時間：2022-11-18 00:43:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目部門總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：成本控制 工程造價 有效控制
項目部是建筑承包企業的成本中心，項目建設過程中的人工、材料、機械的投入都集中在項目部發生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業帶來經濟效益。目前，建筑承包企業對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經濟責任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經理承擔；第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經理，項目部盈虧由公司承擔的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高建設資金使用效益。
一、直屬項目部管理的特點與難點
1、項目經理的經濟責任不明確，缺乏成本控制的自覺意識。
采用項目部經濟責任承包制的模式時，公司與項目部之間有非常清楚的經濟責任的劃分，一般通過內部經濟承包合同的形式進行雙方責、權、利的確認，項目經理必須承擔項目的最終盈虧結果，因此項目經理會自發自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負責，事實證明，這種管理模式經常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經理對成本控制的積極性不高。
2、項目部的內部人控制現象
“內部人控制”，是由美國斯坦福大學的青木昌彥提出來的。所謂“內部人控制”現象，是指獨立于企業所有者的經理人員掌握了企業實際控制權，在公司決策中充分體現自身利益，甚至內部各方面聯手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監督，使所有者的權益受到侵害。在建筑承包企業的直屬項目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項目經理因為無須從經濟責任上承擔項目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經理，通過任用自己的親信擔任材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達到內部控制的目的。
3、目前市場環境下，實際成本與帳面成本不一致
由財務部門進行內部審計，確保工程財務數據的真實性，原本是保證項目經理誠實的一個重要手段。但是目前市場環境下，材料銷售環節的實際成本與帳面成本經常會發生不一致，虛開材料銷售單據的現象時有發生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營銷手段。如果公司委派的直屬項目經理控制不住私利的誘惑，材料采購環節的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務手段無法核查到真實的成本數據的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價手段。
直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風險，做經濟責任承包制的項目經理不愿意承接，公司為了占領市場、維持發展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進行管理，如何有效加強對直屬項目部的管理，是建筑承包企業在內部管理上必須解決的一個難題。
二、直屬項目部成本控制的三個階段
（一）事前控制
凡事預則立，要做好直屬項目部成本控制工作，首先要有一個好的成本計劃。
建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為：預算成本、目標成本、實際成本
目標成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理的基礎和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，如果沒有成本計劃，直屬項目部的成本很容易失控。
（二）事中控制
如果要在項目實施階段，對項目的成本進行有效的控制，必須重視成本糾偏工作；如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業應當建立一套成本分析例會制度，項目部應在公司成本控制人員的指導下，每個月召開一至兩次成本分析會，根據成本預算的口徑，檢查實際發生的成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是采購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進而采取下一階段相應的調控措施。
隨著建筑承包市場的發展，對于成本的實時動態控制要求越來越高。舉個現實的例子， 2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內容限定為某一層，或某一區塊。總包商發現某個分包商不能按進度完成工作量，馬上讓相應的分包商清算離場。這就對預算員提出了實時動態結算的能力要求。在這種合同管理方式下，計算的工作量非常巨大，甚至出現了造價人員的計算速度跟不上工程實施進度的情況。
當工程造價的動態跟蹤成為一種現實的需求時，造價人員必須主動適應這種變化。造價人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達到動態跟蹤的目的。新技術的掌握，可以加強造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點轉移到成本偏差分析與控制上。
（三）事后分析總結
任何管理，最后都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據，也是對項目經理及相關的責任部門、責任人員進行相應的經濟上的獎勵與懲罰、人事任免的依據。事后成本分析總結，是對事前成本計劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結，不僅為已經完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優化管理團隊、如何改進管理措施提供一個新的起點。
三、成本控制的幾個具體方面
從下達成本計劃，到事后分析總結，這中間往往是一個兩到三年的項目建設周期，如果這個中間過程不進行控制，一旦項目實施環節出現重大成本偏差，事后無法補救。所以這里重點討論一下直屬項目部施工過程中的成本管理措施。本文重點討論容易出現成本漏洞的幾個方面。
（一）人員管理
要防范成本失控的風險，首先要從管理好直屬項目部的人員入手。因為任何戰略、任何制度，都是要靠人來執行的。
1、“選將”與“用兵”
俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必須是“選對人”。交給直屬項目部來執行時，必須要保證“選對人、用對人”，既包括“選將”，也包括“用兵”。
首先要選擇一位誠實的項目經理，大型建設項目的造價可以達數千萬元，甚至上億，執行這么大金額的預算決非兒戲，企業應當盡可能選擇“德才兼備”的人員來擔任直屬項目部的項目經理。
“德才兼備”是企業用人的一種理想狀態，比較難以達到，實際工作中，企業可以根據自身的需要來重新界定“德”，主要表現為對企業價值觀的認同、對企業規章制度的遵守，符合這個標準并且具有較強工作能力的，就是企業需要的“德才兼備”型人才。
對于“有才無德”、“才強德弱”型的人才，企業不能不用，因為他們有企業實現經營目標需要的工作能力，但在授權給他們的同時，企業要做好內部監督檢查系統的建設運行工作。
其次，要配備好關鍵崗位的“兵”，如選配優秀的施工員、材料員等人員。
2、防范內部人控制，設立不相容崗位
一個人的良心是有限的，但是欲望對人的侵蝕是無限的。如果沒有制度約束，僅僅依賴于“誠實”防范“項目腐敗”，是遠遠不夠的。必須建立一套完善的制度來防范項目實施過程中可能出現的漏洞。設立不相容崗位是一個重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會計-出納， 材料員-倉庫保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，采購申請-采購審批 .通過設立不相容崗位，可以形成正常的監督機制，從制度上減少違規操作的可能性。
3、重要崗位可以采用垂直管理
現金管理環節、材料采購環節，是容易產生“項目腐敗”的環節，這些環節的管理人員如果由直屬項目部的項目經理自行任命，就容易形成項目部的“內部人控制”現象，公司就有可能失去對直屬項目部的監管控制。公司可以直接委派材料員、倉庫保管員、會計、出納，防范項目部的“內部人控制”。
（二）材料的控制
在項目實施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達到70%左右，而且材料成本有較大的節約潛力，項目的其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視。
1、認識財務手段的局限性，重視非財務手段對成本管理的作用。
有些公司甚至認為，工程成本管理是財務部門的事，只要財務部門把錢管住了，工程成本就能管住了。但是事實上這樣的認識有很大偏差，通過財務部門來管成本，經常會出現“一管就死，一放就亂”的局面。因為公司財務部門不放款，直屬項目部可以用工程進度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項撥給直屬項目部以后，按照目前的材料市場環境，銷售單據填開的隨意性比較大，財務部門事后審核采購單據時，根本無法掌握到材料的真實成本，從表面單據上審核，要合同有合同、要發票有發票，挑不出任何毛病。大多數情況下，直屬項目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規的地方，能找到的唯一原因就是材料價格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實據，也無法作為處分的依據。要想解決這一問題，必須借助于非財務手段，尤其是工程造價手段：用專業性比較強的工程造價人才來管理成本。
2、打造一個高效率的成本管理職能部門，加強對項目部的材料成本管理
現在，很多房地產開發公司內部，都設立了專門負責成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業的職能部門對項目的成本進行專項管理，讓專業的人來做專業的事。施工企業要加強對直屬項目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業可以根據自身情況進行選擇，可以設立專門的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現有的造價部門來行使“成本管理”職能。
項目實施前，由“成本管理職部門”將成本預算作為考核指標，下達給直屬項目部。
在項目實施過程中，可以由公司“成本管理職部門”來專門行使工程材料采購審批權，或者直接將主要材料的采買權收歸“成本管理職部門”所有。很多新材料的真實銷售價格是經銷商的核心商業機密，除非以真實的采購人身分與經銷商直接談價格，否則很難通過電話詢價或者其他市場調查手段掌握真實銷售價格。“成本管理職部門”以真實采購人身份進行一個批次的采購后，很容易就可以掌握真實銷售價格，將來即使把這部分材料放權給直屬項目部自行采購時，也能控制住采購價格。
3、設立雙向制約機制，鼓勵項目部降低成本的積極性
隨著采購審批權向成本管理部門集中，解決了直屬項目部材料采購無人監督的問題，可是這樣帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。因此，我們有必要設計一種反向制約機制：除主要材料采買權歸職能部門管理的機制外，直屬項目部也可以自行進行市場詢價，如果由直屬項目部詢價發現了可以降低成本的途徑，則可以將節約部分的一定比例獎勵給項目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機制。并且由于獎勵機制的引入，可以提高項目部相關人員的積極性。
4、加強對項目部內部材料管理的檢查工作
除了加強材料采購管理，建立雙向制約機制外，還應重視加強平時對直屬項目部內部材料管理的檢查，督促直屬項目部做好自我管理工作。
（1）做好三級收料管理工作：門衛收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺帳。
（2）做好限額發料管理工作，主要材料按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結算，節約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔，從施工班組結算金額中扣除，材料報廢領新須及時提交報廢原因，做到有據可循。
（三）人工費、機械費的控制
人工與機械的費用大約占到工程造價的約30%，但是因為人工與機械的支出是無形的，事后無法從實物工程量中準確計量出來，因此很容易成為現金流失的一個漏洞，項目部多造幾張工資單，就可以套取一大筆現金。所以公司對直屬項目部的人工機械費管理，應把重點放在現金流的管理上，嚴格核算人工機械臺班用量，在此過程中，企業應逐步建立起一套本企業內部的施工定額，確定本企業的人工機械臺班消耗量水平。
2019年4月14日成立技術質量部，根據公司安排部門主要職責是技術管理、質量管理、技術創新管理、BIM管理、公司投標技術標編制五部分，部門職責根據人員配置進行了劃分。我部門根據現有人員和公司整體的管理要求，對部門的工作職責進行了細化，并對部門人員崗位進行了劃分和定位，力爭完善部門的系統工作，努力提升職能部門的監管力度和服務意識。現將2019年度上半年工作總結及下半年工作計劃安排如下。
一、上半年工作總結
1、上半年主要完成工作
1）上報企業級工法5個，2019年研發立項3項，2018年結轉立項3項。
2）修訂了技術質量部管理工作制度。
3）修訂了相關管理辦法和細則7項：《XX公司技術質量獎懲辦法》《XX公司工程質量事故管理實施細則》《XX公司技術管理實施細則》《XX公司技術研究與開發管理實施細則》《XX公司質量創優管理實施細則》《XX公司質量管理實施細則》《XX公司分包質量細則》。
4）落實集團公司運營檢查制度，結合公司的項目綜合考評管理辦法，第一季度對在建項目進行全覆蓋的檢查。分別對XX項目、XX北項目、XX項目X進行檢查并形成檢查簡報。
5）完成“XX項目總承包工程”和“XX施工總承包工程”兩個標段技術標編制。
6）項目創優：和XX項目部一起完成收集和編制該項目冶優報獎資料，并上交集團公司，等待確定冶優的等級后上報。
7）質量管理工作：按照質量檢查內容結合運營檢查，對在建項目進行質量考核，同時將分包質量管理要求納入質量管理體系。實行“樣板引路”，編制“樣板引路”方案。
8）宣貫培訓：
組織人員參加集團公司組織的BIM培訓。編制了公司2019年上半年適用技術標準清單并下發到公司各部門和各項目部。
2、上半年存在的不足
1）技術質量系統人員不足，業務能力有待提高，需要進一步提高培訓頻次，并增加培訓內容。
2）技術標編制人員的不固定性會造成技術標編制質量的不穩定性；
3）對本系統人員在技術研發方面培訓的力度有待加強；
4）技術研發任務完成情況不是很理想。
三、下半年工作計劃
1、7月份召開公司上半年技術質量及科技創新工作會議，總結上半年工作，安排下半年技術質量及科技創新工作。
2、組織公司9月份“質量月”活動。
3、繼續開展二、三、四季度的在建項目運營檢查工作。
4、落實培訓工作，繼續組織系統內的管理文件宣貫培訓及ERP培訓工作。
5、督促需報獎項目的申報工作。
6、編制本系統工作指導手冊，對本系統今年新進公司員工進行培訓。
7、根據集團公司編制的施工組織設計和專項方案模板，補充完善公司可能涉及的方案模板，加快項目部編制和公司各部門審批的速度。
8、推動分公司BIM工作的開展，重點推進BIM工作在臨潁項目的實施。
關鍵詞：傳統模式;新穎模式;管理辦法
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）06-283-02
一、工程項目傳統模式與新穎模式優缺點
1.在公司結構轉型升級方面。傳統模式優點是各職能部門單獨分離，工作相互獨立，形式上和管理上形成相互支持的公司結構模型。缺點是各職能部門樹立了許多部門壁壘和員工發展障礙，出現“頭痛醫頭、腳痛醫腳”各自為政的局面。部門與部門之間、部門員工與部門員工之間始終存在一層隔膜，碰到問題容易相互推諉，相互以“工作聯系單”來溝通，不但不利于問題的解決和事情的落實，還大量耽誤時間。對于客戶來說，時間就是金錢，履約日期就是公司對客戶的承諾。對于市場來說，各種主觀的推諉只會增加給競爭對手蠶食市場的有利籌碼和有利時機。新穎模式優點是各職能部門轉為“工程項目部制+輔助部門”的工作模式，重點突出以業務部門為核心的價值鏈，強化扁平化的管理模式。項目實施過程中保持單一的責任主體，在梳理和整合部門架構的過程中，合理的定崗定編作為首要任務，要求各部門衡量內部工作量，做到科學合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時引入“以貢獻度為考核標準”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進整體的戰略目標實現以及保障員工的合理收入，體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。缺點是工程項目由一個項目部負責營銷、設計與施工，減弱了項目內部之間的檢查和相互制衡。
2.在人員分工合作方面。傳統模式優點是部門根據各自部門的需求，選擇不同的人才進入不同的部門工作，在各自不同的領域開展工作合作。缺點是工程項目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負責自己比較狹小的一塊，對自己所從事的工作領域比較熟悉，跨部門協作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統模式下工程項目交給其他同事跟進，由于其他跟進同事對項目一知半解，事事都要問，存在一定的工作漏洞。新穎模式優點是工程項目部經理不僅要組織實施項目，而且更多參與項目決策，要與項目業主、客戶一起高效率地交流、工作，全面開展項目管理，并且要對項目的利潤結果負責，已經成為真正的項目負責人和公司中的主角。在項目部內部，云集了公司營銷、設計、預算、施工各方面的精英人才（實現項目部內部整體一盤棋管控模式），通過“傳、幫、帶”的實操演練和培訓演練，將項目部人員打造成為營銷、設計預算、施工、安全等的復合型綜合人才，夯實公司持續發展的基石。每個項目部中，大家的直接管理者只有一個共同的經理，信息化和決策化相對集中，便于快速反應，成倍提高了戰斗力。同時在項目部中，鼓勵一人多崗，一人多責，多勞多得，培養全方位的多面手。新穎模式下其他項目部成員可以直接實現無縫對接補上。營銷工作推行全員營銷，人人工作前移，實行工程項目首問跟蹤責任制（采取一站式全程服務模式），正如總理說的全球“推銷”高鐵一樣；同時設計人員也可統籌兼顧施工現場管理，將圖紙與現場更好的結合，促進自己設計的有機性、貼合性和合理性等。一個項目部建立一個微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機動，實現信息的實時信息共享和工作移動辦公的工作新模式，搭建起項目信息交流平臺。缺點是工程項目部經理權力過大，在項目部中擁有絕對的話語權，項目部成員需要服從經理安排和分配，項目部內部分工合理度和均衡度難以協調一致。
3.在公司打破部門壁壘方面。傳統模式優點是傳統模式流程是方塊陣，各“兵種”相對獨立，營銷、設計預算、工程施工各有自己的部門，各部門有各自的負責人。缺點是營銷信息由一線員工反饋到其部門經理，由其部門經理流轉到下一個流程部門經理，經理再安排給本部門員工，流程就演變成了一個電波狀跌蕩起伏的曲線，一旦出現問題，項目很難順利推進下去。新穎模式優點是營銷、設計及工程管理人員都同時為爭取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同時，不同專業人員會為工程承接前期作出不同對策，利于解決日后工程施工過程因設計考慮不周、不深造成的困擾，加強工程承接的整體優勢。項目部制加強管理人才向多方向、多專業發展，從設計、工程走向前沿參與營銷洽談，了解市場動態，將反饋信息和設計、工程施工、安全管控有機結合，能有效地克服設計、采購、安全、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對質量、費用和進度進行綜合管控。缺點是部門內部矛盾可能因為某一些小事，激發部門矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。
4.在工程精準報價方面。傳統模式優點是各部門按照本部門職能，開展部門自己的工作，報價更符合電力行業的設計要求和工作規范。缺點是營銷部和設計預算部負責前期看工地，設計預算部回來設計圖紙，根據圖紙套用定額來報價。在工程項目施工過程中，工程部不過問預算報價，按照圖紙施工，設計預算部不過問工程施工現場。如果存在增補，又要一個輪回，實在是耗時耗力。新穎模式優點是工程項目部需要反應更迅速，報價更精準、更貼近客戶，加大成本優化和方案優化，貼近市場工程承接價格，并讓用戶充分了解日后設備運行后得到有效保障的信心和完善的售后服務。既然要融入社會發展潮流，就要發揮項目部競爭優勢，爭取更有利的發展前景。我們需要整體考慮該地區的營銷服務和升級、用戶結構等，提升區域內項目部乃至公司的整體信譽口碑。在工程項目例會上，成員們除了交流最新的項目信息外，還針對近期工作的具體情況、市場出現的新動態等進行總結分析，各抒己見，結合公司市場定位和業務規劃，給出項目拓展方向，為團隊的運作、項目業務的開展提出了寶貴的建議，面對瞬息萬變的市場，多變求變的業務需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場信息，了解現狀，整合現有資源，緊抓機遇，通過專業營銷團隊這個平臺，部門之間及時地溝通配合，相互支持，有利于更好地進行項目跟緊，拓展。缺點是同一項目部受到人員數量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標工程等工程，設計人員或只熟悉變配電項目設計，營銷人員不熟悉施工現場施工，工程管理員不熟悉招投標環節等。因此，項目部也需要針對性定位，也要兼顧協作，相互支撐。
5.在工程技術創新方面。傳統模式優點是技術創新更多的是采用跨部門協作方式完成。各部門員工集中起來，就某一個主題展開探討、研究。缺點是由于部門員工來自各個不同的部門，只能站在自己的崗位發表意見和建議，受到很大的局限性，往往討論起來矛盾沖突比較嚴重，很難討論出比較完善的方案。新穎模式優點是工程項目部就是一個技術創新團隊。在設計過程中，公司項目部在遵守相關規程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設計理念，注重引入環保節能新技術、新產品和新工藝。例如：通過數學建模與實際模擬相結合的途徑，研究落實電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數匹配表，結合有源濾波柜廠家的數據資料，在針對某次諧波的無源濾波的基礎上，研究有源濾波作為補償的實際功效，有效解決有源濾波的最佳容量問題。對于大型工業企業采用“大功率電抗器+電容器方式”，對建筑電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時也降低了工程造價，大大增強了公司的核心競爭力，獲得了客戶的好評和贊譽。缺點是工程項目部始終受到工作范圍的限制和局限，只能就某一區域提出自己的想法，突破難度較大和創新空間較小。
二、工程項目傳統模式與新穎模式的控制管理辦法
1.權限管理。部門內部組織機構調整、部門內部工作流程、部門員工崗位調整由項目部經理或副經理提出，公司領導層審議通過。在項目造價打折優惠上，工程項目造價在1000萬以上，公司領導層擁有工程造價下浮3%-5%權利；工程項目造價在1000萬以下，工程項目經理擁有工程造價下浮3%-5%權利，項目副經理擁有工程造價下浮1%-3%權利。
2.內控管理。在項目部內部建立相互制衡的內控機制，在決定“重要工作事項和特殊工作事項”上，項目經理要與項目副經理在項目部工作例會上商議決定并上報公司，商議事項定期在項目部公示欄公示。
3.成本費用的管理。在項目部內部建立成本費用考核制度，所有合理成本費用開支和計算項目提成分配方案采用匯總分級審核，由項目經辦人簽名，交項目經理和項目副經理聯合審核，然后交公司領導審批，最后財務部辦理支付。
4.人員管理。工程項目部制采取“自愿雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項目經理可以根據業務開展需求選擇項目成員，同時員工也可以通過自薦的形式選擇自己的工作團隊。在雙向選擇中落實推進項目部人員的組建。在這一選聘的過程中，也是在逐步讓內部的員工適應市場競爭的大趨勢，樹立與市場一致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。
5.培訓和創新管理。工程項目部每年確定培訓獎勵計劃和從項目利潤中計提培訓專項基金和QC工藝工法基金，在項目部內部實行自薦參加和競爭參加培訓模式。在公司年度績效考核中，獲得“優秀”和“良好”的成員，優先獲得培訓項目和QC工藝工法項目。公司堅持以實際為出發的基礎點，在發展道路上通過引入新穎的管理模式，實現工程項目部內部整體一盤棋管控模式，強化項目成員貢獻度考核，打造工程項目技術創新團隊，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作共贏。相信通過新穎模式的進一步實施和優化，必將進一步減少工程流程環節，提升管理環節的暢通性，打造出多支快速反應、特別能戰斗的生力軍，更貼近市場的瞬息萬變，更好地服務客戶。同時充分挖掘員工潛能，調動其積極性和主動性，培養出一大批能力多面、緊貼市場、責任感強的精兵強將。
參考文獻：
[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統模式之比較.國際經濟合作，2004（11）
[2]張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究.,西安建筑科技大學，2008（3）
[3]程巖，劉丹.我國工程項目管理的發展趨勢及對策.建筑設計與管理，2003（6）
一、部門建設得到加強，整體實力有所提升
20XX年工程部從三人增加到七人，由公司副總工程師直接帶領，技術人員得到有效補充，工程部內部分為兩組，加強了對項目的管控，改以往的粗放式管理為精細化監管;
二、嚴把項目方案的評審、備案工作
20XX年工程部共審核16個施工項目方案共計160余份，組織專項方案專家論證8次;收到10個項目備案方案共計70余份;項目方案的編制、審核和蓋章流程進行進一步制度化;通過OA上報評審使評審流程系統化，并很好地記錄每次評審情況;今年工程部增加技術力量后，項目的施工方案在質上有了明顯提高，雖然評審流程有所增加，但方案能更好的實際指導施工，同時項目上的技術人員在編寫技術方案方面也有所提高;
三、工程部成立成本中心，對項目成本進行管控
20XX年7月公司成立了成本中心，并將成本中心納入公司工程部管理，填補了以往公司無項目成本管理的空缺;工程部特配備兩名預算人員對項目成本進行統計、審核，成本中心成立以來公司所有資金計劃都要通過成本中心審核，成本中心現已審核項目資金計劃50余份，退回項目不合理資金計劃約20余份;現階段逐步形成了以成本中心為中心，采供、經營、企管、質安為輔助的項目管理體系;
四、由工程部主編，初步完成了公司的QES體系建立
今年年初公司制定了建立QES管理體系的目標，工程部在公司技術副總工的帶領下，于今年10月前編制完成了公司管理手冊及程序文件，并下發公司各直管部、分公司、項目部進行試行，部門預計在今年年底推出公司作業指導書，明年進行體系文件的認證;
五、參與公司法律事務處理
工程部作為項目過程管理的主要部門，在公司現階段缺失法務部的情況下，主動參與處理公司的糾紛案件，今年主要處理糾紛案件共6件，包含兩起工程主合同糾紛處理，主動承擔起了公司此塊業務的辦理，盡部門能力為公司排憂解難;
六、參與公司合同評審，提升公司規范化管理及風險防控意識
今年公司采供部規范了管理流程，強制要求公司所有項目部采購(勞務、材料)合同必須經過公司評審，工程部作為合同評審的主要部門，年內部門共計評審各類合同100余份，提出防范性建議100余條，有效的規避了公司的部分法律、經濟風險，提高了項目管理意識;
七、參與公司招、投標工作，編制技術標
工程部積極配合采供部、經營部的招、投標工作;采供部開展的勞務招標工程部積極參與評審;經營部進行投標工作工程部積極配合，配合投標項目共計11個，編制技術方案共計31份，在確保了公司經營投標工作的順利開展的同時也使部門人員的技術水平逐步得到提高;
八、積極開展公司信息化建設工作
今年集團公司開展信息化建設工作，公司工程部作為公司信息化建設的主責部門，全程參與了公司信息化軟件的選擇、考察、評選工作，并在組織公司各個部門參與調研，選定3個試點工程項目，在下一步項目管理系統的推行中，工程部將更要積極的推進項目管理系統的具體實施。
九、結合住建部要求，在全公司范圍開展“六打六治”專項行動
今年8月住建部開展了“六打六治”打非治違專項治理行動，公司工程部作為“六打六治”專項行動辦公室，在公司范圍內對所有直管部經理、項目經理、技術負責人、安全負責人、質量負責人開展了“六打六治”專項行動文件(《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法(試行)》、住房城鄉建設部關于印發《工程質量治理兩年行動方案》等內容進行了2次宣講學習，并聯合公司其他部門對公司所屬項目部進行進行專項清查，共進行專項清查10余次，清查問題20余條，對基層項目部進行相關文件宣講8次，工程部積極督促各個項目部進行專項整改;
十、反思與建議
通過對本年工作的總結，我們認為在今后的工作中有以下幾方面的問題需要引起我們的重視：
1、項目成本管理很弱，部門要加強對項目的成本監管;
2、對新工藝、新技術的推廣運用不夠，要敢于推廣運用新技術;
3、部門自身建設不夠，人員整體實力偏弱，人員綜合素質和能力還不能完全滿足越來越重的工作職責，明年要加強部門自身建設。
4、今年是管理強化年，也是制度開始實施的第二年，但制度的執行力還落實得不夠到位，要堅決的執行公司的管理制度和要求。
5、部門在公司內部與其他部門及項目部的溝通上還是有些問題，需要進一步加強溝通、交流。
一、消防安全管理工作：
1、建立、健全了組織機構。消防安全責任人：XXX消防安全管理人：XXX
2、落實了安全責任制。制定了各崗位消防安全職責，明確了施工現場消防安全小組成員的分工，并作出消防演習的計劃。
3、制定了工人生活區和項目管理人員辦公區的安全管理制度，消滅了一些在生活用電過程中存在的隱患。
二、認真做好現場各項檢查
根據縣消防部門的精神，我項目部開展了消防安全工作每日一小查、每周大查、每月一總結的方法，針對施工現場的各項設施進行全面的安全大檢查。同時，我們對檢查的結果進行了分析，并要求同查人員一起認真開會總結。真正做到心中有數，消滅死角，杜絕各項隱患。具體檢查內容有以下幾大項：
1、施工現場的消防通道、安全出口等的設置是否符合規定；
2、消火栓、消防水管等消防設施設置、運行及滅火器材配置是否符合規定；
3、施工現場的電氣線路敷設以及電氣設備運行是否符合規定；
4、施工現場的室內裝飾裝修材料防火性能是否符合進場規定；
5、施工現場的工人作業情況是否存在消防安全隱患。
三、消防安全宣傳教育工作：
1、我項目部將消防安全納入工人三級安全教育的必講內容，每月都開展安全教育活動，通過安全教育來加強工人的的消防安全知識。
2、我項目部還在施工現場消防重點部位進行了登記，并設立明顯標識，隨時提醒工人注意消防安全。
3、開展了“消防演練”活動，在活動中讓施工人員知道如果發生火災的時候應該如何進行自救。
遵法守紀：始終堅持以人為本。預防為主：落實健康安全生產責任。嚴密控制：降低健康安全風險。全員參與：持續改進體系業績的安全方針。
二、目標任務
堅決落實公司“安全生產整改年”的目標，通過開展“安全生產整改年”活動，進一步落實安全生產責任制、全面排查治理安全事故隱患和薄弱環節，有效解決影響我項目部安全生產的突出問題，健全完善隱患排查治理管理體制。
三、組織結構
項目部“安全生產整改年”領導小組：
組長：項目經理
副組長：項目副經理
成員：各部門負責人
領導小組下設辦公室，辦公室設在安全管理部
辦公室主任：xx
四、活動內容
1、進一步完善安全生產規章制度，強化目標責任。
我項目部在“安全整改年”里，以安全第
一、預防為主、綜合治理的安全方針，以安全生產五個轉變為指導見證，將進一步建立和完善各項規章制度及操作規程，結合工地現場和項目實際情況，對本項目各部門、作業隊、分包商簽訂過的安全目標責任書再進一步細化，修改完善，并依據考核辦法明確責任分工，增添安全生產目標責任書內容，搞好目標考核，落實獎罰措施。確保項目部安全生產工作責任落實到每個部門，每個作業隊及每個人。在“整改年”里，更進一步加強對分包商資質審查，制定定期監督檢查制度及考核工作。
2、強化安全工作的落實，實現安全隱患的超前預防控制。
我們項目部在“整改年”里，由被動防范向源頭管理轉變。加強安全生產組織機構建設，對組織機構全體人員每月定期進行安全知識、事故條例，為安全培訓內容進行學習，舉一反三進行研討，將完善的技術措施施工方案再細化，搞好各項作業安全技術交底，在安全生產中每一個部位施工前設立安全檢查表格，沒有安全部門簽字認可不得施工，實現作業全過程安全管理、搞好安全隱患的提前預防控制。
3、突出重點，開展事故隱患排查整改工作，全力預防重大事故。
我項目部在“整改年”里，要由集中整治化向規范化、經常化、制度化轉變。本項目為：兩座公路橋、×××個倒虹吸及渠道土石方開挖、回填、襯砌，雖施工風險小，但在整改年里，我們要建立重大危險源安全治理制度，要以“安全整改年”為契機，全面普大危險源，對正在施工倒虹、渠道開挖、橋樁基現場進行全面安全檢查準確評價，及時消除安全隱患。對重要的施工部位及重要的作業環節，特種設備安全隱患，季節性防汛、防火、冬季施工中防煤氣中毒、預防季節施工中防群體食物中毒、搞好夏季降溫防暑等。定期專項檢查有章可詢。全力預防人身傷亡和設備事故及其他事故發生，對隱患排查與整改要突出重點、深化專項治理，在“整改年”里，我們項目部要繼續開展“安全生產活動月”、“安康杯”安全生產勞動競賽，并下發安全試題，進行安全知識培訓，對優秀員工進行獎勵，把“安全生產整改年”引向深入。
4、進一步完善事故報警和應急救援體系
我項目部在“整改年”里，將進一步完善制定應急預案的演練工作，按照事故預案的內容和預案等級分批對基層人員和施工隊進行組織培訓和演練。對演練效果進行總結評價，做到及時、熟練、有效、要對全體員工從思想上樹立常備不懈，在險情和事故發生能夠做到反應靈敏、行動迅速、組織有序、科學應對，以及妥善處理。
5、加強安全技能培訓，提升職工技術素質，
我項目部在“整改年”里，進一步遵循集團公司提出“以人為本、珍愛生命、安全發展、和諧發展”的安全理念。根據南水北調工程自身特點和生產需要，突出重點進行強化安全生產技術培訓工作，搞好全年度的安全生產技術培訓計劃和加大培訓力度，努力將安全技術培訓做到項目員工的×××以上，且利用多種多樣的安全培訓方式，如：知識競賽、競答、板報、安全座談會、組織學習國家和地方性的法律法規及規章制度、安全技術操作規程、事故案例及特種作業人員、施工人員熟練掌握安全技術操作知識、工藝、設備性能，確保本項目施工安全生產順利進行。
6、落實安全資金投入，確保安全生產。
我項目部按照安全管理六大科學理念，由被動防范向源頭管理改變，強化落實安全生產資金的提取，管理及使用。要保障全體員工安全，確保安全目標施工生產的順利進行。
7、鞏固貫標成果，完善職業健康安全管理體系，建立安全管理長效機制。
我項目部在“整改年”里按照集團公司、公司統一部署，繼續深入開展職業健康安全管理體系各項管理工作。引進先進管理經驗，從傳統的經驗型安全生產管理向現代化管理轉變，促進我項目部建立安全生產自我約束和激勵機制，建立完善項目部安全生產長效機制。以制度、標準、規程來規范安全生產行為，讓全體職工有章可依、有章必依、按章辦事。杜絕違章現象，是每個員工強制執行規范變為自覺遵守規范習慣，把習慣變為自然，進一步提高安全生產管理水平，努力實現零控制安全管理目標。
8、緊緊圍繞安全生產中心任務，推進安全文化建設。
項目部在整改年里要牢固樹立“關愛生命、以人為本、安全發展、和諧發展”的安全管理理念，并滲透到安全治理工作中的每個環節。緊緊圍繞安全生產中心任務，促進安全文化建設，加強安全文化理念的大力宣傳，為項目部營造濃厚安全文化氛圍，利用各種形式加強安全知識、安全意識和法制觀念的宣傳，是“嚴守規程”成為全體員工的基本素養，讓制度指導員工的行為，讓安全意識在全體員工心中深入轉化，使主體員工從思想意識上，并且在安全理念、安全治理哲學、安全宗旨、安全價值、安全目標方向，進行理論引導和學習，不斷提高安全文化宣傳學習深度和廣度，從根本上激勵項目部全體員工重視安全健康與環保，在一個全面安全文化的氛圍中，“要我安全、到我要安全”,不僅對自身的安全有責任感，而且對項目全體員工也有責任感的轉變，最終實現“自主安全”，使安全成為項目自主行為的需求。
五、工作安排：
1、安排布置動員階段：
**年3月上旬（3月5日—3月10日），項目部根據公司安全生產“整改年”的活動實施方案，制定本項目部的實施辦法，在年度工作會議后，召開安全生產會議，動員并安排部署，“安全生產整改年”，實施動員大會工作，召開項目部全體人員、各施工隊伍及民工參加安全生產“整改年”實施動員大會深入開展“安全生產整改年”活動，采取各種方式廣泛宣傳“安全生產整改年”活動。
2、實施階段：
**年3月中旬—10月中旬。我項目部按照“安全生產整改年”活動實施方案的內容和要求，邊學習、邊檢查、邊整改、邊完善，項目部全體員工集中學習不得少于50小時，檢查整改覆蓋面×××，我項目部將每月安全工作內務資料的完善情況，安全會議檢查情況，安全培訓及安全學習法律、法規的學習情況，“安全生產整改年”活動及本月整改情況，以書面形式及報表形式每月1日將上月整改情況以報表形式向質量安全部做好認真匯報。認真做好貫標內審和安全生產大檢查工作，隨時迎接局、公司及相關部門的定期和不定期檢查。
3、全面檢查總結階段：
**年10月下旬—12月中旬，我項目部對“整改年”工作進行全面檢查總結。將書面總結上報公司質量安全部，以安全生產新面貌迎接公司組織檢查小組驗收，爭取取得良好的成績。
六、工作要求：
1、在整改年活動中我項目部首先要從統一思想、提高認識入手，把保障職工生命財產安全作為主等大事來抓，懷著對職工安全負責，落實“以人為本”安全理念，對職工深厚的感情做好安全事故的預防和控制工作，充分認識加強安全生產工作和開展“安全生產整改年”活動的重要性和必要性。狠抓人的安全和物的不安全狀態，建立健全完善管理上的缺陷，采取有效措施，加大安全生產力度，扎實深入地開展“隱患整改年”活動。
2、在“整改年”活動中，我項目部加強領導管理，責任層層落實，圍繞公司安全生產工作總目標，結合我項目部安全實際情況，認真落實公司、項目部制定安全生產“整改年”實施方案，加強對“安全生產整改年”活動的組織領導，認真貫徹執行本實施方案，確保活動方案的落實和各項活動的順利開展。
3、突出重點，注重實效。抓好職工健康安全管理體系建設，始終突出安全生產責任制和隱患排查治理三個重點，在施工安全責任制上狠下功夫。要通過落實各項安全生產規章制度，建立健全安全生產責任制，搞好隱患排查工作，將安全事故消失在萌芽狀態，夯實安全生產基礎，確保我南水北調八標工程順利進行。
4、邊整邊改、全面推進。我項目部在安全生產“整改年”活動中，對開展活動情況實行動態管理、遵循公司“邊檢查、邊整改”的原則，強化專項安全生產檢查，對正在施工高邊坡開挖、公路橋、倒虹吸可能發生的坍塌，公路橋高空墜落、機械設備帶病作業等全力進行排查及時消除安全隱患。以及設備和特種作業人員及人員作業過程中存在著安全漏洞。確保“整改年”活動各項措施落實到實處，促進各項目標順利實現，進一步提高安全生產治理水平。
5、廣泛宣傳、群放群治。我項目部要充分利用各種場合、安全學習日，每月安全生產宣傳日專項報道等各種形式，廣泛宣傳“安全生產整改年”活動的意義，以提高隱患治理工作重要性的認識，要充分發揮項目部黨、政、工青團的力量，積極依靠和調動一線員工參與隱患排查治理工作的積極性和自發性。利用各種方法組織員工全面細致查找施工中存在各種事故隱患和不安全因素，加大監督整改力度。
6、團結奮斗、實現目標。我項目部在“整改年”活動中，堅決貫徹落實公司“安全生產整改年”工作實施方案和統一安排、布置各階段工作，充分調動全體員工及各施工隊、民工等全體參與積極性，努力搞好職業健康安全管理內審資料，搞好責任制的落實，排查隱患，治理隱患，狠抓安全基礎，努力實現零控制的安全目標而奮斗。
中國水電集團**工程局有限公司
關鍵詞：成本管理體系 競爭機制經濟目標責任書 成本分析 獎懲兌現
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
施工企業的項目管理是管理理論界中最為復雜的管理難題之一，管理工作務必以項目本身特點為中心展開，管理的模式層出不窮，管理方法和控制措施多種多樣，但是，其管理的最終目標主要有四個：質量、成本、進度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。
一、施工企業內部應形成完善的成本管理的體系，建立成本管理保障措施。
多年來，有的施工企業的管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。有的采用了“秋后算帳”的管理方法，將項目成本管理的責任歸于項目造價人員和財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，施工員只負責施工生產和工程進度，材料員只負責材料的采購、驗收和發料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。
成本管理工作是一個系統工作，它貫穿于從工程投標、合同簽訂、施工組織設計編制、成本預測、到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到財務部門、造價部門、物供部門、質量部門、安全部門等各職能部門。成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、造價為主，其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門共同參與的成本管理過程，最終形成企業內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻都將直接影響到整個系統的正常運行，從而影響企業成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施應遵循的程序和規范至關重要，各職能部門在完成各自對項目部管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。
二、成本管理充分發揮企業內部競爭機制
成本管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數、成本管理目標技術上合理性、實現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。這樣成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理自治的目的。
按照老套路分配任務的方式，企業對外面對的是激烈競爭的招投標市場，對內是干好干壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務的專制化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。
在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化的配置。對于以企業為主參與招投標中標的項目，應該按造價、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對質量、成本、進度、安全等管理目標進行競爭。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關于質量、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件，實力，對比企業測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、進度，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精干的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實現了企業內部資源的優化配置。
三、簽訂經濟目標責任書，建立項目部完善的獎懲機制。
項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業的經濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業造價人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，把成本控制放在重要位置。有些企業因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，以至于出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業在確定實施工程任務的項目部后，應及時與項目部簽定經濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發展的動力。
在經濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質量目標、進度目標及安全文明施工目標，明確獎懲兌現的辦法和兌現的額度。其中實現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現。其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所占權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現質量與成本管理并重，從而極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。
項目部根據經濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，并與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由造價員、材料員、財務人員、技術員等共同參與的成本核算小組，接受企業成本管理體系的管理，同時接受項目經理的直接管理。成本核算組按照項目經理的要求，完成經濟目標責任書各項指標的分解、實施、監督、考核以及對企業核算部門的工作對接。企業各職能部門將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業的監控下有效進行。
四、及時進行成本核算和效益分析，盡早完成獎懲兌現工作。
加強項目成本核算是建筑企業外部經營環境的要求，也是建筑企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數據的收集、積累，建立企業成本數據庫，為成本控制提供數據和依據，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的盈虧進行分析，找出項目的盈虧點，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。
工程竣工后，根據項目成本分析、效益分析數據，及時進行獎懲兌現，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經驗進行推廣，對優秀項目經理在任務安排時予以優先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性。施工項目的成本管理是全方位的、動態的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。
施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。歷史的經驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學的管理理念上，在企業的總體目標下，誰能調動企業內所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業的發展，只有開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創造出一條施工項目成本管理的成功之路。
參考文獻
1、《建設工程項目成本管理——建設工程項目管理叢書》 作者：劉允延 機械工業出版社
2、《工程招投標與合同管理》 作者：武育秦 重慶大學出版社
關鍵詞：園林綠化工程；成本管理；成本控制；方法
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A 文章編號：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項目部責任不明確。園林企業對“成本管理的主體是工程項目部，項目經理應是成本管理主體責任人”這一概念認識不足。項目經理及項目部人員在工程項目中的角色定位模糊，沒有發揮其作為工程實體直接責任人的主觀能動性。
2.未能建立起企業內部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，不清楚在固定范圍內進行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計劃經濟使其的定額標準執行，造成實際施工成本的確定不夠準確。
3.目標成本測算滯后，缺乏計劃性、預見性。由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，項目施工前不能按照實際所需的人、材、機來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。這就意味著成本控制目標的制定缺乏依據，缺乏計劃性與預見性。
4.過程成本管理缺失。項目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發生合理性及真實性的憑證依據都不充分。從公司職能部門到項目部都疏于監管，沒有建立起規范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對策建議
2.1 建立科學的成本管理體系
2.1.1轉變組織構架。由過去的“公司領導―項目部”直接指令性的管理模式，向公司領導―公司各職能部門―項目部逐級管理模式轉變。
2.1.2分清職責范圍。公司職能部門主要負責目標成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目部按照下達的目標成本，進行施工管理成本的控制和操作，負責具體工作，接受公司領導和各職能部門的管理和監督。
2.1.3控制兩個極端。建章立制是管理工作的基礎，要嚴抓成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端現象的發生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內的各責任單位實行目標成本核算，采取責、權、利相結合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強企業全體員工的成本管理意識。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項系統工程，企業全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創造性被充分地調動起來，增強企業全體員工的成本管理意識。
2.2.2全過程成本管理是指對企業各生產經營環節都進行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標預算、分包、采購階段，向后延伸到驗收結算、質量管護階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業成本、管護成本等的管理。不僅關注企業內部成本管理，同時也關注對上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預見的費用所組成的投標報價。
目標成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的目標成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保目標成本的合理性和可操作性，使公司和項目部兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。
3. 成本管理程序
3.1項目中標簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進行現場實地考察。工程部依據合同及施工現場實際情況確定項目經理并組建項目部。
3.2項目部編制施工組織實施方案，工程部負責組織審核、修訂。項目部編制工程項目目標成本預算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關部門依據項目部提交的工程項目目標成本預算、施工組織設計、施工合同及施工現場實際情況編制《工程項目目標責任書》（涵蓋成本、質量、工期、安全等指標性要求）。由公司與項目部簽訂責任書并下達目標成本預算。
3.4項目部根據公司確定的目標成本預算，根據工程實際情況，目標責任的劃分與施工進度，按月、季、年、竣工定期進行核算、分析、總結、考核、兌現，對發現的問題進行及時的糾偏、調整。
3.5公司相關職能部門對項目部目標成本管理工作進行監督、檢查、考核，項目竣工后，根據審計結果進行獎懲兌現。
4. 落實成本管理的過程控制
4.1人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，公司重點進行總量控制，定期指導單價。
4.2材料費的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
4.3機械費的控制。首先對機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，關鍵在于對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。嚴格規范機械臺班計量程序，各分部、分項、子項工程臺班數量獨立計量，做到細化管理、從嚴控制。
4.4現場管理費用的控制。嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
參考文獻：
[1]范春芳，馬朝陽.淺談園林成本管理.土木建筑學術文庫，2007 (00)，pp.823-824.
[2]趙金榮.淺談園林施工中的成本控制.科技創新導報，2010 (16)，pp.138.
[3]劉燕蓉.建設工程成本管理存在問題與對策分析.商業文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.
[4] 凌張軍. 城市綠地生態管理概念、理論與應用――以馬鞍山市園林綠化養護管理為例[J]. 中國城市林業. 2012(02).
【關鍵詞】工程項目；成本管理；預算控制
一、建筑工程項目成本管理存在的問題
（一）人員管理問題
在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續工序而收不回工程款。
（二）材料管理問題
在項目的實施過程中因沒能嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。
（三）成本核算問題
在項目成本核算時預結算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。
二、建筑工程項目成本管理的具體措施
（一）提高項目人員的整體素質和責任感
職能部門應加強監督力度對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。
（二）力度于項目成本核算管理和監督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門要發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。
（三）深入成本預測預控和經濟合同的履行
項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（四）勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性
選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。
三、總結
經論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業的經營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。
【參考文獻】
[1]龔維麗主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．
(防臺、防汛應急演練總結報告)
2018年6月2日，根據項目部總體工作部署，為提高項目部全體員工的安全意識，檢驗項目部應急預案的科學性、可行性和實用性，增強員工在緊急情況下的應變能力與自我防護能力，保證在出現意外情況下，能夠避免災害，最大程度地保證人員生命的安全，整體提高公司員工處置井下人員撤離應急能力，檢驗項目部各部門、班組的協調、配合作戰能力，項目部安全科組織了此次防臺防汛應急演練活動。
為了保證演練能夠按照預定流程實施，安全科于6月1日下發了關于演練的通知及方案，并于6月1日下午5點對主要負責人進行了培訓，要求傳達到每一位員工，認真學習，確保演練達到預期目的。
一、演練過程
15:00項目部接到通知預近期有臺風影響到我市，項目部迅速啟動防臺、防汛應急預案，防臺防汛總指揮繆方翔立即通知通訊聯絡組聯系個應急小組組長到項目部會議室（臨時指揮室）集合進行臺風登陸前的現場部署工作。
15:05預警組迅速組織人員對臺風走向進行實時關注，同時安排人員對現場基坑及周圍設施進行巡查、項目部辦公區和生活區臨時房加固情況進行檢查，
15:15基坑預警巡查員 劉彤 向組長 周小軍 告知基坑出現積水現象情況，周小軍立即到現場查看，當即向總指揮報告“現場基坑由于近期受臺風天氣影響連續降雨深井水位已到警戒水位，周邊道路雨水排水不暢有倒灌至基坑趨勢，基坑已出現積水趨勢，要立即用沙袋進行基坑周邊進行加高阻擋道路雨水倒灌。且基坑要立即進行水泵抽除積水，如不及時搶救基坑積水會越來越嚴重”。匯報完畢，
15:17總指揮立即通知通訊聯絡組立即聯系各應急小組組織抗災工作并請求救援，
15:20搶險人員到達現場，待搶險人員到達后簡要說明搶險中安全注意事項，
15:22后勤小組立即組織人員將水泵、沙袋、鐵鍬、等搶險救援物資運送到搶險地點，
15:24在確保搶險人員自生安全的前提下搶險小組組織人員在現場圍墻外位置設置沙袋堡壘防止道路雨水倒灌基坑內；同時指揮搶險隊對基坑內積水處設置水泵排除積水且立即將正在施工現場的挖機開離基坑，基坑內的其他機型設備進行轉移到安全地點，對不能轉移的物料進行加固，
15:29搶險組救援完畢后向總指揮匯報結果并撤離現場，隨時待命。
15:30安全保衛組組織人員有序的撤離現場工人。
15:32總指揮繆方翔在接到上級部門通知“臺風即將登陸我市需要迅速撤離項目部人員”指揮室立即通知安全保衛組、后勤組，
15:40安全保衛組組長蔡同樂迅速組織人員對項目施工人員在生活區空地進行集合清點核對，人員核對完成的同時后勤保障組的運送車輛已到達生活區門口等待，安全保衛組人員組織工人按班組分批次撤離生活區到指定的避險場所集合.
15:50再次核對人員并做好工人的安撫工作，并總指揮匯報。
15:55演練總指揮宣布演練結束。
二、演練總結
（一）、演練活動達到了預期目的
1、檢驗了我項目部防汛防臺應急體制運行的暢通性，各職能部門組之間的協調作戰能力，通過各項防汛工作的配合，提高了協同作戰能力，強化了應急救援協調聯動機制和聯合處置機制，提高了應急處置能力，增加了應急處置的科學性、及時性和有效性；
2、檢驗了應急預案的合理性、可操作性，指揮決策的準確性、規范性，防汛搶險調度的靈活性和科學性，對意外事件的快速反應能力，完善了預案體系，提高了預案的嚴謹性、針對性和操作性；
3、整個演習過程中，應急體制內各責任人均能熟悉在防臺防汛時各自的工作職責，為遇到實際問題時提供了寶貴的實踐經驗；
4、此次演練，體現了項目部在防臺防汛方面所做的充分準備，現場應急救援物資準備充分，全部有效；
5、通過實際參與防臺防汛演練，使所有參演人員均能熟悉防洪防汛過程和具體操作方案，一旦遇到強降雨汛期時能及時避險，并有條不紊的投入到應急搶險工作中。
（二）、本次演習過程存在的問題：
1、由于部分人員第一次參加防汛搶險演練，對各職能組有效配合重要性認識不足，有時出現各自為戰的現象，相互協調配合不夠。
2、一線作業人員在防汛安全意識上有待進一步加強。
姓 名： 單位（部門） 職務：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
2.被檢查項目應在收到監察建議后，對監察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監察建議或決定之日起( )內，向公司監察機構申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術部 C.市場營銷部 D.企業管理部
4.項目期末考核兌現應（），項目經理離任應實施審計程序。（ ）
A.先兌現，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現 D.直接兌現
5.項目經理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工程部、財務部 B.財務部、工經部 C.安質部、工經部 D.工程部、工經部
6.收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。（ ）
A.工經部長 B.總會計師 C.項目經理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設計 D.技術交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業，做到公平競爭、擇優錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
11、項目部在進度管理工作中，當發生進度偏差時，應按( )對進度偏差的狀況進行總結，并分析偏差產生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經理
C.項目經理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經理
14、項目經濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關部門參加，經濟活動分析應在責任成本分析的基礎上進行。( )
A.項目總會計師 財務部 B.項目經理 項目總會計師
C.項目經理 財務部 D.項目總會計師 項目經理
15、工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數據庫。公司應及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結 D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業務所需發生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（ ）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發生費用。
A.工經部長 B. 總會計師 C.財務部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務合同應由片區分管領導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工經部長 B.總工程師 C. 項目經理 D.副經理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據中鐵四人（2014）755號文規定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發料制度。對超定額用料應有書面分析，并報經理批準后，方可發料。堅持（ ）超計劃不發料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規定，必須對勞務企業進行考評，下列屬于勞務企業基本情況考評內容的是( )。
A.資質證照情況 B.履約情況 C.安全員、質檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應指定施工影像管理責任人，配備設備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關系影像
C.員工內部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內容。（ ）
A、稅金 B、業務招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規定的“五個經營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務部應當制定符合公司規定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經濟活動分析管理辦法
10、勞務分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務分包 C、直接管理 D、專業分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內容。
3、目精細化管理應通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現項目管理由前臺管理向 的轉變。
4、責任成本管理按 相結合的原則，根據管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂 協議。
8、現場平面規劃應遵循“ ”的原則統籌規劃，減少施工臨時用地、降低現場臨時費用。
9、安全生產策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統一策劃，編制 。
10、項目部應實施 ，以成本預算為基礎，編制現金流預算，利用現金流預算約束成本費用支出。
11、工程質量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質量事中控制關鍵環節是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務專用章第一責任人為財務部長。
14、設備租賃遵循 的原則，充分發揮內部設備實用效率，控制外部租賃規模的要求，確因工程需要對外承租設備時，應嚴格執行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內使用，超過保質期的要按規定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產、工程質量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內，依據公司下達后的責任預算及相關指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發現的問題按照“五定”原則下發檢查通報，由責任部門和人員負責落實。“五定”原則是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現必須根據 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現項目管理由后臺管理向前臺管控轉變，提高項目運行質量。( )
2、項目部只能在批準金額內使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發生轉移支付現象。( )
3、項目部應配備測量主管一名，從事測量工作時間應不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經理組織先行進行調查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內組織公司相關業務部門赴現場調查。( )
5、項目綜合辦來公司領取印章時應攜帶項目領導簽字的授權領取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發送的時限為事件發生后48小時內。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內形成書面報告報局，自評項目開標前5日內完成評審并形成記錄，報公司分管領導同意。( )
9、開展項目制度文化建設是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執行層，作業層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過運用企業有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，對項目進行全過程的動態管理和項目目標的綜合協調優化，以實現顧客利益的最大化。現代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，以及項目啟動、計劃、執行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監理制，提高了管理水平和經濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結和完善階段。
設計管理模式的變化
在計劃經濟時代，設計院作為事業單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規程規范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經濟責任制和事業單位企業化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉變。石化行業設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業，設計企業面臨的社會和經濟環境發生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現代企業要求的產權制度、組織制度和管理制度，成為“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業發展的要求，建立適應市場經濟要求的現代設計管理模式，提高企業管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發”和“西電東送”戰略的實施，迎來了前所未有的發展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業管理為基礎、質量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據各項目的特點和要求，院長在全院范圍內選聘項目經理，組建項目經理部。項目經理在院長授權范圍內，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業主、有關部門和地方政府的工作聯系；對內全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質量和成本控制；并接受院經營、財務、質量等職能部門的指導、檢查、考核和監督。
項目經理部由項目經理、設總、計劃工程師、質量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現場成立了設計代表處，在項目經理的領導下，全面負責現場設代工作。項目經理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監督和調整，以確保總體目標的實現；嚴格按照院有關規定，制定各種配套措施，確保項目質量目標的實現；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據各生產部門所完成的工作量、產品技術水平和質量的好壞，在院宏觀調控下，完成勘測設計科研費用的內部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質量和經費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執行計劃，分階段下達各生產處執行。對計劃執行情況進行跟蹤、監控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發現偏差及時糾偏。同時，項目部根據工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調整進度計劃，以確保總體目標的實現。
（2）質量控制。為確保設計產品質量，各項目部嚴格按照質量體系來管理各工程的質量工作，各生產部門對各工程的質量工作接受項目部和院質量職能部門的雙重領導，項目部和院質量職能部門對工作中發現的質量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質量獎懲制度，與院質量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產品質量進行抽查，結合業主、施工單位的反饋意見，對設計產品質量進行評價，根據全年質量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產品進行咨詢和把關。
（3）經費管理。按照院項目管理辦法規定，項目費用包括項目經理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經理獎等，院職能部門按院有關規定核定，項目經理部統一歸口管理。項目經理具有項目部經費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經費、項目經理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內部分配，按所完成的工作量、進度、產品技術水平和質量的好壞，由項目部進行分解。
項目管理實施效果實行項目經理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質量，促進了工程開工和建設，提高了業主滿意度。項目部代表院與業主保持緊密的聯系，能及時了解業主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業主好評。
（2）調動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產品的質量和數量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調動了技術骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經濟效益，為企業未來獲得市場競爭優勢奠定了基礎。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經驗，但仍需要不斷地總結和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業在競爭過程中形成的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內在的競爭力，它凝聚在企業核心產品和優質服務之中。工程項目是設計單位生產的產品，是企業的生存之本，企業的競爭直接體現為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業更易建立自己的品牌，實現品牌戰略，培養高水平具有綜合素質的人才，實現人才戰略。品牌塑造和人才培養是企業增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰略管理的基礎。戰略管理是指制定有關企業未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態管理。無論設計單位實行何種戰略，其面向顧客和市場的產品——項目的完成是企業實現其戰略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發展和項目實踐的增加，以及設計行業的自身特點，在同行業內，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創新，不斷強化內部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發展之路成為必然。根據國際經驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或專業型設計事務所發展，但無論綜合性工程公司還是專業設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發和利用。在計劃經濟體制下，設計單位重視技術人才的培養，而忽視管理人才的培養。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經理的責權明確，對項目進行統一宏觀管理，統一歸口對外。而且由于資源的有限性、環境的不確定性和目標的特定性，對項目經理的能力提出了很高的要求，這有利于培養一批懂技術、會管理、善經營的復合型人才。通過實行項目管理，企業可形成一定層次的、結構合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發揮自己的才能和優勢。
（3）項目管理文化是企業文化的重要組成部分。企業文化是企業在發展過程中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，是企業個性化的根本體現，是企業生存、競爭、發展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結協作。這有利于培養一種積極向上的工作狀態和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業文化的建設必然產生積極的影響。另一方面，企業在推行項目管理過程中必將變革組織結構，對企業文化產生沖擊。因此，企業需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業”，重視員工的參與和授權，增強企業凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環節。實行項目管理后，項目經理將充分發揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協調，并根據項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發現偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優質精品工程，有利于企業品牌的塑造。品牌塑造是企業實現價值追求的首要和必然的步驟，是企業提高核心競爭力的重要方面。
根據具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內外兩種資源，設計院需根據設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產處室關注的焦點，存在“多頭領導“現象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經理和生產部門經理的職責，保持二者間適當的權利平衡，并建立高效的協調機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
