時間：2022-10-20 04:02:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇個人能力提升計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
關鍵詞： 能力；培訓；競爭力
Key words: capacity；training；competitiveness
中圖分類號：F590.6文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一線服務人員應具備的個人能力
所謂能力，是指完成某一具體活動所必備的知識、技能、本領及處世方式等因素的總和，包括完成活動的具體方式以及順利完成活動所必須的心理特征。能力并不等同與一個人所具備的知識、學歷或者是技能資格，能力的高低與實踐經驗的豐富程度、對工作崗位的熟悉程度、個人的創新能力、個人的學習能力等因素息息相關。一個優秀的中職畢業生，可能具備完善的理論知識框架、良好的學習能力、滿腔的工作熱情，但并不意味著他就具備了在旅行社工作的實踐能力。能力總是與一個具體的工作聯系在一起，隨著工作環境、工作強度、工作壓力等因素的改變而改變，因此，能力是一個變量，它隨著工作者自身閱歷和實踐的成長而成長。對于旅行社的員工而言，其能力涉及的范圍十分廣泛，包括理論知識水平、實踐操作能力、溝通協作能力、管理能力、問題處理能力、危機公關意識等。
旅行社本身的生存和發展環境就是一個動態的發展過程，受外界因素的影響和干擾，旅游服務相對其他的服務行業，其無形性、現實消費性、不可預見性、差異性、不穩定性和綜合服務性更加明顯，這些特點對現在的旅行社一線服務人員工作的主動性、創新性、適應性、包容性、知識性等提出了更高的要求。作為一名旅行社專業的專業教師和社會兼職導游，結合自己的實際教學經驗和到旅行社各個部門見習的實踐經驗，本人認為，現在的旅行社一線服務人員應該具備以下幾個方面的能力：
1.1 交際能力這個能力是旅行社一線服務人員應該具備的最重要的能力之一。因為旅游服務大多時候都是一種直接與各種人群打交道的服務，作為旅行社一線服務人員，必須懂得與各種不同的客人進行各種層次的溝通和交流，力圖在自己與客人之間建立一種提供服務與享受服務的關系，學會傾聽客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消費合同為客人提供令其滿意的服務，在服務的過程中能展示出個人良好的職業素養和高超的服務技能，讓客人物超所值，從而樹立企業良好的社會形象和擴大企業的消費認可度。在與客人溝通的過程中，服務人員要尤其注重交際藝術的運用和滲透，懂得針對不同的客人采用合適的、舒服的、放松的溝通方式，配合超前的服務意識和良好的服務態度，讓客人在不知不覺中體驗賓至如歸的感覺。除了面對客人需要良好交際能力，旅行社的各個部門的配合和運作也需要其員工與員工之間無障礙的交流，才能打破部門隔閡，使得旅游企業自身的發展與運作更加順利。
1.2 合作能力旅行社的產品是一種綜合性產品，是由涉及食、住、行、游、購、娛等諸多行業和部門共同提品要素，才能形成完整的旅游產品，旅游產品的形成過程是多種要素相互影響、相互協調、相互融合的結果。因此，作為旅行社一線服務人員，無論是在哪個具體的工作崗位，每天都必須與各種各樣的人群打交道，包括部門領導、企業高層、各種消費者、各種旅游產品合作要素的經銷商等。這就要求所有旅行社一線服務人員必須要擁有全局觀念，要以企業的總體利益為核心，利用企業現有的各種生產要素，發揮各個不同的企業角色作用，根據市場調查結果設計出不同的旅游產品，為不同的消費者提供合適的消費平臺并提供相應的高質量服務，真正發揮旅游企業在旅游消費市場中的紐帶和橋梁作用。
1.3 學習能力旅游企業一線服務人員為不同層次的旅游消費者提供服務的過程，也是一個復雜的、動態的學習過程。提供服務的人員必須能夠根據消費者的具體需要確定提供服務的方式方法，而消費者具體需要的確定又需要學生能夠正確把握她的消費心理、消費層次、消費欲求、消費目的等一手信息并對這些信息進行分析和消化后才能為消費者提供人性化、標準化、優質化的服務。而且，在今天旅游環境不斷發生變化的情況下，各種促進或者制約旅游發展的因素也層出不窮，行業知識不斷更新，行業技能不斷提升，行業發展不斷進步，因此，要求旅行社一線服務人員必須要具備較強的學習能力和不斷進取的學習精神，能有效消化并利用各種行業的新知識、新技能充實個人的服務內容并提升服務質量，讓自己能夠適應瞬息萬變的旅游服務市場，在提升個人的競爭實力的同時也加強旅行社的競爭實力，為企業打開知名度、穩定客源和擴大市場提供必要的幫助。
1.4 幫助、引導能力旅游產品的使用價值往往是體現在消費者具體的消費過程中。從旅游消費行為的產生到旅游產品的生成直至旅游產品的消費，其過程就是旅游消費者與旅行社一線服務人員的互動過程，消費者在一線服務人員的專業指導下學習必要的相關知識和技能，以便更好的享受旅游產品的價值。廣州市的旅游消費市場雖然發展得比較完整，但依舊有不少的消費者，尤其是許多第一次享受旅游產品的消費者，生澀的消費經驗和匱乏的旅游知識會導致她們在消費過程中沒辦法盡情享受旅游產品，這會直接導致其消費遺憾并由此產生不滿，直接影響其對旅游產品的評價和旅行社服務質量的評價，因此，旅行社一線服務人員必須在服務過程中為這些消費者提供消費幫助和引導。因此，幫助、引導能力成為旅行社一線服務人員必須具備的重要能力之一，要求相關的服務人員必須懂得通過簡潔生動的語言去幫助和引導消費者，將自己的思想清晰明了地表達出來，為顧客提供準確易懂的消費信息和旅游知識，直接幫助消費者愉快地完成其對旅游產品的消費。
1.5 文化修養旅游過程不僅是物質享受過程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的過程。旅行社一線服務人員必須要具備一定的文化修養，才能與各個不同層次的旅游消費者進行更有效、更融洽的溝通。如果旅行社的一線服務人員都能具備廣博的知識和豐富的經驗，在為消費者提供服務的過程中更能如魚得水，增強消費者的消費信心和提升旅游產品的使用價值，真正帶給消費者愉悅的消費經歷并為消費者的下一次旅游消費提供信心保障。
1.6 創新能力創新能力是旅行社一線服務人員為消費者提供優質服務的基礎和保障。作為旅行社的一線服務人員，通過在校學習和旅行社的崗前培訓，往往能掌握最基礎的崗位服務技能，這是實習和就業的基本要求。但是，旅游環境不斷變化，各種高新科技層出不窮，新知識新技能讓人目不暇接，基礎的崗位服務技能已經無法適應現今旅行社的發展需求，因此，要求旅行社一線服務人員必須在基本崗位能力的基礎上消化和吸收新的服務技能和服務理念，并對自己原先的服務技能進行改造和創新，提升個人的崗位服務技能和綜合服務素質，為消費者提供更為有效的服務，為旅行社的發展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一線服務人員在提供服務和產品的過程中，需要與不同的人群建立和諧、平等的聯系，在這個過程中，一線服務人員要善于管理自己、激勵別人、控制情緒、處理危機等，而這一切，都與個人的自我管理能力息息相關。許多旅行社一線服務人員都有一種錯誤認識，認為管理能力屬于上層建筑的問題，一般只是針對決策者和管理者，但在市場導向的管理體制中，企業組織從“金字塔型”組織結構轉變為“倒金字塔型”組織結構，服務工作和服務質量決策權從管理部門和職能部門轉移到服務工作第一線，每位一線服務人員都成為服務工作“管理”人員，管理能力不再是高層管理人員的“專利”。因此，管理能力亦成為一線服務人員必須具備的能力之一。
2旅行社一線服務人員個人能力培養途徑
旅行社一線服務人員個人能力的形成和培養途徑很多，大多數旅行社注重通過正式的、有組織的淡季培訓和日常培訓等常規方式，使一線服務人員獲得與工作崗位要求相關的專業知識和實踐技能。但有些能力的形成，如文化修養，合作能力、創新能力等，短期的培訓不一定能產生立竿見影的效果，需要通過一線服務人員個人閑暇時間的自我完善和提高，不斷實踐和學習，才能逐漸得到發展和提高。因此，作為旅行社的一線服務人員，除了參加旅行社日常組織的常規培訓外來提升個人能力外，還要懂得利用信息化平臺等一些個人的非正式的學習途徑來進行自我培訓，獲取相應的知識，以獲得個人能力的提升。
2.1 建立社交平臺旅行社一線服務人員所接觸的人員層次不一，關系復雜，因此，要善于各種人群建立穩定和諧的聯系關系，在網絡環境中形成個人的社交平臺，在這個平臺上，以不同的社交群體所提供的資源為學習素材的來源之一，通過分享、討論、交換各種旅游信息和資源的過程，取長補短，提高個人的服務能力，豐富個人的專業知識，擴展個人的專業視野，延續個人的專業學習。
2.2 隨時處理問題旅行社一線服務人員所面對的服務對象不同、所處的工作環境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中總是碰到各種各樣的工作難題，而對這些問題的處理過程實際上就是一種動態的學習過程，在這個過程中，為了能夠完美地處理問題，一線服務人員總要憑借個人已有的知識和經驗或者是請教自己的同事、同行來解決問題。這個過程實際上是挖掘個人潛力的過程，也借助這個過程，一線服務人員全面培養個人的分析能力、創造能力、管理能力、洞察能力等各種服務能力，不斷積累實踐經驗，提高專業服務水平。
2.3 勇于承擔責任由于旅游服務大多是面對面的直接服務，旅游產品生產和消費的同步性導致一線服務人員必須承擔并完成更多的責任，這對于許多服務人員而言，既是壓力，也是動力，高強度的責任會促使一線服務人員更積極更主動地學習相關的專業知識以便承擔不同的責任。在承擔責任的過程中，一線服務人員的個人能力會因為學習而不斷地得到完善和提升。
2.4 崗位調換輪轉在旅行社中實行有效定期的崗位調換輪轉制度，讓一線服務人員能夠在工作期間接觸不同的崗位，這是被一線服務人員認為是最有效的學習方式之一。在崗位的調換輪轉過程中，一線服務人員可以熟悉旅行社不同的崗位要求，并針對要求進行自我的學習增值，同時發現個人的專長與不足，查缺補漏，提高對不同工作崗位的適應能力。而且在這個過程中，一線服務人員的綜合能力能夠得到有效全面的提升，同時，避免她們因長時間處于同樣的工作環境而產生學習和工作的倦怠心理。當然，大部分的旅行社對定期輪崗持保留態度，因為崗位流動轉換會給旅行社的日常人力資源管理增加難度，對旅行社的日常崗位管理也帶來麻煩，但是，對于一線服務人員而言，這種方式不失為個人能力發展的最有效途徑之一。
2.5 模范經驗借鑒旅行社一線服務人員還可以通過對服務模范的經驗借鑒來發展和提升個人的綜合能力。在熟悉的工作環境中，一些同事或者同行的成功經驗往往成為一線服務人員的借鑒對象，在這個借鑒過程中，借鑒者會確定自己的學習目標，并通過借鑒過程完成學習任務，自覺向被借鑒對象靠攏。例如，許多旅行社在常規培訓中都會設置部門經驗小結，讓一些優秀的部門員工成為服務之星，并將其的有效實踐經驗進行提煉和宣傳并加以推廣和引導，讓部門的其他員工能通過有效的借鑒，提升個人的綜合能力。
2.6 相互咨詢學習一線服務人員在日常工作中，還可以通過向同事、同行、專家請教學習，獲取建設性意見，提高個人處理問題和解決問題的能力。在這個過程中，為了能扮演好“被咨詢者”這個角色，一線服務人員必須要擁有豐富的專業知識和實踐技能，這也會促進這些一線服務人員自覺地學習各種專業知識，不斷總結提煉個人的實踐經驗。
2.7 個人行為評估一線服務人員要定期對個人的學習行為和實踐經驗進行梳理和小結，通過個人行為評估過程，吸取教訓，提煉經驗，發現不足，正視優點，并將這些內容逐漸轉化成個人的知識和能力。個人行為評估是個人能力提升的效果檢測，通過評估和檢測，能夠更有效地揚長避短和查缺補漏。
3旅行社如何創造有利于一線服務人員個人能力培養的條件
旅行社一線服務人員個人能力的培養和提高，一方面有賴于旅行社有組織的常規培訓課程，但就廣州市目前的旅行社培訓情況而言，一線服務人員個人能力的提升大部分是通過個人的非正式的學習途徑，大多數一線服務人員都希望把自己的技能提升與旅行社的發展需要聯系起來，通過個人能力的提升來促進旅行社的發展。因此，旅行社領導者應根據旅行社的實際經營情況和旅行社的發展目標決定哪些能力對旅行社發展是至關重要的，正確引導一線服務人員的能力發展和自主學習，確保一線服務人員的個人能力能圍繞著旅行社的發展目標得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈競爭中能保持清醒的認識和端正的態度。旅行社要創造各種有利于一線服務人員能力培養的條件，將某些個人的、非正式的能力培養的途徑加以引導或有計劃地組織，使其成為企業正式的常規學習內容之一。
3.1 創造開放的溝通環境既然旅行社一線服務人員個人能力大部分是通過非正式的學習途徑獲得，那么，在旅行社內部創造一個開放的、自由的、輕松的、非正式的溝通環境，讓一線服務人員能在良好的氛圍中暢通無阻地展開各種溝通學習，這對于發揮一線服務人員的自主性、積極性和創造性尤其重要。因此，旅行社的領導者應該在旅行社內部建立開放、合作的人際關系，打破崗位和部門界限，讓所有的一線服務人員能愉快地、輕松地進行各種交流，分享彼此的真知灼見和實踐經驗，探討旅游業發展出現的各種新問題新趨勢和新技能，使一線服務人員之間能夠通過相互影響和信息反饋促進整個部門或者崗位甚至是整個旅行社的團隊學習熱情，讓個人能力的提升與旅行社競爭力的發展同步進行。
3.2 擴大“服務之星”的影響針對一線服務人員學習途徑中的模范經驗借鑒，旅行社可以配合各自企業的企業文化和發展需求來選拔一些綜合能力和素質較好的、能全面體現旅行社企業形象的服務之星來作為一線服務人員的借鑒模仿對象來進行塑造，為一線服務人員的自主學習和借鑒提供“服務模型”。在角色定型后，旅行社可以對一線服務人員的模仿和學習借鑒加以引導，使得一線服務人員能夠把個人能力提升的目標和旅行社的發展目標結合起來。除此之外，這個“服務之星”的示范和溝通作用在旅行社推出新的旅游產品和服務策略時所發揮的作用也非常明顯。
3.3 適當的“權力下放”在旅行社的日常經營活動中，高層管理人員往往遠離服務工作的第一線，因此，他們很難對旅行社的日常服務行為作出準確、及時的判斷和決策，而消費者的反應卻是最直接的，他們往往要求一線服務人員能夠根據他們的個人需求迅速作出相應的反應和決策，為他們提供最直接最客觀最人性化的服務。因此，旅行社各個部門各個崗位的管理人員應適當地將服務過程中所涉及的各種服務的相應權力適當下放，讓一線服務人員成為個人服務崗位的“管理員”，權利的下放能夠鍛煉一線服務人員的工作能力，促使他們為正確認識權力和使用權利展開相應的學習，進而提高旅行社的服務質量。
3.4 定期的崗位調換和輪轉既然崗位調換和輪轉是旅行社一線員工提升個人能力的有效途徑之一，旅行社可以把崗位調換和輪轉作為一種培訓的方式和激勵的手段，通過對服務人員崗位的調換和輪換，使一線服務人員在流動中積累經驗，自主學習，找到適合自己個人發展的位置，滿足一線服務人員個人的工作需求，使企業人力資源得到充分挖掘和利用。崗位輪換對培養員工的整體觀念、默契配合、理解協調的能力也十分有利。除此之外，定期的崗位調換和輪轉也能消除一線服務人員的職業倦怠感，讓他們能不斷地接受各種新的壓力和刺激，保證良好的學習狀態和工作狀態。
3.5 建立和諧的相處模式作為旅行社各個部門和崗位的領導者，應對自己下屬的一線服務人員的優點與不足有一個全面清晰地了解，在這些一線服務人員之間、在一線服務人員與管理層之間應該建立起一種和諧的相處模式，并培養彼此之間的信任感，讓員工能夠在和諧溫馨的氛圍中無所阻滯地、愉悅地學習和工作。領導者要幫助一線服務人員制定能力的標準和學習的要求，引導他們按照旅行社的發展目標來提升個人能力和服務水平，引導同事之間、部門之間和崗位之間的相互學習和溝通，并為他們能達到標準提供支持和意見。
3.6 建立合理的獎懲制度為了能夠更好地引導一線服務人員開展個人能力提升和學習計劃，旅行社要為制定合理的獎懲制度，全面激發一線服務人員的學習熱情和創新精神。同時，合理的獎懲制度需要規范的評估體系，旅行社要按照部門和崗位的服務要求制定相關的評估要求，保證評估過程的公開、公正和分明，使得獎懲制度能成為最有效的一線服務人員激勵方式。
對于旅行社的一線服務人員，其個人能力的高低直接影響到一個旅游企業的市場競爭力，因此，對一線服務人員個人而言，應該明確自己所處崗位的要求，對癥下藥地開展各種提升個人能力的學習；而對于旅行社而言，一方面應創造有利于一線服務人員個人能力開發的內部溝通環境，提供一線服務人員發展個人能力的條件；另一方面也應該加強旅行社的整體人力資源規劃、開發與控制工作，將個體非正式的、無組織的行為轉化為集體正式的、有組織的活動，同時應做好員工選聘、常規培訓、質量考核和承認個人價值等相關工作。
參考文獻：
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在2006年GE公司為全力支持CEO伊梅爾特提出的內生式增長（重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼并，實現增長）戰略落地時，企業的學習發展職能克勞頓學院支持管理層精心設計并實施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，領導力/創新與增長）學習項目，有超過260支不同高管團隊的2500人先后參加了培訓。LIG項目采取團隊學習的方式讓不同高管團隊整體參訓，提供充分溝通研討機會，促使他們就業務增長中面臨的阻礙以及最佳應對策略達成共識，提出實現變革的初步行動方案，加快變革的步伐。除LIG項目之外，GE更精心設計了全面系統的領導力“學習地圖”，如基礎領導力FOL（Foundation of GE Leadership）項目、經理人進階AMC（Advanced Manager Course）項目、經理人發展MDC（Manager Development Course）項目等。有了學習地圖的有力支撐，伊梅爾特的內生式增長戰略實施取得令人矚目的成功，連續三年達到或超過目標設定的有機增長速度，發起的一些創新行動實實在在地帶來了幾十億美元的收益。GE公司的成功經驗表明，學習地圖已經成為企業戰略地圖中不可或缺的一部分，通過有計劃的系統學習提升公司組織能力，能夠支撐企業的戰略發展與落地。
LIG培訓項目設計
在GE公司2007年年報中，伊梅爾特指出LIG項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業務的團隊致力于思考和探索內生性增長――時刻尋求機會，創造鼓舞人心的戰略愿景，并促使其部下投身于內生性增長的事業。他希望這些團隊能夠將創新和增長融入業務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重申自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。
在接受培訓之前，團隊需提前完成三項任務：更新自己的三年戰略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。之后，培訓項目有四天的內容，包括GE內容的實際案例分享，外部專家關于戰略能力與文化的講座，分小組的研討，最后以全體大會的形式收尾，每支團隊用大約20分鐘向CEO做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業在實現最大化增長時所應適時的組織、文化和能力等方面的變革，并遞交一份兩至三頁的“承諾書”。
組織能力：架起戰略地圖到學習地圖的橋梁
企業學習容易走入的誤區是僅僅關注員工個人能力的提升，依據崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業學習是為了發展組織能力，進而保持戰略競爭優勢。組織能力是連接戰略地圖與學習地圖的橋梁。
中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業成功=戰略×組織能力”的公式，認為戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但組織能力的打造需要全體員工的共同參與投入，其周期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業發展的主要瓶頸。戰略制定者需要充分考慮經營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫•尤里奇給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創新、效率、領導力、人才、協作等。楊國安則給出更多專業化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質量、外包能力等。戰略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據行業經營環境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。
學習是建立能力發展的出發點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業的共同文化與價值觀以及組織管理體系。
組織能力的發展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉化形成具體的經驗或抽象的概念，最后決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發展。第二階段，作為組織中的個人開始了解掌握或積極運用相關的運營規則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現出協同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互了解與認同，表現出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯式發展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創新研究專家安德斯•德雷杰通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什么，初學者們就關注什么，訓練集中于技術細節和個體隊員的表現。當球隊成員成長為優秀的初學者時，隊員們都知道了基本規則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發表意見、跨越障礙等等。當這個隊伍超越此時后，所發生的將變得更加內隱，隊員們變得更加地互相了解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙――他們恰恰“知道”該做什么、什么時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。
組織能力的組成要素與發展進程分析為企業學習地圖的繪制提供了結構化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發展，更需要關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發展。凱洛格企業學習標桿研究發現，諸多優秀公司已經開始將“繪制學習地圖支撐組織能力發展”付諸實踐，并發展出“組織發展線”與“人才發展線”兩大構成。
學習地圖繪制：組織發展線與人才發展線
從戰略地圖到學習地圖，除傳統圍繞員工能力模型構建體系化的“人才發展線”學習項目方案外，還應構建支撐戰略實施的組織能力提升的“組織發展線”學習地圖。華潤集團的“學習地圖”不僅包括極具代表性的“60班/70班”（即集團領導和業務單元領導發展班）等“人才發展線”項目，還包括緊密配合戰略需求，根據集團年度的戰略主題所組織的課程（如平衡計分卡培訓、客戶關系管理培訓、并購整合培訓等）以及緊緊圍繞業務單元遇到的戰略或業績層面問題,所開展行動學習解決問題等“組織發展線”項目。組織發展學習項目也使得華潤的培訓中心不僅僅停留在提升員工個人知識與技能的支持性職能上，而是成為直接參與價值創造的部門，走向了價值創造的前端，有力地支撐企業組織能力發展與戰略落地實施。中糧集團的企業大學――“忠良書院”的實踐有異曲同工之妙，同樣突出構建支撐戰略變革的系統性培訓方案，包括“戰略研討會”、“戰略質詢會”、“戰略管理培訓會”、“6S建設研討會”等“組織發展線”學習項目，取得了令人矚目的成效。
中糧集團“組織發展與人才發展雙線條”培訓架構
2005年，中糧集團提出戰略轉型，涉及商業模式、業務構成、組織架構、管控模式以及核心能力等的系統重塑。在戰略變革過程中，中糧集團將培訓定位為推進企業戰略轉型的切入點與抓手。
圍繞服務公司戰略的核心要求，中糧集團構建“組織發展”與“人才發展”兩大線條組成的培訓體系。“組織發展線”核心理念在于提升組織能力，將培訓作為一種工作方法，通過培訓解決業務發展中的專題性問題；而“人才發展線”核心目標則在于提升個人能力，以戰略為依據，提升各級管理人員領導力，培養中糧經理人梯隊。
“組織發展線”的核心工具是行動學習，在統一的邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，達到形成共識，解決團隊發展的重大問題。在戰略轉型過程中，中糧集團利用行動學習工具連續開展了高層戰略研討會、戰略管理/6S輪訓、戰略總結會以及流程建設培訓會等，有力地配合了公司從企業使命、戰略定位到組織架構的系列轉型調整。不僅統一戰略轉型的思想，傳遞變革的工具和方法，更融合了團隊，提升團隊能力。
“人才發展線”能力提升的主要方式是課堂講授、在線學習、在崗實踐等。培訓部門通過深入業務實踐總結提煉中糧核心知識與方法，并快速傳播給更廣泛員工。“人才發展線”培訓項目主要包括“LDP基礎領導力”、“ALDP運營領導力”、“SLDP戰略領導力”以及“ELDP高管領導力”等體系化的領導力培養項目。
基于“組織發展”與“人才發展”兩條線的培訓體系構建，有力地支撐中糧集團走向戰略轉型成功。培訓已經成為中糧集團企業管理的一個重要工具和方法，成為集團每位經理人員必須掌握的領導技能。
“組織發展線”學習地圖的繪制無一例外都是針對公司戰略落地所需的組織能力，如GE的“內生式創新增長”、中糧的“戰略一致”與“集團管控”等，采用行動學習、團隊培訓的方式，圍繞“員工能力”、“組織（員工治理方式）”與“文化（員工思維模式）”三方面展開。培訓項目不僅僅提供員工的知識灌輸（如GE LIG項目中的教授講解），還提供引導幫助大家思考未來的變革計劃，形成新的運營治理方式（如中糧集團導入6S管理體系培訓與導入、GE的創新增長攻略制定）。更重要的是整個員工集體無論是管理層還是一線員工都能在培訓研討過程中達成一致認同，形成“共同的目標”與“整齊的步伐”，這也是GE、華潤、中糧集團的管理層決定讓管理團隊整體參訓并層層推進的核心所在。
結語
從戰略地圖到學習地圖，眾多優秀企業的成功實踐不僅詮釋了其必要性，更幫助我們掌握如何運用學習的工具有效推動戰略變革實現。組織能力是這其中連接的橋梁，通過“員工能力”、“企業組織（員工治理方式）”與“企業文化（員工思維模式）”的三要素分析，設計匹配的“組織發展線”學習項目，提升企業組織能力發展，有力支撐公司的持續成功。
論文摘要：隨著全球化的加快、知識經濟的出現，企業面對的環境前所未有的多變和復雜。為了生存和發展，企業必須致力于提高組織整體績效、提升組織的系統產出、增強組織的反應速度。而這三方面統稱為組織能力發展。組織能力發展的核心是企業競爭力，在當今現代化的市場機制中，已逐漸演變為人力資本的競爭。因此，人力資源將是決定組織能力發展的關鍵因素。文章對組織能力發展的理論和執行過程進行了闡述。
組織發展(OD)，是一個計劃好的，不斷提升組織效率以達成戰略目標的過程。根據本尼斯的組織發展理論：組織必須完成兩項互相關聯的任務才能存在下去，一個是協調組織成員的活動和維持內部系統的運轉，另一個是適應外部環境。第一項任務要求組織經由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的個人目標。這一過程也被稱之為“互相適應”、“內適應”或“協調”。第=項任務要求組織與周圍環境進行交流和交換，稱之為“外適應”或“適應”。外部環境依托于組織的對外部門發生的外部聯系，而內部系統的締造則完全由企業的管理層掌控。不能忽略的是：人力資源將是組織內外部環境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協調與有效運轉，將在很大程度上阻礙組織能力的發展。
隨著組織機構的不斷成熟，人力資源在組織內部所扮演的角色也逐漸轉變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰略伙伴的角色努力發展著，他們已經更多地關注于人力資源的戰略性思考。未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，人力資源要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行。因此，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發揮人力資源在組織內部的作用。于是組織能力發展(OrganizationCapabilityDevelopment)成為了當令人力資源戰略管理與發展的核心內容。眾所周知，組織發展在我國的起步時間較晚，組織發展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業進駐中國，組織發展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰略管理的焦點。
一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發展的指導思想
組織能力發展無疑涵蓋著十分廣泛的內容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發展與人力資源發展的不同在于，人力資源發展關注于組織內部個體的成長，而組織發展關注于體系、流程、結構的發展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構、愿景建立、變革管理、企業文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業競爭力的DNA。一個在市場上占據領先地位的企業，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球。可見在明確企業戰略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產生出相對應的組織機構的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業戰略而沒有強的組織機構的能力。戰略僅是一紙空文。就企業內部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發展打下很好的基礎。
二、發展的三重奏之曲——組織能力發展的重要因素
第一重：改變傳統的思維模式。企業的經營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據以往的工作經驗去處理每次發生的問題，很容易在總結困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業原有的傳統模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發展的重要環節，通過激發員工內在的動力，起到改變現狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統模式造成的束縛。在進入實質性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規范的行為準則，去引導員工的工作方式和態度與企業的發展需要保持一致，從環境上造就一個改變現狀的氣氛。
第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業技能，包括產品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯。在這點上，可以協同一些專業機構做研究調查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結果作個體和整體差距分析。這是一個系統工程，有相當的時間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結果都需面對面與員工溝通。一線經理與員工都會參與發展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發展計劃。
第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結構也必須時刻根據市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發揮得淋漓盡致。組織的架構其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權給下級經理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業績考核系統，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成
為高效、高業績的組織。
三、生命之曲——組織能力發展的過程分析
組織能力的發展是一個系統的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，需要大量的前期準備工作和后續行動計劃。
1誕生：組織現狀分析與能力發展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括：市場需求的分析報告、組織的SWOT分析。從這些分析中，可以了解目前社會經濟處于什么樣的狀況，這些將直接影響到客戶對于商品／服務的需求、客戶的購買力等等。組織與供應商／客戶之間的關系程度，往往也受到同行業競爭力的影響，基于目前的基礎上。首先必須了解到組織目前所具備的競爭優勢。結合所欠缺的地方，做出一個合理的組織能力發展藍圖，來支持企業的未來發展，迎接行業內競爭的挑戰。所以，組織能力發展框架是經過了對組織的全面分析后才應運而生的，它需要經過整個組織的反復討論和專業機構的指導建議。一般來說，它主要包含領導力發展、組織／工作崗位設計、企業文化和員工能力等。當然這只是四個大的方面。具體的工作需要落實到以后的實踐行動中。
2成長：組織愿景與遠期計劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后，需要對組織的愿景與未來發展趨勢有一個明確的目標。才能更好地發揮組織能力發展的作用。更好地將各項工作的效果體現出來。第一步是確定組織未來的發展戰略計劃。一個明確的目標能使得組織的發展更有針對性。當然戰略目標的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業的目前情況與未來期望作對比分析。這個分析所基于的便是市場對于組織能力的要求，競爭化的市場要求組織內部的每個職能部門也需要時刻變化。因此，對于組織遠期架構的清楚認識十分有必要。最后一步就是在對比分析的基礎上，建立一個具體的、系統的、有計劃的組織遠期結構藍圖。這將會直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓隨之要做哪些調整。
關鍵詞：組織 價值 途徑
一、價值環的組成：員工價值與企業價值的關系
企業價值通過員工來體現，而員工的價值也要通過企業來實現，這就形成了“價值環”。價值環，即共同價值的實現，取決于組織要素、個人要素，以及企業對個人的使用程度，是正相關的。個人要素是不確定的因素，正確的人在正確的崗位上會促進價值的實現，而一旦使用不當就會造成價值損失。所以提高員工的個人價值以及對個人的使用程度能夠有效的促進共同價值的實現，在實現員工個人價值的同時實現企業的發展目標。
根據人力資源開發理論，提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。
馬斯洛需求層次理論認為，個體成長發展的內在力量是動機和期望。而動機和期望是由多種不同性質的需要所組成，每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發展的境界或程度。
企業和個人價值取向是否一致主要取決于員工的需要是否得到滿足，員工的期望和意愿是否得到實現。根據馬斯洛的需求層次理論，不同層級、不同崗位，員工的需求也是不同的，在較低層次需求滿足后都有較高層次需求滿足的需要。而且，實踐證實，滿足高層次需求比滿足低層次需求更經濟，所以要努力提高員工的需求層次，從以金錢要求為主的生理和安全需要提升到對尊重認可和自我實現的需要上來，從而向共同價值的實現輸入正能量。
二、提升價值環的途徑
根據以上理論研究的結果，建立價值實現模型：共同價值=F{組織要素、個人要素，契合度；t}。
價值環的實現要通過組織的戰略、結構、崗位、制度規范、業務流程等組織要素和個人要素來實現。而個人要素的實現以及個人要素向價值實現的轉化是不確定的。我們可以通過提高員工的個人能力來促進共同價值的實現；也可以通過需求和期望層次來提高對員工的使用效率從而促進共同價值的實現，同時員工個人能力的提高也會帶來需求和期望層次的提高。
一是能力提升。通過培訓使員工獲得崗位所需的技能；再教育，包括學歷學位教育、職業技能鑒定和專業技術資格教育；自我開發，員工的自發學習、經驗技能的積累等。
二是能力轉移。通過崗位的轉換和調整，使員工能夠在適宜的崗位上充分發揮自身的知識和技能優勢。同時，多角度、多渠道的了解各崗位的業務流程，對個人和組織的發展建立宏觀的認識，培育復合型人才。
三是能力轉化。即提高員工價值和組織價值的契合度，以促進員工價值向共同價值實現的轉化。能力轉化可以通過加強績效管理，采取適宜強度的獎勵和懲罰措施，對員工的行為產生引導。能力轉化的另一種重要方式是團隊化，由于團隊中每一成員的知識、能力是互補的，每個成員都是團隊不可或缺的重要組成，員工的需求和期望得到了滿足和提高，從而提高契合度。
三、對策分析
在建立的價值實現模型中，根據理論研究，我們將從員工價值、員工價值和組織價值的契合度兩個角度來分析并制訂對策。
1.加強對價值實現模型的理解，使廣大職工認識到員工是組織的重要資源，同時組織也是員工依附的對象，是實現基本需求和個人抱負的主要途徑。，員工要認真查找自己可能的不足，并發現克服不足以提高員工能力的途徑和方法，使員工價值和組織價值實現的取向保持一致，從而促進共同價值的實現。
2.培訓。根據培訓需求完善培訓計劃，分析人員的知識構成和技能掌握情況。加強員工的主動性，由“要我學”向“我要學”轉變，由小組員工輪流授課，內訓師提供輔導，加大案例教學、情景模擬的教學份量，增強對相關條款、技能、服務的理解和應用。
3.再教育。組織的發展規劃和員工的成長計劃是相輔相成的。制訂人才發展長期規劃，提倡員工積極參加在職教育、學歷學位教育，有計劃的組織員工參加職業技能鑒定考試和專業技術資格考試，以提高員工的個人能力。
4.自我開發。這是員工能力提升的高級層次，員工不僅“我要學”，而且認識到在現有知識的基礎上，通過知識共享和積累，持續更新，才能適應組織不斷發展的需要。組織建立知識庫，通過網絡實現知識共享和積累，加強對在線培訓考試系統的維護和更新，員工可以隨時利用該信息系統進行自我學習。
5.能力轉移。完善競爭上崗和崗位員工雙向選擇機制，要讓合適的人在合適的崗位上做合適的事情，充分發揮員工既是企業人又是社會人的優勢，配置員工到發揮其能力最大化的崗位上來。
6.績效管理。逐步完善績效考核，有效地增強價值實現的契合度，促進員工個人價值向價值實現的轉化。依據不同崗位、不同用工形式的不同需求設置不同的激勵幅度和激勵措施。實驗表明，對于低收入的聘用人員，績效工資5%——10%左右的金錢激勵范圍能夠很好的促進工作的改進，超出這個激勵范圍，正激勵的作用固然明顯，負激勵的作用也十分顯著；對于中高層的管理人員，與金錢激勵相比，尊重和對工作認可的激勵顯得更為重要，而且組織付出的代價較小。
7.團隊化。這是員工能力得到最快提升和最大發揮的最佳形式。組織中的個人不是各自獨立的，而是相互關聯的，充分發揮團隊知識互補、專業協作的優勢，形成合力，提高解決問題的能力。團隊不同于群體，具有整體績效的目標、互補的專業技能、多人的共同責任、積極的協調配合等優勢。目前，我們已經組成了旅游市場研究團隊、民俗市場研究團隊、泰山品牌提升團隊、專銷一體化研究團隊等，取得了較好的效果，有力促進了員工價值和組織價值的實現。
前一段，一個“你屬于幾k？”的段子在網上廣為流傳：月薪2k，對出勤率負責；5k，對按時完成率負責；8k，對質量負責；12k，對小團隊的情緒負責；16k，對到款率負責；20k，要想著怎么保住自己的飯碗；40k，保住部門；100k，保住大部門；100k+，考慮如何創造機會給人存活；500k，優化所在領域。
每個人都擁有自己的“身價”，而你屬于幾K，是否估價過呢？
能力越強，身價越高
“職場身價”是什么，最直接的體現就是在行業市場平均能給你開出的工資價碼。作為“職場身價”的外在指標――工資的多少是一目了然的。
一般而言，“職場身價”是由薪資、專業知識、經營管理能力、工作業績以及資歷決定的。其中，工作業績、資歷和經營管理能力是可以隨著在實際工作中獲取的經驗逐步提高，自然，工資漲了，身價也就提高了。
判斷自己當前的身價，應主要從以下三個方面來考慮：自己是否是公司需要的人才種類；自己有哪些潛在的競爭者；自己的專業或是過往經歷是否具有稀有性。
跳槽，提高身價的最通行做法
很多員工認為通過跳槽可以實現自我提升，獲得更大的發展空間。的確，在跳槽過程中，只要精心包裝過去的工作成績，充分展示自己的核心競爭力，提高身價并非難事。
不過，“跳槽增值”的基礎是跳對方向。跳槽者要在充分了解職位的基礎上，仔細分析自身實力，如果發現自己和崗位的要求不太相符，就要當機立斷，選擇放棄。就個人發展而言，還是應該穩扎穩打，等個人能力真正達到一定層次后，再尋找升值的機會。跳槽是鑰匙，但不是萬能鑰匙。
跳槽前做好生涯規劃
職業顧問表示，跳槽前做好生涯規劃事半功倍。最完美的職業生涯應是：二十七八歲之前全力投入所從事的職業，經過五六年歷練取得一定資歷，在35歲左右就任中層管理職務。在這個崗位上充分發揮能力達10年左右，然后確立最終的工作場所及職位。
一般而言，人生有三個轉換職業的最佳時期：第一階段：25歲至30歲。這個時期正是“自我獨立、精力充沛、年輕有為”的階段，可以大膽地到那些沒有接觸過的行業里去試試。第二階段：35歲前后。這個時期可以從事管理職位，但是只能在有相關經驗的行業內轉職。
第三階段：40歲至50歲，其中又分為45歲以前和45歲以后兩個階段。45歲以前是充分顯示個人能力的年齡段，而且企業也有多種多樣的職務需求，選擇的余地很大。對一生只有一次的轉職者來說，這是最佳時期。45歲以后也被稱為過激時期，對有能力者而言，外企的部長、高級職務應為其目標。在這個階段轉職，不應與過去的經歷有太大的差異。
把握好跳槽時節點
跳槽需謹慎并掌握技巧，想要跳得更高，就要在跳槽前選擇適當的時間，正確地自我剖析，然后再理性地作出選擇。
某高校就業中心的劉老師稱，一般情況下，春節前后是人才市場復蘇的時候，大量企業的新年招聘計劃開始實施，崗位充足，為跳槽者提供了更多機會。有的行業招聘有一定的季節性，要想成功跳槽到稱心的崗位，最好把握好跳槽時節點。
自我剖析后權衡利弊
沒有實質性改變的跳槽，是盲目且毫無意義的。因此，想跳槽首先要明確自己的定位和目標，否則就達不到更好的提升和成長。因此求職者在跳槽之前一定要先自我剖析后，再權衡利弊，不打無準備之戰。
在接下來的跳槽預備期，對自己的跳槽機會進行分析，收集相關崗位信息，尋找恰當的機會。不同行業、不同職位對于從業者都有差異化要求，特別是個人能力優勢與企業需要的契合度問題尤其重要。只有做到與職位匹配，才能最終達到職業生涯的可持續發展，實現高薪高職的目標，規劃好新的前景。
利用獵頭跳槽
獵頭顧問接觸的客戶大多是跨國企業、外資企業、體制好的民營企業和國有企業，所接觸行業內的人員也比較多，所以，“利用”好獵頭可以獲得很多意想不到的收獲。
一、能本管理的內涵
“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，來實現組織發展的目標以及組織創新。
所謂能力，從哲學上講，就是指一個人具有的改造客觀和主觀世界的才能；從管理學上講，就是指一個人具有促進管理目標實現的才能。能力具有以下幾個特點：（1）集合性。每一個人都具有多種多樣的能力。（2）層次性。每個人都具有不同層次的能力。（3）客觀性。即在某一時點，一個人的能力總量是一個常量。（4）外溢性。個人能力獲取成本有一部分由社會承擔，個人能力收益也有一部分由社會享受。“能本管理”中所指的“能力”，其內在結構是由知識、智力、技能和實踐創新能力構成的。具體來說，知識是人的認識能力的體現；智力是人將知識轉化為智慧的能力；技能是智慧在工作實踐中的一種應用能力；實踐創新能力則是以知識、智力、技能為基礎的改造世界的能力。這樣，由知識到智力再到技能，最后到實踐創新能力，實際上是一種由低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發展過程。
能本管理，具體來說，主要包括以下幾層含義：（1）把個人具有的組織發展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體。（2）把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發點，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。（3）把提高人的能力作為管理的首要目標。把提高和發揮人的能力作為管理的第一追求目標，把人的能力的提高和發揮程度作為評價組織績效的首要標準。（4）把提高和發揮能力作為主要激勵手段。改變傳統管理的激勵方式，主要依靠為人的能力的提高和發揮創造良好環境作為激勵手段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人為本”是現代管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調要圍繞人的積極性、主動性和創造性實行管理活動。實際上，在社會主義市場經濟、知識經濟和信息經濟時代，人的實踐創新能力將以人為核心的本質突顯出來，以人的創新能力為核心內容的人力資本也將在經濟發展中發揮主導作用。從這個意義上講，以人為本首先應當以人的能力為本，應當進一步把以人為本提升和落實到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發展。
二、能本管理的內容
能本管理不同于“見物不見人”；把人作為工具，也不同于“以人為本”的人本主義傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人的能力為中心，以挖掘和激發人的創造力為管理重點，“發現能力、使用能力、開發能力”作為管理對象和管理核心。能本管理體現在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統攝其他價值觀，堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量。具體來說，其主要內容表現在以下幾個方面：
第一，能本管理對文化價值觀要求：現代形態的文化價值觀應建立在能力價值觀的基礎上，在市場經濟、知識經濟和信息經濟條件下，人生的一切追求、一切活動首先應該圍繞如何充分、正確發揮人的能力而進行。在對組織和成員的行為表現進行評定和獎懲時，應該首先看其能力的發揮及其為社會做出貢獻的狀況，即要形成能者光榮、能者有為、能者有位、能者有酬的觀念。
第二，能本管理對組織和成員之間關系的要求：組織既提倡每個人要充分、正確發揮其創造力，為社會多做貢獻，以實現個人能力的社會價值，也要求組織為每個人充分展示自己的才能提供相對平等的機會和條件，還要引導員工把個人的發展目標同組織的需要統一起來，使組織和成員形成責、權、利統一的命運共同體，從而促進個人和組織共同發展。
第三，能本管理對組織的特征、形態和目標的要求：努力消除“人情關系”、“權本位”和“錢本位”在組織中的消極影響，積極營造一個“能力型組織”及其運行機制，使組織的制度、體制、管理運行機制、戰略目標和政策等方面，都要圍繞有利于充分、正確發揮每個人的能力來設計、運作；努力消除維持型組織，建造一個創造型組織，逐步實現文化創新、制度創新、組織創新和技術創新；努力消除經驗型組織，將組織改造成一個學習型組織，即從組織結構、形態和制度設計到組織成員的理念、價值觀、態度、心理、思維和行為，都應具有強烈的自我組織、自我調整、自我發展和自我完善的能力，使成員具有主動駕馭組織目標和任務并能適應外部環境變化的意識和能力。
第四，能本管理對組織成員的要求：在實施能本管理的過程中，組織成員必須各盡其能、各盡其才、各盡其用，通過自覺地學習和實踐，不斷提高自己的能力，通過工作實績確認自己的能力，以提高能力和更好地發揮能力作為證明自身價值的唯一途徑。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫?烏里爾克認為，“人力資源=能力水平×投入程度”，這一觀點深刻地揭示了能本管理的兩大要素：
一是能力水平。研究認為，把學歷、資歷和經驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。美國波士頓大學的心理學家戴維?麥克萊蘭通過研究發現，采用“能力水平”指標測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂能力水平是指員工是否具備實現企業戰略所需要的能力。它往往能把優秀員工與一般員工身上深層的潛質區分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務意識、成就欲等往往比銷售技巧、業務知識更能真實地代表他的能力；而籠統地采用知識、經驗等指標來判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
二是投入程度。在企業人力資源管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發揮了潛能、是否不遺余力地為實現企業目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。任何企業都會對員工有一定的要求（或下達工作任務），要使下達的工作任務恰如其分，就必須根據戰略需要，定期或不定期地對業務流程和組織結構進行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統，對員工每一階段的工作提出合理的要求。企業向員工提供的資源或支持則不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創造良好的工作氛圍，讓員工認同企業的戰略目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度。企業對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式，從而決定了員工的投入程度。因此，要充分激發員工的工作熱情，提高員工的投入程度，必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
三、能本管理的機制
從能本管理的內在機制看，主要有以下三套機制：
第一，能力發現機制。根據組織發展需要和個人能力現狀，管理者確定組織認可的能力范圍。在此基礎上，管理者采用一定的方式方法，科學地測定每個組織成員的能力總量和結構狀況。不同類型組織、同一類型組織在其發展的不同階段，同一組織的不同部門和不同崗位，對其組織成員的能力有不同的需要，因此，每個組織都要根據其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力范圍。由于能力構成的復雜性和能力測評方法的局限性，總是有一部分能力難以測評出來。因此，可以考慮在確定的能力范圍之外，規定一個能力的“x范圍”，也就是組織成員所具有的難以歸類、難以測評的能力。
第二，能力使用機制。在對組織成員的個人能力進行科學測定的基礎上，對具有不同能力的組織成員給予不同的待遇，組織成員的能力越高，結構越合理，給予其待遇越好。按照組織長遠發展和組織成員提高個人能力的需要，將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現組織成員能力的優化組合，達到能力與職位相匹配，能力與崗位相匹配，能力與責任相匹配。在對能力進行合理配置的基礎上，對組織成員的個人能力發揮狀況進行考核，鼓勵組織成員把個人所擁有的能力完全充分地發揮出來。
第三，能力開發機制。能力開發，是指按照組織長遠發展需要，采取各種有效措施促使組織成員潛在能力轉化為現實能力，促使組織成員不斷提高已有能力的系統活動。把能力開發作為組織成員福利待遇的重要組成部分和促使組織成員努力工作的激勵手段，對組織成員進行有計劃、有重點的能力開發；定期對組織成員自我能力開發狀況進行考核，促進組織成員進行自我能力開發。
在時代變化的過程中，醫院發展環境也發生了極大的改變，為了滿足新時代的發展要求，人事管理水平必須得到有效提升，而這種必要性則由以下內容表達出來。
1.1提升醫院的核心競爭力
人力資源作為醫院發展的核心資源，直接決定了醫院的核心競爭力。醫院的發展無法脫離人力資源，任何醫院的硬件都可能被其他醫院模仿，甚至在短時間內被超越，但是人力資源的競爭力并不會被超越。為了提升醫院的核心競爭力，就需要加強人事管理水平，保證人力的充足與穩定，為醫院長遠發展提供保障。
1.2加強員工的綜合素質
醫院人事管理水平代表了員工的發展空間，尤其是醫院的員工學歷較高，對后期發展空間的要求較大。如果醫院不能為員工提供良好的發展空間，沒有根據員工工作實力調整崗位與待遇，就會導致員工出現倦怠心理，甚至選擇離職。為了穩定人力資源，激發員工的工作興趣，需要采取有效的人事管理方法，使員工的發展需要得到滿足。
1.3醫療改革發展需要
在醫療改革不斷深入的過程中，對醫院的管理水平提出了更多要求，而傳統的管理要求無法滿足新時代醫院的建設需求。雖然我國醫療行業接近壟斷行業，醫院間的競爭并不激烈，但是在社會經濟的不斷改革下，市場環境必然會發生變化，必須加強人事管理水平，保證醫院在面臨新的挑戰時，更加得心應手。
2.提升人事管理水平的方案
2.1建立人才培養與使用制度
醫院是一種社會公益性事業，我國的許多醫院都是在計劃經濟背景下建立的，所以內部管理體制存在非常明顯的計劃經濟特點。21世紀是競爭非常激烈的時代，市場競爭內容已經從資源的競爭轉向人才的競爭，而一支高水準的人才隊伍，則是醫院長遠發展的核心動力，是醫院增強核心競爭力的重要手段。提高人才綜合素質的關鍵方法就是培養，通過完善的培養制度，為人員提供公平的競爭機制。將學習、聘任、晉升機制納入統一評價標準之中，通過專業化的管理制度，找出符合醫院自身特點的考核與使用制度，將人為印象因素排除到考核晉升制度之外，最大化的發揮出人才的能力。合理引進人才，通過合理的人才隊伍結構，為醫院發展提供保障。在引進人才與后期培養時，需要根據醫院人員的隊伍建設結構選拔人才，將個人能力與職位相聯系，充分發揮出個體與團隊的綜合力量，最終激發出高效的集體力量。加強帶頭人員的培養力度，充分發揮出帶頭人員的模范作用，實現經濟與智力的雙重提升，為科研人員準備充足的科研資金。
2.2完善績效考核制度
績效考核主要以醫院經營目標為主，根據事實依據對員工在服務過程中的態度、能力、業績進行評價，并且根據評價采取相應的獎懲措施，是非常有效的人事管理激勵手段。正確的績效考核對提高人事決策準確率有著非常重要的作用，也可以激勵員工，維持高智能的醫療技術隊伍結構，并且為員工創造優秀的流動空間。為了保證績效考核的效果，必須建立一套完善的考核制度，可以通過考核反映出崗位特點與員工自身情況，并且通過科學的管理方法，評價員工在服務過程中表現出來的態度、能力、業績，根據具體職務決定相應的獎懲、晉升措施。通過科學的績效考核體系，可以有效地激發出員工的工作積極性。在開展績效考核的過程中，必須保證考核的公平、公正、公開，以考核指標作為唯一的評價標準，實時公布考核結果，并且及時完成反饋溝通工作。
2.3采取全面聘任制
在醫院中采取人員聘任制，明確醫院與員工的關系，劃分雙方的職責與權利，通過法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通過聘任制，可以找出人員隊伍中優秀的人才，建立一個靈活、公正的聘用制度，員工可以根據個人能力決定自己的待遇，通過健康的競爭機制，可以使人事管理水平得到有效提升。
2.4優化聘期管理
在采取聘任制度后，需要優化聘期管理制度。聘后管理需要明確醫生、護士等人員的考核內容與指標，相關條款必須落實到個人，根據崗位的技術復雜程度與責任系數進行考核，并且將管理要素轉化為量化指標，加強各項指標的意見與考核標準，并且根據考核結果對員工進行獎懲、晉升。
3.結語
我的個人工作計劃范文中從四個方面出發：
1.在日常事物工作中，我將做到以下幾點：
(1)協助各部門做好了各類公文的登記、上報、下發等工作，并把原來沒有具體整理的文件按類別整理好放入貼好標簽的文件夾內。
(2)做好了各類信件的收發工作。
(3)做好低值易耗品的分類整理工作.
(4)配合上級領導于各部門做好協助工作.
(5)做好辦公用品的管理工作。做好辦公用品領用登記，按需所發，做到不浪費，按時清點，以便能及時補充辦公用品，滿足大家工作的需要。
(6)做好辦公室設備的維護和保養工作，
(7)協助上級做好節假日的排班、值班等工作，確保節假期間公司的安全保衛工作。
(8)認真、按時、高效率地做好領導交辦的其它工作。
在日常事物工作中，我一定遵循精、細、準的原則，精心準備，精細安排，細致工作，干標準活，站標準崗，嚴格按照辦公室的各項規章制度辦事。
2.在行政工作中，我將做到以下幾點
(1)做好各部門服務：加強與各部門之間信息員的聯絡與溝通，系統的、快速的傳遞信息，保證信息在公司內部及時準確的傳遞到位。
(2)做好員工服務：及時的將公司員工的信息向公司領導反饋，做好員工與領導溝通的橋梁。
(3)協助公司上級領導完善公司各項規章制度。
3.提高個人修養和業務能力方面，我將做到以下三點：
(1)積極參加公司安排的基礎性管理培訓，提升自身的專業工作技能。
(2)向領導和同事學習工作經驗和方法，快速提升自身素質。
(3)通過個人自主的學習來提升知識層次。
我深知：一個人的能力是有限的，但是一個人的發展機會是無限的。現在是知識經濟的時代，如果我們不能很快地提升自已的個人能力，提高自已的業務水平，那么我們就這個社會淘汰。當然要提升自己，首先要一個良好的平臺，我認為公司就是我最好的平臺，我一定會把握這次機會，使工作水平和自身修養同步提高，實現自我的最高價值。
4.其他工作
(1)協助人力資源部做好各項工作
時間：2021年5月1日9:00-10:45
采訪對象：
一、 管理者簡介：
企業名稱：天津市南開區學而思培優培訓學校有限公司
管理者:環球置地廣場校區主管
職責：招生，平時對老師的培訓，管理學生，組織活動等。
公司構成：總公司（總部在北京），分公司（全國多個省市），片區，校長，片區主管
二、采訪情況介紹
我們對劉主管進行了1個多小時的采訪，采訪主要涉及以下幾個方面：
1、管理者背景和教育機構的基本情況
2、管理者職責（包括日常的工作流程和基本工作情況，管理模式等）
3、管理者心得（包括管理經驗、收獲、建議和處理上下級關系等）
三、采訪概況
1、準備工作：（1）分工明確，提前準備好采訪大綱和問題。
（2）聯系好管理者，商量見面時間和地點。
（3）做好采訪工作，有人負責會議記錄和采訪記錄。
2、制作采訪大綱
（1）管理者背景和教育機構的基本情況
（2）管理者職責（包括日常的工作流程和基本工作情況，管理模式等）
（3）管理者心得（包括管理經驗、收獲、建議和處理上下級關系等）
四、采訪內容
針對采訪的3個方面提出以下具體的問題：
（一）管理者背景方面
1、您好，很高興能進行本次訪談活動，那么請問您可以簡單介紹一下貴公司的一些基本情況？
答：我們公司是學而思，有總公司和分公司，分公司有不同的片區。總公司設立在北京，分公司遍布全國各個省市。
2、那作為教育機構，貴公司的基本人員構成是怎樣的呢？
答：總公司有總經理，分公司也有對應的負責人，分公司有不同片區，在各個校區分為校長和片區主管、片區老師。
3、那您在貴公司是擔任什么職位？
答：我是在環球置地廣場校區的主管，主要負責平時本校區的招生，對老師的培訓，管理學生，組織活動等。
（二）管理職責方面
1、您在工作中的職責以及日常工作流程？
答：平時對老師的培訓，管理學生，組織活動等。招聘老師以及安排老師講課，招生、備課，對學生進行培訓。
2、您在日常工作中有遇到緊急狀況嗎？可以舉一個例子嗎？
答：如果教學老師臨時有事，并且學生已經準備上課，就聯系和安排更高級的老師對基礎班學生進行教授，這樣既安撫了學生不滿的情緒，也讓學生感受到了更高的教學質量的課程。對臨時的授課老師是一種挑戰，也是很好的處理方式。
4、您平時怎樣管理員工？
答：進行授課安排，培養老師的管理能力，培養新人。
5、在管理員工的時候，哪個方面難度最大？
答：性格方面，會有沖突。每個人都有不同的情緒和性格，遇到事情的處理方式也不同，所以要了解各個老師不同的性格，從而更好地進行管理和協調各方面的關系。
6、您最喜歡的員工是哪種？為什么？
答：能力強、性格外向和對工作有激情的員工。要考慮教育機構的特殊性來說，對于教學生一定要性格開朗。在能力方面，特別在招聘的時候，學歷和工作經驗是考慮的一部分，但是個人能力是最優先考慮的方面。因為教育機構這樣的特殊性來說，個人能力的強弱直接影響到學生學習進度和教學品質，這也關系到企業的發展。
7、在貴公司怎么處理上下級的關系？
答：上傳下達的作用，上級下達指標，下級壓力較大，進行鼓勵政策。
8、貴公司針對員工會有相關的培訓嗎？可以舉例說明。
答：一年有兩次，特別是在思想交流，針對勵志方面，需要大家提升干勁，提升感染力。
9、您怎么看待公司的硬性規定制度？
答：作為中層管理，一定要遵守規定，不要挑剔制度，因為制度是經過以往前輩的累積而成，要懂得適應規章，如果不能適應，就要提高自己的個人能力。
10、員工如果發現制度不合理的情況會作何處理呢？
答：會議提出意見，要讓大家能夠接受自己，同時我們也能接受他人，學會溝通和理解，最后要尊重大多數人的意見。
（三）管理心得方面
1、 您認為成為一個管理者，需要為此做些什么？
答：我認為要接受一些管理的培訓，多和領導接觸，除了完成本職工作，適當地幫上級做事。
2、那您認為管理者最重要的是什么？
答：是讓大家信服，因為管理者要做一個好的示范，帶動領導他們向自己學習。
3、在管理模式上，公司有沒有什么獎懲方式？可以舉例說明。
答：我們是獎懲累積制，比如按照規定提前完成了指標或者整個團隊有很優秀的表現，月底會有聚會和旅行。而對于有一些懲罰，比如說罰錢，如果是初犯就發的少，如果再次犯錯，每次就進行累加。而這個懲罰的錢就用到每次聚餐和旅行的費用。
4、作為一個管理者，你最大的收獲是什么？
答：作為管理者，不能只要自己做好，要領導一個團隊做好，考慮地更多，站在高處能夠更好地理解，更加成熟得思想。曾經覺得想法很幼稚，現在覺得很成熟。
5、就目前的工作情況而言，您認為您需要改進的地方是什么呢？
答：對職責進行分配，要給予充分的信任，多給下屬鍛煉的機會。要給他們機會，多進行鼓勵，讓他們更加自由地完成工作任務。
6、如果遇到一些事情，出現消極情緒，您怎么處理？
答：要學會情緒管理，遇到消極情緒要學會自己消化，要學會公私分明，不能傳染消極情緒給學生，要有教書的責任，不計較太多，這也是慢慢鍛煉和經歷過來的。
7、工作上難免會遇到一些超出自己能力范圍以外的事情，這個時候你會怎么做？
答：尋求上級或者同事、其他校長的處理方法，根據優缺點做出自己的判斷。
8、如果遇到意見不統一的時候，這個應該怎么做？
答：積極尋求溝通，根據性格不同，也要給予足夠的時間冷靜一下。
9、您怎么處理工作和家庭的關系？
答：要分配好工作和家庭的時間，處于工作時間認真做事，學會分開處理，因為作為教育機構中，基本還是比較自由的，如果遇到突然狀況和沖突，要知道人性化管理，做事情要有目的。
10、最后您成為管理者經過了很多努力，如果給年輕人一點建議，您認為年輕人應該怎么做？
答：提高個人能力，做事要有目標。靠個人能力的提高，不斷地培養自己，要有向上的沖勁。
五、采訪心得
通過這次與管理者直接的對話，我們有如下收獲：
1. 特別對于《管理學》的這門課的小組任務，讓我們實際感受到團隊合作的精神，和管理者直接接觸，進行采訪，能夠讓我們進行社會調查，增強與人溝通的能力。提高我們協調能力和團隊協作能力，大概了解知道了管理者作風，為未來的職業素養打下基礎。課堂和實踐相結合，以小組形式完成任務，大家就可以相互解決和合作，交流和分享，有利于提高學習效率，這就是合作的好處。在實際采訪過程中，會出現很多問題，要有積極應變的能力。
2. 要重視和精通自己的專業知識。要充分利用在校學習時間不斷夯實我們的專業基礎知識和提高自己的專業技能，要肯去學、肯去鉆、肯去精益求精。
3. 要多學會做人的方法并多花一些心思經營自己的人際關系網絡。學會做人是我們必修的一門課程。如今在校的我們，交際圈較為狹窄，對自己今后生涯的順利發展非常不利。所以，我們應該從現在起就更加重視培養自己的為人處世能力及經營并維護好自己的人脈資源。
4. 要擺正心態，對工作要嚴謹、認真、負責，樂觀面對未來所從事行業的發展前景。心態決定成敗，細節鑄就輝煌。我們去應聘工作崗位，是想施展自己的實力，更是想為所在公司創造利潤和價值，而不是“三天打魚，兩天曬網”，成為公司的負擔。在人才市場競爭如此激烈的當今社會，任何一個公司都不會接受一個心高氣傲、做事磨蹭、對工作不認真負責的員工。
5. 要積極投身實踐中去，去經歷，去感受，去領會。獲取知識和提高技能有兩條途徑：一是從前人的經驗中去獲取；二是從自己的實踐中去獲取。而最重要最可靠最有價值的還是自己在實踐中所獲得的知識和技能等。實踐出真知，這是千古以來不變的真理。
關鍵詞：績效管理 績效考核 指標
一、企業人力資源管理中績效管理現狀和問題
1.對績效管理認識存在誤區。一方面是員工在認識上存在誤區。很多企業員工并沒有意識到績效管理的意義，認為企業進行績效管理就是為了采用處罰手段對員工施壓，所以他們參與績效管理的意識不強。另一方面是企業對績效管理存在認識上的誤區。有很大一部分企業對績效管理沒有全面的認識，將績效考核當成是績效管理，以部分代替整體，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，對績效管理計劃的制定、績效管理目標的分解以及管理過程中的溝通沒有足夠的重視，從而影響了績效管理效果。
2.績效管理與企業實際情況脫節。很多企業存在這樣一個現象，就是企業的整體績效比較低，但是各部門的績效完成情況非常好。造成這種情況的原因是企業在進行績效管理的過程中，沒有將績效管理與企業整體發展戰略和實際情況結合起來，各部門從自己的戰略目標進行績效目標分解，導致企業整體績效管理目標不能實現。
3.績效考核存在問題。首先，在績效考核指標的制定過程中，很多企業定性指標過多，降低了績效考核的準確性。一些企業的績效考核指標不合理，沒有與具體的工作崗位相結合。其次，績效考核方法存在問題。例如使用360°績效考核方法，企業的領導、員工都可以參與到考核中，而員工的績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，這樣就不能避免一些員工對別人考核的時候使絆子，最終影響績效考核的公正性。
4.忽視了績效管理中的溝通。員工與管理者之間的有效溝通是保證績效管理順利進行的條件，但是在很多企業在績效管理中對員工與管理者之間的溝通不重視，導致員工參與到績效管理中的積極性減少。尤其是在進行企業績效考核結果的反饋中，沒有有效的溝通，員工對自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，從而削弱了績效管理的意義。
二、企業人力資源管理中績效管理的有效方法
1.全面認識績效管理。加強全體員工對績效管理的認識是企業提高績效管理效率的前提。一方面員工認識績效管理，不能將績效管理認為是一種對自己加強管理的手段，還應該充分認識到績效管理在個人能力提升方面產生的作用。另外一方面，企業的管理者要全面認識績效管理，對績效管理的各個環節進行研究，在企業中確立完整的績效管理體系，對績效管理計劃的制定、實施等所有環節加強管理，從而實現企業績效管理目標。
2.合理確定績效考核指標。績效考核指標關系到員工的切實利益，所以要加強績效考核指標的設置。首先，在確定績效考核指標之前，要對崗位性質、工作內容以及崗位要求等全面了解，針對具體的崗位制定合適的指標。其次，要對于具體的崗位制定量化的績效考核指標，以增強績效考核的客觀性，提高績效考核的準確度。最后，在初步確定績效考核指標之后，還需要在實際工作中進行驗證，從而找出績效考核指標中的不合理因素，并且進行改正。
3.加強績效跟蹤。績效應該貫穿于企業發展的各個階段，所以加強績效跟蹤是非常重要的。通過績效跟蹤領導者能了解企業戰略目標的實施現狀，并且能對出現的問題進行及時解決。而對于員工來說，加強績效跟蹤可以解決員工在工作中遇到的各種問題，例如，技術不足、資源短缺或者是方法失誤。同時績效跟蹤的結果還可以在績效評價的時候與員工進行溝通，以此促進員工個人能力的提升。
4.重視績效考核結果的應用。企業績效考核不僅僅是為了確定員工在具體崗位中的工作情況，而且還要為企業的進一步發展服務。一方面，企業的績效考核結果能體現員工的工作狀態，對員工的優勢和不足之處都有所體現，企業可以針對員工的不足之處采取培訓工作，不斷提高員工的個人能力，使其能更好地為企業服務。另一方面，通過對員工的績效考核，可以發現員工身上的優點，并且根據企業的需要對他們的工作崗位進行合理的調整，優化企業人力資源結構，使他們在更適合自己的崗位中充分發揮聰明才智。
總之，企業的績效管理是一個不斷發展的動態循環過程，有效的績效管理能提高企業員工的工作積極性，調整企業的人力資源結構，從而提高企業的實力，促進企業的進一步發展。企業要加強績效管理就需要從績效管理觀念、管理方式等方面入手，提高績效管理的科學性。
參考文獻：
[1]王惠.優化企業績效考核，提升績效管理[J].河南商業高等專科學校學報，2008，5
[2]謝意群.供電企業實施績效管理考核的若干思考[J].中國高新技術企業，2011，1
關鍵詞：內部審計文化 審計理念 審計職能 信任 支持 情商 經驗分享
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）03-196-02
內部審計文化是組織中內部審計部門履行部門職責的一種行為方式、習慣等，其中包括制度規范、審計部門負責人和內部審計人員共同的價值觀及其思維方式等。如何建設好內部審計文化，提升內部審計部門在組織中的影響力和地位，做好以下五個方面的工作是必不可少的。
一、樹立科學的內部審計理念
審計理念是在全面認識審計環境和審計功能的基礎上，圍繞審計目標、審計任務、審計方式而形成的適應審計環境發展要求的思想觀念和指導原則，它是貫穿于整個審計的始終、影響著審計工作及至審計管理工作的思路和方式。審計理念事關內部審計的成敗與前途，因此，樹立科學的、正確的審計理念是成功的內部審計文化建設的首要任務。
1.宏觀審計理念。宏觀即全局意識，內審人員在日常審計工作中，一方面應在對局部、微觀調查研究的基礎上，跳出審計看經濟和社會，跳出局部看全局，跳出微觀看宏觀；另一方面，在處理局部、微觀問題時要有宏觀思維、全局觀念，能通過某一具體項目的實施完善宏觀政策，推進全面改革，規范全局管理，維護國家和集體整體利益。
2.民本審計理念。黨的十七大報告指出“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。”
以人為本就是要以實現人的發展為目標，讓發展的成果惠及全體民眾。把以人為本的理念體現在審計工作實踐中，就是要堅持把最廣大民眾的根本利益放在首位，把民眾關心的、涉及民眾切身利益的問題作為審計監督的重點。用是否符合廣大民眾的根本利益來評判經濟事項，凡是為民眾造福的經濟事項要堅決支持，凡是為少數人和小集團謀利益、損害民眾長遠利益的經濟事項要堅決抵制。
3.陽光審計理念。“陽光是最好的防腐劑”，審計人員在確保獨立、公正審計的同時，應逐步樹立廉潔審計形象。一是建立和完善審計結果公告制度，逐步拓寬審計結果公開的渠道和范圍，保障民眾的知情權、參與權、表達權、監督權。二是努力實現審計過程公開，自覺接受社會各方面和民眾的監督，促進依法審計和廉潔審計，確保審計工作客觀公正。
4.創新審計理念。創新的審計理念是內部審計工作的內在要求，內部審計部門不僅要在審計機制、審計內容、審計方式和方法、審計手段上創新，而且要做到全面創新、全員創新和持續創新，通過不斷創新，優化利用各種審計資源，滿足企業管理和發展對不斷增長的內部審計的需求，永葆審計活力。
當然，審計理念也不是僅僅局限于以上的四種，不同的組織，由于其內部管理的特點和發展模式不同，其審計理念的側重和選擇會相應有所區別。
二、明確內部審計職能
傳統認識將“查錯糾弊”定位于內部審計職能，現代則普遍認為“增加組織價值”是內部審計部門的主要職能，兩種定位并無對立，首先，查錯糾弊有助于增加組織價值，其次，增加企業價值也不可能將查錯糾弊排除在外，查錯糾弊是組織增加價值的必要手段之一。國家審計署前審計長李金華提出，內部審計的職能是通過審計監督手段，達到服務于組織、增加組織價值的目的。
內部審計部門中的每位員工，為了達到增加組織價值、實現審計職能的目的，需要根據組織對內審部門的期望，毫不松懈地完成各項必需的工作，以滿足客戶、利益相關者、董事會、審計委員會以及公司員工或內部機構的需求，如內部審計人員向客戶提交經營審計報告時，應確認客戶經營活動是否有效率和有效益，并保證向其提供專業的、高質量的、及時的產品和服務；在對審計委員會的報告中，應匯報內部控制系統中是否存在弱點和重大缺陷等。
目前，由于對價值需求的不同，不同的組織其內部審計涉及的內容、深度各不相同。企業的大多數內部審計主要圍繞經營活動展開，審計范圍包括經營計劃編制、經營計劃執行、績效考核以及企業負責人經濟責任審計，部分大型企業審計范圍已經延伸到管理層面，即圍繞計劃、組織、領導和控制職能逐步將內部審計拓展到風險管理審計、內部控制審計、治理程序審計等。而大多數非營利性組織內部審計則主要局限于合規性審計和定性分析層面。因此，不同的組織，可根據其組織內部管理需要，選擇相應的審計體系、審計模式和審計范圍。
三、獲取內外部信任和支持
營造并保持來自內外部力量對內部審計部門的支持，對于內部審計取得長期成功是非常重要的。來自內外部的支持不但可以增強內部審計人員面對外部壓力時堅持自己價值觀的信心，還可以不斷增強內部審計部門在組織中的威信和影響力。首先，內部審計部門負責人應該支持審計人員的工作，創造必要的工作條件和環境，保證審計人員在通過自身努力的前提下，能按時保質完成審計任務。其次，內部審計人員之間必須相互支持，如給團隊成員提供具有鼓勵性的意見、認可并慶祝個人和團隊的成功、真誠關懷同事等。此外，內部審計部門應盡量爭取來自部門以外的支持，如審計委員會、高管層、客戶、法律部門、人力資源部門等。內部審計人員可通過問卷調查、訪談、座談會以及其他方式獲取外部各方的反饋，并對他們的反饋給予公正的評價和相應的改變，以進一步了解和滿足他們的需要，和他們保持長久的支持和協作關系。
支持來源于相互信任，要想成功獲取組織內外部對于內部審計部門的支持，必須首先取得對方的信任。內部審計部門應該以優質高效的審計工作質量和廉潔從審的形象獲取外部各方對內審工作的信任。其次，內部審計人員之間也應該建立相互信任的同事關系。內部審計人員需要依靠同事的工作結果，當內部審計人員信任其他同事的工作時，一方面，所獲得的積極性效果是同事之間建立了良好的關系；另一方面，堅信其他同事能夠完全勝任其工作，能夠為自己保質保量按時完成工作贏得時間。當然，相互信任不應該與盲目的相信相混淆，如假設某人在任何情況下都能夠不需要指引都能按要求完成工作；復核他人的工作或詢問他人的工作情況及未完成工作的情況并不是對其不信任，而是為了確保內部審計工作質量，同時也為部門成員提供重要的、具有指導性的反饋。
內部審計部門負責人應該如何創造相互信任的氛圍呢？首先，必須做值得信任的典范。在工作時，仔細聽取員工的想法，認真傾聽客戶的意見，不帶任何感彩，給予對方坦率的具有專業水準的反饋；倡導公開討論信任問題，將有助于員工深刻理解建立可信任的內部審計部門文化的重要性并推動信任文化的貫徹落實。其次，可通過來源于公司管理人員、同事、客戶的問卷調查資料，確定內部審計團隊的成員是否值得信任，哪些行為可以得到認可。最后，內部審計部門負責人必須重視信任文化的建設，在不同的場合和會議上，不斷強調和表達加強信任文化建設的意愿。
四、培養高情商內審人員
情商是認識我們自己和他人情緒、情感以及激勵自己、在人際關系中管理好自己與他人情緒、情感的能力。《情商實務》的作者丹尼爾·戈爾曼認為，情商是成功人士獲得成功的關鍵特性。與情商有關的五種能力包括：
1.自我認識能力，即能夠體察自己的情緒、個性、風格，按照本能的感知做出決定，并對自己的實際能力進行評估，能夠揚長避短，充滿信心的干好自己所擅長的事情。
2.自我管理能力，即能夠妥善管理好自己的情緒，讓自己的情緒有利于而不是干擾工作；能夠勤勉盡責開展工作，不因成績而沾沾自喜、得意忘形，也不因挫折而悲觀喪氣、一蹶不振。
3.自我激勵能力，即把自己內在的、最深層的愿望當成指引，引導自己走向人生目標，即使是面對失敗也堅持不懈、積極進取。
4.富有同情心，即善于體會別人的感受，具有同情心，能夠從對方的角度思考問題，接受別人的觀點，與各種類型的人都能保持和諧友好的關系。
5.社會交際能力，即敏銳判斷形勢和人與人之間關系的能力，處事有分寸，并能在工作中熟練運用這種能力，建立良好團隊合作關系，說服、引導他人，協商解決問題。
在這五種有關情商的能力中，其中前三種是有關個人自我管理的能力，后兩種是有關個人如何處理與各種外部關系的能力。兩類能力相輔相成，缺一不可。自我管理能力較強的人能較好地處理各種外部關系，相反，良好的外部關系也能促進個人能力的提升。內部審計部門應該重視對內部審計人員情商的培訓和評估，不斷提升內部審計人員的情商能力，在部門中間創造這樣一種氛圍，使每個審計人員知道，將與情商有關的五種能力運用到日常工作中，不僅是內部審計部門的工作目標之一，同時也是做好內部審計工作、提升個人能力與素質、并與部門以外的組織建立相互理解和信任關系的必要條件。
五、分享內審工作經驗
經驗是個人或組織在經歷了冒險、勝利和失敗后所學到和總結的東西，其意義不同于一般參加課程或取得學歷所獲得的知識，內部審計人員之間的經驗分享對于提高審計人員工作水平并持續性改進工作是非常必要的。
內部審計人員在日常工作中不斷積累各種工作經驗，通常的狀況是，內部審計人員都希望與其他同事分享其成功經驗，而不愿意讓大家知道錯誤或失敗的經歷。一般都認為，作為專業人士，如果承認了錯誤，就會在團隊、審計管理者、客戶面前很沒面子。有些人愿意私下里讓別人知道他們的錯誤，而另一些人則是簡單地試著將錯誤隱藏起來。但是，經驗表明，承認錯誤并且找出原因，不僅不會抵減信譽，反而會增強信譽；通過和同事們討論工作中錯誤或失誤的地方，可以和大家一起吸取經驗教訓、提升個人能力并提高部門工作效率和效果，對于個人和組織，都是有百利而無一害的。因此，內部審計部門負責人應該提倡在部門中分享成功經驗的同時，營造一種寬松的環境，通過適當的激勵方法和具體實踐，如定期的項目分析會，大力鼓勵和倡導將工作中的錯誤和失誤說出來與大家分享，并且要有勇氣容忍并正確評價這種工作中無意造成的失誤和錯誤。只有這樣，才能在部門中形成和諧的經驗分享的氛圍。
上述五個方面的對策是建設成功的內部審計文化所應當納入考慮的，當內部審計部門掌握了這五個方面的基本要求時，內部審計部門在組織中的影響力和地位就會提升到一個更高的高度。
參考文獻：
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2.布魯斯·亞當麥克，琳達·林尼克，喬伊斯·奧斯特羅斯基.夏青.內部審計部門成功的文化支柱.中國內部審計，2011（1）
關鍵詞：CDIO ；實驗室教學； 實驗室改造 ；綠色實驗
CDIO代表構思（Conceive）、設計（Design）、實現（Implement）和運作（Operate），以產品研發到產品運行的生命周期為載體，讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯系的方式學習工程。這四種理念的提出，相當于指出了四個關鍵的方向。CDIO培養大綱將工程畢業生的能力分為工程基礎知識、個人能力、人際團隊能力和工程系統能力四個層面，大綱要求以綜合的培養方式使學生在這四個層面達到預定目標。
CDIO包括三個核心文件：一個愿景、一個大綱和十二條標準。它的愿景是為學生提供一種強調工程基礎的、建立在真實世界的產品和系統的構思―設計―實現―運行（CDIO）過程的背景環境基礎上的工程教育，這種理念和實驗室培養的理念不謀而合，實驗室通過精心設計各種綜合性實驗，讓學生從實踐出發，先形成自己的構思，繞構思設計出實驗方案，通過具體實驗實現這種方案，最終形成報告數據，為以后的實踐積累素材。它的大綱首次將工程師必須具備的工程基礎知識、個人能力、人際團隊能力和整個CDIO全過程能力以逐級細化的方式表達出來（三級、七十條、四百多款），使工程教育改革具有更加明確的方向性、系統性。實驗室教學過程中往往一個實驗是以五個人為小組進行，每個人在一次實驗中都能扮演不同的角色，有的是領導者，指揮實驗的方向，有的是設計者，具體進行實驗的設計，有的是操作者，進行實驗的操作，更多的時候設計操作往往需要一個小組共同的努力來完成。因此，十二條具體化的標準對整個模式的實施和檢驗進行了系統的、全面的指引，使得工程教育改革具體化、可操作、可測量，并對學生和教師都具有重要指導意義。這十二條具體標準對于實驗室建設也具有指導意義，其把CDIO的這種思想和實驗室的教學結合起來。其CDIO體現了系統性、科學性和先進性的統一，代表了當代工程教育的發展趨勢，實驗室作為實踐教育必不可少的部分，與CDIO處處契合，兩者結合既是順應時代，也是一種大勢所趨。
基于這個先進理念，實驗室首先要打破傳統教學、科研、對外服務各自為戰的局面，要將實驗室打造成一個集教學、科研、對外服務一體化的實訓中心。
一、打造一個滿足CDIO基本要求的新型實訓中心
在滿足CDIO基本要求的新型實訓中心，檢測區域、教學區域、科研區域彼此分開又統一連成整體，通過在基礎設施上實現這一理念，打破三者之間的界限：將檢測區域的四周設置成為一個開放式的區域，檢測實驗進行時可以方便學生進行觀摩實踐，使檢測和觀摩教學互不影響同時進行。目前具體檢測內容主要包括鋼筋混凝土管樁、排水管等大型混凝土構件，通過對多家質檢中心的調研發現，實驗結束后，會存在大量大型管樁排水管等實驗構件無法處理的問題，往往最后的結果是檢測中心聘請專門的工人來處理廢棄構件，費時費力。在檢測區域旁邊的大學生實驗科研創新平臺就解決了廢棄構件處理的問題。新型實驗中心在教學區域內，將廢棄的管樁排水管等構件通過學生的創新性實驗變廢為寶，初步設置一個再生混凝土技術的開放性實驗，檢測中心檢測剩下來的大型混凝土管樁，通過混凝土顎式破碎機將廢棄混凝土打碎，成為再生混凝土的主要材料，這樣不僅解決了廢棄構件堆積的問題，變廢為寶，還讓大學生開展相關創新性實驗，在滿足了教學的同時也做到了廢物利用，綠色環保。
新型實驗中心從基礎設施上實現了綠色實驗教學，就相當于是一臺汽車有了良好的發動機，但是要想一臺汽車穩定運行就還需要有優質的汽油。原有的實驗教學大綱被無數次證明是經典實驗，需要保留，但是還需要有一些新的東西注入進來。以CDIO 新型實驗中心為基本環境，教學大綱在很大程度上反映了CDIO的理念，即把產品和過程或系統的構思、設計、實施和運行作為工程教育的背景。徐州工程學院土木工程學院正在進行新的教學大綱編寫修訂，這其中一部分就是實驗教學大綱。與傳統實驗教學大綱相比，在保留以往的實驗基礎上增加了一些創新性實驗。這種創新性不單純是實驗新、方法新，而是體現了科研的學術理念，通過對多種儀器設備綜合設計應用來達到一個實驗目的。目前正在積極推進的是混凝土材料的耐久性腐蝕實驗。第一部分是再生混凝土試塊澆筑，通過不同的配比將檢測用的廢棄混凝土破碎，作為材料澆筑到混凝土試塊中；將澆筑養護好的試塊分成兩組，一組放入工程結構多功能環境模擬系統進行腐蝕，另一組放入凍融循環系統進行凍融循環實驗。在腐蝕周期結束后，通過超聲、回彈對試塊進行表面強度測試，通過裂縫觀測儀對混凝土表面損傷裂化情況進行觀測，最后進行混凝土試塊受壓實驗，從而定性了解其耐久性的原理。在這個實驗中，用到了環境模擬系統、凍融循環機、壓力機等多個大型實驗儀器，結合回彈儀、超聲儀、裂縫觀測儀等無損檢測儀器，充分顯示了組合應用實驗理念。
二、設計一體化教學
設計一體化教學計劃也是綠色實驗必不可少的一個要素。培養計劃的設計首先做到了各學科之間相互支撐，以“工程力學”“結構力學”“基礎工程”“工程地質”“土木工程材料”“混凝土結構設計原理”“混凝土與砌體結構設計”等課程作為支撐，把工程實際引入課堂，通過設計不同的實驗，就是讓學生在建設方、施工方、監理方、質檢方各個角色之間不停轉換，深入理解學科的本質。對于將來有志深造的學生，同樣在實驗大綱中要設置一部分科研型創新性實驗和一些常規的數據采集方面的實驗，這可以讓學生未來在深造設計實驗和操作儀器方面都能很快上手。綠色實驗能將基本個人能力和人際能力以及對產品、過程、系統構建能力的培養融于其中，將書本知識和工程實踐緊密結合。從具體學習成果看，使大學生具備基本個人能力，有一定的人際交往能力，對于土木專業的學生未來所從事的工作有很大幫助。通過觀摩檢測過程，可以讓學生提高對檢測樣品、檢測過程、檢測系統的掌握能力，真實觀察每個環節。
三、教師能力的提升
從事實驗教學的教師和其他教師一樣，也需要做到對專業的一切知識懂一點，對某一點知識懂一切。實驗教學不是單純地就實驗講實驗，而是應該通過實驗室這個直觀可見、可操作的良好平臺，把專業知識、理念融入實驗教學中。例如，樁基檢測，自然而然就聯系到工程的樁基相關知識；回彈儀的使用，自然就引入第三方檢測的工程實踐；工程模M環境測試系統，自然就引入到工程結構的耐久性；應變片的粘貼，自然就引入工程結構各種實驗中數據的得出，應力應變理論的推定。教師本身也要多組織各種學習，例如，高教網上每年都有網絡培訓，從教學理念到具體專業課教學的視頻教程，隨時隨地，只要有網絡的地方，教師就能不斷地充電，進行學習提高。
四、學生考核
學生的考試范圍應涵蓋所有講授的內容，考試內容應能客觀反映出學生對本門課程主要概念的記憶、掌握程度，對有關理論的理解、掌握及綜合運用能力，考試題型應盡量多樣化。課程成績考核包括期末和平時考核兩部分，其中，期末成績占70%、平時成績占30%。期末成績考核采用閉卷考試的形式；平時成績主要根據出勤率（10分）、課堂紀律（5分）、課堂問答（5分）、作業（10分）四部分綜合評定。其中，課堂紀律主要根據課堂聽課情況、表現情況等綜合評定；課堂問答主要根據課堂提問和回答情況評定；作業主要根據課后布置作業完成的質量評定。如此一來，學生的基本個人能力和人際能力，自律能力以及學科知識掌握情況都能很好地融入專業考核之中。
基于CDIO的綠色實驗教學改革，不單純是在具體實際中對學生的專業素質、能力有所提高，還在對學生綜合素質的培養上有潛移默化的作用。
一方面，綠色實驗教學很大程度上激發了學生在相應核心工程領域應用方面的興趣和動力。再生混凝土實驗讓學生對未來廢棄混凝土的利用方面產生很大興趣，很可能在深造讀書時就會選擇相關方向，進行更深入的鉆研。凍融循環實驗和耐久性實驗，讓學生很大程度上結合課本知識自己搜索相關資料進行深入研究，在本科生階段就開始嘗試用研究生的思維去更全面系統地思考問題，從而對專業產生濃厚的興趣。像混凝土樁基檢測則是從工程實踐的層面讓學生更加真實、近距離地接觸工程，接近他們日后的工作。很多學生對專業課不積極、沒興趣很大原因是專業課比較枯燥，沒有工程方面的實際指導。但也有很多學生一上工地，就會把很多工作做得非常好，展現出前所未有的責任心，這都是和興趣緊密關聯的。
另一方面，在課內外活動中學生有更多機會參與產品、過程和系統的構思、 設計、實施和運行，實驗室的工程實踐場所和其他學習環境支持學生動手和直接經驗的學習。凍融循環實驗，讓學生先澆筑一批混凝土，進行凍融循環實驗，發現構件強度顯著降低，再通過設計不同的混凝土配比，從而發現不同的混凝土對凍融循環的抵抗各不相同。在這一實驗過程中，學生通過實驗發現問題，進一步思考問題，通過設計不同的實驗來改善問題、解決問題。每一個實驗都讓學生參與產品、過程、系統的構思、設計、實施和運行，讓學生在學習中通過動手直接進行系統的學習。
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