的滿意度，從而增強員工的工作投人和提高工作滿意度。MargaretL.Williams(2002)等美國學(xué)者在構(gòu)建福利滿意度的前因變量和結(jié)果變量模型中，把工作滿意度作為福利滿意度的結(jié)果變量，并通過實證研究表明福利滿意度與工作滿意度之間存在顯著的正向關(guān)系。
組織承諾是員工對自己所在企業(yè)在思想上、感情上和心理上的認同和投人，愿意承擔(dān)作為企業(yè)的一員所涉及的各項責(zé)任和任務(wù)。組織承諾這個概念最早是由Becker(1960)提出來的，他認為員工對該組織“單方投人”的越多，就越不愿離開該組織，因為一旦離開，就會損失各種福利。美國學(xué)者Weathington(2000)研究指出，員工對自己所享受到的福利感到滿意，會增加他們企業(yè)歸屬感和對管理人員的信任感。譚展，凌文輪(2001)進行一項關(guān)于員工組織承諾的開放式問卷調(diào)查顯示，促使人們選擇了這個組織，并致力于該組織，且不會跳槽的最重要的因素是薪酬福利[[3]。企業(yè)通過福利向員工傳達關(guān)心，增強員工對企業(yè)的認同感與歸屬感。
3.3工作滿意度、組織承諾與離職傾向的關(guān)系
工作滿意度和組織承諾是目前研究員工離職中最重要的兩個中介因素。目前西方學(xué)界對于工作滿意度與組織承諾誰能更好地預(yù)測離職行為還存在一定的爭議。Porter&Steer(1974)與Angle&Perry(1981)等學(xué)者認為組織承諾在離職研究中是比工作滿意度更重要的決定量。學(xué)者Farkas&Tet-rich(1989)和Mathieu(1991)則認為工作滿意度對離職傾向的影響程度大于組織承諾對離職傾向的影響程度，這種觀點是由于西方重視個人因素，認為雇傭關(guān)系被認為是理性和自愿的選擇。許多研究者也認為不論是工作滿意度還是組織承諾都不能完全解釋、預(yù)測員工離職現(xiàn)象，將二者結(jié)合起來才能更好地解釋、預(yù)測員工離職行為，并認為工作滿意度和組織承諾存在相互影響的關(guān)系，二者都是影響員工離職的重要中介變量(Arnold&Feldman,1982;Price，1997;張勉，2002)。綜上所述，我們將工作滿意度、組織承諾和離職傾向作為衡量員工工作態(tài)度的重要變量，用離職行為衡量員工工作行為、考察福利滿意度對工作態(tài)度及行為的影響機理。我們借用西方學(xué)者Mobley的離職決策模型，認為在離職行為發(fā)生之前，福利滿意度對離職傾向產(chǎn)生重要的影響，而工作滿意度和組織承諾作為中介變量在實際測量上具有一定的合理性，見圖1。
此外，員工對各類福利的重視程度和偏好程度不同，因此，福利對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生的影響也不同。Blau(2002)把企業(yè)福利分為兩類:基本性福利和職業(yè)發(fā)展性福利，基本性福利是保健因素，職業(yè)發(fā)展性福利是激勵因素。他并指出基本性福利有助于穩(wěn)定員工隊伍，防止員工流失;而職業(yè)發(fā)展性福利能增強員工的對企業(yè)的認同感和歸屬感。
4結(jié)論與建議
了解福利滿意度對企業(yè)員工的工作態(tài)度行為的影響機理，是為了通過福利滿意度這個重要變量對員工態(tài)度和行為有一個深層次的把握，從而增強員工的工作投入和控制員工的合理流動。因此，企業(yè)在制定人力資源管理政策和措施時應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注員工的福利和需求，如果企業(yè)的人力資源管理能夠掌握影響員工的工作心理、工作態(tài)度和行為的因素，就會充分發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢，創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)的高績效，為企業(yè)建立和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。筆者從福利滿意度在我國的理論研究與管理實踐方面提出如下建議:
一是福利滿意度的理論研究。西方學(xué)者在研究福利滿意度對員工工作態(tài)度和行為結(jié)論中還存在一定的分歧。學(xué)者BlauGary(2001)通過實證研究結(jié)果表明，員工福利滿意度會直接影響他們的工作態(tài)度和工作行為。員工對自己享受到的福利感到滿意，會增強對管理人員的信任并降低他們的離職意向。MargaretL.Williams}2002)通過實證研究福利滿意度和離職傾向的關(guān)系并不明顯。因此，我們應(yīng)對福利滿意度進行深入分析，探討其結(jié)果變量的同時還應(yīng)考慮福利滿意度的前因變量。當(dāng)前福利滿意度的理論結(jié)構(gòu)是以西方文化為背景的，這個理論結(jié)構(gòu)是否適用中國的文化背景，中國的文化背景中的員工福利滿意度是否與西方的理論結(jié)構(gòu)一致，還有待驗證。因此探索中國文化背景下的員工福利滿意度理論，并且對西方員工福利滿意度的理論進行驗證是需進一步研究的。
二是福利滿意度的管理實踐。要了解員工的實際需求。員工的需求和愛好是隨著員工隊伍的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中;要加強福利公平管理。企業(yè)在福利管理中應(yīng)堅持組織公平的原則，對所有員工一視同仁，在不同的時間和不同的場合始終采用相同的決策程序，認真考慮員工的意見和要求，容許員工對決策提出異議并及時糾正;要加強員工福利溝通。國外的一些學(xué)者認為員工對福利待遇不滿的根本原因在于員工不能充分認識到福利的內(nèi)容以及他們的自身價值;要讓員工參與福利管理。如果員工有機會表達自己對企業(yè)福利制度的看法，參與企業(yè)福利制度的制定與實施過程，就會顯著提高他們對福利水平和福利制度的滿意度;要實施彈性福利制度。這種福利制度能夠較好地滿足員工的需求，因而企業(yè)付出的成本也得到員工的認可，可以有效地激勵員工并傳遞企業(yè)對員工的關(guān)懷。
論文關(guān)鍵詞:小企業(yè)員工工作滿意度薪酬管理機制
論文摘要：提高員工的工作滿意度是激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)效率的有效途徑之一，也是人力資源管理的一項重要內(nèi)容，針對現(xiàn)有小企業(yè)在這方面存在的欠缺，通過進一步完善員工崗位管理，建立員工培訓(xùn)和薪酬管理機制，加強有效的溝通，來提高員工的工作滿意度。
進人21世紀(jì)，員工的素質(zhì)與活力已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，員工在工作過程中，根據(jù)其性格、價值觀、工作經(jīng)歷和社會閱歷，對與工作相關(guān)因素的整體滿意程度就是員工工作滿意度，這是反映員工工作生活質(zhì)量和企業(yè)人力資源管理水平的重要指標(biāo)。員工工作滿意度管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，提高員工的工作滿意度可以有效地實現(xiàn)人力資源價值的最大化，保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。小企業(yè)占到我國企業(yè)總數(shù)的一半以上，目前許多小企業(yè)的人力資源管理制度還很不健全，對員工工作滿意度的重視程度不夠，從而導(dǎo)致企業(yè)員工的工作滿意度不高，影響了其工作積極性，也容易造成企業(yè)人才的流失。
一、員工工作滿意度的影響因素
(一)員工工作崗位因素
員工在企業(yè)中的工作任務(wù)和工作性質(zhì)會對工作滿意度產(chǎn)生直接和長期的影響，主要表現(xiàn)為工作本身的復(fù)雜程度對工作滿意度的影響，比如工作中是否需要腦力勞動，工作本身是否為長期從事簡單重復(fù)的操作和活動，工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性程度如何，等等。
一方面，很多工作崗位仍然要依靠工人的操作和控制，而且有的操作強度和體力消耗依然很大，對于這些崗位來講，工作中的勞動強度始終是影響勞動者工作滿意度的重要因素。另一方面，員工在企業(yè)的角色定位是否清晰，也影響到員工的工作滿意度。主要是角色模糊、角色沖突和角色超載對工作滿意度的影響。所謂角色模糊是指員工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)或職責(zé)權(quán)限或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)沒有被明確告知而導(dǎo)致員工不知道自己扮演什么角色，無法形成正確的預(yù)期。所謂角色沖突就是當(dāng)員工需要扮演兩種或兩種以上的角色時，不同角色對員工心理和行為的要求是沖突的，最后導(dǎo)致員工無所適從或者不能有效應(yīng)對。所謂角色超載就是員工承接的期望和要求過多過高而導(dǎo)致工作壓力太大，可以表現(xiàn)為工作目標(biāo)高不可攀、工作量太大、工作事務(wù)過于繁忙、工作任務(wù)不夠具體量化等。
(二)工作報酬因素
薪酬水平是工作滿意度的重要影響因素。合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)新意識。工作對于大多數(shù)人來說是謀生手段，當(dāng)然工作也可能是事業(yè)追求，但是必須建立在員工的基本生活得到滿足和保障基礎(chǔ)之上，員工能夠得到的薪酬收人是滿足員工和其家庭基本需求的物質(zhì)基礎(chǔ)，是影響員工對工作和企業(yè)評價的重要因變量。與此同時，薪酬結(jié)構(gòu)的因素也不可忽視，因為薪酬結(jié)構(gòu)往往會影響員工的態(tài)度和行為，影響著員工激勵的有效性。良好的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有良好的保障性和激勵性。
影響員工工作滿意度的物質(zhì)薪酬因素主要包括員工的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬的外部競爭力、薪酬的內(nèi)部公平性、福利和社會保障。
(三)個人在企業(yè)的發(fā)展前景
員工對于工作能否給予自己提供學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的機會是非常看重的，尤其是高層次的知識型員工，工作中能否學(xué)到對自己今后發(fā)展有用的知識、技能和經(jīng)驗，企業(yè)能否盡可能地提供員工開發(fā)和培訓(xùn)，能否為員工提供學(xué)習(xí)援助計劃，往往會直接影響他們對企業(yè)、工作的選擇以及工作滿意度的評價。小企業(yè)由于資金規(guī)模、經(jīng)營方式、企業(yè)上升空間等方面的限制，通常對員工的培訓(xùn)和發(fā)展前景重視不夠，從而影響了員工的工作滿意度。
(四)工作中的人際關(guān)系因素
工作中人們之間的關(guān)系往往會影響人的思想、情緒、態(tài)度和行為，人際關(guān)系是否融洽、溝通是否順暢等因素都會影響員工的工作滿意度，比如上級領(lǐng)導(dǎo)的尊重、信任、企業(yè)中的同事關(guān)系、有效溝通、企業(yè)文化等，這些因素對于員工的工作情緒影響重大。比如，有效的溝通會促進企業(yè)上下級之間及同事之間建立良好的領(lǐng)導(dǎo)與合作關(guān)系，可以快速傳遞和分享信息，增進協(xié)調(diào)和融洽，有利于企業(yè)及時地做出正確決策。
二、小企業(yè)提高員工工作滿意度的策略
(一)改善對員工工作崗位的管理
小企業(yè)要重視對員工的崗位管理，通過合理的制度安排，使員工感受到工作的樂趣，提高工作的積極性。具體途徑如下:第一，做到崗位與員工能力的結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工在工作能力、氣質(zhì)類型、性格特點、興趣特長、自身期望和素質(zhì)條件等方面表現(xiàn)出的差異性，為不同的員工安排合適的崗位，從而為員工提供成長、成功的機會和平臺，提高他對工作本身的滿意度。第二，做好工作輪換制度安排。讓員工從執(zhí)行一項任務(wù)轉(zhuǎn)向執(zhí)行另一項更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。工作輪換可以避免工作的單調(diào)性，增加工作的多樣性，克服工作的枯燥感，提高工作的新鮮感。工作輪換還可以增加員工所從事工作的復(fù)雜性，為員工提供有價值的交叉在職培訓(xùn)，提升員工的綜合工作技能。
(二)為員工提供更大的發(fā)展前景
小企業(yè)要為優(yōu)秀人才提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間，讓企業(yè)能夠選拔和使用到好的人才，防止企業(yè)人才的流失。企業(yè)要根據(jù)員工的自身特點和情況，比如員工自身的氣質(zhì)、性格、個性、興趣、能力等，再結(jié)合企業(yè)所能提供的發(fā)展機會，為員工制定適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并采取措施幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)和人生追求。首先，要重視員工培訓(xùn)。知識經(jīng)濟時代的企業(yè)必須重視對員工進行知識和技能的培訓(xùn)。通過定期培訓(xùn)可以更新員工的知識結(jié)構(gòu)，提升員工的技能水平，完善員工的自身素質(zhì)。而且，向員工提供培訓(xùn)和教育可以提高企業(yè)整體的工作效率，增強其競爭力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要途徑。企業(yè)只有擁有了穩(wěn)定而可靠的、適應(yīng)社會需求的、知識完備且技能突出的人力資源，才能持續(xù)快速地發(fā)展。
其次，要健全晉升機制。小企業(yè)必須盡快建立一套公平、公正、科學(xué)、合理的晉升機制，以提高滿足員工的自我實現(xiàn)需要，提高員工工作滿意度。具體而言，小企業(yè)可以通過以下途徑來建立健全其晉升機制:第一，建立任人唯賢而非任人唯親的晉升制度，主要通過定期對員工的工作績效進行考核評價，并以考評結(jié)果作為晉升的主要參考指標(biāo)，保證內(nèi)部晉升的基礎(chǔ)性依據(jù)具有公平性和競爭性;第二，設(shè)立諸如管理渠道、技術(shù)渠道、業(yè)務(wù)渠道等多條晉升渠道，讓從事不同工作的員工在公平競爭的環(huán)境下均有屬于自己的晉升通道。
(三)完善企業(yè)薪酬制度
很多小企業(yè)現(xiàn)行的薪酬福利制度并不完善，主要表現(xiàn)為、一是工資制度的公平性和透明性程度不高，績效評估制度也不盡完善和合理，使工資制度缺乏基本依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其對員工的激勵作用便不再明顯;二是福利制度不夠健全和完善。不完善的薪酬福利制度挫傷了員工的積極性，影響了員工工作滿意度。因此，小企業(yè)普遍需要制定和完善公平、合理、透明的薪酬福利制度。
首先，要確立科學(xué)的薪酬管理原則。企業(yè)要發(fā)揮酬薪的重要職能，必須采取有效的薪酬管理，其薪酬制度應(yīng)具備公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性等原則。公平性包括三個層次:外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性;競爭性是指企業(yè)的薪酬要能在社會上或人才市場上具有吸引人才的作用。
其次，要根據(jù)企業(yè)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面。
再次，要完善獎勵機制。獎勵是企業(yè)鼓勵員工進步行為的一種有效手段，在實踐中對員工獎勵應(yīng)遵循以下規(guī)則:典型性，凡獎勵的一定是進步的行為，應(yīng)具有典型性和先進性，能起到引導(dǎo)、鼓舞員工的作用。時效性，獎勵必須及時，對進步行為的獎勵迅速及時，其功效就大。適度性，獎勵的量度要與受獎勵員工行為的效果相符，輕重適度，處理得當(dāng)。對企業(yè)做出突出貢獻的科技人員和管理人員，要實行重獎，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來，以充分調(diào)動員工的積極性，形成員工的持久動力。
(四)理順溝通渠道，改善企業(yè)的人際關(guān)系
企業(yè)要建立順暢的、高效的、自由的內(nèi)部溝通系統(tǒng)，以促使各類相關(guān)信息能夠成功傳遞至企業(yè)各個部分。小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)溝通不暢的現(xiàn)象，比如，企業(yè)的縱向溝通機制缺失，導(dǎo)致員工的知情權(quán)被部分剝奪或完全剝奪;企業(yè)的縱向溝通多是自上而下的單向溝通，缺乏自下而上的意見反饋機制，或?qū)T工的意見和建議沒有反饋。企業(yè)內(nèi)部溝通失效必然會影響員工的工作滿意度，進而影響到其工作積極性和參與精神。
因此，為了改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工工作滿意度，小企業(yè)必須重視溝通渠道的完善，具體方式是:(1)加強雙向溝通，以便促進上下級之間的任務(wù)傳達和意見交流，改善上下級之間的關(guān)系，使他們相互理解、信任與支持。管理者應(yīng)尊重并鼓勵員工提出建議，并及時進行反饋，以避免打擊員工的工作積極性。(2)綜合運用正式與非正式、言語與非言語等多種溝通形式。
總之，小企業(yè)要重視提高員工的工作滿意度，以此來激發(fā)員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力，吸引更多的優(yōu)秀人才。
論文關(guān)鍵詞:員工組織公平感工作滿意度
論文摘要:本研究采用問卷調(diào)查的方式，選取了太原市10家公司的255名員工作為被試，初步探討了山西省企業(yè)員工的組織公平感和工作滿意度的現(xiàn)狀。研究結(jié)果表明:山西省企業(yè)員工的公平感和工作滿意度都處于中等偏高的水平;國有企業(yè)和私營企業(yè)在組織公平感和工作滿意度上存在顯著差異;30歲以下和30歲以上的員工也存在差異;多元回歸的結(jié)果表明，分配公平和人際公平對工作滿意度的兩個方面都有較強的預(yù)測作用，程序公平對外在滿意度有一定的預(yù)測作用，但對內(nèi)在滿意度的預(yù)測力較低。
引言
公平一直是人們十分關(guān)心的問題。從個體的角度看，公平涉及到每個人當(dāng)前、長遠的物質(zhì)和精神利益;從人際互動的角度看，公平涉及到人的尊嚴(yán)、地位以及相互關(guān)系;從組織管理的角度看，公平涉及到上下級關(guān)系、群體氛圍、團隊凝聚力以及組織績效、可持續(xù)發(fā)展等問題;從社會發(fā)展的角度看，公平與社會的穩(wěn)定和進步具有密切的聯(lián)系。
組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受它涉及到分配、激勵等組織管理的方方面面，關(guān)系到組織的效能和競爭力。中國社會正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的轉(zhuǎn)型期，社會資源的分配使得公平問題成為人們關(guān)注的焦點，加人WTO之后，中國企業(yè)不僅將面對西方資本與技術(shù)的挑戰(zhàn)，而且還將面對西方成熟的管理文化、管理科學(xué)和技術(shù)的挑戰(zhàn)，未來的競爭在很大程度上是人的競爭，是管理的競爭。現(xiàn)代企業(yè)管理開始從“以利益為中心”的激勵機制擴展到了“以人為本，高滿意度”的雙重管理目的。把滿意度作為企業(yè)診斷的評價標(biāo)準(zhǔn)，是最能體現(xiàn)這種思想的。最早提出工作滿意度的研究始于(1935所發(fā)表的一篇有關(guān)工作滿意度的研究報告，在其著名的《工作滿意度》一書中，首次提出了工作滿意度的概念，即工作滿意度是工作者身心兩個方面對環(huán)境因素的滿意感受。國內(nèi)學(xué)者沈捷認為工作滿意度是一個人根據(jù)其參考架構(gòu)對工作特征加以解釋后所得的結(jié)果，某一種工作情景是否影響工作滿意度涉及許多因素，如工作好壞的比較，與其他人的比較，個人的能力和過去的經(jīng)驗等等。
如果企業(yè)管理者掌握了職工的工作滿意度情況，一方面可以明確企業(yè)在管理中存在的問題是什么，更為重要的是可以根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，為員工的發(fā)展提供具體的反饋，改進政策、工作條件來滿足需要，并通過再次的滿意度評價，觀測存在的問題是否得到了解決;另一方面，獲得員工的滿意度調(diào)查結(jié)果對于管理工作可以起到預(yù)防作用，它是診斷組織現(xiàn)狀最為重要的溫度計和預(yù)測儀。因此，組織公平感和工作滿意度已成為衡量企業(yè)管理水平、體現(xiàn)企業(yè)競爭力的有效指標(biāo)，已經(jīng)成為許多跨國大企業(yè)的重要評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)于這方面的研究不僅可以探討組織公平感和工作滿意度的結(jié)構(gòu)組成和它們之間的相互影響關(guān)系等理論問題，而且還具有實踐意義。例如，了解員工的組織公平感和工作滿意度以及如何有效提高它們的途徑，使員工更加有效地為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻。
雖然這兩方面的研究成果已經(jīng)十分豐富了，但有些優(yōu)秀問題還不十分清楚，如組織公平感的概念和維度及其與工作滿意度之間的關(guān)系問題。綜上所述，本研究需要探索的問題如下:
第一，基于中國文化和社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的背景，山西企業(yè)員工的工作滿意度和組織公平感如何?
第二，人口統(tǒng)計學(xué)變量對組織公平感和工作滿意度的影響。
第三，探討組織公平感對工作滿意度的影響。
1研究方法
1.1研究對象
本研究選取太原市的10家企業(yè)，包括太原市屯蘭煤礦，田森超市，太原機電廠，得云圖書大世界，旅行社，投資公司等企業(yè)，共發(fā)放問卷330份，回收312份，回收率為94.5%，其中有效問卷255份，有效率為77.1，其中男性116人，女性139人。國有企業(yè)員工125人，私營企業(yè)員工130人。年齡結(jié)構(gòu)為:18歲一30歲為165人，30歲一45歲為53人，45歲以上為37人。
1.2研究工具
本研究使用了兩種形式的結(jié)構(gòu)式問卷，第一種是由華中師范大學(xué)的劉亞編寫的組織公平感量表，問卷的內(nèi)部一致性克倫巴赫a系數(shù)為0.9468，包括三個維度:分配公平，程序公平，互動公平，共計22題。第二種是明尼蘇達滿意度量表(MSQ)，其克倫巴赫a系數(shù)為0.85，該量表包括一個由60道題組成的長式量表和一個由20道題組成的短式量表，主要影響因素有:提升、報酬、同事、能力運用、社會地位、人際關(guān)系、工作條件和變化性等。長式量表和短式量表在信、效度方面差別不大，本研究選取短式量表進行調(diào)查。兩種量表均為李克特五點量表。
1.3數(shù)據(jù)處理
本研究所有數(shù)據(jù)由spssl2.0進行處理。
2研究結(jié)果
將各量表的題目依據(jù)其維度記分，組織公平感的量表依據(jù)其維度分別命名為分配公平、程序公平、人際公平，工作滿意度的量表依據(jù)其維度分別命名為內(nèi)在滿意度和外在滿意度。
2.1組織公平感和工作滿意度的現(xiàn)狀
對組織公平感的三個因素和工作滿意度的兩個因素進行描述統(tǒng)計，結(jié)果如表1.
根據(jù)量表的記分方法，每題的平均得分為3分，則根據(jù)每個維度的項目數(shù)可得出各個維度的平均得分。由表1可以看到，被試的公平感和工作滿意度的得分都普遍偏高，在公平感中，人際公平的得分最高，其次是分配公平，程序公平的得分最低。在工作滿意度中，內(nèi)在滿意度得分要高于外在滿意度。
2.2人口學(xué)變量對工作滿意度和組織公平感的影響
2.2.1單位因素對組織公平感和工作滿意度的影響
單位因素方面的影響如表2所示，國有企業(yè)和私營企業(yè)在內(nèi)在滿意度、外在滿意度、分配公平、程序公平和人際公平上均存在一定的差異，并且在程序公平上達到極其顯著的差異(t=23.08,p<0.001)，國有企業(yè)的各項得分均高于私營企業(yè)。
2.2.2年齡因素對組織公平感和工作滿意度的影響
表3所表示的是年齡因素組織公平感和工作滿意度的影響，將年齡劃分為三個階段:年齡在18-30歲之間和30-45歲和45歲以上。方差分析的結(jié)果表明，在分配公平方面，不同年齡的員工之間存在非常顯著的差異，F(xiàn)(2,p<0.01，事后分析的結(jié)果表明，30歲以下的被試顯著低于30-45歲的被試和45歲以上的被試，而30-45歲的被試和45歲以上被試的差異不顯著。在人際公平方面，不同年齡的員工之間存在非常顯著差異，F(xiàn)(2,254)=4.69,p<0.01，事后分析的結(jié)果表明，30歲以下的被試顯著低于30-45歲的被試和45歲以上的被試，而30-45歲的被試和45歲以上被試的差異不顯著。在內(nèi)在滿意度方面，不同年齡的員工之間存在差異，F(xiàn)(2,254)=8.0l,p<0.05，事后分析的結(jié)果表明，30歲以下的被試顯著低于30-45歲的被試和45歲以上的被試，而30-45歲的被試和45歲以上被試的差異不顯著。在外在滿意度方面，不同年齡的員工之間存在非常顯著差異，F(xiàn)(2,254)=4.33,p<0.01，事后分析的結(jié)果表明，30歲以下的被試低于30-45歲的被試和45歲以上的被試，而30-v45歲的被試和45歲以上被試的差異并不顯著。在程序公平方面，方差分析結(jié)果表明，不同年齡的被試之間差別不顯著。
2.3工作滿意度與組織公平感的關(guān)系研究
依次以工作滿意度的各個要素為因變量，以組織工作公平感的各個維度如分配公平、程序公平、人際公平為自變量，進行回歸分析，結(jié)果如表4。
從表4的結(jié)果可以看出，以內(nèi)在滿意度和外在滿意度為因變量的回歸方程F值分別為21.947和22.216(p<0.001)，表明回歸方程具有統(tǒng)計學(xué)意義。分配公平、程序公平、人際公平對內(nèi)在滿意度和外在滿意度兩方面均有較強的預(yù)測作用，只有程序公平?jīng)]有對內(nèi)在滿意度表現(xiàn)出比較明顯的預(yù)測效果。其中，分配公平、程序公平、人際公平對內(nèi)在工作滿意度變異量的解釋為28.4%，分配公平、程序公平、人際公平對外在工作滿意度變異量的解釋為44.9%。表明:分配公平能夠預(yù)測內(nèi)在滿意度和外在滿意度，程序公平能夠預(yù)測外在滿意度，人際公平能夠預(yù)測內(nèi)在滿意度和外在滿意度。
3分析與討論
3.1山西省企業(yè)員工組織公平感和工作滿意度的現(xiàn)狀
本研究采用國際仁通用的明尼蘇達滿意度量表(MSQ)和國內(nèi)由華中師范大學(xué)的劉亞編寫的組織公平感量表進行調(diào)查。從本研究的調(diào)查樣本來看，山西省企業(yè)員工的工作滿意度和組織公平感普遍處于中等偏高的水平，以前假設(shè)認為山西作為內(nèi)陸不發(fā)達省份，企業(yè)員工的工作滿意度和組織公平感不會很高，但結(jié)果剛好相反，這與原來的研究假設(shè)并不一致。筆者考慮也許有以下幾個方面的原因:首先，近幾年來，由于國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于山西的煤炭、鋼材等資源的需求量不斷加大，使得山西的經(jīng)濟也有了長足的進步，人民的生活水平有了很大的提高。尤其是國有企業(yè)，這些大型企業(yè)的效益比較好，員工的工資、福利等均比較好，所以表現(xiàn)出較高的滿意度。山西的私營企業(yè)雖然規(guī)模不是很大，但也均是比較規(guī)范的股份有限公司，有規(guī)范的公司制度，用人機制靈活，能充分發(fā)揮個人的能力，同時工資待遇也比較高，員工承認資產(chǎn)所有者的權(quán)威，服從管理，資產(chǎn)所有者從自身利益出發(fā)使公司發(fā)展非常迅速，企業(yè)正在向多元化發(fā)展，員工有較好的施展才華的機會，加上企業(yè)與員工之間可實行雙向選擇，不滿意的職工可以選擇離去，因此，總體的滿意度也比較高。
3.2人口學(xué)變量對組織公平感和工作滿意度的影響
結(jié)果顯示，除了單位因素和年齡因素的差別外，在其他的人口統(tǒng)計學(xué)變量方面，組織公平感和工作滿意度的各個方面均沒有顯著差異。這在一小部分上驗證了假設(shè)二。國有企業(yè)和私營企業(yè)在內(nèi)在滿意度、報酬滿意度、責(zé)任滿意度、人際公平、程序公平上的得分都比較高，但國有企業(yè)的得分要高于私營企業(yè)，它們之間存在一定的差異，并且在程序公平上的差異非常顯著。這表明山西作為一個內(nèi)陸不發(fā)達省份，經(jīng)濟還是以國有經(jīng)濟為主，并且最近幾年國有企業(yè)的效益也比較好，員工普遍感到比較公平和滿意。私營企業(yè)由于其本身的制度和體制等方面的優(yōu)勢，使得它的員工的組織公平感和工作滿意度也比較高，但待遇和福利等方面可能要比國有企業(yè)差一點，導(dǎo)致其滿意度低于國有企業(yè)。
關(guān)于年齡的影響，方差分析的結(jié)果表明，在分配公平，人際公平和滿意度的兩個方面，不同年齡的員工之間均存在顯著差異，只有在程序公平上沒有表現(xiàn)出差異。被試年齡的方差分析結(jié)果表明，30歲以下的被試與30歲以上的被試在很多方面都存在差異。總體來說，30歲以下的被試應(yīng)該是進人企業(yè)工作時間較短的員工，這部分員工參與企業(yè)管理工作的機會相對來說更少，獲得同等回報的可能性更少，這可能是產(chǎn)生這種差異的主要原因。30歲以下的員工是企業(yè)發(fā)展的后備軍，企業(yè)在今后的管理工作中應(yīng)該給予他們高度的關(guān)注，引導(dǎo)他們積極參與到企業(yè)的建設(shè)中來。
3.3工作滿意度與組織公平感的關(guān)系
本研究的結(jié)果顯示，分配公平、人際公平對內(nèi)在滿意度和外在滿意度這兩方面均有較強的預(yù)測作用，只有程序公平?jīng)]有對內(nèi)在滿意表現(xiàn)出比較明顯的預(yù)測效果。這基本驗證了假設(shè)三。其中，分配公平、程序公平、人際公平對內(nèi)在工作滿意度變異量的解釋為28.4%，分配公平、程序公平、人際公平對外在工作滿意度變異量的解釋為44.9%。這一發(fā)現(xiàn)提示，組織公平感會影響工作滿意度，也就是當(dāng)企業(yè)能公平地對待員工時，員工出現(xiàn)不滿意的可能性就會更少，而如果員工沒有得到公平地對待，他(她)們出現(xiàn)工作不滿意的可能性會更大。此外，組織公平感的不同維度對工作滿意度的不同維度有不同的預(yù)測作用，分配公平和人際公平對預(yù)測內(nèi)在滿意度和外在滿意度的影響要強于程序公平，這有可能是因為分配公平知覺主要是由資源上的不公平造成的，程序公平主要是由過程上的不公平造成，而個體在某些資源上的不公平知覺會導(dǎo)致個體感覺到自己付出了很多，但是卻并沒有得到相應(yīng)的回報，最后會出現(xiàn)挫折感，進而出現(xiàn)不滿意的現(xiàn)象。梁覺(1996)曾發(fā)現(xiàn)程序性公平和分配性公平一樣能影響工作滿意度，但梁開廣(1999)認為，程序性公平對工作滿意度沒有什么影響。
本研究認為，在國內(nèi)組織公平感吩工作滿意度影響的研究之所以有這樣的分歧，既可能是取樣問題，更可能是由于對我國員工的工作滿意度所包含的內(nèi)容上尚不完全清楚所致。
4結(jié)論
本研究通過問卷調(diào)查的方法，得到以下結(jié)論:第一，山西省企業(yè)員工的組織公平感和工作滿意度都處于中等偏高的水平。在組織公平感方面得分由高到低依次是人際公平、分配公平和程序公平。在工作滿意度方面得分依次為內(nèi)在滿意度、外在滿意度。第二，人口統(tǒng)計學(xué)變量，包括單位因素(國有企業(yè)與私營企業(yè))和年齡因素會影響組織公平感和工作滿意度。第三，分配公平和人際公平能預(yù)測企業(yè)員工的內(nèi)在滿意度;分配公平、程序公平和人際公平都能預(yù)測企業(yè)員工的外在滿意度。
論文關(guān)健詞:組織支持感企業(yè)員工工作滿意度離職意向
論文摘要：通過對611名企業(yè)員工的調(diào)查，探討組織支持感與工作滿意度、離職意向之間的關(guān)系。結(jié)果表明:組織支持感與工作滿意度存在顯著的正相關(guān);組織支持感與換崗意向、換職意向存在顯著的負相關(guān)，但僅對換職意向具有負向預(yù)測作用;工作滿意度與換崗意向、換職意向存在顯著的負相關(guān)，并對二者都具有負向預(yù)測作用。
1前言
Eisenberge:等于1986年在社會交換理論(socialexchangetheory)和組織擬人化思想的基礎(chǔ)上提出了組織支持理論(perceivedorganizationaltheory)，組織支持感(perceivedorganizationalsupport，簡稱POS)是該理論的優(yōu)秀概念。POS包含認知、情感等多種成分，國內(nèi)也有人將其譯為“組織支持感受”或“知覺到的組織支持”，其涵義主要是指“員工感受到的組織珍視自己的貢獻和關(guān)心自己福利的程度”。
組織支持理論強調(diào)組織對員工的關(guān)心和重視是導(dǎo)致員工愿意留在組織內(nèi)部，愿意為組織做出貢獻的重要原因。該理論的提出克服了以往研究強調(diào)員工對組織的承諾，而很少關(guān)注組織對員工承諾的局限性。此后，組織支持理論受到廣泛關(guān)注，國外開展了大量這方面的研究。2002年，Rhoades與Eisenberger在一篇綜述性文獻中，通過對70余項關(guān)于組織支持感的研究進行元分析，總結(jié)出POS可以提高員工的組織情感承諾，降低持續(xù)承諾;提高員工的工作滿意度和工作中的積極情緒;加大員工的工作投人度;改善員工的角色內(nèi)績效(工作績效)和角色外績效(組織公民行為)，降低跳槽意圖。總之，根據(jù)互惠原則，員工在感受到組織對自己的支持、關(guān)心和認同時，傾向于在工作中有更好的表現(xiàn)以回報組織。近年來，國內(nèi)一些研究者也開始積極關(guān)注這一研究領(lǐng)域，開展了組織支持感形成的可能原因(王輝等，2000)、中國員工組織支持感的結(jié)構(gòu)、組織支持感與領(lǐng)導(dǎo)一成員交換對工作產(chǎn)出的影響以及組織支持理論在管理實踐中的應(yīng)用等方面的研究。
員工的組織支持感是一種較為主觀的認識和體驗，并且受到公平、領(lǐng)導(dǎo)支持、組織獎賞和工作條件等多種因素的影響。雖然現(xiàn)有研究揭示出組織支持感的積極作用，但這些結(jié)論大多是在西方社會文化背景下得出的。而凌文輪等人的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)員工的組織支持感是一個多維結(jié)構(gòu)，不是西方Eisenberge:等人測得的單維結(jié)構(gòu)。那么，在中國特定文化背景下，企業(yè)員工的組織支持感與其工作滿意度的關(guān)系如何?員工的組織支持感能夠降低員工的離職意向嗎?這些問題還有待于進一步研究。因此，本研究采用問卷調(diào)查的方法，考察中國企業(yè)員工組織支持感的狀況，并初步探討組織支持感與工作滿意度、離職意向之間的關(guān)系。
2研究方法
2.1被試與程序
本研究的被試是來自重慶、河北、四川、山東、云南等地各類企業(yè)的員工，共發(fā)放調(diào)查問卷700份，回收有效問卷611份，有效問卷回收率87.396。有效問卷中，男性250人，女性361人;國有企業(yè)員工237人，集體企業(yè)員工52人，民營企業(yè)員工207人，合資企業(yè)員工49人，外資企業(yè)員工30人，其他類型企業(yè)員工36人;教育水平為初中及以下的59人，高中或中專為1%人，大專為176人，本科為161人，碩士及以上為巧人，4人未填。被試到所在公司的工作時間平均為7.5年。
使用統(tǒng)一的指導(dǎo)語，由心理學(xué)專業(yè)人員進行集體或單獨施測。在調(diào)查之前，在指導(dǎo)語中告訴被試，研究者將對其回答嚴(yán)格保密，所有的數(shù)據(jù)僅限于科研使用。然后，請被試填答問卷，填寫完畢后當(dāng)場回收問卷。
2.2工具
2.2.1組織支持感量表簡化版
Eisenberger等人于1986年編制T組織支持感量表(theSurveyofPerceivedOrganizationalSupport)，其簡化版由原始量表中負荷最高的九個項目組成(包括兩個反向題)。已有的研究表明，簡化后的量表具有很好的信度8.9。本研究在使用該量表時對少部分題項的表述做適當(dāng)?shù)男薷模怪m用于國內(nèi)企業(yè)的員工，例如“公司很重視我的目標(biāo)和價值”。量表采用5點記分法，從“非常不符合”到“非常符合”分別記1-5分。在本次測量中，該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.847。
2.2.2整體工作滿意度量表
選用Bra妊field和Rothe編制的整體工作滿意度量表(OverallJobSatisfactionSurvey)，包含六個項目(包括一個反向題)，例如“我對我現(xiàn)在的工作感到很滿意”。量表采用5點記分法，從“非常不符合”到“非常符合”分別記1一5分。該量表具有較好的信度和效度。在本次測量中，該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.722。
2.2.3目編離職意問問卷
該問卷包括換崗意向和換職意向兩個方面的題目，共4個項目。換崗意向是指被試在工作的單位內(nèi)部調(diào)換一個職位的意愿，例如“我曾想過到本公司的其他部門去做事”。換職意向是指被試離開現(xiàn)在的工作單位到其他單位工作的意愿，例如“我想換一份工作”。量表采用5點記分法，得分越高表示離職意向越強。在本次測量中，整個問卷的克龍巴赫a系數(shù)為0.630。
2.2.4人口統(tǒng)計學(xué)資料
在量表施測的同時，要求被試填寫一份人口統(tǒng)計學(xué)資料，內(nèi)容包括性別、公司類別、在公司開始工作的時間、文化程度、婚姻狀況等。
2.3數(shù)據(jù)分析
問卷收回后，剔除回答不全或有明顯反應(yīng)偏向的無效問卷，然后將采集到的數(shù)據(jù)錄人到計算機中。經(jīng)過初步整理后，將反向題進行分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換。然后采用SPSS12.0統(tǒng)計分析軟件包對研究數(shù)據(jù)進行分析處理。
3結(jié)果與分析組織支持感、工作滿意感和離職意向的狀況
首先對611名企業(yè)員工的數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計分析，表1中列出了組織支持感、工作滿意感和離職意向的平均得分和標(biāo)準(zhǔn)差。進一步分析發(fā)現(xiàn)，組織支持感和工作滿意度的性別差異均不顯著(p>0.05);組織支持感的教育水平差異顯著(F=7.64,p<0.001);組織支持感的企業(yè)類型差異顯著(F=2.52,p<0.05)，多重比較發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)顯著高于國有企業(yè)(p<0.05)。
3.2組織支持感、工作滿意感和離職意向的相關(guān)分析
將企業(yè)員工在組織支持感上的得分與其在工作滿意度、離職意向上的得分進行相關(guān)分析，結(jié)果見表1。從表1可以看出，企業(yè)員工的組織支持感與工作滿意度有顯著的正相關(guān)，而與離職意向、換崗意向、換職意向有顯著的負相關(guān)。工作滿意度與離職意向、換崗意向、換職意向也都有顯著的負相關(guān)。
3.3回歸分析
相關(guān)分析的結(jié)果表明，組織支持感、工作滿意感和離職意向關(guān)系密切。為進一步考察它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，本研究分別以離職意向的兩個維度換崗意向和換職意向為因變量，組織支持感和工作滿意度為自變量，采用逐步回歸的方法，考察它們之間的關(guān)系，結(jié)果見表2。
由表2可以看出，在對影響換崗意向因素的分析中，組織支持感沒有進人回歸方程，工作滿意度進人了回歸方程，解釋變異量為0.115。在對影響換職意向因素的分析中，組織支持感和工作滿意度進人了回歸方程，聯(lián)合解釋變異量為0.484。由此，離職意向標(biāo)準(zhǔn)化回歸方程式為:換崗意向=一0.115X工作滿意度，換職意向=一0.417x工作滿意度一0.095X組織支持感。
4討論
本研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的組織支持感與工作滿意度有顯著的正相關(guān)(r=0.661,p<0.01)。而Eisenberger等(1997)的一項研究(9〕發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的組織支持感與工作滿意度的相關(guān)系數(shù)為0.60(p<0.01)。在Rhoades與enberger(2002)的元分析(3]中，組織支持感與工作滿意度的平均加權(quán)相關(guān)系數(shù)(averageweightedcorrelation)為0.59(p<0.001)。這表明本研究的結(jié)果與前人研究的結(jié)果較為一致，員工的組織支持感與工作滿意度之間存在密切的關(guān)系。
關(guān)于組織支持感與離職意向之間的關(guān)系，Rhoades與Eisenberger(2002)通過元分析(s7得到二者之間的平均加權(quán)相關(guān)系數(shù)(r=-0.45,p<0.001)。而Allen等人的研究發(fā)現(xiàn)，組織支持感在組織承諾、工作滿意度和離職意向之間具有中介作用，也就是員工的組織支持感提高了他們的工作滿意度和組織承諾，從而降低了離職意向。新近的一項研究也發(fā)現(xiàn)，員工的組織支持感是企業(yè)倫理價值觀與工作滿意度、離職意向之間的中介變量。在本研究中，雖然員工的組織支持感與離職意向存在著顯著的負相關(guān)，但是相關(guān)系數(shù)較低，并且組織支持感沒有進人換崗意向的回歸方程，只進人了換職意向的回歸方程。這表明組織支持感對離職意向僅有較低的負向預(yù)測作用。
員工的工作滿意度與離職率在總體上存在著中等程度的負相關(guān)。其他大量研究表明仁，工作滿意度與離職意向也存在著相似的關(guān)系。在本研究中，企業(yè)員工的工作滿意度和離職意向之間有顯著的負相關(guān)，與以往研究的結(jié)果較為一致。與國外的研究結(jié)果相比，本研究中組織支持感與離職意向的相關(guān)系數(shù)在數(shù)值上顯得更小一些。這可能與國內(nèi)企業(yè)(特別是國有企業(yè))的員工傾向于長期在一個單位工作，并且一般情況下員工的離職代價往往較高等因素有關(guān)，其中的具體原因有待于進一步探討。
5結(jié)論
對我國大陸611名各類企業(yè)員工的組織支持感、工作滿意度和離職意向進行調(diào)查。結(jié)果表明，企業(yè)員工的組織支持感與工作滿意度存在顯著的正相關(guān)。組織支持感與換崗意向、換職意向存在顯著的負相關(guān)，但僅對換職意向具有負向預(yù)測作用。工作滿意度與換崗意向、換職意向存在顯著的負相關(guān)，并對二者都具有負向預(yù)測作用。
一、引言
從亞當(dāng)斯密開始，經(jīng)濟學(xué)就被作為一門獨立的學(xué)科，它隨著社會的不斷發(fā)展，已經(jīng)從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)發(fā)展到新經(jīng)濟學(xué)。新經(jīng)濟學(xué)的主要研究方向是如何增加人的幸福，即幸福經(jīng)濟學(xué)。在新經(jīng)濟學(xué)的背景下，有關(guān)幸福經(jīng)濟的研究融合了社會學(xué)、哲學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科。
幸福經(jīng)濟學(xué)衡量的方面有人的主觀幸福感，員工的工作幸福度，甚至社會的幸福指數(shù)。其中，員工的工作幸福指數(shù)，是將幸福指數(shù)引入到微觀的企業(yè)中，描述個人工作中所享受到的工作本身、薪資福利、事業(yè)發(fā)展、文化修養(yǎng)、環(huán)境熏陶和同事友情等方面的愉悅之情的程度。但由于影響員工幸福感的因素異常復(fù)雜，不僅包含了客觀存在的因素，還有人的主觀因素，以至衡量的方法和結(jié)論到現(xiàn)在還沒有一個定論。
另外，各國學(xué)者對工作幸福感現(xiàn)有的衡量方法各不相同，而每種方法測量出的結(jié)果是否一致，這還沒有一個定論。因此，對幸福的衡量或測量成為幸福感研究的最大難點。本文通過對有關(guān)幸福感測量文獻的梳理和實證檢驗，試圖從這方面進行一些嘗試研究。
二、文獻綜述
人們在工作中要付出勞動并且頻繁地處于壓力狀態(tài)，但是工作又能滿足人們的各層級需求：生存、社交、尊重、自我成就感與自我實現(xiàn)的需求。所以，當(dāng)代學(xué)者把企業(yè)員工作為研究對象，設(shè)計了各種測量方法。
1．問卷訪談法及其局限性
雖然基于問卷的主觀幸福測量方法不宣稱自己是客觀的，但它卻力求對生活的全部層面進行全面的評估[3]。一般認為，把單項問題量表作為測量整體幸福感的工具還是具有一定效用的。但單個項目的測量同時存在這樣或那樣的無法攻克的缺陷。運用訪談法或多項問題問卷法對幸福感進行測量，能使對幸福感的理解更加深入以及促進幸福感理論的發(fā)展。對于社會學(xué)和心理學(xué)的某些問題來說，一個針對性強的問卷就能夠達到目的。這種方法要充分考慮被試所受影響因素，同時要進行科學(xué)的抽樣，否則調(diào)查結(jié)果還是缺乏科學(xué)合理性。
2．行為測量法及其局限性
由于心理現(xiàn)象被客觀刺激所影響，人們面部出現(xiàn)的微笑、憤怒、悲傷等情緒以及其他行為反應(yīng)與幸福感之間肯定有一定的聯(lián)系，所以被試的情緒狀態(tài)能夠提供有價值的信息。因此，研究者開始通過測量人的情緒或行為來測量人的幸福。然而，通常在某些被定義為是幸福的人身上經(jīng)常可以觀察到一些幸福的行為，但這些行為也可以在不幸福的人身上觀察到。另外，一個旁觀者很難準(zhǔn)確判斷別人的幸福程度。總之，當(dāng)人們試圖從被試者身上顯示出的行為特征做出關(guān)于是否幸福的推斷時，它不一定是很準(zhǔn)確的，需要考慮更為復(fù)雜的因素。
3．社會指標(biāo)法及其局限性
社會指標(biāo)法，是指借助一系列客觀社會指標(biāo)，如民族、性別、收入、社會地位、教育年限、壽命長度以及城市或農(nóng)村生活等客觀變量來評價主觀幸福感的方法。相反地，那些諸如犯罪、貧困、社會不平等以及其他形式的歧視等都是被定義為導(dǎo)致不幸福的因素。在實踐中，把人的教育水平、朋友多少、壽命長短、婚姻狀況等外在因素作為判斷指標(biāo)后再來測量幸福感的做法，貌似客觀理性，但在一定程度上比直接詢問被訪者幸福感更為主觀。因此“主觀幸福感”不屬于“客觀”列舉的范疇．而是依賴于個體的“主觀”認定。
4．日重現(xiàn)法及其局限性
諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者丹尼爾·卡尼曼開創(chuàng)了“日重現(xiàn)法”(DayRe-constructionMethod，DRM)。這種方法是為減少記憶偏差，根據(jù)一定的問題框架，利用專門設(shè)計的程序系統(tǒng)，引導(dǎo)被試者回憶、再現(xiàn)前一天的活動狀況，并對這種體驗狀況進行評估的測評方法。首先，被試者按照時間順序回憶在過去的一天中都進行過哪些活動，發(fā)生過哪些事情，并且估計每一項活動所耗費的時間：然后被試者對每一項活動所帶來的情感體驗進行評分；最后根據(jù)各項活動的耗時，對每項活動所帶來的情感體驗加權(quán)求和，得出過去一天的整體快樂幸福程度。
三、研究方法
1．問卷訪談法
測量依據(jù)：此方法介于結(jié)構(gòu)性訪談和非結(jié)構(gòu)性訪談之間，要求有調(diào)查表或訪談問卷，所以在進行訪談前設(shè)計了問卷。問卷從七個方面設(shè)計問題，包括被訪者基本情況、工作狀態(tài)情況、公司制度、與各方面關(guān)系、發(fā)展前景、客觀環(huán)境和社會環(huán)境。共31個問題。
測量樣本：采用平均分層隨機抽樣法，在五個單位發(fā)放。這五個單位分別為渭南市高新區(qū)自來水公司（國營）、陜西北人印機廠（合資）、渭南市鑫匯紡織有限公司（民營）、渭南市農(nóng)科通用設(shè)備公司（國營）和渭南頂好食品公司（外資）。問卷共500份，每個單位以車間為范疇隨機發(fā)放100份。
測量假設(shè)：問卷的選項都是由最糟糕情況排向最理想狀態(tài)．所以選項的分值由1分到5分。調(diào)查結(jié)果同樣分為五種情況，很不幸福、比較不幸福、一般、比較幸福、很幸福。分值分布為[31，56)，[56，81），[81，106)，[106，131)，[131，155)。
實際操作：在做問卷的過程中，受學(xué)歷或年齡的影響，被試可能無法理解問題。這時，需要調(diào)查者對問題進行說明或換一種方法進行提問。了解被試所反映的自身客觀情況后，幫助被試對問卷做出選擇。因為問卷調(diào)查時會與員工進行訪談交流，間接敦促被試完成調(diào)查，所以發(fā)放的500份問卷都為有效問卷并成功收回。
2．行為測量法
測量依據(jù)：根據(jù)被訪者的情緒、面部表情推測幸福或不幸福。
測量假設(shè)：積極情感被假設(shè)為幸福，消極情感被假設(shè)為不幸福。依靠調(diào)查者的觀察，進行主觀推測。其中，積極情感包括：喜悅、得意、滿足、自豪、愛、快樂、狂喜；消極情感包括：負罪感、恥辱、悲傷、焦慮、憤怒、壓力、沮喪、嫉妒。
測量樣本：被試者共500人，樣本的采集與問卷訪談法一樣。
實際操作：在利用問卷訪談法進行調(diào)查時，與被試者進行接觸之前，觀察被訪者面部表情或情緒。
3．社會指標(biāo)法
測量依據(jù)：由相關(guān)指標(biāo)的消極或積極程度來衡量幸福度。衡量的維度即為影響工作幸福感的社會因素。
測量假設(shè)：這些因素中的客觀指標(biāo)包括：收入、職位、健康狀況、婚姻狀況、工作環(huán)境評價、公司對個人投保、人際關(guān)系評價、對社會現(xiàn)狀的看法、對工作現(xiàn)在、未來的滿意以及他人對自己工作的認可度。被認定為不幸福的因素包括：遭受過性別歧視、學(xué)歷過低、遭受年齡限制、工作中出現(xiàn)過失誤。滿意度多于8項被定義為幸福，否則為不幸福。當(dāng)出現(xiàn)滿意與不滿意均等于8項的情況，被定義為幸福度一般。測量樣本：樣本抽取與問卷訪談法相同，共500份。實際操作：根據(jù)以上指標(biāo)制作成表格，在實施過程中，被試者結(jié)合現(xiàn)實情況，只需選擇滿意或不滿意、是或否。
4．日重現(xiàn)法
測量依據(jù)：根據(jù)各項活動的耗時，對每項活動所帶來的情感體驗加權(quán)求和，得出過去一天的整體快樂幸福程度。測量假設(shè)：每一項活動的滿分為10分，工作時間一天8小時。
y代表員工總體工作幸福度，x代表活動的評分，a，b/8，n/8代表活動所占工作時間比重03分以下（包括3分）為不幸福，4～6分為一般，7—10分為幸福。測量樣本：由于此方法需要被調(diào)研員工的高度配合，所以隨機抽樣時以同一科室或同一生產(chǎn)線上的員工為范圍。樣本總量為100人，每個單位平均20人。實際操作：被試者回憶前一天的活動與這些活動各耗費的時間．對每一項活動進行評分。最后由調(diào)查者把時間與情感進行加權(quán)求和。
四、統(tǒng)計結(jié)果分析
1．問卷訪談法
問卷的設(shè)計從員工個人情況開始，問題還依次涉及個人工作主觀態(tài)度、單位制度、各方面關(guān)系、崗位描述與發(fā)展前景、其他客觀因素、社會因素這七方面。在調(diào)查過程中與被試者進行一些相關(guān)問題的交流，并引導(dǎo)被試者選擇更接近內(nèi)心真實感受的選項。
根據(jù)李克特量表與沙氏通量表進行的測量假設(shè)，綜合各公司的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，在進行調(diào)查的500人中，表示現(xiàn)在很不幸福的有50人，比較不幸福85人，一般層級的260人，感到比較幸福的80人，很幸福程度的有15人。它們各自所占比例依次為10%、17%.52%、I8%、3%。
從調(diào)查結(jié)果可以觀察，高級工的幸福感分?jǐn)?shù)比較高，其他員工幸福程度有較小差別。高級工的幸福程度最高，作者由訪談結(jié)果推測其中的原因可能是：高級工自身都具備較高的技能，工資福利待遇也比較高，工作中各方面也會呈現(xiàn)出一定的優(yōu)越感。所以，大部分高級工的工作幸福感測試得分比較高。
員工之間幸福感差距如此之大，我們可以總結(jié)：員工的工作幸福感不僅受公司帶給員工的各方面影響，還取決于員工自身對工作的態(tài)度：員工不是只為得到工資福利而工作的，他們還追尋從工作中得到的樂趣與歸屬感；工作的幸福感不僅僅來自工作本身，還可能源于美好的生活。所以，影響員工工作幸福感的因素是多方面的。
2．行為測量法
這一方法是由調(diào)研者主觀感受得出結(jié)果。根據(jù)被試者的面部表情推測內(nèi)心幸福感，對照積極情緒與消極情緒的表現(xiàn)方式，斷定員工的工作幸福感。由于此方法對員工的整體狀況進行判斷，不涉及多方面維度，所以測量的結(jié)果直接反映員工的總體幸福程度。
此方法依靠訪問者根據(jù)表情推測被試者的情緒為積極或消極，積極情緒被定義為是具有幸福感的，表現(xiàn)出消極情緒被定義是不幸福的。根據(jù)訪問者主觀判斷的影響，有40名，即8%的員工看不出表情，故無法判斷這些員工是幸福還是不幸福的。員工中86%在工作中都表現(xiàn)為積極情緒，具有消極情緒的員工只有6%。
由于人們的表情具有瞬時性，只能反映出被試者的瞬間內(nèi)心感受，并不能代表他們在一段時間的總體幸福感。在觀察過程中，被觀察者們可能彼此間正在進行交談，而一般人出于禮貌也會對談話對象表現(xiàn)出積極情緒，這會混淆觀察者的判斷，影響到統(tǒng)計結(jié)果的精準(zhǔn)度。
3．社會指標(biāo)法
這一方法需要被試者對16個社會指標(biāo)做出滿意、不滿意或幸福、不幸福的評價，進而評估員工總體的幸福程度。在對性別、學(xué)歷、年齡、收入、職位、工作環(huán)境、人際關(guān)系、工作現(xiàn)在、未來的滿意等因素做出評價的過程中，由于被試者只要選擇肯定或否定的選項，就能通過它們的頻數(shù)來判斷一個人的整體幸福感。因為這些因素大部分是根據(jù)工作所涉及的各方面進行設(shè)計，故而是被試者的工作幸福感。以下為統(tǒng)計結(jié)果與分析。
選擇積極選項大于8項的人有166人，小于8項的有223人，剩余則是積極與消極選項相等的人，共111人。
總體來說，這16項社會指標(biāo)構(gòu)成判斷員工總體工作幸福感的依據(jù)。作者對每一個指標(biāo)進行了分析，發(fā)現(xiàn)幸福與不幸福的比例幾乎與測量調(diào)查出的總體幸福感之間沒有什么聯(lián)系。所以，在利用社會指標(biāo)法進行測量時，單個的指標(biāo)不能成為判斷員工整體幸福感的依據(jù)。
4．日重現(xiàn)法
根據(jù)研究方法所列出的步驟，被試者回憶前一天經(jīng)歷的事情并對各個事件進行評分。按不幸福、一般、幸福的層級分布，員工所占數(shù)量分別為3人.37人.60人。
在調(diào)查過程中，作者發(fā)現(xiàn)，很多普通員工在每天8小時工作中，他們都進行著單一重復(fù)的工作，但幸福感的分值各不相同。流水生產(chǎn)線上的員工，每天進行重復(fù)性的工作，大部分員工的工作內(nèi)容也相同。如果用日重現(xiàn)法對同一批員工進行測量，得出的結(jié)果也可能相似，不能突出個人的工作幸福感，費時費力的測量也變成了無用功。所以，利用日重現(xiàn)法，為公司的不同崗位提供指導(dǎo)方向，幫助公司在人員管理上建立框架，分類管理，這樣才能充分發(fā)揮這種方法的作用。
5．各方法測量結(jié)果與優(yōu)缺點對比
為了便于比較，作者把問卷訪談法的數(shù)據(jù)統(tǒng)計歸分為三個層級，不幸福和比較不幸福統(tǒng)一為不幸福，很幸福與比較幸福統(tǒng)一為幸福，一般層級不變。在日重現(xiàn)法的調(diào)查中，受條件限制，樣本數(shù)量為100，所以在各方法進行比較時，使用百分比進行。以下表格為各種方法結(jié)果的比較。
根據(jù)實際調(diào)查統(tǒng)計．從上面表格能夠直觀地發(fā)現(xiàn)，各個方法的測量結(jié)果之間有很大差異。從個人的角度出發(fā)，同一個人用不同方法進行測量，可能行為測量法得出結(jié)果為幸福，而日重現(xiàn)法所表現(xiàn)出的情況為比較不幸福。究竟哪種方法測量的結(jié)果更加精確，還需要更復(fù)雜、更科學(xué)、更深入的統(tǒng)計分析。
對于工作幸福感的幾種測量方法，它們都具有優(yōu)缺點，并且反映問題的角度也不同。這些方法在設(shè)計的過程中具有的科學(xué)性差異也很大，所以，表2反映了各種方法優(yōu)缺點。
五、結(jié)論
對工作幸福感進行測量的四種方法，各自具備優(yōu)點與缺點。問卷訪談法由于具備問卷的效用，所以能根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析，同時還可以通過訪談了解到未被察覺的問題，與其他方法相比比更加可靠、科學(xué)。可以說問卷訪淡法能夠從很多方面了解到貝下的尊福程度，并在實踐中沒計有利于發(fā)展員作幸福感的措施或制度，對公司起到指引作用。從行為測量法的測量結(jié)果來看，這一方法似乎存在很大誤差。一般在進行測量時，并沒有一個科學(xué)的評價系統(tǒng)，現(xiàn)行的評價系統(tǒng)比較粗略，只分為兩方面，不具備嚴(yán)謹(jǐn)性與科學(xué)性。所以，此方法小適合測培員工的工作幸福程度，更不能為公司的發(fā)展提供建設(shè)性提議。社會指標(biāo)法考慮了各方面影響閃素，比較客觀地測量了員丁的工作幸福感。但是，影響員工幸福感的因素復(fù)雜繁瑣，要靠實際經(jīng)驗的積累與研究才能對工作幸福感影響閃素考慮得更加全面，否則還足缺乏完整科學(xué)性。日重現(xiàn)法適用于具有多元化員工的公司，根據(jù)測量結(jié)果能夠為公司提供不同崗位的指導(dǎo)方向，幫助公司在人員管理上建立框架，分類管理。
論文摘要：現(xiàn)有理論文獻認為，良好的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)知識型員工的工作滿意度，但對于其作用效果和作用路徑仍缺乏實證研究的支持文章以重慶市多家企業(yè)的知識型員工為研究樣本，通過主成分分析和因子分析研究了企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度的影響關(guān)系，驗證了企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度所具有的顯著正向影響關(guān)系。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；知識型員工；工作滿意度；實證研究
一、引言
隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展．知識成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。作為知識的載體。知識型員工得到越來越多的關(guān)注。本文借鑒國內(nèi)外研究理論成果．運用實證研究的方法闡釋了企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度的影響關(guān)系．這為企業(yè)探索提高知識型員工工作滿意度的方法提供了有效的理論支撐．并對企業(yè)改善其人力資源管理模式具有重要意義。
二、研究假設(shè)
1．企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)優(yōu)秀競爭能力的重要組成部分。是企業(yè)巨大的內(nèi)在資源Sehein認為企業(yè)文化是企業(yè)在學(xué)習(xí)處理外部適應(yīng)和內(nèi)部綜合的問題時所發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和發(fā)展起來的一些基本假設(shè)和信念．這些基本假設(shè)和信念由于運作得很好而被認為是有效的．并且傳播給企業(yè)的新成員作為感知．思考和感覺這些問題的正確方式。0"REILLY等認為．組織文化就是組織成員共享的價值觀體系。當(dāng)這種價值觀為員工所接受．文化可以影響員工的行為，使員工產(chǎn)生積極或消極的行為。本文認為，企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則，它由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的行為文化、企業(yè)的制度文化、和企業(yè)的物質(zhì)文化四個層次構(gòu)成。基于以上觀點，本文將企業(yè)文化分為精神文化、行為文化、制度文化與物質(zhì)文化四個維度進行了有關(guān)的實證分析
2．知識型員工管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念．其實他當(dāng)時認為知識型員工是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理根據(jù)彼得．德魯克的定義，知識型員工(或知識工作者。以下通稱知識型員工)屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。隨著時代的發(fā)展，掌握先進技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教育工作者等都可稱之為知識型員工。
3．工作滿意度。工作滿意度(JobSatisfac．tion)這一概念是由Taylor于1912年首先提出的。對工作滿意度本質(zhì)和影響因素的研究則始于20世紀(jì)30年代。1935年，Hoppek總結(jié)以往研究，提出工作滿意度是指員工對工作環(huán)境的感受以及生理和心理上的滿足。Smith等人在編制工作描述指數(shù)(JobDescirptiveIndex。JDI)研究中，將工作滿意度界定為“對工作情境各方面的情緒或情感反映”。同時他們又指出“工作滿意度的測量其實是一種態(tài)度測量”。MASLOW的需求層次理論認為。從工作中獲取需求動機的滿足導(dǎo)致工作滿意度：ADAMS公平理論表明，工作滿意度的產(chǎn)生來自于員工將自己的收益與他人相比較的結(jié)果：研究者也提出工作滿意度指員工對其工作的感受或態(tài)度。
基于以上，我們提出以下假設(shè)：Hl：企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度具有顯著正向影響
三、研究設(shè)計
1．概念模型
2．問卷設(shè)計。為保證量表的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，筆者在進行量表設(shè)計時盡量選取了目前較為成熟的量表。企業(yè)文化量表主要是由Denison以及鄭伯塤的VOCS量表進行適當(dāng)修改而成，按照本文研究內(nèi)容．筆者將企業(yè)文化劃分為物質(zhì)文化(Substance)、制度文化(System)、行為文化(Con．duct)以及精神文化(Spirit)四個層次，共由16個題項構(gòu)成。
subl：公司成功的關(guān)鍵在于公司擁有獨特的產(chǎn)品或技術(shù)；Sub2：公司成功的主要原因在于公司的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越；Sub3：公司成功的關(guān)鍵在于公司產(chǎn)品競爭能力強：Sub4：公司給員工提供的工作條件科學(xué)適宜Sysl：公司制定了明確的工作目標(biāo)。并要求員工嚴(yán)格貫徹以確保績效的完成和目標(biāo)的達到；Sys2：公司規(guī)章制度十分齊全，員工職責(zé)明確，運作十分有條理，且有規(guī)章可循；Sys3：公司成功的關(guān)鍵在于有較為科學(xué)、公正的激勵機制；Sys4：公司主要領(lǐng)導(dǎo)者對下屬能充分授權(quán)。
Conl：公司員工之間相處十分融洽．猶如生活在一個大家庭之中般溫暖；Con2：公司的組織氛圍十分開放．員工能夠參與決策；Con3：公司有衡量行為對錯的道德尺度；Con4：公司主要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行．經(jīng)常視察下屬的工作進度。
Sptl：公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于公司持續(xù)發(fā)展；Spt2：公司有明確的企業(yè)精神；Spt3：忽視公司的優(yōu)秀價值觀將使您陷入困境Spt4：公司中不同部門的員工有共同愿景。
工作滿意度量表主要參考明尼蘇達工作滿意度量表(MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，MSQ)將工作滿意度分為4個主要方面：工作本身(Job)、工作中的人際關(guān)系(Relationship)、報酬(Reward)和發(fā)展(Development)，共由l5個題項構(gòu)成。
Jobl：工作地點的周邊環(huán)境；Job2：工作場所的舒適性；Job3：生產(chǎn)／辦公設(shè)備的配置及相關(guān)技術(shù)的支持情況；Job4：工作強度Rel1：同事之間的相處情況；Rel2：領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通；Rel3：在團體中成為重要角色的機會。
Rwd1：與所做工作相比，我對所獲得的工資水平：Rwd2：公司所提供的福利與保障；Rwd3：從工作中獲得的成就感；Rwd4：工作表現(xiàn)出色時，所獲得的獎勵。
Dlpl：目前的工作與我的個人能力、興趣和志向的符合程度；Dip2：工作的晉升機會；Dlp3：工作中培訓(xùn)和進修的機會；Dlp4：充分發(fā)揮自身能力的機會。
本文測量工具為Likert5級量表，分別將“非常不同意”、“不同意”、“不確定”、“同意”、“非常同意”以及“非常不滿意”、“不滿意”、“不確定”、“滿意”、“非常滿意”對應(yīng)標(biāo)記為1、2、3、4、5分。調(diào)查對象根據(jù)實際情況．對問卷中的各項指標(biāo)進行客觀判斷和選擇。
四統(tǒng)計分析與檢驗
1．描述性統(tǒng)計。2009年l2月份筆者在重慶大學(xué)MBA學(xué)員中，以班級為單位。共發(fā)出問卷200份，現(xiàn)場作答后立刻收回共計139份。在收回的問卷中，有12份由于數(shù)據(jù)缺失或者填寫前后矛盾等無法進行統(tǒng)計而予以剔除．最后實際可用的問卷為127份。實際問卷回復(fù)率為63．5％。其中男性71人，女性56人；年齡在25歲及以下者32人，26歲～30歲者36人，31歲40歲者l1人．41歲～5O歲者l1人；文化程度為大學(xué)專科者26人，大學(xué)本科88人；碩士及以上13人；高層管理者12人，中層管理者42人。基層管理者23人，一般員工50人：所屬行業(yè)為制造業(yè)26人，服務(wù)業(yè)(含金融、電信、商貿(mào)等)31人，房地產(chǎn)業(yè)9人。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)(含IT、生物等)29人，公用事業(yè)(水、電、氣、公交等)17人。政府機關(guān)7人．其他行業(yè)8人。由以上統(tǒng)計可以看出．受訪人群多為40歲以下的中青年人且都接受過大學(xué)及以上程度的教育，符合知識型員工的基本特征。同時受訪人群主要集中為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)以及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)且職務(wù)分布較為全面．他們針對問卷所涉及問題的回答能夠較全面的反應(yīng)企業(yè)的真實情況以上統(tǒng)計說明，調(diào)查樣本基本符合本研究的需要。
2．探索性因子檢驗。本文運用SPSS17．0進行探索性因子分析(EFA)，得出企業(yè)文化與工作滿意度的KMO值分別為：O．827、O．799，均大于0．6，且顯著性Sig<0．05，滿足因子分析條件。企業(yè)文化提取了四個特征值大于l的因子，分別是Sys、Spt、Con、Sub。工作滿意度提取了四個特征值大于1的因子．分別為Job、Rwd、Rel和Dip。所得結(jié)果如表1示(帶有“一”的指標(biāo)為刪除項)公務(wù)員之家
3．樣本指標(biāo)可靠性檢驗為了檢驗調(diào)查問卷數(shù)據(jù)的可靠性，作者使用統(tǒng)計軟件SPSS17．0計算了各測試因素的可靠性系數(shù)(僅值)，計算結(jié)果如表3所示。企業(yè)文化、工作滿意度的Cronbach''''sa僅分別為0．863、0．781，均超過0．7，各自因素的a值均大于0．6．因此具有很好的信度詳細結(jié)果見表2
五、假設(shè)檢驗
通過Lisrel7．0對模型進行檢驗．得到路徑系數(shù)圖2。基本擬合指標(biāo)如下表3
在進行模型擬合度指數(shù)檢驗后．要對各參數(shù)進行T檢驗。各參數(shù)估計T檢驗結(jié)果詳見表4。
由表4出．企業(yè)文化與知識型員工工作滿意度之間的關(guān)系顯著性很高(T--4．10)，說明企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度起正相關(guān)作用
六、結(jié)論與討論
從以上的分析可以看出．企業(yè)文化對知識型員工工作滿意度有著非常重要的影響。在注重精神文明的時代．從某種意義上可以說．企業(yè)文化是影響知識型員工工作滿意度的最重要的因素。首先，在企業(yè)精神文化方面．主要是指企業(yè)的精神和價值觀對知識型員工滿意度的影響．精神文化集中體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營思想和個性風(fēng)格．反映了企業(yè)的信念和追求，具有號召力、凝聚力和向心力。因而會影響到知識型員工對社會、企業(yè)和自身價值的評價．進而影響到知識型員工對工作的滿意度。其次，企業(yè)制度文化方面，對知識型員工滿意度產(chǎn)生較大影響的是企業(yè)的管理制度和經(jīng)營觀念．它們影響著知識型員工自身價值的實現(xiàn)和職業(yè)生涯的規(guī)劃。從而影響著知識型員工自身的發(fā)展。再次。在企業(yè)行為文化方面．主要是企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)尚和企業(yè)禮儀方面對知識型員工滿意度產(chǎn)生的影響。最后．企業(yè)物質(zhì)文化方面主要表現(xiàn)為企業(yè)的環(huán)境對知識型員工工作滿意度的影響。良好的物質(zhì)文化可以為知識型員工創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境．而舒適的工作氛圍對知識型員工的吸引力遠遠大于良好的薪酬福利。因此．環(huán)境問題是影響知識型員工滿意度的最直接的因素。
本文在量表選取方面存在一定的局限性．在樣本的信度檢驗和因子分析過程中刪除的指標(biāo)和修正的因子比較多。因此。在以后的研究中。可以不單純采用已有文獻使用過的成熟量表，而應(yīng)該更多地考慮中國國情。從更多的角度來選取量表指標(biāo)．以開發(fā)出適合于中國本土企業(yè)的量表。除此以外，在今后的研究過程中可選取更大的樣本容量以使研究結(jié)果具有更加普遍意義的代表性。
摘要：幸福學(xué)是一門新興的科學(xué)，關(guān)于幸福學(xué)的研究促使我們從一個全新的視角去思考現(xiàn)代人力資源管理問題。幸福學(xué)的研究及其理論將為人力資源管理研究打開一扇嶄新的視窗。本文側(cè)重從現(xiàn)代人力資源管理中的員工激勵和員工滿意度出發(fā)，針對目前存在的現(xiàn)實問題和弊端，運用幸福學(xué)的最新研究成果和理論，提出了科學(xué)有效地進行員工激勵的七種方法以及提高員工滿意度的新思路。
關(guān)鍵詞：幸福學(xué)員工激勵員工滿意度人力資源
幸福學(xué)是一門新興的科學(xué)，其研究對象是人，研究內(nèi)容主要是如何利用現(xiàn)有的資源增加人的主觀幸福感。幸福學(xué)的研究及其理論將為人力資源管理研究打開一扇嶄新的視窗。
現(xiàn)代人力資源管理是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、調(diào)整與開發(fā)的過程，也就是求才、用才、育才、激勵、留才的過程。隨著人類社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵構(gòu)成從生產(chǎn)力、經(jīng)營力轉(zhuǎn)為創(chuàng)新能力。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成，具有吸納、維持、激勵、挖潛、導(dǎo)向、協(xié)調(diào)等功能。幸福學(xué)的研究促使我們從一個嶄新的視角去思考現(xiàn)代人力資源管理問題，其相關(guān)理論為人力資源管理多元功能的高效發(fā)揮提供了全新的理念和方法。在更廣泛的意義上，可以給管理者帶來啟示。
幸福學(xué)理論在員工激勵中的應(yīng)用
激勵是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)思維習(xí)慣采用獎金、加薪等激勵手段。從幸福學(xué)的觀點來看，這可能不是最好的。員工是否幸福，很大程度上和金錢的絕對值無關(guān)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)有意識采用給員工更好感覺的方式進行激勵。
當(dāng)前對員工的激勵問題是一個常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。因此，在物質(zhì)資源一定的情況下，可以利用幸福學(xué)的成果取得更好的激勵效果。
獎勵員工時應(yīng)該遵循的總原則是：獎勵員工要選擇使他幸福的方式，提高員工的幸福指數(shù)。具體方法是：
科學(xué)安排獎金的發(fā)放
實踐證明不定期給獎金反而會比漲工資更讓員工開心。假如你現(xiàn)在的年薪是10萬元人民幣，現(xiàn)在公司給你兩個選擇：第一種：保持你現(xiàn)在的工資水平，但每年不定期地給你幾次獎金，獎金總額為1萬元人民幣；第二種：把你的工資漲到11萬元人民幣。你怎么選？一般人都會選第二種，但其實不定期給獎金反而會比漲工資更讓員工開心。
心理學(xué)有一原理叫做“適應(yīng)性”：人一開始可能會對某事物敏感，但時間一長，就適應(yīng)了，也就是你對這東西敏感度降低了。比如剛進沖印照片的暗房時你可能會不習(xí)慣里面的紅顏色，但過了一段時間后你就不覺得什么了。每次給獎金，都給了員工一種刺激，特別是不定期地發(fā)獎金，帶來的幸福更頻繁而持久。
發(fā)獎金優(yōu)于漲工資的另一個原因是，萬一公司財務(wù)情況不好，公司可調(diào)整余地大。而給獎金有兩個好處：給獎金時員工更開心，不給獎金時員工不至于那么痛苦。公司可以有回旋的余地。所以，管理者學(xué)習(xí)“幸福學(xué)”，既讓公司省錢，又使員工滿意。
確保工資的不公開
工資不但不能公開，而且不能讓員工互相打聽，并且要有制度制約這種行為。
為什么工資不能公開？首先，人往往都過于自信，總認為自己比別人好。比如很多人看自己的照片，總愛說自己“不上相”，這聽上去像是謙虛的話，但其實是過于自信的表現(xiàn)，他的潛臺詞就是：我比照片漂亮。同樣道理，在工資不公開的情況下，每個公司經(jīng)理都會認為自己比別人干得好，往往高估自己相對于別人的工資。但是如果公司選擇公開工資，結(jié)果怎么樣？每個經(jīng)理都覺得自己貢獻比別人大，但發(fā)現(xiàn)工資不是最高的，他會要求加工資。結(jié)果大家都去吵著加工資，最后雖然加了，但相對工資水平?jīng)]有變化，公司多花了錢，大家卻還是不開心。
合理調(diào)整獎懲的數(shù)額
一般的觀念認為：要人家做一件事，給物質(zhì)刺激總比什么也不給強。但其實，很多時候，給物質(zhì)刺激不如不給任何東西，特別是當(dāng)物質(zhì)刺激小的時候。
有這樣一個故事：一位老人住在鄉(xiāng)村怡然自得，但有群孩子打擾了他的平靜，他們向他扔石頭跟他搗蛋。老人很惱怒，但訓(xùn)斥仍趕不走孩子們。怎么辦？老人想出了一個法子。孩子們一來，老人笑嘻嘻地說：我挺喜歡你們來這里幫我解悶，這樣吧，你們每次來，我給你們1元錢。孩子們很開心，天天來。過了幾天，老人對孩子們說：我拿不出那么多錢了，以后你們每次來，我給你們5毛錢。孩子們一聽，打這么老遠來才拿5毛錢，以后再也不來了。
心理學(xué)研究證明，人的行為往往是有內(nèi)在動力來驅(qū)動的。孩子們來老人住地一開始是好玩，后來就是為了經(jīng)濟報酬了。這時候，要激勵他人做事，除非給予和這件事相匹配的激勵，如果你要給的外在刺激不大，甚至?xí)稽c一點拿掉，那還不如不給。
在以色列一家幼兒園曾經(jīng)發(fā)生這樣一件事：幼兒園老師希望家長們在下午三點之前把孩子領(lǐng)回家，但總有那么一部分家長姍姍來遲。老師們不開心，便向園長反映。園長想出的辦法是：給晚來的家長一點象征性的懲罰。因為園長怕懲罰太重，影響與家長的關(guān)系。所以確定下來的懲罰是：晚來一個小時，扣幾元錢。結(jié)果怎樣呢？晚來的家長卻增加了，因為多花幾元錢就能讓幼兒園幫忙多照看一個小時孩子，家長們覺得合算。幼兒園發(fā)現(xiàn)決策做錯了，連忙取消了這一懲罰，結(jié)果晚來的家長就更多了。“幼兒園免費為我照看孩子，何樂而不為呢？”家長們都這么想。因此，懲罰與獎勵一樣，都需要合理安排獎懲的數(shù)額，才能達到預(yù)期的效果。
及時盡快兌現(xiàn)獎勵
獎勵的有效性取決于兩點：獎勵多少，獎勵兌現(xiàn)的時間。也就是說獎勵越快越好。如果員工有所成績，你應(yīng)該馬上小獎一下，不要把獎勵都拖到年底。時間的把握在獎勵中非常重要，而許多公司往往把它忽視了。
提供無選擇余地的獎勵
一般人認為，給獎勵，有選擇比沒有選擇好。然而不是所有情況下都如此。有時，有選擇反而使人患得患失。比如年終時，有一家公司給員工的獎勵是去夏威夷度假，員工很開心；另一家公司的獎勵是去巴黎，員工也開心；第三家公司是讓員工在夏威夷和巴黎里面選一。第三家公司有的員工去了夏威夷，有的員工去了巴黎，但選擇了夏威夷的人會想：我放棄了去巴黎的機會是否可惜？去了巴黎的人可能又會想去夏威夷，兩隊人都覺得自己缺了點什么，不那么開心了。
物質(zhì)獎勵的策略
送人一條價值400元的羊絨圍巾和送一件價值500元的羊毛大衣，前者更讓人開心。你要關(guān)注的是這個禮物在它所屬的類別里面是不是昂貴。也就是說給員工發(fā)禮物，最好是發(fā)小范疇里的大的東西，不要給大范疇里的小東西。同理，有兩個冰淇淋，一杯是10盎司的杯子裝了8盎司的冰淇淋；另一個是5盎司的杯子裝了7盎司的冰淇淋。前者比后者量多，但是送禮的話，后者要比前者好，因為單獨評價時，人們往往認為小杯的冰淇淋更多。
總之，發(fā)給員工獎金最根本的目的其實并不是要給員工帶來多大實用的價值，而是要讓員工愉悅。
幸福學(xué)理論在提高員工滿意度中的應(yīng)用
員工滿意度是指個體作為職業(yè)人的滿意程度，也就是個體對他所從事的工作的一般態(tài)度。
員工滿意度對企業(yè)經(jīng)營管理意義重大。高的員工滿意度能夠有效用戶滿意度，于是能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。高的員工滿意度有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。高的員工滿意度有利于企業(yè)的穩(wěn)定與團結(jié)，有利于提高員工的忠誠度，從而提高企業(yè)凝聚力。因此，提高員工滿意度應(yīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的一個重要目標(biāo)。
來自哈佛大學(xué)的一項研究發(fā)現(xiàn)，員工滿意度提高5%，會連帶提升11.9%的外部客戶滿意度，同時也可以使企業(yè)效益提升2.5%。可見，企業(yè)若能有效提高在職員工的幸福感，就能提高工作效率，增強競爭力。
但是，我國企業(yè)在人力資源管理中面臨的現(xiàn)實是：多數(shù)人工作沒樂趣。近日，有關(guān)部門以“快樂工作”為主題對12個城市職場人員進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有41.64%的職員表示“不快樂的時候多”，還有20.64%的職員表示“很痛苦，想換工作”。不快樂、不滿意的占了被調(diào)查者的62.28%。如何改變此狀況？
幸福學(xué)理論給我們提供了一個全新的理念。研究表明，在收入水平非常低的時候，收入與幸福之間的關(guān)聯(lián)度很緊密;但當(dāng)財富積累達到一定程度后，它對幸福的影響就不如先前那樣大了，而決定幸福的其他因素相對來說就變得越來越重要起來。
歷史地看，人類長期處于物質(zhì)匱乏的狀態(tài)，發(fā)展經(jīng)濟能夠增加人的生存能力從而增加幸福。但是21世紀(jì)已經(jīng)不同以往，饑餓生存的問題逐漸得到解決。財富積累到一定程度，再去增加它，對幸福的作用越來越少。
我們一起來分析這樣一個問題：新年快到了，老板要給員工發(fā)獎勵。年終獎怎么發(fā)效果最好，怎樣使大家最滿意？可以給員工獎金，比如1000元，也可帶員工吃一餐西餐，值800元。給哪種好呢？如果兩者比較，員工從經(jīng)濟的角度考慮，絕大多數(shù)會選1000元獎金，因為1000元不僅可以獲得后一種享受，而且還有剩余。
但哪種選擇更能增加員工的幸福感呢？實際情況是去吃西餐。發(fā)1000元，員工只會高興一下，如果存到銀行里就會很快忘掉了，而一起聚餐的經(jīng)歷滿足了員工平時的愿望，很長時間都會記得公司給他們的這一福利。
在一般人看來，在企業(yè)中，不管是老板或是員工都是為了賺錢，傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論也主要是教人們怎樣極大化財富、怎樣盡可能多地賺錢。其實人需要滿足的不只是錢的問題，而主要是怎樣滿足幸福感（wellbeing）。
這說明，錢多的并不一定帶來更大幸福。上述例子中，800元帶來的幸福感比1000元多。人們的選擇并不總是對的。如果讓他們來選，他們會選1000元，而實際上，對于800元的福利，員工會更感激。
歸根究底，人們最終在追求的是生活的幸福，而不是有更多的金錢。對人的最大效用不是金錢而是幸福本身。因為，從“效用最大化”出發(fā)，對人本身最大的效用不是財富，而是幸福本身。我們可以這樣理解：要想畫出讓人賞心悅目的作品（幸福）就離不開原料（人力資源），我們要做的就是更好地組合顏料，以便畫出美麗的畫，而分配組合資源的過程其實就是人力資源管理的過程。公務(wù)員之家
作為管理者，若能掌握一定的心理學(xué)知識，運用幸福學(xué)的理論，企業(yè)管理者就能在有限資源的情況下進行更理性、更科學(xué)的管理和決策，使員工“工作，快樂，并幸福著”，最大限度地提升員工的滿意度。這也應(yīng)成為考核人力資源部門工作的重要指標(biāo)。
論文摘要：公務(wù)員工作滿意度理論的普適性和特殊性是學(xué)術(shù)界研究的一個空白。一方面，激勵理論作為工作滿意度研究的基礎(chǔ)理論，對公務(wù)員工作滿意度研究具有普適性的指導(dǎo)作用；另一方面，公共部門的特性決定了公務(wù)員與企業(yè)員工的差異，公務(wù)員群體自身特點的挖掘?qū)珓?wù)員工作滿意度研究具有特殊性的啟迪作用。
論文關(guān)鍵詞：公務(wù)員；工作滿意度；普適性；特殊性
一、公務(wù)員工作滿意度理論普適性與特殊性的含義
工作滿意度研究雖始于針對企業(yè)員工的調(diào)查，但隨著政治民主化進程的不斷發(fā)展和“以人為本”的人力資源管理理念深入人心，針對公務(wù)員工作滿意度的調(diào)查與研究越來越多。公務(wù)員工作滿意度是指公務(wù)員對工作各個方面(工作本身、組織因素、工作關(guān)系、回報等)要求已被滿足程度的感受。學(xué)術(shù)研究要依托一定的理論，為其奠定深厚的基礎(chǔ)。公務(wù)員工作滿意度的研究也不例外。
公務(wù)員工作滿意度理論普適性的含義主要體現(xiàn)在：工作滿意度研究不論是針對企業(yè)員工還是公務(wù)員，都有其共有的理論基礎(chǔ)(激勵理論)，這些理論探求人類需求的共性，對工作滿意度研究具有普遍指導(dǎo)意義。
公務(wù)員工作滿意度理論特殊性的含義主要體現(xiàn)在：與私人部門相比，公共部門有其性質(zhì)和特點，這些特點作用于公務(wù)員，必然會使公務(wù)員群體顯現(xiàn)出特有的需求和對工作滿意度的獨特感知，這些內(nèi)容的研究有利于把握公務(wù)員工作滿意度的實然狀態(tài)。
二、公務(wù)員工作滿意度理論的普適性及啟迪意義
(一)公務(wù)員工作滿意度理論的普適性
工作滿意與否是由哪些因素決定的，它又是怎樣產(chǎn)生和變化的，這些問題已經(jīng)由許多學(xué)者從不同的角度做出了解答，他們的研究成果奠定了工作滿意度的基礎(chǔ)理論。其中，馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要論、亞當(dāng)斯的公平理論和弗魯姆的期望理論就是其中的代表，分別從激勵內(nèi)容、公平感、激勵過程等方面論述了人的需求及其變化。這些理論是研究公務(wù)員工作滿意度的理論基礎(chǔ)，對公務(wù)員工作滿意度研究有著重要的理論指導(dǎo)和啟迪意義。
但綜觀這些理論，學(xué)者們在進行調(diào)查試驗的時候，選擇的對象大多是企業(yè)員工，而少有涉及公務(wù)員。如赫茨伯格的研究對象是美國匹茨堡地區(qū)各行業(yè)的200名工程師和會計師；麥克利蘭在研究成就需要時，其依據(jù)是450名失業(yè)工人的不同表現(xiàn)。究其原因，概括為以下幾點：
第一，人類需求的研究是心理學(xué)的重要研究領(lǐng)域。以上具有代表性的激勵理論，其研究者的學(xué)科背景都是心理學(xué)。他們研究的出發(fā)點是找出人類需求的共性特征，建立具有普遍性的理論，因而，他們在選取研究對象時，并沒有特別針對公務(wù)員這個特殊的職業(yè)群體。或者說，他們可能認為公務(wù)員和企業(yè)員工的需求是相似的。
第二，研究對象選取上的難易程度。由于公共部門的保守性、政治性，針對其雇員的調(diào)查，研究人員往往要付出更多的努力。如，公共部門由于政治原因不合作，調(diào)查研究的申請程序可能更為復(fù)雜，調(diào)查過程、調(diào)查結(jié)果受到更多牽制，而且還有可能卷入到政治爭斗當(dāng)中。而企業(yè)員工的需求、工作滿意度調(diào)查較少出現(xiàn)這些問題。這也就是說，企業(yè)員工作為研究對象比起公務(wù)員來說，更容易獲得。
第三，傳統(tǒng)人事行政思想的影響。傳統(tǒng)的人事行政以“事”為中心，將公務(wù)員看作是一種成本或工作因素，他們被當(dāng)作是實現(xiàn)行政管理目標(biāo)的工具和手段，其地位是附屬性的。即使給公務(wù)員提供一定的、滿足其社會和自我實現(xiàn)的條件，其目的也僅僅在于讓他們更好地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而效力。為了防止公職人員濫用權(quán)力、危害公共利益，公共部門在人事管理過程中，較多注重對公務(wù)人員的管制和監(jiān)控。傳統(tǒng)人事行政思想使不論是普通公民還是學(xué)者都過多強調(diào)公務(wù)員的義務(wù)和注重公共利益的實現(xiàn)，而鮮少關(guān)注公務(wù)員作為個體和群體的需求。
需要指出的是，由于研究角度的不同，在麥克利蘭的激勵理論中，涉及到政府官員和企業(yè)員工的需求差異分析：軍人和政治家必須更關(guān)切權(quán)力關(guān)系，而企業(yè)經(jīng)理人員，特別是負實際責(zé)任的經(jīng)理或銷售人員一般而言成就需要指數(shù)較高。因此，可以看出，還是有學(xué)者對企業(yè)員工和公務(wù)人員的需求差異做出了一些有意義的比較分析。
前面分析到，這些探討人的需求問題的理論是為了找出人類需求的共同特征，并沒有特別針對公務(wù)員這個群體，這就顯示出理論的普適性。因為一個理論的內(nèi)容應(yīng)該是具有普遍性的，揭示普遍的真理，起到指導(dǎo)實踐的作用。如馬斯洛的需求層次論，其研究對象是健康的人，并研究歸納出人的五種需求。馬斯洛對其理論的普適性曾特別予以說明：基本需要的分類還試圖重視具體的欲望在不同文化中所表現(xiàn)的表面差異后面的相對統(tǒng)一性。當(dāng)然，任何具體文化中的某個人的有意識動機的內(nèi)容通常會與另一個社會中某個人的有意識動機的內(nèi)容極為不同。然而，人類學(xué)家的共同經(jīng)驗是，人們之間，甚至不同社會的人們之間的相近程度遠比我們首次與他們接觸時產(chǎn)生的印象要大得多，并且隨著我們對他們的了解的加深，我們似乎會發(fā)現(xiàn)越來越多的共同點。于是我們認識到，最驚人的差異不過是表面的，不是根本的，例如，發(fā)型和衣服款式的差異，對食物喜愛的差異等等。我們對基本需要的分類在某種程度上就是試圖解釋文化與文化之間的表面的多樣性后面的這種統(tǒng)一性。但是我們無意強調(diào)這種統(tǒng)一性對于所有文化來說都是絕對的。我們的觀點僅僅是，它比表面的意識欲望相對更加重要，更普遍，更根本，并且更加接近人類共同的特性。基本需要與表面的欲望或行為相比更加為人類所共有。從以上的說明可以推斷出，馬斯洛不僅認為企業(yè)員工和公務(wù)員擁有一樣的基本需求，還認為不同文化背景下的人也擁有相似的基本需求。
(二)啟迪意義
具有普適性的激勵理論對公務(wù)員需求和工作滿意度研究具有理論啟迪的意義，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，公務(wù)員和企業(yè)員工一樣，都是有需求的人，同樣適用激勵內(nèi)容理論。首先，在工作滿意度的調(diào)查研究中，要充分重視職工需求的多樣性和多層次性。針對公務(wù)員這個特殊的群體，他們的工作比較穩(wěn)定，生理、安全等需要一般能夠得到滿足。當(dāng)然滿足的程度會因人而異。因此在調(diào)查研究時，我們更多要注意比較高層次的需求(歸屬感、自尊以及自我實現(xiàn)的需要)，比如集體榮譽感、個體價值的體現(xiàn)以及公務(wù)員高層次需求的滿足情況；其次，在工作滿意度的調(diào)查中，要注意區(qū)分保健因素和激勵因素，尤其要知道激勵因素主要有哪些，以便對癥下藥，找出具有針對性的激勵措施。同時也要認識到，在實際調(diào)查中保健因素和激勵因素在一定程度上很可能重合，或者兩種因素界限并不明顯；最后，根據(jù)成就需要理論的研究成果，我們在公務(wù)員滿意度研究中要特別對權(quán)力關(guān)系予以關(guān)注。這并不意昧著我們要研究公務(wù)員權(quán)力欲望的大小，而是要從組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面去考察公共部門是民主、和諧或是官僚氣息嚴(yán)重、勾心斗角。這些方面都可能對公務(wù)員工作滿意度的高低產(chǎn)生重要的影響。公務(wù)員之家
第二，激勵過程理論對公務(wù)員工作滿意度研究的指導(dǎo)意義不僅體現(xiàn)在如何設(shè)計滿意度的指標(biāo)，還體現(xiàn)在如何提高公務(wù)員的工作滿意度。從公平理論中得到的啟示是，在設(shè)計工作滿意度調(diào)查表各項指標(biāo)時，要充分考慮到“公平感”對滿意度的影響，并在調(diào)查表中反映出來以便充分了解滿意度。比如，在公務(wù)員工作滿意度研究中，我們不僅要比較不同部門的公務(wù)員之間的薪酬待遇，還要比較公務(wù)員與企業(yè)員工的薪酬待遇，了解公務(wù)員薪酬公平感的高低；而期望理論則說明激勵員工的過程，這也是我們對公務(wù)員滿意度進行研究的一個重要原因。只有了解公務(wù)員的想法和需求，公共部門才能對癥下藥，采取針對性措施提高他們的滿意度，實現(xiàn)公務(wù)員個體和公共部門的雙重價值。
三、公務(wù)員工作滿意度理論的特殊性及啟迪意義
在激勵理論的研究中不區(qū)分企業(yè)職工與公務(wù)員，的確也存在一些現(xiàn)實問題。畢竟私人部門與公共部門存在質(zhì)的差別，那么身在其中的雇員就會受到不同性質(zhì)組織文化的影響，從而在個體需求上產(chǎn)生差異，進而影響工作滿意度。如果在公務(wù)員工作滿意度的研究中，僅依靠激勵理論作為研究基礎(chǔ)，就會在一定程度上忽略不同性質(zhì)部門所具有的獨特性，使研究結(jié)論的科學(xué)性受到質(zhì)疑。所以，在研究公務(wù)員工作滿意度的時候，有必要對其理論的特殊性進行探討。
(一)公務(wù)員工作滿意度理論的特殊性
根據(jù)價值導(dǎo)向、組織性質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)，社會組織可以劃分為公共組織和私人組織。公共組織(政府就是典型的公共組織)以公共權(quán)力為基礎(chǔ)，以謀求社會公共利益為己任，依法管理社會公共事務(wù)，提供公共物品，維護公共秩序，組織社會價值的分配；而私人組織是產(chǎn)權(quán)明晰、以盈利為目的的盈利性組織。由于公共組織與私人組織在價值取向上的根本差別，致使公務(wù)員和企業(yè)員工在很多方面產(chǎn)生差異，進而影響工作滿意度。
企業(yè)作為經(jīng)濟實體，必須追求經(jīng)濟效益，獲取利潤。因而，效率之于企業(yè)的意義是顯而易見的，用最小的成本獲得最大的收益，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率以盈利。20世紀(jì)70年代初，著名經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼一篇名為《企業(yè)的社會責(zé)任就是賺取利潤》的文章使企業(yè)的盈利目的得到了很好的注解。同時這篇文章也使企業(yè)的價值到底是什么這一問題成為熱點話題。之后，不斷有學(xué)者反駁弗里德曼的觀點，產(chǎn)生“相關(guān)利益人說”、“企業(yè)公民說”等一系列新觀點。如，“企業(yè)公民說”要求把企業(yè)當(dāng)作社會公民來對待，企業(yè)在經(jīng)營產(chǎn)品、服務(wù)為社會提供價值的同時，也要承擔(dān)作為“公民”的責(zé)任，如參與社區(qū)發(fā)展、為公益事業(yè)捐款等。逐漸地，理論和實踐上都不斷證明，企業(yè)不僅有經(jīng)濟價值取向(盈利)，也有社會價值取向(重視環(huán)境、為失業(yè)人員提供就業(yè)機會等)以及倫理價值取向(誠實、守信等)。但顯然，經(jīng)濟價值取向?qū)ζ髽I(yè)具有更根本性的意義。企業(yè)追求利潤最大化，對利益追求的永恒性使企業(yè)成為最具創(chuàng)新精神的部門。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)價值取向使他們建立了實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的觀念，因而工作效率和效益對他們來說至關(guān)重要。他們一般不會抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)，在工作上可能表現(xiàn)得更為積極主動，否則就可能被激烈的競爭所淘汰。
社會契約論將國家看作是人民自由協(xié)議的產(chǎn)物，政府的公共權(quán)力是公民的授權(quán)和讓渡。那么，政府應(yīng)該把全體公民當(dāng)成自己的服務(wù)對象，而不應(yīng)該有自己的特殊利益。也就是說，政府是為了公共利益的實現(xiàn)而存在的，它應(yīng)該也只能把追求和維護公共利益作為本組織、本部門的行為目標(biāo)。不過，當(dāng)政府在實際的管理活動中，由于權(quán)力強大且擁有眾多的公共資源，再加上公民力量的分散與弱小，國家意志就很容易凌駕于社會之上。這時，公共行政的價值取向主要體現(xiàn)在以政府為本位，而對公民的關(guān)注就處于次要地位。隨著社會的進步，公民民主、法治觀念增強且社會組織日益發(fā)展強大起來，國家逐漸還權(quán)于社會，公共行政的價值取向也發(fā)生了變化，對公民的關(guān)注逐步加深。如新公共行政學(xué)就強調(diào)把社會公平作為公共行政所追求的目標(biāo)。對于公共行政來說，公平是其最高的價值取向。政府作為提供公共服務(wù)、維護社會公平的公共組織，要求保證運作系統(tǒng)的穩(wěn)定性。為實現(xiàn)這種穩(wěn)定性，公務(wù)員的權(quán)利義務(wù)、任職管理、薪酬待遇、離職退休、權(quán)益保障等環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格詳細的法律規(guī)定。這說明，公務(wù)員這個職業(yè)更強調(diào)奉命行事、例行公事、恪守邊界，工作穩(wěn)定(終身任職的永業(yè)制度)，待遇優(yōu)厚。
(二)啟迪意義
鑒于公共部門的特殊性，公務(wù)員工作滿意度研究也就呈現(xiàn)出與企業(yè)員工工作滿意度研究的不同之處：
第一，在指導(dǎo)思想上，堅持以公務(wù)員特殊性為切入點，以研究工作滿意度為主，以實地調(diào)查為手段，以科學(xué)客觀的分析為重點，實現(xiàn)為公務(wù)員工作滿意度研究提供理論和實踐上的突破的目標(biāo)。
第二，在工作滿意度衡量指標(biāo)的設(shè)計上，要體現(xiàn)出公務(wù)員的特殊性。在設(shè)計問卷時，不能簡單套用企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查量表，而應(yīng)根據(jù)公務(wù)員的實際情況，采取訪談、問卷等方法編制工作滿意度調(diào)查表。如，在企業(yè)員工滿意度指標(biāo)中，工作穩(wěn)定性肯定是一個重要的方面。工作穩(wěn)定性不僅體現(xiàn)在單位長遠而穩(wěn)定的發(fā)展、員工自身工作的長久性，還體現(xiàn)在薪酬待遇的穩(wěn)定性。對公務(wù)員這個群體來說，工作穩(wěn)定性很高，因此單位發(fā)展前途、工作長久性、薪酬待遇穩(wěn)定性等基本不構(gòu)成工作滿意度的指標(biāo)；而對企業(yè)員工滿意度調(diào)查來說，單位發(fā)展前途、工作長久性、薪酬待遇穩(wěn)定性等指標(biāo)會依據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和工作性質(zhì)等的不同而大相徑庭。另外，由于行政組織的壟斷性、穩(wěn)定性等特性和“帕金森定律”的作用，多數(shù)公務(wù)員承受的工作壓力可能不是很大。同時，有些公務(wù)員的工作挑戰(zhàn)性不是很大，按部就班而缺乏挑戰(zhàn)性的工作自然會使不少公務(wù)員感到工作不能體現(xiàn)自我價值；而對于企業(yè)員工來說，由于企業(yè)的盈利目的，工作壓力很有可能比較大，工作的挑戰(zhàn)性則會根據(jù)工作性質(zhì)等有高低之分。此外，由于公務(wù)員激勵機制較注重精神獎勵，所以公務(wù)員可能對物質(zhì)獎勵有一些看法。
第三，在調(diào)查研究過程中，要充分考慮到公共部門的特點，應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的阻礙。首先，積極與相關(guān)部門進行溝通，爭取部門領(lǐng)導(dǎo)的支持；其次，做好思想宣傳工作，消除公務(wù)員的疑慮，拿到最真實的數(shù)據(jù)；再次，分析調(diào)查數(shù)據(jù)時，可請教被調(diào)查部門人員的想法和意見，以使分析更加符合實際情況；最后，調(diào)查結(jié)論及對策建議應(yīng)告知被調(diào)查部門領(lǐng)導(dǎo)，為其提供整改依據(jù)。
四、結(jié)語
公務(wù)員工作滿意度理論的普適性和特殊性是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。只有在激勵理論的指導(dǎo)之下，公務(wù)員工作滿意度的研究才具有理論的合理性；同時，特殊性反作用于普適性，只有充分考慮特殊性的普適性才具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
因此，公務(wù)員工作滿意度的研究一方面要依托激勵理論，尋求與企業(yè)員工工作滿意度的相似點，以便使用其豐富的研究成果作為基礎(chǔ)，避免走彎路或重復(fù)他人的研究；另一方面，又要注意公共部門的獨特性，關(guān)注“公務(wù)員”這個群體的特殊性，避免其研究思路與企業(yè)員工工作滿意度研究趨同，開辟出研究的新領(lǐng)域。
摘要：員工滿意度的高低對于員工的績效以及人力資源的使用及保留具有重要的影響，關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。傳統(tǒng)的提高員工滿意度的方法多以高成本支出為代價，企業(yè)普遍感到力不從心。本文提出了四種既不提高成本支出，又能提高員工滿意度的方法，希望能為廣大HR提供一些借鑒。
關(guān)鍵詞：員工滿意度；人力資源管理；低成本
美國奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場就會對你備加關(guān)愛。“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。所以，一個追求成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如何提高企業(yè)內(nèi)部客戶——員工的滿意度。
員工滿意度是員工個人對工作及其環(huán)境的一種情感態(tài)度或傾向。員工在特定的工作環(huán)境中，通過其對工作特征的自我認知，確定實際所獲得的價值與其預(yù)期應(yīng)獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度低；反之，差距小，滿意程度則高。員工滿意度的高低對于企業(yè)員工的績效以及人力資源的使用及保留具有重要的影響。
但一個棘手的問題是，傳統(tǒng)的提高員工滿意度的方法，比如提高薪酬、改善福利會造成支出的大幅增加。對于大多數(shù)的企業(yè)來講多少有些力不從心，難道就沒有花錢少而效果好的低成本提高員工滿意度的方法？
一、加強溝通、及時反饋，強化員工歸屬感
關(guān)于員工敬業(yè)度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：那些最初吸引勞動者加入企業(yè)的因素與保留和激勵他們保持高度敬業(yè)、忠誠精神的因素不盡相同。薪酬和福利的確是吸引員工入職的主要因素，但是，一旦員工入職，他們的需求和所關(guān)注的因素馬上會轉(zhuǎn)向企業(yè)的“軟件”——雇主與雇員的關(guān)系。
不合理的工作量、過度的工作壓力、難以接近的主管、不清晰的工作期望以及對企業(yè)決策的困惑，這些因素都可以成為雇主與雇員關(guān)系的毒藥。要解決這些問題，唯一的途徑就是加強溝通。
《孫子兵法》說：上下同欲者勝。溝通可以達到領(lǐng)導(dǎo)和員工的相互了解，使正確的決策和領(lǐng)導(dǎo)很快被人理解和接受，變成執(zhí)行決策和服從領(lǐng)導(dǎo)的實際行動。沒有溝通就沒有統(tǒng)一的意志、觀念和行動。要加強溝通，不僅是通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是通過溝通實現(xiàn)及時的信息反饋，讓員工感覺到自己是被關(guān)注的。人是社會性動物，需要群體的溫暖。適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，或組織一些聯(lián)歡活動使員工分享成功的喜悅都可以使員工的滿意度上升。另外，加強溝通要特別注意克服公司中人際溝通的障礙，如：受教育程度、等級觀念、小集團意識、自身利益的制約。
溝通包括高層與一般員工之間、上司與下屬員工之間、部門與部門之間、一般員工與一般員工之間四個層次，其中特別重要的是上司與下屬員工的交流溝通問題。作為企業(yè)的管理者需要時常與下屬員工接觸，了解員工的不滿意情況。要多深入基層，與員工交流和溝通，了解和掌握員工的思想動態(tài)，幫助員工解決實際問題和困難，降低員工抱怨，提高員工滿意度。
凡是員工與上司交流溝通差的企業(yè)，其員工對整個組織、工資、評價制度的滿意度必然很低。一般來說，面對面的溝通是所有溝通方式中最有效的，需要注意的是，較為成熟的企業(yè)一般都有繁雜的文書系統(tǒng)，而缺乏面對面的交流，這也是產(chǎn)生人際關(guān)系緊張的重要原因之一。管理層除了要增加與員工面對面溝通的機會外，還應(yīng)注意以下幾點：首先加強自身的溝通工作，盡可能創(chuàng)造一種利于溝通的氣氛，喚起員工溝通的意識；其次要重視信息的公開化，讓員工更多的了解自己的企業(yè)，了解自己的工作成果；再次是必須建立相應(yīng)的制度保障溝通的順利進行，使交流制度化。
歸屬感并不是口號，反映到實際管理上就是想法設(shè)法地讓員工感覺到組織時刻在關(guān)注他/她，他/她的一舉一動都能夠很快地得到反饋，或獎勵、或懲罰，哪怕只是一句話。盡管大部分的管理者都非常清楚正面激勵的有效性，但反映在日常的管理中卻很少有當(dāng)面并及時表揚下屬的習(xí)慣。大多數(shù)情況下，主管總是傾向于認為做對了某事是員工應(yīng)該、分內(nèi)的事情，而出錯卻是不應(yīng)該的；而員工如果長時間得不到正面的反饋，得不到主管的認可，就難免導(dǎo)致員工滿意度降低，失去工作的激情。
二、建立內(nèi)部流動機制，降低招聘、培訓(xùn)成本
人力資源管理的目標(biāo)就是實現(xiàn)事得其人，人適其事，人事相宜。從某種意義講，人才就是最佳匹配，匹配如果做的不好，就會有很多問題。根據(jù)人力資源管理的動態(tài)適應(yīng)原理，人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運動中實現(xiàn)的，是一個動態(tài)的適應(yīng)過程。而建立內(nèi)部流動機制，實現(xiàn)自由輪崗是實現(xiàn)對人力資源動態(tài)管理的最佳途徑。
機制的作用永遠是不可忽視的，外部的人才市場都已經(jīng)自由流通了，企業(yè)內(nèi)部若還存在流通的壁壘，可能會引起兩方面的問題——人才流失和缺少具有全面能力的員工。
由于自我發(fā)展需要，總會有相當(dāng)一部分人希望從事不同工作的挑戰(zhàn)，總會有“喜新厭舊”的員工，如果沒有內(nèi)部流動機會，這些員工的需要得不到滿足，可能會離職，造成人才的流失。但如果建立了內(nèi)部流動機制，員工可以通過內(nèi)部流動發(fā)現(xiàn)適合自己興趣、能力的崗位，滿足個人發(fā)展需要，這樣既可以提高這些員工滿意度，也可以降低企業(yè)重新招人的成本。
從員工個人的角度而言，進行輪崗工作制度，可以在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多的工作技能，對自己的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)競爭都將有一個較好的提升；對企業(yè)而言，進行內(nèi)部人員流動，不但有利于培養(yǎng)專業(yè)且全面的人才，而且也會增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，畢竟，不是每家企業(yè)都具有隨需而變的能力，這就需要有大量的熟悉各個業(yè)務(wù)流程的員工隨時可以變換陣法，形成虛擬組織。但內(nèi)部流動不能沒有限度，人力資源部門可以幫助員工分析在他們發(fā)展道路上廣度和深度的關(guān)系，讓員工明白一個人若在一個崗位上待久了，對外面了解不多，或者也只是單線了解，對自身發(fā)展不利。但另一方面，一個人若是在任何崗位都待的時間很短，那么他/她了解的任何環(huán)節(jié)都可能只是皮毛，對其發(fā)展也特別不利。
三、審查企業(yè)內(nèi)部制度，營造公平的競爭環(huán)境
根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠遠大于外部公平。公平是每個誠實員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業(yè)能有公正評價；相信所有員工都能站在同一起跑線上。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。
公平的企業(yè)使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。營造公平競爭環(huán)境的前提就是要有公平的規(guī)章制度。規(guī)章制度是員工滿意度的保障，無法想象工作在一個混亂、責(zé)權(quán)不清、獎懲不明、自由散漫環(huán)境中的員工對企業(yè)會有很高的滿意感。
根據(jù)雙因素理論，企業(yè)的管理制度屬于保健因素的范疇。員工的許多不滿意因素都是由于規(guī)章制度不合理而造成的。要提高員工滿意度，就必須在制度上讓員工產(chǎn)生一種安全感和信任感。通過完善企業(yè)的各項規(guī)章制度使得員工在工作中遇到不公平對待時，能有章可循，通過規(guī)范化渠道取得公司管理者的重視，避免員工采取極端的行為，從而提升員工的滿意度。
完善制度體系應(yīng)該從責(zé)權(quán)體系、考核體系、薪酬體系、招聘體系、晉升體系入手，通過調(diào)查、訪談等形式定期對企業(yè)內(nèi)部制度進行公平性審核。進行制度審核時主要關(guān)注問題是：
企業(yè)是否有根據(jù)公平性原則設(shè)定的內(nèi)部控制制度?對這些制度實施得如何?是否有完善的申訴渠道?這些制度的實施結(jié)果是否達到了目標(biāo)?同時也要注意，雖然規(guī)章制度是保證公平性的關(guān)鍵，但也不能忽視公平性的細節(jié)管理作用，如采取公平的對話和交流形式。關(guān)注員工公平感是以人為中心管理的重要內(nèi)容,管理層應(yīng)把對員工公平感的關(guān)注融于日常工作中,從大處著眼,從細處入手,以提高員工工作熱情和積極性。
四、進行職業(yè)生涯管理，讓員工更了解自己
職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是讓員工對自我有一個客觀清楚的認識。只有讓員工了解自己，認識到公司提供的是最適合自己的平臺，才能從根本上減少員工的不滿。內(nèi)因永遠是決定因素，不管企業(yè)給予多少種職業(yè)發(fā)展通道，如果員工不了解自己，不能在適當(dāng)?shù)臅r候抓住企業(yè)給予的機會，那么，通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道就不可能建立，所謂利用職業(yè)生涯管理提升員工滿意度的目的也不可能實現(xiàn)。另外，對企業(yè)而言，只有了解自己的員工才能更好地取長補短服務(wù)于組織。
如何讓員工更了解自己？有三種方式幫助員工實現(xiàn)。首先，請一個第三方的咨詢公司。這個咨詢公司充當(dāng)著員工和組織之間溝通的橋梁，因為員工的某些話很可能不方便直接對主管或者人力資源部門的人講，那么向第三方詢問意見或者提要求就容易一些。公務(wù)員之家:
其次，真人秀。時常請一些發(fā)展相對順利的員工講他們在遇到某些問題時是怎樣考慮、如何選擇的；這種真人秀經(jīng)常以互動的方式出現(xiàn)，在敘述完自己的故事后，員工可以隨意提問，有時候人力資源部門也不參加，員工討論起來更加沒有顧慮。
最后，利用多種素質(zhì)自測工具幫助員工了解自己。市面上有許多比較流行的員工自測的工具，員工都可以在線測試一下自己各個方面的情況。
在當(dāng)今經(jīng)濟危機大環(huán)境下，繼續(xù)使用薪酬福利、工作環(huán)境等大幅增加企業(yè)成本支出傳統(tǒng)管理手段提升員工滿意度讓許多企業(yè)感到為難，上述方法不失為良策。
一、員工滿意度管理的必要性分析
星級酒店是一個服務(wù)性行業(yè)，從某種意義上來看，更是一個禮儀性的行業(yè)。星級酒店產(chǎn)品的價值是通過星級酒店的員工在提供服務(wù)的過程中體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項服務(wù)中，對賓客的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待賓客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。沒有員工的努力，任何設(shè)計良好的服務(wù)提供體系都不可能實現(xiàn)。在客戶的眼里，每個員工就是星級酒店的代言人。因此，一個指望以服務(wù)制勝的星級酒店必須關(guān)注自己的員工，加大對服務(wù)價值鏈的前端(員工滿意度)的關(guān)注。對于星級酒店管理者而言，尋找有效的途徑，進行員工滿意度管理，是最終保持酒店的優(yōu)秀競爭力，贏得競爭優(yōu)勢的重要保證。因此對酒店員工滿意度管理進行研究，有著非常重要的意義。
首先，員工滿意度管理可以診斷酒店人力資源管理現(xiàn)狀，是酒店發(fā)展的基石。酒店業(yè)是人員密集型企業(yè)，管理的主體是人(員工)，管理的客體(顧客)也是人，員工的滿意度直接影響酒店顧客的滿意度，進而影響酒店的經(jīng)營狀況和人力資源的穩(wěn)定。定期的員工滿意度調(diào)查就像為酒店進行定期體檢一樣，它使酒店管理層能夠傾聽到員工的心聲，是酒店檢查目標(biāo)的實現(xiàn)情況，了解員工需求，發(fā)現(xiàn)管理問題的有效方法。員工滿意度調(diào)查結(jié)果對星級酒店運營管理問題的產(chǎn)生可以起到有效的預(yù)防作用。員工滿意度調(diào)查可以監(jiān)控酒店績效的成效，可以及時預(yù)知酒店人員流動的意向，從而達到有效防范“人才流失”情況的發(fā)生。
其次，提高員工滿意度是酒店發(fā)展的重要目標(biāo)。酒店發(fā)展的最終目標(biāo)是要提高人們的物質(zhì)生活和精神生活水平。因而在酒店的發(fā)展進程中，強調(diào)人本管理，增強員工滿意度十分必要。對于管理者來說，員工保持高績效水平和確保員工滿意感同樣重要。對員工滿意度管理的研究，有利于酒店制定科學(xué)的人力資源政策，從而提高酒店的優(yōu)秀競爭力。
綜上所述，員工滿意度的高低，已經(jīng)成為酒店早期警戒的指針，研究酒店滿意度管理，能為人力資源決策提供重要依據(jù)。
二、員工滿意度管理在我國的發(fā)展
(一)我國酒店業(yè)人力資源管理歷程
對我國星級酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀的分析，必須建立在酒店人力資源歷史發(fā)展的基礎(chǔ)上，這樣才能正確地看待星級酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀，得出客觀公正的評價。我國的酒店最初的存在形式是家庭式的，當(dāng)酒店處在家庭式經(jīng)營階段時，酒店的人力資源管理也是家庭式的原始雇傭型。其主要表現(xiàn)形式為：家庭的主要成員作為酒店的決策者和經(jīng)營管理者，而其他人員均為臨時雇傭的。被雇傭的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇傭者與被雇傭者之間沒有明確和可靠的法律關(guān)系來約定雙方的關(guān)系。隨著企業(yè)管理理念的不斷成熟和現(xiàn)代酒店業(yè)的興起，酒店中人力資源管理逐步進入了一個較為高級的階段，即高級雇傭型階段。在此階段，雇傭者與被雇傭者的關(guān)系更加趨于理性，已經(jīng)開始在法律的框架基礎(chǔ)上約定雙方的關(guān)系，主要表現(xiàn)為雇傭勞動合同的簽訂。但是，由于資本擁有者在勞動契約中占有特殊地位、尤其是在勞動力供應(yīng)比較充足的時候，資本擁有者依仗其資本占有的優(yōu)勢，對被雇傭者基本上還是簡單使用。酒店工作的高度重復(fù)性、員工在工作中如同一般勞動工具的感覺等因素，使得這一行業(yè)的員工流動率偏高，這直接影響到酒店工作質(zhì)量的穩(wěn)定，給工作帶來了十分嚴(yán)重的影響。這一局面使得酒店管理者充分認識到了人并非一個簡單的工具的事實，從而也迫使管理層開始考慮解決這一問題的辦法。隨著新管理法的不斷出現(xiàn)，酒店管理層開始通過一系列方法努力保持員工和管理人員的穩(wěn)定性，避免高流動率給工作所造成的沖擊，酒店人力資源的管理進入資源管理型階段。
(二)我國酒店人力資源管理現(xiàn)狀
在我國，現(xiàn)代酒店的大規(guī)模興起是自改革開放以后才真正開始的，在此之前，正規(guī)的酒店基本上是屬于政府的高級招待所或者對外從事接待任務(wù)的高級機構(gòu)。從20世紀(jì)80年代以來，酒店逐漸走向企業(yè)化、正規(guī)化。從對人的管理角度來看，基本上經(jīng)歷了這樣幾個時期：第一個時期是政治決定時期。在改革開放以前，只有政治條件符合政府要求的人員才能進入酒店工作，這一點是首要的，也是關(guān)鍵的。在這一時期，政治學(xué)習(xí)和勞動的觀念的強化教育是對人的管理的主要手段及方式；第二個時期即改革開放初期的嚴(yán)格紀(jì)律的管理。這時酒店管理采取了兩種基本的管理策略：一是強調(diào)酒店是“軍事化”單位，對違紀(jì)進行嚴(yán)格的處罰；并且開展服務(wù)理念的教育，解決人們的觀念認識問題；第三個時期是強化雇傭意識的時期。改革開放以后，這時的酒店管理主要是說服員工放棄所謂的“主人翁”要求，踏踏實實地以被雇傭者的思維來看待自己的工作；第四個時期可以稱之為“人本管理”萌芽時期，管理者開始了一系列的探索，如對員工的尊重與關(guān)懷、用管理的公開化取代以往的神秘化、用制度保證員工或者下級對上級管理的有效參與、公平競爭管理崗位等。第五個時期是真正的“以人為本”時期。酒店管理者充分認識到員工才是知識、技能和經(jīng)驗的載體，是酒店的內(nèi)部顧客，只有將員工滿意度放在首位，將“以人為本”的戰(zhàn)略思想貫穿在日常工作中，不斷積蓄酒店的發(fā)展后勁，才能使酒店贏得優(yōu)秀競爭力。
三、員工滿意度管理中的問題分析
從我國酒店員工管理的發(fā)展現(xiàn)狀來看，員工滿意度管理存在以下主要的問題：
(一)對員工滿意度管理重視不夠
近些年來，“以人為本”已成為眾多酒店所崇拜的經(jīng)營理念，但是真正身體力行地做到“以人為本”的酒店卻為數(shù)不多。很多酒店在經(jīng)營過程中往往一味強調(diào)對顧客滿意度管理而忽略了對員工滿意度管理，忽略了對員工的重視和信任，殊不知善待員工才能善待顧客，有快樂的員工才會有快樂的顧客，只有員工對客人的關(guān)注和信賴才能換來顧客對酒店品牌的忠誠。現(xiàn)實中，一些星級酒店管理水平低下，根本就沒有對員工滿意度進行管理。具體表現(xiàn)在對員工滿意度管理與人力資源管理的聯(lián)系沒有清醒的認識；片面地認為只要給員工加薪就夠了；認為對員工滿意度進行調(diào)查是浪費時間；即使有些星級酒店對員工滿意度進行了調(diào)查，對結(jié)果也沒有進行分析，更不用說采取有效措施來提高員工滿意度。
(二)人力資源供給不足，員工流動率高
近年來，我國經(jīng)濟一直保持著高速發(fā)展的勢頭，對于世界發(fā)達國家來說，我國旅游業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度驚人。全國各地大力興建酒店和賓館，國外酒店管理集團大舉搶灘我國，使得我國酒店業(yè)競爭日趨激烈，人力資源供給不足、管理水平低下始終是困擾酒店發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)在以下方面：酒店越來越難以雇傭到合適的員工；即使雇傭到合適的員工，很多人認為酒店業(yè)是一種吃青春飯的行業(yè)，員工大多不把酒店工作當(dāng)做自己一生的職業(yè)，只是一種暫時的就業(yè)選擇。這些因素導(dǎo)致了酒店人才流動過于頻繁，并造成人力資源的極大浪費。
(三)內(nèi)部溝通管理不力，缺乏員工參與意識
溝通是現(xiàn)代酒店領(lǐng)導(dǎo)管理工作中的重要內(nèi)容之一，越來越多的決策者認識到溝通是酒店管理和發(fā)展的關(guān)鍵。因此建立了多種與員工溝通的渠道進行溝通。很多酒店設(shè)立總經(jīng)理意見箱，被動地搜集員工的意見，員工對酒店管理層有疑慮，難以積極參與，意見箱成了擺設(shè)。而其他溝通渠道和措施，如員工座談會、部門例會、申訴制度等，也未收到理想的效果。溝通失敗的關(guān)鍵是沒有建立有利于酒店內(nèi)部溝通制度，員工無法分享資料和信息，使員工沒有作為酒店一分子的責(zé)任感和滿足感，員工滿腔怨言卻無法投訴，久而久之，員工要么消積怠工，要么跳槽。
(四)無法滿足員工個人發(fā)展需要
在星級酒店中，大專、本科以上的員工流動性非常高，有些酒店甚至只招收中專、職專、高中畢業(yè)學(xué)生。之所以把高學(xué)歷和高素質(zhì)的學(xué)生拒之門外，關(guān)鍵是由于酒店業(yè)是勞動密集型企業(yè)，進入門檻低，勞動強度又高，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工與低學(xué)歷的員工每天從事同樣的工作，在枯燥機械的工作中無法看到晉升希望，使大學(xué)生們感到教育投資的白費和事業(yè)發(fā)展無望而造成心理的不平衡，無心留在酒店。即使跳槽無望，在崗位上也不努力工作，消積怠工，更不用說發(fā)揮其潛能了
(五)員工激勵制度設(shè)計零亂
我國酒店運行中組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性不強，對內(nèi)與對外的協(xié)調(diào)沒有在統(tǒng)一的目標(biāo)下融合在一起，就事論事的現(xiàn)象較多。主要表現(xiàn)在：個人與酒店的關(guān)系協(xié)調(diào)上，片面強調(diào)物質(zhì)利益的力量，忽略了精神鼓勵的作用，沒有將個人的目標(biāo)與酒店的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使得個人行為不能匯聚成酒店組織的行為。跨職能部門協(xié)調(diào)力度不夠，在實行部門獨立核算之后，加劇了各職能部門之間的各自為戰(zhàn)，各部門不是以滿足員工的需要為優(yōu)秀工作流程，而是以最大化部門利益來指導(dǎo)自己的行動。
四、加強員工滿意度管理的對策建議
完善星級酒店員工滿意度管理可采取以下主要措施：
(一)樹立正確的價值觀
價值觀是企業(yè)文化的優(yōu)秀，是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。這里的關(guān)鍵，是各層級管理人員必須牢固樹立并在行動中貫徹執(zhí)行酒店確立的價值觀體系，破除官僚主義作風(fēng)，真正為員工做好服務(wù)，使員工在快樂的環(huán)境下、以快樂的心態(tài)創(chuàng)造各方面快樂的體驗價值，實現(xiàn)組織、員工、顧客的良性互動與互促。總之，價值觀是指導(dǎo)人們行為的基本準(zhǔn)則。星級酒店領(lǐng)導(dǎo)只有樹立了適合自身特點的價值觀，才能建立和實施有利于員工發(fā)揮作用的企業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)員工滿意；員工只有接受并貫徹了相應(yīng)的價值觀，才能理解飯店工作重心和努力方向，實現(xiàn)顧客滿意。
(二)雇傭合適的人選
首先是要認清合適人選標(biāo)準(zhǔn)。在酒店應(yīng)對應(yīng)聘人員進行以下三個方面的測試：動機和態(tài)度(有無意愿)、知識和技能(有無能力)、工作偏好(是否契合)。實踐證明，凡通過這三方面測試的應(yīng)聘者都有較高的成功率。除此之外，還要將移情性和情商作為聘用標(biāo)準(zhǔn)。從移情性的角度上，可以看出星級酒店在人力資源配置上要強調(diào)敬業(yè)、樂業(yè)精神。要確保員工的情商水平與工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但卻強調(diào)它的重要性，顯然是一種浪費；反之，當(dāng)工作需要它時卻忽略對它的重視，對組織競爭力的提升也是不利的。
其次是要讓受聘員工具有知情權(quán)和選擇權(quán)。現(xiàn)有酒店招聘工作的主動權(quán)掌握在酒店，求職者缺少相關(guān)信息來判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否勝任。如果在招聘工作中讓求職者充分了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容，自己在酒店將來可能的發(fā)展?fàn)顩r及將會面臨的困難，將會有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強酒店的凝聚力。從管理角度看，這是解決員工個性特質(zhì)與工作特質(zhì)的適配問題。
再次是要改變傳統(tǒng)招聘方式。如請顧客參與招聘，由顧客對員工作出選擇等。
(三)提供全面系統(tǒng)的培訓(xùn)
強化員工系統(tǒng)培訓(xùn)，使之看到職業(yè)生涯的希望。建立全方位培訓(xùn)體系，不僅要重視對服務(wù)技巧和能力的培訓(xùn)，更要重視對員工態(tài)度的培訓(xùn)。增強能力提升的培訓(xùn)，無論是對顧客需求的預(yù)見能力還是服務(wù)反應(yīng)的敏捷能力，都是建立在員工具有相應(yīng)服務(wù)能力的基礎(chǔ)上。圍繞星級酒店服務(wù)特征，不僅要重視酒店服務(wù)知識的培訓(xùn)，更要強調(diào)人際交往能力的培訓(xùn)，包括溝通能力、解決沖突的能力、跨文化敏感意識、人際意識、以服務(wù)為導(dǎo)向、政治覺悟、建立良好關(guān)系、團隊精神等。伴隨員工能力的提升，員工對飯店的滿意度也會提高，對顧客需求的超前預(yù)見力也會增強，而員工流失率也會下降。
(四)重視員工的職業(yè)生涯計劃以促進員工的個人發(fā)展
首先是要建立酒店內(nèi)招聘系統(tǒng)，使符合要求的員工有機會參與應(yīng)征。經(jīng)歷是一種財富，內(nèi)部流動可以降低員工長久做同樣的工作所產(chǎn)生的枯燥感，對提高員工綜合素質(zhì)、改善各部門間溝通與協(xié)調(diào)質(zhì)量、提高星級酒店整體效益都有好處；其次是要采用多種靈活方式激勵員工。應(yīng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，如有的員工可能希望得到更高的工資，也有人并不在乎工資，而希望有自由的休假時間；對一些工資高的員工，增加工資的吸引力不如授予他“資深員工”的頭銜吸引力更大，這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激勵體系
合理的薪酬體系對每個員工來說都是必不可少的，但僅此又是遠遠不夠的，因為對人來說精神激勵是更為重要的。只有產(chǎn)生于員工的內(nèi)心，滿足員工的內(nèi)部需求，才能有較好的激勵效果。薪酬系統(tǒng)，主要包括直接報酬、間接報酬和非金錢性報酬。星級酒店可以通過以下幾種方式進行激勵：運用明確合適的目標(biāo)進行激勵；運用工作本身進行激勵，使員工感受到工作的價值和意義，如工作輪換、工作確定性、工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性及工作的反饋性等。運用良好環(huán)境進行激勵，使員工在良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境、人際環(huán)境和心理環(huán)境中展開良性競爭，提升競爭能力；運用參與進行激勵，充分發(fā)揮員工的智力作用；運用榮譽進行激勵，激發(fā)員工的榮譽感會產(chǎn)生強大的生產(chǎn)力。星級酒店必須將物質(zhì)激勵與精神激勵有機地結(jié)合在一起，才能形成有效的激勵系統(tǒng)，促使員工滿意度提升。摘要：研究星級酒店員工滿意度管理有著重要的意義。在闡述我國星級酒店員工滿意度管理歷程與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析我國酒店員工滿意度管理存在的問題，并提出完善星級酒店員工滿意度管理的一系列對策及建議。
關(guān)鍵詞：星級酒店；員工滿意度；激勵機制
一、員工滿意度管理的必要性分析
星級酒店是一個服務(wù)性行業(yè)，從某種意義上來看，更是一個禮儀性的行業(yè)。星級酒店產(chǎn)品的價值是通過星級酒店的員工在提供服務(wù)的過程中體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項服務(wù)中，對賓客的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待賓客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。沒有員工的努力，任何設(shè)計良好的服務(wù)提供體系都不可能實現(xiàn)。在客戶的眼里，每個員工就是星級酒店的代言人。因此，一個指望以服務(wù)制勝的星級酒店必須關(guān)注自己的員工，加大對服務(wù)價值鏈的前端(員工滿意度)的關(guān)注。對于星級酒店管理者而言，尋找有效的途徑，進行員工滿意度管理，是最終保持酒店的優(yōu)秀競爭力，贏得競爭優(yōu)勢的重要保證。因此對酒店員工滿意度管理進行研究，有著非常重要的意義。
首先，員工滿意度管理可以診斷酒店人力資源管理現(xiàn)狀，是酒店發(fā)展的基石。酒店業(yè)是人員密集型企業(yè)，管理的主體是人(員工)，管理的客體(顧客)也是人，員工的滿意度直接影響酒店顧客的滿意度，進而影響酒店的經(jīng)營狀況和人力資源的穩(wěn)定。定期的員工滿意度調(diào)查就像為酒店進行定期體檢一樣，它使酒店管理層能夠傾聽到員工的心聲，是酒店檢查目標(biāo)的實現(xiàn)情況，了解員工需求，發(fā)現(xiàn)管理問題的有效方法。員工滿意度調(diào)查結(jié)果對星級酒店運營管理問題的產(chǎn)生可以起到有效的預(yù)防作用。員工滿意度調(diào)查可以監(jiān)控酒店績效的成效，可以及時預(yù)知酒店人員流動的意向，從而達到有效防范“人才流失”情況的發(fā)生。
其次，提高員工滿意度是酒店發(fā)展的重要目標(biāo)。酒店發(fā)展的最終目標(biāo)是要提高人們的物質(zhì)生活和精神生活水平。因而在酒店的發(fā)展進程中，強調(diào)人本管理，增強員工滿意度十分必要。對于管理者來說，員工保持高績效水平和確保員工滿意感同樣重要。對員工滿意度管理的研究，有利于酒店制定科學(xué)的人力資源政策，從而提高酒店的優(yōu)秀競爭力。
綜上所述，員工滿意度的高低，已經(jīng)成為酒店早期警戒的指針，研究酒店滿意度管理，能為人力資源決策提供重要依據(jù)。
二、員工滿意度管理在我國的發(fā)展
(一)我國酒店業(yè)人力資源管理歷程
對我國星級酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀的分析，必須建立在酒店人力資源歷史發(fā)展的基礎(chǔ)上，這樣才能正確地看待星級酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀，得出客觀公正的評價。我國的酒店最初的存在形式是家庭式的，當(dāng)酒店處在家庭式經(jīng)營階段時，酒店的人力資源管理也是家庭式的原始雇傭型。其主要表現(xiàn)形式為：家庭的主要成員作為酒店的決策者和經(jīng)營管理者，而其他人員均為臨時雇傭的。被雇傭的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇傭者與被雇傭者之間沒有明確和可靠的法律關(guān)系來約定雙方的關(guān)系。隨著企業(yè)管理理念的不斷成熟和現(xiàn)代酒店業(yè)的興起，酒店中人力資源管理逐步進入了一個較為高級的階段，即高級雇傭型階段。在此階段，雇傭者與被雇傭者的關(guān)系更加趨于理性，已經(jīng)開始在法律的框架基礎(chǔ)上約定雙方的關(guān)系，主要表現(xiàn)為雇傭勞動合同的簽訂。但是，由于資本擁有者在勞動契約中占有特殊地位、尤其是在勞動力供應(yīng)比較充足的時候，資本擁有者依仗其資本占有的優(yōu)勢，對被雇傭者基本上還是簡單使用。酒店工作的高度重復(fù)性、員工在工作中如同一般勞動工具的感覺等因素，使得這一行業(yè)的員工流動率偏高，這直接影響到酒店工作質(zhì)量的穩(wěn)定，給工作帶來了十分嚴(yán)重的影響。這一局面使得酒店管理者充分認識到了人并非一個簡單的工具的事實，從而也迫使管理層開始考慮解決這一問題的辦法。隨著新管理法的不斷出現(xiàn)，酒店管理層開始通過一系列方法努力保持員工和管理人員的穩(wěn)定性，避免高流動率給工作所造成的沖擊，酒店人力資源的管理進入資源管理型階段。
(二)我國酒店人力資源管理現(xiàn)狀
在我國，現(xiàn)代酒店的大規(guī)模興起是自改革開放以后才真正開始的，在此之前，正規(guī)的酒店基本上是屬于政府的高級招待所或者對外從事接待任務(wù)的高級機構(gòu)。從20世紀(jì)80年代以來，酒店逐漸走向企業(yè)化、正規(guī)化。從對人的管理角度來看，基本上經(jīng)歷了這樣幾個時期：第一個時期是政治決定時期。在改革開放以前，只有政治條件符合政府要求的人員才能進入酒店工作，這一點是首要的，也是關(guān)鍵的。在這一時期，政治學(xué)習(xí)和勞動的觀念的強化教育是對人的管理的主要手段及方式；第二個時期即改革開放初期的嚴(yán)格紀(jì)律的管理。這時酒店管理采取了兩種基本的管理策略：一是強調(diào)酒店是“軍事化”單位，對違紀(jì)進行嚴(yán)格的處罰；并且開展服務(wù)理念的教育，解決人們的觀念認識問題；第三個時期是強化雇傭意識的時期。改革開放以后，這時的酒店管理主要是說服員工放棄所謂的“主人翁”要求，踏踏實實地以被雇傭者的思維來看待自己的工作；第四個時期可以稱之為“人本管理”萌芽時期，管理者開始了一系列的探索，如對員工的尊重與關(guān)懷、用管理的公開化取代以往的神秘化、用制度保證員工或者下級對上級管理的有效參與、公平競爭管理崗位等。第五個時期是真正的“以人為本”時期。酒店管理者充分認識到員工才是知識、技能和經(jīng)驗的載體，是酒店的內(nèi)部顧客，只有將員工滿意度放在首位，將“以人為本”的戰(zhàn)略思想貫穿在日常工作中，不斷積蓄酒店的發(fā)展后勁，才能使酒店贏得優(yōu)秀競爭力。
三、員工滿意度管理中的問題分析
從我國酒店員工管理的發(fā)展現(xiàn)狀來看，員工滿意度管理存在以下主要的問題：
(一)對員工滿意度管理重視不夠
近些年來，“以人為本”已成為眾多酒店所崇拜的經(jīng)營理念，但是真正身體力行地做到“以人為本”的酒店卻為數(shù)不多。很多酒店在經(jīng)營過程中往往一味強調(diào)對顧客滿意度管理而忽略了對員工滿意度管理，忽略了對員工的重視和信任，殊不知善待員工才能善待顧客，有快樂的員工才會有快樂的顧客，只有員工對客人的關(guān)注和信賴才能換來顧客對酒店品牌的忠誠。現(xiàn)實中，一些星級酒店管理水平低下，根本就沒有對員工滿意度進行管理。具體表現(xiàn)在對員工滿意度管理與人力資源管理的聯(lián)系沒有清醒的認識；片面地認為只要給員工加薪就夠了；認為對員工滿意度進行調(diào)查是浪費時間；即使有些星級酒店對員工滿意度進行了調(diào)查，對結(jié)果也沒有進行分析，更不用說采取有效措施來提高員工滿意度。
(二)人力資源供給不足，員工流動率高
近年來，我國經(jīng)濟一直保持著高速發(fā)展的勢頭，對于世界發(fā)達國家來說，我國旅游業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度驚人。全國各地大力興建酒店和賓館，國外酒店管理集團大舉搶灘我國，使得我國酒店業(yè)競爭日趨激烈，人力資源供給不足、管理水平低下始終是困擾酒店發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)在以下方面：酒店越來越難以雇傭到合適的員工；即使雇傭到合適的員工，很多人認為酒店業(yè)是一種吃青春飯的行業(yè)，員工大多不把酒店工作當(dāng)做自己一生的職業(yè)，只是一種暫時的就業(yè)選擇。這些因素導(dǎo)致了酒店人才流動過于頻繁，并造成人力資源的極大浪費。
(三)內(nèi)部溝通管理不力，缺乏員工參與意識
溝通是現(xiàn)代酒店領(lǐng)導(dǎo)管理工作中的重要內(nèi)容之一，越來越多的決策者認識到溝通是酒店管理和發(fā)展的關(guān)鍵。因此建立了多種與員工溝通的渠道進行溝通。很多酒店設(shè)立總經(jīng)理意見箱，被動地搜集員工的意見，員工對酒店管理層有疑慮，難以積極參與，意見箱成了擺設(shè)。而其他溝通渠道和措施，如員工座談會、部門例會、申訴制度等，也未收到理想的效果。溝通失敗的關(guān)鍵是沒有建立有利于酒店內(nèi)部溝通制度，員工無法分享資料和信息，使員工沒有作為酒店一分子的責(zé)任感和滿足感，員工滿腔怨言卻無法投訴，久而久之，員工要么消積怠工，要么跳槽。
(四)無法滿足員工個人發(fā)展需要
在星級酒店中，大專、本科以上的員工流動性非常高，有些酒店甚至只招收中專、職專、高中畢業(yè)學(xué)生。之所以把高學(xué)歷和高素質(zhì)的學(xué)生拒之門外，關(guān)鍵是由于酒店業(yè)是勞動密集型企業(yè)，進入門檻低，勞動強度又高，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工與低學(xué)歷的員工每天從事同樣的工作，在枯燥機械的工作中無法看到晉升希望，使大學(xué)生們感到教育投資的白費和事業(yè)發(fā)展無望而造成心理的不平衡，無心留在酒店。即使跳槽無望，在崗位上也不努力工作，消積怠工，更不用說發(fā)揮其潛能了
(五)員工激勵制度設(shè)計零亂
我國酒店運行中組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性不強，對內(nèi)與對外的協(xié)調(diào)沒有在統(tǒng)一的目標(biāo)下融合在一起，就事論事的現(xiàn)象較多。主要表現(xiàn)在：個人與酒店的關(guān)系協(xié)調(diào)上，片面強調(diào)物質(zhì)利益的力量，忽略了精神鼓勵的作用，沒有將個人的目標(biāo)與酒店的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使得個人行為不能匯聚成酒店組織的行為。跨職能部門協(xié)調(diào)力度不夠，在實行部門獨立核算之后，加劇了各職能部門之間的各自為戰(zhàn)，各部門不是以滿足員工的需要為優(yōu)秀工作流程，而是以最大化部門利益來指導(dǎo)自己的行動。
四、加強員工滿意度管理的對策建議
完善星級酒店員工滿意度管理可采取以下主要措施：
(一)樹立正確的價值觀
價值觀是企業(yè)文化的優(yōu)秀，是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。這里的關(guān)鍵，是各層級管理人員必須牢固樹立并在行動中貫徹執(zhí)行酒店確立的價值觀體系，破除官僚主義作風(fēng)，真正為員工做好服務(wù)，使員工在快樂的環(huán)境下、以快樂的心態(tài)創(chuàng)造各方面快樂的體驗價值，實現(xiàn)組織、員工、顧客的良性互動與互促。總之，價值觀是指導(dǎo)人們行為的基本準(zhǔn)則。星級酒店領(lǐng)導(dǎo)只有樹立了適合自身特點的價值觀，才能建立和實施有利于員工發(fā)揮作用的企業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)員工滿意；員工只有接受并貫徹了相應(yīng)的價值觀，才能理解飯店工作重心和努力方向，實現(xiàn)顧客滿意。
(二)雇傭合適的人選
首先是要認清合適人選標(biāo)準(zhǔn)。在酒店應(yīng)對應(yīng)聘人員進行以下三個方面的測試：動機和態(tài)度(有無意愿)、知識和技能(有無能力)、工作偏好(是否契合)。實踐證明，凡通過這三方面測試的應(yīng)聘者都有較高的成功率。除此之外，還要將移情性和情商作為聘用標(biāo)準(zhǔn)。從移情性的角度上，可以看出星級酒店在人力資源配置上要強調(diào)敬業(yè)、樂業(yè)精神。要確保員工的情商水平與工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但卻強調(diào)它的重要性，顯然是一種浪費；反之，當(dāng)工作需要它時卻忽略對它的重視，對組織競爭力的提升也是不利的。
其次是要讓受聘員工具有知情權(quán)和選擇權(quán)。現(xiàn)有酒店招聘工作的主動權(quán)掌握在酒店，求職者缺少相關(guān)信息來判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否勝任。如果在招聘工作中讓求職者充分了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容，自己在酒店將來可能的發(fā)展?fàn)顩r及將會面臨的困難，將會有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強酒店的凝聚力。從管理角度看，這是解決員工個性特質(zhì)與工作特質(zhì)的適配問題。
再次是要改變傳統(tǒng)招聘方式。如請顧客參與招聘，由顧客對員工作出選擇等。
(三)提供全面系統(tǒng)的培訓(xùn)
強化員工系統(tǒng)培訓(xùn)，使之看到職業(yè)生涯的希望。建立全方位培訓(xùn)體系，不僅要重視對服務(wù)技巧和能力的培訓(xùn)，更要重視對員工態(tài)度的培訓(xùn)。增強能力提升的培訓(xùn)，無論是對顧客需求的預(yù)見能力還是服務(wù)反應(yīng)的敏捷能力，都是建立在員工具有相應(yīng)服務(wù)能力的基礎(chǔ)上。圍繞星級酒店服務(wù)特征，不僅要重視酒店服務(wù)知識的培訓(xùn)，更要強調(diào)人際交往能力的培訓(xùn)，包括溝通能力、解決沖突的能力、跨文化敏感意識、人際意識、以服務(wù)為導(dǎo)向、政治覺悟、建立良好關(guān)系、團隊精神等。伴隨員工能力的提升，員工對飯店的滿意度也會提高，對顧客需求的超前預(yù)見力也會增強，而員工流失率也會下降。
(四)重視員工的職業(yè)生涯計劃以促進員工的個人發(fā)展
首先是要建立酒店內(nèi)招聘系統(tǒng)，使符合要求的員工有機會參與應(yīng)征。經(jīng)歷是一種財富，內(nèi)部流動可以降低員工長久做同樣的工作所產(chǎn)生的枯燥感，對提高員工綜合素質(zhì)、改善各部門間溝通與協(xié)調(diào)質(zhì)量、提高星級酒店整體效益都有好處；其次是要采用多種靈活方式激勵員工。應(yīng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，如有的員工可能希望得到更高的工資，也有人并不在乎工資，而希望有自由的休假時間；對一些工資高的員工，增加工資的吸引力不如授予他“資深員工”的頭銜吸引力更大，這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激勵體系
合理的薪酬體系對每個員工來說都是必不可少的，但僅此又是遠遠不夠的，因為對人來說精神激勵是更為重要的。只有產(chǎn)生于員工的內(nèi)心，滿足員工的內(nèi)部需求，才能有較好的激勵效果。薪酬系統(tǒng)，主要包括直接報酬、間接報酬和非金錢性報酬。星級酒店可以通過以下幾種方式進行激勵：運用明確合適的目標(biāo)進行激勵；運用工作本身進行激勵，使員工感受到工作的價值和意義，如工作輪換、工作確定性、工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性及工作的反饋性等。運用良好環(huán)境進行激勵，使員工在良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境、人際環(huán)境和心理環(huán)境中展開良性競爭，提升競爭能力；運用參與進行激勵，充分發(fā)揮員工的智力作用；運用榮譽進行激勵，激發(fā)員工的榮譽感會產(chǎn)生強大的生產(chǎn)力。星級酒店必須將物質(zhì)激勵與精神激勵有機地結(jié)合在一起，才能形成有效的激勵系統(tǒng)，促使員工滿意度提升。摘要：研究星級酒店員工滿意度管理有著重要的意義。在闡述我國星級酒店員工滿意度管理歷程與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析我國酒店員工滿意度管理存在的問題，并提出完善星級酒店員工滿意度管理的一系列對策及建議。
關(guān)鍵詞：星級酒店；員工滿意度；激勵機制
