時間：2022-12-14 00:35:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目成本管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1搞好成本核算
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標價，結合施工環境以及人員設備對項目成本進行科學預測。其主要內容包括：一是進行施工前項目評估，復核合同工程量、分解中標價，然后將內部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節省人工費、周轉材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內部核算、施工圖預算進行對比，對比內容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業內部核算目標成本低于施工圖預算成本，就要以企業內部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產生的成本，其差額就是項目利潤，企業可以此為依據，按照相應比例獎勵或懲罰項目各負責人。
1.3水電施工項目成本管理應采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結構及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎。水電施工項目應實行多級管理、分層管理，充分體現管理體制的完善性。其組織結構可分為三層，為企業管理層、項目管理層、崗位管理層。企業管理層包括工程技術科、工程預算科、財務科、安全技術科、質量檢驗科、物資設備科、綜合科。其職責是：確定項目施工責任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應組、估算組、成本核算組等。其職責是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責是：負責具體的施工工作，負責對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設成本管理制度的制定，應結合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責任和目標責任的基礎上，按既定的規則檢查，發現問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調動相關部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設中的一項主要支出費用，占整個建設成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據當前市場上各工種的平均工資水平，結合工程情況，編制詳細的人工預算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數，結合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質量好，價格低，信譽好，實力強的供應商，保證材料的質量和供應。如果有運輸必須要選擇最經濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領用，必須建立完善的管理制度，根據施工進度，施工情況，用料計劃有序發放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設備進場施工。首先是依據計劃組織好機械設備，計劃好施工所需的機械類型和數量，做好進入現場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設備的工作程序，提高機械設備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關部門進行費用節約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結束語
在強化工程成本管理中，建立有效的激勵獎罰機制，不僅可以體現多勞多得、不勞不得，還是量化管理、年終獎勵、培訓、表揚先進的依據。把項目的成本管理作為企業的重要的管理內容，要求全員參與，全員重視，把項目管理人員的收人與其施工的考核情況相掛鉤，讓其在承擔責任的同時，也獲得相應的報酬，讓其在承擔風險的同時，也獲得良好考核結果的相應報酬。通過對施工項目全過程的成本核算及管理，以減少不必要的成本消耗，以最基本的成本消耗完成工程建設，以最少的成本消耗取得最大的經濟效益，保證企業的盈利能力，提高企業的生命力，為企業的發展做出應有的貢獻。
作者：倪學軍 單位：酒泉市水電工程公司
1.1招投標及施工階段
項目的招投標階段是在項目設計方案的基礎上，通過招標投標的方式，對項目的施工單位、材料供應商等單位進行選擇的過程。這一階段，開發商將通過合同的具體條款對施工單位和材料供應商提出相關要求，并在條款中明確項目的成本目標，實際利益分配等各項具體問題，招投標階段將在設計圖紙基礎上，對合同的價款進行初步確定。而施工階段，則是對設計圖紙繼續實施的階段，這一階段將會消耗大量的資金、人員、材料、機械等各種資源，也會由于各種工程變更而產生工程成本的變化，由于這一階段持續時間較長且成本控制不確定因素較多，因此施工階段的成本控制是十分復雜且有必要的。
1.2竣工與維護階段
竣工階段，房地產開發單位需要依據簽訂的合同以及工程中實際產生并予以確認的工程變更與施工單位以及材料供應商繼續工程的結算。這樣階段需要充分考慮項目的實際完成情況，工期、質量、成本的完成效果以及項目施工過程中產生的變更，支付給施工單位相應的建設酬勞。而竣工驗收后，仍然需要的就是負責對項目進行后續的維護，此階段內需要開發商為業主提供一定的技術服務支持，及時處理運行過程中出現的各種問題，并通過回訪制度考察項目實際的運行效果，通過數據的收集和分析為后期同類型的房地產開發項目提供一定的借鑒。維護階段的成本很大程度上是由前期的設計及施工質量決定的，只有前期工作完成到位，才能為后期的運營管理階段節約大量的維修成本。
2房地產開發項目成本管理問題
2.1房地產管理人員缺乏全過程控制思想
房地產開發的各個階段是相互聯系、相互影響的。只有將開發階段的每個過程都做好，才能實現整個開發過程中的成本控制最優化。然而目前很多房地產開發項目管理人員往往只注重于設計與施工階段的成本控制，而忽視了與之相關的其他各階段對成本的影響，而這些階段是相互關聯，不可分割的整體。開發前期是對項目是否可行的基本判斷，規劃設計階段是對項目成本的基本控制，施工階段通過項目成本的實施，而最終竣工與維護則是對項目成本效果的最終分析和反饋。若在開發過程中，僅僅關注于其中的某一個或某幾個階段，忽略了其他階段對總體成本控制的影響，則會大大影響實際成本管理的效果。
2.2房地產成本管理缺乏動態性
成本管理中往往缺乏動態成本管理的理念。由于開發周期長，成本涉及數量巨大，進行成本核算往往只在項目結算或期中時分階段才進行，而在開發過程中具體的成本變動也是很多的，若是忽略了成本變動的動態性，則會使得成本管理工作在后期越來越難以進行。缺乏實時動態的成本管理理念將會使成本管理工作在長期過程中由于受到多方面的影響而最終與初期的成本預算產生較大的差距，降低成本管理的效率。
2.3房地產成本管理組織體系不健全
房地產開發的流程較多經歷的時間較長，在成本管理過程中涉及到的組織管理人員很多。而現實工作中，由于項目人員眾多，各部門之間的協調工作很難高效完成，各管理組織體系和規章制度的建立都不太健全，各部門難以很好的進行時間上的搭接和工作內容上的配合，這在一定程度上也對房地產成本管理工作造成了影響。
3優化房地產項目成本管理方式
3.1制定合理的職能體系及管理模式
企業適當的組織結構是高效完成成本管理工作的保證。職能式組織模式下，項目管理是通過職能部門或職能部門間的合作完成的，這一結構適用于項目規模小，外界環境不復雜和技術特征明顯的項目；項目式結構則是根據項目設置企業的部門，形成以項目經理為中心的專業技術管理團隊，組織中呈直線領導的關系，這一結構適合于以項目生產為主的從事大型、復雜項目的企業；矩陣式結構則較為靈活，通過橫向的項目組織和縱向的職能組織相結合，根據項目的特點抽調專業人員組成團隊進行項目管理及施工。
3.2加強全過程內的成本控制
在項目建設的不同階段都應制定不同詳盡程度的投資計劃，由粗到細。投資決策階段的成本控制所占的費用僅為1%，但其收效卻是最大的，其對成本的影響達到了60~70%。因此，企業應尤其重視對于投資決策階段的成本質量綜合控制。在這一階段，開發商要積極進行市場調查和市場分析，尋求投資機會，以進行合理的投資決策分析，以進行建設成本控制，從而為整個項目的質量控制打下良好的基礎。
3.3成本管理信息系統的建立
工程項目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎，是開發商與各管理部門進行溝通、協調與決策的依據。在現今的各項建設工程中，各單位的成本信息多而復雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對成本進行快速的處理。因此及時、準確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標實現的保障。
4結論
一、成本構成
交通施工企業的成本管理，主要是是工程（施工）項目成本管理。工程（施工）項目成本是工程施工項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業在施工過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其它直接費用；間接成本是指施工企業為施工準備、組織和管理施工活動所發生的現場管理費，包括管理人員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。
二、成本控制的概念
工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監督、調節和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發生或將發生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標的實現，提高工程項目綜合經濟效益的綜合性工作;同時保證企業目標利潤實現。
三、工程施工成本管控存在的問題
在市場競爭中，施工企業招標價格逐漸走低，有的企業甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，利潤空間也很有限，逼使其在質量上投機取巧，導致工程項目質量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業的生存與發展。隨著國家管理制度的完善，監督管理的加強，公路的質量檢測不僅監理單位檢測，而且建設方也加大檢測力度，省、市、縣交通質量監督部門同時都參于相同的質量抽檢，同時社會民眾參與工程質量的監督；形勢迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普偏高，主要體現在以下幾個方面。
1．工程施工項目質量成本高
質量成本是指為保證和提高工程質量而發生的一切必需費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。質量成本分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用、質量檢查費用等4類。少數施工企業強調工程質量，對工程質量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質量成本。大多數項目經理片面追求低成本，而忽視質量，結果會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
2.工程施工項目時間成本高
時間（工期）成本是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內工期成本最低才是目標。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確要求，但因為生產控制措施不當造成工期拖延，或者因為氣候和環境等自然因素造成工期滯后，沒有科學調整工期，經常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項目物料成本高
施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60~70%。多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重，在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經常發生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導致物料運輸成本過高。
4．工程施工項目設備成本高
目前機械設備使用費用約占項目總價的10~20%左右。普遍存在機械設備管理不善，機械設備故障不斷，狀況較差，平時維護保養不足，導致施工設備利用率不高，臨時工未經過嚴格培訓考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度；一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設備租賃與購置成本的比較；盲目購置而造成設備閑置；在高額的設備購置費用折算到設備成本時，由于預算定額設定的機械設備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。
5．工程施工項目管理成本高
許多工程施工企業的工程項目成本核算不規范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環節，不進行管理成本的預算和計劃，管理費用的開支由領導說了算，存在隨意性；有此項目的管理成本計劃和實施出現“兩張皮“，沒有依據成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。
四、工程施工項目成本管控的措施
1．質量成本管控措施
對施工企業而言，工程質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。正確處理質量成本的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用的相互關系。工程施工實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，明確施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施；建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。
2．時間成本管控措施
時間（工期）成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優化工期和降低成本相結合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業應當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數量和采購時間，減少倉儲，避免出現“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現象；增加采購透明度，節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗；合理堆放現場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業隊，節約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設備成本管控措施
在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設單位協商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設備的使用和管理的力度，正確選備和合理利用機械設備，提高機械設備的完好率和利用率，盡量做到一機多用，從而加快施工進度、增加產量、降低機械設備的綜合使用費；在機械設備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養責任制，實行操作員、駕駛員經培訓持證上崗，保證機械設備被合理規范的使用并保證機械設備的使用安全；建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養維護。
1.1成本管理體現了工程項目管理的本質特征
成本管理是為了在保證質量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高經濟效益。項目經理部作為最基本的企業管理組織，其全部管理行為的目的就是降低工程成本，提高經濟效益，就是通過運用項目管理原理和各種方法來降低工程成本。
1.2成本管理反映了工程項目管理的核心內容
一個施工企業所反映出來的管理水平，表現在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項目目標，并得到業主肯定且符合合同要求的建筑產品。要完成這個任務，若沒有以成本管理為核心的有效管理活動，其結果很難想象。
1.3成本管理是衡量工程項目管理績效的客觀標尺
項目經理部對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。開展的以項目成本管理為重點的績效評價，為項目經理部對工程項目管理的考核和獎罰奠定了基礎。
2成本管理的主要內容
成本管理是建筑施工企業項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括以下幾個方面：
2.1成本預測與計劃
項目成本預測是通過項目成本信息和施工項目的具體情況，項目成本進行預測核算，目的是：確定目標項目成本、編制成本計劃，通過預測核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項目成本形成過程中，加強控制、克服盲目性、提高預見性，為決策與計劃提供依據。
2.2成本控制
項目成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將工程項目過程中發生的各種耗和支出嚴格控制在項目成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。
2.3成本核算
項目成本核算一般要包括兩個基本環節：一是按照規定的項目成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額；二是根據項目成本核算對象，采用適應的方法，計算出該項目的總成本和單位成本。
2.4成本分析與考核
項目成本分析是對已完成耗費的總結、評價，以達到尋求降低項目成本的途徑。項目考核是項目完成之后，對項目成本形成中的各責任者，按項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃定額、預算進行對比和考核，并據此給相應的獎勵或處罰。
3造成成本差異的主要原因及其對策
3.1成本差異的概念
成本差異主要是指生產經營過程中發生的實際成本偏離預定的標準成本所形成的差額。
3.2造成成本差異的主要原因
（1）資源供應不及時造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺風、暴雨、嚴寒等惡劣天氣給工程帶來的損失。（3）價格變動，使工程實際費用和預算不符。（4）工程設計變更的影響，在施工過程中，如果設計變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動力影響，勞動力不足或勞動力過于富余，造成勞動力浪費或者工效過低，造成成本超支。（6）現場條件的影響，施工場地狹窄，造成材料、構件等多次搬運，或停水停電，施工中斷，浪費工時，延誤工期，造成成本超支。（7）質量、安全事故的影響。
3.3成本差異的主要對策
3.3.1采取組織措施控制工程成本
主要有明確項目經理部的機構設置和人員配備以及職權關系的劃分,以及成本控制主要責任人及任務，從而使成本控制有人負責，避免責任不明的問題。
3.3.2采取技術措施控制工程成本
充分發揮技術人員的主觀能動性，尋求經濟可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術、新工藝、新材料等。
3.3.3采取經濟措施控制工程成本
（1）人工費控制：要從用工數量控制，有針對性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：在工程成本中，材料費占有很大比重，要加強材料費的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術操作方法。b.推廣節約材料的先進經驗。c.在工程施工過程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購成本。f.降低運輸費用和運輸損失，避免二次搬運。g.實行材料節約獎勵制度。（3）機械費的控制：提高機械設備利用率，加強現場設備的維修和保養工作，降低經常性修理的費用開支。
3.3.4從質量管理上控制工程成本
在施工過程中，施工企業如果能夠重視工程質量，采取防范措施，消除質量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過程中發生工程質量事故，必然會造成人力、物力、財力的浪費，則會造成工程成本的增加。
3.3.5從工期控制上控制工程成本
工期成本的管理與控制對工程項目來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。
3.3.6加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響
在工程施工過程中，如果發生安全事故，將會給工程項目帶來很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現代施工管理中，要把安全與質量、進度放在同等重要的地位。
3.3.7加強合同管理，做好調整概算的索賠工作
合同管理是施工項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。對因業主或設計原因造成的變更項目，應注意收集資料，充分索賠證據以便進行索賠，同時辦理增帳手續，并通過工程款結算從業主方取得補償。
4結束語
一、綜合項目管理信息系統
1.綜合項目管理信息系統框架。綜合項目管理信息系統在開始的時候設置了所有與成本相關的信息，如：材料、勞務、費用等數據初始值。當有業務發生時，只要將相應數據輸入到各個模塊中，系統就會根據核算需要自動提取相關數據進行計算。自動生成相關單據和報表，提高了會計人員的工作效率。業主模塊。業主模塊主要記錄客戶的相關資料和經濟數據，如：訂貨單、業主計量、工程量清單等，清楚的記錄了開源方的工作進展情況，系統根據以上數據計算項目成本，并得出企業的盈虧情況。
2.系統核算的基礎模塊。工程量模塊和成本模塊是成本核算的核心內容，也是各種報表的編制基礎。人們通過綜合項目管理信息系統對實際成本和預算成本之間進行對比，將結構分解，并將責任成本引用到系統當中。將數據錄入到這兩個模塊之中，得出項目的預算成本。除非項目數據有變動，否則只要超出這個預算范圍，系統就會自動作出提示：預算超標。
3.材料成本模塊。這個模塊主要計算產品的實際成本，也是日常工作的成本管理工作，主要圍繞合同展開，包括合同的簽訂結算、和支付的全過程。各個層級的管理者要做好合同的監控工作，合同的傳遞過程一定要按照程序規定進行，一個關節都不能省略。以免給不法之人留有可乘之機。
二、信息化管理在施工企業使用過程中存在的不足
1.觀念落后，工作不積極。施工是我國的一個傳統行業，是就業密集型企業，多數為普通的工人階層。因此在信息化工作開展過程中進展比較緩慢。施工企業與制造業不同，施工企業內容比較固定，分工比較明確，施工企業的成本都是獨立核算，工作都是現場作業，認為信息化不適用于施工企業。很多工人并不支持將信息化應用到施工企業，因此放慢了信息化的前進速度。
2.業務不熟練，工作不達標。目前，我國的國有企業普遍存在中層管理人員不足的現象，很多作業水平高，工作能力強的員工不愿意加入到綜合項日管理信息系統中來，通常將沒有工作經驗的新人安排到這個工作系統中來，但是由于工作經驗缺乏，對業務內容不熟練，導致工作中經常出現錯誤，很多數據不會錄入，造成整個系統無法進行核算，導致后續工作不能進行，由此信息化在實際工作中沒能發揮出最大的效用。因此一定要加強工作人員對業務的熟悉程度，提高工作效率。對于一些新進員工加強入職培訓工作，從而發揮出信息化的最大作用。
三、改進措施
1.提高人們對信息化的認可度。信息化目前存在的首要問題就是得不到大家的一致認可，認為這樣的工作方式不適合施工企業的發展，因此要改變人們對信息化的認識，先將信息化引入到實際工作中，使人們認識到信息化的便捷性、高效性、和必要性、通過給工人開座談會、講座等多種宣傳手段，改變人們的錯誤認識，通過在實際中的應用，讓人們看到信息化的優勢，并提高人們的認可度。
2.提高員工的達標率。目前，由于員工對業務不熟悉導致工作效率低下，針對這種情況，要對員工進行系統的崗前培訓，是員工盡快熟悉工作內容，在員工上崗就職后對在職員工進行繼續培訓，對于員工在工作中遇到的問題給予及時的解決，或者是依舊帶新的方式對新進員工盡快熟悉業務流程。五、結束語目前，在我國的施工企業中實行信息化還存在一些問題，但是相信在不遠的將來人們一定會發現信息化帶給我們的好處，完全接受它并將它很好的應用在施工企業中，對于綜合項目管理信息系統也存在不足之處，可以在實際工作中根據自己的實際工作需要進行適當的調整。使它更好地為企業做貢獻。
作者：范志國單位：長沙理工大學
1．1建筑工程項目的過程成本基本概念
建筑企業一旦接下某個建筑工程的任務，開始進行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結束的各個環節的整合，在項目實施過程中所產生的一切費用，都應該計算到建筑工程項目的過程成本當中，對過程成本進行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進行管理。
1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義
建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發揮幫助建筑企業盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業進一步發展的關鍵。
2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況
2．1成本管理出發點模糊
對建筑項目過程進行成本控制是大多數建筑企業一直在追求的擴大企業利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節約人工費用、加強施工管理、保證施工質量或者對施工材料進行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學，但卻難以進行實踐。成本控制的出發點是成本的構成而不是實際建筑過程中的成本應用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質疑，成本控制行為究竟能為企業節約多少資金，產生多少效益，也沒有具體的評估原則。
2．2成本管理方式刻板
建筑企業通常按照項目過程成本的結構選擇管理方式，對不同的成本內容應用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農民工，這些人施工技術熟練但對施工管理和勞動法規并不熟悉，為了規避使用農民工造成的賠付成本風險和降低人力資源管理成本，企業通常以簽訂合同或者將管理委以工長負責的方式進行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現管理問題，就會影響到整個項目進程。可見，傳統的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。
2．3成本管理對風險規避的能動性較弱
在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導致項目局部設計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設計和施工工藝的變革通常是由房地產開發企業提出的，施工方必須嚴格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進行控制。另外，建筑企業還需要正確預測施工過程中可能發生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預測，同時應該爭取工程保險來加強索賠風險的分散或轉移。但是，并不是每一個建筑企業都擁有這樣的能力對過程成本的變動風險進行規避，這也影響了成本管理的效力。
3對建筑工程項目過程成本管理的建議
3．1關注成本管理的指向性問題
對建筑工程項目的過程成本進行結構分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結構之內，而且不能體現到各部分成本管理之間的聯系性。本公司在進行客天下旅游產業園疊院一、二期的建筑時，從施工目標入手進行成本管理，明確各部分成本與施工目標之間的因果關系并采取相應的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游產業園疊院一、二期的建筑的工程質量目標是確保一次交驗合格;施工工期目標是在2010年9月完成;安全目標是實現安全生產“五無”;文明施工目標是達到文明工地驗收標準。要完成這些施工目標，就必須保證項目成本施工能夠對施工目標起到控制的作用。我們對項目成本進行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進行了清單形式的處理，例如規定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標的達成。
3．2采用先進的管理方法
建筑項目成本管理是一個動態的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業也采用了動態成本管理方式，然而，動態性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負責人對成本變化進行系統梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負責人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統的動態成本管理也可能會出現差錯，導致管理失效。建議建筑施工企業使用精細化管理方式，將施工中的責任劃分到每個施工人員身上，以責任的承擔和工作責任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態變化。由于施工責任與施工強度直接相關，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準確和全面，也能夠促進動態成本管理的精確性。
3．3通過合同制度保證成本管理的效力
建筑項目過程成本管理中的風險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業預先墊付相應的款項，從而增加了施工企業的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進行清單計算，加大了企業成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規避施工中的風險，保證成本管理的效力。建筑企業應該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應該對合同中所包含的的內容進行嚴格的規定，體現出施工進程、施工質量與造價之間的因果關系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關的條款，為建筑企業爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業還應該與臨時的建筑施工小隊和建筑機械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業施工管理條例明確規定雙方的責權和義務，使這部分成本責任由雙方公平分擔，以避免額外的成本花銷。
4結語
論文關鍵詞：房地產企業成本控制與管理分析—以安徽信達房地產開發有限公司為例
要做好房地產企業成本控制與管理，要正確認識成本控制，理解房地產企業的特點以及房地產項目的成本構成要素。只有這樣才能把握在房地產企業成本控制與管理的過程中有效的提高成本控制效率，降低企業成本，贏得最終的勝利。
（一）成本控制的含義
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
（二）房地產企業的特征
1、房地產企業最本質的特征是綜合性
現代城市建設中的房地產企業要求在開發過程中堅持“全面規劃、合理布局、綜合開發、配套建設”的方針[1]，不僅對房屋的建設要有詳細的規劃，同時對周邊的公共設施也要進行全面協調和建設。
2、房地產企業的建設過程具有長期性
房地產企業從最初的資金投入到最終的資金收回，從可行性研究報告到最后的房屋交付使用，要經歷好幾個階段，比如決策階段，設計階段，招標階段成本管理論文，施工階段，物業管理階段，每個階段都要耗費一定的規劃時間，而有時還會出現工期延后的現象。
3、房地產具有很強的地域性
眾所周知，房地產是不可移動的，因此房地產商在選擇項目開發時，首先要考慮的便是它的地理位置，那么，房地產商的就必須根據市場需求情況以及地方經濟發展趨勢來進行綜合評價，做出最后的判斷。
4、房地產企業具有很強的風險性
房地產的風險性便是由房地產企業資金密度高演化而來，每個房地產所開發的項目都要耗費巨額的資金，而籌集資金是有一定的風險，比如銀行利率的升降、匯率的變動、政府的政策、市場經濟等等這些經濟條件的變化都會引起資金實際數額的變動。
（三）房地產企業成本構成要素
圖一 房地產企業成本構成要素圖
從當前的房地產市場來看，構成房地產企業最為重要的構成要素有：地價、拆遷費用、成本、稅費、利潤這五個組成部分，要提高房地產企業的市場競爭力，就必需從這五個構成要素出發，壓縮開發項目中的地價、拆遷費用、成本、稅費，同時，從企業經濟效益來看，要擴展企業的利潤，來增強企業的整體實力，實現利潤最大化的最終目的。
二、房地產企業成本控制與管理的現狀
（一）安徽信達房地產開發有限公司的最新項目——信達· 水岸茗都項目概況
1、項目規劃
小區占地167.5畝，規劃建筑面積22.37萬平方米，地下建筑面積3.57萬平方米，綠地率近40％，建成后可容納近1800戶居民入住，小區配有停車位1400個，停車率近80％。小區配套設施有：社區幼兒園、五星級洗禮會所、超大露天游泳池、商業街等，十分齊全，讓你足不出戶及可滿足日常的生活、休閑、娛樂所需小論文。
2、項目位置
“信達· 水岸茗都”綜合住宅小區位于合肥市政務文化新區翡翠路與習友路交匯處，是安徽信達房地產開發有限公司繼“銀杏苑”、“花樣年華”、“文景雅居”、“格蘭云天”等項目后又一高品質綜合住宅小區。“信達·水岸茗都”位于新城市中心的地段，南靠十五里河環城公園，向西沿習友路步行十分鐘即可到達奧體中心成本管理論文，北距天鵝湖僅一公里之遙。優越的大配套環境及完善的社區配套設施成就了信達·水岸茗都良好的居住氛圍，也形成了信達·水岸茗都良好的性價比，讓業主們輕松實現了品質居住。
（二）房地產企業項目開發程序介紹以及階段劃分
圖二 房地產企業項目開發流程圖
根據上圖的房地產企業項目開發流程圖，我們可將房地產項目開發的整個過程劃分成如下幾個階段:決策階段、設計階段、招標階段、實施階段、后期的物業管理階段[2]。
1、項目的決策階段
項目的決策階段是項目開發能否取得成功的奠基石，房地產所開發的項目經董事會批準初步立項后，轉由企業戰略發展研究室進行可行性研究。可行性研究的目的是實現項目決策的科學化、民主化，減少或避免投資決策的失誤，提高項目開發建設的經濟、社會和環境效益。可行性研究按五個步驟進行：（1）項目公司接受委托或集團公司董事會立項；（2）調查研究；（3）方案選擇與優化；（4）財務評價和經濟評價；（5）編制可行性研究報告。
2、項目的設計階段
設計階段是房地產項目開發成本的一個重要部分，雖然它占整個開發費用的比重只有1.4%-2%，但設計的效果以及它的可行性對整個項目造價的影響力能夠達到74%之大，因此，我們也可以看出設計的重要性。
3、項目的招標階段
招標前，應嚴格審查施工單位資質，必要時進行實地考察，避免“特級企業投標，一級企業轉包，二級企業進場”等不正常現象[3]。選擇價格低廉同時質量有所保證的投標公司。
4、項目的實施階段
工程建設中最讓人頭痛的事是“三超”，即概算超估算，預算超概算，結算超預算。這是長期以來都難以破解的難題[4]。這個階段的所要做的工程量大，經常會出現些變化的因素，工程時間久，因此，這是開發項目成本控制的核心所在。
5、物業管理階段
物業管理基本上可以分為經營、管理和服務三個方面，它所執行的原則是：管理于服務之中，在服務中實現管理。
（三）“信達· 水岸茗都”成本控制與管理存在的問題
1、土地成本費用高
費用核算項目
前期估算費用（萬元）
實際發生費用（萬元）
差額（萬元）
土地費用
7500
8400
-900
拆遷補償費用
7260
8100
-840
基礎設施配套費
1420
1470
-50
各項建設手續費
4988
5100
-112
規劃、建筑設計費
456
425
31
小區配套設施費
2280
2100
180
財務費用
2660
3100
-440
管理費用
865
645
220
銷售費用
1250
955
295
（二）利用套期保值策略來規避材料價格變動
工程建設過程中，各種原材料價格的升降成為成本控制中的一個難點，在市場經濟不斷變動的情況下，房地產商可以利用套期保值策略來規避這一問題。套期保值的基本原理是期貨價格與現貨價格變化的一致性和到期的收斂性，房地產商應根據套期保值數量相等、時間相同或相近、方向相反、品種相同的操作原則，來進行選擇套期保值的操作手法，套期保值策略的選擇原則是盡可能沖銷風險，當公司損益與現貨市場價格波動正相關時，適宜做空頭套期保值成本管理論文，反過來，當公司損益與現貨市場價格波動呈負相關時，則適宜做多頭套期保值，同時，房地產商應將主要精力集中在其主營業務上，并采取有效措施使其面臨的價格、利率、匯率等風險最小化。這樣，就可以回避現貨價格波動風險；發現市場價格的基本動力；鎖定產品成本，穩定公司利潤；減少資金占用，加速資金周轉；有利贏得時間，合理安排儲運；有利提升房地產企業的融資能力。
（三）成本核算對象的正確確認
成本核算對象的確定原則是：應滿足成本計算的需要；便于成本費用的歸集；利于成本及時結算；適應成本監控的要求。房地產企業應根據上述原則，參照下列條件，結合項目開發地點、規模、周期、方式、功能設計、結構類型、裝修檔次、層高、施工隊伍等因素和管理需要等當地實際情況，確定具體成本核算對象。如下例子：
1、單體開發項目，一般以每一獨立編制設計概算或施工圖預算所列的單項開發工程為成本核算對象。
2、在同一開發地點、結構類型相同、開竣工時間相近、由同一施工單位或總包的群體開發項目，可以合并為一個成本對象小論文。
3、對于開發規模較大、工期較長的開發項目，可以結合項目特點和成本管理需要，按開發項目的一定區域或周期劃分成本核算對象。
4、根據核算和管理需要，對獨立的設計概算或施工圖預算的配套設施，不論其支出是否攤入房屋等開發產品成本，均應單獨作為成本核算對象。對于只為一個房屋等開發項目服務的、應攤入房屋等開發項目成本且造價較低的配套設施，可以不單獨作為成本核算對象，發生的開發費用直接計入房屋等開發項目的成本。
（四）從項目開發的各個階段來有效控制工期
1、房地產項目開發的前期階段，應有效控制建筑設計的時間。當出現設計和施工同步進行的情況時，我們要依照工程建設的預定時間，馬上向設計部門提交沒個時間段所需要的施工圖紙和相聯系的基礎設計資料，以保障施工現場的需要。
2、房地產項目開發的中期階段，應做好招標工作，同時保證機械設備以及所需材料的事前供應。通常在工程建筑過程中，會由于資金拖欠等一系列的原因導致原料的供應出現脫節，房地產商因事前與供應商達成好協議，此外，還要處理好采購部門與管理部門之間原料采購與發放及時溝通的環節，避免內部出現不可協調性。
3、在簽訂合同時成本管理論文，需對工期的延期以及延誤所造成的經濟賠償和相應的責任進行明確的條款設置，用以避免或減輕所產生的糾紛和賠償。
4、對施工過程進行一個循環的計劃管理。通過把預先設計的總工期計劃于現場施工的實際情況想對照，查出施工過程的薄弱環節，對此，提出相應的補救措施，形成一個未完工計劃，再將未完工計劃結合到總工期計劃，不斷根據實際的完工情況來更新總工期計劃。
圖四施工計劃管理流程圖
四、總結
文章通過對成本控制的含義、原則、意義的了解，以及明確房地產企業成本構成要素，總結當前的房地產企業成本控制存在的相關問題，例如：土地成本高、工程建筑中各類材料的變動、成本核算未能適應項目的需求、工期延誤等，并對這四個問題提出相應的解決方法。
一、我國房地產企業發展現狀
自從國家推行新的住房改革計劃以來，我國的房價走勢一路高歌猛進。特別是自06年起至今，幾乎所有一二線城市房價已經成倍增長。房地產業過熱，掀起了全民的炒房運動。給經濟的運行帶來了較大的影響。目前房價的走勢已經遠遠超出了普通公民的承受能力，越來越多的房子被擁有更多社會資源的人所占用，這就造成了社會上房產資源分配的嚴重不均衡。少數人占據了大多數的資源。并且目前這供需之間的矛盾已經成為民生領域的一個重大問題。所以當前政府明確表態要將房地產調控進行到底，抑制房價的過快增長。隨著最新限購令的出臺，以及銀行貸款環節的壓力，大多數房產商已經經受不住壓力，開始緩慢降價。面對即將到來的降價潮，房地產企業如何通過控制財務成本，最大限度的減少不必要的開支度過房地產嚴冬已經成為當前房地產企業需要重點考慮的問題。
二、房地產財物成本管理模式
（一）房地產財物成本管理概念探究
在整個建設生產過程中，對整個流程的成本以及各項費用管理的具體措施，并在實際情況中借鑒前人的經驗以實現財物成本管理的科學化與規范化，即計劃、制定決策、考察、評估、控制等一系列過程，優化各項成本管理途徑，以取得最佳利潤的目標，這要求企業在開展建設的過程中，應當將涉及成本的各個方面進行綜合考慮，以基于事前狀況做好應對后期突發狀況的相應預防措施，以保證減少失誤的同時，獲取最大化利潤。房地產企業整體發展水平在一定程度上受其自身財物成本管理能力限制，因此，全面分析現階段企業的財物成本管理模式，找到自身的問題鎖在，并從實際情況出發，制定有效的解決措施，以為后期的發展做好準備。
（二）目前我國房地產財物成本管理模式
運用落后管理理念，財物管理與成本管理系統并不相容。一方面，在計算成本過程中，多數房地產企業仍沿用老套方法，即過度依賴由財物部門制定的各類決算報告，這導致企業不能預先或準時進行財物成本管理核算，例如，已經處于施工階段的財物出現問題，由于事先并未對其做好預測，僅依靠企業解決突發狀況的能力對其進行彌補所起的作用微乎其微，因而造成不必要的人力、物力的大量浪費，加大了生產過程中的可變成本，從這個角度來看，傳統的財物成本管理方式對實際生產中各類項目產生的“追加成本”不能及時預算，因而不利于整個企業的長期發展。另一方面，近年來，房地產以迅雷不及掩耳之勢迅猛發展，遠遠超過了與之相適應的財物成本管理體系，導致企業財物發展規模與財物成本管理體系存在尖銳的矛盾，影響企業的盈利。即使部分企業已經引進了新型財物成本管理制度，但由于從領導到員工整體理念并未進行革新，因而在貫徹新型財物成本管理制度過程中，仍以“老式方式”履行“新式問題”，不僅無法提高企業的財物成本管理能力，而且在一定程度上削弱了企業的核心競爭力。
三、新時期提升房地產財物成本管理模式的對策
（一）宣傳系統化管理理念
在優化企業財物成本管理模式時，企業應統籌自身所涉及的各類相關產業，做到全面、客觀、系統化分析企業現階段使用的財物成本管理系統，保證宏觀管理與微觀管理（宏觀管理包括企業整體所要管理的方面，而微觀管理指的是企業財物成本管理的具體內容、采用的相應方式以及不同層次的管理對象等）的全面性，根據不同成本控制內容的變化制定兼具靈活性、科學性與規范性的財物成本管理體系，同時，財物部門應當做到與時俱進，以市場經濟為變化的大背景，時刻關注財物成本中的增加與擴展成本，保證其實施的有效性，并注意影響財物成本變化的主要因素：科技成本、人力成本、產權成本等，以其變化為基點，時刻評估財物成本管理的實際效果，使其發揮最佳價值。
（二）合理控制市場管理成本
房地產收益較高的背后承載著較大的風險，因此，做好相應的市場財物管理的工作是企業財物管理部門的重中之重，但據相關數據顯示，以往企業在此方面投入的成本過高，由于管理方式欠缺、市場財物變動信息獲取與利用的不及時導致效果甚微，對此，為優化企業財物成本管理質量，企業應綜合自身的資金狀況與所要實現的財物成本管理目標，合理控制用于物資采購、人力、器械、技術等方面的成本，從實際建設生產出發，調動企業全部員工的積極性，合理調整其工資標準與福利水平，盡量為其提供較為安全的施工環境，從而使其價值得以最大化發揮，以為企業獲取較大的利潤。另外，做好市場財物成本管理的關鍵是分清主次，即準確把握影響企業利潤的因素-風險成本管理，要求企業加大風險成本投資，聘請專業人員對市場信息進行分析，從而為企業整體財物成本管理提供有價值的信息，以減少不必要的損失。
（三）發揮銷售成本最大化價值
房地產企業的銷售過程是指將建好的樓房銷售給顧客這一環節，在這期間，宣傳費用則占據了了銷售成本的主要地位，在宣傳過程中，要求企業做好綜合評估，依據員工的工作能力、各個銷售點的人流量等合理分配宣傳人員與銷售資金，并制定科學的宣傳計劃，定期進行信息反饋，及時糾正宣傳計劃的不足等，以減少“虛報假賬”、“貪污”等不良行為發生的機率，堅持“用合理的宣傳成本獲取最大的宣傳效果與銷售業績”的工作原理，降低企業銷售成本。
（四）提升財物管理團隊專業化水平
關鍵詞：建筑工程施工項目成本管理
建筑工程項目成本管理，是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一。筆者結合工作實踐，就加強建筑工程項目成本管理進行了探討。
1建筑工程項目成本管理存在的主要問題
1.1項目成本管理的意識不強建筑工程項目成本管理論文是一項全民參與的系統工程，從項目經理到具體施工人員都有責任和義務節約成本。目前，一些工程開工前未編制全面的成本計劃，過分依靠經驗粗放式管理，出現癥結時沒有規章制度可以參考，項目經理處理問題主觀色彩濃重，具體施工人員隨意應付。
1.2工程成本控制措施不力工程項目環節的紛雜性決定了成本控制措施的多樣性，不同的工程要有針對性、切實有效的成本控制計劃。很多建筑施工企業，事前成本控制計劃模糊或照搬類似項目，當出現問題時難以采取應對措施，使成本管理走向形式化。
1.3風險應對機制缺乏技術水平的發展、各類成本的上漲、競爭環境的嚴峻、物質資源的短缺等原因使工程項目面臨著諸多風險和不確定因素，這些風險和不確定因素的存在嚴重削弱了企業的競爭能力。缺乏風險應對機制嚴重制約了建筑施工企業的健康發展。
1.4獎罰機制不夠落實在建筑工程成本管理體系中，項目經理是核心，在成本管理及項目效益方面對分企業負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的工程項目成本管理不重視考核獎罰，“健康因素”和“保健因素”未結合使用，責權利三者不對等。
2建筑工程項目成本管理的原則
2.1最低化原則施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.2全面成本管理原則全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。要從企業各個部門、各個環節、全體成員、生產的全過程入手，全面對企業的各項成本進行管理。
2.3動態管理原則施工項目成本管理應強調項目的中間管理，前期的成本管理主要是確定成本目標、編制成本計劃等，為今后的成本管理作好準備；施工期間形成各項成本，是成本管理的關鍵；竣工階段的成本管理僅限于分析總結。
2.4責、權、利相結合的原則在項目施工過程中，管理部門在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權力，并要對成本管理人員有獎有罰，真正做到責、權、利相結合。
3加強成本控制管理的對策建議
3.1建立完善項目成本核算的管理體制建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵。其中，項目成本核算制是項目成本管理和項目經理責任制的基礎。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。
3.2提高成本管理水平和管理人員的素質項目成本管理水平的高低主要是由管理人員的素質決定的，尤其項目經理的管理水平。各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向企業經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。企業應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。
同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人靈，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。
3.3抓好項目成本的預測預控工作項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，企業和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，企業與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自職責，保證項目施工順利完成。
3.4選擇使用好勞務分承包方為了滿足項目的勞動力需求，在施工中需要選擇一定量的勞務隊伍。勞務分包應實行招投標制度。企業成立招標領導小組，按照公平、公開、公正的原則，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍。同時，要加強勞務資金的集中管理。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報企業施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報企業的己完成工作量表進行核對，報財務部門。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。
3.5加強建筑施工材料的管理加強材料管理是項目成本控制的重要環節。材料管理必須要全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，企業和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有定制論文工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。
綜上所述，進行項目成本管理，不僅可以改善經營管理，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，而且可以提高效益，提升企業整體競爭力。建筑施工企業應加強工程安全、質量管理，控制好施工進度，努力尋找降低工程項目成本的方法和途徑，在競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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[2]姬文凱.淺析建筑工程項目成本管理[J].建廠科技交流，2005.9.
關鍵詞：公路；施工項目；造價管理
Abstract: Highway engineering cost management is the key to the competitiveness of the modern highway construction enterprise market, is in the bidding process to win the important work of the chances of winning contracts. The basis of modern highway construction tender offer is in the construction process to carry out the fundamental basis for cost control. In this paper, the cost of the project management status in China's highway construction, highway construction project cost management measures to analyze and make the following explored.Key words: highway; construction projects; cost Management
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A
引言
如何優化公路施工項目的造價管理，已成為造價管理過程中一個影響施工單位發展前景的重要因素。公路施工項目的造價管理，實際上是使用科學的技術手段，通過實踐和經驗總結，針對特定的目標和原則來管理公路工程全過程中的成本內容，從而確保工程的經濟效益。近些年來，隨著交通行業的蓬勃發展，我國的公路工程的成本管理在倍受關注的態勢下迅速發展，雖初見成效，卻也有一些不足。本文項目管理論文針對我國公路施工項目成本管理中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。
一、我國公路施工項目的造價管理現狀
1、忽視了施工方案的優化
項目施工過程中把經濟問題和技術問題綜合考慮，才能有效地管理成本的支出與投入。目前存在“重技術、輕成本”或者“重成本、輕技術”的問題，比如現在很多的施工單位都忽視了通過有效評估來選擇出對工程項目質量和效益共同有益的方案進行施工，有的施工單位往往會在細枝末節上進行嚴格的造價管理，卻忽視了項目施工方案優化的關鍵作用。另外，在人員管理過程中，技術人員和行政管理人員的溝通不暢，也成為成本不可控的因素之一。
2、缺乏綜合型技術人才
目前我國公路工程項目都以招投標的形式進行，但是有豐富實踐經驗的高素質工程造價師卻不多見。這就導致了一個怪圈，那就是管理項目造價的工程師往往不懂現場、不懂施工，而真正管理現場施工的工程師又不懂成本管理，從而造成了雖然在崗位上各有其人，但是成本管理卻又偏偏沒有得力的人來進行。
3、造價管控體系不完整
目前我國公路工程項目成本管理中存在著各管理環節相互脫節的問題，一個工程項目，包括投資估算、設計概算、施工圖設計及預算、施工過程成本費用、工程決算等多個造價環節，這些環節分別由建設單位、設計單位、施工單位等分散管理，使得各節點間無法達到緊密的聯結，甚至出現脫節的問題。沒有完整的成本管理體系，使各個環節看似都在管理成本，實際上單憑各節點間出現的紕漏，就使最初的計劃無法全面貫徹于整個工程項目過程中。各環節按各自的方式來完成份內的事宜，勢必影響工程成本的總體管理。
4、缺乏技術革新的理念
在當前的公路工程施工過程中，很大部分的技術人員的經濟觀念極為淡薄，不僅施工理念保守，而且采用新成果、新技術來降低成本的意識微弱，而與此同時造價工程師又往往沒有參與整個工程建設的全過程，只是做一些事后復核，純粹從概預算規則、工程經濟方面來加以管理。由于缺乏技術革新的理念，造成技術與成本管理的脫節，因此管理效果顯然不盡如人意。
二、公路施工項目的造價管理措施
1、重視工程技術對造價管理的影響
首先是項目負責人尤其是技術負責人要加強從宏觀上對整個公路工程的把握，包括質量、進度、造價管理、人員資源配置等。其中工程部的工作技術含量較重，需要具有針對性地配備具有先進理論知識且經驗豐富的團隊。優化公路工程成本管理，從另一個角度就是加強現場的技術管理，在現代市場發展環境中，探索適應社會主義市場經濟的工程技術管理模式，是搞好公路工程成本管理工作的一個重要內容。同時工程進度計劃要遵照公路工程的客觀規律和經濟規律，科學地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工班組按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、管理成本有效的效果，加大經濟效益和社會效益。而盲目追求壓縮工期、試圖盡快將投資的做法，則其實是舍本求末，必將得到科學規律和市場規律的嚴懲。
2、項目造價的施工過程管理
首先要對完成的分項工程量進行及時計量，并跟蹤辦理相關進度付款等手續；同時安排專人負責整理收集經設計單位認可的設計變更資料，以及時分析設計變更對造價管理的影響，并做好索賠與反索賠工作；同時在施工過程中做好工程施工記錄，并保存各種圖紙和文件，堅持有度、有據、有理的原則，為其后正確處理有可能發生的索賠提供可靠的依據。
其次要做好工程變更和現場簽證的管理。在公路施工中，由于工程現場的許多不可預見的情況，比如圖紙的遺漏，環境的改變，或者甲方認為有必要時，均可以對工程的數量、外形、或功能作出變更。但是工程設計變更必須要經過經濟核算、技術評審，從而提出合理、可行、經濟的施工方案，以便于更加科學地管理因工程設計變更而增加的費用。另外，在工程的施工過程中，其現場簽證的發生是極為廣泛的，對于這些涉及現場臨時發生的簽證，應當堅持以施工合同、招標文件和補充協議作為依據，深刻理解合同的條款細節，有理有據地進行工程造價的反索賠。
另外，在工程進度計劃中要遵照公路工程的客觀規律和經濟規律，科學地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工單位按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、造價管理有效的效果，加大經濟效益和社會效益。
3、完善項目造價管控體系
一個公路工程項目的施工環節眾多，使得每一個環節都相對獨立而又缺乏聯系，從而造成管理成本加大、工作脫節問題嚴重。因此，從體系方面對公路施工項目成本的管理進行優化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的管理，這些單位就應該對自己的管理體系進行優化，從工程投標開始介入，進行整體成本的管理與調節，直到整個項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷發展，現代交通行業已經走出了多元投資的發展趨勢。那么，根據主體的不同，工程成本的管理與管理也應該出現多元化的發展趨勢，從不同角度發揮各投資主體的不同優勢，調動積極性，共同作用于整體的造價優化。在項目成本管理時，應進一步側重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理。
三、完善公路施工造價管理方案
加強培養一支高素質的造價工程師隊伍。工程造價管理是一門綜合性的學科。造價工程師除了對本專業的知識有很好的修養外，還應懂設計、懂施工技術、懂項目管理、懂經濟法規法律、懂計算機應用等，應具有豐富的實踐經驗，融技術與經濟知識于一體，是一個具有多層次知識的人才。強力培育工程造價咨詢中介機構。工程造價咨詢是指面向社會接受委托，承擔建設項目的可行性投資估算、項目經濟評價、工程概預算、竣工決算、工程招標標底、投標報價的編制和審核，對工程造價進行監控以及提供工程造價信息資料等業務工作。堅持重視造價管理的基礎工作。工程造價管理的基礎工作是我們進行工程造價管理的基礎依據，對合理地確定造價和有效地控制造價起著決定性作用。內容包括估算指標、概預算定額、各項費用指標的制定；確定工程量計算規則；項目劃分；建材的價格信息和有關的價格指數系統的建立與定期；工程造價資料的積累；對歷史造價的分析與整理等。這些工作的開展，必須通過建立必要的行政法規，明確責任，使造價管理的基礎工作規范化、制度化。完善運用計算機科學技術。
關鍵詞：婦幼保健院績效 評價 指標體系
一、婦幼保健院績效評價指標體系主要內容及評分值
婦幼保健院績效評價指標體系由醫院工作效率、醫療質量管控、預算執行、風險評估、資產營運能力、資源利用效益、成本管理能力、盈利能力、發展能力、病人費用評價、服務綜合評價等指標組成。
（一）醫院工作效率分析指標（12分）
1、平均每醫生門診人次
平均每醫生門診人次=門診人次÷平均醫生人數
2、平均每醫生當期出院人次
平均每醫生當期出院人次=當期出院人次÷平均醫生人數
3、出院者平均住院日
出院者平均住院日=出院病人實際占用床日數÷出院病人數
4、床位使用率
床位使用率=實際占用床日數÷實際開放床日數
5、病床周轉次數
病床周轉次數=出院病人數÷平均開放床位數
6、在職職工人均醫療收入水平
在職職工人均醫療收入水平=醫療收入÷平均在職職工人數
（二）醫療質量管控分析指標（14分）
（1）孕婦健康管理率=轄區內按照規范要求在孕期接受5次及以上產前隨訪服務的人數/該地該時間內活產數×100%
（2）兒童系統管理率=年度轄區中按相應頻次要求管理的0～6歲兒童數/年度轄區內應管理的0～6歲兒童數×100%
（3）剖宮率=剖宮產活產數/活產數×100%
（4）孕產婦死亡率=當年孕產婦死亡人數/活產數×10萬/10萬
（5）嬰兒死亡率=當年兒童死亡人數/活產數×1000‰
（6）重大婦幼衛生項目任務完成率=實際完成數/任務數×100%
（7）醫院感染發病率=同期新發生醫院感染例數/（同期住院病人人數或出院病人數）×100%
（三）預算執行分析指標（6分）
1、預算收入執行率
預算收入執行率=本期實際收入總額÷本期預算收入總額×100%
2、預算支出執行率
預算收入執行率=本期實際支出總額÷本期預算支出總額×100%
3、財政專項撥款執行率
財政專項撥款執行率=本期財政項目補助實際支出÷本期財政項目支出補助收入×100%
以上指標反映預算執行管理水平。
（四）風險評估指標（8分）
（1）資產負債率=負債總額÷資產總額×100%
（2）流動比率=流動資產÷流動負債
（3）速動比率=（流動資產-存貨-待攤費用-待處理財產損溢）÷流動負債
（4）醫保結算資金到位率=本期醫保結算實際到位金額÷本期醫保應結算總額×100%
（五）資產營運能力分析指標（6分）
（1）總資產周轉率=（醫療收入+其他收入）÷平均總資產
（2）應收醫療款周轉天數應收醫療款周轉天數=平均應收帳款余額×365÷醫療收入
平均應收醫療款余額=（期初應收醫療款余額+期末應收醫療款余額）÷2
（3）存貨周轉率=醫療支出中的藥品、衛生材料、其他支出÷平均存貨額
（六）成本管理能力分析指標（16分）
（1）門診收入成本率=每門診人次支出÷每門診人次收入×100%
（2）住院收入成本率=每住院人次支出÷每住院人次收入×100%
（3）百元醫療收入藥品、衛生材料消耗=藥品、衛生材料消耗÷（醫療收入+其他收入）×100
（4）人員經費支出比率=人員經費÷（醫療支出+管理費用+其他支出）×100%
（5）公用經費支出比率=公用經費÷（醫療支出+管理費用+其他支出）×100%
（6）管理費用率=管理費用÷（醫療支出+管理費用+其他支出）×100%
（7）藥品、衛生材料支出率=（藥品支出+衛生材料）÷（醫療支出+管理費用+其他支出）×100%
（8）藥品收入占醫療收入的比重=藥品收入÷醫療收入×100%
（七）資源利用效益分析指標 （8分）
（1）每百元固定資產業務收入=（醫療收入+其他收入）÷固定資產平均凈額×100
（2）百元專業設備醫療收入=醫療收入÷專業設備平均額×100
（3）設備使用率=設備實際工作量÷設備額定工作量×100%
（4）固定資產收益率=業務收支結余÷平均固定資產×100%
（八）盈利能力指標 （4分）
（1）業務收支結余率=（業務收入-業務支出）÷業務收入×100%
（2）經費自給率=業務收入÷業務支出×100%
（九）持續發展能力指標 （8分）
（1）總資產增長率=期末資產總額÷期初資產總額×100%
（2）凈資產增長率=期末凈資產總額÷期初凈資產總額×100%
（3）固定資產凈值率=固定資產凈值÷固定資產賬面價值
（4）固定資產增長率=期末固定資產總額÷期初固定資產總額×100%
（十）病人費用評價指標 （6分）
（1）門診人均費用=門診收入÷門診診療人次
（2）住院人均費用=住院收入÷出院人次
（3）每床日費用=住院收入÷實際占用床日
（十一）服務綜合評價指標（12分）
（1）群眾滿意率
（2）內部管理流程
（3）創科研創新能力
人均科研成果=全年科研成果/職工平均數
人均核心期刊論文數=全年核心期刊論文數/職工平均數
（4）醫院長期發展規劃
二、婦幼保健醫院績效評價方法
績效評價方法，采用綜合評分法，按得分評出A、B、C、D、E五個等級。根據婦幼保健院評價指標的主要內容，先給定每個指標的評分值，然后，各項指標的標準比率以本行業平均數為基數，用實際比率除以標準比率，并通過修正指標來計算每個指標的實際得分，求和計算總評分，再按總評分，評定財務狀況的等級。
（1）計算各指標的實際得分
每個指標的實際得分=實際比率÷標準比率×評分值
（2）修正值：對每個指標的實際得分進行修正，規定上下限。上限定為評分值的1.5倍，下限定為評分值的0.25倍。
（3）計算總評分值
總評分值=各指標的修正值之和
（4）績效評級表
三、結束語
隨著醫改不斷深入，“醫管分開”管理模式的建立，對醫院經營管理者提出更高的要求。管理者通過構建科學的績效評價指標體系，真實反映醫院的經營狀況；通過橫向比較，反映各婦幼保健院同期績效水平，發現醫院經營管理中存在的薄弱環節，從而制定針對性管理措施，使醫院達到 “優質、高效、低耗”運行狀態。
參考文獻：
[1]徐迅.構建公立醫院財務評價指標體系的探討[J].醫院管理論壇，2007，7（129）：12
【關鍵詞】財務管理新模式，施工企業集團，構建。
隨著我國經濟不斷的發展，在建筑領域逐漸發展起來一批大型國有施工企業集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業市場上越來越發揮著舉足輕重的作用，為了適應企業做大做強的客觀需要，急切要求建立和現代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業發展壯大。進而產生了與施工企業集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
對于一個施工企業集團來說，工程項目業務量大，數量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業經營活動的財務控制，使企業內部財務制度政策能有效地貫徹執行，促進企業做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規模經濟效應。
二、制定適合企業集團發展的財務會計管理規章制度。
為了更好的貫徹執行國家有關法律法規和會計制度、財稅政策，實現公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業務處理、財務報告編制等方面的規范統一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業務骨干，編寫符合公司經營特點的制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規范和統一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
三、制定與企業內部管理體制相適應的預算管理模式。
施工企業是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，以企業項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規范的成本工作。
1。公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節約成本。根據市場的實際情況，了解當地的經濟、文化及項目環境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2。項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3。各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4。建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發現問題和解決問題。為此，公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統及財務軟件系統中同時記錄。為保證企業目標的實現，充分發揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風險。
合同是一切業務發生的紐帶，駕馭業務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規、規章制度；是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規。
五、注重財務、稅收籌劃成效。
任何施工單位既面臨企業責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業在企業管理方面，特別是企業要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現企業價值最大化，又要為國家創造價值即社會貢獻，為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業工程項目贏得現金，能使工程項目創造經濟效益和社會效益，最終達到企業價值最大化。
六、實行資金集中、統一管理的模式。
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現實意義來說這種操作模式只能使企業運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業做強做大，甚至有可能使企業因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控，隨時掌握資金動態，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業風險防范能力。
開展全面風險管理，嚴格執行財政部等5部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現代企業財務管理觀念。發揮財務管理作用。
在企業的發展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業自身發展的企業文化，并將這種先進的企業文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發展宗旨，自覺以先進企業文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業做大做強做好財務工作，認真執行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規章制度，規范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發揮財務管理在企業管理中不可替代的作用。
