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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司人員年度考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
根據《黨政領導班子和領導干部年度考核辦法（試行）》、《公務員考核規定（試行）》和市委組織部、市人社局《關于做好2011年全市公務員年度考核工作的通知》（贛市人社字〔2011〕198號）精神，以及縣委《關于建立“一述雙評三爭創”考核評價機制的實施意見（試行）》（全發〔2011〕14號）要求，為切實做好我縣2011年科級領導班子、科級干部、干部職工“一述雙評三爭創”年度考核工作，現將有關事項通知如下：
一、考核時間
2011年12月28日—2012年1月10日。具體考核時間由縣委考核組與各單位商定。
二、考核對象
1.科級領導班子和科級干部。由縣委考核組組織實施考核，二級單位科級干部的考核納入主管部門統一進行。換屆待安排人員，到原單位考核。
2.一般干部職工的考核。由主管部門參照科級干部的考核辦法組織實施。民主評議可同科級干部的評議一并進行。
3.借用、抽調人員的考核。工作滿半年以上的，參加現單位年度考核；不到半年的回原單位參加年度考核。
4.事假、病假人員的考核。請事假、病假半年以上的，按規定不進行考核，縣委考核組適當進行了解。不進行考核或參加年度考核不定等次的，本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和工資檔次的考核年限。
三、考核內容
1.科級領導班子考核內容。主要考核領導班子在2011年度發揮職能作用、完成目標任務等情況，重點考核貫徹縣委、縣政府重大決策部署的理解力、執行力、操作力和創造力，根據本部門單位實際，貫徹落實科學發展觀，履職推進各項工作情況和成效，以及群眾的認可度。主要包括思想政治建設、領導能力建設、工作實績、存在的問題和改進措施等內容。
2.科級干部、一般干部職工考核內容。主要考核科級干部、一般干部職工2011年履行崗位職責、貫徹落實科學發展觀、完成工作任務等情況，重點考核德能勤績廉方面的現實表現。主要包括思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律、存在的問題和改進措施等內容。
四、考核程序
1.撰寫述職報告
撰寫2011年領導班子工作總結，3000字以內；干部職工撰寫述德述職述廉報告，1500字以內。
2.召開述職會議
參加述職會議人員：（1）鄉鎮機關為全體干部職工、事業站所負責人、村（居）“兩委”負責人及20—30名的鄉鎮黨代表、人大代表、政協委員、部分離退休老干部、服務對象；（2）縣直各單位為全體干部職工、下屬單位主要負責人及部分服務對象代表。
述職會議由單位主要負責人主持，主要有三項議程：
（1）帶隊縣領導或考核組組長作考核動員講話。
（2）科級干部進行口頭述職（時間限制在5分鐘以內）；其他干部由考核組視情況決定是否口頭述職。
未進行口頭述職的干部職工必須進行書面述職。述職后，領導班子和科級干部述職材料（各2份）交考核組，由考核組統一交縣委組織部。
（3）參會人員對部門單位領導班子、科級干部、一般干部職工進行民主評議。
述職會議結束后，每個單位推薦1名群眾滿意干部。
3.進行個別談話。談話范圍一般為單位領導班子成員和部分其他干部，談話人員控制在15人以內（單位人數較多的可視情適當增加）。談話時，重點了解領導班子建設情況以及表現較優秀、較差的科級干部情況。談話時，可采取口頭或投票推薦方式，推選優秀等次人員。
一般干部職工民主評議同科級干部評議一并進行的，考核組成員在評議情況匯總表簽署姓名后，及時將評議結果反饋到單位。
4.媒體述職。單位負責人代表領導班子在有線電視臺進行述職述廉，限制在5分鐘。述職時間為2012年1月4日至13日，具體時間由縣電視臺安排（附2：參加媒體述職單位及述職人員名單）。
五、考核等次評定、反饋及結果應用
1.評定考核等次。量化評議結果，撰寫綜合考核報告和科級干部年度考核材料，初評考核等次，填寫《縣科級干部“一述雙評三爭創”年度考核表》。領導班子考核結果分為好、較好、一般和差四個等次，科級干部考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。一級單位主要負責人考核等次的確定，以《縣2011年度一級單位政績考評意見》為準。
一般干部職工的考核等次評定，由各單位考核領導小組具體負責，報縣組織人事部門審核。
2.掌握考核優秀率。科級干部優秀人數控制在本考核組參加考核科級干部總人數的25%以內。
3.考核結果反饋。考核等次確定后，由考核組向考核單位反饋考核情況。反饋的內容主要是單位班子或科級干部民主評議的結果以及存在的主要問題和不足。
4.遴選群眾滿意干部。每個組選出表現優秀的5名科級干部、10名一般干部，作為群眾滿意干部初步人選?！度罕姖M意干部推薦表》由單位填寫，考核組簽署意見，縣委審定。
5.考核結果運用。確定為優秀等次的干部職工，當年給予嘉獎，享受一次性獎金800元；連續三年被確定為優秀等次的，記三等功，享受一次性獎金1500元。一次性獎勵經費由各單位自行負責。
六、相關材料領取和報送要求
1.各鄉（鎮、場、公司）、各部門、各單位于2011年12月28日前，按干部管理權限分別到縣委組織部、縣人力資源和社會保障局領取《科級干部“一述雙評三爭創”年度考核登記表》、《公務員年度考核表》、《機關事業單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》、《2012年度考核手冊》。并交考核表格、考核手冊等材料費用15元/份。
科級干部年度考核使用《科級干部“一述雙評三爭創”年度考核登記表》，其他非科級干部的公務員使用《公務員年度考核表》。
2.各鄉（鎮、場、公司）、各部門、各單位干部職工（不含科級干部）的《公務員年度考核表》、《機關事業單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》，按干部管理權限于2012年1月20日前按干部管理權限報縣組織人事部門審核備案。
3.各單位被確定為優秀等次的人員，待全縣考核結果通知下發后，填報《年度考核獎勵審批表》，按干部管理權限報縣組織人事部門審批。
七、考核要求
1.提高認識，加強領導。各鄉（鎮、場、公司）、各部門、各單位要高度重視“一述雙評三爭創”年度考核工作，要成立考核領導小組，由單位領導成員、部分相關股室負責人和一般干部代表組成。加強干部職工的思想政治教育，正確對待考核，牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，保持思想穩定，努力做好各項工作。
一、目的
1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。
2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。
3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
二、考核方案制定原則
1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。
2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。
3、具有挑戰性?？己四繕硕ǖ锰蜎]有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。
三、考核周期
1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。
2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。
四、考核內容
薪酬、績效評估和激勵機制方案
為進一步完善XX公司系統的治理結構，規范企業運作，健全XX公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案
一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1.各分支公司總經理；
2.各分支公司副總經理；
3.其他經董事會聘用的經營層高管人員
二、考核形式及收入構成
1.收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
三、考核指標及基數
1.考核指標
考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。
2.指標基數
（1）凈資產收益率：7%；
（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
四、基準年薪標準
在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1.總經理：12萬/年
2.副總經理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風險收入考核辦法
風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）
1.總經理考核辦法
（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。
（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。
2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經理：50%——60%
（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%
六、單項獎罰考核辦法版權所有
XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度凈資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等數據，上報XX公司企管小組；
2.企管小組組織財務人員對以上數據進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；
3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；
4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。
八、其他事項
1.經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；
2.經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；
3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；
5.經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權所有
6.年薪酬工資支付采取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，并單獨建立發放臺帳；
7.經營層高管人員實行年薪制后，將于本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；
9.如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；
10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，并必須由董事會審議通過，方可實行。
一、上年年內部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。
2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。
3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。
4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。
5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。
二、今年內部環節績效考核方案總體構思
1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。
2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。
3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。
4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。
5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）
6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。
7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。
8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。
9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。
三、具體考核對象及考核指標
（一）、考核對象及月度工資總額設定
1、銷售開發公司
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
2、制造部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
3、采購部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
4、質管部
部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。
5、電鍍廠
廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。
電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。
（二）、考核指標
1、公司總體目標
單位：萬元
NO
項目
確保目標
奮斗目標
一
銷售收入
2R
6800
7200
4R
以**定單為準，預計1800萬元
二
財務利潤
平過
100
2、部門考核指標
（1）、銷售開發公司
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。
b、全年內部核算利潤目標
c、貨款回收完成率
按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。
d、資金占用定額（含不良資產）
產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算
應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。
e、不良資產
產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）
應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。
f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
g、三包退貨率≤1.7%
h、主機廠一次交驗合格率≥98%
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、貨款回收完成率
c、資金占用定額
產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算
應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上
g、公司規定的其它考核項目
（2）、制造部
A、年度考核指標
a、全年內部核算利潤目標
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）
2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）
屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。
f、白坯一次交驗合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）
屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算目標利潤月均值
b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
c、在產品資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。
d、不良資產
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（3）、采購部
A、年度考核指標
a、全年實現內部核算利潤目標
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）
物資占用目標340萬元，按月平均占用計算
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。
f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。
g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。
B、月度考核指標
a、內部利潤目標月均值
b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%
c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）
占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（4）、質管部
A、年度考核指標
a、公司各內部利潤中心利潤總目標
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、峽口產品綜合合格率≥95%
e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。
f、制造部白坯加工過程報廢損失
屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。
g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入
非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。
h、ISO9001—2000復審，一次復審合格
i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元
B、月度考核指標
a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值
b、主機廠一次交驗合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。
e、主機廠對本公司產品質量罰款
f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰
g、公司規定的其它考核項目
（5）、**電鍍廠
A、年度考核指標
a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元
b、全年實現內部核算利潤
c、資金占用定額
占用目標155萬，按月平均占用計算。
d、不良資產及處理損失
年末不良資產總額考核
全年不良資產處理損失考核
e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。
f、蘭坯一次交驗合格率≥98%
g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
c、不良資產及處理損失
d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失
e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）
f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元
g、公司規定的其它考核項目
（6）、金工車間
A、年度考核指標
a、內部核算利潤目標
b、生產計劃按時完成率≥90%
g、資金占用定額
占用目標待定，按月平均占用計算。
h、工傷事故損失
在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。
B、月度考核指標
a、內部核算利潤目標月均值
b、生產計劃按時完成率≥90%
c、資金占用定額
占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。
d、本部門責任的未完新品開發計劃
i、公司規定的其它考核項目
五、月度及年度考核說明
（一）、月度考核
1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。
2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。
3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。
4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。版權所有
5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。
6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。
7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。
8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。
9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。
10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。
11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。
（二）、年度考核
達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。
五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃
1、03年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。
2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。
關鍵詞：培訓方式；過程管理；硬件建設；考核機制；結果應用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1引言
公司現場培訓隨著公司“三集五大”體系建設的不斷深入，專業化管理程度不斷加強，對公司技能人員的技能水平提出了更高的要求。機構精簡后，公司一線員工工學矛盾日益突出，主要體現在員工對集中培訓重視程度不夠，缺課、逃課現象較明顯，專業理論不能聯系實際工作，無法準確掌握員工實操水平等方面。因此，搞好現場培訓尤為重要，現場培訓是教育培訓工作的重要組成部分，是一線員工實現常態化培訓的重要手段。
為有效提升技能人員業務水平，應從工作實際出發，堅持統一管理、分級實施、多維考核、結果應用的原則，研究制定切實可行的制度和辦法，努力拓展培訓渠道、創新培訓方式、打造培訓硬件、提升培訓效果，注重培訓工作計劃性、靈活性、多樣性相結合，促進培訓工作制度化、規范化、常態化發展，為公司“三集五大”體系建設打造一支技術過硬的技能人才隊伍。
2做法及效果
2.1健全培訓制度，創新培訓方式，打開現場培訓工作新渠道
（1）技能人員持證上崗
制定并下發《武漢供電公司技能人員持證上崗管理辦法》、《武漢供電公司技能人員持證上崗實施方案》、《技能人員持證上崗培訓考試考核題庫》，實施技能人員持證上崗工作，明確各專業口職責與培訓考核流程。開展技能人員持證上崗三年輪訓工作，分專業、分層次采取不同的培訓方式進行培訓，對于人數多、工作任務重、專業分布集中的一線員工，公司采取送教上門、現場培訓、現場考核的方式培訓考核。既盡量少占用工作時間，又最大限度利用了工作現場，提升技能人員實操能力。
（2）復制模式培訓
研究制定《武漢供電公司關于深化現場培訓工作的實施方案》，提出“復制模式”培訓，對一線員工中的新員工，采取“師帶徒”的方式進行培訓，公司一直以來堅持開展“師帶徒”培訓，各基層單位舉辦“師帶徒”協議簽訂儀式，并進行優秀師徒的評選，近3年來，已有約50名新員工優秀出師。對已具備一定工作年限的技能人員，采取結對培訓的方式。每年選擇上年度國網公司或省公司相關新技術培訓送培成績優秀，員工專業技術等級高、專業素質過硬或競賽獲獎的員工為傳授方，原則上與本班組未經培訓的員工（接受方）簽訂結對培訓期協議，在協議期內，將規范的工作流程與技能，在工作中傳授給接受方，達到工作技能復制傳承的目的。協議期結束后，由公司培訓中心組織考評。
（3）案例分析式培訓
對基層單位“五種人”（即：班長、安全員、工作票簽發人、工作負責人、工作許可人）按專業分期分批，由基層單位分管生產的副總負責案例教學，采取案例分析、現場討論的互動式培訓，對安全生產知識進行現場考問，既考查“五種人”安全基礎知識的掌握情況，也能提高“五種人”分析問題、解決問題的能力。
2.2規范過程管理，分層開展培訓，確?，F場培訓工作落實到位
（1）公司培訓
公司層面負責逐步建立統一規劃、統一管理、職責分明、分級實施的培訓管理體系。各專業部門掌握本專業人員的能力現狀，提出需求，協助人力資源部制定、落實好本專業年度各項培訓計劃的組織和實施；培訓中心配合做好培訓需求調查、實訓基地建設、培訓設施維護、課程開發、師資儲備等工作，組織開展好各項培訓工作。
（2）基層單位培訓
基層單位負責組織開展本單位現場培訓工作，在年初按照本單位培訓需求，制定培訓計劃，報公司人力資源部審批備案。按計劃組織培訓，做好培訓記錄，以備公司人資部抽查。按計劃督促實施本單位師帶徒、結對培訓，不定期開展技術問答、現場考問、反事故演習、專業對抗賽等，指導督促本單位班組完成培訓任務。
（3）班組培訓
班組負責開展日常安全學習、作業前培訓、作業演練、師帶徒、結對培訓的實施，做好培訓記錄，按要求達到培訓目標。
2.3加強硬件建設，加大培訓投入，創造現場培訓有利條件
（1）建設應急培訓基地
以打造“召之即來、來之能戰、戰之能勝、首戰用我、用我必勝”的應急隊伍為目的，公司于2010年6月正式啟動了應急基地建設工作，經過兩年精心打造，建成了占地面積為24750平方米的應急培訓基地，開創華中地區“兩個一、三個最”：既是華中地區第一家，也是唯一一家；占地面積最廣，培訓設施最多，培訓課程最全。累計實現32個培訓項目，開發形成了滿足5類人員的7套培訓課程方案、10類培訓項目的培訓大綱。應急培訓基地于2012年5月投入使用以來，承擔了應急人員現場培訓11期，共860人。
（2）做好安全培訓
2012年6月13日正式投用的武漢供電公司安全教育基地，建筑面積650平米，設有五大展區、16個安全教育功能模塊，是全省目前面積最大、功能最全、科技含量最高的安全教育基地，實現了看、學、練、考、體驗、互動全過程、流程化培訓模式。公司充分發揮安全教育基地的現場培訓功能。制訂了九種人的詳細培訓計劃和內容，重點進行安全意識和安全生產技能的培訓。公司各基層單位每年均組織人員分期分批參加安教室的安全培訓，目前已培訓181期，累計培訓6906人。
（3）集中建設
公司培訓中心負責集中建設完善投入大、占地廣、設施復雜的實訓場地。建設完成了配網帶電作業實訓基地，對現有的高壓配電室、低壓配電室、變電站綜合自動化等9個實訓室的設備及場地進行完善，完成抄核收室的設備改造。逐步擴大培訓場地，分批次建設輸電、配電、變電、供用電4大專業的實訓室配套設施，為公司技能人員實操培訓提供有利條件。
（4）分散建設
在六個遠城區供電公司開展小型實訓場地建設，各單位根據實際情況和需要，確定了建設電力電纜、低壓配電、裝表接電三個專業的實訓室，并提出建設標準，由公司人資部和相關專業部室審核通過后實施。
2.4健全考核機制，強化培訓考核，提升現場培訓工作質效
（1）分階段考核
成立培訓工作領導小組和考核領導小組，建立公司、基層單位、班組三級培訓管理網絡，全面實行培訓考核制度，根據不同崗位的具體情況，制訂出培訓考核方案和考核標準。將教育培訓作為全年工作的重點，通過年度、季度、分期考核，與其它重點工作同部署、同檢查、同考核，形成培訓工作閉環管理。
（2）分層、分類考核
對基層單位從培訓計劃制訂、培訓組織實施、員工培訓成效等方面進行綜合評價。對技能人員進行崗位分類，“五種人”按照公司相關管理辦法，公司組織進行崗前培訓考核、崗位培訓考核和持證上崗。對一般技能人員，實行持證上崗制度。對新員工進行為期不少于一個月的集中培訓，培訓內容包括電力發電、變電、配電、營銷等核心業務流程，以及公司基本管理制度、安全生產工作規程和基本安全技能并進行考核。對轉崗人員進行為期1個月的崗前培訓，并組織統一考試，近年來，已組織主多分開、“三集五大”各類轉崗人員282人進行了轉崗培訓。
2.5豐富激勵手段，注重結果應用，有效促進員工行為轉變
（1）物質激勵
對于培訓工作優秀單位、班組，給予教育經費補助、提升培訓軟、硬件設施等獎勵。對各種統考、調考、競賽獲得名次者，給予一次性獎勵。對班組“師帶徒”、結對培訓完成較好的，協議雙方均給予績效加分獎勵。員工培訓考核結果與年度業績考核掛鉤，年度考核按分值進行績效等級的劃分。
（2）精神激勵
將培訓作為優秀員工的福利和獎勵，依據員工績效情況及貢獻大小，確定員工參與培訓層次的高低，使員工感到培訓是一種榮譽、是一種長遠投資，是單位自己工作的肯定、是贏得更多機會的途徑。營造“崇尚知識、尊重人才”、“學習工作化、工作學習化”的文化氛圍，借助環境產生的驅動力和約束力，促進員工的自我加壓。
（3）發展激勵
對考核結果優秀的技能人員，符合“五種人”任用條件的，可由單位申報擔任“五種人”，享受有關待遇。年度考核結果為“優秀”的“五種人”，優先推薦為各類安全生產獎項候選人。公司每年選拔一定比例的“五種人”作為公司培訓中心的內訓師，作為員工技能培訓的師資力量，并享受相關經濟待遇。連續擔任“五種人”四年及以上且年度考核均為“優秀”者，在公司干部選拔、后備干部培養及本部管理專技崗位招聘中，同等條件下，優先選拔和聘用。
3經驗總結
“三集五大”體系建設逐步推進，員工的思想及工作任務等因素不斷發生變化，需要員工在更熟練的掌握本崗位業務技能的同時，還需了解相關專業的基本技能?；趰徫坏男枰瑔T工必須盡快實現從理論到實操的轉變，現場培訓能更直接、更快速的達到培訓目的。
3.1做實計劃
計劃是源頭，必須在不同層面進行調查、收集，充分了解一線員工不同的培訓需求，結合實際情況開展需求分析，制定出內容充實、符合實際、切實可行的培訓計劃。
3.2嚴格實施
現場培訓的實施主要依托班組，公司實行統一管理、分級實施的原則，初步建立培訓三級管理體系，嚴格制定各層面工作職責，嚴密部署各層面培訓任務，嚴格落實各層級培訓工作。
3.3細化考核
面對復雜的培訓個體和多變的培訓環境，考核機制必須按一定的標準、一定的秩序、一定的規范運作，才能產生良好的效果。在制定考核措施時，應盡量考慮細分考核類別、細化考核內容、細致考核過程，注意各種考核方式的相互滲透、綜合運用，以調動每一個員工參與教育培訓的積極性。
第一條為建立嚴格的目標責任制和科學有效的激勵約束機制，客觀、真實、準確地評價員工的業績與效能，根據集團公司的有關辦法和規定，結合我院的實際情況，特制定本辦法。
第二條員工年度考核作為人力資源管理的重要組成部分，既是人力資源部門的工作職責，也是各部門管理者的重要職責。
第三條員工年度考核遵循以下原則：
（一）公開、公平、公正的原則；
（二）注重實績的原則；
（三）考核分值與考核等級相結合的原則；
（四）日?？己伺c年終考核相結合的原則；
（五）考核結果與員工獎懲掛鉤的原則。
第四條員工年度考核工作每年集中進行一次，一般安排在年底進行，次年二月前結束。
第二章考核對象
第五條本考核辦法適用于學院管理的在編在崗員工和中、長期聘用員工。
第六條根據學院實際，將考核對象劃分為中層干部、專任教師、正副科長和一般員工四個類別。
第七條考核期內，考核對象工作崗位發生調整，由現工作部門按現工作崗位進行考核，必要時可以聽取原工作單位（部門）的意見。
第三章組織領導
第八條員工年度考核工作在學院黨委的統一領導和部署下進行，員工年度考核辦公室（以下簡稱考核辦公室）具體組織實施。
第九條考核辦公室設在人力資源處，其成員由人力資源處、教務處、科研與發展處、學生處、監察室的主要負責人組成?？己宿k公室的職責是：
（一）擬訂員工年度考核實施方案，報學院黨委審批；
（二）實施對中層干部、正副科長的考核，并負責指導各部門實施專任教師和一般員工的考核；
（三）負責匯總員工年度考核情況并報學院黨委審定；
（四）負責受理被考核人申訴、服務對象的投訴，核實情況，提出處理意見，報學院黨委審定。
第十條根據各部門的職責權限，由院長辦公室組織實施日常會議考核，由人力資源處組織實施日?？记诳己耍杉o檢監察室組織實施日常廉政建設考核，由學生處組織日常學生管理考核，由教務處組織教學工作考核，由科研發展處組織實施科研考核。
第十一條在考核辦公室的統一組織安排下，各部門負責實施本部門的員工年度考核工作，按期向考核辦公室報告考核結果，并向本部門員工通報部門考核結果。
第四章考核內容
第十二條中層干部的考核內容包括政治素質、工作能力、工作態度、工作業績四個方面，以年初學院工作重點、《各部門職責、職能和工作標準》以及目標責任狀的內容為依據，重點考核中層干部的“工作業績”。
（一）政治素質（15分），主要考核中層干部的政治素質、組織觀念、大局意識、廉潔自律、群眾基礎等。
（二）工作能力（15分），主要考核中層干部的領導能力、執行能力、組織協調能力、創新能力、培育下屬的能力等。
（三）工作態度（10分），主要考核中層干部的服從意識、服務意識、敬業精神、勤奮程度等。
（四）工作業績（60分），主要考核中層干部完成工作的數量、質量、時效和所產生的經濟效益。
第十三條專任教師的考核內容包括政治素質、教學工作、科研成果三個方面。內容權重分別為10%、70%、20%。
（一）政治素質（10分），主要考核專任教師的政治表現、職業操守、教學態度、遵紀守規等；
（二）教學工作（70分），主要考核專任教師的專業知識、教學能力、教學水平、教學效果等；
（三）科研成果（20分），主要考核專任教師的科研能力、科研水平、科研成績等。
第十四條正副科長和一般員工的考核內容為政治素質、業務能力、工作態度、工作業績四個方面。
（一）政治素質（10分），主要考核思想素養、職業道德、廉潔自律、團隊精神等。
（二）工作能力（20分），主要考核學識水平、業務素質、崗位技能等。
（三）工作態度（20分），主要考核勞動紀律、服務意識、工作的積極性、主動性和責任心等內容。
（四）工作業績（50分），主要考核工作效率和效果，包括完成工作的數量、質量、速度和所產生的經濟效益及社會效益等。
第五章考核程序
第十五條員工年度考核工作按以下程序進行：
（一）根據學院統一部署，考核辦公室向各部門發出考核通知；
（二）教務處通報教學工作評估情況，科研與發展處通報科研成果評估情況，學生處通報學生管理工作考核情況、招生情況、匯總就業情況并將匯總的就業情況送交人力資源處進行審核并通報，紀檢監察室通報廉政建設情況，人力資源處通報出勤情況。
（三）考核辦公室組織中層干部、正副科長的考核，各部門分類別組織本部門其他員工的考核。
（四）考核辦公室收集匯總各部門的考核情況并擬定考核結果，報學院黨委審定。
（五）考核辦公室向各部門反饋考核結果，并予公示。
（六）考核辦公室接受被考核員工申訴及服務對象投訴，核實情況，提出處理意見報學院黨委審定。
第六章考核方法
第十六條年度考核實行分值與等級相結合，考核等級分優秀、合格、基本合格、不合格四個級別。
第十七條年度考核主要采取個人述職、員工互評、領導評價的方式進行。
（一）員工個人按考核要求寫出年度總結。
（二）中層干部首先在部門年度考核會議上述職，并由本部門的專任教師或一般員工進行考核評價；之后在有院領導、全院中層干部和正副科長參加的中層干部年度考核會議上述職，并由學院領導、其他中層干部、全院正副科長對中層干部進行考核評價。
（三）正副科長首先在部門年度考核會議上述職，并由本部門的一般員工進行考核評價；之后在有全院中層干部和正副科長參加的正副科長年度考核會議上述職，并由中層干部和其他正副科長進行考核評價。
（四）因故不能到會述職者，必須事先向考核辦公室請假，經考核辦公室同意后再由本人委托他人代為述職。本人可以放棄對他人的考核評價，如對他人進行考核評價者，不能委托他人進行考核評價，只能由本人事前作出書面考核評價，封存后交本部門負責考核統計工作的人員在部門內部相互進行考核評價后拆封進行統計。
第十八條年度考核分值評價
（一）考核評價的權重
1.對中層干部考評時，學院領導（A類人員）對其考核評價的權重為40%，其他中層干部（B類人員）對其考核評價的權重為30%，正副科長和本部門員工（C類人員）對其考核評價的權重為30%；
2.對專任教師考評時，教學質量、科研成果的考評以學院教學質量評估、科研成果評估為準。思想品德的考評，本部門領導（A類人員）對其考核評價的權重為50%，本部門其他員工（B類人員）對其考核評價的權重為50%。
3.對正副科長考評時，本部門領導（A類人員）對其考核權重占40%，其它中層干部（B類人員）對其考核評價的權重為20%，其他正副科長（C類人員）對其考核評價的權重為20%，本部門一般員工（D類人員）對其考核評價的權重為20%。如本部門無一般員工時，本部門領導（A類人員）對其考核權重占50%，其它中層干部（B類人員）對其考核評價的權重為20%，其他正副科長（C類人員）對其考核評價的權重為30%。
4.對一般員工考評時，本部門領導（A類人員）對其考核評價的權重為30%，本科室負責人（B類人員）對其考核評價的權重為40%，本部門其他員工（C類人員）對其考核評價的權重為30%；如無科室負責人時，本部門領導（A類人員）對其考核評價的權重為50%，本部門其他員工（B類人員）對其考核評價的權重為50%。
（二）考核分值的計算
1.中層干部考核分值的計算方法
A類人員分值之和B類人員分值之和C類人員分值之和D類人員分值之和
——————×對應權重+———————×對應權重+———————×對應權重+——————×對應權重
A類總人數B類總人數C類總人數D類總人數
注：各系負責學生工作的中層干部年度考核分值計算方法為：前述中層干部考核分值的計算方法×40％+本系學生管理工作考評成績×60％。
2.專任教師考核分值的計算方法：
①思想品德的考核分值
A類人員分值之和B類人員分值之和
—————————×對應權重＋————————×對應權重
A類總人數B類總人數
②考核分值：
思想品德的考核分值×10％＋教學質量評估分值×70％＋科研成果評估分值×20％
3.正副科長和一般員工考核分值的計算方法同中層干部考核分值的計算方法。
第十九條考核等級的確定
（一）“優秀”等級的確定：
1.由考核辦公室將員工的考核分值按中層干部、專任教師、正副科長和一般員工四個類別從高到低進行排序，每個類別考核分值排名前20％（含）的員工擬定為“優秀”等級。
2.學院黨委秉著“突出優秀、兼顧全面”的原則，對擬定為“優秀”等級的員工按每個類別不超過15％的比例確定“優秀”等級員工。
3.在考核期間有下列情形之一者，不能評定為“優秀”：
①沒有完成學院以《年初工作重點》形式所分配的工作任務的部門領導；
②沒有完成目標責任狀中所規定的工作任務的部門領導；
③沒有達到部門工作標準與要求的員工；
④沒有執行學院的相關政策與規定，致使部門工作出現差錯的員工；
⑤無科研成果或沒有完成基本課時量的專任教師；
⑥教學工作評估排名在本系40％名之后（不含）的專任教師；
⑦請假（含產假、婚假、喪假、計劃生育假）超過一個月（不含）的員工。
⑧學院有關政策規定不能評為“優秀”的員工。
（二）“基本合格”等級的確定：
1.由考核辦公室將員工的考核分值按中層干部、專任教師、正副科長和一般員工四個類別從高到低進行排序，每個類別考核分值（不含60分以下者）排名后10％（含）的員工擬定為“基本合格”等級。
學院黨委秉著“兼顧全面”的原則，對擬定為“基本合格”等級的員工按每個類別不超過5％的比例確定“基本合格”等級員工。
2.有下列情形之一者，只能評為“基本合格”：
①在全院性評議或考核中被評為告誡的；
②累計曠工3天(含)以上5天以下（不含）或事假（不含產假、婚假、喪假、計劃生育假）累計1個月以上（含）3個月以下（不含）的或病假累計超過6個月（不含）者；
③因工作失誤給學院造成經濟損失2000以上（含）5000元以下（不含）者。
（三）有下列情形之一者，只能評為“不合格”等級：
1.年度考核分值低于60分者（不含）；
2.專任教師教學工作評估分值低于60分者（不含）；
3.日常學生管理評估分值低于60分者（不含）；
4.無正當理由不服從學院分配或拒不接受學院安排的臨時工作任務者；
5.在有關全院性評議或考核中被評為“不合格”者；
6.嚴重違反有關規定被投訴，情節惡劣，給學院聲譽造成損害者；
7.累計曠工超過5天（含）或事假（不含產假、婚假、喪假、計劃生育假）累計超過3個月者（含）；
8.有嚴重失職、瀆職行為和違法亂紀行為者；
9.因工作失誤給學院造成經濟損失5000元以上（含）者；
10.已查實有貪污、挪用公款、截留、隱瞞該上交學院收入等重大經濟問題或其他經濟問題者；
11.受到司法機關查處，或受刑事處罰、被公安機關拘留或有賭、、吸毒、行為者；
12.違反計劃生育政策和學院綜合治理有關規定者；
13.受到行政記過、黨內嚴重警告以上（含）處分者；
14.參與等組織活動者。
（四）“合格”等級的確定：“優秀”、“基本合格”、“不合格”等級以外的員工均為“合格”等級。被評為“合格”等級的員工，考核辦公室將按照中層干部、專任教師、正副科長和一般員工四個類別從高到低進行排序，每個類別考核分值排名前15%的員工為A類合格人員，考核分值排名后15%的員工為C類合格人員，其余為B類合格人員。
（五）脫產學習、培訓或掛職鍛煉等在十個月（含）以上的員工，其考核結果由本部門參考其學習培訓成績或所掛職鍛煉單位的意見研究確定。
第七章考核結果的使用
第二十條員工年度考核將作為員工工資晉級、職稱職務晉升、收入分配的重要依據。
（一）當年的考核結論為“基本合格”的員工（不含因考核分值排名在本類別后10%而被確定為“基本合格”等級的員工）和“不合格”的員工，考核結論記入本人檔案，考核年度將不計入本人專業工作年限，并在此后兩年內不得參加工資正常晉級。
（二）當年的考核結論為“不合格”的，免除行政職務且三年內不得提拔行政職務；當年考核結論為“基本合格”的，兩年內不得提拔行政職務；連續兩年考核基本合格的，降一級行政職務使用。
（三）當年的考核結論與當年的崗位津貼、業績津貼掛鉤，具體發放辦法按保院[*]116號執行。
2017年部門半年工作總結今年上半年，我部門在市公司經理室的正確領導下，在同事們的支持和幫助下，履行了工作職責，完成了工作任務。按照公司20xx年的工作要求和整體部署，我部門上半年做了以下主要工作：
一、做好一切日常工作
1.做好公司年終考核工作
根據省店《關于印發********公司各單位20xx年年度考核工作方案的通知》文件要求，配合*****考核小組對市公司領導班子進行了20xx年度工作考核。市公司領導班子測評結束后，分兩個考核工作小組對所轄縣(市)領導班子成員進行了測評。考核結束后，在辦公室同志的配合下，加班加點對各縣(市)店民主測評結果和年度考核結果進行了認真、嚴格的匯總和統計，并將最終結果和其它考核材料及時保質上報省店。
2.嚴格按照《**********使用指紋考勤機的管理辦法》文件要求，詳細、認真地統計、匯總每月的考勤記錄。在每月初我們對指紋考勤機上的考勤記錄進行了匯總、統計，通知其它部門上報上月份的考勤，并據此編制了全公司工資變動事宜表。配合財務部人員編制了公司員工工資表，并將各部門員工工資單按人進行分割、發放到個人。
3.依據公司《績效考核制度》要求，對公司全體員工158人進行了度績效考核?？己私Y束后，對考核結果進行了核算、匯總、公示，并依據上季度考核結果核算了下一季度全員績效工資，進行了發放。
4.按照公司《關于*********工生日祝賀、住院探望、殯葬慰問等事項的禮儀規定》，今年公司繼續執行為每位員工在生日時發放生日蛋糕一個。我部門提前將生日蛋糕卡準備好，并制作打印了生日蛋糕卡領取說明，在每季度末發放下季度生日的員工蛋糕卡。
5.按照市人力資源和社會保障局要求做好職工158人的各項社會基本保險基數核對、調整工作。根據《關于申報20xx年社會保險繳費基數有關問題的通知》做好在遍人員和聘用人員保險繳費基數調整工作。
6.核算五一員工福利、上半年績效獎金。
二、配合省店做好上市盡職調查工作
根據省店《關于做好盡職調查工作的緊急通知》文件要求，將文件轉發并通知各****，2月18日至19日我店人力資源部和財務部到省店進行培訓后開始緊張籌備上市調查工作，在辦公室、財務部等公司各部門的有力配合下，加班加點辦理，認真細致地做好各類報表的通知、填報、匯總工作，并于3月16日上午將全區材料報*****上市辦。
三、員工學習培訓工作
1.制定全員培訓計劃
為做好20xx年全員培訓工作，制定實際有效的培訓計劃，首先對我司158人進行了培訓需求調查，并對收回的158份調查問卷分為三組進行了調查問卷分析匯總，主要調查項目有員工在工作中遇到的問題、希望開展的培訓項目及我店實際情況。隨后根據省店培訓需求調查要求，及時向各部門發放調查問卷，對店領導班子成員進行了個別訪談，以部門為單位組織召開了座談會，將個別訪談及座談會情況進行了總結，并對收回158份問卷進行了分析匯總，在戰略層次、組織層次、員工個人層次培訓需求分析的基礎上制訂了20xx年度全員培訓計劃。
2.業務實操知識自主培訓
根據20xx年度全員培訓計劃，為進一步做好豫浙戰略合作連鎖經營，學習******業務管理程序、銷售方法等技術知識，我店選取*******有限公司副總經理******的《*******》一書作為*************全員培訓教材，人手一本，各部門根據學習日程表利用每周二下午時間組織學習討論，做到了學習活動的有效實施。學習時間為20xx年2月14日至6月26日每周二下午，學習結束后每位干部員工都能結合課程內容，聯系實際工作，思想深刻的寫出學習心得。公司對干部、員工共137份學習心得進行篩選，選出優秀文章張貼展覽，促進大家相互學習。
3.根據省店《關于組隊參加*******業務技能大賽的通知》，結合以往我店選手競賽成績，選出**********兩人參加全國業務技能大賽。
4.季度考核
我店每季度季度末月進行季度考試，20xx年上半年按計劃對中層干部14人、員工123人進行了季度考試，考試內容為《******》一書。采用筆試形式，參考人員從所給考試題目中任選三道作答，題目均為開放式無標準答案，參考人員結合自身工作寫出個人見解。大部分干部、員工按考試要求認真作答并都取得了優異成績，公司對考核成績進行了公示表揚。
5.出版物發行員職業資格鑒定培訓
根據省店《關于舉辦20xx年度********職業資格鑒定培訓班的通知》文件要求，及時通知各縣店， 共有5人申報初級、5人申報中級、4人申報高級，5人申報技師，經過嚴格的資格審查，申報出版物發行員初、中、高級的同志按時到達******參加培訓考試，取得優異了成績。
四、做好解聘員工的后續工作及新進人員手續
1.辦理*****、*****、*****、*******辭職手續。
2.辦理計劃財務部試用人員*****、*****、*****辭職手續。
3.業務部于涵簽訂《試用期協議書》及試用期滿辦理聘用手續。
五、做好離、退休、內退員工的工作
1.春節前陪同公司領導慰問了公司的離休干部和原班子成員共6位老同志，向他們表達了春節的問候和良好的祝愿。編制了離、退休、內退員工20xx年雙節福利表，電話通知了每位離、退休、內退員工雙節福利發放情況。向離、退休、內退員工共105人發放對聯。
2.通知內退人員、停薪留職人員領取牡丹卡。
3.為因病逝世的退休職工******同志起草、打印了悼詞，核算發放了死亡撫恤金和喪葬費，開據火化證明、骨灰存放證明。并到市殯儀館進行了吊唁，慰問了其家屬。隨后及時到勞動局為該同志辦理了各項保險的退保手續。
4.3月5日下午參加市老干局老干工作會議，認真聽取會議精神，進一步做好老干部工作。
5.20xx年上半年為*****、*****等***人辦理退休手續。打印《退休審批表》，填寫各類保險表格，人事局審批，機關事業單位保險處審批，各類保險審批，養老金領取證辦理，住房公積金提取等手續。
6.做好20xx年度離休干部體檢工作。
五、下半年工作打算
1.做好第三季度、第四季度績效考核工作。
2.按計劃實施員工培訓工作。
3.扎實、細致地做好人力資源部的日常管理工作。
4.做好住房公積金20xx年度基數調整，下半年匯繳工作。
5.按時辦理下半年到齡人員的退休手續。
6.按省店要求繼續做好上市籌備工作。
2017年部門半年工作總結一、確定技術中心今年工作重點、階段工作、細化了月度工作，確定了工作考核方法，并對入司員工全年工作做了安排和部署，對當前工作和任務進行了詳細的分解和安排。
二、在人員招聘上：
1、按照采供網絡發展戰略規劃和技術中心的組織架構需要，本部門需編制21人。技術中心現有人員為17人，除我和陳強外，全是新來人員。從春節前開始，技術中心在行政中心的幫助下，發動各種關系聯系招聘，先后聯系和面試了52人次，新聘員工15人，還有3人仍在聯系面試之中。
2、技術中心在行政中心的協助下，對新入職員工進行了多次公司發展戰略和采供網路的組織架構、工作制度的崗前學習和培訓。還安排了新入員工學習公司《員工手冊》和《華圣果業三農科技服務公司管理制度》，并參加了公司組織的考試，經培訓合格后，安排上崗。此外，還組織學習了與業務相關的《提高套袋蘋果果面光潔度的措施和方案》、《蘋果育果袋的質量與選擇》和《蘋果褐斑病防治中應注意的幾個問題》等一些果樹管理技術，提高他們的業務能力，使他們很快熟悉了工作環境，進入各自的工作角色。
3、確定了基層技術員名單，基層技術員要填寫《華圣網絡公司基層技術員檔案表》，已初步確定基層技術人員名單，并制定相關的管理和培養計劃與細則，擬定了《基層技術員管理細則》。
4、通過招聘工作，搭好了班子，充實了隊伍，進一步提高了我們的實力，有利于公司可持續發展和工作形勢的需要。
三、編寫周年月度蘋果管理技術方案。
1、技術中心集思廣益，先后按時完成并了《3-8月份陜北果園管理方案》6份，通過技術宣傳單散發給基層果農，有力地促進了陜北蘋果生產水平，進一步提高了華圣在陜北蘋果產區的知名度。
2、為了規范指導技術，本部門還針對陜北的蘋果生產現狀，編寫《花果管理方案》、《果園土肥水管理方案》、《果園病蟲害防治方案》、《修剪方案》、《春季清園方案》等技術方案的編寫工作。
3、為了提高技術中心人員的業務能力，組織學習了《提高套袋蘋果果面光潔度的措施和方案》、《蘋果育果袋的質量與選擇》和《蘋果褐斑病防治中應注意的幾個問題》等，寫出了心得和體會，提出了的工作思路。
4、修訂了《XX版華圣蘋果生產施肥技術方案》和《XX版華圣蘋果生產病蟲害防治方案》。
三、在“四縣一區”服務區域內，和個總站通力合作，目前已初步建設了60個示范園。
1、討論、修改、完善了《華圣陜北優質蘋果示范園建設方案》，并開始付諸實施。
2、由于相關部門和各總站的高度重視，我們共收集了相關縣志五本，有效填寫了示范園檔案中的相關氣象資料和農業資料，保證了復雜資料的真實性和可靠性，為下一步開展工作提供了詳實的資料。
3、完成洛川、宜川、富縣各20個有代表性、區域性的示范園。并在各總站和技術老師、指導老師的協助下，共同檢查驗收了示范園，剔除了一些不符合要求、在雹災帶上的初選園和配合不力的園主，基本符合公司標準，從而保證了前期示范園的一致性和嚴格性，有利于以后工作的進展。
4、對確定的示范園認真核實了相關資料，給示范園進行拍照，照片內容有示范園主、站長、業務經理及指導老師、園況等，形成一整套示范園的詳細信息資料。建立了示范園檔案，并和示范園主簽訂合作協議。
5、初步和當地果業管理局進行了溝通，為進一步搞好合作聯建示范園奠定了基礎。
6、開始編寫《華圣蘋果示范園指導規范(模式)》，并從五月份開始了示范果園管理的技術指導工作，僅7月份到示范園入園指導144場次。
四、開展了卓有成效的基層技術培訓工作。
通過檢查和督促，相互學習，取長補短，建立和完善了基層的講課模式，編寫修訂了《研發技術服務中心基層技術講課規范(模式)》。
從四月份開始到現在，研發技術服務中心共講課527場次。在講課的同時，我們還配合相關人員做好了聽課果農的登記建檔(包括姓名、性別、身份證號碼或出生年月、住址、電話、郵編)。
此外，技術中心還配合在各總站的全員通氣會上安排了大型技術培訓，截至目前共進行12場次，聽眾超過3600人次。
五、全力以赴開展了農資銷售的宣傳促銷工作。
1、從春季開始，技術中心配合運營中心完成了XX年農藥的選定和訂貨工作，共完成9個農藥廠家12種農藥的篩選和合同的簽訂。
2、邀請余濤教授和王新林教授給員工講課，傳授產品推銷技巧和農資銷售形勢分析。組織本部門員工就余濤和王新林兩位教授的講課心的進行了總結和交流。
3、編寫了農資宣傳資料，《華圣果業推薦農資產品一覽表》、《4-7月份果園噴藥施肥方案》等。組織技術員學習了《大生m-45在膠東地區的品牌成長歷程》和《蘋果育果袋的質量與選擇》，寫出了心得和體會，提出了的工作思路。
4、組織編寫了《柔水通的標準示范演示模式》，在基層開展了大量的柔水通的現場演示和講解，對產品的需求進一步拉動，開展了行之有效的農資促銷工作。
5、進行了卓有成效的技術服務工作，截至現在我們共電話咨詢646人次(含本部門)，實地指導451場次。
6、為應對“半年一戰，戰必勝”、“要猛將，不要孬種”的六月份肥料銷售攻堅戰，在協助運營中心確定推廣肥料后，認真學習和貫徹六月施肥與技術方案的講課要求，在果業公司對本部門所有員工進行了為期三天的強化培訓。編寫了《六月份蘋果用藥施肥宣傳方案》和《六月份施肥方案》技術宣傳資料。通過這次強化培訓和資料宣傳、下鄉講課等，以及協助行政中心錄制了宣傳光碟。此外為保證按時超額完成既定任務，我們先后趕到洛川、宜川，對總站所有業務經理集中起來動員一次，為下一步肥料銷售攻堅戰注入了活力。完成了預期的銷售任務，彰顯了采購網絡強大的宣傳和促銷優勢。
7、針對現實情況，開展調查研究，并形成調研報告。完成了《選用華圣農資與否的十個原因調查表》和《應用碩豐481和微補硼力的應用結果的調研報告》，不但詳細分析了農資銷售當中的優勢和劣勢，使下一步制定銷售戰略能夠做到有的放矢，為秋季施肥銷售準備了一手資料，而且充分證明了碩豐481和微補硼力在果樹生產中的應用優勢，為華圣其他農資產品的銷售做了很好的宣傳。同時，繼續通過技術服務，拉動農資銷售，通過示范園用藥用肥，解決了部分服務站肥料積壓問題。
8、協助運營中心考察了山東、河北、天津、山西、河南和陜西15個肥料廠家，通過手續合法、產能保證、貼牌生產、既定配方、成本優化五項原則，確定了合作廠家，并設計出3種肥料包裝袋和施肥說明初稿，以供選擇。
9、制定了秋季施肥方案和XX年病蟲害防治用藥方案，為后期和明年更好地經營農資產品奠定了基礎。
10、協助運營中心審核秋季推廣肥料，核算施肥成本，編寫袋皮施肥說明，審議合同，制定秋季施肥運作方案，完成申請用款計劃。
六、開展了員工營銷和技術培訓。
1、組織技術員統一學習了《蘋果褐斑病防治中應注意的幾個問題》、《提高套袋蘋果果面光潔度的有效措施》等，并結合自己的農技和農資推廣工作，寫出了心得和體會，提出了工作思路。
2、為了配合員工月度技術培訓工作，我們精心制作了圖文并茂的蘋果月度管理技術講課幻燈片。
3、在月底的全員通氣例會上進行了《?；ū９夹g》、《疏花疏果技術》、《花后到套袋前噴藥技術方案》和《蘋果褐斑病綜合防治技術》等技術培訓。
七、和政府合作，服務三農。
為了華圣果業公司的進一步發展，適應新形勢，特聘延安市、洛川、黃陵、富縣、宜川和延安寶塔區果業管理局10名高級技術顧問，為華圣發展出謀劃策，獻策獻力。在各總站的協助下，與洛川縣蘋果產業管理局、宜川縣果業局和富縣果業局等達成初步協議，雙方強強合作，今后在示范園建設、農民技術培訓上能更好地開展工作。
再次為區住建委公開選調事業單位工作人員。通過報名、資格審查、面試、考核等程序，1公開選調住建委下屬事業單位技術人員。4月份選調5人的基礎上。選調8名技術人員到住建委下屬事業單位工作。兩次共為區住建委選調事業單位技術人員13人?，F選調人員已全部到崗到位。
今年我區擬招募“三支一扶”高校畢業生40名，2認真組織“三支一扶”報名工作。依照市局的統一部署。其中包括南部新區20名。5月25-27日共三天的報名時間里，共有316名高校畢業生報名參與今年的三支一扶”招募。口試時間將在6月18日進行。
對全區度機關事業單位工作人員進行了年度考核?？己斯ぷ髦?，3繼續做好年度考核的工作。依照譙組﹝2011﹞20號文件精神。堅持原則，嚴格“四關”一是優秀指標超標的一律不予接收；二是行政、事業單位優秀指標互占的一律不予接收；三是優秀指標中領導職數超標的一律不予接收；四是受獎勵人員沒有落實到位的一律不予接收。
將確保200名高校畢業生就業見習任務的完成。操持2011年高校畢業生就業協議的簽定工作，4為高校畢業生提供優質服務。做好高校畢業生就業見習基地建設的前期準備工作。接收高校畢業生的檔案，促進高校畢業生就業。做好人才的求職登記和用人單位需求登記。
5認真做好教育系統及其他區直單位人員招聘選調工作的準備工作。協助教育局制定了中小學教師的招聘和選調工作實施方案。積極做好為區計生委、區審計局、區人社局、區工業園公開招聘工作人員的前期準備工作。
二、就業培訓工作扎實進行
通過加強再就業培訓和進一步探索非公有制企業吸納下崗失業人員的新機制，1想方設法擴大就業再就業。使就業總量穩步增長，就業結構進一步優化。積極為我區企業服務，針對杉杉服飾有限公司招工問題，積極行動，制定招工實施方案，抽調專人為企業服務。電視臺、廣播、報刊、網絡招工信息，采取重點招工方式，聯系有關服裝學校，牽線搭橋。
開展洽談對接，2召開2011年“春風行動”就業援助專場招。聘會。解他情況，通報企業情況，通過座談會，加深雙方了解，促進人員選擇用工，截止目前，已為企業招工960人，為企業發展提供了人力保證。截止目前，全區新增就業人員3862人，占全年目標任務的52%下崗失業人員再就業843人，占全年目標任務的49%勞務輸出13100人，占全年目標任務的100.7%城鎮登記失業率控制在4.2%以內；落實再就業扶持政策，為133名靈活就業人員發放社保補貼19.7萬元。
占全年任務的34%依照規定已向財政部門預撥農民工培訓補貼資金50萬元，3按序時進度一季度完成農民工培訓任務1360人。用于農民技能培訓的直補。
為符合小額貸款發放條件的52戶，4認真做好小額貸款發放工作。通過認真的審核。發放貸款208萬元。
三、社會保證工作有序推進
一是制定了二0一一年度實施方案；二是制定了宣傳方案，1城鎮居民基本醫療平安工作。并實施宣傳月活動，三是做好居民醫療平安啟動前準備工作。
根據安排開展了一系列的宣傳活動，2認真開展民生工程宣傳月活動。包括接受電視采訪，設立了宣傳臺、走流動字幕、發放宣傳資料等形式的宣傳，使城鎮居民醫保、農民工技能培訓兩項工作深入民心，做到家喻戶曉。
截至月底完成全年任務70%生育平安工作完成任務71%3城鎮職工基本醫療平安工作。
認真料理失地農民養為工業園區、南部新區、康美藥業”項目被征地農民發放養老安全。5月份發放被征地農民養老平安金41.8萬元。
經局長辦公會議研究后，5認真做好全區企業職工申報退休工作。對申請正常退休的50名人員。上報市局審批。
為全區申報慢性病的1600多人進行了慢性病鑒定。6認真做好慢性病鑒定工作。5月20-25日的幾天時間里。
四、勞動監察工作依法推進
共620人。1料理勞動合同簽訂登記備案5家。
隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創新、不改革，那么這個企業將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經營公司所面臨的現狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發展，發展是首要任務，發展就要創新，而創新要先業務轉型，這也成為各公司管理的必經之路，營銷隊伍的建設與管理首當其沖。
一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述
（一）研究目的和意義
充分剖析公司現有營業部營銷人員的績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎上，針對多種經營公司現有的績效考核方案進行優化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。
本文主要以研究多種經營公司營業部為基礎，在充分剖析公司現有營業部營銷人員績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎上針對多種經營公司營業部提出績效考核備選方案。
（二）績效考核概述
1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統一的定義，但管理學者們從不同的角度和側重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相應價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規范、方法的總和。
2.績效考核在人力資源管理中的作用。績效考核是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用為：（1）任用的依據；（2）調配和職務升降的依據；（3）培訓的依據；（4）報酬的依據。（5）激勵的手段。
二、多種經營公司營銷人員績效考核的現狀及問題分析
多種經營公司是目前山西省內20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經營公司全面擴展業務，營業網點覆蓋了多個地區，目前在這一領域的營業部數量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規模擴張，又要追求效益的戰略”，也預示著公司轉型的開始。多種經營公司業務轉型的原則之一，是將營業部的視線瞄準各項業務，尤其是面對零售客戶業務的營銷平臺，實現“以客戶為中心”的理念轉變，整合和優化公司內部資源，突出專業化。
三、多種經營公司營銷人員績效考核方案改進設計
（一）多種經營公司營銷人員績效考核方案設計思路
公司現行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業績說話，沒有其他考核的實質性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業長期發展之間的關系，從企業實施的效果來看也是失敗的。
通過建立多種經營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結合，實現對多種經營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。
（二）建立多種經營公司營銷人員績效考核的組織制度
多種經營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關人員、相關人員的權利和義務，這樣才能保證多種經營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。
（三）營銷人員績效考核實施的流程
績效考核為分配任務和執行任務的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。
對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據績效評估指標收集業務完成信息，將資料匯集；接著將考核表發給考核者，即由營銷總監對營銷人員進行考評，確定考核分數，填寫考核表，由營銷總監對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據。
（四）營銷人員績效考核結果的應用
關鍵詞：業績；考核；獎勵
引言
黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產管理機構對授權監管的國有資本依法履行出資人職責，維護所有者權益，維護企業作為市場主體依法享有的各項權利，督促企業實現國有資本保值增值，防止國有資產流失。建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系?！笨偫碓?004年中央經濟工作會議上進一步強調指出：“建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營業績考核責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營考核制度?！弊?003年始，在國務院國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）的領導下，經營業績考核這一管理手段在各大國有企業得到了很好的運用，據2004年快報數統計數據，181戶中央企業實現利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。
一、經營業績考核產生的背景
20世紀80年代，在長期計劃經濟體制的影響下，大部分國有企業一直處于重安全輕效益、重生產輕管理、重外延擴張輕內部強化，普遍將安全和生產作為首要經營目標，而忽視了企業內部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業生產盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡??；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經濟體制改革進一步加深，市場逐步轉變為賣方市場，價格機制開放，行業內與行業間的競爭都開始加劇，生產力被大量投入，甚至出現過剩，部分行業開始出現巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業同時還面臨與國外企業的激烈競爭。國有企業如何走出負盈利的泥潭，轉變增長方式，實現進一步的發展成為經營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現從粗放經營向集約經營的轉變，走“安全、生產、效益型”的發展路子。
在危機的壓力下，開創經營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內抓管理”的機制，作為企業戰略管理手段之一的經營業績考核管理，開始被推行?？茖W靈活地運用考核機制，來有效地控制成本，增加收益，成為經營管理者思考的新課題。隨著部分企業應用的成功，經營業績考核開始引起國家企業管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業中全面實施這種管理模式。
二、經營業績考核管理的基本內涵
經營業績考核管理的基本內涵是，根據企業在一定時期的經營總方針，確定經營總目標；然后將總目標層層分解，逐級展開；通過上下協商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標；并使總目標指導分目標，分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護的目標體系。最終把目標完成的情況，作為考核經營業績的依據。
經營業績考核是一種以經營目標為指導的管理體系。它將企業要達到的經營目標，借助目標自身的作用來激發人們的正確動機；通過強調成果，煥發成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，充分發揮每個人的內在潛力，齊心協力共同實現整體目標。它是一種全員參與、全程管理、全面負責和全面落實的管理機制。
三、經營業績考核的主要內容和做法
1.建立組織機構，為經營業績考核的實施提供組織保障
以國資委控股的大型企業A為例，該企業實施經營業績考核時，成立了以總經理為組長，主管經營和生產的副總經理、總會計師為副組長的考核領導小組，成員包括財務、規劃、市場、人力資源等部門的主管領導；設立專門的考核機構，機構人員從規劃、財務、人力資源、市場等部門抽調精干人員組成，明確機構工作職責，確定機構工作指標思想；要求企業總部機關協助考核的相關單位與被考核單位統一思想，高度重視經營業績考核工作，支持該機構正確行使職責，樹立機構權威性。企業下屬各級被考核部門都相應要求成立考核領導小組，確保下達目標的層層分解與落實。
2.科學設置經營業績考核體系，發揮考核導向作用
業績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標具有經營行為導向功能，會引導經營單位的行為朝著一定的方向發展，因此，不同考核體系會導向經營單位的不同的經營行為和結果。企業A在確定經營業績考核體系時非常慎重，特別注意發揮目標的導向作用。1999年該企業為了增收節支，減虧增盈，按企業當年“條塊結合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業務收入、成本費用、凈利潤”為主體指標構成的考核體系，并對各指標設立權重，平衡各指標間的關系；2000年在進一步體現向集中管理過渡，在保持三個主體指標的基礎上，加大“收入”指標的權重，調低“利潤”權重；2001年為了推進“集中管理”，落實企業營銷總思路，對指標體系做了重點調整，實行了以“生產、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標。該企業經過3年的結構調整，將企業管理權進行了“集中控制”，在實現這一控制后，企業經營者為體現企業經營的最終目標――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標的考核在整個指標體系中都因企業各年度發展目標各有側重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標更新為企業總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現了“集中管理”的思 路。
目標設置階段的主要工作程序如下：
(1)設置年度經營目標，確定公司年度經營目標管理總體方案。年度經營目標設置包括總目標和分目標。每年第四季度，考核機構組織企業財務、規劃、市場等部門，根據企業的發展戰略，預測客觀環境帶來的機會和挑戰，分析市場的優劣，擬訂企業下一年度的經營總目標，并將總目標分解到各個被考核單位，即制定分目標。分目標的制定主要以往年統計數據為基本，根據各下屬單位在企業戰略發展中的地位、所扮演的角色、生產計劃以及管理職能、管理基礎等要素設定相對應的分指標體系，確保分目標合理性和可執行性。與此同時，考核機構還須組織人員到被考核單位抽查、調研，將所收集到的信息資料進行分析測算，結合當年度經營情況及存在的問題，草擬出企業下一年度經營業績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標、分目標的測定后，隨即召開系統性研討會，分總方案、總目標、分目標組織研討，征求企業領導及有關部門的意見，再根據各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經營業績考核方案呈企業經營業績考核領導小組及企業領導班子辦公會審核通過。
(2)簽訂《經營業績考核責任書》。企業經營業績考核總體方案被批準實施后，考核機構根據總方案制訂出各
被考核單位的《經營業績考核責任書》及其《經營業績考核辦法》，提交考核領導小組審核，由企業總經理在企業年度工作會議上下達，并與被考核單位的主管負責人簽訂《經營業績考核責任書》。
(3)《經營業績考核責任書》的二級展開。《經營業績考核責任書》簽訂后，將其下達到各單位，由各單位結合自身實際情況進行二級展開，制訂本單位的業績考核方案，確定出下一級單位的分目標。
二級展開確定的下一級分目標一般都應具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰性，又有實現的可能，并可支付企業總的經營目標的實現，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標鏈和目標體系。
如：企業A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產收入，實現‘安全、質量、效益年’”的經營總目標，其中，分解給某分公司的分目標是：實現主營生產收入50億元，成本費用控制在46億元以內、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標進行展開，在內部層層分解，在節約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標是“在上年維修成本的基礎上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據分得的目標數，制定措施逐項細化到各工段、工種、崗位、個人。
企業根據自身特點，制訂切實可行的年度經營業績考核方案時，還須考慮量化指標（定量指標）和非量化指標（定性指標）的平衡。企業經營中，一些定性指標，如安全、服務、社會效應、精神文明建設等，除行業標準要求的外，也還須進一步的內部控制；與促進企業發展的生產、經營產品建設相關的輔助指標也必不可少；以上兩類指標或企業對下屬單位有另行規定的要求，都可作為考核體系中的修正指標，對業績結果進行修正。所有相關的考核指標都必須在總目標的基礎上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業生產的協調統一，又發揮各經營單位在企業既定政策和控制下發揮自身的能動性、積極性。
3.對考核過程進行跟蹤管理，確保目標實現
企業為確保經營業績考核管理工作的順利實施與經營總目標的實現，企業也相應要求建立經營業績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經營目標的實施過程進行監控，隨時掌握經營目標的完成進度，及時發現問題、解決問題，防止偏差的出現。
一方面，要明確考核領導小組是經營業績考核管理工作中最高決策機構，在其領導下，考核機構負責對整個企業經營目標的實施過程進行日常的動態跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統計各被考核單位的目標完成情況，并據此按責任書中簽訂的考核辦法進行考核，核定考核當月與業績相對應的獎勵；對考核工作中出現的問題進行協調，處理好被考核單位與企業間的分總關系；及時幫助解決相關單位或部門出現的困難和問題，當出現不可預測或不可抗力事件影響目標的實現時，通過既定程序（如動態調整或補充協定），修改原定的目標；對各單位的考核管理工作進行定期抽查，以保證企業經營業績考核管理工作能夠平衡發展，避免“牽一發而動全身”。
另一方面，定期召集考核領導小組碰頭會，溝通經營中存在的問題；定期召開企業生產經營分析例會，會議由考核機構組織，企業主管經營的總經理主持，出席會議的人員應是與經營業績考核工作息息相關的總部機關領導或負責人，被考核單位負責人；會議的主要任務是：分析上一段考核期的企業生產經營形勢，研究制定相關的政策措施，部署安排企業近期經營工作；分別從生產狀況、財務收支、市場營銷、安全與服務、人力管理、業績考核、重大事件等方面進行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應的解決辦法；通過會議，各相關單位或部門互通經營方面的信息，及時反映情況，協調處理有關的重大事件；利用各方面面對面接觸的機會，總部機關幫助下屬被考核單位解決經營工作中出現的困難和問題。
4.考核經營目標完成情況，總結與評估經營業績，獎優罰劣
企業與下屬單位簽訂的《經營業績考核責任書》中，每個單位都有與其相應的考核指標和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經營目標完成情況掛鉤?！督洜I業績考核責任書》中的指標一般設定為年度指標，被考核單位在總指標的指導下根據當地市場及自身實際情況將年度指標分解到月，形成分月指標。企業對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標完成情況進行業績評估，由考核機構確定其業績完成情況，據此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標年度總體完成情況進行業績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機構在完成年度的考核總結工作后，向企業領導班子匯報考核結果。如：設業績考核結果值為K，則
K＝Σ項目指標完成情況×權重±修正值
為確保當年經營目標的完成，獎勵方式采用“月度預提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數設為預提獎勵基數，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風險基金”，待年度考核完成后再核發。核發獎勵時，除部分重要指標，如：安全指標對獎勵兌現有重大影響外，月度考核中，對月度業績完成情況較低的可否決當月獎勵；年度考核中，對年度總業績完成情況較低的，也可否決當年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應對各項指標的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。
考核期滿后，被考核單位首先進行自我評估，提交書面報告；考核機構根據總部機關相關職能部門提供的企業經營核實數據計算被考核單位的經營業績，按考核辦法中獎罰規定向企業要求對被考核單位兌現獎勵，并對企業總的經營目標完成情況和業績考核管理結果進行總結和評估，并通報評估結果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標完成情況，同樣進行獎優罰劣的考核。
四、經營業績考核管理內部應用的效果
1．降低單位生產成本，主營業務收入穩步增長
對企業各項目標進行業績考核管理，可使下屬單位注重各指標的執行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經營成果。如：對成本費用的考核，對實現企業財務成本管理從粗放化管理到精細化管理的轉變，企業單位變動成本受控高，呈現逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現主營業務收入的穩步增長；對利潤進行考核，可實現營業利潤率的穩步提高。下表為企業A在2003年至2007年間三大指標的完成情況：
2.經濟效益顯著提高
以收入、成本為主的經營業績考核體系，使企業經濟效益得到了顯著的提高。不但實現扭虧為盈，亦使企業各層員工在面對近年各種經濟壓力，市場壓力，環境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業績評估結果。除了企業自身受益外，股東也受益。企業A每年的少數股東權益在2007年都達到24.59億元。
3.完善了管理機制，提高了整體管理水平
運用激勵機制，對經營目標的完成情況進行業績考核，激發各階層員工的正面行為，調動主動性、積極性和創造性，不僅為企業經營總目標的實現提供人力保障，而且完善了企業的管理機制，提高了企業整體管理水平，輔助企業戰略發展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業文化建設方面，能有效地推行企業文化在員工中的建立，并普及到生產或銷售的產品中去；在企業品牌建設方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術創新方面，鼓勵自主創新能力，在企業內部形成技術創新氛圍，同時也有利于提高企業競爭力；在社會責任方面，能有效地按照國家節能減排的要求，為建立資源節約型、環境友好型社會作出積極的貢 獻。
五、經營業績考核管理的發展方向
目前，國資委正在向各大中央企業推廣一種新的業績考核工具――經濟增加值。由于經濟增加值能真實反映企業價值創造，協調股東和管理人利益，所以能成為企業全面價值管理體系的基礎和核心。它不僅能成為“有效的業績考核和績效管理方法，還是投資決策和經營管理的核心工具，在指導企業目標設定、戰略評估、財務計劃及核算、資源分配、薪酬設計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優勢”。在企業推行經濟增加值業績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業樹立全面價值管理體系意識，對提高內部管理水平發揮積極的指導作 用。
作者單位：黑龍江科技學院經濟管理學院
參考文獻:
依據筆者近十年來親自參與及主持上百家企業管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設計不科學，另一方面是方案執行不嚴謹、不較真，流于形式。績效管理方案設計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補?？茖W研究發現，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學習、培養充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設計不科學，即使企業再有執行力，執行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設計不科學的績效管理還會造成實質上的獎劣罰優，不是激發員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業付出巨大無形成本?？冃Х桨冈O計不良的原因當然就是設計者專業能力，專業經驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。
有了設計科學的績效管理方案，接下來執行是關鍵。尤其是執行過程中的“認真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟。只要認真，形式可以轉為實質。反之，實質也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享?？冃Х桨副旧硪鉀Q是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標問題?？茖W地選取考核指標，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現對考核結果的科學應用。
績效考核首當其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變為無源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據筆者研究，績效指標偏差表現三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態度、品德等當績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務性工作當績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當崗位績效來考核。
為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態度不重要嗎？當然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態度、品德指標不屬于崗位給公司創造的績效，更不是工作的結果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標本身定性指標，操作時稍不嚴謹，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業績指標即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優罰劣的作用。最后，能力、品質/品德這方面指標，很難在短期內提升，期間考核意義不大?？茖W的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關鍵業績指標，年度考核時才考核能力態度指標，且業績考核結果與能力態度考核結果分開，不能混為一談，且各有不同的應用領域。
為什么工作上的瑣事，事務性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產生80%的效果。期望抓住所有的，其結果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅動公司業績的關鍵指標，才能促使公司目標的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。
為何不能把工作過程（銷售人員除外）當績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結果/績效是在規定期限內招到適崗人才。但要完成這個結果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預算也花完了，但沒有產生預期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結果，未必都是財務結果，可以是運營結果，只有崗位有結果才能驅動公司有業績。否則，就是只對事情本身負責，而不對事情產生結果或效果負責，這就是官僚主義。
公司業績就好比一座大廈，關鍵業績指標好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設計關鍵績效指標就是設計每一面承重墻，進而支撐起公司業績這座大廈，而且公司業績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業績就是崗位提交的結果，只有每個崗位做出結果公司才有業績。
設計關鍵績效指標的科學方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設計者管理理念水平和專業度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應商。銷售人員第一位績效是新客戶開發與回款。財務部門第一位的績效是資金統籌。服裝企業設計師角色定位設計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導出關鍵績效領域，由此才衍生相應的關鍵業績指標（KPI）。
最后總結一下，績效考核的關鍵是解決考什么，筆者在此總結為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結果性指標；考可以改善的指標；三不要：不要考事務性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業績考核不要考能力、態度等空洞概念，能力態度一般放在年度考核。
很多企業在考核結果應用方面產生諸多誤區，表現如下：第一、考核結果干脆不應用，筆者的觀點是若考核結果不應用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結果有應用但不科學。應用不科學典型表現有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據績效考核結果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當，甚至錯誤。如把能力態度等屬于績效條件考核結果與物質獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。
據思進咨詢的研究，績效考核結果最有效應用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業績考核成績與績效工資/獎金、調薪等物質激勵掛鉤。能力態度考核結果與非物質掛鉤，如培訓、晉升、職位調整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態度考核結果與業績考核結果進行加權，更不能混在一起。
績效結果掛鉤的物質獎懲是通過引入獎勵系數來執行。為何要引入系數？績效獎勵絕對數值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業績不佳的經理績效獎勵可能拿5000元，而一個業績很好的主管卻僅拿4000元。績效成績與績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數*績效系數；2、實際績效工資/獎勵=考核分數或系數直接對應具體值或倍數（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉化為績效系數規則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優罰劣，不同崗位績效獎勵基數不同。系數也可以理解為倍數，如2015年國資委對央企領導薪酬改革。領導的績效工資=基本薪資*倍數，這里倍數就是績效系數，倍數與考核結果得分之間有明確轉換關系。
舉例：根據《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結構為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負責人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據考核結果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內年薪總水平的30%。經測算，央企負責人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。
大家思考一下，績效系數為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優秀潛質但未經過訓練的人，可能跑完百米需要15秒，現在開始訓練，并準備參加四年之后的奧運會。經過教練的精心指導，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經過一年的刻苦訓練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經過2年的更加刻苦訓練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經過幾年訓練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規律，例如工廠產品質量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比。基于這樣的分析，好的考核分數與獎勵系數之間關系符合這些特點：
第一，符合人的進取心理，科學的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。
第二，盡量簡單化，以便于員工理解。
關鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善
一、公司背景及企業概況
DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。2008年10月，經國務院批準，中國水利投資集團公司并入中國三峽集團。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。
二、DG公司績效管理體系發展過程
1、第一階段：基于團隊績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務部負責績效考核工作?？己酥笜嗽O置：履行崗位職責（25分）、敬業精神（25分）、團結關心集體（25分）、業務水平（25分）、出勤率（按考勤表統計后公布），突出表現按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發獎金。負面考核指標為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責、敬業精神、團結關心集體、業務水平四項內容對其進行逐項考評。統計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設遺留問題較多，人員調動頻繁，各項制度亟待建設。績效管理體系實施后，員工隊伍迅速穩定，生產效率有較明顯提高，設備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現的問題，企業管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標進行充實，增加考核等級系數差距，建立公司整體工作目標意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執行?？己酥笜嗽O置：遵紀守法及認真執行上級政策情況（10分）；崗位職責履行情況及工作業績（30分），包括崗位任務完成情況、服從上級工作安排情況、無責任事故情況、工作質量、工作效率、創造性工作成績等6項考核內容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風嚴謹，辦事公道，遵守社會職業道德，愛崗敬業，不怕吃苦等指標；業務能力（15分），包括系統掌握崗位要求業務知識，具有一定工作經驗，具有動手技能，自學能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標；創新能力（15分），包括創新改革意識強，具有創新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關心企業，能對公司存在管理及工程技術具體問題進行綜合分析，并在理論上進行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設置工作積極性、責任心10分，工作協作性10分?？己藱嘀氐脑O置：結合DG公司生產經營管理實際情況，考核權重分別按上級、同級、下級、個人設置，部分崗位示例如下：考核等級系數與分值的設置：在第二階段考核體系設計中，將一等至五等變更為卓越、優秀、合格、一般、較差，分值與系數差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數提高至1.5，其他等級相應調整后如下表：績效結果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。根據對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多?？冃Э己寺鋵嵉絺€人，指標和標準設置更加科學合理，指標共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；2.重點指標考核到個人，缺乏部門考核指標，結果造成員工在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產績效。3.考核指標設計結合崗位職責不夠。結合實踐中的情況，企業管理團隊適時設計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進。①針對不同崗位設置不同的考核指標體系，對員工來說，所設置的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標，有力緩解了上一階段考核制度強調個體績效造成不利協作的弊端；③最重要的一點，企業將年度工作任務分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業總體目標、自身工作職責的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標考核表，加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產整體考核指標相結合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執行。考核辦法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評?？冃И劷鸢l放周期為月度，由各部門負責績效考核，綜合財務部負責匯總，總經理審核。考核指標設置：《部門指標考核表》根據各部門職責定出的完成標準。每部門指標管理考核體系表，列出各部門指標管理、考核內容及被考核人?！秿徫蝗藛T指標考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標內容、權重、考核人及考核評分。同時公司還設置生產經營貢獻獎，獎勵對公司生產經營活動做出突出貢獻員工，不占用績效獎金總額?？冃ЫY果核算方式：員工月獎金=月獎金基數*部門考核系數*個人考核系數*個人崗位系數；員工年獎金=年獎金基數*（部門月考核系數之和/12）*（個人月考核系數之和/12）*個人崗位系數。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發，本人待崗學習。負向指標處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經濟處罰實施細則》執行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG公司整體工作效率、生產經營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創建一流小水電站”等企業目標，企業文化建設得到全面提升。公司各項生產經營指標、經濟效益至今保持優良。
三、案例的研究發現通過對DG公司的績效管理體系
數年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發現。1、績效指標的設置應兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標的設置需兼顧員工個人績效和團隊績效。2、高度重視崗位職責、崗位系數與考核等級系數的研究與設計在中小電站中，由于人少、業務相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產運行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責的重視及定期結合實際情況認真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設置最終目標應是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數年來的績效管理體系演變的考察，我們發現，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越復雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理DG公司的績效變革歷程和運行結果告訴我們，績效考核要想持續發揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支持。
作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司
參考文獻
