時間：2022-08-06 11:55:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行客戶經理報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）實施客戶經理制是改變銀行傳統模式的需要。由于長期計劃經濟的影響，銀行內部部門設置沿襲延官商機構設置，服務體系的設置是以銀行為中心，內部各部門相對獨立性強。客戶到銀行辦理不同種類的業務時，需到不同部門、不同柜臺辦理，柜臺的隔閡和各部門間互相推諉、扯皮現象經常發生，造成了銀行的服務質量和服務效率遠遠不能滿足客戶的要求。推行客戶經理制，有利于改變銀行單一傳統的服務模式。
（二）實施客戶經理制是商銀行競爭日趨激烈情況下，客戶對金融產品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿易組織的加入，競爭日趨激烈，而銀行間競爭的焦點就是爭奪優質客戶，加之近年來，經濟發展是客戶對產品需求成多元化趨勢，銀行的服務、產品營銷顯得越發重要，而銀行的創新和發展也要求銀行必須推出客戶經理制，方能向客戶提供全方位金融服務。
二、目前客戶經理制實施中存在的問題
（一）客戶經理的運行機制還需進一步完善。鑒于目前客戶經理還未脫離按專業設置的現實，客戶經理分散在各個專業，各個部門，依然存在各負其責，各行其是的現象。所以，客觀上很難實行緊密型管理，且目前客戶經理沒有一定的業務處置權，在解決客戶需求方面，增加了內部協調的難度。長期以來，各相對獨立的部門只注重自身業務的發展，忽略了銀行整體經營效益的發揮，無法從整體上贏得客戶，多頭服務，低效服務，即浪費資源，也不利于商業銀行整體優勢和效益的發揮。
（二）客戶經理的工作職責不夠明確，職能單一，沒有有效發揮客戶經理的最大能效。客戶經理的工作指責概括地說是對外代表銀行，對內代表客戶。客戶經理的主要職能是在市場中發展新客戶，維系原有的客戶關系，將銀行的各種產品與服務介紹給客戶為客戶提供最佳的融資方案和解決相關問題的對策。與此同時，客戶經理要收集銀行開展業務所需的客戶信息，并及時傳遞到相關部門。而且目前我們大部分客戶經理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統專業外勤的模式，沒有真正體現客戶經理一體化的服務優勢。工作僅局限于“公關”層面，未能結合客戶的不同需求特點找準切入點，進而全面營銷銀行的產品和服務。加之銀行內部機構設置不盡合理，職責劃分過細也使得客戶經理的工作無所適從。
（三）客戶經理的選拔缺乏科學的資格認證體系。各行在實施客戶經理制中，招聘客戶經理沒有科學完整的選拔考核辦法。聘用的客戶經理大部分是過去的信貸員和公存員。缺乏應有的專業崗位培訓和系統的文化知識和專業知識學習，致使選拔的客戶經理素質不高，知識單一，不能適應市場和商業銀行業務發展的要求，表現為市場營銷能力不強，風險預測能力差，對市場、對行業、對客戶的切入點把握不準，導致市場丟失、業務丟失，嚴重阻礙了銀行業務發展的步伐。
（四）客戶經理責權利脫節。各行在客戶經理試行中，按照商業銀行經營管理要求，盡管制定了相關工作職責，但多數是定性任務，沒有詳細的定量指標和明確的工作目標，缺乏相應的獎罰措施，日常工作主要靠責任心和自覺性，責權利嚴重脫節，不能很好調動廣大客戶經理的積極性，起不到激勵的作用。
三、推進和完善客戶經理制的途徑
（一）推行客戶經理的目標。推行客戶經理的目標是除辦理過去的公存、信貸等傳統業務外，最主要的是把工作重點轉移到業務營銷，大力開拓新業務領域上來，把機制和業務兩者靈活結合起來，使之達到策劃、傳導、組織、操作的目標。策劃就是謀劃，設計工作規劃；傳導就是把銀行的思路和思想傳達給客戶，再把客戶的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶經理部從全行的角度出發，組織各項業務的宣傳及各項業務活動營銷，從而達到全行整體上下聯動；操作是客戶經理自身業務的具體化。
（二）明確推進客戶經理的任務
1.分析研究市場，加強對客戶的研究，將客戶劃分為若干服務對象，針對不同需求，提供特定服務。
2.積極開展公關活動，充分利用銀行網絡優勢，向客戶宣傳金融法規、政策、制度以及本行經營的業務項目、金融產品等，為客戶提供各項咨詢服務及理財服務。
3.根據客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調整服務措施。
4.收集、傳遞和反饋客戶信息，根據客戶的需要和業務的發展，協調本行各部門為客戶提供全方位金融服務。
5.監控客戶風險，注重對客戶的日常監管，主動掌握客戶的思想動態、經營行為等，切實防范風險。客戶經理在完成行內下達的各項任務和業務指標時，應充分發揮其主觀能動性，通過調查分析創造性地發揮自身優勢。在為客戶提供服務和推介營銷金融業務品種的工作過程中，要善于將銀行業務產品、新技術手段與客戶服務相結合，針對性的提供個人理財方案和公司理財方案，根據客戶的需求目標、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對癥下葯、組合不同的理財方案，這是客戶經理拓展業務，做好對客戶綜合服務的關鍵所在。
（三）客戶經理制的操作方法和程序
客戶經理部是通過建立和完善客戶經理制，來達到競爭優質客戶，實現以市場營銷和客戶關系管理為主的經營新機制，從而達到提高經營效益的目的。
1.制定具體落實措施。在推行客戶經理制過程中，要制定出相應的管理考核辦法，對客戶經理在人力、物力、財力等方面予以傾斜，并在辦公條件、車輛、通訊設備上優先安排解決。客戶經理有一定范圍的公關費用支取權，明確規定對工作成績突出的客戶經理在物資、精神等方面的優待。
2.合理的設置和配置客戶經理。設置配備客戶經理要按照集約化經營的原則和分級設置、合理配備的原則，不受區域和專業的限制，不同層次客戶經理部配備不同等級的客戶經理。客戶經理按照自身工作能力和業績大小劃分為高級、中級、初級等若干等級，不同層次、不同等級的客戶經理負責不同等級的客戶和享受不同的權利和待遇，客戶經理的工作目標視客戶的不同情況逐人而定。
3.做好客戶細分工作
（1）按照客戶性質的不同分為公司業務客戶和個人業務客戶；
（2）根據公司業務客戶經營方式及組織構架的不同細分為系統行業客戶和獨立企業客戶；
（3）按照獨立企業客戶的信用等級不同劃分為優質客戶、一般客戶和劣質客戶；按照個人業務客戶辦理業務規模的大小將其劃分為大客戶、中客戶和小客戶。在對客戶分類的基礎上，按照客戶規模大小，客戶經理主管部門要制定客戶經理年度工作目標，簽訂責任書，按季考核獎懲。
（四）加強客戶經理隊伍建設
1.公開招聘、競爭上崗。通過引入競爭機制，將那些熱愛金融事業，政治素質較高、政治水平、業務水平和敬業精神強的員工聘任到客戶經理崗位上，并在福利待遇、工作環境等方面為其創造寬松環境。具體實施中建立客戶經理的準入和退出機制，按照“公開招聘，擇優聘任，動態管理”的原則，公開客戶經理應具備的任職資格和條件，在行內實行公開招聘，競聘上崗，使客戶經理優勝劣汰，確保留下來的不是資歷最老的、不是學歷最高的，而永遠是在市場考驗下最優秀的。
2.加強考核、評價、獎懲。建立客戶經理工作業務考核評價辦法，制定相應的獎懲措施。客戶經理工資、資金與任務完成情況掛鉤，實行動態管理。對任期內完成考核任務的給予精神和物質獎勵，對完不成任務的予以處罰。可用一定的專用基金，用于獎勵為銀行作出突出貢獻的客戶經理，為有識之士搭建一個施展才華的平臺，用一種新型的激勵機制使優秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個人業績作為準則，客觀、公正地進行考核評價。
3.加強業務培訓，提高客戶經理素質。一是要有高度的責任感和職業道德；二是應具備較高的業務素質和政策水平；三是機智靈敏，善于分析和發現問題；四是要具有較強的攻關、協調能力和克服困難的勇氣。為此，要結合客戶經理工作實際，有針對性的定期或不定期進行崗位培訓，以保證客戶經理對金融產品深入了解和知識更新，更好地適應本崗位工作需要，增加客戶經理學習機會，加強梯次培訓力度，有目的性地選擇或布置調研提綱，以增強客戶經理對市場的了解和提高對問題的分析能力。在這一點上，美國大通銀行、花旗銀行及其他商業銀行不惜重金每年按照客戶經理以25%的工作時間進行培訓和海外封閉式學習給我們提供了良好的借鑒。
馬曉蕊
國內首批CFP注冊金融理財規劃師證書持有人，多年從事理財工作，目前就職于國內某銀行私人銀行部 。
2011年《胡潤財富報告》數據顯示，截止2010年底，內地千萬級別的富豪人數已達96萬人，其中包括6萬個億萬富豪。而截至2010年底，各家銀行非官方公布的私人銀行客戶數粗略統計僅有約10萬人，是全市場總量的十分之一，億萬富豪更是屈指可數。
盡管各家私人銀行均使出渾身解數，提供各種各樣的金融類與非金融類服務與產品，來吸引高端人士，但根據目前的發展現狀，私人銀行業務發展很不理想，問題可能存在于以下方面：
1.私人銀行發展客戶的渠道相對狹窄。目前，國內各家私人銀行拓展客戶的渠道主要為銀行內部介紹、遷移，通過外部活動拓展，廣告、電話行銷等三種主要方式，但效果均不理想。私人銀行目標客戶為小眾群體，且由于國人觀念中害怕“露富”的心理，傳統的廣告宣傳、電話行銷、陌生拜訪等營銷方式均受到限制，有時甚至會造成客戶的投訴。組織外部活動拓展客戶則受限于參加活動的客戶的質量與其對銀行的信任度，成功率也很低。
2.銀行考核制度的制約與激勵機制缺失。機制不順暢，獎勵不到位，銀行內部未真正實現聯動，集團資源利用率不足，這就是問題所在。就目前的商業銀行考核制度而言，是一級行與二級行層層考核，各項任務指標均未因為私人銀行的成立而減少，也沒有像樣的激勵機制去鼓勵各支行交出客戶從而得到應有的補償。所以客戶的遷移對于各網點支行來說就意味著流失，于是他們不愿意輕易交出客戶。
3.私人銀行業務受重視程度尚不足。公司業務仍然占據商業銀行的主導地位，利潤貢獻度維持在60%以上，個人金融業務約占利潤貢獻度的20%以上。但是私人銀行業務至今還無法剝離出來單獨核算其利潤貢獻度，各家銀行也只能將其定位為專業服務機構。通過財務分析，作為統領全行的決策者勢必會側重各種資源中對銀行貢獻度大的業務，集中精力去發展能帶來更多規模收入的公司業務，而對于目前還不能帶來價值的私人銀行業務就只能探索性的去發展。
4.私人銀行專業服務水平有待提高。國內私人銀行每名客戶經理平均要維護上百名私行級客戶，與國際上每名客戶經理只維護50名以下私行級客戶的標準相差甚遠，這就造成了國內私行維護質量的下降與客戶經理拓展新客戶的精力不足。大部分私人銀行客戶經理主要來源于原有銀行的理財經理隊伍，所持專業證書以AFP、CFP為主，僅有個別員工接受過CFA培訓和國際私人銀行業務培訓。
5.私人銀行客戶經理的職業優勢不明顯。目前國內私人銀行客戶經理無論在薪酬上還是在社會地位上都沒有得到有效提升和認可，使得優秀的人才無法大量涌進。調查顯示，我國目前私人銀行客戶經理的平均年薪約為20萬元，這也可以解釋為什么私人銀行吸引不來“金鳳凰”了。
6.國內投資者投資理財觀念不成熟。國內個人投資者往往有追求“快錢”的心理預期，會追逐期限短收益高的理財產品，而忽略或根本不考慮長期的資產規劃以及潛在的風險，沒有資產配置以及合理規劃自己財產的觀念。所以多數人會選擇投資不動產、股票、私募基金或PE，甚至民間高息借貸，而較少人選擇具有相對穩定和較低收益率特征的銀行，這就在一定程度上降低了銀行的高端客戶所持有的資產規模，也即私人銀行客戶的資產規模。
7.私人銀行產品和服務的差異化程度不明顯。目前私人銀行服務與產品所體現的差異化水平尚不足，與各行的中端客戶服務的實質性差異不大。目前各家銀行均未按照客戶層級來劃分產品購買權限，還停留在按照起點金額來區分收益率，造成了私人銀行客戶沒有優越感。專屬產品在發行數量、頻率、定價等方面優勢均不明顯，即使不是私人銀行客戶達到一定金額也可以購買，因此在產品分級上沒有突出私人銀行客戶的專屬性。
私人銀行一般采取“N對1”的服務模式，即由客戶經理、專家、顧問等N個人組成的小組專門為1個客戶服務。主要工作是為客戶制定專屬的財富治理解決方案，必要時還可根據客戶需求提供上門服務和管家式服務。
2007年春，中國銀行成立國內第一家私人銀行部，隨后其他各大銀行私人銀行部陸續開業。不久的將來，國內盡大多數高端個人將成為私人銀行的服務對象。公道、充分利用現有的私人銀行部分，成為證券公司發展高端客戶的一個重要途徑。
二、私人客戶的特點及券商契機
基本上屬于“富一代”，缺乏“貴一代”。
“富一代”往往自己創業完成財富積累，最關心財富穩健增值，在其資產配置中都有相當比例的資本市場產品。其資本市場投資行為大概包括：
1、自己投資股市、期市；
2、購買基金、信托計劃；
3、委托專業機構做專戶理財；
4、參與合適的PE機會。
貿易銀行對資本市場的熟悉程度顯然不如專業的證券公司，引進證券公司或與證券公司合作成為貿易銀行私人銀行部分發展過程中無法逾越的環節。證券公司在私人業務方面大體存在如下合作機會：
1、證券公司設計集公道財的信托產品，為私人客戶提供投資機會；
2、尋找高水平的私募或公募機構，為私人客戶提供專戶理財的投資顧問；
3、為自己操縱的私人客戶提供實時操縱咨詢，條件是私人客戶轉戶至指定的證券公司；
4、依靠證券公司投資銀行部，為私人銀行客戶提供PE投資機會，上市后股權托管至指定的證券公司；
5、提供商品市場研究報告，為指定的期貨公司拓展期貨客戶。
6、未來的IPO銷售對象，國外券商的新股銷售能力是公司投行競爭力的關鍵之一。目前國內新股供不應求，沒有考驗證券公司銷售能力的機會，以后接軌國際慣例，則高端私人客戶的購買力會顯得很重要。
三、合作應考慮的題目
我們與私人銀行合作的直接目的：
1、資本市場產品的銷售渠道和對象，該類產品主要包括結構化陽光私募信托產品、治理型陽光私募信托產品、定向理財產品，而且是專門為私人客戶量身定制的；
2、私人銀行客戶同時成為我們證券公司的證交易客戶；
3、證券公司形象和持續營銷的義務代言人。
私人銀行的客戶治理模式：無論各大銀行對私人銀行實行事業部治理體制還是分行治理體制，其私人客戶均把握在其客戶經理手里，換句話表達：對私人客戶影響最大、關系最密切的是客戶經理。至于管家式服務一般采用外包方式。
私人銀行的擔憂：私人銀行投進大量人力、物力全方位服務其私人客戶，目的在于建立客戶對私人銀行的認同感、忠誠度和依靠性。一旦證券公司深度參與，特別是機會更多的資本市場有可能使私人客戶的財富爆發式增長，私人客戶有可能同時產生對證券公司的忠誠和依靠，使得私人銀行對客戶的控制力下降，在和證券公司共同競爭的市場（比如開放式基金代銷）中處于下風，進而產生流失的威脅。
目前，各大私人銀行普遍存在這種擔憂，妨礙了證券公司與私人銀行的全面、深進的合作。
四、具體合作模式之一
要使私人銀行成為我們證券公司開發的產品銷售的渠道和對象，相對輕易。從現狀看，私人客戶對合適的產品需求比較強烈，而私人銀行自己有無法滿足，所以私人銀行比較歡迎證券公司給他們提供適當的集公道財、信托產品，業務互利的事情總回比較輕易合作。
證券公司首先應該主動造訪各大私人銀行，與其負責人、銷售團隊、產品設計團隊甚至客戶經理建立良好的關系，密切保持聯系，主動了解其客戶需求動向和私人銀行自己發行理財產品的計劃。
根據私人客戶的投資需求，有針對性攜投資顧問團隊上門路演，推薦專門為私人客戶量身定制的陽光私募信托計劃或專戶理財產品，并根據路演情況對產品進行適當的修改，以期獲得私人銀行及其客戶認可。
私人銀行向客戶推薦產品，意向訂單累計達到預定目標后，則可以簽定相關合同。銀行內部審批完成后正式進進銷售階段。
該類產品可以由私人客戶直接投資，也可以由私人銀行發行理財產品投資該類產品。
私人銀行部分原則只歡迎為其量身訂制的產品，不歡迎證券公司發行的集公道財產品，也不歡迎證券公司上門推薦代銷的開放式基金。
五、具體合作模式之二
要使已經在其他證券公司開戶交易的客戶轉戶到我們證券公司，可不是一件輕易的事情，但并非沒有機會。
1、首先要發掘和利用我們證券公司的上風，比之研究氣力不如我們公司的同行，要重點宣傳我們的研究上風以及研究創造價值的案例；比之研究氣力強大的同行，要宣傳我們的咨詢上風、實時指導能力以及咨詢帶來的機會和財富；總之，要讓私人銀行部分領導員工（包括客戶經理）及其客戶對我們公司有個深刻的熟悉、認同。
這個階段，需要向私人銀行部分領導、員工路演，向客戶經理專場路演，最后必須向私人客戶路演，宣傳、推薦我們公司的行業、策略、公司研究乃至操縱指導，與他們多多交流、建立互信的聯系，讓其在資本市場獲利，最理想的結果是對我們的研究咨詢產生依靠性。
2、爭取與私人銀行達成支持其客戶轉戶到我們公司的一致意見。
3、要充分發揮、利用私人銀行客戶經理對客戶的影響力。首先是建立我們公司自己的私人客戶營銷團隊，與某一家私人銀行客戶經理“一對一”聯系、交朋友（當然我們的一個客戶經理要對應多家私人銀行）；之后，必須是恰當的利益機制，對私人客戶轉戶至我們公司的私人銀行客戶經理進行獎勵，假如條件答應，最好讓私人銀行的客戶經理（或人）成為我們公司的兼職營銷員。
特別需要夸大的是：對私人銀行客戶影響最大的是其客戶經理，要拓展私人銀行業務，只取得私人銀行部分負責人的支持是不夠的，特別要取得客戶經理的支持，尤其要在利益機制上予以保障。
4、盡最大可能接觸私人客戶，使之成為我們公司的交易客戶。
5、服務好已經在我們證券公司開戶交易的私人客戶、通過他們引見、先容、拓展尚未在我們公司開戶的私人客戶，對這些起先容作用的私人客戶也要引進適當的一次性獎勵機制（非現金類）。客戶“口口相傳”的效應有時會起到意想不到的效果。
六、合作模式之三
利用專戶理財方式或者項目合作理財方式將已經在其他證券公司開戶交易的私人客戶轉戶到我們公司交易。
從國外情況看，私人客戶委托專業投資顧問機構進行專戶理財治理，是個相當規模的市場，其規模和利潤約占公募基金的三分之一（來自：南方基金專戶治理總監李海鵬7月13日）。國內尚未規模開發的主要原因：1、是陽光化的專戶理財市場發展時間短，固然出現一些口碑良好的專業投資顧問機構，但沒有形成批量規模；2、比私人客戶更熟悉資本市場的客戶經理在專戶理財業務中幾乎無利可圖，不愿意其服務的私人客戶大規模地投進專戶理財市場；3、社會轉型期間，整個社會的信譽有待進步。
在解決私人銀行客戶經理利益機制和私人客戶承諾轉戶到我們公司進行專戶理財的條件下，挑選一些客戶認可的專業投資顧問機構（主要是私募）進行“一對一”的推薦，盡可能撮合促成。另外一種是短期的項目合作理財方式。比如，某投資顧問機構發掘了一個股票有良好的投資機會，通過我們引見給私人銀行客戶經理，再向私人客戶推薦，參與合作的私人客戶將其帳戶轉至我們公司交由該投資顧問機構操縱，投資顧問機構也將其相應資金規模的自營帳戶轉至我們公司交易。投顧機構與私人客戶之間利益分配可以采用固定收益或者保底收益加分成模式。合作過程結束，各得其利，當然我們還得千方百計留住客戶。
七、重點私人銀行的選擇
目前，規模大點的銀行都成立了私人銀行，但客戶數目和質量差別很大。
目前客戶規模較大的私人銀行還是工商銀行、建設銀行、中國銀行（農業銀行私人銀行剛剛開業），其他中小貿易銀行如招商銀行、交通銀行、中信銀行等普遍情況是客戶數目有限，招行北京私人銀行部只有400個客戶，民生私人銀行部更少，半年內二次更換私人銀行部負責人，最近被撤消，并進個人金融部，主要原因是客戶數目和質量不足以支持一個部分獨立生存。
我們的工作重點應該是四大行的私人銀行部，同時兼顧其他貿易銀行的私人銀行部。
私人銀行設點一般在上海、北京、深圳、廣州等地。
私人銀行內部主要包括銷售團隊、產品團隊，客戶經理主要回銷售團隊治理。我們除了要與私人銀行負責人建立良好的互動關系，主要盯住銷售團隊和產品團隊，重點聯絡客戶經理。
與私人銀行部分建立良好的合作關系，互利的業務合作是主要的，但私人交情不能忽視，只有二者兼顧才能發掘更多的業務機會。
八、投資顧問機構的選擇和產品的設計開發
無論是陽光私募計劃還是專戶理財產品，其條件是有一個業績良好的投資顧問機構（私募或公募基金），因此開發私人客戶還需花精力了解、拓展私募機構、公募基金。
尋找專戶治理水平高的公募基金相對輕易，找一些社保專戶治理的基金了解就能知道大概排名。
尋找合適的私募卻不是一件輕易的事情，目前的私募排行榜（如國金證券的私募排行榜）只包括發行陽光信托計劃的私募機構，并不涵蓋所有的私募機構，很多專戶治理業績優良但沒有發行信托計劃的私募就不包括其中，所以尋找專戶治理業績良好的私募需要用朋友先容的原始方式往尋找、造訪。
與私募機構建立了初步聯系后，要進一步了解其資金實力、以往業績、投資風格和風控能力。由此判定其有發行結構化信托計劃的實力還是有發行治理型信托計劃的能力，或者又專戶治理的可能，據此選擇重點的私募機構，爭取建立利益共享的長期合作關系，并考慮產品的初步設計計劃。
根據私人客戶的需求以及私募機構的資金實力、投資能力綜合考慮設計產品。
九、私人客戶的維護
從投資增值和親情關懷兩方面著手。
除了做好傳統的研究、咨詢工作來保障私人客戶的投資獲利，還要從投資產品的角度提供更多的獲利機會。尤其是那些已經在我們公司開戶交易的客戶，就要想辦法專門為他們設計合適的產品，吸引他們把更多的資金投進資本市場。
私人銀行已經為私人客戶提供了管家式的服務，考慮到本錢因素，我們可以考慮為客戶提供一些私人銀行未能提供的服務，彌補親情關懷的不足。
【關鍵詞】私人銀行 反洗錢 壓力
近年來，各大銀行紛紛成立私人銀行部門，私人銀行業務在國內快速發展。私人銀行交易模式和客戶關系的特點、反洗錢義務的不斷擴大讓私人銀行業務發展面臨較大的反洗錢壓力。
一、內部壓力：私人銀行與反洗錢之間的沖突
為了提供更好的服務，私人銀行客戶經理與客戶之間的關系越來越緊密，前者甚至被定義為管家。這種特殊的客戶關系，給私人銀行的發展帶來了強勁的動力，也給反洗錢工作帶來巨大的挑戰。
（一）私人銀行客戶的特性
這是一群強大且越來越成熟的社會財富擁有者，對私密、安全的要求將極為苛刻。私人銀行客戶以低忠誠度為顯著特征。有研究表明，即使在西方較成熟的財富管理行業，客戶和理財機構的關系也越來越松動。私人銀行機構所能夠提供的各種所謂的高端服務未見能在增強客戶忠誠度上有關鍵性幫助。任何銀行都會試圖將客戶對物質上的追求，轉化為精神上的聯系，要求理財工作人員營造私人化、感情化的客戶關系。這是一種客戶有限忠誠之下的“無奈之舉”。
（二）與反洗錢職責的潛在沖突
1.私人銀行首先是客戶（利益）的維護者。理財從業人員，首先是客戶（利益）的維護者。只有站在客戶的利益上，才能為客戶提供適合要求的理財服務。銀行鼓勵客戶經理與其客戶發展緊密的私人關系，造訪客戶家庭，參與家庭活動，安排金融事務。結果客戶經理無論是出于職業還是個人原因，都將十分忠誠他們的客戶，導致他們忽視和弱化了那些反洗錢預警信號。此外，客戶經理對銀行體系內的專業技術了如指掌，可以得心應手運用這些技術，來躲避那些可能會引起客戶不便的繁文縟節，也因此避開為了防止洗錢活動而設計的內部控制。
2.強大的客戶帶來強大的壓力。私人銀行客戶屬于社會精英人士，不能忍受絲毫的怠慢，即使這種“怠慢”是由于反洗錢規定產生的。那些帶有調查和質詢性質的客戶識別程序，對于這些高貴的客戶來說，可能顯得過于突兀而有損客戶的尊嚴，進而讓客戶經理怠于提問。所以，由一系列問題組成的反洗錢首要原則——“了解你的客戶”——在強大的私人銀行客戶面前，可能缺少的正是提問人。
3.成敗之間的保密文化。保密文化的價值和重要性，在私人銀行領域無需諱言。無論是對外還是對內，客戶資料將被視為這個行業中最為重要的秘密。私人銀行領域的保密文化被視為客戶經理的專家責任和職業道德的一部分。未經客戶明示或者默示的同意，銀行不得披露客戶的賬戶、交易以及其他金融狀況，這是銀行和客戶關系內在的和最根本的原則之一。正是銀行給予對客戶信息的保密，才換來客戶的信任，得到市場和利潤。這種在私人銀行尤其重要尤其嚴重的保密文化，給私人銀行的發展帶來無限的生機，也給私人銀行發展的反洗錢工作帶來了某些不便。
4.市場的壓力。在承載了太多的希望的同時，私人銀行也承擔著太多的成本。業務和市場上的突破，將成為經營管理者的首要任務。白熱化的競爭將市場壓力和業績壓力傳導到一線客戶經理和一線管理人員那里，考核的重點將更多地放在業務的增長上。一個私人銀行客戶的移動，都將引起單個經營單位項下總資產的顯著減少。這將迫使客戶經理和管理者都會千萬百計地留住客戶，為此可能會去超越某些看似麻煩的規則，從而造成隱患[1]。
二、外部壓力：不斷加重的反洗錢責任
目前，反洗錢的監管力度不斷加強，立法不斷擴大金融機構的反洗錢義務，加重金融機構的反洗錢責任。
（一）反洗錢責任外延不斷擴大
1.洗錢上游犯罪的類型和罪名的數量不斷擴大。自洗錢行為被納入97刑法以來，上游犯罪的類型上由最初的三大類增加為目前的七大類，增加了四大類。涉及增加的具體罪名數量遠遠不止如此。僅僅就是貪污賄賂罪、破壞金融管理秩序罪、金融詐騙罪之下就總計達到44項罪名。可以看出反洗錢上游犯罪的類型和數量在急劇膨脹。雖然表面上銀行反洗錢義務的形式沒有增加，但罪名的增加必然導致銀行反洗錢工作量的增加，間接擴大了銀行反洗錢義務的外延。
2.洗錢上游犯罪還有擴大的趨勢。雖然經過對刑法典有關洗錢罪的上游犯罪的三次“擴招”，但從國際反洗錢形勢和國內反應來看，這種“擴招”可能只是開始。從國際反洗錢形勢來看，我國反洗錢上游犯罪的規定還顯得不夠。在國內，不斷有學者、實務界人士呼吁增加反洗錢上游犯罪的類型。從立法的進程來看，這樣的立法建言基本上都得到采納。《反洗錢法》和刑法修正案中對于學界觀點的從善如流，可以看出學界對于立法機關的影響，也從反面說明立法機關也認為反洗錢上游犯罪的不夠全面。
3.洗錢罪認定難度將有可能降低。從主觀要件來看，“明知”的證明難度很大。這也是我國洗錢行為雖多，但真正以洗錢罪定案的非常少的原因之一。已經有較新的觀點認為應該借鑒國外成熟反洗錢立法經驗，洗錢罪的主觀狀態條件應當是可以從客觀事實推斷出來的。將“明知”修正為“應當知道或明知”，這樣就降低了監管部門的證明難度和取證難度，從而促使反洗錢的違法性更容易被認定，進而可以方便對金融機構洗錢罪的認定[2]。
（二）反洗錢責任內涵不明
有關反洗錢的行政立法對金融機構反洗錢義務進行分類規定，但相關配套條文過于概括，給予監管機關自由裁量空間較大，銀行義務邊界不明顯。
1.客戶身份信息有待厘清。反洗錢中的首要原則就是“了解你的客戶”，因此客戶身份識別義務就成為銀行反洗錢工作的首要義務。因此確定什么是客戶身份信息才是前提。但從目前的法規來看，這是一個最為重要的概念尚未被精確定義。
對一般國內居民而言，需要證明身份的，其實就是要求提供有效居民身份證。但身份證資料是否已經足夠證明反洗錢個人信息完全要依照立法對于身份信息的定義和解釋。客戶身份信息一直沒有被權威定義過，但卻被不同的法規試圖用列舉的方式進行填充。金融監管部門聯合監管法規列舉了客戶身份基本信息。中國人民銀行也在不同的監管立法中不斷補充身份信息的內容，增加了職業、經濟收入、家庭狀況等信息。但由于法規都有其特定適用范圍，使得這種列舉式的定義并不能當然地適用于更廣的領域。
2.缺少驗證程序。僅就身份信息中身份證信息規定了驗證程序，確認了銀行的責任邊界。對于其他信息的驗證程序沒有說明，沒有說明銀行窮盡何種手段之后，才算是驗證了客戶信息，確保了信息的真實、完整、有效。相比之下，在國外監管文件中，就將信息驗證程序做了很詳細、執行性很強的規定。但即使國外立法更為嚴謹，依然還有無法確定的空間，一旦涉及較為私密的關系，調查手段和效果其實很有限，比如所謂賬戶受益人、實際控制人等查驗，依然無法達到令人信服的程度。
3.提交可疑交易報告的法律意義不清。根據《反洗錢法》、《金融機構反洗錢規定》的規定，金融機構及其工作人員依法提交大額交易報告和可疑交易報告，受法律保護。所謂的受法律保護，是指免除因其違反合同、法律、法規、部門規章中禁止披露信息的有關規定而承擔的刑事和民事責任，還是指一旦提交相應的報告，即為反洗錢責任履行完畢，即使發生洗錢后果，也無須承擔責任。
4.處罰容易舉證難。現行的監管法規基本上都屬于行政法范疇，一旦發生洗錢行為和后果，監管部門處罰將不以證明金融機構主觀上是否有過錯為必要條件。銀行抗辯，就要承擔舉證上的責任，必須向監管部門證明自己已經窮盡反洗錢義務。但由于反洗錢義務邊界的不確定、不清晰，以及私人銀行客戶關系的特殊性，使得舉證變得異常艱難。
三、對策：外松內緊，攻守兼備
（一）外松內緊的含義
外松，是要讓客戶充分信任私人銀行業務在保護客戶私密上的誠意和舉措，要讓客戶堅信只要自己正大光明，必然受到最大限度的保護，享受私人銀行給予的最好的服務和最大的自由。私密、安全應當是私人銀行始終堅持的核心價值觀和重要原則。私人銀行領域中的反洗錢工作絕不是趕走目標客戶，而是要趕走有不良企圖者。
內緊，是要讓監管機構看到商業銀行在私人銀行領域反洗錢工作的扎實和有效，要讓內部員工看到我行在私人銀行領域反洗錢措施的嚴格和嚴密。在私人銀行這個洗錢高危險區，展示商業銀行在反洗錢工作中的超前思維和務實行動，努力獲得監管部門的信任和支持。同時，還要向內部員工展示銀行在私人銀行領域反洗錢工作的決心，用嚴密和嚴格的措施將這個價值觀植入到整個私人銀行業務流程中，從而確保員工養成良好的反洗錢意識，真正守住最重要的第一道防線。
（二）對外樹立形象，創造良好監管環境
在私人銀行領域中有效開展反洗錢工作，必須結合業務特點，找準私人銀行客戶的私密、安全需求與銀行反洗錢工作之間的結合點，采取有力措施。
1.建立相對獨立的私人銀行客戶信息系統和保密制度。為了業務發展和反洗錢工作的需要，應當在現行制度的基礎上，建立相對獨立的私人銀行客戶信息系統和保密制度。該系統同時收集客戶的業務信息和反洗錢信息，將業務發展和反洗錢工作結合起來。還應當制定出概念準確、符合反洗錢要求的客戶信息保密制度和查詢制度，準確規定保密信息，嚴格規范查詢權限，確保私人銀行客戶的信息安全。這個私人銀行客戶系統，應當對私人銀行管理層、分行相關管理層，尤其是內審部門無條件開放。從國外知名銀行來看，他們總是將反洗錢制度和客戶信息保密制度結合起來介紹。這樣的處理方式，可以讓目標客戶明白自己的金融隱私受到法律和銀行的強力保護，讓不良企圖者知險而退。
2.推動建立私人銀行反洗錢行業標準。在監管機關的指導下，商業銀行應在國內現行反洗錢法規的基礎上，仔細整理專業國際組織、重點國家、著名金融同業的反洗錢方針、政策、程序、規定，就客戶識別內容、驗證程序、銀行反洗錢責任邊界等重點議題形成統一意見，結合私人銀行運營模式，形成中國私人銀行業反洗錢工作標準。這個標準，應該適當超前，應當能滿足商業銀行所面對的各個層次、各個國家的監管當局的需要。
（三）對內夯實基礎，積極應對洗錢風險
1.加強基礎研究，建立私人銀行反洗錢風險評估機制。從商業銀行現行反洗錢制度安排來看，反洗錢立足點偏重于國內、行內，對內檢查多，對外研究少，尤其國際化視野不夠，不足以在銀行業國際化程度越來越高、越來越快的將來，應對多方監管的要求。有必要更加關注對國內外反洗錢形勢的基礎研究，增強商業銀行正確評估反洗錢風險的能力。應當追蹤國際組織和重要國家的最新反洗錢政策；時刻關注國際的最新洗錢犯罪手法，借鑒先進的反洗錢理念；按時歸納總結國內外學術界的觀點，切實掌握政策變動的風向標；根據最新反洗錢動態和趨勢，評估私人銀行業務的反洗錢風險狀態，幫助設計和改進私人銀行服務流程。在做實基礎研究的同時，尋找評估私人銀行客戶洗錢風險級別的科學方法，建立完善的私人銀行反洗錢風險評估模型。
2.建立私人銀行反洗錢考核機制。借助考核機制的價值引導功能，樹立正確的導向，將反洗錢工作和私人銀行業務發展融為一體。商業銀行無論是對分行還是對于一線客戶經理的考核，都必須內含反洗錢責任的考核。一個明確的考核機制，可以讓一線市場人員，形成統一的行業價值觀，有更多的動力去尋找安全的客戶，盡量不去碰觸高危人群，從而盡量減少整個私人銀行業務的反洗錢隱患。
3.完善私人銀行反洗錢組織架構和人員配備。鑒于私人銀行業務發展中，反洗錢工作的重要性和特殊性，有必要進一步完善總行級私人銀行條線反洗錢組織架構，增強業務條線反洗錢專業能力，并逐步在分行層面按照規模要求設立專崗，不斷提高專業化水平。在總行層面私人銀行部設立反洗錢專崗，由總行反洗錢主管部門派駐，實行雙線匯報，只對總行反洗錢領導部門負責。專門負責私人銀行領域反洗錢工作，為各私人銀行中心提供專業的反洗錢法規咨詢和政策指導，向總行提交私人銀行條線反洗錢風險評估報告和反洗錢政策建議。各級私人銀行中心達到一定的規模，必須配備足額的專崗人員。
4.建立私人銀行從業人員反洗錢培訓機制。建立反洗錢培訓機制，是所有監管機構的統一要求，這一要求也被認為是檢查銀行是否履行反洗錢義務的重要指標之一。在私人銀行發展初期，商業銀行應當將是否已經有反洗錢培訓、是否建立合格的反洗錢培訓方案作為各級分行設立私人銀行中心的行內準入條件之一，以督促各個分行最終建立、完善反洗錢培訓機制。私人銀行反洗錢培訓應當保持專業、動態、持續、高參與性。
5.加強私人銀行領域的審計監督。防范洗錢風險，還需要加強內外部審計監督。一定要避免內部管理失控，絕對防止內部員工和管理層由反洗錢的第一線淪落為洗錢的第一線。總、分行審計監督部門應當充分認識到私人銀行領域反洗錢工作的特點，克服不能給新業務澆冷水的思想，要采用嚴格的標準進行審計監督。對私人銀行業務的反洗錢專項審計，應當是必需的、及時的、有力的。要在私人銀行發展的初期，就為管理者樹立牢固的規則意識和規則文化，同時審計應當是有建設性的，要為管理者和市場人員出謀劃策，幫助其識別風險、控制風險，提高經營單位的風險免疫力。
參考文獻
[1]國家外匯管理局反洗錢課題組編.《中國外匯領域洗錢類型報告》.中國金融出版社，2006年版，第6至7頁.
關鍵詞：中外資銀行;私人銀行;SWOT分析
一、私人銀行業務概述
私人銀行業務是為擁有高凈值資產階層提供專屬化、個性化的高端金融服務組合[1]。具體來說，是依據客戶自身的需求，由專家顧問團為其提供量身定做的金融服務，服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及移民、企業管理、遺產傳承、醫療、收藏、拍賣等廣泛的領域，由專職財富管理顧問提供的一對一服務及個性化理財產品組合[2]。私人銀行業務在西方已有數百年歷史，在經過多年的發展以后，私人銀行業務已經形成了一系列相對成熟完整的產品和服務體系。2007年中國工商銀行才首開先河，涉足私人銀行業務。在此后的七年中，十余家中資銀行陸續推出該業務。因此，如何在借鑒外資銀行私人銀行業務先進成熟的經驗的同時，將該業務本土化，如何在充分認識自身優勢和劣勢的同時，揚長避短，洞悉私人銀行發展外部環境的機會和威脅，強化本國的私人銀行業務，探索出適合的發展模式，追趕國際著名私人銀行，就顯得至關重要。
二、中國私人銀行業務發展的SWOT分析
（一）我國私人銀行業務發展的競爭優勢（Strength）
1.本土文化主導優勢明顯
中資商業銀行在國內開展業務時間很長，有著雄厚的客戶基礎，因而他們對本土市場以及本土客戶文化有著更為準確的定位和理解，對能把握到高凈值群體的消費習慣、消費偏好，客戶的個性化服務要求能得到最大化的滿足。此外，中國人重視關系和感情的特點使得與外資私銀客戶經理比較時，中資私人銀行客戶經理更容易與國內客戶建立深厚的感情，維系長久的個人關系。招商銀行―貝恩公司的調研顯示，85%的高凈值人士正在使用中資銀行進行財富管理，約60%將中資銀行理財服務作為最主要使用的機構[3]。
2.網點覆蓋面廣
雖然外資私人銀行的國際分支網點很多，但是在中國鋪設的網點卻較少，而中資銀行擁有渠道和網絡這兩重優勢，網點分布廣泛有助于維系與客戶之間的緊密聯系，如四大國有控股銀行網點遍布全國，都超過或接近2萬個，龐大的內地市場網絡為中資銀行打下了堅實的客戶基礎。
3.客戶認可度高
據2009年《銀行家》統計數據顯示，中資銀行在全球總資產排名前25家的銀行中占有四個席位―工商銀行、建設銀行、農業銀行和中國銀行，且工行、建行和中行分別位列以第一、二和四位最最賺錢的銀行[4]。此外，各大中資銀行基本上都含國有股，在一定程度上被視為含有國家保障，在中國人的傳統觀念里，國家是最堅實的后盾，信用度較高。
（二）我國私人銀行業務發展的競爭劣勢（Weakness）
1.專業法規不完善，金融環境制約
現階段，國內還沒有出臺專門針對私人銀行業務的單獨規定。“監管真空”和“限制過嚴 ”是中資私人銀行的監管環境的兩大矛盾。一則，現有的商業監督管理法律體系仍是私人銀行業監管法規的主要依據，私人銀行的特點沒有得以體現。二則，私人銀行專營機構牌照的申請方式和準入門檻等界定不清[5]。同時，我國現行的稅務制度、外匯管理政策的限制、誠信制度缺失也在一定程度上阻礙了私人銀行業務的發展。
2.管理架構缺陷，不利于長期發展
中資私銀在組織架構上主要有三種：一是隸屬于零售銀行部門;二是準事業部制;三是僅是在零售體系下開展一些業務。大零售模式下，私人銀行往往隸屬于零售部門，然而，理財客戶往往優先購買好的產品，將銷售困難的產品包裝后移交私人銀行部門。事業部制下，獨立核算，垂直管理是私人銀行部門的管理模式。互搶客戶資源和利潤在私人銀行部與分行，私人銀行客戶經理與零售業務客戶經理之間頻頻發生;若缺乏分行認可和充分協作，網絡優勢將難以凸顯。這三種模式都沒有達到和零售銀行進行資源整合的目的，存在著資源配置、利益分配的問題。
3.私銀業務品種單一，服務功能不健全
私人銀行業務的核心是資產管理―包括銀行金融服務，非銀行金融服務和非金融服務。中資銀行主要從事以商業銀行為主的金融服務，自主的產品開發與設計也局限在債券市場、貨幣市場和外匯市場，其提供的服務產品無法涵蓋證券、基金、保險、拍賣等領域，缺乏結構性衍生金融產品，產品單一性特征明顯。而且現有的產品結構也不合理，密集型中間業務占比很大。此外，各中資銀行所提供的私人銀行產品結構趨同，難以滿足高凈值群體對財富管理的多元化需求，產品差異化不明顯。如今中國高凈值人群的首要財富目標從2011年的“創造更多財富”轉向“財富保障”，其次為“高品質生活”和“子女教育”[6]。
4.私銀經理匱乏，專業素質亟待提高
國內激增的富裕階層數量和嚴重匱乏的私銀人才已成為國內私人銀行業的一大矛盾。私銀客戶經理需將扎實的理論知識與豐富的實戰經驗相結合，善于建立并維系與客戶長期友好的關系。知名國際私人銀行的客戶經理一般都有10年以上的相關工作經驗，且多數擔任過跨國銀行分行經理。但大多數中資私人銀行客戶經理普遍工作經驗不足，專業知識匱乏，綜合理財能力不足，且不能達到對市場狀況的準確定位。
5.服務體系信息化程度低，缺乏效率
目前中資銀行的信息化水平較低，推銷產品的渠道的主要渠道仍是柜臺服務，缺乏多樣的、開放式的推銷平臺來向客戶推薦產品及提供專業化服務;并且客戶信息分散在各個賬戶上，大多數中資銀行的信息管理系統普遍還處在初級階段，沒有真正開展全球性電子銀行服務，結構化數據的查找、存儲、和處理技術并不健全，服務效率較低。
（三）我國私人銀行業務發展面臨的機會（Opportunities）
1.社會財富激增
相當數量和高度集中的富裕人群是開展私人銀行業務的基礎。據貝恩公司的《2013中國私人財富報告》顯示，2013年中國個人持有的可投資資產總體規模達到92萬億人民幣，同比增長14%。就私人財富規模而言，2012年中國高凈值人群共持有27萬億人民幣的可投資資產，人均持有可投資資產約3100萬人民幣。近年來，中資私人銀行業務發展勢頭強勁，專業理財機構成為更多的富裕階層進行財富管理的首選，私人銀行業務被廣泛普及，前景看好。
2.財富管理需求擴大，財富傳承重視度提升
一方面，我國私人銀行客戶多為“第一代”或“一代半”富人，他們對資產保值、增值需求強烈。另一方面，國內大批創一代將逐漸步入老年，現階段，中國高凈值人群的年齡層比較集中，約70%的受訪者年齡處于40-60歲之間，部分高凈值人士的子女即將成年，財富傳承和發展成為第一代富裕階層未來亟待解決的問題。調研數據表明，在全部高凈值人群中，約有三分之一的人開始考慮財富傳承，而超高凈值人群的這一比列更高，達到近50%，且隨著年齡的增長，高凈值人群對財富傳承的關注度進一步提升[7]。在未來十年內，財富傳承問題將顯現出來，為國內私人銀行業務注入新的發展契機。
3.高凈值人群投資理念更趨同于中資私人銀行
當前國內富裕階層的投資理念與金融危機前相比更加理性、理財意識更加普遍。由于外國金融市場風險較大，且外資銀行傾向于設計風險較高、高收益的投資組合產品。全球金融危機和歐債危機導致國內高凈值人群趨于穩健的投資產品組合，這正同“保值、增值”的中資銀行私人銀行投資理念相吻合，這一理念的契合為中資私人銀行提供了客戶來源。
（四）我國私人銀行業務發展面臨的威脅（Threat）
1.外資銀行的入駐導致競爭加劇
目前，已有多家外資商業銀行將其私人銀行業務拓展到在我國多個城市，外資銀行憑借專業化的團隊與豐富的管理經驗可以迅速搶占我國私人銀行市場。
2.境外資產管理外資銀行居主導地位
隨著全球經濟一體化和中國市場的開放，離岸財富管理在未來私人銀行業務中的重要性將逐步增大。2008年，境外投資在高凈值人群可投資資產總量中的占比尚不足10%，2012年上升至20%左右。調查結果表明，持有境外投資的高凈值人士超過30%、超高凈值人士超過50%，且超過一半以上的高凈值人士表明會在未來進一步增加境外投資金額[7]。但當前在高凈值客戶的境外資產配置方面，仍以外資銀行為主，因為其全球網點覆蓋面廣和在境外市場的經驗豐富，能為高凈值客戶提供定制化服務和資金全球的專業化配置服務，這是短期內中資銀行難以比擬和超越的。
3.各類財富管理機構涉足中國私人銀行業
當前中國涉足私人銀行業務的財富管理機構包括商業銀行的私人銀行（中外資）、券商、第三方獨立理財機構、信托公司和基金公司等。同商業銀行的私人銀行100萬美金的準入門檻相比，券商、第三方獨立理財機構、信托公司和基金公司等產品提供商當前的準入門檻較低，使得愿意在該機構投入兩三百萬人民幣的客戶有機會享有專屬服務，增強客戶對其品牌和服務的認知，從而培養客戶忠誠度。
三、對中資銀行“中國化”私人銀行可持續發展的建議
1.相關法律法規完善化
目前我國私人銀行業務還處于起步階段，需要健全的法律法規做其后盾：首先，出臺專門針對私人銀行業務的法規，并根據經濟金融的發展及時調整;其次，在全國范圍內開放私人銀行牌照，私人銀行專營機構合法化[8];最后，制定混業綜合經營交叉地帶的相關法律，從而構建出健康的私人銀行法制氛圍。
2.管理模式本土化
從外國私銀業務發展經驗來看，私人銀行的事業部體制的組建尤為重要。然而以總行為行政主體和管理核心，以分支行為利益主體和利潤中心是中資銀行業管理體制的基本模式，該模式與西方銀行的運行體制差異較大[8]。因此我國銀行不能完全照搬外資銀行組織結構，應依托本行發展戰略，充分考慮客戶需求，進而選擇最適合本行的管理模式。對于大型銀行而言，其客戶數量較大，可采取私人銀行與零售銀行業務相結合的方式。因此，一套有效的客戶轉移機制可以平衡由于客戶轉移所帶來的各部門利益的轉移。而對于中小股份制銀行，差異化定位可以作為戰略目標，事業部制可實現私人銀行的差異化服務體系，創建品牌效應。
3.私人銀行經理團隊高效化國內私人銀行客戶數量與私人銀行人才嚴重失衡，導致客戶經理投在每一位客戶身上的精力不足，服務質量難以保證。中資銀行應借鑒成熟私銀發展經驗，建立“1+1+N”的服務團隊模式，即由客戶經理、財富顧問和開放式專家組成的專業化團隊。首先，客戶經理要對客戶的資產狀況、投資需求及風險承受能力等有充分了解，然后由財富顧問和專家團協作，為客戶建議適合的金融市場和產品，制定最合理財富管理解決方案。為此，可以借助“內培”和“外引”兩條途徑解決人才不足的問題。“內培”即中資私人銀行通過組織專業知識的培訓來提升現有私銀工作人員的業務水平，如金融理財顧問、金融風險管理師的培訓;聘請國外金融教授講解最新國際金融動態，提升客戶經理對國際態勢的敏銳度，提高業務能力。“外引”即充分利用各個途徑，廣泛吸納各領域的精英人士，構建專業團隊。
4.業績評價及激勵機制合理化
當前我國用來考核私人銀行機構和客戶經理業績的主要指標包括資產規模增長、業務收入、產品銷售、新客戶拓展、客戶流失率等，這些指標造成客戶經理的巨大壓力，極易導致高道德風險。一套可持續發展的業績評估體系應平衡短期和長期經營目標，更強調長期目標的重要性。私人銀行需要為從業人員安排與中長期績效掛鉤的激勵計劃，以鼓勵從業人員關注客戶關系維護的長期性，而非短期銷售業績。同時，定性考核在薪酬體系中舉足輕重，其能在遵守行業規定的前提下反映客戶經理的整體業務表現。
5.私人銀行信息技術電子化近年來，隨著個人終端的普及，電話銀行、手機銀行、網上銀行服務發展迅速。為滿足客戶對多種服務方式及產品的需求，中資私人銀行應加快銀行卡網絡系統建設和跨行異地聯網，提高交易成功率改善銀行卡用卡環境，加快電子化私人銀行的發展。（作者單位：北京第二外國語學院）
參考文獻：
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在中國的私人銀行眼中，這些客戶被稱作“高凈值人士”;而在老百姓的眼里，他們叫“中國富人”。需要說明的是，這里所指的“富人”僅僅是作為中國私人銀行的理財客戶對象，并未包含各種各樣的隱形富豪。
近日，興業銀行與波士頓咨詢公司（BCG）聯合中國私人銀行全面發展報告《中國私人銀行2015：千帆競渡、御風而行》。該報告的調研范圍為全國具有代表性的18個省份中，隨機抽取的金融資產達到600萬元人民幣以上的1200多名中國高凈值客戶。
根據BCG全球財富市場數據庫數據顯示，2013―2015三年中得益于較高的GDP增長、人口紅利、資本市場的快速發展等因素，預計2015年底中國個人可投資資產總額大約為110萬億元人民幣;其中，高凈值家庭財富約占全部個人資產的41%，全年高凈值人群可投資資產總額將達44萬億元。未來5年，隨著中國經濟邁入新常態，私人財富累積增速進一步放緩，預計將以13%左右的年均復合增長率平穩增長至196萬億元。
中國富人主要分布在哪里？他們從事何種職業？他們在2015年主要進行了哪些投資？財富的來源有哪些？他們在海外投資主要選擇哪些國家？
中國富人集中在哪些省份？
――廣東人最富，河北、河南成為“后起之秀”，寧夏、青海最少
報告顯示，2013―2015年三年中，得益于較高的GDP增長、人口紅利、資本市場的快速發展等因素，中國私人財富規模的年復合增速高達21%，預計2015年底，中國個人可投資資產總額大約為110萬億元人民幣，其中，高凈值家庭財富約占全部個人資產的41%，全年高凈值人群可投資資產總額將達44萬億元。未來5年，隨著中國經濟邁入新常態，私人財富累積增速進一步放緩，預計將以13%左右的年均復合增長率（CAGR）平穩增長至196萬億元。
從高凈值家庭地域分布圖上來看，沿海代表“舊錢”（通常指家族財富已經積累經過幾代，個人財富很大一部分通過繼承獲得），而中部（長江經濟帶、京廣鐵路沿線）財富人群正在崛起。預計未來5年內，高增長率和高密度的地區將會減少，北京、上海、廣東等富裕地區的增長會進一步放緩。中國經濟增長的重心將會轉移至內陸地區，私人財富規模基礎較好且受政策紅利影響較大的省份，如四川、河南、內蒙古、重慶等地將會具有更大發展潛力（見圖1）。
具體來看，中國高凈值家庭的區域分布仍以環渤海、長江三角洲和珠江三角洲等經濟發達地區為主。根據BCG中國財富市場模型預測，2015年廣東、北京、江蘇、浙江、山東和上海等6個東部沿海省份的高凈值家庭數量均將超過10萬戶，約占全國高凈值家庭總數的一半，成為各類財富管理機構爭奪客戶的主戰場。四川是高凈值家庭數量最多的內陸省份，其次為河北、遼寧、河南、湖北等經濟大省。
從高凈值家庭財富總額來看，廣東、江蘇、北京、山東、上海和浙江等6個省份總額為23萬億元人民幣，約為全國高凈值家庭資產規模的一半，是中國私人財富最為集中的地區，其中，廣東省高凈值家庭可投資資產總額高達6萬億元人民幣，為全國之首;河北、四川、河南等較富裕地區高凈值家庭財富總量也都在1萬億元人民幣以上。
以北京、廣東和江蘇為代表的省份，高凈值家庭密度較高，總體私人財富規模較大，但過去3年的年均復合增長率逐漸下降，增長的主要驅動因素在于特殊的政治和經濟地位。這些省份已成為財富管理和私人銀行業務的必爭之地。
BCG合伙人兼董事總經理何大勇告訴《中國經濟周刊》記者，增速相對較慢但高凈值家庭密度較高的地區為上海、浙江、山西、遼寧和天津。這些省份大多屬于經濟大省，且具備較強的經濟地位或天然的資源優勢。雖然這些地區高凈值家庭的增長速度低于全國平均水平，但高凈值家庭比較聚集，財富累積相對成熟，可供私人銀行業務深入挖掘的潛力依然廣闊。
報告顯示，高凈值家庭數量增速較高但密度比較稀疏的地區，如山東、四川、河南等省份，具備開展高端財富管理業務的條件;而重慶、內蒙古等地的存量較小，增速較高，主要受政策紅利和資本投入驅動，未來具備一定爆發潛力，可能成為未來私人銀行業務重點發力地區，須爭取先發優勢;而寧夏、青海和則是高凈值家庭數量最少的省份。
中國富人的錢怎么賺的？
――“辦實業”雖仍是主流，但“金融投資”占比大幅提升
據何大勇介紹，中國高凈值客戶的需求日趨復雜化和多元化，具體體現為“六化”：投資領域多元化、風險偏好提高化、產品服務定制化、投資需求綜合化、投資視野國際化、服務模式數字化。“但本質上，客戶正在日趨回歸到對投資理財專業性和金融服務綜合化的根本要求上。”何大勇稱。
據報告統計，私人銀行客戶的財富來源正在從“以創辦公司獲利為主”，轉向“投資金融市場獲利”。調研結果顯示，47%受訪客戶的主要財富來自于辦理實業公司，在目前的高凈值客戶格局中，企業主仍舊占據較主流的地位，而25%的受訪客戶的主要財富來自于金融市場（見圖2）。據波士頓咨詢2012年的《2012年中國財富報告》中指出，當年，58%的私人銀行客戶主要財富來自于實業公司，而投資金融市場的比例僅為11%。
可以看出，通過“辦實業”掙錢的高凈值客戶相比2012年減少11%，而通過“金融投資”掙錢的高凈值客戶相比2012年增加了14%。這意味著，目前，私人銀行客戶的財富來源仍然主要來自于創辦實業公司，但通過金融投資來獲取財富的人的比重正在不斷增加。
“究其原因，這樣的變化主要源自二級市場特別是股票市場從去年開始至今年年中的一路走熱，吸引了較多投資人并創造了相當的收益。”何大勇表示。
何大勇分析稱，私人銀行客戶的投資領域由儲蓄、固定收益類產品（含有類固收類的信托產品）及房地產投資，逐漸向二級市場、現金管理類、信托、PE/VC等多元領域拓展;相較于2012年的客戶調研結果，在客戶持有的投資資產類別中，股票從第6位一躍成為最受客戶關注的投資產品。
調研結果顯示，平均每位受訪者覆蓋近4個不同的投資領域;約65%受訪客戶投資于股票市場，約61%和56%的受訪客戶分別投資于現金管理類和固定收益類產品。除此之外，42%的受訪客戶投資于信托產品，也主要由于其“剛性兌付”的特性，可滿足客戶實現保值和穩定增值的需求。
同時，可投資資產大于3000萬的高凈值客戶將股票、信托和房地產作為最主要的投資手段，對于現金管理類和固定收益類產品的熱度較其他客戶而言更少一些，主要是因為高凈值客戶在財富積累有相當量的前提下，愿意積極尋求其他風險與收益率稍高的替代產品
調研結果顯示，68%的受訪客戶愿意承擔一定風險，較2012年的客戶調研結果有大幅增長;另有14%的客戶風險容忍度較強，愿意承受較大風險，也接受“高回報意味著可能要承擔較高風險”的想法。受訪客戶中，47%和40%的客戶分別配置了中等和高等風險產品;相較于可投資資產在600萬～3000萬之間的客戶，可投資資產大于3000萬元的高凈值客戶在中高風險產品的配置上更為激進，持有30%及以上比例中等和高等風險產品的客戶占比分別為41%和48%。
何大勇稱，展望高凈值人群下一年的投資規劃，股票仍是未來最受關注的熱點投資方向，信托、固收和現金管理類等領域的關注度將持續，私募類基金將會成為近期新興熱點。
報告顯示，擁有家室的高凈值客戶占比較高，84%的受訪客戶已婚且育有子女，10%已婚未有子女，財富傳承因而成為客戶較為關注的一大領域。
中國富人喜歡去境外
哪些地方投資？
――最愛中國香港、美國和加拿大
在外界看來，許多私人銀行客戶已經完成了境外資產轉移，目前更加關注如何在境外市場進行投資。“私人銀行客戶投資境外的主要原因在于資產的安全性、增值和對沖內地金融市場風險。” 何大勇坦言。本次調研數據顯示，使用過境外財富管理產品和服務的私行客戶比例超過40%，較前次調研的結果有所提升。
據介紹，在投資產品方面，各類資產分布較為平均，其中股票、金融衍生品和房地產是客戶目前擁有比例較多的產品。未來，高凈值人群對于境外投資產品品類的關注度仍將持續在股票、金融衍生品和房地產領域。
在境外目標市場的選擇上，中國香港、美國和加拿大是內地高凈值客戶最偏好的三個市場。香港是亞洲最主要的離岸私人銀行業務中心之一，在金融服務業方面具備深厚的專業基礎。此外，香港還是人民幣離岸中心，稅收環境、人才優勢和臨近中國內地等優勢為中國內地商業銀行在香港開展私行離岸業務提供了最佳實踐選擇。此外，中國香港、美國和加拿大同時也是主要的移民目的地，對于有子女教育、家族移民需求的高凈值客戶更具有吸引力（圖3）。
中國富人喜歡哪些理財渠道？
――36%購買過互聯網理財產品
自2013年起，“互聯網金融”成為全行業的關鍵詞，迄今熱度不減。“面向高凈值人群的私人銀行業似乎與這一場變革無關。然而，縱覽海內外的行業宏觀與微觀發展趨勢，我們看到的是中國私人銀行業弄潮于互聯網時代的必然與必須。 ”何大勇表示，“互聯網”對于行業的洗禮首先體現在技術層面，即日趨廣泛的數字化應用。但是，更加值得全行業關注的是“互聯網”助推私人銀行業務模式進行深刻變革的巨大力量（見圖4）。
事實上，與商業銀行整體在中國金融行業的主導地位相比，起步于2007年的中國私人銀行業在高凈值人群中的滲透依然十分有限。BCG分析顯示，中國主要私人銀行在高凈值人群中的滲透率為8%左右。 然而，在傳統的業務模式下，中國的私人銀行難以迅速構筑規模優勢。“眾多商業銀行的私人銀行客戶經理面臨維護客戶數量過多、銷售時間被行政事務擠占的困境。快速展業并為客戶提供高質量的服務在傳統模式下異常艱難。” 何大勇坦言，如何借助“互聯網”救治行業痛點已經成為全行業的命題之一。
報告顯示，私人銀行客戶經理團隊的服務能力與質量依然是高凈值人士需求的核心：54%的高凈值人士將私人銀行客戶經理的素質與專業能力作為選擇財富管理機構的首要標準;65%的私人銀行客戶未來仍舊會選擇客戶經理作為首要接觸點。
然而，在這樣的“不變”之外，變化已悄然而生。調研顯示，在互聯網大潮席卷中國的當下，高凈值人群正在逐漸步入“數字一代”：近80%的中國高凈值人士正在使用數字化的金融產品和服務。在尚未使用的人群中，35%的高凈值人士明確表示愿意嘗試。在已經使用的數字化產品和服務中，與“互聯網金融主要服務潘俊鋇撓∠笙嚆＃36%的高凈值人士購買過互聯網理財產品，P2P及眾籌等以服務長尾客戶著稱的電子化產品也受到了超過10%的高凈值客戶歡迎。
我于年月起擔任授信管理部副總經理，分管授信管理部的審查組、出賬審核組工作，主要職責包括：負責公司授信業務審查；授信出賬審查的組織協調工作；負責制定公司授信業務的審查要點；負責對全行審查員業務培訓和指導；負責市行貸審會組織協調工作；配合部門負責人完成本部門的工作，部門負責人交辦的其它工作，向部門負責人負責。另外還主動擔任了授信管理部的規章制度修訂和全行客戶經理培訓的組織協調工作。
年月經分行批準，擔任授信管理部副總經理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區支行信貸業務的正常健康運作；主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監測指標的完成情況負責；組織貫徹落實人行、銀監會與總行有關信貸政策和管理規定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規程；組織對支行和各經營單位的信貸業務考核；對向人行、銀監會和上級行報送的信貸業務報表；對信貸業務的分析報告的真實性和完整性負責；按上級行授權權限對有關信貸業務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作；組織管理本部門的日常工作，負責規劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核；組織信貸從業人員的培訓工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。
年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經理完成了授信管理部全部管理工作。現將本人主要工作匯報如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元；上報上級行項目64個，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現450筆，金額38.8億元；國際貿易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎管理工作
年是全行“規范管理深化年”，總行針對公司授信業務管理工作下發一系規章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業務流程，規范各項業務操作細則，明確各崗位責任等方面發揮一點作用。主要基礎規章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發的各種零散信貸業務管理辦法的基礎上，吸收同業先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業務管理辦法》，作為指導我行公司授信業務全流程管理的系統性法規，并在年進行了貫徹執行。
2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責>>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數據統計、出賬管理、系統維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構（部門）落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現了管理工作的落實到人。
3、通過總結上年國家宏觀經濟運行形勢，對我行上年信貸業務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發下年年信貸指導意見，在對下年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發《銀行支行年授信業務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業務開發，保證上半年我行信貸業務運行始終按照年初制定規劃運行，實現了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監管政策下有序運行。
4、通過總結以往年度同行業在出賬管理中發生操作環節風險，我行在上級行下發的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優化，明確了出賬環節審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《銀行支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現客戶經理業務開發和出賬操作環節的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業務出賬操作存在手續繁瑣問題，及時下發《銀行支行額度內出賬集中處理的
通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業務再轉授權通知》。5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規模和對集團關聯客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發生，及時規避集團客戶的系統風險。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發生。
6、依據“銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業務確定了“差別化”營銷策略，將發展中小客戶作為我行重要戰略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業務操作指引》，作為中小客戶開發、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業務集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會條例》和《銀行支行授信管理部聯審會議事規程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規定、考核管理，確定授信管理部聯審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現場調研、親自操作感受和對授信業務操作細節分析，查找、篩選、逆向思維分析各業務操作細節存在風險隱患，及時下發十多個規范要求和通知。主要有：對公司業務部、資產保全部、籌備行公司業務上報規范性的通知、對人民幣業務和國際業務規范性通知、規范保證金的證明、規范授信核保操作流程、規范保函業務操作流程、規范會計報表審計、規范抵押資產評估要求、規范貸款卡查詢的要求、規范信貸管理系統錄入要求、規范法人客戶評級要求、規范保證金替換審批流程、規范了倉儲場地現場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規范性的要求貫徹執行，制定了《銀行支行公司授信業務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業務開發管理實行量化全流程定量考核，將業務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發展。計劃在年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現存業務發展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風險管理機制的指導意見>，現已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業務開展綱領性的指導思想。
三、主動參與總行信貸管理信息系統新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發現或感覺到需進一步完善方面積極組織系統管理員向總行反映，并及時向總行報告我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統計功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作
年總行共派出五次檢查、指導組對我行信貸業務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經濟發展情況，展示我行信貸業務管理工作，讓總行業務管理人員了解我行信貸業務管理水平和信貸業務發展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調整我行信貸業務結構有利時機。
五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業務的政策性風險
通過學習國家實施宏觀調控政策，認識到國家防止經濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規模擴張政策進行重新調整，確立了“以高效資產質量，實現可持續發展”的指導思想。
組織審查組貫徹執行國家有關規定及總行下發的行業準入標準；提出對集團客戶和股權關系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業務；對民營企業向重工業化轉型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業規模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應國家發展中小客戶政策，將發展中小客戶作為我行未來戰略選擇進行明確，全年我行累計新開發幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區經濟結構的調整。
堅決貫徹執行沈陽市銀監局去年對我行檢查發現的貸款(貼現)轉保證金、貸款逆向操作、承兌業務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發專項規定和要求，主動壓縮承兌業務總量、杜絕了貸款轉保證金、貸款逆向操作、票據貼現的不規范現象。
六、發揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍
年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發揮主觀能動性、態度決定工作結果、工作沒有任何借口、你真的很不錯等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態度，取得初步效果。
七、承擔全行客戶經理組織培訓工作重任
年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經理系列培訓的組織領導工作，在年下半年信貸結構調整及公司業務開發放緩時期，組織全行客戶經理進行一系列的信貸業務培訓，取得階段性成果。年此種培訓還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規模擴張，銀行資產質量及其風險減除的重要性認識不夠。年全國經濟高速發展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調減承兌余額，結果導致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現沈陽公用發展貸款預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調整承兌匯票余額，影響了我行年下半業務正常開展，失去一部分低風險承兌業務。主要問題為：以前沒有很好思考規模和效益、規模和質量之間的關系，對“資產質量是發展第一主題”理念的認識不深，對質量、規模、效益三者協調發展關系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。
2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制
銀行承兌匯票余額和商票貼現余額以后，才進行深入的思考和系統學習，明白銀行信貸資源經營有限性，加深對我行存量信貸業務進行結構性調整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風險、資本制約規模的基本概念。 3、對銀行經營的短期目標和長期目標相互協調性以及信貸業務風險發生的滯后性及銀行經營風險的反經濟周期性認識不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現在必須進行客戶、定價、保證金等結構剛性調整的必要性。及時調整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結構調整工作在年順利實施，最終保證我行經營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風險管理工作再認識
通過學習年國家實施宏觀經濟調整政策和總行進行一系列產品結構、風險排查活動實施，回顧我國金融體系在歷次宏觀經濟大調整時期的得失，結合本人近五年銀行風險管理工作實踐。作為商業銀行的信貸風險控制部門的負責人，應牢牢地樹立一個長期穩定的經營理念指導日常管理工作。即在強化“質量是發展是第一主題”理念基礎上，堅持一個思想、保持三個理性、把握四個關系。在經營和發展過程中，必須堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想，以效益為目的，以質量為前提，以規模為手段，堅決放棄片面追求規模的做法。保持三個理性，一是理性對待市場，即不為市場的起伏所左右，始終清醒地判斷市場風險，做到進退自如，風險可控；二是理性對待同業，即在積極借鑒學習同業好的經驗與做法的同時，堅決反對各種不計成本的非理性競爭行為；三是理性對待自已，即勇于并善于看清自已的問題，牢記歷史教訓，不斷挑戰自我，超越自我。把握四層關系，是指正確處理好管理與發展、質量與速度、短期效益與長期效益、制度建設和管理團隊建設等四方面的關系。
【關鍵詞】私人銀行；服務
【中圖分類號】F8 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0075-2
一、私人銀行客戶服務范圍與內容
銀行對私人客戶的服務范圍。各商業銀行在私人銀行領域各顯神通，提供的服務和產品幾乎涵蓋了生活的方方面面：他們幫助客戶管理龐大的資產，投資于股票、債券、對沖基金和外匯等金融產品，提供并購案的建議及標的，幫助客戶購車、買房，打理他們的稅務，為他們的事業繼承以及子孫后代的財產問題出謀劃策；甚至還幫助客戶策劃慈善捐助、收藏鑒定，代表客戶到拍賣場所競標古董。一些富豪擁有多達10位私人銀行家為其理財。這類服務的回報自然很高。近年來，美國私人銀行的理財業務每年平均利潤率高達35%，年平均盈利增長12-15%，遠遠優于一般的零售銀行業務。
銀行對私人客戶的服務內容。比較常見的私人銀行服務包括離岸基金、環球財富保障計劃、家族信托基金等。離岸基金（offshore fund）也稱海外基金，是指基金資本來源于國外，并投資于國外證券市場的投資基金。它的主要作用是規避國內單一市場的風險，幫助客戶進行全球化的資產配置。根據基金發行公司注冊地以及計價幣種的不同，可以分為：由國外的基金公司發行、募集，通過在國內成立的投資顧問公司引進、由國內投資者申購的基金，這類基金注冊地在海外，特別是一些“避稅樂園”（tax haven），還有由國內基金公司發行、募集資金，赴海外投資的基金。如果投資者有移民或子女有出國留學的打算，想把部分財產轉移到國外，離岸基金將是一種合適的財務工具，因為貿然把資金匯到境外，可能會引發意想不到的后遺癥。“環球財富保障計劃”。在海外免稅國家與地區成立離岸私人公司是其中的一項重要方案，有助于稅務和遺產規劃。其主要功能是持有外幣存款、證券投資、黃金、物業和土地等資產，如果配合境外成立的家族信托基金保障效果會更好。
二、私人銀行客戶的服務質量測評
私人銀行客戶服務質量的評價維度。私人銀行客戶的評價維度主要有以下四個層面：首先是私人銀行業務的品種。銀行對于私人銀行提供的業務品種是不同的，各銀行業有自己比較擅長的業務種類，但業務品種和產品線越齊全的銀行服務帶給客人更大程度上的便利，因此會更加得到客戶的青睞。其次是私人銀行服務人員的素質。私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業，對于服務人員的素質要求很高，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，私人銀行業務的中高級管理人員來自不同的學業和職業背景，往往具備工商管理碩士（MBA）、法律博士（JD）等學位，注冊財務分析師（CFA）、注冊公共會計師（CPA）、律師等專業資格，及資產管理、證券投資、法律、稅務、客戶關系管理、慈善事業等方面的從業經歷，甚至對藝術品和奢侈品都要有足夠的知識和良好的品味。只有這樣才能滿足私人銀行客戶多樣化的金融需求。再次私人銀行服務提供的技術手段。當今是信息化電子化的社會，對于客戶的服務手段也從原來的單純柜臺服務提升到了電子化等多元化的服務體系，對于私人客戶而言就更加需要得到24小時任何時間任何地點的解決方案的提供與呈現，網上銀行，電話銀行，手機銀行以及專屬的24小時接聽的電話銀行中心就成為為客戶提供優質服務不可或缺的一部分。最后是私人銀行提供服務的效率。私人銀行客戶的每一個投資目標都與市場的走向息息相關，只有可以高效快捷的為私人銀行提供服務才能提高客戶對于銀行的滿意度從而提高客戶的忠誠度。
私人銀行客戶服務質量的評價指標。私人銀行客戶的評價指標之一是凈推薦值那么什么是凈推薦值呢？凈推薦值是銀行以及其他行業用于衡量客戶滿意度的方法，是評估客戶擁護程度的最終標準。作為能夠預測市場增長方面的業務成果的單一數字。
如何計算凈推薦值我們只需要問客戶以下問題：如果朋友或親屬問起來您推薦他們與我行開展業務的可能性有多大？請客戶按照10分制打分，其中10分說明客戶極有可能推薦本銀行而1分則說明客戶根本不可能推薦我們。給出8，9，10的客戶百分比和給出1-5最低的5個分數的客戶的百分比的差值既為凈推薦值因此對于金融企業而言凈推薦值可能會在-100%到+100%之間變動。目前銀行業的客戶凈推薦值通常在15%左右，但其他公司如Apple等可能獲得更高的凈推薦值（+70%左右）。
三、私人銀行客戶服務的流程與質量控制
私人銀行客戶服務的核心流程。對于客戶來說由于客戶購買一次產品即可能擁有永久的服務，如果銀行在服務客戶時服務水平很差或者不可信賴客戶將轉而投入其他比我們做得更好的競爭對手這樣做會導致舊客戶的流失而且在爭取新客戶和糾正缺陷和錯誤兩方面都需要花費高昂的成本因此優質的服務尤為關鍵如果銀行希望客戶長期購買并持有銀行的產品那么銀行需要確保的一點是，持有的產品越多不會造成對于服務的不滿意也越多，因此整體質量和更高的可靠性很重要。為了實現業務長期可持續增長需遵循以下核心流程：
參與模式：適應高效競爭的市場環境并獲取高市場份額。積極回應客戶的一切問題與需求，合規經營，誠信可靠，在業務領域銳意創新，在投資領域則引領客戶放眼全球市場；以客戶為中心：包含友善快捷精準的服務，為客戶提供滿足金融需求的解決方案，認同并激勵客戶與銀行全面長期的金融關系，積極的回饋客戶。
為客戶提供優質服務的流程。私人銀行業務專為對財富管理有嚴格要求的尊貴客戶而設。憑借客戶經理和投資顧問的專業水準和悉心服務，為客戶提供完備的理財策劃和全面的財富管理。私人銀行各分支行的理財中心為平臺，憑借客戶經理和投資顧問的專業水準和悉心服務，為客戶提供完備的理財策劃和全面的財富管理，致力于實現客戶的財富增長與安全，同時重視客戶的家庭需求和事業發展。
私人銀行服務為客戶提供財富引擎。一位專門的客戶經理將會幫助客戶管理財富，關注到客戶的家庭和事業的各個方面的需求。銀行通過以下三種手段來管理和保護您的資產：
規劃：確認客戶的當前需求與未來需求，分析客戶當前與未來的財務狀況，作出符合未來需要的最佳規劃。構建：根據客戶個人的獨特需求和風險承受能力，采用最適合客戶的財務產品為客戶度身定制解決方案。保障：確保客戶多年構建的規劃始終與客戶的長期需求和目標相契合。
銀行推崇的個人理財理念。銀行認為客戶的所有個人理財需求大致可歸入以下領域。在對以下五大領域進行管理時，銀行會為客戶提供有幫助和針對性地建議。
應急資金：確保客戶擁有足夠的資金以應對意料之外的可能會使客戶的生活陷入嚴重混亂的短期緊急情況。個人和家庭保險：銀行將這一點置于第二的原因在于，一旦確保家庭財務安全的主要成員出現意外狀況，比如重病、殘疾或甚至死亡，那么家庭財務有可能面臨崩潰。購房計劃：住房既是基本需求也是很好的投資途徑。因此，正確的財務計劃能夠幫助客戶進行有效投資，實現理想的收益。現金，債務及稅收管理：照顧好客戶的長期需要之后，可以確定進行現金和債務管理。對于客戶的現金流，負債以及稅務方面的問題銀行也會提供及時的咨詢。儲蓄與投資：最后，銀行幫助客戶考慮如何為將來規劃投資，以獲取更高的回報銀行為客戶提供的財富管理工具。
全方位多幣種存款及兌換服務（包括人民幣通知存款和定期存款）。
〔外匯委托交易〕投資顧問借助環球市場平臺不分晝夜關注全球匯市，一旦觸及指定價位，委托立即自動成交。
〔動態回報投資-收益+〕通過介入更具交投空間的股票、外匯市場，追求高于傳統存款利息的回報。客戶可以根據風險偏好，自由選擇投資收益與期限。
〔動態回報投資-保本+〕通過掛鉤不同金融市場標的（如外匯、利率、股票或商品等）表現，客戶有機會在保證本金安全的前提下獲取更高回報。
〔代客境外理財〕將資金直接投資于環球資本市場，投資結構新穎多變，實現全球資產配置，捕捉海外投資熱點。
〔保險計劃〕為客戶以及客戶的家人確保未來.無論退休養老，小孩教育，或醫療費用，銀行為客戶量身規劃的保險計劃。
銀行為私人銀行客戶提供指定的服務團隊。指定客戶經理，貼身照顧客戶日常財務所需，并在一組金融專家的支持下，為客戶時刻提供專業而全面的理財服務。投資顧問由一組外匯專家構成，依賴環球市場平臺，特為悉心照料客戶的投資理財需要而設立，提供最新最深入的金融信息與市場分析。
銀行為客戶制定尊享的服務。私人銀行客戶通常地位顯赫，日理萬機。銀行提供一系列靈活而富效率的銀行服務，匯款和其他項銀行服務收費折扣高達100%；住房按揭貸款特別禮遇；系列產品和服務的優惠價格；系列產品和服務的優惠價格；助您隨時獲得最新市場資訊和財經信息；通過電話、傳真或電子通訊操作帳戶；全球56個國家分行的國際性網絡；客戶服務中心及專用柜臺；客戶24小時專有服務專線。
銀行通過組織商界精英的聚會與交流，幫助客戶尋找各種商業機會和事業伙伴。同時，銀行推出多樣化的休閑聚會和國際化項目，使客戶及家人能夠充分享受生活、拓展視野。另外，通過與各行業領先企業聯手，銀行還為客戶提供一系列優先禮遇，涉及旅游、購物、休閑等諸多領域。
私人銀行客戶服務質量的控制與管理。神秘人暗訪機制：各銀行為保證前線部門的工作質量并有效地進行風險控制，對前線業務單位引入神秘人暗訪檢查形式。在被檢查單位不知情的情況下，由被檢查單位以外之專業人員以普通客戶身份進行業務咨詢、開立賬戶、完成產品操作等，規范記錄并分析報告。
暗訪目標及標準：了解員工的服務意識服務態度以及日常處理工作的一些做法，從橫向與縱向兩個維度來監測服務水準的一致性為客戶提供優質的銀行服務體驗；將研究結果作為評價服務人員表現的關鍵性指標；建立起一個能夠持續的、不斷提升的服務體系。
暗訪人、暗訪范圍及頻率：為確保暗訪的獨立性和公正性，銀行通常委托第三方調查公司，例如尼爾森市場研究有限公司為其提供神秘客戶項目服務。
每個自然年度，神秘人暗訪檢測將覆蓋銀行所有分行和網點。針對不同分支行，尼爾森研究公司選取不同的理財產品品種進行神秘人暗訪測試。每個自然年度中的前3個季度，每季度安排對全國所有城市網點進行暗訪；最后一個季度抽取暗訪前個3季度中每季度表現不達標的網點進行復查。
暗訪重點：迎接顧客；產品知識；銷售合規；后續服務。
暗訪報告及后續反饋機制：在完成每季度神秘人暗訪后，尼爾森負責整理暗訪記錄、發現重點問題、完成暗訪調查結果和分析報告，并將調查結果和分析報告發送至銀行相關負責人。銀行負責人在核實分析報告后召集會議，邀請尼爾森公司項目專員和上述各部門負責人與會。尼爾森公司項目專員在會上就分析報告進行解說。會后，暗訪調查結果和分析報告將發送至當季度所有被調查分支行負責人，并責成其依據調查結果和分析報告進行內部分析總結以及制定相應改進方案。
分行銷售及服務部門需提供改進方案實施的相關存檔文件，銷售管控團隊以此監控和檢查分支行改進方案的具體實施與完成。以確保此改進措施起到預防和規范作用如發現問題，及時反饋到分行銷售及服務部門，進一步討論解決方案，銷售管控團隊繼續跟蹤監控直至符合銀行要求。
【參考文獻】
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[2]胡旺盛等.顧客價值與營銷創新[M].合肥：合肥工業大學出版社，2006.
關鍵詞：新資本協議；VaR方法；中間業務
2001年1月巴塞爾委員會（BaselCommitteeonBankingSupervision）新巴塞爾資本協議草案準備用以取代1988年的資本協議，新資本協議受到了國際、國內學術界的極大關注，新協議將于2006年首先在巴賽爾銀行監管委員會成員國的十國集團內實施。《巴賽爾新資本協議》代表著國際銀行業風險管理的新理念，并對全世界銀行業的發展方向產生著決定性的影響。這對于正在走向國際化、市場化的我國銀行來說，無疑具有十分重要的借鑒作用。
一、西方銀行業務的開展
新資本協議借鑒了西方發達國家的先進管理經驗，因此了解西方發達國家銀行業務的發展是理解新資本協議的基礎。信貸業務作為傳統業務已有幾百年的歷史，該業務的開展一直是商業銀行經營者普遍關心的問題。在西方發達國家中，信貸業務有一套成熟的運作機制，其中客戶經理制尤其值得我國銀行業借鑒。
自20世紀80年代以來，在存款和貸款業務，消費和商業信用貸款業務，信用卡、現金管理等方面，商業銀行面臨著激烈的競爭，尤其金融管制放松后，在日益激烈的競爭環境中商業銀行的劣勢更加明顯。商業銀行通過風險轉移、發展中間業務等手段逐漸走出了穩健發展的道路。由于中間業務具有不用或少用銀行自由資金、成本低、收益高以及風險小的特點，商業銀行積極開展了該項業務，由此既可滿足《巴賽爾資本協議》核心資本8％的要求，又可以提高商業銀行的非利息收益。如花旗銀行的存貸款業務帶來的利潤僅占總利潤的20%，而承兌、資信調查、企業信用等級評估、個人財務顧問、外匯遠期、外匯期權等中間業務卻為其帶來了80％的利潤。
二、我國商業銀行業務開展的現狀
一直以來我國是一個短缺型經濟的國家,經濟建設資金的集中和分配主要通過財政和信貸兩條渠道。隨著金融體制改革的深化和金融市場的不斷發展,企業的融資渠道逐步擴大，然而目前企業融資仍然主要依靠銀行進行,間接融資占總融資份額的90%左右。由此可見我國商業銀行利潤多數來源于傳統業務，因此我國銀行業必須加強信貸管理。
目前我國商業銀行的中間業務規模小、發展慢，其業務收入占利潤之比很低，與發達國家相比仍然存在較大的差距,主要表現在以下三個方面:（1）品種少。由于這些年我國的金融業一直推行嚴格的分業經營、分業管理制度,銀行、證券、信托和保險業完全分離,商業銀行的業務被限制在一個相當狹窄的范圍內,業務創新的空間受限,致使我國商業銀行業務創新的品種較為單一。（2）規模小。從已開辦的新業務發展水平來看,由于受到來自內外的約束限制,中間業務在銀行的整個業務規模中比重小,難以起到調整優化整體資產負債結構的作用,也難以產生相應的規模效應。（3）收益低。由于目前我國商業銀行的表外業務尚處于初級階段,各商業銀行業務拓展過分注重擴規模、占份額,再加之缺乏統一的市場規范與相應的制度約束,在業務營銷之初大多低價促銷,讓利于客戶,這不但使市場陷入混亂狀態,也使得商業銀行的新業務收益難以保證,在一定程度上損害了新業務的健康發展。
三、新資本協議的理念
2001年巴賽爾新資本協議框架延續了1998年巴賽爾協議中以資本充足率為核心，以信用控制為重點、突出強調國家風險的風險監管思路。新資本協議對風險的認識更加全面，除信用風險外，新協議還考慮市場風險和操作風險的各種因素，基本涵蓋了現階段銀行業經營所面臨的風險，以保證銀行資本充足性能對銀行業務發展和資產負債結構變化引起的風險程度變化有足夠的敏感性。新資本協議允許銀行用內部評級法來衡量和測算信用風險和操作風險，使新的監管規則具有了一定的靈活性，有利于吸收現代大型銀行風險管理的各種經驗。
巴賽爾協議體現了以下幾方面的趨勢：強調從統一的外部監管標準轉向多樣化的外部監管與內部模型相結合；從強調定量指標轉向定量指標和定性指標相結合；從信用監管轉向全面風險監管；從合規導向型監管轉向風險導向型監管。新資本協議這些新理念的目標是為了促進金融體系的安全和穩定，維持金融體系的資本充足水平；促進銀行業的公平競爭；提供更全面的風險方處理方案；使處理資本充足率的各種方法更為敏感地反映銀行頭寸及其業務的風險程度。
巴賽爾協議為國際業務活躍的銀行建立了一個衡量資本充足率的基本框架和資本適宜度的最低標準，確立了現階段銀行取得從事跨國金融業務公認資格的風險資本比率,同時還可以衡量各國銀行資產狀況和信用等級。因此它直接關系到各國銀行在國際金融市場上的融資、籌資能力,影響到銀行的競爭力水平。
四、我國銀行業的應對策略
新資本協議的出臺對于即將溶入世界金融業的中國銀行界來說是一個極大的震動，面對強大的外資機構我國商業銀行必須加快改革的步伐，從以下幾方面入手，來提高自身的綜合競爭能力。
1．推行客戶經理制。
客戶經理制是銀行以客戶為中心的新型綜合服務體系，是西方商業銀行在長期激烈的競爭環境中所形成的一整套科學、嚴密、謹慎的信貸運作程序。客戶經理的基本職能是為銀行和客戶雙方創造商機,把握商機,為客戶、銀行負責;鞏固銀企關系,維持和發展與客戶的良好關系,同時不停地發掘優良客戶資源;管理客戶,掌握客戶的所有信息,建立客戶檔案,為銀行提出對策;服務客戶滿足客戶需求;控制風險,當客戶情況變化,對銀行產生不利影響時,應及時調整銀行策略,規避風險。
今天的金融市場已經由原來的賣方市場逐步轉向了買方市場。買方市場對銀行提出的首要問題就是銀行能否提供全方位的服務。實行客戶經理制可以為銀行客戶提供有效的全方位服務,由此可以看出，實行客戶經理制是商業銀行適應市場變化的需要,是增強銀行競爭力的有效途徑。實行客戶經理制還可以為客戶提供最便捷、高效、貼身的服務。通過這種貼身服務及時挖掘并準確定義企業需求,根據企業需求適時推出相應的中間業務產品，大幅度提高商業銀行的經營收入。
2．大力發展中間業務。
隨著市場競爭的白熱化,商業銀行的生存與發展空間日益狹窄。入世在即,銀行必須拓寬業務領域、謀求可持續發展。但從商業銀行的現狀來看,我國銀行資產負債業務在總量上是相對穩定的,而隨著利差的不斷降低，其它各項成本的不斷提高,單純靠信貸、靠傳統的單一產品,商業銀行的獲利能力將越來越低。中間業務則可以達到優化結構、提高整體經營效益的目標。目前，中間業務在我國銀行業是一塊尚未被全面深入開發的領域，其市場總量和結構還處于劇烈的變動之中，必將是各家銀行下一輪競爭的焦點。發展中間業務對于解決我國銀行業不良資產問題更具有現實意義。
我國商業銀行要積極發展中間業務，首先，要制定中間業務的中長期發展規劃和優先發展的業務品種。目前,商業銀行的中間業務發展還處于自發階段,缺乏統一規劃。為了全面推進中間業務的快速發展,提高競爭能力,必須制定中間業務發展的總體規劃。其次，必須遵循以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的經營原則,構建中間業務的三級業務品種體系，著手進行證券承銷、風險投資、資產證券化、金融衍生產品等第四代中間業務的探索和研究。再次，要加快電子化建設,為中間業務的開展提供強大的技術平臺。
3．引入VaR風險測量方法。
VaR（ValueatRisk）方法度量金融風險受到國際金融界的普遍重視,很快便成為一種廣泛接受的實用工具。由于用于度量風險的VaR值與交易的金融工具無關,故它提供了一個對不同的金融機構、不同的金融資產、不同的資產組合的統一的風險度量方法,可用于各種資產、各種金融機構的風險比較,因而獲得了普遍的應用。
關鍵詞：匯豐銀行 私人銀行業務 發展戰略 法人制私人銀行
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2009)012-054-04
2009年10月13日，美林全球財富管理與凱捷顧問公司了2009年《亞太區財富報告》。報告統計顯示，盡管受金融危機影響，中國的富裕人士數量比2008年減少了11.85萬至36.4萬人，但依然排名全球第四。報告同時預測，在未來十年，中國富裕人士的財富成長率增速每年約12％，遠高于全球7.1％的平均水平。該報告公布時，筆者正好在倫敦參加交通銀行總行組織的匯豐高管人員領導力培訓班，這使得筆者有機會對匯豐的私人銀行進行較深入的研究并對中資私人銀行業務未來的發展進行積極的思考。
一、匯豐私人銀行業務較快發展的動因
(一)匯豐私人銀行的戰略地位
匯豐銀行集團提供私人銀行業務有100多年的歷史。但匯豐真正發展私人銀行業務是從10年前創辦環球私人銀行服務才開始的。目前私人銀行業務是匯豐銀行集團四大業務支柱之一(其他三類業務包括個人理財及消費金融、工商業務、環球銀行及資本市場等)。匯豐集團私人銀行(HSBC Group Private Banking)主要包括匯豐銀行(美國)的私人銀行業務部門、匯豐特林一布克哈特銀行和匯豐私人銀行控股(瑞士)(HSBC Private Banking Holding(suisse))，為高資產凈值的人士及其家族服務。匯豐私人銀行被《歐洲貨幣》連續三年被評為“全球最佳私人銀行”前三名。
(二)匯豐私人銀行的基本狀況
截至2008年末，匯豐私人銀行業務遍布42個國家和地區共93個辦事處，覆蓋歐洲、美洲，亞太區、中東及非洲，員工超過7300多人；2008年實現稅前利潤14.47億美元，資本回報率約20％；旗下管理的綜合客戶資產達4，330億美元，為全球第三大私人銀行。匯豐的私人銀行業務主要提供三種服務(私人銀行服務、私人財富服務和私人財富方案)(見圖1)。
(三)匯豐發展私人銀行業務的原因
1，80／20原理。研究表明，全球的管理資產額高度集中在小部分家庭中。2007年，全球82％的家庭為非富裕家庭，僅持有12％的全球財富。富裕家庭占全球家庭總數的17％，擁有53％的管理資產總額。只有0.8％的家庭是百萬美元資產家庭，卻擁有35％的管理資產總額。
2，一般的零售銀行業務同質化競爭、邊際利潤下降，而私人銀行業務發展高速增長，收入波動性小，對匯豐集團的利潤貢獻率較大(見表1)。
匯豐私人銀行的稅前利潤自2000年以來年保持了17.4％的高復合增長率(如圖2所示)。匯豐私人銀行在匯豐集團的利潤貢獻度大幅提升，2008年比2002年的利潤貢獻度提升了近3倍。盡管2008年爆發了金融危機，匯豐的個人理財業務出現了110億美元的虧損(主要是美國按揭業務的影響)，但由于私人銀行業務中手續費收入占比較高，其影響不大。從ROE角度來看，匯豐私人銀行2008年的ROE是20.18％(2008年匯豐集團的ROE是4.7％)，2007年是18.08％(2007年匯豐集團的ROE是15.7％)。
3，新興市場客戶需求推動。總結匯豐近年來私人銀行業務發展突飛猛進的經驗，主要原因在于匯豐私人銀行保持與匯豐國際化市場戰略相一致的發展策略，即接近亞太等新興市場國家私人銀行客戶，了解客戶滿足客戶的全面金融需求，與客戶共同成長。在過去10年，大部分歐美傳統的私人銀行僅注意歐美傳統私人銀行的領地，忽略了新興市場的私人銀行業務藍海，而匯豐真正把“環球金融、本地智慧”的集團戰略貫徹到私人銀行業務中去，從而充分把握了在新興市場發展私人銀行業務10年的機會窗口期。
4，隨著科技進步，某些私人銀行業務定制的服務、管理、產品開發一旦形成一定規模，可以標準化并復制到匯豐為貴賓客戶服務的卓越理財業務上，大大提高卓越理財客戶的客戶體驗，有利于提升卓越理財的核心競爭力。
二、值得中資私人銀行借鑒的主要經驗
(一)從戰略、組織架構和資源配置方面高度重視私人銀行業務
在新興市場發展私人銀行業務具有以下難點：投入期長、進入成本高(一般要至少三到五年才能建立起平臺)，缺乏高素質的私人銀行客戶經理，監管及政策的變化，客戶需求差異大等。而匯豐之所以能夠在十年時間內發展成為全球第三大私人銀行并為匯豐集團的整體利潤作出較大貢獻，其主要原因是：匯豐高層一開始就排除萬難，從戰略、組織架構和資源配置方面高度重視并加大投入私人銀行業務。從匯豐把私人銀行業務列為四大業務支柱并成立獨立的私人銀行就可以看出匯豐私人銀行在其集團中的地位。
(二)善于理解并把握新興市場私人銀行客戶的需求
新興市場的經濟發展，涌現了大量的高凈值人士和超高凈值人士。但是新興市場的富裕人群大多數是自我成長性的(其中約有60％是企業的創業者)，他們的理財觀念(即所謂的“新錢”)與歐美傳統富人的理財觀念(即所謂的“老錢”)是完全不一樣的。
另外，匯豐業務模式的核心思想就是一切業務圍繞讓客戶滿意而展開。具體實施手段則集中體現在兩點：一是采取“開放式產品構建方法”，在為一般個人理財客戶群包括卓越理財客戶提品時，盡可能選擇本集團產品實現交叉銷售，提升綜合效益，而在為私人銀行客戶設計適當的產品組合以達成其投資目標的過程中，是本著捕捉市場上最好的或最恰當的產品作為部件來構造，而不僅限于選擇本行的產品和服務作為部件。二是“扮演客戶信任的顧問角色”，即指以負責任的態度為客戶提供投資和其他金融咨詢，始終以客戶的利益為重，而不以推銷本行或本集團產品為業務主旨，雖然可能因此犧牲銀行和個人的部分短期利益，但希望由此建立長期信任關系，贏得客戶的心，卻可以為集團帶來更大、更長遠的價值回報。
(三)充分利用綜合經營的優勢，實現差異化經營
傳統的私人銀行一般只注意管理客戶的資產，而匯豐發展私人銀行業務更看重創造一種最大的可能性，去實現與現有競爭對手的差異化，提供具有核心競爭力的借貸、替代性投資及信托服務，同時充分發揮其全球配置資源的能力。
(四)充分利用全球經營的能力，拓展在岸私人銀行業務
匯豐一直認為在岸市場是私人銀行業務增長的主要來源。當前，就全球而言，離岸市場只占所有財富的17％，北美市場占在岸財富的40％，歐洲占32％，亞太地區占23％，但亞太地區是在岸市場發展最快的地區。匯豐因有在岸本地的特許經營許可，所以比大部分全球性競爭對手都有優勢。
(五)建立集團內的合作伙伴關系
能否在集團內部建立有效的客戶推薦與業務協同系統，包括激勵機制和跨越不同行業的核心業績指標等體系，是私人銀行獨立運作成功的關鍵。經過多年的探索，匯豐在發展私人銀行業務時形成了一套能夠平衡各方利益關系、相對合理的私人銀行同集團其它業務模塊的合作模式。比如，個人理財客戶群和工商業務客戶群向私人銀行轉移客戶+環球銀行和資本市場向私人銀行提品，在匯豐集團內部均通過推薦和轉移系統和有效公平的激勵機制。私人銀行與其它業務模塊的協同擴展了客戶群，增強了產品供應能力，提高了整體盈利能力。
(六)適時進行合理并購，獲得核心技術并形成規模效應
匯豐在私人銀行業務方面的并購異常活躍，這也是其成功之處。1998年匯豐收購了德國著名私人銀行Guyerzeller并使之成為全資附屬公司；1999年收購美國的紐約共和銀行，同年又收購歐洲的Safra共和控股，2002年，收購安達信下屬私人稅收顧問業務；2003年又以14億美元收購了百慕大銀行。2004年，匯豐把上述收購獲得的私人銀行業務，充分吸收精華，為匯豐所用，與其本身在香港、歐洲的私人銀行業務經過全面整合，組成了一個強有力的新品牌實體匯豐私人銀行。
三、中資私人銀行的現狀、問題和難點
(一)中資私人銀行的發展狀況
自2007年3月中國銀行率先推出私人銀行業務之后，工商銀行、建設銀行，招商銀行，交通銀行。中信銀行、民生銀行等數十家銀行快速出擊，在中國推出私人銀行業務。國內各家中資銀行的私人銀行業務發展很快，但目前仍處于起步階段。
(二)主要問題和難點
1，如何解決私人銀行業務在銀行中的定位問題和理順個金條線與私人銀行的內部機制問題
目前中資私人銀行的組織架構并不能適應未來私人銀行業務大發展的趨勢。私人銀行的發展應該具備獨立的品牌，獨立的戰略及戰略支撐體系。但是目前中資銀行的私人銀行基本上與零售或個金條線融為一體，體制機制上尚未做好獨立的準備。
2，如何解決私人銀行客戶經理嚴重缺乏的問題
中國目前發展私人銀行業務的最大瓶頸是缺乏私人銀行顧問和私人銀行家，這是業內的共識。因為中國的私人銀行客戶經理們大多閱歷較淺，知識結構不夠完整，也缺乏長時間服務富裕客戶的工作經驗，在贏得私人客戶信任、理解私人客戶需求等方面存在困難。
從目前中資銀行的實際情況來看，人才可以依靠內部培養，但往往質量和數量難以跟上業務發展的需要；如果通過外部招聘，薪酬水平又不一定具有競爭力。私人銀行業務屬于中長線投資，如何培養、招聘和使用私人銀行客戶經理并維持其相對穩定性，這需要較為市場化的薪酬體系作為支撐。
3，如何解決投入金額較大、投入期過長的問題
盡管私人銀行業務未來在中國的發展前景非常好，但是目前仍是新生事物。業內人士普遍認為，私人銀行前期投入比較大，一般要5年后才能初現雛形(一定的物理網點，高昂的IT投入，品牌建設和客戶經理的培養等)。要形成一定的規模后，才能取得規模效應，實現良性循環，而發展前景是相當可觀的。這個過程是中資商業銀行需要重視的。
4，如何建立私人銀行業務與中小企業及零售信貸、基金、信托、保險以及海外機構的業務聯動
私人銀行業務不是空中樓閣，它的發展壯大、它的特色形成，均離不開銀行集團自身的客戶基礎和業務特點。根據目前我國實際情況，67％的私人銀行客戶來自于中小企業的創業者，如何建立私人銀行業務與中小企業業務的聯動是關鍵。同時如何將銀行集團中現有的基金專戶理財業務，信托理財業務、保險服務與私人銀行業務聯動起來，如何發揮好國際化戰略的成果，通過與海外業務聯動服務私人銀行客戶的需求，都需要作進一步的思考和設計。因此，要用整合貫通的理念，真正建立一個完善的業務協同機制是發展私人銀行業務的前提，也是難點所在。
5，如何推動監管政策、創造有利于私人銀行業務發展的大環境
目前，我國還沒有私人銀行的監管制度。原有的《商業銀行理財產品管理辦法》已經不再適用于私人銀行業務。私人銀行所服務的客戶和大眾理財所服務的客戶有很多不同，他們大多數都是私營企業家，認知、理解、承受風險的能力不同于大眾客戶。私人銀行客戶對私密性要求很高，同時，他們也要求獲得個性化及針對性很強的金融產品。這些都需要有相應的制度法規及監管手段去加以規范，維護其私密性，并出臺有利于個性化產品開發的相關政策制度。
四、中資私人銀行發展戰略建議
(一)選擇合適的境外私人銀行合資成立法人制私人銀行可能是比較好的解決方法
筆者認為，中資銀行與境外私人銀行合資成立法人制私人銀行是較為可行的戰略選擇。原因如下
1，借鑒匯豐經驗，成立私人法人銀行，有利于品牌建設，強化財富管理的重要地位。
2，成立合資私人法人銀行，有利于獲得外方在運營模式、服務模式，產品設計、差異化服務。人才招聘和培訓、流程設計、IT系統等方面的技術、經驗和支持，摸索出符合中資銀行實際情況的客戶推薦及業務協同系統，解決業務聯動問題。
3，有利于建立較有競爭力的薪酬體系，能夠吸引并留住私人銀行客戶經理。
4，私人銀行業務前期投入較大，且回報期較長。因此，通過引入外資合作伙伴，有利于加大投入力度，搶占未來的發展先機，同時分散投資風險。
5，一旦在合資過程中獲得產品開發、管理(包括客戶推薦及業務協同系統)及服務上的能力，隨著科技進步，某些私人銀行高端業務和服務定可以復制到中資銀行零售及個金條線的理財業務上，甚至復制到集團各條線各機構的聯動機制上，有利于提升理財業務及集團各項業務的核心競爭力。
(二)需要注意的幾個問題
1，外資的選擇問題
考慮到文化協同與技術轉移的因素，中國的私人銀行客戶與新興市場的私人銀行客戶具有一定的相似性，即以自我成長性的富裕客戶為主，在選擇私人銀行合資戰投時可以優先在亞太地區能力和技術水平高的外資私人銀行中進行選擇，當然也可在與中資銀行合作的現有戰投中選擇。
2，客戶的所有權問題
由于私人銀行客戶是中資銀行的重要客戶，因此客戶的所有權應由中資行獨享。因此合資的最佳模式是外方參與投資，參與董事會的決策、給予合資公司必要的技術支持和能力轉移，但不參與公司的日常管理。
3，建立并完善與中資銀行現有客戶推薦與業務協同系統
對于私人銀行來說，建立綜合的推薦協同系統是關鍵。借鑒匯豐銀行集團內的合作伙伴關系促進私人銀行業務發展的經驗，中資私人銀行應當著力建立與商業銀行內部各業務部門、各子公司之間的推薦與協同系統。比如在客戶推薦方面，內部推薦包括把客戶從其它業務領域介紹過來或在境內和境外私人銀行業務間互相介紹客戶，也包括把不再符合私人銀行標準的客戶推薦到個金零售業務條線，用合適的方式加以服務、維護和發展。外部推薦來自于現有客戶和其他中介人，如律師、外部資產管理機構或房地產經紀人等。這樣既可以解決中資銀行私人銀行客戶資源不足的困境，又可以有效解決私人銀行屬地化經營激勵與業務傾斜不夠的問題，同時也可以為集團內全面業務聯動破題。
關鍵詞：商業銀行；投行類業務；金融風險
文章編號：1003－4625（2008）11－0079－04中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A
日前爆發的金融危機中，金融風險迅速蔓延，引發了人們對金融業的綜合經營模式重新審視和對中國銀行業尤其是投資銀行業務發展方向的深度思考。
曾幾何時，投資銀行曾經以其金融概念的創新和驚人的發展速度而被視為高端金融，而財富的巔峰的風景也吸引了無數高精尖人才。而今五大行告別華爾街，標志著美國的投資銀行繁華落盡。當美國金融業在開始返璞歸真的同時，中國正在試圖走出過度監管局面開放更多自由，從這一點來講，創新和改革的進退取舍顯然會面臨新的難題。盡管一味追求快速的金融自由化發展的風險暴露無遺，但因噎廢食顯然也并不足取。因為國外的金融動蕩是產生于金融創新過度，金融監管不足，國內在這兩點而言卻是相反的。
在傳統銀行業的“分業經營”模式下，除了吸收儲蓄存款、發放商業或消費貸款及相關衍生業務外，商業銀行不得對外進行任何形式的其他金融業務，比如公開發行證券等，即商業銀行不得進入投資銀行業務經營領域。但商業銀行可以成為投資銀行發行或銷售債券、基金等的，從中收取一定的費用。投資銀行沒有準確的定義，一般的投資銀行主要從事證券市場業務。在我國，獨立投資銀行就是證券公司。但近年來國內商業銀行普遍存在的收入結構單一過分依賴存貸款利差的盈利模式已經不能滿足高速增長的中國經濟和居民收入的需要。商業銀行也開始主動轉型，在財富管理、資產管理、投資銀行等諸多業務領域進行創新，通過開展投行類業務拓展綜合化經營的空間。
一、商業銀行開展投行類業務的必要性
一是順應國際銀行業發展趨勢需要。混業經營已成為全球銀行業發展趨勢，以資本市場為代表的直接融資市場吸引著越來越多的資金，促使依靠利息收入的商業銀行不斷通過組織創新進入投資銀行領域，開拓市場獲取收益。二是競爭優質客戶的需要。現在企業金融需求多樣化，隨著客戶金融意識和投資理念的成熟，要求商業銀行提供包括投資銀行業務等綜合金融服務。銀行為企業提供了貸款，結算過程中產生盈余，客戶希望盈余資金得到最有效運用。三是擴大收入來源、改善利潤結構的需要。我國銀行信貸業務和傳統的中間業務競爭激烈，息差和傳統收費收入不斷降低，通過加大開展投行業務的力度，可改善利潤結構。四是加快不良貸款處置、防范和化解風險需要。可以通過重組并購方式化解、處置不良資產，通過財務顧問業務掌握信息、進一步防范風險。
二、我國商業銀行介入投行業務的優勢和現狀
國內投行業務一直以證券公司為主，特別在IPO、證券交易等領域更有排他性的經營優勢。商業銀行以存貸業務和結算工具與客戶建立聯系，因而具有客戶資源優勢；在辦理客戶日常結算和信貸業務過程，具有業務信息優勢。信貸功能和結算工具，使商業銀行具有開展新興投行業務的資金融通優勢。
總體上講，我國商業銀行開展投行業務較晚。涉及的中間業務大多屬于傳統的中間業務。國內已在投行業務方面有一定探索實踐的商業銀行有中國工商銀行、中國建設銀行、深圳發展銀行等等。目前，中資商業銀行的投資業務分別由基礎類、品牌類和牌照類投行業務組成。企業理財咨詢等為基礎類投行業務；重組并購顧問等屬于品牌類投行業務；企業上市發債顧問等是牌照類投行業務。工行總行在2002年4月，在國內商業銀行中第一個成立投資銀行部。2004年工行投行收入已達到了10億元。建行總行在2003年4月成立投資銀行部，業務主要包括委托貸款、銀行保險等。2005年9月，建行參考工行的模式重新設計自己的投行部。
據了解，根據浦發銀行做大做強個人消費金融和公司金融的新戰略，業務包括中長期項目貸款，銀團貸款，財務顧問和房產證券化四大塊。更多的商業銀行也紛紛拉出“投行”旗幟。實際上，首批獲準從事短期融資券承銷業務的有12家機構，包括工、中、建、交行、民生等9家銀行，及中金、國泰君安等3家券商。
不過雖然國內大中型商業銀行在拓展投資銀行業務方面已取得突破，但目前仍難有效滿足公司大客戶日趨個性化、多元化的需求。
三、目前國內投行業務存在的不足
國內投行業務難以有效滿足公司大客戶需求，既有外部原因，也有內部原因。從外部看，國內銀行業綜合經營的步伐近幾年逐步加快，但目前仍實行“分業經營、分業管理”的監管政策。從內部看，主要有以下幾個原因：
一是國內商業銀行缺乏有競爭力的投行產品和服務。雖然國內商業銀行具有客戶資源、信息、資金、網絡等優勢，但由于長期實行分業經營，沒有投行業務牌照，缺乏從事投資銀行業務的業務平臺和創新產品，缺乏先進的市場風險計量模型和資金國際運作經驗，難以為客戶量身定做個性化的產品和一攬子財務解決方案。許多銀行推出的條件復雜、創新的金融產品，多是轉售外資金融機構研發的產品，或只對條件做細微改動模仿的產品。由于不是自主設計和運作，國內商業銀行難以較好揭示有關金融產品的風險，難以系統地開展業務。同時，還面臨著國內、外專業投資銀行以及國外綜合性商業銀行的有力競爭。
二是商業銀行員工的知識結構不能滿足投行業務的需要。由于長期的分業經營，商業銀行人員大多知識結構單一，對資本市場、企業財務、企業管理方面研究相對較少。知識結構單一，一方面限制了商業銀行的發展思路，對市場變化及客戶需求反應遲鈍；另一方面，即使客戶有需求，商業銀行也難以提供真正令公司大客戶滿意的、有價值的專業的顧問服務，從而進一步限制了投行業務的開展。
三是缺乏有效的激勵機制。投資銀行知識含量高，需要充分發揮人的主觀能動性。與證券公司靈活的分配機制比，國內商業銀行普遍缺乏有競爭力的激勵機制，這也在一定程度上限制了投行業務人員的積極性，影響業務開展。
四、采取多種措施，充分發揮商業銀行的綜合優勢，不斷完善和整合投行類業務
如果沒有創新，國內銀行的生存、經濟的發展都會遇到瓶頸。但現代金融動蕩爆發頻繁，對我們的投資理念、監管機制、風險控制、人才素質等都提出了新的難題。國內的監管能力、金融機構的成熟度和IT技術的應用程度，都使銀行還不適合在現階段快速地推進綜合經營，在復雜多變的國際金融環境下，穩健經營不失為一個良好的發展策略。所以，根據對商業銀行開展投資銀行業務優劣勢的分析，為充分發揮我國商業銀行的優勢，快速有效地拓展投資銀行業務，商業銀行應本著“有所為，有所不為”的方針，建立以投資銀行部為核心的投資銀行業務運行平臺，整合目前分散在各部門的相關業務及內外資源，通過財務顧問、并購重組、銀團貸款、財富管理等途徑發展與自身相適應的投資銀行業務。
（一）在發展投資銀行業務時應本著“有所為，有所不為”的方針
首先，并不是中國所有的商業銀行都要發展投資銀行業務，只有手中掌握有大量集團客戶資源和資金資源的強勢商業銀行，才有必要和能力開展投資銀行業務并從中受益。全能化和專業化始終是貫穿20世紀后半葉金融發展史的兩條主線，而目前金融機構的構成也充分說明了這一點。在商業銀行領域，除了花旗集團等全能銀行，數量眾多的商業銀行仍固守于商業銀行的傳統領域。因此，只有以成為全球頂尖的金融機構為戰略目標的國內強勢商業銀行，才可以憑借手中已掌握的大量的集團客戶資源，借助投資銀行業務拓展實現跨越式發展。
其次，由于投資銀行業務范圍廣泛，金融創新使得各種產品層出不窮，基于前文所述的各種優劣勢的比較和監管上的限制，商業銀行無法開展如證券承銷等投資銀行的本源業務，但可以在財務顧問、企業并購、項目融資、資產管理等衍生性投行業務領域尋求突破。考慮到宏觀經濟轉型和商業銀行在項目融資、風險控制和識別、不良資產處置、貨幣市場操作等方面的傳統優勢，商業銀行應該創造條件積極拓展銀團貸款及與之相關的融資和財務顧問業務、并購和重組業務、資產證券化業務和資產管理業務。
（二）從我國金融生態現狀出發，在今后的一段時期內，有重點有針對性地發展投資銀行業務
一是做好與貸款等債券融資業務相關的投資銀行業務。主要產品與服務包括：短期融資券、國際債券和資產證券化。短期融資券具有降低企業的融資成本，擴大企業的融資渠道及靈活性等優點。與之類似，國際債券是境內銀行與境外銀行合作，幫助境內借款人在國際證券市場發行以外國貨幣為面值的債券。其可以滿足企業長期對外幣的需求，擴大企業的國際影響力，特別是在人民幣長期升值的背景下，可以降低融資成本。發行企業短期融資券與國際債券，既是當前企業直接融資的重要手段、最迫切的需求，也是商業銀行具有資格從事的債券發行業務，是增強對大型優質企業服務的重要手段。而資產證券化是指將可以產生穩定可預見未來現金流的資產，目前國內資產證券劃分為信貸資產證券化和企業資產證券化兩種。資產證券化可以規避利率市場化和資金脫媒化帶來的負面影響，解決商業銀行貸款行業集中度和資金來源的問題。
二是項目融資與銀團貸款。項目融資是指項目發起人為該項目籌資和經營而成立一家項目公司，由項目公司承擔貸款，以項目公司的現金流量和收益作為還款來源，以項目的資產或權益作抵（質）押而取得的一種無追索權或有限追索權的貸款方式。項目融資主要用于需要巨額資金、投資風險大而傳統融資方式又難以滿足但現金流量穩定的工程項目，如天然氣、煤炭、石油等自然資源的開發，以及運輸、電力、農林、電子、公用事業等大型工程建設項目。銀團貸款是許多西方投資銀行的主要業務品種，銀團貸款與證券承銷的業務操作程序相近，這一特點決定了商業銀行在分業經營的監管體制下積累承銷經驗具有特殊的意義。通過牽頭組織銀團貸款，商業銀行可以增強為大型優質企業提供信貸服務的能力，拓展與企業合作的空間，并帶動其上下游企業的金融服務。
三是財富管理方面。產品包括現金管理、資產管理、金融衍生品交易、代客受托理財等等。由于歷史和國情的因素，我國商業銀行的服務資源在一定程度上被低貢獻度甚至是負貢獻度的客戶所擠占。在這一情況下，高端客戶的流失將直接導致中資銀行效益的滑坡甚至虧損。隨著金融業全面開放而進入的外資銀行，就是要集中優勢資源與中資銀行競爭跨國公司、外商獨資合資企業、國內跨國集團公司、高科技企業、大型優質民營企業、各類基金和富裕的個人（家族）等高端客戶，發生在2002年的“南京愛立信倒戈”事件就是一個開端。國內一些非銀行金融機構如基金公司、券商通過推出基金、信托集合理財計劃等產品以爭奪這一部分的客戶。面對這一現狀，商業銀行可以為目標客戶提供基于傳統的支付結算業務之上的財富管理業務，通過專業化的資金管理、外匯交易服務、頭寸管理、風險管理、財務管理、投資組合設計等多種服務，解決客戶全方位的金融需求，與他們建立“關系客戶”與“關系銀行”的關系。如工商銀行通過向大型集團客戶提供現金管理服務，使客戶在加快資金回籠速度，增強集中控制支付能力，減少借款規模，簡化支付手續，降低付款成本等方面得到了較大的實惠，銀行也取得了管理費收入。
四是財務顧問。財務顧問可以分為企業財務顧問和政府財務顧問兩個方面。如企業財務顧問主要為客戶的資本運作、資產管理、債務管理等活動提供一攬子解決方案，幫助客戶降低融資成本，提高資金使用效率和投資收益，改進財務管理。特別是在企業的并購和重組中，能夠發揮巨大的作用。我國已經成為全球收購兼并與重組業務的一個新興市場。新的國有資產管理體制確立后，為促進國有資產的戰略性調整和國有企業建立現代產權制度，7萬多億元的經營性國有資產需要重組；經過20多年的發展，大部分民營企業面臨二次創業和向現代化企業轉型的任務；加入世貿組織后，中國經濟融入全球一體化的進程加快，企業資本運營的跨國界活動日益頻繁。這些因素都為商業銀行開展企業財務顧問的并購重組業務提供了良好的外部條件。而政府是商業銀行的特殊客戶。在我國，各級政府既是國有資產所有者的代表，又是國民經濟發展的組織者和管理者，還是社會穩定的主要維護者。政府可以為銀行提供以大型基礎建設為代表的良好商機和創造良好的法制、信用環境。同時，各級政府的盲目投資、重復建設和種種機會主義行為也使得銀行信貸資產面臨較大的風險。在這種條件下，商業銀行需要恰當地處理與政府的關系，建立起符合我國國情和市場經濟規范要求的銀政關系。
（三）可以采用雙客戶經理制加強客戶營銷以理順投行業務流程
一是建議實施由公司客戶經理和投行客戶經理組成的雙客戶經理制。鑒于國內商業銀行開展的投資銀行類業務跨度較大，客戶需求較為復雜，在開展投資銀行相關業務的營銷過程中，國內商業銀行應該考慮實施由公司客戶經理和投行客戶經理組成的雙客戶經理制，投行客戶經理側重于整體投行服務方案的設計以及投行相關產品的推介。在開拓一些以投行業務為主體需求的客戶時，以投行客戶經理為主進行營銷。在成功營銷客戶并實現服務之后，公司客戶經理再進入，深度挖掘融資、現金管理和其他綜合業務需求。在為優質大型客戶服務的時候，應盡量采取專業團隊服務模式，組織專業服務團隊，針對大型企業客戶提供一攬子優質服務方案，提供從過橋融資、短期融資券、債券承銷、股票發行、票據融資、理財與投資等一攬子綜合解決方案。
二是國內商業銀行將來應該理順從客戶營銷、組織運作、后臺支持到風險控制的各類投行業務流程，明確各業務環節的責任主體和資源配置。如總部機構負責為行業龍頭客戶、大型集團客戶和跨國公司等客戶提供并購、直接融資、證券化等技術含量較高的投行服務，為全行業務決策及分行咨詢顧問類業務發展提供研發支持，承擔戰略規劃、組織推動等管理職能。一級(直屬)分行的投資銀行業務部門承擔起投行客戶前期營銷、區域性重點客戶的投行服務、咨詢顧問類業務的組織推動等職能。二級分行則可配備必要服務團隊，按照授權要求開展咨詢類投行業務。由于多數投行業務營銷需直接營銷客戶的最高管理層，因此針對部分以投行業務需求為主的客戶可考慮配備專職的投行客戶經理，客戶經理直屬總行投資業務部門或者一級分行投行業務部門管理，以進一步提高投行業務的營銷和服務水平。
（四）加快投行研究隊伍建設，強化團隊精神和凝聚力
一是建立起一流的研究機構來支撐投行業務和高端批發業務，強化金融服務機構的核心競爭力。商業銀行要進一步挖掘投行業務機會，加強對高端客戶營銷的支持，提升并購、直接融資等大型項目的服務水平，這也需要有高水平的研究力量支持。有條件的國內大型商業銀行應考慮組建自己的投行分析師團隊，對宏觀經濟與策略、金融市場與產品、行業和企業進行定性和定量分析，服務于眾多的投資銀行客戶，為全行投資銀行、企業理財、個人理財、柜臺經紀、網上交易客戶提供高水平的研究產品，并對外經濟及行業發展趨勢分析報告，進一步推動國內商業銀行的投行業務發展。
二是國內商業銀行還應進一步加強總分行之間、各部門之間的協作，商業銀行在總行層面構建以投資銀行部為核心的投資銀行業務運行平臺。為更好地拓展投資銀行業務，商業銀行應該在總行層面建立按事業部制運作的投資銀行部，將現有的分散于公司業務板塊、個人業務板塊和資金業務板塊的與投資銀行業務相關的部門、職能、人員加以整合。同時，給予投資銀行部相對獨立的經營決策權，以有效把握市場機遇，充分調動內外部的各種資源，對投資銀行部進行系統策劃、拓展和管理。在分行層面，應根據各地業務的開展情況，可以在分行一級有相應業務需要展開的時候，成立由總行牽頭，分支行抽調相關工作人員組成專門針對某一項目參與的任務型團隊，這樣可以在最大限度上降低人力資源的成本。
據調查發現．香港針對銀行業的公司治理法規目前有：香港金融管理局的《監管政策手冊》、香港聯交所的《上市規則》、《銀行業條例》、《公司條例》、《證券及期貨條例》、《收購守則》，以及最主要的香港金融管理局制定的公司治理指引它對于公司董事會管理職責作如下界定：一是要確保管理適當：二是要確保公司運營遵守法律和內部要求：三是要審核和監察目標、戰略和業務計劃：四是要確保和監察認可機構是否具有嚴格的職業操守．也就是說．即使認可機構是一家附屬公司．其董事會也需要對該認可機構所實施政策和行動而承擔責任。此外．它還要求董事會的組成必須將主席和行政總裁的職責分開．如無法分開則需要任命3名以上的獨立董事按照公司治理指引的要求．董事要接受《證券及期貨條例》、《個人資料(私隱)條例》、《公司條例》、《銀行業條例》、《普通法》、《販毒(追討得益)條例》等法律、法規的約束公司治理指引還要求設立相應的專職委員會發揮監督作用．董事會中設立行政委員會和審計委員會，董事會下設信貸委員會、資產負債委員會、薪酬委員會、提名委員會。專職委員會要有明確的目標、權限、責任及任期．各專職委員會的職責范圍也需要根據實際情況進行調整根據認可機構的規模及業務．如果有需要．可以設立適量及具備適當架構的專職委員會．其由董事會負最終責任．而且認可機構在年報中的補充資料里一定要詳細的說明董事會管轄下的主要專職委員會的角色、職能及組合。認可機構中一定要任用外聘審計師．外聘審計師的要求是要具備就財務報表提出意見的法律責任．還要能就認可機構的管理制度、會計控制措施、財務資料向董事會充分提供第三方的意見對于機構內部的審計師．他們則主要負責檢查機構運作、監控與合規的程序．定期檢測運作程序．協助管理層制定合理的方案幫助發展由董事會決定外聘審計師的人選．內部審計主管的委任、請辭或解雇事宜也必須交由董事會審查。至于合規情況的披露，香港金融管理局則要求：認可機構應在所披露的財務報告中載有一日分聲明．用以說明它們是否遵守公司治理指引的規定．以及發生任何偏離該指引的原因與詳情香港的銀行都必須設立審計委員會．而且要求其大部分成員應該是獨立身份香港聯交所規定．上市公司應在所發表的年報中載有一份聲明．用來說明它們是否遵守最佳應用守則的規定．以及發生任何偏離該守則的原因與詳情．該聲明必須經審計師審閱。
2香港銀行業管理模式的優點
2．1具有針對性的戰略規劃
前幾年亞洲金融危機使全球金融市場整體萎縮匯豐銀行敏銳地捕捉到了這個發展機遇．重新審視企業發展規劃．制定了五年發展規劃．其核心就是收購擴張從當年開始動用了4000億港元的資金．在全球進行收購．在新興市場上收購很多世界知名銀行目前．匯豐銀行持有恒生銀行64％以上的股份．交通銀行20％以上的股份在2009年制定的五年戰略規劃的核心是業務增值恒生銀行確定的市場戰略是拓展中小企業信貸．在中小企業市場上做大文章。香港大新銀行的業務不大．但同樣可以在香港占有一席之地．他們的市場側重主要是信用卡業務．信用卡用戶已達130萬戶。
2．2高效率的業務運行模式
香港銀行他們的理念是服務未動．技術先行在摸清目標客戶的社會地位、財富水平和金融需求的前提下．對目標客戶的需求進行貼身設計．盡量方便客戶的需求。具體表現為：一是在技術支撐的前提下和柜臺服務高額成本的促使下．早在多年以前就大力發展卡業務．引導客戶使用柜員機．減少柜臺業務．降低交易成本。如匯豐銀行每筆柜臺業務．交易成本為30港幣，而卡業務每筆僅為0．5港幣為鼓勵客戶使用信用卡．他們取消了信用卡管理費，并且制訂了一系列使用信用卡帶來的優惠活動，如打折、贈送禮品等等，同時規定．每筆柜臺業務收費20元。二是開展網上銀行業務截至2009年5月，網上銀行客戶超過530萬戶．每月交易筆數超過1000萬筆．匯豐銀行已經擁有了有170萬客戶通過網上銀行辦理業務，實現了從柜臺服務到網上銀行自助服務的轉變。三是利用科技手段，開發專門的管理系統．對員工管理、績效管理、市場風險、信用風險進行科學的總結和有效的管理．使管理盲目性和隨意性的情況得到科學化的改善和避免。特別值得一提的是．香港銀行業特別人性化的服務模式．如對60歲以上老人使用的信用卡．為了避免了老人因視力原因辦理業務帶來的不便．特別進行了技術處理．將卡插入柜員機后．屏幕顯示系統自動放大30％。
2．3強大的信貸風險控制
香港銀行業的風險理念是：先有客戶．后有信貸。只對了解的客戶做業務。一是集中了客戶經理的管理。在建立的客戶經理管理中心中明確了各個部門、各個單位的職能一個客戶經理職能對應同一行業的若干客戶．提高了服務質量二是他們擁有完善的風險預警機制。除了借貸單位以外，同時也對借貸單位的相關聯企業．相關聯的交易伙伴．相關聯的經濟領域和擔保人都給予密切的關注在強大的信息來源前提下增強了抗風險的能力。三是對企業的信譽額度進行細致的審批．逐年審查．分布操作．掌握企業詳細的發展情況．以便提早發現風險．減少不必要的損失。
2．4切實的業務創新能力
一是開發多元化的財富儲存方式．讓財富增值、累積。渣打銀行曾經推出過月月有息定期存款、高息貨幣掛鉤存款等存款業務新品種如他們創立的馬拉松活期存款．起點是5萬港幣．分三個階段計息．每階段三個月。第一階段年息為3．15％．第二階段年息為3．35％．第三階段年息為4％這一種方式對暫時性的閑置資金有著非常大的吸引力二是信用卡業務的創新除了銀行本身的信用卡業務之外．有針對性的創辦與生活相關的主題信用卡．如與石油公司推出的油卡．與天然氣公司推出的氣卡等等．不僅方便了客戶的日常生活需求，還能夠讓客戶享受打折優惠．為客戶節約。三是房產按揭的創新客戶辦理購房按揭貸款后．如果手頭資金寬裕，可以提前還款。減少客戶貸款利息，客戶急著用錢的時候．依然而已從提早還款的項目中扣除當月房貸所還款項后剩余部分中重新提款。
2．5前瞻性的客戶關系管理
有了客戶就有了市場．客戶是銀行業中最不可缺失的資源香港銀行從1980年開始實行客戶經理制．部分支行行長轉變為客戶經理小組組長。為避免內部惡性競爭．對一般性的對公業務，一個客戶經理對應一個客戶。但如果客戶經理跳槽．難免會遇到客戶也隨之流失的情況所以對于大型客戶．香港銀行實行的是雙線正副經理管理。如甲乙兩個客戶經理，對應A、B兩個黃金客戶的同時．甲經理室A客戶的正經理．而乙經理是A客戶的副經理乙經理是B客戶的經理同時甲也是B客戶的副經理用這種方式有效的避免了內部惡性競爭同時也避免了客戶經理跳槽帶來的客戶流失。二是先進的競銷方法。從最初的產品營銷發現金融產品容易模仿．新產品占領市場不久就會被競爭淘汰發展到服務營銷．既為客戶提供全方位的服務．滿足客戶所以需要占領市場。到現在的伙伴營銷。既銀行與客戶建立伙伴合作關系客戶的資金以投資的方式存放在銀行．銀行通過理財．使其個人財富從保值實現增值．幫助客戶獲得切實利益的同時銀行也能受益。
2．6系統的人力資源管理
香港銀行創立了人力資源管理的全方位模式，主要內容包括組織方式、才干水平、考核方式、人員配置、領導風格、企業文化、事業發展、薪酬待遇八個方面。以考核方式為例．分為四個階段．即上司考核、小組考核、360度考核、評量中心上司考核則是以考核人上級的意見為準，較為偏面。小組考核模式則是綜合考核人工作伙伴的核心意見360度考核．即允許與考核對象相接觸的人都參與考核。這種方法比較客觀．也能發現多元化的人才最高級的考核是通過評量中心評量中心由心理學專家組成．深層次的考核其知識掌握．性格特征．價值觀。事業心等多方面。以人員配置為例，有四種方法，即崗位招聘、內部招聘、競爭上崗、自薦。競聘會發展成為口才比賽．投票會發展成為人際關系比賽。一般競聘的流程是先對選拔對象進行四個步驟的考核．對其評價．最后進行公開競聘配置原則是人員配置的方式級別要高于考核方式的級別。
