時間：2022-04-03 22:29:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇部門績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：醫院后勤；績效考核；指標；反饋
任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。
一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題
我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。
（一）績效考核存在客觀問題
醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”；3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。
（二）績效考核存在的主觀問題
醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。
二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法
醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日常考核、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。
三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項
那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。
（一）科學選取考核方法
醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。
（二）量化考核指標和標準
科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。
（三）結合薪酬激勵機制
績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。
（四）建設信息化數據支持系統
醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。
（五）形成持續反饋促進機制
績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好。績效考核的目的在于促進員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核―反饋―改進―考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障。績效考核對醫院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用。
總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。
參考文獻：
[1]王靈芬.新醫改背景下的醫院績效管理[J].中醫藥管理雜志，2015（24）.
[2]費建英.醫院績效與薪酬管理分析[J].臨床合理用藥雜志，2013（34）.
職能部門考核難
現今，新興金融主體相繼涌現，銀行業的競爭日益激烈。銀行總部作為一家銀行的中樞，職能部室的工作效率直接關系到全行的經營管理水平。科學、客觀、準確地評價職能部門的績效已成為商業銀行全面推行績效管理的主要課題之一。
具體到操作層面，業務部門的績效考核相對成熟，指標體系也較為健全，而對中后臺的職能部門進行績效考核，難度較大，指標設置比較困難，考核也難以達到預期目標。因此，大多數商業銀行或多或少經歷過或正在經歷著“職能部門績效考核難，不考核也難”的困境。究其原因，主要受三方面因素影響：
對職能部門考核的理論研究和實證研究較少，缺乏數據支撐
商業銀行作為經營貨幣的市場主體，對直接創造利潤的分支機構和業務部門等更為看重，對它們的考核研究也較為透徹，相關的方法、理論也比較成熟。職能部門在商業銀行中處于中后臺地位，被關注的程度相對較低，再加上工作內容比較復雜，且不容易出成果，因此對職能部門的績效考核一直停滯不前。盡管多年來商業銀行績效考核推進得如火如荼，但對職能部門的研究仍然非常少，績效考核方法更是少之又少，這也是職能部門績效考核研究一直以來進展不大的重要原因。
對職能部門與全行的業績聯系缺乏準確研判
雖然對“職能部門是全行業務發展的基礎”這一基本判斷都比較認同，但在績效考核實踐中，職能部門考核與全行績效的聯系并不十分緊密。當全行任務完成得好時，更多歸功于業務部門，處于配角地位的非業務部門考核名次靠后；當全行任務完成得不好時，職能部門的考核受到的影響不大，考核名次靠前，從而產生職能部門和全行業務發展“兩張皮”的現象。
戰略目標不清晰，績效考核指標設置不合理
筆者在參與銀行績效考核時觀察到，商業銀行職能部門績效考核面臨的困境，歸根結底是戰略目標不清晰，考核指標設置不合理。具體包括：
績效指標設置過于簡單。有的從戰略目標上設置指標，任務未真正分解落實到具體績效指標上；有的從客戶角度設置績效指標，又存在打分主觀、打滿分等問題；有的從職責出發來設計績效考核指標，結果造成職能部門只關注本部門職能職責，忽略全局戰略和業績完成情況。
績效考核指標沒有真正量化。職能部門事務性工作多，工作成果不明顯，因此在指標設置上大多以定性指標為主，缺少可具體量化的衡量標準，因此無法判斷工作質量高低和努力程度大小，一定程度上影響了職能人員的工作積極性，不能實現考核的目的。
考核數據缺乏獨立性。在職能部門的績效考核中，大多由職能部門自己提供考核數據，很難保證考核的真實性和獨立性，考核質量在一定程度上打了折扣。
績效考核指標的達成缺乏難度。同樣是績效考核，業務部門大多采用結果性指標，而職能部室大多采用過程性指標，業務部門要比職能部室更難達成績效指標，從而使業務部門產生不公平感；職能部室績效指標和目標大多由本部門提出，也幾乎都是有把握完成的工作目標，但業務部門的績效指標和目標是由全行年度經營任務決定的，客觀上講難度相對較大。
多維度評價考核
筆者認為，根據機關職能部室考核現狀，對職能部室的績效考核宜遵循定量與定性相結合原則，采用360度考核、平衡計分卡和三位一體考核等多維度考評方法。同時，績效考核結果要與職能部門員工獎金、部室評優掛鉤，激勵員工努力實現考核目標。
設置考核指標體系要以年度目標任務完成情況和各部室履職情況為主要考核評價內容，其中年度目標任務考核占50%，履職評價占40%，學習與成長考核占10%。
為體現以基層滿意為導向的考核思想，同時也進一步拉大各職能部室之間的差距，將分支機構滿意度評價作為部室績效考核得分的體系數。測評由分支機構根據各部室履職情況進行測評計分，標準分100分，計分方式采用基層滿意度分數平均值作為對考核部室的測評分數。基層評價系數為測評分數與標準分的比值。據此得出績效考核得分計算公式：
基層評價系數×（年度目標任務考核計分+部室履職評價計分+學習與成長考核計分）+加分項-扣分項
在上述公式中，加分項是指對獲得省級以上重要表彰、獎勵或相關工作產生重大積極影響的，給予加分。由各部室申報，績效考核委員會對申報加分事項進行審議。扣分項是指在部室內部管理和履行職責過程中，出現員工違規違紀等情形，分別給予扣分。扣分項目由紀檢監察部門提出，考核委員會對扣分事項進行審議，根據扣分事項的影響程度逐項扣分，總扣分設置上限。
考核結果重在應用
職能部室的考核結果出來后，重點在于要在實踐當中得到應用。
考核結果與員工年度獎金掛鉤
根據績效考核結果確定部室績效考核系數，績效考核系數與年度獎金計算掛鉤，在獎金分配上適度拉開差距。
員工的獎金計算公式為：
個人績效工資系數×每個系數的獎金標準值×部室績效考核系數
按照績效考核名次確定部室績效考核系數。如第一名的系數是1.2，第二名系數為1.15，以此類推。
績效考核結果與部室評先掛鉤
年度考核優秀部室從績效考核排名前若干名中產生，績效考核靠后若干名的，部室主要負責人年度考核不得評為優秀等次。
結合工作實際，對職能部門工作特點及考核困惑進行分析，并從績效目標的制定、建立績效目標的評價機制、消除績效考核公平性差異，以及合理運用績效考核結果各方面，探討適用于職能部門的考核對策。
【關鍵詞】職能部門 績效考核 管理
一、績效管理概念
績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，將業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵各級組織乃至員工持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動。
績效考核的類型和方法，在對組織層面的績效考核管理中，企業最常用的是關鍵績效指標法（KPI）和平衡計分卡（BSC），在流程性生產企業，績效考核的使用更多的是將這兩種方法有機結合。
（一）關鍵績效指標法
關鍵績效指標是組織在經營過程中，能夠反映經營戰略和經營重點的關鍵投入指標和生產指標，其關鍵指標必須符合具體性、衡量性、可達性、現實性、時限性。
（二）平衡計分卡考核是從財務、客戶、內部經營、學習與成長四個角度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系
其最大優點：它從企業財務、客戶、業務管理、人員的培養與開發建立衡量體系，四個方面相互聯系，相互影響，其他三類指標的實現，最終是財務指標的得以實現。
二、職能部門績效考核的困惑
職能部門由于不直接創造經濟效益，主要是履行對業務部門提供服務、提供支持、監督管理等職能，工作的特點具體體現在：工作內容雜、亂、多，與公司業績關聯不直接，工作產出不清晰，工作過程決定工作質量，因此職能部門考核難點在于：一是目標很難明確。二是職能部門工作指標很難提煉。三是考核數據很難收集。四是職能部門評分很難達到公平。五是績效考核結果應用不好。
三、職能部門的績效管理方法探索
（一）建立職能部門績效目標管理體系
目標管理由管理學大師彼得德魯克提出，他認為，各級管理人員一定要避開活動陷阱，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。而明確地目標幾乎是所有成功團隊的一個特點。制定的目標要有定量可以衡量的分析數據，目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人和考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺。
（二）對績效目標的設定本身要有評價機制
通過對以往績效目標設立情況分析，可以看出對績效目標的設定本身需要建立一個評價機制，才可以保障績效管理工作的有效性，是促進公司目標達成的一個前提。通過這個機制，首先可以保障公司年度目標高效的分解落實，保障部門目標和公司目標一致。其次可以減少溝通管理成本，提高組織執行力水平。最后通過這種方式，讓職能部門對績效目標的進行自我管理，可以最大限度分擔公司管理層的精力，從而保證管理層能有更大的精力去考慮公司未來發展等重要的戰略工作。
（三）消除職能部門績效考核的公平性差異
職能部門對績效考核結果公平性質疑可以從兩個方面來理解，一是不同職能部門對企業價值貢獻高低如何客觀評價；二是不同考核體系對不同考核對象評價，如何實現公平。而如何消除公平性差異需要多種方式的共同解決，一方面對于企業管理而言，不同發展階段會對職能部門有不同要求。第二方面不同評價主體對不同對象的評價結果的公平性問題，需要多種方法共同予以解決，首先組織成員能以開放的心態認識績效考核，并切實感受到績效管理對組織目標更好更快的達成的有利作用。其次，績效管理也需要創新思維與創新方法。第三，績效考核不等同與績效管理，要通過企業文化，管理層培訓，會議推動等方式，讓各方關注點從績效考核結果的高低轉移到對績效目標實現程度上來。
（四）對績效目標要有至上而下的評價、跟蹤、反饋
在績效考核中為了避免評價信息流的傳遞中，會因為評價時間的滯后性，對完成結果的評價產生影響，所以需要建立一套對績效目標的自上而下的評價、跟蹤、反饋流程，讓各級管理者很自然的按照績效管理PDCA循環，開展日常的管理工作。通過績效反饋工具，將當期的績效目標結合具體的評價標準，在目標規定的時間內，對目標達成情況進行分析。尤其是對存在的問題，問題發生原因進行分析，從而幫助各級管理者、幫助組織發現組織發展過程中、部門間職能劃分、流程銜接等存在問題。只有對績效目標能做到重點跟蹤、深入分析并及時反饋，才能起到績效考核管理的目的。
（五）合理利用績效考核結果
績效考核結果可以反映職能部門績效目標完成的情況，也能進一步結合員工的績效考核結果評價員工個人和提供工作績效，除了通過績效考核管理促進實現組織的目標這個很大的目的外，合理利用績效考核結果對組織的發展，人力資源的培訓與開發，基礎管理等也有重要的作用。
四、利用績效管理促進職能部門的優化
企業在實施職能部門績效考核時，出現不同問題在所難免，只要我們認真的分析問題根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確的采用適當的方法和技術手段，把職能部門的績效考核做實做好，就一定能發揮績效考核在提升企業核心競爭力中的巨大作用，促進企業健康發展。
企業發展過程中，由于對管理的直接需求，會出現越來越多的新職能，這些職能如果得不到有效、合理的設置，會造成機構越來越龐大，人員越來越多，效率低成本高的局面。因此，在日常對績效考核管理要注重深化運用，起到對職能部門的優化，促進更好協調、服務機制的形成，穩定、高效的為價值鏈單元服務、支持，有效的對內外部環境進行監控，并通過職能創新為企業帶來更多的管理價值。
參考文獻
[1]彼得?德魯克.《管理的實踐》.
【關鍵詞】企業；績效考核；誤區；對策
隨著我國城市化及社會經濟的飛速發展，諸多的工程建設如雨后春筍般紛紛建立起來，在一定程度上促進了我國工程企業的發展，但是工程企業在享受城市化建設及經濟發展所帶來的成果時，也要面對當代管理逐漸規范化、科學化、現代化的客觀需求，在工程企業人力資源管理中越來越重視績效考核的重要作用。然而，在工程企業中尚未真正的落實績效考核，其仍然處于探索階段，因此工程企業在績效考核方面會存在不同程度的誤區，這些誤區將嚴重影響工程企業實施績效考核管理的效果和質量，難以真正的發揮績效考核的預期作用。因此，工程企業應該加強對績效考核工作的認知程度，嚴格貫徹落實績效考核工作，使工程企業的綜合競爭力得到切實的提高。
一、績效考核的概述
績效考核，也可以稱之為績效評估、績效評價、績效考評等等，其主要是一種評價員工的制度。績效考核指的是根據實際情況采取切合實際的方法聿飭亢推藍ㄔ憊ぴ詬髯愿諼簧系墓ぷ饜Ч和工作行為，對員工的工作結果和工作現狀進行評估、測定和考核。這種測量過程實際上就是根據員工職務說明及以往制定的相關標準來評價和比較員工在一段時間內對公司的貢獻及其創造價值的過程。
二、在人力資源管理中績效考核的作用和地位
企業的健康發展離不開有效的人力資源管理。在人力資源管理當中，其重要的組成部分就是績效考核，其可以向人力資源管理的各個環節提供確切的且必要的基礎信息。在人力資源管理中績效考核主要有以下幾方面的作用：
1.人員任用以績效考核為依據
通過科學合理的績效考核，可以對員工的工作情況進行綜合評價，便于領導及相關負責人及時的了解員工的工作進度、工作能力、工作態度等信息，加深領導對員工實際情況的了解，為將優秀的員工放置在合適的崗位上奠定良好的基礎，正所謂“沒有庸才，只有放錯位置的人才”，每個人的經歷、經驗、技能不同，其各自擅長的領域也會有很大的差異，而績效考核可以幫助領導及負責人準確的知曉員工擅長的領域是什么，有助于實現資源的優化配置。
2.員工職務升降和工作調動以績效考核為依據
只有通過完善的績效考核，相關領導及負責人才能夠充分了解和掌握員工的技能、知識的運用程度及其工作成就、工作態度等信息，人力資源管理人員聘用的依據主要來自于績效考核。此外，合理的績效考核也有助于激發員工之間的良性競爭，將其工作的主動性和積極性充分調動起來。例如，通過績效考核結果顯示，若員工具有一定的發展潛力且績效優秀，可以格局實際情況適當的予以晉升，使其才能得到充分發揮，同時又能增強企業的競爭力，一舉兩得；若員工績效較差，可能是由于其不匹配現任工作崗位，或者其現階段的能力無法勝任該工作崗位，應該重新安排其工作崗位，將合適的人放在合適的位置上，才能夠充分發揮人的主觀能動性，從而為企業創造更多的價值。
3.員工獎勵和薪酬的確定以績效考核為依據
無論是工程企業，還是其他領域的企業，其現代管理中處理薪酬分配問題時都應該堅持公平與效率的基本原則，而只有通過績效考核綜合評價員工的工作態度、工作結果等因素，并以此為基礎來確定員工的獎金和報酬方不失公平與效率。因此，在調整和分配員工薪資時應以員工的工作表現及工作績效為依據。
三、績效考核在工程企業人力資源管理中的誤區
1.沒有充分認識到績效考核的重要作用，為了考核而考核，流于形式的績效考核無法發揮其預期的作用和效果
部分工程企業沒有充分認識到績效考核的重要性，僅僅將其看做是上級領導下派的任務或年度工作任務是不正確的，這不僅是人力資源管理部門工作的重要組成部分，而且與工程企業中其他部門也有著密切的關系，甚至部分較為落后的工程企業為了避免出現“拔出羅布帶出泥”的情況，形式化的績效考核是無法發揮其真正的作用，績效考核結果也就喪失了參考價值。
2.過于看重績效考核結果，完全按照績效考核的結果顯示來衡量員工的能力
在衡量和考核員工工作業績和工作能力方面，應該認識到績效考核的重要作用，但是績效考核并非其唯一的衡量指標，其所起到的作用也并非是決定性的作用，而是參考性的作用，究其原因主要是因為員工業績的好壞、能力的高低會受到多方面因素的影響，既包括外部因素，也包括內部因素，若將績效考核結果作為員工職務升降、工資獎金分配的唯一標準，勢必存在有失公允的情況。例如，工程企業由于其任務量、人數、規模都比較大，因此很容易出現配合不到位的情況，若員工在實際工作中沒有得到相關部門或相關人員配合，或者上級管理部門無法妥善解決員工在實際工作中所遇到的問題，勢必會在一定程度上影響該員工能力的正常發揮，其業績也會受到不同程度的影響，在這種情況下其績效考核結果可能并不盡如人意，但是并不能武斷的說該員工并不不努力或無法勝任現任工作崗位。
3.考核標準制定過程中沒有充分參考工程企業的實際情況，過于生搬硬套，照搬照抄
通常工程企業在制定員工績效考核標準時，會過于重視教科書或上級單位的考核標準，實際上應該認識到教科書或上級單位的考核標準是站在宏觀的角度來制定績效考核的標準，并沒有過多的考慮到工程企業基層和部門的實際情況，而且教科書中有關績效考核的相關標準也僅僅是起到模板、范本的作用，若工程企業在制定考核標準中直接將教科書中的標準用于績效考核當中，其績效考核的指標、方法及內容就會背離企業的實際情況。
4.過于重視數字和結果，忽略了合作和過程，對正常工作的順利開展造成不利影響
部分工程企業在績效考核標準方面過于重視員工任務指標的完成情況，重視任務指標是否完成，卻忽略了在完成任務指標過程中涉及到的諸多的因素，如外部因素、個人因素、不利因素、有利因素等等，也就導致上至領導，下至基層員工都沒有加強“績、勤、能、德”在日常工作當中的貫徹落實。同時，任務指標僅僅是壓在業務部門身上也有失偏頗，難以量化其他相關部門較大的彈性工作，這樣不僅會挫傷業務部門員工工作的熱情和積極性，而且也容易使相關領導的態度過于冷漠，認為業務部門中所遇到的各種制約因素都是必然的，對這些制約因素如何解決漠不關心。
此外，在開展績效考核工作中，應該指派合適的工作人員，否則員工績效考核結果的準確性難以得到有效的保證。誠然人力資源管理部門的重要工作內容之一就是績效考核，但是人力資源管理部門相對有限的人力和資源要集中開展全公司上下所有人的績效考核工作，往往具有較大的難度，部分工程企業在面對這一問題時經常從其他部門臨時調取監考人員，而工程企業的相關領導貌似也很傾向由自己來挑選參與到企業績效考核中的人選，在績效考核過程中自然就無法避免寬嚴不一的情況，而且也助長了不正之風，如請客送禮等等。
四、針對上述績效考核在工程企業資源管理中的誤區提出具體的解決對策
1.客觀、明確的制定效考核標準
考核內容是績效考核的基礎，因此，工程企業在制定績效考核內容時應該充分考慮到不同的部門、不同崗位的實際情況，其做采用的考核標準盡可能的客觀和公正，并在日常的生產經營活動中將該績效考核標準充分貫徹落實下去。此外，明確考核標準也至關重要，首當其沖的就是將績效考核標準的含義表達清楚，使每個人員都能夠清楚其所在崗位的績效考核內容及標準，避免發生歧義，針對同一類被考核者應該采取相同的績效考核方法。此外，工程企業在人力資源管理中應該充分重視績效考核的客觀性，其主要體現在以下幾方面：
首先，績效考核的主要指標應以可實際觀察的、可量化的測量指標為準；
其次，在確定績效考核內容指標過程中，要充分考慮到工程企業的特點及實際情況，提高績效考核指標體系的實用性和針對性；
最后，在開展績效考核工作過程中，其每項績效考核結果應該以充足的事實材料為依據，從而降低員工質疑績效考核結果等相關問題的發生頻率。
2.選擇科學合理的績效考核方法
在績效考核方法的選擇過程中應以績效考核對象和內容為基礎。其所選擇的績效考核方法應該具備較高的效度和信度，可以公平的區分開不同員工的不同工作情況。通常可以采用的方法包括強制分配法、60度考核法、工作記錄法、行為錨定法、配對比較法、關鍵業績指標法、3標尺法、目標管理法、序列法等等。
3.選擇合適的考核人員，并對其開展培訓工作
在績效考核工作進行過程中，人力資源部門應該負責考核工作的策劃與組織，而且也要負責其實際的操作及落實情況，因此不可避免的會在不同程度上影響績效考核工作的效果和效率。因此，負責績效考核工作的最佳人選應該是可以直接了解員工工作表現或工作情況的主管，通常來講員工績效考核的主要負責人是其直線經理。然而，現如今即便是直線經理也并不能百分百的掌握下屬員工全部的工作情況，因此，應該根據實際情況適當的擴大績效考核負責人的配比，績效考核的考核者除直線經理之外，也可以是考核對象的下屬、同事，甚至是考核對象本人。
4.將考核結果和考核過程進行公開
實際上在工程企業開展績效考核工作過程中，勢必會在組織管理科學化和考核工作民主化的客觀需求，這就強調了公開公示工程企業員工績效考核結果的重要性和必要性。在考核評價之后，盡快開展上級與下級的考核面談，將考核結果及時的反饋給員工，讓員工了解自己的考核結果及業績狀況，為管理者的有效管理奠定良好的基礎。
一、縣級煙草分公司績效考核的現狀分析
（一）績效考核存在的問題
為了了解縣級煙草分公司員工對公司現行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：
通過調查分析發現，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：
1.績效考核制度制定不科學
66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數據表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發揮激勵作用，不能夠體現出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。
2.考核指標設置不科學
考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題。考核指標提煉得是否精準，能否和崗位的關鍵業務相契合，是否與公司的戰略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統、模糊。
3.考核只注重結果
在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。
4.績效反饋機制不完善
公正科學的績效考核不僅可以優化公司自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優缺點，并修正自身的發展方向，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。績效考核結果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發揮考核應有的激勵作用，根據問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。
（二）績效考核存在問題的原因分析
1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解
績效考核是績效管理體系中一個重要環節，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發抵觸情緒。
2．煙草行業特有的體制因素
由于煙草行業是具有國家壟斷性質的、特殊的行業，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。
3．績效考核實施過程控制不力
由于缺乏對考核過程的監督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現依個人好惡而不是工作業績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。
4．績效結果運用不合理
績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態系統，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環節串聯起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。
二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構
（一）績效考核指標體系的模型構建
為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續改進，需要站在戰略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據公司的愿景以及戰略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰略發展的角度對公司的各類指標進行分解，根據公司的不同發展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。
（二）績效考核指標的設置
1.公司層面
縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發展指標則能反映公司的可持續發展的能力，具體指標如表2所示：
2.部門層面
按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業務部門兩大類，根據部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。
3.員工層面
作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環節，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續發展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據公司的經營發展戰略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。
（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰略目標的分解，如表3所示。
（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現其對業務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發展指標著重衡量相關專業知識技能的掌握情況以及部門可持續發展情況。基層員工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現實操作過程中進一步的細化。
三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施
（一）加強考核前期培訓工作
實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。
（二）強化績效考核制度
制度規范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據公司的戰略目標發展要求，結合公司內外部環境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監督機制，確保考核過程的公平性。
（三）樹立績效考核文化
要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確保考核評分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。
（四）改良績效考核方式方法
借鑒企業人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數差距不大的情況，則可通過引入調整系數來解決。
（五）建立績效反饋機制
績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據，同時，考評者要根據員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續改進和發展。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核；原則；問題；路徑
一、引言
績效考核是現代企業管理中的一項常規性工作，其在改善企業績效水平，提升企業核心競爭力等方面發揮著重要作用。由于我國企業在績效考核方面起步較晚，加上不少企業管理者對于績效考核工作的要點掌握不夠，這使得企業的績效考核水平普遍偏低，績效考核工作的作用得不到充分的發揮，給企業的健康發展帶來了很多的負面影響和沖擊。企業之間競爭的全面升級給企業績效考核工作的開展提出了更高的要求，企業管理者需要對于做好績效考核工作的重要性有一個基本認識，加強對于當前績效考核工作中存在的問題進行分析把握，從而能夠在績效考核水平提升方面做到切合實際，探索出來一條更加有效地提升路徑，實現績效考核水平的節節攀升。
二、企業績效考核概述
對于企業管理者來說，充分了解績效考核的內涵、意義以及原則，這是做好這一工作，實現績效考核水平提升前提基礎，因此本文這里對于上述內容進行一個簡單的介紹。
（一）企業績效考核內涵。績效考核是指企業為了對于部門、員工的績效水平有一個客觀全面的了解，而制定績效考核指標，運用評價手段對于部門、員工績效完成情況進行評估，并利用績效考核結果對于部門、員工績效行為進行引導的一個過程。績效考核屬于一種過程管理方法，其最終目的并不是對于部門、員工績效水平進行一個把握，而是為了通過考核不斷督促部門、員工績效目標的完成，實現企業績效水平的提升。績效考核根據內容可以劃分為績效考核方案制定、績效考核實施、績效考核反饋等幾個基本環節。
（二）企業績效考核意義。績效考核的重要意義在于以下幾點：一是激勵員工更好地完成業績目標，績效完成情況良好，會得到更多的獎勵，業績較差則會受到懲罰，這樣就能夠督促員工完成績效指標；二是發現部門、員工績效拖累因素，從而明確企業績效考核的改進方向，實現企業績效水平能夠步入一個持續提升的軌道之中；三是為企業員工培訓、薪酬分配等工作的開展提供基本依據，使得這些工作更加有效，舉例而言，通過績效考核發現員工業績完成能力方面不足，繼而圍繞這些不足設置員工培訓內容。
（三）企業績效考核原則。企業績效考核的工作的開展有以下幾個基本原則需要遵循：一是公平原則，績效考核要一視同仁，做到公開公正，確保績效考核能夠客觀準確的評估部門、員工的績效水平，避免績效考核摻雜不公正的因素；二是獎懲結合原則，績效考核只有與獎懲結合才有意義，否則就會導致這一工作流于形式，績效考核結果要與獎懲結合，從而實現績效考核作用的發揮；三是未來導向原則，績效考核的重心并不能夠放在對部門、員工以往業績的考核方面，而是要放在發現績效問題，提升部門、員工未來績效水平方面。
三、企業績效考核存在的問題
目前很多企業績效考核工作開展方面存在較多的問題，通過對于企業績效考核工作開展的調查，本文將這些問題歸納為以下幾個方面：
（一）考核指標與標準不夠明確。考核指標設置是企業績效考核工作開展的基本依據，可以說指標設置是否科學，考核指標評估標準是否明確將會直接影響到績效考核的信度以及效度。目前不少企業在績效考核指標設置方面存在較大的不足，沒有構建起來層次合理、科學有效的考核指標體系，單個考核指標并沒有做到嚴格遵循SMART的要求，整個績效考核指標體系中，定性指標與定量指標、長期指標與短期指標、結果指標與行為指標之間沒有做到較好的搭配，這自然就會影響到績效考核的準確性。同時每一個績效考核指標沒有明確的考核標準，使得考核者的主觀認識被放大，不利于績效考核的橫向公平。
（二）考核方法不夠有效。從企業績效考核方法來看，目前不少企業績效考核方法陷入到了兩個極端，要么就是單純的定性分析方法，要么就是單純的定量分析方法，并沒有做到二者之間的較好結合，而這兩種績效考核方法各種優缺點，做不到二者之間的結合，將會影響到績效考核客觀性。另外就是不少企業績效考核方法層面，就是單純的根據結果進行考核，將考核結果進行強制分布，諸如目標考核、平衡計分卡等更好的考核方法由于各種限制，并沒有被企業管理者廣泛的加以運用，使得績效考核的效用發揮大打折扣。
（三）考核人員能力不足。績效考核工作本身專業性很強，要做好這一工作難度很大，對于績效考核人員的能力、專業知識、工作經驗等要求很高，因此如果考核人員工作能力不足的話，必然會給績效考核工作的有效開展帶來很多的負面影響。目前很多企業都存在考核人員能力不足的問題，具體來說就是缺少做好績效考核工作的崗位勝任力，在具體績效考核工作開展中，往往因為自身的能力不足而難以確保績效考核正確的加以開展。
四、企業績效考核水平提升路徑
企業績效考核水平提升方面，關鍵就是要解決好目前這一工作的開展中存在的各種問題，重點做好以下幾個方面的工作，推動企業績效考核水平不斷提升。
（一）明確考核指標與標準。企業績效考核工作開展中，需要高度重視考核指標體系的構建以及指標標準的界定，從單個指標來看就是要遵循“SMART”原則，才能夠整體績效指標體系方面來看，則是要做到定性指標與定量指標相結合，指標體系要有層次、有重點。在考核指標的設置方面，還要注意根據企業內部不同的崗位設置不同的指標體系，避免出現考核指標一刀切的情況，這樣才能實現考核指標體系針對性的提升，舉例而言，企業管理類的指標體系就要與銷售類的績效指標體系有差別。針對每一個績效考核指標需要明確指標考核標準，對于考核指標的不同評價等級進行詳細說明，避免因為考核人員認知層面不一致，出現考核偏差問題。
（二）選擇合適的考核方法。在績效考核方法層面，企業需要根據考核工作的需要選擇最合適的考核方法，一方面就是要做到定性考核方法與定量考核方法之間的較好結合，對于員工能夠定量考核的績效結果指標以及不能夠定量考核的績效行為指標進行比較更加準確的評估。另一方面就是要引入目標管理、平衡計分卡等績效考核方法，這些考核方法的好處在于可以更加全面的了解導致員工績效完成度不高的原因，從而明確未來績效考核改進的基本重點。企業管理者要積極引進績效考核領域的一些新的考核方法，借鑒其他企業的成功做法，從而實現考核方法的不斷創新。
（三）注重考核人員能力提升。企業績效考核水平提升方面，考核人員能力是一個繞不過的內容，只有考核人員的能力得到較好的提升，才能為績效考核水平的提升提供基本的保障。考核人員能力提升方面，一方面就是要注意考核人員的選擇，爭取選擇到最具有崗位勝任力的考核人員，企業可以從外部招募有能力的考核人才，也可以從內部發掘考核人員；另一方面則是要對于考核人員進行必要的培訓，通過培訓來讓考核人員掌握培訓要點，了解培訓方案，從而能夠在考核工作開展中做到游刃有余。
（作者單位：浙江工業大學）
參考文獻：
[1] 董延玲.提高企業績效考核有效性的研究[J].現代商業，2013年21期
【關鍵詞 】績效管理；生產班組；績效考核
一、績效管理的意義
績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的績效目標計劃、組織績效目標實施、對績效目標實施中員工的表現和工作業績已經綜合素質的全面監測和考核、評價，以及充分激勵員工的積極性、主動性和創造性，持續的改善員工的組織績效的活動過程。
績效管理表面上是關注績效低下的問題，其實真正是為了員工和組織的成功與進步，績效管理的核心工作應在于績效的持續改進，需要在平時更多的投入時間、經歷，進行有效的溝通防患于未然。
二、績效考核概述
績效考核是針對組織中每個人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對其行為的實際效果及對組織的貢獻或價值進行考核和評價。
績效考核是針對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程；是評估對者對與評估任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實績評價過程。績效考核的本質是考核員工的對組織的貢獻，是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織目標的一種管理活動。
在績效考核階段，考核這一績效計劃階段確定的標準和輔導階段收集的數據對編組在考核期內的績效進行評價，是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程。
班組績效考核是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準，考察班組實際完成的績效的過程。考核期開始時簽訂班組績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效考核標準。績效合同包括：工作目的描述、班組認可的工作目標及其考核標準等。績效合同是績效考核的依據，班組績效考核包括工作業績指標、工作行為指標兩個方面。在績效實施過程中，所收集的能夠說明被考核班組績效表現的數據和事實可以作為判斷被考核者班組是否達到關鍵績效指標要求的證據。
三、績效考核的主要辦法
績效考核有多種方法，而同一個考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績效考核方法都有其優點和缺點，有特定的使用范圍。下面對一些常用的考核方法進行研究。
1、 360度績效考核
360度績效考核也稱全方位績效評價和多源績效評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的，這種績效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對被考核者的工作表現比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進行績效評估，評估完成后根據確定的不同評價者的權重得出一個綜合的評價結果[6]。
評價者包括：來自上級監督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業內部的支持部門和供應部門的評價、來自企業內部和外部客戶的評價以及本人的自我評價。
360度績效考核優點：綜合性強，避免考核的片面性，通過客戶的評價和監督推動工作質量和工作效率的提高，可以作為對中層管理人員民主測評手段。同時360度績效考核也有其不足：考核結構容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績不一定反映其績效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績效考核適用于企業中高層管理人員的績效評價。
2、 目標管理考核法
目標管理考核發是與目標管理相結合的一種績效考核方法，由上機和下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種考核方法。是當前績效考核的主流。其特點是在一個工作年度開始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設定好所要完成的工作目標，當作一年中執行的依據。年度終了時，再根據工作實際對照工作目標進行總體考核評價。
目標管理考核法實施的步驟：制定組織的整體目標和戰略；對下屬單位和主要部門分配主要目標；下級部門管理人員與上級一起商議確定本部門的具體目標；部門所有成員設定自己的具體目標；上級與下級共同協商實現目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實施目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋。
實踐證明目標管理考核法有助于工作效率的提高、組織結構的職責分工改進；對組織內衣度量和分解的目標會帶來良好的績效；容易發現授權不足和職責不清等缺陷；有利于調動員工的主動性、積極性和創造性；促進意見交流和相互了解，改善人際關系；能夠使企業管理當局在迅速多變的競爭環境中對員工進行及時的引導；氣不足之處在于此法可能積聚員工個人之間的不良競爭，不利于整個企業工作績效的改進。
3、 關鍵事件考核法
關鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件。關鍵事件一般被分為有效行為和無效行為[8]。關鍵事件考核法通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
關鍵事件考核法的優點：為考核者提供客觀的事實依據；具有較大的時間跨度，貫穿考核期始終；考核的內容是下屬特定的行為；可以彌補其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據和參考。其缺點：觀察和記錄費時費力；無法在員工之間進行橫向對比；容易造成上級對下級的過分監視。
關鍵事件考核法，其核心作用是為績效評價和績效反饋提供充實的事實依據，通常，關鍵事件考核法不會單獨使用，往往與其他各類考核法結合使用。
隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限性和不足。績效管理真是在對傳統績效考核改進并發展的基礎上逐漸形成發展起來的，績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，組中實現企業戰略目標。
參考文獻
[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績效管理制度設計與運作，2007.
關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構建分類管理體系
將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
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關鍵詞 ：機關 績效考核 考核維度 考核指標 評分方法
傳統意義上，機關單位一向被稱為“鐵飯碗”，一方面，機關單位工作環境穩定，不會給員工造成太多的競爭性壓力；另一方面，機關單位工作性質多為事務性管理，員工拿著固定的工資，缺乏創新的動力，造成了機關管理效率不高。因此，為轉變機關工作作風，夯實機關管理基礎，提高機關履職工作效率，機關單位引入績效管理已是大勢所趨。為推動機關建設，形成公平的競爭環境，某機關單位部門內部開展了績效考核方面的專題研究，在績效考核體系和考核指標設計等方面形成了一定的方式方法和實踐成果。
一、績效考核體系
為推進績效管理，該機關部門首先成立了績效考評小組，主要成員由上級領導、部門領導和下屬員工代表組成。考評小組負責部門考核體系的構建、考核指標的編制、績效考核的推動和考核分值的評定等。
1.績效考核維度
經過考核小組反復研究，結合部門工作目標和業務性質，將該考核體系確立為關鍵績效指標、部門專項指標、通用管理指標和否決性指標四個維度。關鍵績效指標：由戰略及年度、季度工作計劃分解而來，主要體現管理層對各部門的總體要求，不同的考核期限內部門的關鍵績效指標是不同的。部門專項指標：指根據部門的工作性質而制定的考核指標，專門針對部門的工作特性進行評價，不同部門的部門專項指標是不同的。通用管理指標：用于考核各部門內部管理水平的考核內容，包括上報材料、費用報銷、安全檢查等方面，該類指標屬于通用管理指標的范疇。否決性指標：如發現滿足否決性指標的行為發生，某個維度的考核結果直接判定為0分，未發生得1分，一般針對重大問題或違反相關法律法規的行為。
每一個指標維度被賦予一定的權重，在不同時期可根據情況對權重進行適當調整。該部門根據實際情況，將關鍵績效指標（KPI）權重設為0.5，部門專項指標（DPI）權重設為0.2，通用管理指標（MPI）權重設為0.3，否決性指標權重為0或1。績效考核指標體系=（關鍵績效指標+部門專項指標+通用管理指標）*否決性指標。
2. 考核指標編制
從戰略平衡計分卡（BSC）的財務、內部管理、外部管理、學習與成長四個方面出發，部門考核主要側重對部門工作目標完成情況的考核，同時也對組織的內部管理、學習成長等方面也設計了考核指標，以激勵員工創新工作方法，發揮更大的主觀能動性。機關部門目標是對部門進行考核的基礎，建立以目標任務為導向的績效考核指標體系尤為重要。在實際應用中，該部門考核指標設計采用了非此即彼、扣分法、說明法、層差法和比例法等相結合的方式。
2.1、非此即彼：非此即彼主要針對必須完成的指標的完成情況進行評分，即完成得滿分，完不成得零分。例如：“制度建設”指標的具體要求為“9月份完成并A制度得2分，未不得分”。
2.2、扣分法：扣分法是針對每項指標建立分項考核標準，根據描述設置扣分的分項要求，如該指標分項均完成得滿分，部分項未完成則扣相應分數。分項指標最低得分為0分，不倒扣分。例如：“客戶管理”指標的具體要求為“3天內未對客戶需求響應扣1分/次”。
2.3、說明法：說明法主要對指標的完成過程進行逐項限定評分，充分體現了完成指標的邏輯性、完整性和規范性，并對完成指標的結果和效果分層給予評分。例如：“經費控制”指標的具體要求為“經費使用計劃性2分；每季度按計劃使用得1分，共3分；年度經費發生總數90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。
2.4、層差法：層差法側重對指標完成的結果進行分層評價，完成結果達到一定的標準給予相應的分值，完成的標準越高越好，得到的分值越高。例如：“服務創新”指標的具體要求為“獲得獎勵的，省級一等獎以上得3分，二等獎2分，三等獎1分”。
2.5、比例法：比例法主要對指標完成的結果進行分級歸類，將完成結果達到的比例或比率歸到相應的區間，并給予相應的分值，越接近目標越好。例如：“應收賬款”指標的具體要求為“年內收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。
3. 考核結果計算
3.1、指標性質。對于定量考核指標，考評小組直接參照相關評分標準對分項予以評分；對于定性考核指標，采用自評與上級考評相結合的方式。其中，上級考評由直接分管領導進行考評，權重為100%；自評不占權重，僅作為績效面談的依據。
3.2、計算公式。計分類考核指標共分為3類，其中關鍵績效指標（KPI）一般共計100分；部門專項指標（DPI）共計40分；通用管理指標（MPI）共計60分。根據分值情況，給予不同維度的考核指標一定的權重分數。否決類考核指標一旦發生，其所在計分類值將判為0分。績效考核分值=∑Pi*Ki=0.5KPI+0.2DPI+0.3MPI。績效百分制分值=績效考核分值/績效考核滿分值*100%*100
二、 績效考核管理
1. 確認考核等級。所有指標的得分乘以權重后的求和為最終的考核分數。轉化為績效百分制分值后，根據部門的考核分數來確定最終的考核等級。考核等級可分為優秀、良好、中等、基本合格、不合格五類。優秀：考核得分90分以上；超越了對部門的常規要求；完全超過預期地達成了工作目標。良好：考核得分80～89分；完全符合對部門的常規要求；全面達成工作目標，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合對部門的常規要求；保質、保量、按時地達成工作目標。基本合格：考核得分60～69分；基本符合對部門的常規要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合對部門的常規要求；不能達成工作目標。
2. 考核結果應用。部門考核結果將作為部門年度考核的重要依據之一。具體體現為：1）、部門考核結果乘以相應權重后計入部門領導考核成績，與部門領導的考核得分直接相關，可賦予部門領導相應的考核得分系數。2）、部門考核結果作為部門績效面談的重要依據，部門領導參考考核結果與下屬部門進行績效面談，共同探討改善部門績效的方法。3）、部門考核結果與部門員工考核分布比例相關，例如部門考核為“優秀”則本部門有20%員工評為優秀；“良好”則本部門最多有10%員工評為優秀；“不合格”則本部門員工不能被評為優秀。
三、 考核實施步驟
Abstract:The subway company itself and staff individual development needs to introduce the achievements inspection in the Administrative department, in grasps fairness, continuous and in the different three big principle foundation, may from the inspection evaluating indicator, the inspection assessment method, inspection evaluation program aspects and so on utilization begin to construct Administrative department's inspection system.
關鍵詞：地鐵公司 行政部門 績效考核
key word:Subway company Administrative department Achievements inspection
1995年，我國建有軌道交通的城市僅2個，到2009年，已有10個城市開通了軌道交通，至2016年我國將新建軌道交通線路89條，這表明，軌道交通將在城市發展中扮演著更加重要的角色。并且，當前軌道交通作為一種公益性事業，大多采取企業化運作、市場化經營的模式。特別是，當前運營軌道交通的地鐵公司大多實行多元化經營，其業務范圍包括與地鐵相關資源開發為主的多角化業務，這就對地鐵公司的行政部門提出了更高的要求。需要其以更高的工作效率，更完善的行政服務滿足公司發展的需要。因此，研究地鐵公司行政部門績效考核具有重要的現實意義。
一、地鐵公司行政部門引入績效考核的必要性
地鐵公司行政部門引進績效考核，既能滿足員工發展的需要，也是滿足企業經營的需要。
1、公司員工需要績效考核進行激勵
對于地鐵公司行政部門職員而言，其工作內容并不與技術維修等技術直接相關，也不與票務銷售等公司的經營業績直接關聯。這就使得其工作成效難以量化。但行政人員同樣有職務晉升、薪酬激勵等現實需求，這就需要一種科學的評價方法，來對員工進行恰當的評價。開展績效考核，既可以滿足當期的評價需求，同時也可以幫助員工找出自身努力的方向，尋找自身工作中存在的不足，從而幫助其提高自身的整體素質。
2、公司經營需要績效考核進行監督
對于地鐵公司而言，一方面，作為社會大系統中重要一環擔負著多重社會責任，這就要求公司必須整合現有的人力資源，各部門通力合作，為地鐵的安全穩定運行提供足夠的保障，為公司資本的增值提供重要的支撐。另一方面，地鐵公司同樣需要進行整體的業績考核，這就要求其注重經營效率。行政部門作為公司生產經營過程中重要的環節，其工作績效對于保障公司的后勤供給，降低運行成本，推動日常行政工作的開展等具有重要的意義，行政部門工作效率高，可以有效的為其他部門提供高質量的服務，相反，則可能影響企業的整體運行。因此，地鐵公司需要引進績效考核。
二、地鐵公司行政部門績效考核的基本原則
地鐵公司行政部門進行績效考核，需要把握公平性、連貫性與差異性三大原則。
1、公平性原則
地鐵公司行政部門進行績效考核，首先就是要注重公平公正，這樣才能達到考核的本質目標。首先，要保證考核前提的公平，即考核指標的設立、考核評價方法的選取要科學、合理、全面，能準確的反應行政部門的現實情況。其次，要保證考核過程的公平性，在整個考核中，考核程序應力求公開，并且可以通過引入外部監督來確保公平。再次，要保證考核結果的公平。即對于考核結果，應力求以有效的方式進行加以運用，并且對于同一考核結果，其給予的激勵內容相差太大，而不是對不同的職員，同一層次的考核結果采取不同的激勵方式。
2、連貫性原則
地鐵公司行政部門進行績效考核，應力求連貫一致，這種連貫一致表現在兩個方面。一方面是考核的時間跨度要保持連貫，公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式，但一旦確定不應隨意更改。另一方面，考核的內容、考核的方式等要保持連貫一致，這樣既有利于讓職工了解自身工作的重點內容，應努力的方向，同時也有利于對考核結果進行縱向的比較，找出工作中存在的不足。當然，這種連貫性并不意味著考核指標等是一成不變的，這些評價的指標、方式、頻率同樣需要根據工作內容、工作環境的變化來進行調整，要保持一定程度的動態性。
3、差異性原則
地鐵公司行政部門工作內容較為復雜，不同的工作崗位工作內容存在差異，有時這種差異甚至會很大，因此，進行績效考核需要注意這種差異性并有所體現。也就是說，在實施績效考核的過程中，需要根據不同的崗位設置不同的考核內容，如考核指標、考核指標權重等，以此來體現工作內容的差異性。這樣才能滿足考核公平性的要求。
三、地鐵公司行政部門績效考核體系的構建
地鐵公司行政部門開展績效考核，需要從考核評價指標、考核評價方法、考核評價程序的運用等方面著手來構建完善的考核體系。
1、考核評價指標體系
根據績效考核評價的差異性原則，考慮到考核的簡便性和操作的方便性，當前，地鐵公司績效考核指標的設計應該包括德能勤績廉五個方面。德主要包括道德素質，政治敏感性等方面，能主要是從知識的專業性、廣度、深度等方面來進行考察，勤主要從工作的效率，包括自身常規工作完成的時間跨度，非常規工作完成的時間跨度等方面來進行考核，績主要從工作中被肯定或者被同事表揚的情況，以及下屬對其工作的支持程度，廉主要包括工作中清正廉潔，奉公守法。對于具體的二級指標，可以根據不同的崗位而有所調整。
2、績效考核評價的方法
對于評價考核的方法，目前采用的主要有層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法五種，這些方法都可以用于指導績效考核。但考慮到行政部門本身工作內容的復雜性，工作成果的難以量化性，可以采取一種相對更為簡便的方法，即以模糊綜合評價法為基礎，以簡單的加權法來計算考核的結果。一方面，模糊綜合評價法可以用于對各二級指標進行評價，從而使得這些非量化的指標得以量化，另一方面，又簡單且便于操作。
3、績效考核評價實施程序
績效考核評價的實施主要是指評價中如何具體的進行操作，以確保公平公正。在采用模糊綜合評價法的基礎上，首先，可以由領導、本部門的同事以及非服務對象對各二級指標進行評價，在評價中要將指標量化，如以{1,2,3,4,5}來表示{差，較差，一般，好，非常好}，這樣就使得各種非量化的指標逐步進行了量化。評價過程中應盡可能的拓寬實施評價的廣度，這樣避免數量過少帶來的不公正。其次，在上述評價的基礎上，通過建立模糊綜合矩陣，來綜合計算得出各二級指標的具體評價情況。最后，通過加權平均法來得到整體評價結果。
四、完善地鐵公司行政部門績效考核的對策建議
在地鐵公司行政部門推行績效考核，對于調動員工的積極性，提升行政部門的工作效率，提高整個公司的競爭實力具有重要的意義。但在實施的過程中，需要注重考核結果的運用，需要不斷的完善考核評價體系。
1、注重考核結果的運用
地鐵公司行政部門進行績效考核，不是簡單的考察，也不是考核完畢后一切如初，而是要將考核的結果運用到具體的工作中。首先，要將考核的結果與激勵機制相結合，使得優秀的人才通過考核后能獲得適當的激勵，這樣才能保證考核不會流于形式，這樣才能達到考核的根本目標。其次，要將考核結果與公司、員工長遠發展規劃相結合。考核不是短期行為，要將公司的長遠規劃蘊含于績效考核指標之中，通過考核結果的運用來引導員工積極努力的朝著公司的發展目標努力，從而在實現公司長遠發展目標的同時幫助員工實現自身的人生規劃。
2、不斷的完善考核評價體系
當前，地鐵公司行政部門績效考核大多是借鑒了其他行業的績效考核方式，甚至個別公司行政部門還沒有開展考核工作，這就需要在實踐中，根據地鐵企業的實際情況，不斷的調整考核評價的內容，考核評價的方法以及評價的程序。這其中最重要的就是評價指標權重的賦予方式，它需要根據地鐵企業的公益性等特征，確定各指標的重要程度，從而科學的賦予相應的權重。
參考文獻：
關鍵詞：績效考核；績效考核流程；績效考核改善
行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現狀依然是數量偏多、質量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。
一、當前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰略關聯性小。高校為了加快自身的發展步伐,擴大影響力和知名度,紛紛開始做長期規劃性戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業單位工作人員考核暫行規定》，將籠統的德、能、勤、績作為高校人員統一的考核內容，未將高校戰略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標,下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化,這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。
2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統一標準對所有個體進行績效考核不合理；而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。
3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現出來的實際績效，給予不應該的高標準評分；所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。
二、高校行政管理人員績效考核的關鍵1.考核理念轉變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優論資排輩、輪流坐莊；考核結果與個人職務晉升等無實質關聯。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。
2.進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在,具體負責的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數,有的放失,使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據。
3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員；行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部；而主觀評價尺度適用于相對穩定，更適合中層及以上行政管理干部。
三、構建高校行政管理人員績效考核流程1.目標設定。依據學校、部門目標展開員工個人目標，并訂定衡量指標與目標值，作為年度考核依據。目標設定需個人與部門主管共同討論，依據部門目標設定個人目標、衡量指針、目標值與權數，并記錄于績效管理與發展計劃表。每位員工須在績效管理與發展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復核目標是否依據部門目標展開，確認無誤后由人事部門。人事部門將核對數據填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管；若數據不完整則退回部門重新調整。
2.績效考核。依據目標執行成果進行績效評估，并將評估結果連結晉升與績效改善計劃。人事部門依據績效管理發展與考核辦法，通知考核時程表，分發年初制定的績效考核計劃表。許多高校考核時間段往往與學年度匹配，主要方便考核目標以及考核證據可操作性。為降低考核誤差，要求學院根據情況確認確認當年度各績效等級排名比例，強制分布(一般可設置a、b、c、d四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進行考核數據搜集，并針對考核項目進行自我評估，并記錄于績效管理與發展計劃表上。
部門主管依據各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結果，再根據考核結果提出人動提案，提案主要是針對績效等級為“a”人員的晉升以及績效等級為“d”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發展計劃表及人動提案，制作考核結果分析報告，作為考核小組會議數據。考核小組將針對a、d考核名單及各部門所提出的人事提案進行評議，并確認年度考核結果、做出人事決策，人事部門根據考核導小組的審議決定進行相關人動后續工作。
3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執行狀況，并于期滿后針對執行成果進行評估，評估結果如仍未改善，則連結轉調或降級。績效考核等級為d等的人員，一般是業績目標未達成或違反工作紀律的，人事部門通知部門主管進行績效改善計劃，且一并寄發績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應有的績效水平及行動計劃，并確認改善計劃上的要求為該員工應表現出的水平。員工依據行動計劃進行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現出應有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。
人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進行績效改善計劃評估，且一并將當初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當績效改善計劃屆滿，部門主管根據員工實際工作成果，評估員工是否已達成應有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數據送交人事部門存檔。若員工確已改善至應有績效水準，則績效改善計劃即可結束。
行政管理人員績效考核流程的關鍵點主要包含如下：首先，個人目標需經過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學院及部門目標相連結，如此，績效考核才能真正發揮指導作用；其次，績效指標能夠確實被衡量，有合適的基準分，顯然績效指標是績效流程中最難也最重要的一個環節；第三，績效考核成果需與人動以及績效改善計劃相連結；第四，績效改善計劃需經過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現績效考核的目的。
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（石河子大學經濟與管理學院，新疆 石河子 832000）
摘要：團場績效考核體系對團場農業產業結構調整、農業技術人才建設具有重要作用，本文闡述了一二一團農業技術人員績效考核體系目前存在的問題，并就如何優化該考核體系提出了具體建議。
關鍵詞 ：一二一團；績效考核；問題；建議
一二一團現有各類農業技術人員232名。團場在農牧業生產管理、農業技術推廣和農業技術人才隊伍建設方面不同程度采取了績效考核管理手段，這在一定程度上規范了團場人力資源管理[1]，但是從農業技術人員績效考核的具體實踐情況看，仍然存在諸多現實問題。現就一二一團農業技術人員績效考核體系存在的問題與優化建議探討如下。
1 現行績效考核存在的問題
1.1 考核定位模糊
績效考核雙方出現了對績效考核定位上的模糊，出現為了績效而績效，為了考核而考核的怪現象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內容之一，結果是績效考核流于形式，甚至出現了通過臨時補課來應付上級檢查的怪現象。而在績效考核后對考核結果應用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導致績效考核進入了無人信任、難以為繼的死循環。
1.2 關鍵績效指標缺乏科學依據
一是未按照團場農業生產的總目標逐級分解制定績效指標，結果是績效考核內容偏離團場農業生產發展本身，無法客觀真實反映農業技術人員工作實績；二是大量指標難以量化考核，只能依據主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標沒有定量操作，而是習慣于應用操作簡單、模糊性大、執行偏差率高的主觀定性評價[2]。
1.3 考核關系不夠合理，對象不具體
一是被考核單位的負責人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現了因考核者崗位的不同，考核側重點存在不同程度的差異；二是考核結果更側重于單位生產指標完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標則采取較為模糊的評價。
1.4 服務對象評價缺失
團場農業技術人員的服務對象和工作重點是連隊生產一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農業技術人員的評價列入績效考核，結果造成了被考核者只重視對考核指標在數據和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關系，忽視對農業技術服務對象的重視，脫離服務對象，從績效考核管理角度而言，服務對象績效考核評價的缺失，導致農業技術人員對績效考核的根本認識發生偏差。
1.5 績效考核結果未有效應用
一是考核結果不透明，績效改進環節難以實現；二是人事部門在開展職稱評定和職務晉升過程中，并不依據農業主管部門的考核結果，而是以獨立的考核結果做為決策依據；三是考核結果未合理應用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務系數劃分，正職系數為1.0，副職系數為0.8，其他干部系數0.7，從事農業技術的人員大多數為單位副職和一般干部，但仍有一定數量的聘用農業植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調中團場勞資部門沒有將績效考核結果列入農業技術人員調資方案。
2 優化建議
2.1 整合完善績效考核總框架
一是按照一二一團農業生產發展的總目標要求和特點，設計農業技術人員績效考核體系的基本框架，建立相對統一的績效考核標準；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業技術人員和專業管理人員，避免非專業人員參與到專業技術考核中來。三是要采取關鍵績效指標法和綜合考評相結合的基本考核方法，嚴格按照流程開展績效考核，實現績效“雙贏”。
2.2 確定科學合理的績效指標
采取以關鍵績效指標為主要內容的績效考核。一是在績效計劃制定環節，農業主管部門必須依據團場農業生產發展的整體目標和對技術人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標；二是在指標的選擇方面，必須重點突出反映技術人員工作性質的專業性考核指標，降低以往非專業性考核指標在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標體系，對難以量化的指標，仍要盡可能通過量化手段開展考核[3]。
2.3 建立暢通的溝通和應用機制
一是在溝通機制的建設上，要建立績效考核結果的公開機制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強和農業主管部門的溝通聯系，在職稱評定和職務晉升過程中合理應用績效考核結果；三是發揮績效考核的激勵效應，讓農業技術人員合理、公平分享團場生產經營的效益，實現農業技術人員個人發展和團場發展的有機結合，建立“激勵 努力 績效 獎勵 滿足 再努力”的良性循環，提升人力資源的利用效率。
2.4 農技服務對象評價納入考核標準
按照農業技術人員服務基層連隊職工這一工作特性，在績效考核評價體系中引入服務對象為主體的績效評價機制。農技服務對象評價內容包括：走訪次數、服務效果、服務態度、滿意度和綜合述評等。
3 政策建議
一二一團人事主管部門和農業主管部門要重視團場農業技術人員績效考核體系的建設，正確認識績效考核對團場農牧業生產發展和人才隊伍建設的重要作用，通過績效考核充分調動團場農業技術人員工作的積極性，激發他們的創新潛力，全面提升一二一團農業技術人才隊伍的素質。
3.1 為績效考核提供制度保障
一二一團人事主管部門和農業主管部門要健全相關配套制度，為團場農業技術人員績效考核體系提供制度保障。一二一團黨委應該成為團場農業技術人員績效考核體系建設和落實的核心保障，設立績效考核監督機構，定期通報績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。
3.2 強化績效管理教育
做到績效考核執行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關人員的績效管理培訓，為績效考核體系提供良好的實施環境。
3.3 不斷創新績效管理手段
績效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設定的績效方案都存在一定的時效性和不適應性，在績效考核管理的實施過程中要不斷總結利弊，實時優化績效考核體系。
參考文獻
[1]王春霞，贠謙吉.基層農業技術人才隊伍建設存在的問題與應對措施[J]. 現代農業科技，2010（4）：377-378.
