時間：2023-02-19 17:48:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人才戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
――薛偉成
1992年，在計劃經濟向市場經濟轉型的時代背景下，一個名為“羅萊”的家紡品牌誕生了。在二十多年的踏浪前行中，羅萊不僅發展成為中國家紡行業的第一家上市公司，更長期居于領先地位。這樣的成績離不開羅萊創始人薛偉成的卓越領導，更離不開他面向未來的戰略眼光。
如今，面對國內外快速變化的經濟形勢、行業環境，以及消費者日益增長的消費需求，為獲得更為長遠、健康的發展，薛偉成正積極布局羅萊的又一次戰略轉型。2015年12月，羅萊家紡正式更名為羅萊生活科技股份有限公司，由家紡產品延伸到毛浴巾、香氛、家具等家居領域，通過LUOLAI HOME、LAVIE HOME等家居生活館的建設，為消費者提供一站式家居購物全新體驗。“戰略轉型離不開人才的支持”，薛偉成強調，羅萊始終將人才培養放在舉足輕重的位置。
企業文化方能聚人成事
創業之初，用人問題就是薛偉成主要考慮的突破口，從工人、銷售人員、研發人員到管理人員，薛偉成一直在尋找企業發展所需的各種人才。在羅萊成立初期和業務相對高速增長的階段，薛偉成對人才并沒有過高的要求，只希望他們對家紡行業有所了解且足夠勤奮。
經過多年的經驗，薛偉成開始重視人才的育與留，并意識到“土壤”對員工能力的發揮會產生重要影響：“每個企業對人才的要求是不一樣的，有的員工在一家公司能夠將個人能力發揮得很好，有的人卻發揮不出來。”
伴隨企業的發展，薛偉成逐漸認識到，只有形成良好的企業文化，并選用符合該文化的員工，才能培育出有利于員工發揮個人能力的“土壤”。正如薛偉成十分欣賞的華為企業文化一樣，羅萊企業文化的精髓也在于其“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續艱苦奮斗”。他相信，正是這樣的文化才激發出如此之多的優秀人才，回首這些年羅萊的發展階段時，也不由感慨道：“我們企業發展好的時候，實際上就是落實了這三句話，表現不好的時候，就是忽略了這三句話。”
“文化能夠聚人成事”是薛偉成一直堅信不移的理念。2015年，羅萊花重金引進權威機構對集團的文化體系進行梳理和升級，一場關于羅萊企業文化轉型升級的“文化理念討論會”在各分子公司、事業部以及職能部門緊鑼密鼓地展開。帶著對美好明天的憧憬，羅萊上下全體員工心手相連、頭腦風暴，深度研討了羅萊文化的過去、現在和未來。最終，“羅萊基本法”應運而生，“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續對標創新，堅持艱苦奮斗”也被確定為羅萊的核心價值觀。薛偉成認為，在公司深度轉型期，文化的升級尤為重要，只有強有力的文化才能推動公司的持續、健康發展。
為人才發展提供保障機制
《財富》世界500強和中國上市公司50強的成長過程一再表明，核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。“羅萊的核心競爭力是文化、機制、人才，這個核心競爭力未來都不會變。”薛偉成相信，企業只要搞清楚核心競爭力是什么，并不斷地鍛造、打磨，將來無論是面臨轉型還是其他方面的調整，都能夠獲得成功。
沒有規矩，不成方圓。羅萊有一套完善的管理機制，意在有限的管理之中為員工提供無限的發揮空間。薛偉成表示，“人才培養的核心在于企業的價值觀，并且什么樣的激勵機制就會激發出什么樣的人才。”
互聯網時代，員工創新能力對企業贏得發展機遇至關重要，在羅萊這樣集研發、設計、生產、銷售于一體的企業中更是如此。羅萊形成了一套創新激勵機制，設立了專門的創新基金，用于獎勵有重大創新突破的團隊和個人，同時也鼓勵員工創業。這一機制極大地調動了員工的創新熱情，半年收到的創新項目提案有40多個。雖然還在起步階段，但薛偉成表示會持續關注創新，為人才發展提供更好的保障機制。
事實上，構建良好的文化、機制更多的是為人才服務。站在一個民營企業家的角度，薛偉成覺得很多民營企業雖然意識到要重視人才，但在行動上還未真正落實。這種情況也曾在羅萊出現過，薛偉成直言，羅萊對于人才的投入還遠遠不夠，企業要獲得長久的發展，一定要更加重視人才培養。
結合羅萊自身的情況，薛偉成主要從HR部門、用人部門、羅萊大學三方面入手，進行人才培養與管理。擔負著人才選拔與考核的HR部門主導人才選、用、育、留的兩端，中間的用人環節主要由各部門以帶教制形式提升員工崗位技能，而羅萊大學則承擔著更廣泛的人才培養任務。
在瞬息萬變的市場大潮中，薛偉成既見證了羅萊的輝煌，也經歷過羅萊的暗淡。在他看來，企業的高低起伏實際上就在于兩個問題，一個是戰略、戰術的問題，另一個是文化、機制和人才的問題。戰略、戰術再好，如果文化、機制、人才不理想，戰略也會很難落地。
建一所社會開放型企業大學
為匹配羅萊業務的高速增長，打造人才生態成為薛偉成工作的重中之重，羅萊大學集中承擔著這樣的使命。薛偉成對羅萊大學的定位是一所社會開放型大學，“F在很少有企業能把它們的商學院、企業大學等培訓團隊真正打造成對產業、對社會開放的組織，我希望羅萊大學能夠為社會培養更多的人才。”薛偉成頗為自豪地說。不過，他也解釋道，這種開放性并不是指對社會所有人開放的組織，而是緊隨家居產業的發展來培養人才，羅萊大學實質上是一所專業大學。
秉承為社會、企業、員工服務的美好愿景，薛偉成帶領團隊規劃了羅萊大學的基本組織架構。羅萊大學由四大學院組成，分別是領導力學院、營銷學院、專才學院、睿才學院。領導力學院著眼于提升公司經理及以上管理者的核心勝任力，提供面向總監的“羅萊EMBA”、面向經理的“羅萊MBA”等項目，以加強人才梯隊建設；營銷學院意在為各個業務部門及關聯企業提供一系列的營銷課程；專才學院主要為相關職能人員專業技能的提升和發展提供支持，以適應組織在產業升級、戰略轉型上的人才需求；睿才學院肩負著提供定制化培訓及促進文化價值觀落地的使命，并組織新員工培訓、校招生培養等。
c此同時，在羅萊大學的建設過程中，薛偉成極其看重企業大學校長發揮的整合學習資源、引領企業變革的作用。他希望羅萊大學的執行校長能夠具有比較高的格局，并提出了企業大學校長應當具備的兩點能力：一是要思路清晰，大到能夠準確把握企業大學的戰略與目標，小到梳理培訓需求，合理安排學習課程；二是要懂業務，如此才能理解需求，并有針對性地搭建培訓體系、管理體系。目前這正是薛偉成帶領團隊在做的事。
在薛偉成的觀念里，培訓從來都是實實在在的事情，他要求建立每個員工的培訓檔案，以充分了解他們參與培訓的情況，同時希望員工能攢下時間，盡可能地參加培訓，利用好羅萊大學提供的學習契機，通過系統化的培訓提升自己。
處于起步階段的羅萊大學既不幼小也不幼稚，在此之前的羅萊商學院為羅萊大學的建設奠定了有力的基礎。薛偉成也對羅萊大學寄予了深厚的期望，不僅希望通過羅萊大學打造滿足公司戰略發展目標需要的人才生態，更提出了“將羅萊大學建設成為中國消費品行業企業大學標桿”的愿景，實現社會價值、企業價值、學員價值的共同增值。
培養具備企業家思維的領導者
在商場打拼30多年的薛偉成如今已近花甲之年，一路的風雨并沒有增加他的滄桑感，反而平添了一份堅韌與淡泊。談及今后的計劃時，薛偉成說：“除了加強對羅萊大學的建設外，近幾年，我會致力于培養更多的企業家，讓我們的高管、職業經理人都能以企業家的思維來推動公司發展。”
多年的商場和管理經驗使薛偉成清楚地認識到，打工者思維與企業家思維有著天壤之別。打工者思維往往是看自己有什么，適合做什么，其弊端在于持有這種思維的員工過于被動，只有在遇到問題時才去解決問題，缺乏主動改變的意愿，從而忽視了個人真正的長期價值。而企業家思維的最大特點在于，具備這種思維的員工認為自己和公司并不是雇傭關系，而是合作關系，他們具有強烈的變革意識和創新意識。長此以往，企業家思維的員工就會具備可以創造出各種可能性的能力，這種能力甚至能夠影響到企業文化。
為什么說擴張是企業的本性呢？
首先，擴張是市場的需求。你的競爭對手在成長，如果你不擴展，就會被排擠掉。前些年一些做家電行業的，開個賣家電的小店面就能賺錢，為什么？因為國美和蘇寧還沒有進來。
第二，企業員工的成長需求。很多企業家覺得我現在企業做到這個規模了，財富積累也夠了，就不需要擴張了。你的人生夢想已經實現了，但是你的員工怎么辦？你的員工如果進入企業三年之后還是老樣子，還是這個能力、還是這個職位、還是這個平臺的話，你說他會不會離開呢？其實很多時候員工離開不僅僅是因為薪酬收入，更重要的是因為我們沒有辦法在企業發展過程中給他提供更好的夢想平臺。
第三，擴張是客戶的需求。客戶都希望買到質優價廉、性價比最高的產品，如果他和你合作你今年是這個規模，十年之后還是這個規模，我相信他一定會去選一家規模更大的、能夠給他提供更多服務的企業合作。
所以擴張永遠是企業的主題。但是很多企業往往一擴張就死，為什么？我總結了兩個主要的內在原因，也是企業做擴張當中最應該思考的兩個原因：第一個是人才不支撐，第二個是管理體系不支撐。
人才不支撐。比如說做連鎖，你今天10個店擴張到20個店，你是不是還需要10個店長？很多企業擴張是直接從原來的人里面拔高個兒，把原來的部門經理調去做分公司總經理了。如果這個人只具備了部門經理的能力，然后在擴張當中又讓他去具備更多能力，這個能力成長的時間根本是不夠的。
管理體系不支撐。你只能管理一家公司，但是你擴張了十家公司。有兩種管理最難的：一個是跨區域管理。很多的企業在一個地方好管，但是一個企業擴張到很多地方的時候跨區域管理就成為難題了。另一個最難管理的是跨行業管理。創業的時候你往往在一個行業做，很多積累后你成了這個行業的專家，但是跨行業管理的時候你就發現根本難以應付。
那么，企業怎么培養人才呢？
培養人應該有七個步驟：
第一步，首先告訴他應該做什么。很多的管理者沒有告訴員工應該要做什么。下屬來問領導：明天的工作怎么安排？領導通常會回答：到時候再說吧！這時候員工就會變得沒有方向，他覺得領導都說到時候再安排，那我就只能等了。很多時候下屬不成長，領導是第一責任人。
第二步，告訴他做好的標準是什么。你要告訴他做到A類是什么標準，做到B類是什么標準，做到C類是什么標準。一定要有標準，一定不要在企業里面形成差不多就行的文化。你覺得差不多就行，員工所做出來的結果會差得很多。高層希望做到90分，到中層只有70分了，到了基層就不及格了。所以一定要告訴他做好的標準是什么。
第三步，訓練他怎么樣才能做好。員工成長有兩種方式，一種是自我成長，一種是外在的壓力讓他成長。如果只是依靠他自己成長、自己的經驗積累也可以，但是這個速度會很慢，并且達到你要求的標準會很差。所以我們要訓練他才能做好。
怎么訓練呢？訓練要有針對性，要訓練他選擇去做工作中最重要的事情，而不是訓練他成為一個全能型的人。很多時候你想讓他這個也會、那個也掌握，到最后很有可能什么都不精。訓練要針對每個人的崗位能力，培訓員工有這個崗位的專業能力。
第四步就是放手讓他去做。你不要擔心他做不好，培養人才是需要付出代價的。很多老板只是允許自己犯錯誤，不允許團隊犯錯誤，這種思維是不行的。想一下你從創業到今天犯了多少錯誤要允許他們犯錯誤，但是這個錯誤必須在你可以控制的范圍之內，能夠承擔，能夠掌控的。
第五步，反復訓練。不要覺得這個事兒做好了就可以不管了，有些事情做一遍并不代表員工就掌握了。反復培訓之后可以做到你在不在現場都一樣，這樣才算真正掌握了。所以要反復培訓、反復訓練，最后做到主管在和不在的時候都是一個樣子。
第六步，管理者要不斷學習，提升能力。很多老板說我明明知道企業有很多問題，但是我解決不了。這不僅是能力問題，更重要的是你的時間都耗在本職工作上了，很難抽出更多的時間去思考，去學習，去改善。所以，把下屬訓練好的同時，你應該不斷學習，接受新的事情，勤思考，提升你的能力。
第七步最簡單，讓員工也學會重復以上這七個步驟。你把你的下屬訓練好，讓你的下屬再去訓練他的下屬。如果每一個管理者都能用這種方法不斷地去訓練他自己的下屬的話，我相信你工作團隊建設、你工作人員素質、你工作管理水平一定會提升。
1.金融人才數量與質量現狀。目前上海與世界上一些國際金融中心城市相比，在很多指標上均有較大差距。但是，最令人擔心的差距還是在人才方面。從總量規模上來說，世界上的國際金融中心城市，從事金融業的人口達10%以上，而上海只有1%。紐約擁有77萬金融人才，香港有35萬，而上海不足20萬。從質量和結構上看，上海基礎金融人才總體來看還是供大于求，但高層次尤其是關鍵崗位的金融領軍人才極其缺乏，主要表現在金融新產品開發、風險控制、營銷管理、大額資金管理和保險精算等領域。既缺復合型人才，又缺相關專才；既缺理論人才，又缺實務人才。僅以國際公認的注冊金融分析師為例，美國目前有25000名，香港、新加坡各有1000名，而上海才幾十名。金融人才缺口超80萬。目前金融人才市場的狀況是：一方面金融人才缺口達幾十萬；另一方面卻是大量金融專業的畢業生，找不到工作。
2.金融人才培養狀況。目前，上海金融人才的培養體系主要來自各高校、商學院、銀行系統以及民辦金融學校，其中又以高校創辦的金融或者經濟學院為主。如復旦大學的經濟學院、上海交大的經管學院、華東師范大學的商學院以及金融與統計學院、上海大學的國際工商與管理學院以及上海財經大學等，銀行系中最為典型的是上海金融學院。上述這些機構，僅僅培養的是中低層次的金融人才以及管理人才，真正最后成為高端人才的鳳毛麟角。
3.金融人才需求趨勢。調查顯示，中資金融機構的高層管理人才2003年～2005年近3年的平均流失率在5%以下,而高級專業人才近3年的平均流失率則在5%～10%。這兩類人才的流動去向都大致為同行外資、港澳臺資企業或者同行中外合資企業。2007年4月，東亞、渣打、花旗和匯豐四大外資銀行在華正式亮相，隨著金融業的全面開放，各境外銀行和境外投資機構厲兵秣馬搶灘中國。隨著金融機構的擴展，這個龐大而新興的行業面臨的第一個問題、第一輪競爭——人力資源已經開始。
據一份外資銀行的調查報告顯示，受訪的35家外資銀行將有7家預期雇員會在2008年以前增加50%，13家銀行預計將以兩倍的速度增長。東亞、花旗、渣打、匯豐在最近兩年內至少增員1000名以上，匯豐銀行則表示95％的員工將來自本土。據上海期貨同業出具的數字顯示，目前2007年僅浦東期貨師缺口至少在1萬名以上。
對金融人才的需求，隨著國際金融環境的變化而變化。上海最缺的是銀行家和金融家，特別是既懂國內金融又懂國際金融規范運作的金融人才和專門人才，如大規模的投資活動，需要大批高素質的投資管理分析及決策人才，日益增加的資本市場活動和金融創新，需要大批合格的金融監管人才。二、上海金融人才資源開發展略研究
針對上述形勢，上海應加快進行金融人才開發，形成金融人才開發戰略。
1.高級人才跨國培養與引進戰略。在高級人才方面，建議先進行內部培養，制定跨國培養戰略。這一方面有利于形成金融業內部良好激勵機制，另一方面也有利于形成自己的人才競爭優勢。目前，國內高校在高級金融人才培養方面能力還不足，上海可以學習紐約、東京等世界著名金融中心的人才培養經驗，與世界著名金融中心建立金融業高級人才聯合培養計劃，把上海具備潛力的中高級金融人才送到世紀著名金融中心實際鍛煉、聯合培養。
2.校企共建戰略，提升金融人才教育模式。目前，國內金融人才培養方面，形成了專業化的財經院校和其他類高校共存的格局。專業化財經院校在金融人才培養方面發揮了重要的作用。但是，國內高校金融人才培養的模式總的來說比較注重理論、缺乏實踐，特別是缺乏國際經驗。培養出的畢業生難以滿足國內市場的需求。其中，很大部分原因是業界和教育界的脫節造成的。因此，要建立起能夠促使各類不同金融機構的金融教育相互合作的互動機制,防止教育培訓與人才使用相分離、相脫節的現象發生。金融教育機構要與人事部門、用人單位密切協作和配合,形成緊密的合作伙伴關系,做到人事、培訓、使用一體化。校企共建，一方面可以讓高校及時了解金融單位對人才的實際需求，另一方面，又可以讓高校人才及時、穩定地獲得實踐機會，這樣有利于培養既有理論又有實踐的應用型人才。
3.金融人才再培訓戰略。針對目前企業不重視在崗人員培訓的現象，政府金融主管部門應要求各金融單位建立系統的金融人才再培訓計劃，并定期上報、檢查，開展培訓。這不僅有利于解決招聘和引進人才水土不服問題，也有利于從整體上建立金融企業內部的人才職業發展計劃，對提高已有人才整體能力形成激勵作用。首先，要加大教育培訓投入,通過多元化的培訓籌資途經解決經費不足的問題。其次，要制定合適的培訓計劃,有步驟、分層次地進行超前性、預見性培訓。第三，人才培訓要講究投入與產業的效益,就必須有針對性進行適應性培訓尤其是進行新業務、新知識、新技術、新制度等內容的培訓;同時應摒棄形式主義的考核辦法,推行培訓與考核相分離制度。
4.金融人才市場開發環境戰略。首先要實現金融業從業人員的資格化、職業化和社會化，建立職業化的銀行家隊伍。其次，要建立綜合的、具有競爭性的激勵機制。根據金融人才市場行情制定薪金政策，逐步推行年薪制。第三，加快推行人才資本化,采用股票和期權等長期激勵方式，鼓勵個人持股，實行期股獎勵。第四，加快國有商業銀行股份制制度建立，進一步拉大級差工資，增強對中高層次金融人才的激勵和吸引力度。第五，建立健全金融人才，特別是要建立中高級金融人才的開發使用機制。建立健全中高層金融人才，特別是銀行家的生成、激勵與約束機制，完善內部人才流動機制、建立健全職業發展機制和選拔考核機制，形成良好的用人環境。
參考文獻:
愛爾蘭在歐洲是傳統的農業國，曾被稱作“歐洲的鄉村”。在20世紀60年代，愛爾蘭勞動人口從事農業生產的比例高達36％，從事工業生產的比例則僅為25％。從上世紀90年代開始，愛爾蘭的經濟出現持續增長，在1995年到1999年締造了平均年經濟增長率高達9.3％、為當時世界之最的“奇跡”。從1994年到2003年，愛爾蘭的平均經濟增長率也達到7％。不過，這種經濟的發展主要依靠高新技術產業，愛爾蘭一度成為了世界第一大軟件出口國，大約占歐洲套裝軟件銷售的1／3。目前，在其國內生產總值構成中，第三產業比重高達60％以上，是歐洲最有代表性的新興國家。其中，該國培養與吸引人才的戰略起到了關鍵性作用。在20世紀90年代，愛爾蘭已經由人才外流國變成了每年凈流入超過2萬的人才流入國。
“許多公司有在愛爾蘭擴大業務的興趣，但他們需要高技能的人才。”愛爾蘭前副總理瑪麗?哈尼(Mary Harney)2003年在曼哈頓一次海外會議上說，“我們不能再與低工資國家競爭。我到過印度，我見過他們能做什么。我們的未來是和腦力勞動聯系在一起，是和你們聯系在一起……我們需要你!我們希望你回家!我不期望所有的人回來，但回家的大門始終敞開。”
愛爾蘭科技和軟件產業的快速發展，很大程度上得益于政府自上世紀70年代末開始的產業傾斜政策、對教育投入的增加，以及海外愛爾蘭人的大量回流。“科技顯然是我們發展的驅動力。”畢業于倫敦經濟學院、海歸出身的伯蒂?埃亨(Bertie Ahern)如此概括“愛爾蘭奇跡”，他在1997年2月還當選了愛爾蘭總理，“它給了所有新一代愛爾蘭人以信心。它幫助創造就業機會，給人們希望，遏制了巨大的人才向外移民的浪潮。”
加大教育投入，重視教育國際化，培養高素質國際化的人才
從上世紀70年代起，愛爾蘭政府大幅度增加教育經費，擴大高校招生規模，國家公共教育開支在國民收入中所占比例在西方國家中也名列前茅。目前，愛爾蘭已經普及了大學教育，并擁有一大批高素質的年輕人才隊伍，為國家的經濟騰飛奠定了堅實基礎。1999年，愛爾蘭政府決定向高等院校投放6300萬美元，增設5400個信息技術課程培養高技術人才。愛爾蘭教育部長馬丁說：“政府將確保愛爾蘭在世界技術發展前沿占有一席之地，為此，教育投入是關鍵。”
通過持續增加科研投入來進行國際人才競爭
愛爾蘭科技和軟件產業的快速發展，很大程度上得益于政府自上世紀70年代末開始的產業政策傾斜和支持。他們把科技及軟件產業作為本國經濟長期發展的戰略重點，加大投入力度，國家財政預算支出連年向該產業傾斜，并實行稅率優惠和政府補貼等。但是，盡管愛爾蘭高等教育很發達，但僅靠自身的人才培養依然無法滿足愛爾蘭發展所需的研究人才。
鑒于這種情況，愛爾蘭政府將消除研究人員流動的障礙作為一項優先任務，積極吸引海外高素質人才到愛爾蘭工作，并鼓勵曾在美國和歐洲大陸學習工作過的愛爾蘭青年回國創業。同時，放寬移民政策，大量吸引外籍技術和勞動力到愛爾蘭就業，給他們提供各種比較優惠的條件。例如2006年，愛爾蘭企業、貿易與就業部針對受公共資助的研究機構的人才引進實行了“快速通道”制度，并提出針對非歐盟經濟區國家的高技能人才實行“新綠卡”制度，以特定的工資范圍吸引其進駐愛爾蘭。企業、貿易與就業部還積極與司法部和其他有關方面協商，準備盡快實施新近通過的歐盟指令和有關第三國研究人員及其家屬準入條件的附加提議。
注意參與跨國合作研究來獲得人才的智力共享
在現代全球經濟中，沒有一個國家能夠單獨提供科學研究所必需的全部資源，尤其愛爾蘭是個小國，只有開展跨國合作研究才能獲得一個國家所不能獲得的資源，取得綜合性的成就。因此，愛爾蘭政府積極鼓勵和組織本國的各類研究團體參與國際科技合作活動。歐盟是愛爾蘭開展國際合作研究的首要舞臺。歐洲很多重要的網絡和計劃，包括“歐盟框架計劃”、“尤里卡計劃”、歐洲空間局和歐洲分子生物學實驗室，都有愛爾蘭參加。
在過去20年里，愛爾蘭也從參與歐盟的科技合作中獲得了巨大的利益：一是獲得歐盟結構性基金和參與歐盟研發計劃，使愛爾蘭的研究人員可以獲得資金，在前沿研究領域與歐洲伙伴合作；二是參與歐盟的科技合作可以改善愛爾蘭的國家創新體系和提升國家科技基礎設施；三是作為歐盟成員國，歐盟框架計劃所提供的資助對愛爾蘭政府研發支出提供了極大的補充。例如，在第四個框架計劃(1994～1998)下，歐盟提供的資助幾乎相當于愛爾蘭全國給予商業部門的研發資助的3／4，以及全國分配給高等教育機構的研發經費的一半。除了國家逐步增加的支持外，歐盟的支持已為愛爾蘭知識經濟建設打下了基礎。
由于特殊的歷史因素，愛爾蘭還非常重視與北愛爾蘭進行全方位的科技合作，制定和實施愛爾蘭全島的科技與創新計劃，也加強了與美國、印度、中國的研究合作，愛爾蘭政府認為，這些合作研究使愛爾蘭企業和大學的科學家受益匪淺，科學素質和研究能力大大提高。
愛爾蘭還出臺了《2006～2013年科學技術與創新戰略》，提出將進一步加強與跨國公司的聯系和合作，爭取更有效地利用其專利來提高愛爾蘭中小企業的技術能力。為幫助企業提高技術引進和吸收能力，愛爾蘭企業局實施了“技術搜索計劃”。該計劃與企業一起確定能夠在其發展中起作用的地方，找到合適的合作伙伴，并指導進行談判和簽訂合同。
為吸引外籍人才，注意塑造國家形象
為了提高愛爾蘭基礎研究的形象，并為愛爾蘭吸引更多的人才和投資者，愛爾蘭政府曾出版過一本宣傳手冊，著重介紹愛爾蘭在合作研究領域的參與度和取得的成就。此外，愛爾蘭工業發展局還計劃在近3年內實施一項新的國際宣傳和推銷計劃，以便在目標市場的決策者當中提升愛爾蘭作為技術開發基地的形象，使愛爾蘭在日益加劇的國際人才競爭中獲得優勢。
發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
（一）規模小
不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。
（二）行業分布廣，但地域性強
中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
（三）個體對企業的貢獻度大，影響也大
無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
（四）缺乏良好的企業文化
大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀
由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才；人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人；全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．建立對人才理性的認識
由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點；只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。
3．轉變片面的“人才的需求”觀
很多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。
4．轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創造吸引人才的各種條件
中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
（1）對于從事技術工作的人才：
可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式
制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。
3．運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。
知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業文化
我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。
5．其它可以創造的條件
現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。比如，做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象；由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。
因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
例如，康柏在招聘當時就會問你“希望公司能給你什么？”公司不單只給你錢，更重要的是前途和發展。“隱形利益”是職業發展的“利息”，它往往勝于可見的薪金水平。康柏公司人力資源總監劉京認為，在一個良性發展的公司工作，就像在銀行存款，自己不但能夠“保值”，而且還會獲得不菲的“利息”。康柏是個信譽良好的“銀行”。實際上，有些機會在別的公司是不存在的，而在康巴就有些區別。如果你原來做銷售，但是現在想做生產，康柏會讓你先帶一個人，數月后他熟悉銷售了，你就可以轉到產品部去做自己有興趣的工作，而這在其他公司幾乎不可能。這其實也是一種個人職業價值增值的機會。與大部分公司不同的是，康柏幾乎不用“加薪”的方式留人。如果一個員工以此為借口要跳槽，康柏一班不會出競爭對手為“挖”人而開出的甚至3倍于他目前薪水的價格，而只是看他目前的薪水是否符合市場價格，如果YES，則任你東西南北風我自不為所動，如果NO,則根據其表現來加薪。用劉京的話說就是：每個公司都給得起3倍于對手的薪水，關鍵是：它是不是一個留人的原則；在康柏，它不是。
國際化人才不完全在于是不是外國人或是留學人員，關鍵在于他是否具備廣闊的國際視野，是否具備全球經營意識和能力，是否具備能夠跨越國界和地理空間的國際思維，是否具備跨文化的溝通能力。
人才國際化戰略的內涵，是指按照國際通行的人力資源規則和慣例，在全球范圍內開發和配置人才資源，全面參與國際間人才分工和交往的過程和狀態。它的外延主要包括五個方面：一是人才總量、質量、結構等各項指標要達到國際大都市的相應水平，其中包括留學與海歸、外國專家等人才數及占比等。二是在人才素質方面，要培養、引進精通國際規則、具有跨文化溝通能力、具有創新素質、能夠在本領域內熟練地處理各種涉外事務的人才。三是要營造國際化人才活動的國際平臺，包括人才教育國際化的平臺、國際科技合作與學術交流平臺、國際信息交互平臺、國際經濟交流平臺等。四是人才機制要與國際接軌，具體包括用人機制、分配機制、評價機制、流動機制、管理機制等等。
表1～4顯示了全國各省市區2010年人才國際化方面的部分指標。
表1顯示，在“外國留學生畢業生數”指標中，北京遙遙領先，數倍于第2—4名的上海、江蘇、浙江，近10倍于其后的山東、黑龍江、廣東、云南、湖北、遼寧、吉林等省。云南居于此指標的第8名，值得關注；在“外國留學生在校學生數”指標中，北京、上海、江蘇位列前三甲，且與后繼者遼寧、浙江、天津、湖北、廣東等省拉開了較大差距。外國留學生云集京城理所當然，而上海、江蘇較大規模的外國留學生在校學生數，顯示了其較快的人才國際化進程。在抽樣調查得到的“已回國創業的海歸人才分布”指標中，廣東、北京、江蘇、上海、浙江吸引了70%的海歸人才，顯示了這些省市由于綜合條件具有優勢而受到海歸人才的青睞。而西部地區的諸多欠發達省區在留學生與海歸人才分布中處于弱勢。
表2顯示，在“聘請外國文教專家資格單位數”“聘請外國文教專家數”指標中，北京、江蘇、廣東、上海、湖北等省市具有較大優勢，顯示了這些教育大省在接納外國文教專家方面的能力；而在“聘請外國經濟技術專家數” 指標中，上海、浙江、北京、重慶、遼寧、廣東等經濟大省則顯現其對外國經濟技術專家的需求能力和使用能力。相比之下，西部一些省區如、寧夏、青海等在需求、接納、使用外國專家的能力則顯得比較弱。
表3 全國各省市區2010年國際科技合作與學術、信息交流指標
注：Conference Proceedings Citation Index-Science 為原ISTP。
表3顯示，在表征區域國際科技合作成效的“國外技術引進合同金額”指標中，上海、江蘇、廣東、北京、重慶等省市名列前茅，且與后繼者拉開了較大差距；在表征區域人才科技創新成果獲得國際公認的“國外主要檢索工具（SCI、EI、CPCI-S）收錄我國科技論文按地區分布”指標中，北京均居第一，且遙遙領先；江蘇、上海位居第2—3名，浙江、陜西、湖北、遼寧、廣東躋身前8名。在顯示國際信息交流平臺的“從業人員平均國際互聯網用戶數”的指標中，上海穩居第一，其后的北京、天津、江蘇、廣東、遼寧、福建、浙江處于同一水平。而在此三項指標中，西部省區的、貴州、寧夏、青海等均處于弱勢。
表4 全國各省市區2010年人才外商貿平臺及經濟外向度指標
關鍵詞：人才發展潛力；中小型IT公司；人才成本；人才戰略
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）10013502
1人才價值的定位和分類
人才價值的定位在于其對公司做出的貢獻和培養成本，享有待遇之比，該數值越大說明該人才對公司價值越大，反之則越小。以此為準則，從價值創造的角度而言，不同類型的人才對于公司的價值度是不同的，并且有高低之分，針對中小型IT軟件公司的具體情況，從高到低大致列區分為下面幾種類型。
假設待遇情況最高列為10，設置為公司最高工資，最低為1，設置為最低工資。
（1）創新型：能有專利技術或者具有核心技術創造性，或者能進行創造設計形成產品體系的人才，待遇為6到10之間，外加專利提成或者產品提成。理想比例：5%左右。
（2）管理型：具有全面而透徹的執行力，大局意識和宏觀意識，創造性地解決各種現實問題的能力，能有效的組織技術力量，使得技術團隊發揮最大潛力和價值，通過管理產品積極的促進作用，提高產品質量和生產率，待遇為8到9之間，加年度獎金。理想比例：5%左右。
（3）高效型：溝通效率高，能準確迅速的領會用戶需求，清晰化，優化并完善用戶需求，深刻理解所應用的技術工具，并且優化意識強烈，能用更好的方法或者更快更熟練的速度很高效率的高質量的完成項目工作，減少時間成本，提高產品競爭力。待遇為6到7之間，外加年度獎金。理想比例：30%。
（4）熟練型：技術熟練，經驗豐富，責任心和完美意識強烈，對于已經十分清晰完善的需求，能熟練的完成，不出現常規性或者之前提及的錯誤，極少返工，待遇為5到6之間，外年度獎金。理想比例：40%。
（5）操作型：掌握具體技術，可以實現一些需求，但對所應用技術的理解的深刻程度熟練程度和完美度尚有一定的欠缺，需要經常的返工。待遇為3到4之間，加年度獎金。理想比例：15%。
（6）試用型：剛加入公司的具有發展潛力的試用期員工，具有良好的技術基礎和已經被證明過的綜合素質和職業素養（如大學期間的學習成績和表現，工作期間的公司評價等），待遇1到2之間，沒有年度獎金。理想比例：5%。
2關于人才潛力和人才的培養成本
培養成本，一個相對型的概念，最低為1，最高為10。
初期培養成本：從試用期發展到轉正，即從試用型轉到操作型，該階段的培養和付出的成本，取決于試用期員工轉正后所具有的綜合素質和技術能力達到現有員工的那個程度和層面上。因為該階段往往只有3到6個月左右，且試用期工資額度比較低，所以該階段培養成本基本為1。
二期培養成本：從操作型發展到熟練型，所花費的培養成本，包括因為理解力問題造成的額外溝通成本，技術不熟練導致的公司技術員的指導和培訓成本，作品出現問題導致的額外的測試成本，修改成本和問題解決成本，以及工作不達到要求或者因為技術素質導致的不斷重復犯同樣錯誤的返工成本等。該階段成本直接和項目進度掛鉤，牽扯到整個公司的運營成本，故成本巨大，估計額度為5到8之間。
三期培養成本：從熟練型發展到高效型，所花費的培養成本，主要包括額外的需求分析溝通成本，性能測試成本，技術升級耗費的培訓和時間成本等。該階段涉及人數不多，但因為涉及人員的工資額度較高，且培養過程難度較高所以總體成本也較高，估計額度為4到7之間。
3適應于中小公司的人才發展戰略
“重基礎”和“準高端”這兩個概念是一體化的，盡管高的待遇和福利條件，一定會吸引來更高端的人才，但是對于大多數中小公司而言基本都處于創業階段或者發展初期，不可能象那些成熟的大公司那樣有這樣的條件，而且高端人才的穩定性也是個很現實的問題，因此在這種條件下，重點在選人和進人挖掘培養人方面把好關，可能更加符合中小公司的現狀。
（1）把握好招人的基本硬件條件。
因而如何確保進入公司的技術員工的基本基礎和綜合素質，確保有明確證明的一些硬性條件為基礎，在實際情況允許的條件下，盡量選擇基礎比較好的有培養前途的有發展潛力的人才，降低二期和三期培養成本。
（2）人才的預挖掘機制的建立。
抓好人才定制和前期挖掘工作，在臨近高校大學二三年級起，對于一些人才進行預先的投入和培養工作，如提供獎學金，提供實習機會，提供兼職機會等方式，預先以最低成本挖掘出有潛力的高端技術人才。
（3）建立涉及社會各界的人才庫。
通過人才顧問或者其他方式，充分拓展兼職的形式和多樣性人才庫的建立，方便有相應的資源在最短的時間內解決一些技術難題或者其他方面的問題。
（4）現有人才的界定和培養。
對于公司現有的人才要給于一個相對準確的界定，并給于其相對明確的發展要求和定位，給于動力的基礎上給于壓力，打破新老員工區別思想，一切以對公司的貢獻為衡量標準，打破大鍋飯和模糊化考核的風氣，考核到人到事，準確的倚靠明確的證據考對每個人進行清晰的定位和評價，并以此評價為衡量其等級和水平的標準。
4中小型IT公司選取人才的注意事項
（1）關注基本的學校教育階段，一般情況下，要求嚴格，專業對口的口碑較好的學校培養出的學生總體來說相對總體質量較高，發展潛力較大。
（2）關注大學期間的學習成績和綜合表現，大學期間的學習成績良好以上，獲得過獎學金者優先考慮，畢業設計作品獲得校級優秀者優先考慮，獲得過學科獎或三好學生者優先考慮，獲得過優秀學生標兵，校級優秀畢業生者，這些學生基本上在學校階段就已經證明了自己的綜合素質和學習能力，因而需要優先考慮，這些人盡管在初期可能需要較高的培養成本，但一旦掌握基本技能，則能很快適應工作，大量節約二期和三期培養成本。
（3）在校期間相關作品獲得校級或省部級以上獎勵的優先考慮，并且建議用進入公司有特別獎金的方式加以吸引這些人才，這些人盡快可能沒有什么工作經驗，但是在高校期間的能力已經獲得正式的權威的認同，而且比較有動手能力和創造力，這種能力在今后工作中往往可以產生遷移，為公司創造價值。
（4）對于一些非全日制教育學歷的應聘者，盡快有時候他們要求的薪金比較低，但在選取這些應聘者的時候，不但考察他們目前的動手能力，而且要考察他們的學習能力和發展能力，比如可以在面試的時候，在摸清他的基本能力的前提下，提出一個需要他進行重新的學習的才可以掌握或者完成的任務，然后給他一定的學習時間，看其學習和把握新任務的能力以及潛力，通過這樣的綜合考核方式，可以挖掘出一些高質的人才。
（5）對于已有工作經驗的應聘者，則定位于選擇熟練型及以上類型聘用，且不但要考核其目前的技術和能力，同時要考核其前期學歷情況，綜合素質以及上次任職公司的評價情況，從 而綜合評價其長期發展潛力。
參考文獻
［1］柳琳. 論人力資本理論的作用及其局限性［J］. 遼寧教育研究, 2005,(08).
關鍵詞：人才戰略機制；方案；實施
一、人才戰略機制的定義及特點
在我國古代，“戰略”其有著深刻的含義和內容，這代表著戰爭和謀略，更表明在戰爭中其包涵了大智慧。而隨著時代的發展，“戰略”開始演變為從“經濟和社會的發展”邁向“人才的爭奪”。人才戰略有著鮮明的特點，其可以分為這樣三點：統攬全局，有長遠的謀劃，在組織總戰略或是區域中可以派生戰略。人才戰略在本質上是讓區域內或者是組織內的人才資源得到重新的配置，這也包涵了體制與機制中的一些調整和改變。
二、人才戰略機制的方案
對于當前的人才戰略模式而言，無論是國際還是國內，大多都是采用“小板凳”的模式，而這種模式是把國家安全作為中心，圍繞國家安全又展開了戰略方針、目標和實力這樣三個方面。這也是從軍事層面來進行人才戰略機制的制定，而我們只需把“戰略方針”改為“戰略對策”，把“目標”改完“未來”，把“實力”改為“現實”，把“國家安全”改為“人才強國”，便形成了對國家在各個領域人才戰略的制定。其機制的方案主要有這樣兩個方面：
第一個方面：正確把握當前在人力資源方面的現實狀況，對當前在人才的數量、質量、層次比以及人才均產值上有一定的了解。并且根據我國區域人才發展的不均衡性制定不同的戰略目標，實施不同的方案。例如對西部地區實行人才資源的開發，培養西部大開發所需要的各類人才，并為人才的吸引營造更優越的環境。
第二個方面：對人才資源在類型上進行劃分，由于人才戰略是一個全方位、多層次并且是立體交叉的整體戰略，其把高等教育戰略、技術人才開發戰略、職業教育戰略、人才市場戰略等都包含在內，所以要對人才進行合理的劃分，符合制定人才戰略的原理即動態平衡，并在這種動態平衡中謀求區域或組織在發展戰略目標與人才資源配置上的相對平衡。
三、核心人才培養方案
企業核心人才的培養關系著企業高效益的創造、運營效率的提升，有效的核心人才培養機制是一個循環過程，是成螺旋上升狀態的，不能急功近利。所以，企業應該明確：人才培養并不是一朝一夕一蹴而就的事情，尤其對于核心人才的把握，如果在培養中期卻出現了不合適的情況，只能選擇放棄。所以，在核心人才培養的過程中一定要形成：“確定需培養人才――培養實施――效果評估――確定需培養人才”這樣一個循環機制，不斷完善，多元培訓，這樣才能真正培養出企業需要的核心人才。
當然，在企業培養有效的核心人才時，需注意如下：
1、崗位培訓
崗位培訓的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業人士，這是企業核心人才培養的一個重要手段。通過培訓使員工不斷的改變工作態度、吸收新知識、新技能，提高績效。
2、搭建員工學習平臺
員工通過培訓得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學習來增進技能、提高績效，成長為企業的核心人才。在企業內部搭建員工學習平臺，建立起學習型組織，在這一過程和結果中，培養與考核處企業的核心人才。企業的核心人才培養以人才的興趣、特長、動機等為依托，還應把企業需求與之結合，進行多元化、多方式的培訓。
四、人才戰略的實施要點
1、人才戰略機制發揮各個方面的職責，并將各個方面聯系在一起
在人才戰略機制實施過程中，要充分發揮好領導者的引導、帶頭的關鍵作用，并樹立廣大的人民群眾是主體的意識，讓其與人事人才的工作者進行緊密的聯系結合在一起，從而讓實施主體在各方面都能夠充分的調動和發揮積極性。
在一個組織中，作為領導者和決策者要站在全局的高度，用長遠、發展的眼光去認識和實施人才戰略，并將其放在重要的位置上，為本組織的可持續發展不斷融入新生力量，不斷注入新的血液，這也是人才戰略能夠順利開展和實施的關鍵。
2、把非公經濟組織優秀人才納入表彰獎勵體系
在開展各類人才評優表彰活動時，應給予非經濟組織人才與其隊伍總量相適應的人選比例。對為企業作出重大貢獻的非經濟優秀人才，給予與企業同類人員同類獎項、同等待遇，一視同仁。
3、人才戰略的實施步驟要做到把人才戰略的長遠目標和人才規劃的近期目標更好的結合在一起
人才規劃是人才戰略一個極為重要的方面，其更是將實際行動與人才戰略如紐帶一樣連結在一起。由于當前人才競爭國際化的特點越來越突出和復雜，對人才規劃要進行適時地調整和修正，并保證其長期目標的實現。將人才戰略更靈活的展現出其強大的生命力，并堅持正確的戰略方向，讓組織的長遠目標可以始終得到實現。
4、將重點突破和整體推進進行結合，來更好的完成人才戰略的實施策略
在實施中要堅持方法論中的兩點論為基礎的重點論，對一般人才要實現其全面發展，并讓其各項事業都能夠滿足其在發展上的需要，并不斷進行人才資源上的開發和推進，讓其帶動整個隊伍實現跨越式的發展，并能夠促進我國的科技、教育等方面邁向新的階梯。
（1）注意從非公經濟組織中培養選拔優秀人才。把非公經濟組織優秀管理人才和技術人才作為黨政機關、國有企事業單位后備干部隊伍的積極補充，建立后備人才庫，進行動態管理和重點培養。做好非公經濟組織黨外代表性人士的政治安排，注重從私營企業出資人和職業經理人、民營科技企業創業人員和管理技術人員、外商投資企業中方管理人員中物色黨外后備人才和優秀年輕人才，及時發現，從早培養。
（2）引導非公經濟組織完善人才激勵機制。鼓勵非公經濟組織探索推行高層次人才協議工資制、項目工資制、年薪制和職務津貼、崗位津貼制度，實行知識、技術、管理、技能等生產要素按貢獻參與分配，試行股權、期權等中長期激勵辦法，形成拴心留人、激勵創新的收入分配機制。非公經濟組織中參加科技攻關和技術創新的人才，可從成果轉化所得收益中按比例提成。
五、完善非公經濟組織人才服務保障體系
（1）加強面向非公經濟組織的人才公共服務。指導和督促非公經濟組織依法與各類人才簽訂勞動合同，規范勞動合同的訂立、履行、變更、解除和終止行為，從源頭上規范勞動關系。改進非公經濟組織人才檔案公共管理和服務，政府所屬人才服務機構全面做好人事檔案的收集、整理、錄入、保管、咨詢和接轉等工作，企業負責收集和保管人才在本企業工作形成的基本信息和能力業績、教育培訓、考核獎懲、社會保障等方面材料，及時移送補充進入人才檔案。
（2）著力提升非公經濟組織人才社會保障水平。加強對非公經濟組織參與社會保障情況的督促檢查，確保非公經濟組織落實好國家各項社會保障政策，為聘用人才及時辦理基本養老、基本醫療、工傷、生育和失業等各項社會保險。完善人才在不同性質單位、不同所有制企業、不同地區流動的社會保險銜接辦法，及時做好社會保險轉移接續工作。
四、總結
把握好人才戰略機制，轉變觀念和陳舊的思想，活躍思維空間，讓人才得到更合理的競爭，并為人才提供更多的機遇。相信在人才戰略機制下的各個領域必將取得更好的成績，在組織和區域中的配合上也一定會實現更高的目標。
參考文獻
[1]羅洪鐵. 再論人才定義的實質問題[J]. 中國人才，2002（3）：23～24.
關鍵詞：強企戰略 現狀分析
人才支撐企業，企業孕育人才。在當前電力企業“三集五大”改革模式的不斷推進，如何實施和推進人才強企戰略，促進公司持續、健康發展，是擺在我們面前的一個現實而又重大的課題，筆者結合自身工作實際，就此談點粗淺看法。
一、推進人才強企戰略的重要意義
21 世紀人才最貴，在電網技術飛速發展、區域同業競爭日益激烈的今天，沒有一支優秀的干部人才隊伍做支撐，公司提出的“十二五”跨越式發展將難成現實， 全面實施和推進人才強企戰略，對于提升公司的自主創新能力、持續發展能力有著十分重要的意義。
1.推進人才強企戰略是新形勢的基本要求。國家電網公司、省公司基本每年在人力資源發展規劃中提出要大力推進人才強企戰略，加大員工教育培訓力度，提高員工的業務技能和綜合素質。這些不僅為我們推進人才強企戰略指明方向，而且為我們推進人才強企戰略提出了新的更高要求。
2.推進人才強企戰略是企業改革發展的需要。電力企業是技術密集型企業，對人力資源的平均要求高于一般工業企業。尤其電網企業對安全生產的特殊要求，以及服務的普遍性，必須具備相當數量的高、精、尖人才，才能使初具現代化水平的電網發揮更大效能，才能不斷提高電網企業的服務質量和服務水平，最大限度地滿足廣大客戶的用電需求。在當前，國家電網公司提出加快智能電網建設的重要時期，推進人才強企戰略顯得尤為重要。
二、當前供電公司人才工作現狀分析
1.專業人才短缺。由于歷來招入公司的員工大多為系統內職工子女或各種關系戶子弟，這樣做使大批原本可能進入公司的更優秀的人才被拒之門外，企業招聘的員工的整體素質得不到保證。公司雖然也對員工進行各種培訓，但培訓大都是流于形式，應付差事，從而使員工素質難以得到提高。許多員工的工作經驗、知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關鍵崗位上的關鍵人才十分有限。中層管理隊伍中熟悉傳統業務的多，熟悉 現代 企業管理、 法律 知識的少，員工隊伍中熟悉單一業務的多，復合型的人才少。
2.人才儲備薄弱。由于現行管理機制的束縛，公司想要的人進不來，不想要的人出不去 。現有的高層次人才、復合型人才、高新技術人才根本沒有，后備人才短缺，特別是懂生產、會經營、通管理的復合型人才更是奇缺，持續發展的后勁不足。人才短缺在實際工作中已經對公司長遠發展造成深遠影響。人力資源豐富與人才總量相對不足的矛盾、人才結構性矛盾比較突出的問題還沒有完全解決。
3.重視程度不夠。長期以來，人事管理中只重視分配、使用管理，對人才的培養開發重視不夠，由于只強調人才的使用，而忽視了人才成長的客觀環境。 觀念轉變滯后，思想解放不夠，“人才是第一資源”、“以人為本”、“人人都可以成才”等觀念還沒有完全到位。
4.創新意識不夠。由于長期在管理模式僵化的體制下，“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”思想嚴重，也使相當多的管理干部沒有改革的壓力，其管理思想也過于保守，不少人缺乏更新知識的觀念，被動應付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天鐘”。加之公司本身沒有有效的激勵機制，使廣大員工的主人翁責任感調動不起來，積極性難以發揮，更談不上對企業的發展進行創新性思維。
三、對如何推進人才強企戰略的思考
推進人才強企工程關鍵是要深化人才工作機制改革，抓住培養、吸引、用好三個環節，努力為各類人才成長創造條件。
1.樹立人才是第一資源的觀念。人才是先進生產力和先進文化的重要創造者和傳播者，人才開發是經濟社會發展中起著基礎性、戰略性和決定性作用的重要推動力量。我們要進一步把人才資源作為最重要的戰略資源去認識、去開發、去管理。與之相適應，要在全公司進一步倡導和形成尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，真正把吸引人才、開發人才、用好人才作為實現 “人才強企” 目標的戰略舉措切實抓緊抓好。
2.整體優化人才隊伍。人才隊伍的整體優化體現在兩點：數量充足和結構比例合理。 一個單位不僅要有一定比例和相當總量的技術和技能人員隊伍，還要有懂經營、會管理的管理和復合型人才。在人才隊伍的構成上，各類人才的比例和結構要恰當，層次分布、專業分布、年齡分布合理，避免人才的缺失與浪費。要開拓多種職業成長通道，在公司內營造“條條大路通羅馬”的多渠道成才意識。在橫向上，公司要積極開拓管理、技術、技能各類成才渠道，公司的發展依賴于各類人才的協調發展，需要各類型人才各盡其力、彼此配合、互為補充的態勢。在縱向上，需要認真做好青年人才的選拔、培養和管理工作，使老、中、青三代人才緊密銜接，避免出現青黃不接的斷層現象。在措施上，要通過分配上的傾斜、崗位上的重用等手段，改善人才的分布結構
3.加強內部培訓。培訓是企業對人才資源開發的重要投資，也是企業收益最好的投資。今年鄂州供電公司前所未有地加大了培訓力度，出臺一系列 加快人才隊伍建設的重大舉措， 通過學習和培訓提高人才的水平，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與公司同步發展。其次要利用創建學習型企業這個平臺，開展多層次、多形式、多渠道、差異化的培訓，為人才提供更多的學習、培養、深造、鍛煉的機會，達到“以創新的學習方式鍛煉人，以靈活的培訓機制激勵人，以祥和的文化氛圍陶冶人”的目的。
4.積極引進人才。穩定現有人才是基礎，引進外部人才是補充。要處理好自主培養人才與積極引進人才的關系，做到增存并重，引穩并舉。公司招聘要明確招聘目的和標準，要拓寬人才引進渠道，把“引人”與“引智”相結合，做到不求所有，但求所用。 采用多種方式（如廣告招聘、校園招聘）等招聘手段， 嚴格招聘程序，挑選人才。首先要注意匹配度，要看人才的氣質、性格、能力、態度、興趣和行為與組織是否匹配；其次要注意適用性，能力最優秀的不一定是最合適的，學歷最高的也不一定是能產生最大成果的，要把引進高素質人才與引進技術和管理經驗現結合，這樣才能提高公司管理水平和科技水平。
5.建立人才流動機制。公司要建立一套完整的人才交流機制，要擁有懂經營、會管理、高技能的復合型人才，必須加強人才橫向交流，可以用輪崗、換崗、交流等有效方式，通過多種崗位的磨練和實踐，培養人才廣泛的知識面和各種方面的綜合能力，避免人才長期在同一崗位的流程化工作中產生枯燥感，從而減少了工作的積極性和創造力。其次，引用退出機制。國企中人事任用大多實行終身制，只能上，不能下，再加上歷史人才選拔中存在的諸如“重政治、輕業務，重資歷、輕才干”，以及關系網現象，都限制了才的脫穎而出。公司缺乏合理的淘汰機制，制約了優秀人才正常發展空間。要實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，提高人才的工作滿意度，實現組織產出的最大化。良好的退出機制為人才開辟寬闊的職業通道，在公司內部營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。
6.大力激勵人才。一是發揮薪酬激勵作用。深化內部分配制度的改革，合理提高專業技術人才、高技能人才的待遇，按照勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善收入分配制度。二是發揮精神激勵作用。人才不僅需要物質激勵，更需要精神激勵。精神激勵的重要載體就是崗位晉升和榮譽激勵。崗位晉升，就是為優秀人才積極提供崗位晉升的機會，使各類人才不僅可以通過管理通道晉升，還可以通過技術、業務通道晉升。榮譽激勵就是通過設立獎項、評先評優，如在管理和生產崗位上，設立“管理創新獎”、開展優秀員工評選活動等，激勵人才，凝聚人才。三是合理的薪酬制度是激勵人才的重要手段之一。按公平公正原則，人才的報酬應當公平合理，體現人才價值的公平，合理的報酬是吸引和留住人才的重要前提。薪酬要有合理差距，既要形成吸引力，又要適中有度，薪酬差距過小，則起不到激勵作用；差距過大，又會產生不穩定因素，形成負激勵，影響員工的團隊凝聚力和團隊績效。采用“內在”和“外在”結合的薪酬體系。外在薪酬主要指為人才提供的可量化的貨幣性價值。內在薪酬則是指那些不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，全方位激勵人才，全過程激勵人才。真正做到讓想干事的有機會，能干事的有舞臺，干成事的有位置。
關鍵詞：人才強企；戰略；路徑
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
人是企業的主體，是企業的靈魂。人力資源是對企業發展起決定性作用的資源。國內外許多優秀企業的成功從本質上都得益于“以人為本”經營理念的有效實施，得益于人才的充分發掘、引進和科學的使用。因此，企業既要從理論上提高對“人才強企”的認識，更要在實踐中貫徹“人才強企”戰略。
一、實施人才強企戰略的背景
裝備制造企業發展過程中存在人才節約型技術進步導致人才涌現在一定程度上受到抑制的問題。人才節約型技術進步表明，并不是所有的企業做大以后都必然帶來與之相對稱的人才聚集，存在著人才聚集弱化的現象，這是因為資本和普通勞力會對人才產生擠出效應。不少制造企業由于裝備依賴路徑，步入人才節約陷阱，而發展后勁不足，導致發展中斷，公司領導要吸取教訓，高瞻遠矚，謀劃轉型發展、創新發展、跨越發展，摸索突破人才節約陷阱的“人才強企、創新驅動”路徑。
二、人才強企戰略規劃――三階段三步走打造人才密集型煤機企業
(一)人才節約型技術進步階段，實現裝備現代化
在人才節約型技術進步階段(裝備現代化階段)，資本擴張的規模大于人才聚集的程度，在適度增長目標下，企業對人才需求的量小于對資本需求的增量，因為追加當量人才要素帶來的產值增加部分小于對應當量資本要素空缺引起的產值減少部分。
(二)中性型技術進步階段，突破人才節約陷阱
中性型技術進步階段，當量資本要素投入空缺引起的產值下降對應當量人才要素帶來的產值增長彌補。如果資本與人才的相對價格不變，資本積累與人才涌現、人才聚集將同時發生，并按一定的比例同時增加，資本的積累與人才聚集程度相當，人才對資本的可替代性明顯增強。中性型技術進步可以避免資本對人才的擠出效應，使抑制人才的形勢得到扭轉。
在推進企業現代化的過程中，企業樹立人才興企的理念，尊重人才，承認職工的人力資本，明確普通勞動力與不同層次人力資本的薪酬標準，使人力資本所有者獲得勞動力價值之外額外回報，建立與人力資本水平相結合的薪酬制度，杜絕將人力資本所有者等同于簡單勞動者現象發生。實現勞力群體分階段、有步驟地參與資本深化，并向人才群體不斷轉化，這種轉化與產值增長本身同等重要。企業發展到一定階段以后，發展的核心目標由產值增長的單一目標轉變為產值增長與人才涌現、人才聚集下人的發展的雙重目標，確保步入又好又快發展、可持續發展的軌道。
(三)人才密集型技術進步階段，支撐可持續發展
人才密集型技術進步階段，通過少量資本積累和大量人才聚集以實現產值增長的技術進步，在人才邊際生產率上升超過資本邊際生產率上升的情況下，即使資本與人才的相對價格不變，產值增長也需要依賴更多的人才，資本的擴張規模小于人才聚集的程度。資本與人才的產出彈性在數值上的比值減小，產值增長對人才的依賴超過對資本的依賴，充分顯示出人才不僅可以使資本得以增值，還使得凝結在勞力身上的人力資本實現較高增值，人才的強外部性使得人才資源成為企業發展的第一資源。人才在企業中的資源共享促進了人才涌現，使人才涌現速率遠大于人才沉淀速率，進而人才群體增長加速。
三、提升人才聚集效應，突顯人才聚集效果
人才聚集是為實現成果產出、人才涌現、產值增長等特定目標，企業創造性地進行優化并按照一定的聚集模式構造一個有機整體系統，從而更大程度地提升聚集體的整體性能，適應環境的變化，更加有效地實現其目標的過程。人才聚集效應是在企業內外和諧環境作用下，相關人才按照一定的相互聯系相對集中在一起所產生的超過各自獨立作用的效應。
(一)協同效應強化同步制造
企業因其克服了時空障礙，導致搜索信息的成本大大降低，同時，擁有知識的主體出于互惠、聲譽、利他和信任的目的也可能推出一些成本極低的信息或者免費信息予以共享，產生信息共享效應。企業中存在著知識之間的協同、人才之間的協同、各單位之間的協同、企業自組織進程與復雜產品制造之間的協同等，上述協同過程中協同效應促進了人才涌現與復雜性成果涌現。每個節點單位的生產計劃決策都受到其他單位生產計劃決策的影響，需要一種協調機制和沖突解決機制。提升同部署、同落實、同檢查、同考核的能力，獲得同步化的響應。
(二)人才規模效應支撐公司核心競爭力
規模是事物發展到一定程度發生質變的臨界點。企業中人才聚集規模大小不同而引起的在復雜技術創新、產品設計、產品制造效果和效率方面的差異，稱為規模效應。沒有規模就沒有規模經濟，同樣，沒有一定的人才聚集規模也就沒有聚集效應。加總效應的產生是以一定的規模為條件的，有了一定規模不一定必然發生規模效應，但沒有一定的規模，一定不會發生規模效應。企業整體功能的發揮與人才聚集規模的大小有關，沒有必要的規模支撐，可能無法產生人才涌現與超重型刮板輸送機產出的整體特性。公司的人才資源支撐了公司核心競爭力，贏得訂單的主要基于產品領先、質量上乘、交付可靠、改變產品改變批量的柔性能力。
(三)科技型人才涌現與技術創新的良性互動
復雜性涌現具體包括人才涌現與復雜性成果涌現。企業中的技術創新和管理創新會大大降低企業發展的不確定性或風險，其自反饋作用又會產生人才聚集條件下的創新積累優勢，在各種聚集效應的共同作用下，各種各樣的“子技術”或“模塊技術”以實現復雜性成果的涌現和人才的涌現，進而助推企業可持續發展。人才在企業中的資源共享促進了人才涌現，使得人才涌現速率遠大于人才沉淀速率，人才群體增長加速。
“人才強企”是企業重要發展戰略，只有真正做到對人才高標準要求，高效率使用，高素質培養，高層次引進，才能造就一支適應企業發展需要的一流的人才隊伍，實現煤機企業的持續發展。
參考文獻：
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胡文安
（山東財經大學工商管理學院企業管理 2012級研究生）
【摘要】一個企業的員工績效的高低直接決定著企業戰略目標
的實現與否。本文將以人才戰略為視角，從組織、職務和員工自身
三個方面提出了評價高績效員工所需的標準，并提出高績效員工的
培養策略。
【關鍵詞】人才戰略；高績效員工；培訓
一個團隊、組織或企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，高
績效的員工是不可或缺的。在企業運營過程中所需的所有資源中，
人力資源是最稀缺、最難獲得、最不可替代的，該資源能創造出比
其他資源更多的價值。因此，一個企業的人才狀況很大程度上會決
定企業的發展方向。可見，一個企業的人才戰略在高績效員工培養
方面起著至關重要的作用。本文以企業人才戰略為視角，探討高績
效員工的識別與管理策略。
一、人才戰略概述
人才戰略是某個組織為實現相關發展目標，把人才作為一種戰
略資源，對人才培養、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性
構想與安排。一個企業或組織實施人才戰略的根本目的，就是要把
人才作為推進事業發展的關鍵因素，努力造就高素質勞動者、專門
人才和一大批拔尖創新人才。
二、基于人才戰略的高績效員工評價標準
企業的高績效員工包括多種類型，本文將根據其共同點構建一
般性評價標準。通常來講，高績效員工標準的界定大多是從員工與
崗位相匹配的角度來進行，強調員工的應用價值。這種理念雖然具
有一定的實用性，但可能導致員工使用低效，甚至誘發人才流失，
企業所有的措施都應該以戰略為基礎，員工培養也應該以人才戰略
為基礎進行研究。基于人才戰略的高績效員工評價標準應從組織、
職務和個人三個方面進行設定（如圖1）。
圖1 高績效員工評價標準
（一）組織方面的員工評價標準
一個企業、一個組織的戰略目標的實現是一個長期而漫長的過
程，要發揮高績效員工的潛力首先必須理解特定組織的戰略要求，
并且逐漸去支持該戰略，這是員工評價的首要標準。
隨著社會發展和人們不斷接受深層知識，員工對于職業有了更
加清晰的定位，他們越來越看重某個職業的發展前景，而不僅僅是
某個職業的現在狀況，特別是高層次員工對職業的忠誠往往高于對
某個組織的忠誠。要使員工成為組織長期而穩定的戰略性資源，必
須使其認同組織的價值觀和文化，適應組織的管理風格。
（二）職務方面的員工評價標準
只有將對的員工放到對的位置才能發揮其最大效用。人崗匹配
一直以來是員工產生高績效的重要前提條件。隨著企業所處環境的
變化，應對環境所需的人才戰略也要隨之調整，員工的工作內容也
將發生變化，會趨于豐富化，因此，在職務方面界定高績效員工標準，
要特別注意彈性和靈活性，使員工能更好地適應職務的動態變化。
（三）員工個人方面的員工評價標準
從員工個人方面界定員工評價標準，應該把創新精神和學習能
力放在首位。因為，當今社會，組織越來越看重知識的重要性，逐
漸將知識創新作為基礎，這就要求大型企業的雇員應不斷學習，從
而識別和解決在工作中可能出現的各種問題，而此時管理者的責任
就是要創造組織的學習能力。此外，正直誠實也是企業關注的個人
品質，誠實正直的員工可能會表現出更高的獻身精神。高校畢業生
一般具有較高的可塑性，企業可通過各種渠道使他們信賴并融入企
業，通過適度授權和提供具有一定挑戰性的工作，逐步培養成為企
業的高績效人才。
以上三個方面的員工評價標準相互聯系，相互影響，只有結合
起來考慮，才能真正體現員工對組織的戰略價值。
三、基于人才戰略的高績效員工培養策略
企業不僅要在招聘過程中應注意使用上述高績效員工評價標
準，還應該在員工使用中進一步挖掘其潛力和價值，實現優秀員工
隊伍的優化配置和高效利用。
（一）樹立“以人為本”的員工管理思想
企業應當以尊重“人性”作為出發點來開展一系列的管理培訓
活動，這是一種從人性和情感出發的管理思路。這要求我們在企業
的員工培養活動中應著力體現人的本性和釋放人的本性，尊重每一
個員工。
每個人都具有自己獨特的風格、個性等差異，表現在各人所具
有的一定意識傾向性。因此，我們在員工管理時，要從體現人的本
性和釋放人的本性立場來處理和指導企業的培訓工作，充分激發員
工的主觀能動性，使員工具有創造性才能，創造一種信任、公開和
真誠溝通的氛圍，使員工具有與管理者同樣的責任感。
（二）建立科學合理的管理體制
本文認為，建立科學合理的人事管理體制需要遵循三條人事原
則。這三條人事原則是：“宏觀統一管理原則”、“橫向分類管理原則”、
“縱向分層管理原則”。企業實行科學管理，一定要建立現代企業的
管理制度，摒棄落后的管理制度。現代企業制度的基本特征是產權
清晰、權責明確、政企分開、管理科學，這幾方面是一個有機聯系
的整體，必須全面理解和貫徹。只有在合理的體制下，員工的基本
權利才能有保障，這樣才能最大化員工績效。
（三）注重培訓方法的選擇
建立高績效員工的培訓與開發體系，形成戰略性人才儲備系統，
也是幫助企業形成持久競爭優勢的重要方面。高效人才戰略下的員
工培訓體系首先應明確員工的培訓需求，進而根據需求制定相應的
培訓計劃。為體現人才培訓的戰略導向，培訓過程始終都要與員工
績效緊密結合，通過比較現實績效與理想績效的差距，優化培訓設
計。根據人才戰略，不同的培訓目標需要不同的培訓方法（見表1）。
表1 高績效員工培訓方法對比表
培養目標培訓內容培訓方法
對于企業文化和價值
觀的認同
企業愿景、使命、宗旨、目
標、理念、規則和企業精神
采用現場授課法、素質
拓展訓練法
對特定崗位的適應
程度
工作內容、工作方法，崗位
所需技能、知識要求，工作
要求，工作描述
情景模擬法、工作輪
換、講授法、工作指導
法、行為示范法等
基本能力培養和發展
員工間合作能力、人際交往
能力、創新能力、學習能
力、問題解決能力
案例研究、模擬游戲、
情景模擬、拓展訓練等
員工潛力培養
員工戰略思維能力、判斷能
力、決策能力
召開研討會、休假、集
中學習、MBA教育等
從表1 可以看出，第一方面的培訓目標即是要使優秀員工認同
企業的文化和價值觀；第二方面的培訓目標是讓員工滿足工作崗位
的要求，提高其對特定崗位的適應力，基于此，很多企業引入了工
作輪換等員工管理方法，讓員工接受一定期限的崗位互換訓練；第
三方面的培訓目標是提升員工的工作基本能力，從而提高其對環境
的適應力；第四方面的培訓目標是針對有發展潛力的中高層次員工，
通過系統而有效的潛力開發形成高層次的員工儲備，以便更好地滿
足企業未來發展的需要，進一步體現員工培養的戰略導向性。
四、結論
人才戰略是企業人才發展的根本方向，人才戰略的實現有賴于
高績效員工對其的理解和認同，而同樣地，高績效員工也是組織的
戰略性資源。基于此，企業需要首先樹立全新的員工培養管理理念，
并在對高績效員工的管理上注重溝通、開發和激勵等手段的結合使
用，使高績效員工的價值得以在組織中充分發揮。
參考文獻
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關鍵詞：人才本土化；動因；戰略
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
一、跨國公司在華實施人才本土化戰略的主要方式
（1）建立合資企業利用中方企業的優勢人才。建立合資企業，利用中方企業的優勢人才是跨國公司進入中國最早采用的人才本土化方式。跨國公司在進入中國的最初階段，由于對中國的法律、政策、市場以及當地文化等各方面的經營環境不甚了解，多采用合資的方式。根據合資協議，在合資企業中，中高層管理人員有相當部分是中方人員。并且合資企業中的相當部分技術人員、幾乎全部的一般管理人員和普通員工也都是原中方企業的優勢份子。寶潔公司1988年進入中國時就是與廣州肥皂廠等國內企業合資的，當時寶潔在中國的合資企業的一大半人員都是原中方企業員工。跨國公司通過與中方企業合資，可以網絡到一大批優勢的人才。
（2）以高薪吸引國內現有的優秀人才。通過高薪直接聘用國內現有的人才使跨國公司人才本土化高于中國多數企業高級管理人員的薪酬。據美世（中國）咨詢公司2003年10月對微軟、英特爾、摩托羅拉、諾基亞、杜邦、可口可樂、通用、友邦保險等著名跨國公司在上海設立的40家企業的調查，2002年跨國公司的銷售經理的年薪為40.04萬，財務經理為32.76萬元，人力資源部經理為27.71萬元。美世（中國）咨詢公司的調查還顯示，在跨國公司為員工提供的福利中，額外保險最多，占78%，其次為教育輔助保險，占60%，另外還有住房、股權、補充養老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘優秀學生充實人才隊伍。在高等院校招聘優勢畢業生，一方面可以充實跨國公司的人才隊伍，另一方面還可以保持跨國公司的企業文化。當代的大學生，處于一個信息高速化傳播、多元化發展時代，他們對外面世界的了解、認同度相當高，視野也較開闊，所以，跨國公司一旦雇傭了這部分人才，只要稍加培訓，便可使他們適應跨國公司的工作環境。應屆畢業生由于沒有工作經驗，沒有受到公司文化的影響，他們就像一張白紙，很容易融入到跨國公司的企業文化中去。
（4）通過并購挖掘人才。伴隨著跨國公司在中國投資的發展走過萌芽期、過渡期，進入了發展期，胯骨公司在中國的并購活動也悄然展開。跨國公司在通過并購整合中國產業的同時，也對人才進行重組，以加速實施人才本土化戰略。事實上，在以獲得戰略性資源為主要目的之一的跨國公司并購中，企業的優秀人才特別是研究開發人員和高級管理人員成為跨國公司選擇的重點。
（5）獨立或合作培養開發人才。人才本土化戰略是跨國公司全球競爭戰略的重要環節，而實施人才本土化戰略的關鍵是培養開發當地的人才。從實際情況看，跨國公司在華培養開發人才的方式主要有：一是獨立建立培訓中心。許多跨國公司為其在華員工提供的培訓機會和培訓設施與母公司的員工相差無幾。例如，愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，愛立信每年都從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在中國的各子公司。二是與中國高等院校合作建立培訓基地。如在高等院校設立獎學金。世界一些著名跨國公司，如摩托羅拉、通用電氣、三星、IBM、寶潔等在中國一些名牌高等院校設立了獎學金。或是通過推行一些教育計劃培養優秀的學生。例如，微軟中國研究院推出“微軟學者計劃”，每年從中國各大學挑選10名計算機專業優秀博士生，授予“微軟學者”稱號，并資助其出國從事學術活動。跨國公司還與一些高等院校合作開展一些科研項目，設立培訓基地，培養人才梯隊。總之，通過各種類型的培訓能使跨國公司員工不斷更新知識結構，掌握更為先進的技能。而且，還能讓員工深刻感受到公司的企業文化，提高員工對公司的心理和忠誠度，使其在公司中充分發揮作用，為企業創造出更為豐厚的利潤。
二、人力資源本土化的主要動因
1.應對人力資源不足
跨國公司而言，在世界范圍內的業務擴張是其財富的主要來源，為滿足這種經營行為需要大量高素質的人才。跨國公司常常面臨海外子公司人力資源不足的問題，僅靠外派人員的方式顯然很難滿足這種經營要求。人力資源本土化戰略恰恰能夠解決這問題，借助所在國的豐富的人力資源，可以彌補因外派不力而產生的人力資源缺乏。
2.避免文化沖突與摩擦，適應所在國環境
人力資源本土化的實質是跨文化管理，跨國公司在經營管理時，所面對的常常是與母國文化根本不同的文化，文化沖突會給跨國公司帶來諸多不利影響。不同的文化背景有不同的判斷標準、不同的價值取向，跨國公司只有熟悉所在國市場、政策法律和文化心理，與所在國的消費者和政府溝通無礙，取得所在國的文化上認同，它的形象、產品和服務才能得到消費者普通接受。采用人力資源本土化，能最大限度地消除了預言、文化上的隔閡，增強了公司與東道國政府大交通的能力。通過使用本地員工帶來的關系資源，外資企業可以建立和改善他們與客戶、政府部門等的關系。同時，以本國公民的身份出現，在與本國政府交往方面比外來人員也要方便得多。
3.提升企業國際化形象，增強東道國的信任感
人力資源本土化有助于該外資企業在消費者的心目中樹立“本地企業”的形象，使消費者更易接受該企業的產品和服務。跨國公司為了取信于東道國政府和國民，必將各項措施施行高度的透明，同時樹立起了自己良好的國際化形象。
