時間：2022-09-03 00:17:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行渠道部經理工作，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
主持企業財務預算、決算、核算、會計監督、成本控制、財務分析、財務審計等財務管理工作，組織協調和指導財務部的日常管理工作，監督執行財務計劃，完成企業財務目標。以下是小編為大家整理的公司市場采購職責規定資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
公司市場采購職責規定一
采購部門工作內容
1.制定并完善采購制度和采購流程：
(1)根據公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標;
(2)負責制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執行;
(3)制訂招、投標管理辦法和各項物品的采購標準，并嚴格執行;
2.制定并實施采購計劃：
(1)根據公司的拓展規模以及年度的經營目標，制訂有效的采購目標和采購計劃;
(2)審核年度各部門呈報的采購計劃，統籌策劃和確定采購內容，制訂主輔料采購清單;
(3)組織實施市場調研、預測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應渠道和市場變化情況，據此編制采購預算和采購計劃;
(4)根據采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執行和落實情況;
(5)負責組織落實公司的采購、供應材料、備品配件及其他物資供應，確保合理地組織采購，并及時供應生產所需的物資;
(6)督導檢查倉庫的驗收、入庫、發放及管理工作，確保采購物品的質量;
3.采購成本預算和控制：
(1)編制年度采購預算，實施采購的預防控制和過程控制，有效降低成本;
(2)采購價格審核、預算、報價，達到有效的成本控制;
(3)向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應;
(4)對采購合同履行過程進行監督檢查，及時支付相關款項;
4.選擇并管理供應商：
(1)根據公司的物質需求，選定價格合理、貨物質量可靠、信譽好服務優質的供應廠商，建立長期戰略同盟;
(2)建立對供應商的資信、履約、售后服務能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統;
(3)不斷開發新的供應渠道和供應商，加強對新老客戶的走訪和調查;
(4)制定供應商管理辦法，加強對供應商的管理、考核，確保供應商提品的優良性;
5.本部門建設工作：
(1)根據公司的績效管理制度，考核下屬的工作業績，并協助其制定績效改進計劃;
(2)負責采購部門采購人員的職責分工及行政事務處理;
(3)協助并參與采購人員的崗前培訓和在崗培訓。
公司市場采購職責規定二
職責概述
負責做好現金的收付、送存和銀行存款管理工作，把好庫存現金和銀行存款的收付關。在上級主管領導下，全面負責企業存款、貸款、放款等銀行業務，同時負責審核并傳遞各種銀行票據
職責內容
1，負責審核原始憑證的合法性準確性及時準確的完成現金收付工作
2，及時登記現金日記賬銀行存款日記賬，每周進行現金盤點，并填寫現金周報表報送領導
3，支票管理，會計憑證的檔案管理，保證憑證完整
4，負責到銀行支取備用金辦理銀行其他相關事宜
5，定期核對銀行日記賬與總賬，保證賬賬相符
6，與向企業提供貸款的銀行辦理審批、簽字、蓋章、登記等業務
7，每日向領導匯報銀行余額及交易明細
8，每月月初對上月會計憑證進行整理和匯總，并按順序裝訂成冊
9，與銀行信貸人員進行聯絡、溝通、相互協助，辦理貸款的還款和放款事宜 10，負責與銀行傳遞票據，并進行對賬，填制銀行對賬單，編制銀行余額調節表 11，負責審核銀行存款收付業務原始憑證的完整性、真實性和準確性，及時編制記賬憑證
2.5財務部崗位職責的其他分工與配合
2.5.1財務經理的其他職責
我公司財務經理還具體負責：
1，融資專員崗位職責
2，薪酬核算會計職責
3，應收賬款會計崗位職責
2.5.2財務主管的其他職責
我公司財務主管還具體負責：
1，財務分析專員崗位職責
2，報表會計崗位職責
3，成本會計崗位職責
4，資產管理會計崗位職責
5，銷售核算會計崗位職責
6，稅務主管崗位職責
2.5.3財務出納的其他職責
我們公司財務出納也負責部分會計工作，具體內容如下：
1，負責網銀維護，收付單位和個人賬號維護，付款制單工作
2，負責原始憑證整理，記賬憑證錄入工作
3，配合財務主管核算公司收入與成本，以及資產管理工作
4，財務經理和財務主管交代的其他職責先關事項
2.5.4其他說明
1，財務經理有權向財務主管和財務出納分配工作，并隨時調整工作范圍
1，因為財務部目前人員配備的關系，財務主管也負責總賬會計工作，但是需要和會計配合完成
2，出納員不僅僅要做出納工作，還要做會計相關工作
3，開票工作由項目部代為完成，總賬會計負責監督指導，會計要及時向項目部報送到款信息
4，財務會計人員相互支持相互協助，在需要的情況下(比如某崗位就一個項目展開攻堅或者某崗位暫時離職)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相關工作
5，財務經理直接參與公司的經營與決策，財務主管向財務經理匯報工作并提出意見并指導會計工作，會計和出納對財務主管負責并匯報工作、提出意見。
公司市場采購職責規定三
職責概述
在財務經理的領導下，制定財務管理制度，主持企業財務預算、決算、核算、會計監督、成本控制、財務分析、財務審計等財務管理工作，組織協調和指導財務部的日常管理工作，監督執行財務計劃，完成企業財務目標
職責內容
1，組織開展會計核算和賬務處理工作，編制匯總企業會計報表 2，組織會計人員做好會計核算工作，準確地記賬、算賬、報賬
3，定期或不定期對企業財務進行分析，為新投資項目做好財務預測與風險分析工作，企業企業經營決策提供依據
4，組織進行稅收整理籌劃，按時完成納稅申報工作
5，組織對部門員工進行業務培訓，指導、監督員工工作，并對員工進行業績考核
6，協助財務總監做好融資工作，并對企業的投融資活動進行風險評估 7，根據規定的成本項目、費用開支范圍和標準等，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發生的審批流程是否符合規定
8，根據財會制度和核算管理有關規定，開展各種核算和其他業務往來賬工作，及時清理結算企業各項債券、債務
9，正確進行會計核算電算化處理，提高會計核算工作效率和準確性
【關鍵詞】個人客戶關系管理系統 銀行 管理系統拓展
一 銀行個人客戶關系管理系統拓展的背景
內蒙古地區依靠豐富的資源，經濟發展強勁，持續的競爭能力正在逐步體現。2011年GDP繼續以二位數的增長速度領跑全國，GDP總量突破1.4萬億，人均GDP進入全國前十位。在經濟發展達到一個全新的節點和高度下，勢必帶來金融市場的蓬勃生機。面對這種經濟運行向好的前景，內蒙古地區業已成為金融企業間新的逐鹿戰場。
經濟、金融的發展，在居民財富快速增長的同時，“創生”出新型的財富管理理念，要求銀行服務從單一產品銷售向為客戶提供綜合理財服務轉變，服務渠道也由柜臺服務擴展到理財專柜、理財工作室、理財中心，并向私密性更強、專業化和服務水平更高的財富管理和私人銀行發展。銀行金融服務的多樣化，又給了客戶多樣的選擇性空間，金融機構之間的競爭將進一步加劇。越來越多的銀行改變過去以產品為主導的經營戰略，紛紛轉向以客戶關系為主導，以客戶為中心，增強其市場競爭能力。因此，建立一套針對不同階層客戶的理財需求，構建完善的客戶管理服務體系，實現差異化的服務營銷，促進理財產品銷售，提高理財人員專業水平的系統，將成為贏得競爭的關鍵和“敲門磚”。通過系統把握客戶：在金融同業競爭日趨激烈的環境下，客戶選擇銀行的空間日益擴大?？蛻艚Y構出現高端、中端、低端的分化。客戶需求日益多元化、個性化，對銀行的綜合要求更高，在服務效率、服務范圍、服務深度等方面都提出了新的要求?？蛻魧﹄娮忧赖囊蟾?，越來越多的客戶選擇更加高效便捷的電子銀行渠道?？蛻舻淖晕医洜I意識和理財理念更加突出，為銀行經營提出新的要求，客戶對良好的客戶關系管理進一步認同，高品質的非金融服務成為客戶關注和不可或缺的方面。
通過系統助推競爭：中高端客戶具有較強的價值創造能力，是商業銀行重要的價值增長點。這部分客戶是各家銀行爭奪的焦點，具體將表現在：對中高端客戶價值發現和挖掘的能力提高；網點渠道在向營銷服務中心轉變的過程中，精品化、個性化、專業化管理的競爭；良好的運行體制和明確的崗位分工下，服務客戶的效能提升。
二 銀行個人客戶關系管理系統拓展的目的
隨著自治區金融市場競爭日趨激烈，客戶資源日益成為各家銀行的稀缺資源，中高端客戶越來越成為各家金融機構首選的市場目標。各家銀行非常重視對客戶關系的維護，用差別化的產品和服務，爭取和留住更多的高端客戶。銀行業的市場競爭已不僅僅是業務份額的競爭，更多地表現為客戶占有量，特別是優質客戶占有量的競爭，誰贏得了更多的優質客戶份額，誰就贏得了市場競爭的主動權，優質客戶資源轉化成為一種核心競爭力。
這就要求內蒙建行必須在業務定位、產品功能、市場營銷、客戶服務等方面確立差異化戰略，對客戶進行細分，根據不同類型的客戶制訂優質客戶的標準，對不同等級的優質客戶實行差別化服務，在激烈的競爭中鞏固和發展優質客戶，以便確定有別于競爭對手的市場定位和差異性的競爭策略，盡快建立和強化競爭優勢。中國建設銀行總行已經開發并推廣了分析型客戶關系管理系統和操作型客戶關系管理系統。操作型客戶關系管理系明確了客戶關系管理的服務對象，實現客戶經理對客戶的“一對一”維護和營銷；提供短信服務等方便的客戶關懷和營銷手段。分析型客戶關系管理系統（ACRM），通過分析各種信息和數據之間的關聯，支持內蒙建行的經營管理決策過程，提升了內蒙建行的客戶營銷和服務水平，從而提升了綜合競爭能力。
但是，以上兩個客戶關系管理系統還不能充分滿足了內蒙建行客戶營銷管理工作的迫切需求，具體表現在兩個方面。
1．在營銷考核評價方面
缺乏對客戶經理客戶關系維護質量的考核；缺乏對客戶經理營銷效率的考核；缺乏對營業網點營銷數據的多維分析和評價，以及對分析數據的深度定位；缺乏對總行、分行垂直作業下達的產品銷售任務有力的督導評價。
2．在客戶和產品營銷方面
缺乏大眾客戶及大眾富裕客戶產品覆蓋情況的篩選和識別；缺乏對客戶購買金融產品偏好的深度分析和精準定位；缺乏對潛力產品偏好客戶群的篩選和營銷管理。
為盡快解決以上問題，彌補內蒙建行客戶營銷管理工作的短板，特在原有系統架構上提出對客戶營銷管理綜合考核評價系統業務拓展思路。
三 個人客戶關系管理系統拓展目的的實現
系統目標應樹立“以客戶為中心”的服務理念，促營業網點的銷售服務工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析，設計標準化工具，規范VIP客戶管理和銷售的服務流程，滿足VIP客戶的差別化需求，實現提高客戶經理服務能力和銷售業績，提升客戶滿意度的為目標。系統通過考核評價管理和營銷定位管理兩大功能，實現以下兩項目標。
1．考核評價管理功能實現目標
一是通過對客戶經理分配定量名單客戶忠誠度、貢獻度指標的考核，實現對客戶經理客戶關系維護、產品銷售等關鍵質量指標的精準考核；二是通過對系統的目標客戶清單的跟蹤考核，實現對客戶經理營銷效率的考核；三是通過垂直作業銷售目標的考核，實現對區分行垂直作業下達的產品銷售情況的有力督導和評價。
2．營銷定位管理功能實現目標
關鍵詞：
貸后管理；制度；預警；激勵約束
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）07-0123-02
商業銀行核心競爭能力的標志之一是其風險管理水平的高低。貸后管理是商業銀行風險管理重要的組成部分。然而，當前許多商業銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風險預警體系不完善、缺少激勵約束機制等問題。本文結合工作實際，就如何加強貸后管理工作談談自己的想法。
1 充分認識貸后管理工作的重要性
1.1 轉變思想觀念
要切實端正對貸后管理的認識，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯誤認識，把貸后管理各項職責落到實處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。
1.2 正確處理貸后管理和業務拓展的關系
業務拓展對于銀行的信貸管理來說是首要任務，也十分重要。但是，從營銷管理的角度來看，老客戶的維護管理與新客戶的開發同樣重要。對于老客戶實施有效的貸后管理，有助于并且發現新的業務機會、培育新的利潤增長點，提高客戶滿意度和忠誠度。所以，要形成貸后管理與信貸業務發展相互促進的良性互動機制。
1.3 樹立動態的貸后管理觀念
近年來，國內外的市場環境變化很快，企業為了趕上市場的步伐，也在不斷的調整自身的產業結構、產品結構，為此，銀行的貸后風險判斷與控制也必須隨之而改變，要以動態的視角評估企業，將貸后管理由被動管理變為主動出擊，變事后管理為超前管理。
2 建立健全和有效執行貸后管理制度
2.1 加強制度建設，實現貸后管理標準化、規范化
（1）對貸款實施全過程管理。將貸款從發放到回收前的每個工作環節標定出來，并把客戶檢查、賬戶監管、風險預警、貸款檔案管理、資產保全、貸款清理回收等大項進行細化，建立起明確的管理標準，形成全程管理路標，并依標施管。
（2）強化責任，提升貸后管理工作的執行力。在開展貸后管理工作時，要養成良好的執行習慣，主動開展各項工作；要掌握實施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業的經營信息；提高識別和分析相關信息的能力技巧，全面、客觀、真實地反映檢查情況，能有針對性地分析問題，提出具有針對性和可操作性的建議，使貸后管理真正發揮出防范、控制和化解風險的作用。
2.2 建立專門的貸后管理部門
可組建專門的貸后管理部門，設置貸后經理崗位，將貸后管理職能從客戶經理處剝離出來，客戶經理只需負責客戶營銷，完成貸款文件并報送風險管理部門；貸款獲準發放后，由貸后管理部門負責貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護、貸款回收等貸后管理職責，
這樣，有助于改變目前對公客戶經理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規定并全面執行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業”的問題。
增設風險管理委員會，作為全行執行層的風險管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級獨立向風險管理委員會報告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現狀。
3 提高貸后檢查的工作質量
當前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實有效，應采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質量。具體可從以下幾方面著手：
3.1 將貸后檢查工作制度化、規范化、標準化
（1）明確貸后檢查的時間和頻率。要明確規定每筆貸款的檢查時間和檢查頻率，并嚴格執行；大額或者潛在風險較大的貸款項目，要適當增加貸后檢查的頻率。
（2）規范檢查程序和方式。要按照銀行內控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業的經營狀況、產品市場、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認真進行信息的處理與分析；實行以專職貸后經理為主，前端客戶經理為輔的雙人貸后檢查制，要對所有的貸款都進行實地檢查，貸后管理部門負責人審核檢查小組提交的調查報告，并有權決定對相關貸款的處置；對不同的貸款種類設計并使用不同的貸后檢查報告底稿。
3.2 明確貸后檢查的內容和重點
要加強對貸后管理流程中關鍵風險點的檢查和整改。例如信貸業務操作的合規合法性、授信申報方案中持續條件的落實情況、貸款支用條件的落實情況、貸款用途、抵押質押物的管理、信貸業務的臺帳和檔案管理等。另外，可結合內、外部審計過程中所發現的信貸管理問題，主動查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實提高風險防控能力。
3.3 區分管理對象，實施精細化管理
（1）區分客戶類型，關注不同的經營風險。對一般客戶，可關注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔保落實情況、設備抵押情況等。對中外合資企業、獨資企業，要加強對其流動資產、抽逃資金現象的監控，關注企業負責人動向，了解母公司或投資方在當地的信用狀況。對集團客戶，要重點關注集團整體與成員個體間的資金流動和占用、資產質量、運營狀況、關聯交易、集團互保、他行借款、規模擴張等情況。對小企業客戶，要關注法人代表的個人素質、銀行對賬單、納稅情況、水、電用量、抵質押物及保證人情況，以此判斷企業生產經營是否正常、企業現金流和第二還款來源等情況。
（2）區分信貸產品，關注不同的風險控制環節。對固定資產貸款，應重點檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評估其貸前、貸中測算的現金流是否合理。對流動資金貸款，要重點監控客戶的現金流，觀察其流動資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動資金貸款的現象；對房地產開發貸款，應重點關注項目建設進度與其貸款支付情況的匹配，掌握項目銷售進度與貸款還款進度是否相匹配等方面。
（3）區分抵押品，關注動態監測和價值重估。對已上市公司股票作為質押品的，實行逐日盯市；對價值相對穩定的房產、土地使用權、機器設備等抵押品，每年至少評估一次；對存貨、倉單這類價值波動較大的抵押品，可視具體情況定期評估。當抵押品價值重估后不能滿足銀行要求時，要及時要求客戶提供補充擔保，避免造成損失。
3.4 形成高質量的貸后檢查報告，提高對信貸風險的管控能力
要統一、規范信貸檢查報告格式和內容；貸后檢查報告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結合，確保檢查報告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對信貸風險的管控效果。
3.5 建立貸后檢查監督機制
（1）加強貸后檢查管理，建立橫向約束機制。切實實行“雙人經辦”的貸后現場檢查制度，確保貸后檢查的真實性。對貸后管理制度的執行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時抽查的方式進行控制。
（2）構建審計、監察部門聯動的縱向監控機制。可由審計部門獨立檢查信貸部門的貸后管理的落實情況以及監管效果。由監察部門介入檢查信貸業務操作過程中有無違紀、腐敗問題。
（3）明確責任，建立貸后責任追究制度。要明確不同崗位和人員應該承擔的責任。一筆貸款出現風險，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔操作性風險負責；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對此負責；如果是重大貸款項目出現問題，那么管理層也應當對損失承擔相應責任。
4 構建及時、立體的貸后管理預警體系
（1）努力拓展信息獲取渠道，及時獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務、產權登記、法院等相關部門的信息互通機制；在銀行內部，要與會計部門實行信息共享，及時獲取客戶現金流量、結算頻率、帳戶余額等信息，通過內外結合，有助于獲取高質量的預警信息，提高風險預警的準確性和及時性。
（2）完善貸后預警信號體系，及時采取風險化解措施。正確選擇、確定與貸款人發生違約行為相關的信息作為銀行風險預警信號，如來自于企業財務報表反映的預警信號，可從其是否延誤提供財務報表或財務報表不完整、不連續，是否有違反會計規則等問題來發現；來自于企業經營管理方面的預警信號，可從公司經營管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項目失敗、市場出現替代品等方面尋找；來自于企業在銀行賬戶上反映的預警信號，可通過貸款企業經常支付支票及退票、應付票據展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項目來尋找；來自于企業人事管理及與銀行關系方面的預警信號，可從董事會或管理高層的重大人動、公司主要領導出現不團結跡象、對銀行的態度發生變化，缺乏坦誠的合作態度，隱瞞與某些銀行的往來關系方面尋找。
（3）建立動態貸后風險數據分析模型，對風險進行量化預警。對于貸后檢查所獲取的信息，除了進行必要的定性分析，應盡量運用定量分析模型，盡早識別貸款風險的早期預警信號，判斷風險的類別、程度、原因及其發展變化趨勢，對問題貸款采取針對性處理措施，及時防范、控制和化解貸款風險。
（4）完善預警信號傳導機制。對于預警信號寧可放大，不可縮??；寧可錯報，絕不漏報?？啥ㄆ谡匍_貸款風險分析例會，組織客戶經理對每筆貸款的風險情況進行集體分析；對于需要進行風險預警的，要及時向貸后管理部門和管理層報告風險情況。
5 完善貸后管理考核評價和激勵約束機制
5.1 積極探索貸后管理評價考核方法，建立完善貸后管理考核機制
（1）明確貸后管理考核目標。目標制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動根據目標要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結果，制定適合每一個客戶的管理方案；可根據客戶資產結構、償債能力、盈利能力等風險控制要素的變化情況，設定差別管理目標，適時調整監管頻率，實施動態管理。
（2）設計科學合理的考核指標，實行量化考核。要充分考慮貸后管理活動的復雜性，將貸后管理制度執行情況和工作成效納入到考核指標體系中，并進行量化評價。
（3）設置貸后管理人員的職業記錄，實施貸后管理制度約束的績效考核。為貸后管理人員建立一個職業記錄檔案，評價貸后管理工作操作的合規性、工作內容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監管部門對其任職資格進行評定時參閱。
（4）建立績效考核溝通機制。在績效考核目標確定后，各級主管要加強與貸后管理人員的溝通，及時跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當實際完成情況與計劃目標不相符時，要協助其分析具體原因，指導下屬改進工作方法，或適當調整績效目標，要堅持“重結果更重過程”的考核原則。貸后管理受環境變化的影響很大，具有很強的不確定性，因此，在實施績效考核時，建立良好的溝通機制是十分必要的。
5.2 實施貸后管理的激勵約束機制
（1）實施貸后管理等級評價激勵制度。各分行可采用信貸管理等級行評價辦法，定期對支行貸后管理水平進行考核評價，并將等級評價結果納入績效考核體系。對于貸后管理水平評價等級高的支行，可在審批、授權等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長效機制，從根本上解決“重貸輕管”問題。
（2）完善貸后考核激勵制度。對客戶經理的績效考核中，要增加貸后管理的方面的績效工資項目。可在績效工資中設置貸后管理工作質量、貸款本息回收等考核指標，貸后管理的績效工資按工作進度和質量同比例兌現。
（3）加大責任追究力度。對因不履行貸后管理責任或管理不善導致信貸資產發生損失的，要嚴肅追究其相應的責任。對盡職盡責做好貸后管理各項工作，但因客觀原因造成信貸資產風險和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責機制，免除其主觀責任，保護貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動性。
6 加快貸后管理隊伍的建設
設置專職貸后經理崗位，構建專業貸后管理團隊；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經理有足夠的精力和時間開展貸后管理工作；明確貸后經理崗位責任、工作流程和質量要求；加強貸后管理隊伍業務素質與能力培訓；不斷提高貸后管理人員敬業意識和責任意識，并強化貸后管理隊伍的思想政治教育和廉潔自律教育。
參考文獻
［1］沈國金.貸后管理失控：銀行業機構案件防控的致命弱點［J］.企業管理，2008，（8）.
［2］蔡家強.關于加強國內商業銀行貸后管理的思考［J］.韶關學院學報，2009，（2）.
關鍵詞：軟信息；信息生產；關系型信貸；小微企業
一、 引言
山東省中小企業辦公室提供的數據表明，山東省目前有小微企業60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業崗位，貢獻了60%的GDP。但由于小微企業規模小、抵押品不足、經營風險大，致使其陷入了融資困境。關系型信貸技術在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認為，關系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業行為、信譽和企業業主個人品行、員工生產能力和穩定性，以及企業的利益相關者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產的視角研究小微企業關系型信貸的生成。
二、 文獻綜述
國內外已有研究集中在軟信息生產、銀行組織結構和激勵機制對小微企業關系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構建軟信息生產模型分析了軟信息的生產與銀行決策之間的關系，得出銀行在關系型信貸中的關系專用性投資規模越大、銀企關系質量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產對關系型信貸的長遠發展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內部產生“委托――關系”；二是存在“信息鎖定（information lock-in）問題”，Von Thadden（1998）認為，放貸銀行對借貸企業存在信息壟斷，同時借貸企業對放貸銀行形成“路徑依賴”，導致了借貸成本升高等問題，必然影響關系型信貸的穩定發展。此外，客戶經理在放貸過程中會受到銀行組織結構和激勵機制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認為，關系型信貸存在“小銀行優勢”，即規模較小的商業銀行具有向中小企業提供關系型信貸的優勢，但鄧超等（2010）則認為存在“大銀行優勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業“軟信息”的行為在關系型融資生成中發揮著重要作用，并發現大型商業銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內部貸款審批權分配和激勵機制可能對貸款行為產生影響。
已有研究成果表明，小微企業關系型信貸的生成與客戶經理生產軟信息的能力有關，同時還受到銀行組織結構和激勵機制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產和小微企業關系型信貸生成的關系進行實證分析。
三、 研究設計
1. 樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業銀行作為研究樣本，對客戶經理開展了“山東省威海市小微企業關系型信貸生成研究”的調研。共發放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機構基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業的了解度和自身基本情況五部分。本文根據調研結果，選取了幾個變量（如表1示）。
2. 模型構建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進行實證分析。根據選取的變量，回歸模型如下：
四、 軟信息生產與小微企業關系型信貸生成的實證分析
1. 描述性統計與均值差異性檢驗。從描述性統計中可知：客戶經理對借款企業軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分～5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數差距較大，最大差距達到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當消減對貸方的監督次數以降低監督成本；銀行客戶經理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業整體的人員管理密切相關；在專門設立中小企業貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設有中小企業貸款部門。
按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調動（Transfer）在交易型貸款和關系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關系型信貸的銀企接觸次數顯著大于交易型貸款，說明關系型信貸基于軟信息的生產，需要有較多的調查次數和監督次數；選擇關系型信貸的客戶經理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調動次數顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經驗和對借款企業熟知的客戶經理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關系型信貸。
2. 變量相關性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關系數可知，貸款類型與銀企接觸次數負相關，與客戶經理的工作調動顯著正相關，與工作年限負相關，以及軟信息與工作調動負相關，這反映了客戶經理在固定銀行工作的穩定性越強，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規模與貸款類型、工作調動負相關，與銀企接觸次數正相關，即規模越大的銀行越傾向于向小微企業發展關系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔當風險成本以及借貸后的監督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。
3. Logistic回歸結果及分析。將樣本數據代入式（2），使用Stata13.0軟件進行Logistic回歸，結果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：
（1）考慮客戶經理生產軟信息的質量對關系型信貸生成的影響（如模型（1）～（3）所示）。結果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的0.81倍，即選擇關系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經理增加對借款企業的貸前調查和貸后監督次數，可以更方便和有效地獲取借款企業的軟信息，有利于關系型信貸的生成。
（2）研究客戶經理生產軟信息的持續性對關系型信貸生成的影響（如模型（4）～（6）所示）。結果表明，只有工作調動具有較高的顯著性，工作調動每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的4.716倍，即選擇關系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調動會大大降低客戶經理與借款企業之間關系的穩定性，減少了生產軟信息的持續性，增大了放貸風險，從而不利于關系型信貸的產生。
（3）綜合分析客戶經理生產軟信息的能力對關系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結果表明，只有借款企業軟信息的了解度和工作調動次數顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發現，工作調動對客戶經理的貸款技術選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經理對借款企業的軟信息了解增多，也不一定會選擇關系型信貸。這說明關系型信貸的關鍵在于分攤跨期成本和尋求長期收益，而頻繁的工作調動會使二者無法實現，從而導致客戶經理放貸趨于保守，注重抵押品、財務狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產規模的增大，會增加客戶經理選擇關系型信貸的概率，支持了“大銀行優勢”；而放貸風險大于獎勵的激勵機制會使客戶經理傾向于選擇交易型貸款。
4. 穩健性檢驗。為了更好地驗證結論的穩健性，本文使用了問卷中客戶經理對小微企業的貸款利率區間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經理越傾向于選擇關系型信貸。數據顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負相關，Transfer與Rate正相關，與之前的研究結論一致，說明實證分析結果是穩健的。
五、 結論與政策建議
1. 增加銀企接觸次數有利于小微企業關系型信貸的生成。增加調查和監督次數有利于客戶經理掌握更多有關借款企業的軟信息，做出關系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業的實地調查和監督，從中了解企業業主的個人特征、管理水平和員工的穩定性，以及產品或服務的市場競爭力，促使關系型信貸的生成，從而解決小微企業融資的困境。
2. 減少客戶經理的工作調動有利于小微企業關系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業軟信息生產的持續性和累積性，頻繁的工作調動會加重這一不利影響。由于關系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分攤和長期租金的獲取，工作調動會破壞銀企關系的穩定性，導致分攤跨期成本的風險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設計出一整套針對客戶經理的聘用和培養機制，包括建立規范的和有針對性的客戶經理聘用制度，引導客戶經理制定職業生涯規劃，減少跨區域的客戶經理工作調動等。
3. 受銀行貸款激勵機制和客戶經理工作調動的影響，客戶經理對小微企業軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關系型信貸。如果銀行對客戶經理的貸款行為的激勵不足，工作調動頻繁，客戶經理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強客戶經理的物質激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業貸款業務業績良好的客戶經理給予更高的獎勵。
參考文獻：
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基金項目：中國人民大學2015年度拔尖創新人才培育資助計劃成果。
【關鍵詞】客戶經理；隊伍建設；對策
一、商業銀行基層客戶經理隊伍建設存在的問題
1.客戶經理人員數量偏少。基層客戶經理作為商業銀行市場拓展戰略的實施者和執行者，是營銷市場的先鋒，是服務客戶的主力，是價值創造的關鍵點。但目前商業銀行基層客戶經理數量偏少，并且身兼數職，力量普遍偏弱。同時，客戶經理的知識結構、性別結構、年齡結構也不盡合理。
2.客戶經理素質還需提高。從崗位要求來講，商業銀行客戶經理不僅要熟悉資產、負債、中間業務等基本的銀行業務，對企業經營、資本運作、產品組合、金融顧問等方面要有較高的理解、掌握和運用能力。目前基層行客戶經理素質普遍不高，一專多能的復合型人才更是匱乏，還有較大的提升空間。一是部分客戶經理的市場化意識淡薄，主要表現為實際工作中還存在著坐等客戶上門，迫于績效考核的壓力為業務指標而營銷等現象。二是部分客戶經理的營銷能力較弱。一些客戶經理在營銷中的人際溝通能力、營銷技巧欠缺，難以與客戶建立起良好的關系，甚至影響與原有客戶的關系。三是客戶經理對產品的熟悉程度偏低。有些客戶經理對新產品知之甚少，對各種產品之間的深層次關系與分析更是缺乏基本的研究。
3.客戶經理管理機制還需完善。一是缺乏完善的客戶經理培養機制。對于客戶經理來說，其業務能力、工作經驗、理論水平、業務知識需要一個不斷增強、積累、提高、豐富的過程，這就需要銀行給其提供學習的環境和培訓鍛煉的機會?？蛻艚浝黻犖榈呐嘤枴⒔逃枰軓姷挠媱澬?、系統性和針對性，需要及時灌輸新理念、培育新技能、推介新產品、更新知識結構。二是缺乏完善的考核機制。目前基層行客戶經理考核體系五花八門，條線份額嚴重，沒有一個統一的考核評價體系，而且缺乏連續性，一定程度上挫傷了客戶經理工作的積極性。而且，基層行對公客戶經理不僅要參與客戶營銷與維護、貸后管理以及信貸檔案材料整理等工作，而且還要承擔信用卡、電子銀行等個人金融產品的拓展任務，職責不明、工作壓力大，無法將主要時間和精力放在營銷客戶、服務客戶上，限制了其職能作用的發揮。
二、加強商業銀行基層客戶經理隊伍建設的重要性
1.應對同業競爭的必然需要。隨著我國金融業的持續發展，同業之間競爭日趨激烈，加之銀行產品同質化現象較嚴重，商業銀行之間比拼的是服務質量的高低，是否擁有一支數量充足、素質過硬的客戶經理隊伍，對商業銀行在同業競爭中的成敗具有重要影響。
2.踐行“以客戶為中心”經營理念的重要手段。商業銀行“以客戶為中心”經營理念在形成之前，先后經歷了“產值中心論”、“銷售額中心論”、“利潤中心論”，最終形成“客戶中心論”。這是因為以利潤為中心的管理過分強調企業利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業很自然地將目光轉向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經理制應時而生，成為對“客戶中心論”的最好詮釋，這種營銷模式的建立，促進了商業銀行業務的快速發展和經營能力的提高。
3.商業銀行實現業務轉型的迫切要求。從個人業務看，隨著我國經濟快速發展，國民收入大幅提高，個人財富迅速積累，已形成了規模龐大的中高端客戶。商業銀行零售業務的競爭將來就是高端客戶的競爭，所以各家銀行都開始重視財富中心和私人銀行的建設，誰抓住了高端客戶，誰就掌握了業務發展的主動權。因此，作為服務高端客戶的一個重要渠道，個人客戶經理承擔著發現客戶、營銷客戶、管理客戶的重要職責，其作用至關重要、不可或缺。從對公業務看，國家經濟發展方向和重點必然引導企業、銀行的經營方向，促進信貸經營職能整合和對公業務轉型。轉型能否成功，公司客戶經理的配置是否到位，素質是否過硬，工作機制是否順暢至關重要。
三、發揮機制引導作用，持續推動商業銀行基層客戶經理隊伍建設
1.加強客戶經理日常管理。一是嚴把進人關。對客戶經理的選拔和聘用，除要求具有較強的專業知識和工作能力外，還要對其職業道德和個人修養進行綜合考查，將品德高尚、愛崗敬業、業務技能強、素質全面的優秀人才選拔到客戶經理崗位上來。二是嚴把用人關，強化日常監管。調整現有管理模式，設立網點客戶經理中心，實行中心化統一管理模式，嚴格執行客戶經理崗位互換、客戶互調、強制休假等制度，充分發揮客戶經理之間的監督和制約作用。在工作中，使客戶經理能夠自覺把自己的行為置于制度的監督下，有意識地約束和規范自我行為，使他們在復雜環境下提高自身“免疫力”。三是嚴格退出機制。對于考核不合格的客戶經理，進行淘汰和降級。簡言之，就是要不缺儲備，進出暢通，常態管理。
【關鍵詞】商業銀行；客戶關系管理；金融
一、前言
隨著世界經濟的不斷發展，金融市場的開放程度不斷增大，不少外資銀行在我國有著較大的影響力，從而影響了我國固有銀行的發展，也使我國的各大銀行之間的競爭力越來越大?？蛻羰倾y行發展的基礎，較多較良好的客戶資源是銀行競爭力的保障，所以，積極開展客戶關系的管理工作并不斷完善相關評估管理體系是銀行現階段工作的重點。
二、銀行客戶關系管理研究的目的及意義
隨著銀行市場競爭越來越激烈，加強對客戶關系的管理成為了各大商業銀行穩定發展的重要措施。銀行客戶關系的管理是一種改善企業與客戶之間關系的新型管理模式，通過對銀行內部資源進行有效的整合，對客戶涉及到的各個領域進行全面的集成管理，可以保證銀行在充分滿足客戶需求的基礎上實現銀行自身效益的提升。而通過對銀行客戶關系進行研究，可以在現代經濟發展的大背景下，結合我國商業銀行發展的現狀，提出一些滿足實際情況的管理策略，并借鑒先進國家此方面的經驗，結合自身發展的實際，建設完善的符合現實發展的銀行客戶管理體系。
三、商業銀行客戶關系管理工作中存在的問題
1.對市場調研和客戶分析不夠重視
對客戶信息的收集是了解客戶需求的重要方式，也是完善銀行客戶管理體系的重要前提，但是目前我國商業銀行只是一味的追求加強相關管理，卻忽略了一些實際的管理措施，通常表現為對客戶信息收集的主動性不夠。而實際工作中，銀行對于客戶信息的了解往往是通過客戶自己提供的資料，而這些資料往往不夠全面，這樣在客戶的業務服務時就增加了一定的風險。此外，對購買產品和辦理相關業務的客戶的后續跟蹤服務工作做得不好，事實上，客戶的反饋意見也可以反應一定的信息，而我們卻缺少相關意識。
2.管理人員業務能力有限
在當今的發展背景下，銀行對客戶的服務從傳統的橫向服務轉為縱向服務模式，即以每個客戶為單位，進行全面的服務工作。再這樣的服務模式下，對管理人員的業務能力做出了很大的考驗，以前管理人員都是分業務類型進行管理，綜合管理的客戶經理很少，主要表現為業務能力的單一，無法很好的完成綜合性的客戶服務。
3.金融服務開展的不到位
隨著現代經濟的發展，客戶對于商業銀行服務的品種和手段往往有更高的而要求，而銀行的工作中常常忽視了客戶的這些需求，導致金融服務開展的不到位，難以滿足客戶的需求和對有針對性的個性化服務。大多數行業銀行雖然認識到市場形勢的轉變，但綜合考慮來看，難以做到快速的發展模式的轉變，仍然以存、貸、匯作為主要的業務。金融服務工作做得不到位，不能滿足客戶的需求，也難以得到客戶的認可。
四、加強商業銀行客戶關系管理的措施
1.建立完善的調查分析、評估體系
我國的商業銀行應該多向世界上運營比較成功的金融服務機構學習，例如匯豐銀行這種世界前列的大型銀行，學習這類大型銀行對于用戶資料的調查和分析的先進理論和方法，學習這些大銀行對于客戶關系完善，成熟的管理評估系統。首先要做到重視對客戶的調查和分析，經常性的對客戶最近的服務項目進行調查和分析，根據客戶的特點和需求針對性的為不同客戶安排營業時間，布局服務渠道，設計新的產品等提供服務。同時，要重視對客戶資料的評估運用。
2.信息化管理平臺的建設
對于開展服務營銷的商業銀行來說，建立完善的客戶和服務數據庫是必不可少的。銀行要建立信息化管理平臺來對于客戶數據進行有序整理。首先，創建數據庫為了更好的了解客戶以便根據客戶的需要開發新的商品，布局新的服務渠道，使客戶更加信任銀行的服務。其次，通過對數據庫的分析和研究，能夠更好的掌握市場信息和最新的行業變化，做出相應的應對措施。
3.提高管理人員的業務能力
想要系統的提高商業銀行的客戶管理關系就要從銀行工作人員個人素質和業務能力著手，銀行經理這類的銀行管理人員的主要任務就是聯系客戶與銀行之間的關系，作為客戶和銀行之間聯系的紐帶，首先管理人員要具備對于客戶信息和客戶關系的掌握的能力。綜合銀行業務為客戶提出相應的建議，辦理相應的業務。其次，作為銀行管理人員，要具備相應的專業知識和服務技巧以及良好的人際關系，一方面加強銀行與客戶之間的密切聯系；另一方面加強銀行內部各個部門的溝通合作，為銀行創造利益。
4.健全服務體系，滿足客戶需要
我國許多商業銀行的服務體系并不是很完整，很科學，所以商業銀行想要更多的掌握客戶信息，加強客戶關系，增加回報。首先要健全銀行的服務體系，逐步發展一套科學，完整的服務體系，針對有不同需求的客戶都有一套完善的服務產品，同時也有相應的信息登記分析和客戶需求的分析研究體系，對客戶有深入了解。從而獲得客戶的信任和認可，增加銀行和客戶之間的聯系，從而增加銀行的收益。
五、結語
綜上所述，加強客戶關系管理是我國商業銀行新階段發展的重點方面。隨著現代經濟的快速發展，各大銀行之間的競爭也越來越大，而且客戶的需求也越來越多。對此，商業銀行只有加大對客戶關系管理的重視，并積極收集客戶信息，提升管理人員的業務能力，多方面入手，加強對客戶關系的管理，提高客戶滿意度的同時，提升銀行自身的經濟效益。
參考文獻：
一、刻苦鉆研，不斷提升個人綜合素質
樹立終身學習的觀念，始終把業務知識學習鉆研放在首要位置，學習形式以積極參加各種業務培訓和自學相結合，學以致用，學中干、干中學；干一行，愛一行，精一行，不斷提高了自己的業務服務能力和工作執行能力。同時，遵章守紀，以司為家，積極參加公司和營業部組織的各項活動。嚴格遵守公司的各項規章制度，尊重領導、團結同志，以腳踏實地的工作作風和認真負責的工作態度，圓滿的完成了各項工作任務。
二、夯實基礎，努力確保信息系統正常運行
今年一至九月份，我在電腦部擔任經理擔任客服部副經理，因此，全方位管理營業部機房，確保信息系統正常運行、不發生任何故障，是自己職責所在。一年里，自己用制度管理員工，以流程規范員工，靠理念教育員工，是大家做到嚴格遵守公司有關工作要求和規章制度，嚴格按照《機房操作流程》、《應急計劃》、《維護工作計劃表》等明確規定的技術維護要求，及時升級操作系統和病毒庫，定時對各個系統的備份系統進行演習測試，制定詳細周全的應急措施和方案，切實保證了公司信息系統的良好運行，為公司業務正常開展和開辟拓展新的業務提供了穩定可靠的技術保障。全年沒有發生一起行情中斷事故，發生了一起現場委托中斷事故。
三、精益求精，全面做好信息系統改造
為了適應公司業務發展的需要，并促進公司業務的發展，必須不斷改造、完善和升級公司現有的信息系統。為此，我們機房一年來主要完成了主要幾個工作：一是營業部IB業務系統安裝使用和測試。二是公司OA系統營業部的安裝使用和測試。三是完成公司賬戶管理系統的安裝，多次測試，上線使用。四是進行交易所應急演練測試。五是進行營業部維穩應急全面演練。六是安裝機房環境監控系統的測試，上線使用。為了完成這些工作，在繁忙的日子里，自己主動加班加點，與同事們廢寢忘食、通宵達旦工作，只有一個念頭，就是讓新上的系統早日投入使用，進一步加強我部信息化建設。
四、外樹形象，做客戶的貼心人
作為一名客戶部副經理，我的工作理念是“以心換心，熱誠服務，塑造形象，合作雙贏”。在網絡在線實時咨詢工作上，自己一視同仁，做到任何客戶和任何咨詢問題，都能做到耐心、仔細地回答客，讓客戶滿意，讓社會滿意，讓領導滿意。同時，我們注重創新服務方式、延伸服務功能，將行情資訊信息等客戶感興趣的內容、對客戶有所幫助的內容通過短信，QQ，EMAIL等發給客戶，實行“微笑服務，承諾服務”。工作時間做好客戶可能流失時的情況了解及勸留工作，落實公司及營業部推出的各項業務活動，完成公司及營業部的各個產品的營銷任務。并且按照公司有關規定，對營業部分配給我服務的核心客戶，定期進行電話訪問，特別是進行了節日問候、生日祝福等上門拜訪，增進了公司與客戶的感情，提高了客戶對公司的認同感。在CRM系統建立完整的客戶檔案信息，撰寫工作日志，周總結，客服記錄等。經過努力，建立起一定規模的客戶群體，外樹起良好的營業部社會形象。
五、補充新人，提高素質，加強團隊伍建設
1、組織招募新人。
根據員工自身應該具備的條件，通過媒體廣告、店前貼廣告等形式，向社會公開招收新員工，真正選拔出名新店員，在崗位上試用，期滿通過公司人力資源部門統一簽訂勞動合同。
截止2014年12月1日共參加大型招聘會7次，通過各種渠道招聘，收取簡歷368份，在營業部面試175人，電話面試108人
2、建設團隊文化。
堅持以人為本，時時處處關愛員工，在學習、生活和工作方面，把員工當成企業的寶貴財富，善待員工，愛護員工，幫助員工，營造和建設家園文化；
3、加強工作人員政治業務培訓，提高大家的綜合素質，嚴格按照崗位職責和業務操作實務流程的規定做好各項工作。
學習新的客戶經理管理辦法以及績效考核與補充醫療保險實施細則、企業年金政策解讀、沈總上半年總結會議上的講話精神。組織員工系統學習了營銷技巧和專業技巧方面知識。公司產品方面，先后組織了陽光私募產品、單戶多存管、賬戶診斷系統使用以及推介培訓、終端機營銷方案解讀、財慧版手機證券系統上線學習、金色錢塘2號營銷培訓、財通基金產品推介培訓、營業部投顧產品推介以及金融產品知識的視頻培訓。
組織戶外拓展、建黨90周年踏青游、工會小組成員天臺兩日游；
六、激勵考核，做好日常管理
建立和健全一系列規章制度，為客戶提供規范化的服務，維護保險公司形象，內容主要包括《職業道德規范》《儀容儀表規范》《員工守則》《勞動紀律》《學習及會議制度》等項，進一步提高了營銷部的工作效率，提升服務質量和效果。同時，引入競爭激勵機制，將業務工作與個人收入掛鉤，公開公平，獎優罰劣，重用骨干，激勵大家爭先創優，多做貢獻。
七、開辟渠道，應對市場，積極開展營銷活動
1、業績情況
截止12月末，客戶經理團隊名下客戶日均資產萬，同比增長%；新開客戶名，同比增長%；新開客戶日均資產萬，凈創收萬。經紀人團隊名下客戶日均資產萬，新開有效客戶名，凈創收萬，業績情況基本穩定。
2、渠道建設
解放思想，更新觀念，在鞏固銀行傳統營銷渠道的基礎上，嘗試向社區、市場及其他渠道建設：全年新增銀行網點有農行處、建行處、中行處、招行1處、興業銀行1處，溫州銀行網點處；在新增網點的同時，加強了與老網點的深入合作。
活動及拓展方面
1、社區與市場方面：
陶瓷品市場、數碼廣場、謝池手機商城、汽配市場，城南小學，寶馬寶誠等一系列進社區，走市場營銷活動。此系列活動起到更廣泛的宣傳作用，也陸續開發了一部分客戶。
2、銀行合作
與招行、農行、建行、浦發、工行及興業等進行了月度、季度等一系列的三管活動，在上半年與銀行合作進度不力的情況下，下半年結合公司轉向產品銷售的營銷方針下，成功與興業、農行、工行合作，完成了慧安私募、金色錢塘2號以及財通基金的銷售，實踐了新的銀行合作思路。
八、強化風控，合規經營，提升風控合規管理層次
合規創造價值，合規防控風險。2014年，營銷部主要從三方面做好風控合規管理工作。
1、開展日常風控
截止2014年11月底，營業部共成功排查單項風險事項-營銷人員名下客戶股票集中度63條。單項風險事項-營銷人員名下客戶股票同時操作30條。
2、組織合規培訓
培訓內容主要包括a、客戶經理的合規及風險管理；b、反洗錢知識培訓；c、片區客戶經理崗前培訓；d、營銷人員日常合規培訓
3、進行專項自查
2014年營銷部配合合規專員進行4項風險自查，主要內容為：一是營銷人員執業風險自查；二是營銷人員網絡營銷自查；三是客戶服務關系建立表與開戶資料客戶簽名一致性核對；四是專項營銷活動自查自糾。對照專項營銷活動自查自糾表中的各項內容，我部除新開戶存在同聯系方式賬戶情況外，未發現其他不合規事項。
雖然，我們取得了一定的工作成績，但是工作中仍然存在部分員工不重視學習、部業務督查力度不大、個人管理上有些放松等問題和不足，亟待在新的一年，更進一步。
九、2015年工作計劃
1、團隊建設方面
a、待遇留人，繼續做好人員建設
在公司的客戶經理薪酬改善及不斷提高福利待遇的工作下，進行優勝劣汰的機制，構建穩定及發展的團隊。
b、以老帶新，加強團隊合作建設
建立合作機制，構建以老隊員帶新隊員，以新隊員接老隊員的合作發展的局面。
2、營銷任務方面
a、加大與銀行渠道的合作力度，以日常的三管開發來保證公司金融產品的營銷任務，變被動為主動。繼續挖掘與銀行的各項業務的深入合作，把握機會，實現共贏。
b、堅持多渠道發展的方向，繼續嘗試走出去營銷的團隊建設，堅持多渠道開拓，達到營銷與宣傳雙效果并進。
關鍵詞：電子銀行業務；發展制約因素
中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）03-0081-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19
一、海南地區電子銀行業務發展基本情況
（一）客戶數量
截至2013年12月31日，海南地區四大行①全口徑②電子銀行客戶數近522③萬戶，較2011年初增長364萬戶，增幅230%。其中個人網銀客戶近292萬戶，較2011年初增長177萬戶，增幅153.94%；個人手機銀行客戶近220萬戶，較2011年初增長182萬戶，增幅478.95%；企業網銀客戶近9.41萬戶，較2011年初增長4.41萬戶，增幅88.2%。近三年電子銀行個人客戶發展實現跨越式增長。
（二）交易規模
截至2013年12月31日，海南地區四大行電子銀行業務交易量、交易金額分別達到22788萬筆、33255.52億元，較2011年初分別增長11035萬筆、18860.42億元，增幅分別為93.89%和131%。近三年電子銀行業務交易規模逐年平穩增長。
（三）電子銀行業務收入
截至2013年12月31日，海南地區四大行電子銀行業務收入達8473.42萬元，較2011年初增長5087.83萬元，增幅150.27%。近三年電子銀行業務收入呈現逐年提升態勢。
二、主要問題表現形式
（一）各家銀行產品同質性高，產品缺少特點
從市場調查情況看，目前各家商業銀行產品設計、功能大同小異，部分產品使用便捷性不足，售后使用指導不到位；網頁界面設計平淡，吸引力差，電子渠道產品和功能現狀不適應客戶的個性化、差別化需求。
（二）客戶結構不理想
從近三年海南地區電子銀行客戶數量和交易金額的發展情況看，客戶總量增幅為230%，是三年前的3.3倍，但交易筆數三年增幅只有93.89%，客戶數量快速發展對拉動交易規模效應不夠明顯，反映客戶結構不理想，活躍客戶占比偏低。
（三）客戶產品覆蓋度較低，客戶關系依存度不足
截至2013年末，全國互聯網用戶滲透率為49%①，手機網民在手機用戶中的滲透率為39.68%，海南省互聯網用戶滲透率為50.7%②，高于全國平均水平1.7個百分點，而海南地區至2013年12月31日，個人網銀和手機銀行客戶產品覆蓋度分別只有23.8%和7.26%③，低于當地社會信息化的平均水平。
三、制約電子銀行業務發展的相關因素分析
以下主要以A銀行為例，從產品、系統支持、聯動營銷、隊伍建設等四個方面分析制約電子銀行發展的相關因素。
（一）產品設計、創新以及功能使用方面有待改進
1.個別產品設計存在缺陷，影響客戶便捷使用。一是個人網銀二代網銀盾體積較大且需連接數據線，使用、保管不便。 目前，A銀行個人網銀使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶顯示屏回顯交易信息、物理按鈕確認交易兩道安全環節。但是，二代盾體積較大，又比一代盾多了一條數據線，客戶保管、使用都不如一代盾方便，遺失數據線的情況較為常見，增加了更換網銀盾的頻率。二是個人網銀盾被鎖無法在柜面解鎖。客戶遺忘密碼造成網銀盾被鎖，無法在柜面解鎖，只能直接更換，造成資源浪費。目前，E動終端已實現網銀盾解鎖功能，如果網銀盾能在柜面解鎖，將更加方便客戶使用。
2.特色產品創新和流程優化周期長，不能做到及時響應，影響營銷效果。特色產品項目涉及個性化技術架構需要總行支持，總行技術人員與客戶方技術人員未能做得到直線溝通，中間夾著雙方的業務人員，信息傳遞過程要經歷幾個輪回的協調傳遞溝通，產品功能實現周期長，時效性不能保證。如網上支付客戶接口開發問題，由于分行缺乏技術支持人員，而總行技術人員又不能一一親臨現場為客戶解決接口技術開發問題，產品優化功能實現需要較長時間，影響營銷效果。
3.產品功能缺陷影響品牌效應。一是企業網銀公轉私限額控制過度。對公客戶通過網銀向個人客戶轉賬，除了選項外，無論系統內外、金額大小，都要落地人工判斷，由柜員逐筆輸入CCBS系統再做轉賬處理，限額控制不夠合理，不但增加了柜面工作壓力，還可能導致客戶流失，影響客戶發展。二是企業網銀和現金管理系統產品功能重疊率高，客戶群體定位不夠清晰，客戶體驗欠佳，兩個系統亟需進一步整合。企業網銀與現金管理系統功能存在較多重疊，由于兩種產品的功能同質性高又迫于不同業務條線考核壓力，導致有的基層行未能真正從服務客戶利益出發進行營銷，而是憑買單價格多少進行盲目重復營銷，存在一個對公戶開通兩種產品的情況，影響客戶使用和產品體驗。三是高端客戶價格優惠政策在電子渠道未充分體現。金卡、白金客戶與普通客戶在電子渠道交易手續費享受同樣的價格政策，收費率、最低起收金額、最高收費金額以及折惠率兩者一樣，高端客戶在電子渠道未享受專屬優惠。財富卡、私人銀行級客戶在網銀等電子渠道辦理轉賬，僅對兩卡賬戶實行價格減免政策，客戶名下其他賬戶辦理轉賬均未能享受優惠政策，客戶有異議。當客戶提出退還手續費申請時，需從下到上層層審核批復才能返還客戶，客戶體驗較差。
（二）系統支持能力在經營管理、營銷工作中尚顯不足，客戶信息及交易數據挖掘對產品精準營銷的支持作用尚未充分發揮，影響業務快速發展
1.分行層面缺乏信息系統支持，存在目標客戶未充分挖掘，存量客戶維護不足的情況。目前，多數商業銀行大量營銷數據均由科技部編程從生產系統提取，業務管理部門不能及時、完整、準確地掌握客戶信息，不利于對優質客戶及時識別和維護，影響客戶營銷和服務的精準性。
（1）在企業客戶方面。一是目標客戶信息未被充分識別和挖掘，存在過半企業目標客戶未簽約電子銀行的情況。調查數據分析顯示④，2013年1至9月，對公客戶在柜面辦理轉賬業務50筆以上的有2822戶，其中未簽約企業網銀客戶1981戶，占比70.20%。在此期間，A銀行還有1178戶對公客戶通過柜面辦理批量業務，其中未簽約企業網銀客戶787戶，占業務客戶總量的66.80%，這787戶客戶2013年以來辦理柜面批量業務215.16萬筆，交易金額75.08億元。
二是存量客戶維護不足，存在渠道使用率不高的情況。調查數據分析顯示，2013年1至9月，A銀行有企業網銀客戶391戶，簽約后在柜面辦理批量業務近70萬筆，交易金額近28億元，大量的柜面交易未能向電子渠道遷移，電子渠道分流作用未充分體現。
客戶簽約后選擇在柜面辦理大量批量業務，這些信息未能及時得到反饋，對客戶使用情況缺乏有效的跟蹤和分析，對客戶后續使用引導不到位，客戶使用中存在的問題不能及時得到解決，結果是將電子渠道作為傳統柜面業務的輔助手段，這也是A銀行渠道交易規模未實現與客戶總量同步增長、渠道分流作用未充分體現的原因之一。
（2）在個人客戶方面。一是目標客戶信息未被充分識別和挖掘，存在過半個人目標客戶①未簽約電子銀行的情況。調查數據分析顯示，截至2013年9月30日，A銀行共有個人目標客戶近88萬戶，其中已簽約渠道②的客戶有40萬戶，占比45.45%，已簽約手機銀行的客戶僅有20萬戶，僅占目標客戶總量的22.72%。20至40歲的個人客戶比較容易接受電子產品，A銀行尚有48萬戶潛力個人目標客戶仍有待進一步挖掘營銷。
二是存量客戶維護不足，存在激活率、使用率偏低的情況。過半個人客戶簽約后未激活。調查數據分析顯示，2013年1至9月，A銀行個人網銀凈新增客戶12萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總量75%；個人手機銀行凈新增客戶近13萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總數的69.23%；過半新簽約手機銀行活躍客戶，疑似在營銷人員干預下“被動活躍”，不再使用。調查數據分析顯示，2013年1至9月，A銀行新簽約手機銀行活躍客戶29000戶，其中有18000戶客戶在開通渠道2天內完成6筆渠道交易達到活躍客戶標準后，不再發生渠道交易業務，占比62.07%，疑似在營銷人員干預下“被動活躍”。
2.系統未能支持后續營銷業績細分，影響業務考核效果。從市場調查了解到，招行系統不僅支持將營銷業績考核到開通簽約柜員或客戶經理，還能將柜員或客戶經理后續營銷激活使用情況、交易情況、貢獻度等細分到實際經辦人，進一步提高員工營銷的積極性。而A銀行考核數據由科技部從系統后臺提取，營銷業績只能體現開通簽約柜員工號和客戶經理工號，未能將后續營銷業績細分到實際經辦人，一定程度上影響了后續營銷積極性，也出現了考核負效應的情況。
3.系統對營業網點營銷支持度有待進一步提高。從調查情況看，A銀行基層網點在對客戶營銷中，基本上還是傳統的被動式營銷，系統支持度不高。
一是在對公客戶營銷方面。主要依靠柜員自身對企業客戶的熟悉和了解進行推薦營銷，缺乏系統支持，對公客戶識別、營銷和服務缺乏精準性。
二是在對個人客戶營銷方面。前臺客戶經理可以利用客戶關系管理系統（簡稱OCRM系統）查詢客戶信息進行營銷，但由于該系統查詢功能不健全，只有查詢單個客戶已辦理電子銀行產品信息的功能，不能批量查找已辦理和未辦理產品的客戶信息，無法全面了解目標客戶資源，所以系統使用支持度不高。此外，前臺柜員辦理業務時，可以借助個人金融產品營銷服務系統③（簡稱PPSS系統）彈跳提示的目標客戶信息進行營銷，但是PPSS系統的彈跳提示功能需要省行電子銀行部從后臺人工建模篩選并向前臺推送才得以實現，實際應用較少，對前臺營銷工作的系統支持作用不高[1]。
（三）部門之間聯動不足，影響業務營銷效果
電子銀行業務發展中，客戶資源未能充分共享，客戶營銷仍處于傳統的條線推進為主，部門橫向聯動處于自發、局部狀態，對外營銷缺乏合力，目標客戶識別和挖掘、協同發展不足，影響整體市場營銷效果。
（四）專業隊伍建設還不能完全滿足日益增長的市場和客戶的需求
1.基層行隊伍建設還較薄弱。目前，A銀行在基層網點基本都設置了兼職的電子銀行專管員，但尚未建立專管員準入機制，也未納入客戶經理體系進行考核。人員換崗頻繁，流動性大，業務培訓不到位，基層行普遍缺乏營銷和推廣業務的專業骨干力量，售后服務與迅速增長的市場和客戶需求之間的矛盾日益突出。
2.省行維護支持人員服務半徑過大。實行扁平化管理的A銀行，省行維護支持人員直接服務營業網點，維護半徑過大，難以在第一時間為基層提供服務支持。
3.網點服務支持能力不足，與迅速增長的市場和客戶需求之間矛盾日益突出。在基層網點，通常僅設置一名兼職的電子銀行專管員，服務客戶通常超過千戶，難以保證相關的營銷拓展、客戶服務不受影響。
四、對策
（一）加強產品設計和優化流程
產品設計開發要考慮客戶使用便捷性，客戶和市場需求響應機制要及時，為客戶提供良好的體驗，持續提高客戶認可和滿意度。
（二）加快提升系統支持能力，加強目標客戶分析與挖掘
一是為潛力客戶挖掘提升、存量客戶維護挽留提供數據支持，定期下發目標客戶名單，有效提升營銷精準性，促進客戶精細化管理水平提高；二是為后續業績考核提供科學的數據支持，提高考核合理性，促進員工積極營銷；三是為柜臺提供即時自動提示功能，提高客戶識別力，提升柜臺營銷效果，全面提高業務發展中系統服務能力[2-3]。
（三）加強部門聯動，提升整體營銷合力
建立有效的理念傳導機制，推動全行從更高層面、更寬視野加強對發展電子銀行作為未來競爭戰略地位和作用的認識；進一步完善聯動營銷機制，理順部門職責，能從制度上使各經營部門主動承擔起發展電子銀行、應用電子銀行的主體責任，發揮個人、公司、機構客戶群體的優勢，深度開發客戶資源，構建客戶信息資源共享平臺；通過有效落實電子銀行業務指標雙邊記賬、雙向考核工作機制，激發各經營部門在發展各自業務的同時聯動營銷電子銀行產品，促進產品交叉銷售，提高產品覆蓋度和市場占有率，實現對公和對私業務、傳統業務和電子銀行業務的協調發展。
（四）加強專業隊伍建設
積極探索基層行電子銀行專管員隊伍管理、培養的有效辦法，考慮推行電子銀行專管員隊伍準入、選拔、培育、考核、聘任等一系列機制，加強隊伍建設，促進基層行電子銀行服務支持能力的提高，做到售前有推薦、售中有輔導、售后有回訪，提高處理電子銀行問題的響應速度和問題解決效率，以適應業務快速發展的需求。
參考文獻：
[1]何虹.商業銀行如何構建網絡時代的客戶關系管理系統[J].現代商業銀導刊，2013（3）.
隨著市場需求的不斷發展，動產質押業務在原有的作用之外，又出現了進一步的功能拓展。大中型企業的存貨（原材料、半成品和產品）庫存量大，占用資金多，卻沒有充分用于質押融資。企業在各行的互?，F象頻繁，尤其是大中型企業在各家銀行的互保貸款金額巨大，且關系錯綜復雜，一些貸款互保已經“名存實亡”，起不到第二還款來源的作用。在銀行貸后管理不到位，對企業日常生產經營情況掌握不及時的情況下，一旦一家企業貸款出現風險，不僅互保企業可能陷入債務鏈難以自撥，銀行亦可能產生大量的不良貸款，形成債權損失。而通過動產質押業務來監管企業的庫存，則有利于加強貸后管理。
一、動產質押功能拓展的表現
（一）目標客戶的拓展
一是將大中型企業納入動產質押的目標客戶范圍。銀行在具體操作動產質押業務的過程中逐漸發現，動產質押業務能夠最大程度地盤活大中型企業的存貨，解決大中型企業融資難的問題。大中型企業的庫存量大，占用資金多，銀行與監管公司合作，由監管公司直接監控企業的存貨，了解存貨每天出入庫的數量和金額，就基本能夠掌握企業的日常生產經營狀況。大量的動產質押業務實例證明，擁有了對企業存貨的控制權，就能在第一時間掌握企業產品產量的增加或減少，銷售的增加或減少，進而監控企業的物流和現金流情況。二是目標客戶從流通型企業向生產型企業轉變。在山東省某股份制銀行的動產質押業務中，除少數煤炭和藥品經銷商外，大多數為生產型企業，質押的產品如螺紋鋼、無縫鋼管、鎳鐵、白糖、輪胎等數十種。山東大型監管公司的監管對象也主要是生產型企業。據從某大型監管公司了解，其基本不做流通型企業的輸出監管。
（二）產品性質的拓展
動產質押業務的產品性質正從“供應鏈金融控貨融資模式”下的傳統產品，拓展到“銀行加強貸后管理模式”下的新產品。
銀行逐漸認識到，企業的互保方式盛行，貸后管理薄弱?？蛻艚浝砩?，績效考核又要求客戶經理營銷和管理的客戶越來越多，日常的事務性工作隨之日益繁重，對客戶進行現場檢查的次數也越來越少。貸后管理報告多依賴于企業的報表信息和電話問詢，這就造成了銀行信息和企業信息嚴重不對等情況。而動產質押業務可以實現以企業的存貨作為質物對企業進行動態監管。存貨作為企業的生產資料，而且是必不可缺的一種生產資料，直接體現著企業的生產和銷售情況，成為幫助銀行加強貸后管理的有效渠道。
（三）質物的拓展
原來多家銀行對質物的要求是：除了規定的存貨能作為質物，其余的都不能作為質物，業務發展受到了極大的限制。現在改為除三類不宜作為質物的存貨外，其余均可。這三類是：易變質破損類、易貶值類、難估價類。生產型企業的原材料、半產品和產成品種類繁多，這樣擴大了質物的范圍后，大大增加了該業務的可操作性。比如某機械企業生產的磨機，系由9個零部件構成，在出庫前，這些零部件要分開保管，原來對其進行質押授信是很難做到的。
（四）對監管公司職能要求的轉變
原來銀行對監管公司的要求，主要是它能不能“看好貨、看住貨”，監管重點是“貨權”。監管目的是拍賣質物、清償貸款。而現在銀行越來越注重發揮監管公司駐企業倉庫的崗哨作用，要求監管重點是監控經營、預防為先（即通過管理庫存來監控企業日常經營）。監管風險點進行了前移，更側重于協助銀行監控企業的日常經營風險。
拍賣質物，清償貸款，已成為銀行處理不良資產中不得已而為之的后招。監控經營、預防為先，是當前銀行和監管公司重新定位和開展動產質押業務的發展方向。
二、動產質押功能拓展后的實際效果
動產質押業務適用于絕大多數的生產型和貿易型企業，主要市場可定位于大中型生產型企業。多家銀行的業務經驗證明，該業務的發展空間非常廣闊，對于盤活企業存貨擴大企業授信，加強銀行貸后管理都有著直接的作用。
在當前貸后管理難以到位的情況下，銀行要求監管公司把企業庫存管理得更全面，工作更細致，與銀行的溝通聯系更緊密，更加側重于日常的監管，包括對存貨出入庫的數量、質量和權屬的監管。監管公司不僅在必要時能夠協助銀行“拍賣質物、清償貸款”，更側重于當好銀行駐守在企業的哨兵，配合銀行的風險管理人員、產品經理和客戶經理共同抓好貸后管理工作。
農行崇文區支行短短幾年的時間就將房產按揭等個人業務做得有聲有色，該行到底是如何打造特色業務品牌，提速發展個人金融業務的？日前，記者采訪了該行行長姚建明。
在探索中前進
《卓越理財》：當前各商業銀行逐漸把發展重心轉移到個人業務，對此您是怎樣看待的？
姚建明：沒有個人理財業務的發展，銀行的發展是不穩定的。做理財要找高端客戶的源頭，依托其獨特的地理位置，崇文的房地產業有了較大的發展，可以說涌進了一大批高端客戶。以前我們主要做對公業務，新形勢要求我們轉變經營模式，必須調整和完善營銷體系。在做房產按揭時，力爭和理財業務結合在一起，提供便捷高效的服務，深度挖掘高端客戶的價值。
去年我們成功地營銷了新松集團、陽光100、中青旅、中國保利、中冶集團、中國光大房地產、國家公積金中心等一大批優質客戶，培養了發展后勁。目前房地產業務已經成為特色，個人業務在探索中前進。
強化“大個金”
《卓越理財》：靠個人業務來培育負債業務發展的后勁，以“金鑰匙春天行動”為契機，加快推動網點轉型，實現個人儲蓄業務的實質性突破。這方面貴行的工作思路是什么？
姚建明：抓住有利發展時機，提速發展個人業務。居民財富的急劇積累和中高收入階層的快速膨脹使個人金融業務正在成為我們農行個人金融理財業務的重要增長點。到2006年末，我們支行儲蓄存款余額已占到各項存款的三分之一，與個人客戶有關的中間業務收入已成為我行中間業務收入的主要來源。因此，我們全行上下已充分認識發展個人業務的重大意義，本著立足于長遠發展的目標。全行要大力發展個人金融業務。進一步強化“大個金”觀念，利用我們支行前臺部門和網點兩個平臺，統籌各類客戶資源，整合各個個人業務品種，調動各個層面的積極性，形成強大的營銷合力，全力營銷個人金融業務。2007年，我們支行要在個人業務方面做好以下幾件事：一是從改善網點環境、提高網點服務質量、調整網點功能，優化網點業務結構等方面著手，同時借助電子銀行的分流作用，有效推進網點從交易型向營銷型轉型；在提高服務質量方面，要抓好網點服務規范化工作，進一步規范網點員工的服務行為，制定服務質量與績效考核掛鉤的相關辦法；在調整網點功能方面，將網點重心由對公業務、個人業務并重轉向以個人業務、中間業務為主，支行不對網點下達對公存款任務，著重加大個人業務和中間業務的績效考核。同時，將對公業務的營銷上移到支行本部，形成“支行本部重點做批發業務，網點重點做零售業務”的業務發展格局。二是利用我行現有資產類客戶的資源，從資產類客戶中高層管理人員入手，通過批發方式來加大對資產類客戶優質個人客戶的營銷力度。三是加大對個人理財和住房按揭等新產品的推廣力度，以產品來帶動個人業務的快速發展。在我行網點布局不夠合理、個人金融業務資源相對匱乏的情況下，特別要注意發揮我行房地產業務特色優勢，牢牢抓住按揭這個個人業務源頭，將按揭業務品種和理財業務品種進行有效的整合，最大限度地挖掘我行個人住房按揭客戶的增值價值。今年，我行還要選擇優質房地產客戶的若干個住房項目小區，通過物業費優惠等手段來開展個人業務營銷活動。強化個人資產業務創新，積極開辦以住房為抵押物的個人消費類貸款和個人綜合授信業務。四是做好個人客戶的分類管理工作，切實維護好個人中高端客戶。個人業務部門明確個人客戶經理和理財經理；各網點配備了業務能力較強的大堂經理，并明確專人負責個人優質客戶的維護工作。
開展特色中間業務
《卓越理財》：中間業務是衡量一個銀行好壞的重要標志，也是與個人客戶有著直接關系的金融產品，利用這一手段，提高市場份額，您認為貴行的優勢在哪？
姚建明：切實抓好中間業務，改善業務收入結構，對推進我行業務轉型有著重大意義。根據自身優勢和周邊資源狀況，開展有特色的中間業務，必將成為我們農行崇文支行的業務收入增長點。開展中間業務，我認為要從以下幾個方面入手：一是把發展電子銀行業務作為推動我們農行經營轉型特別是網點轉型的基礎性工程。以業務分流、增加交易額為主要目標，不斷完善電子銀行功能。大力推廣網上銀行、電話銀行、自助銀行等模擬銀行，加速推進低效業務和低端客戶向自助機具分流，企業客戶向網上銀行分流，高價值客戶向客戶經理分流。加大網點對電子銀行業務的營銷，在我行精品網點設立電子銀行體驗區，著力培育電子銀行示范網點。同時還要做好企業法人以及企業內部員工的電子銀行業務營銷。二是以擴大國際結算規模為主要目標做好國際業務，進一步擴大我行國際業務的傳統優勢。在繼續做好國藥集團、中國絲綢公司等國際業務老客戶維護工作的同時，今年我們還要下大力氣拓展實力強、集團風險相對較低的國際業務大客戶。同時，尋找機會與外資銀行開展業務合作。三是抓住資本市場、貨幣市場及保險、信托等新興金融市場快速發展的機遇，開拓創新，穩健開展融資擔保業務，積極拓展短期融資券、發債擔保、資產支持票據等直接融資領域的新業務。在適應法人客戶融資渠道多元化和金融服務多樣化的需求的同時，探索開展財務顧問、融資策劃、銀團貸款等投資銀行業務。對小額的對公客戶，要收取賬戶管理費。四是高度重視銀行卡業務。銀行卡業務是我行中間業務收入的主要渠道，今年要在嚴格篩選個人客戶、落實風險防范措施的前提下，以國家機關、事業單位以及經營狀況良好的大中型企業為重點對象，積極穩健發行貸記卡。積極拓展特約商戶。選擇我行支持的住宅小區，舉辦銀行卡促銷活動。調整優化我行的自助設備布局，加強自助設備的管理和維護，擴展自助設備功能，不斷提高自助設備的使用效率和覆蓋水平。五是有選擇的做好各項工作。重點做好保險、基金以及其他理財產品的銷售工作，特別是要加大銷售壽險的力度。進一步強化支行為網點服務、全行為客戶服務、后臺為前臺服務的意識，共同構建團結和諧、充滿激情、積極向上的工作氛圍。抓住機遇，迎接挑戰，全力拼搏，努力把農行崇文支行的各項工作推向一個新臺階。
關鍵詞：城市商業銀行；營銷人員；激勵機制
一、激勵機制的基本理論
“激勵”在英文中為“motivation”，指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側重點及其與被激勵人行為之間的關系，可以將其劃分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。
內容型激勵理論著重研究激發動機的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、“ERG理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”。
過程激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程，它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的關系，以預測和控制人的行為，主要包括弗羅姆的“期望理論”和亞發斯的“公平理論”。
行為改造型激勵理論著重研究從人的行為動機產生到目標行為選擇的心理過程，主要包括斯金納的“強化理論”，道藍德的“挫折理論”、海德的“歸因理論”。
綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，主要包括波特和勞勒提出的“綜合激勵理論”、迪爾的“激勵公式”。
二、城商行營銷人員激勵機制的現狀
我國的城商行是在原城市信用合作社的基礎上組建起來的，其當時的定位是為城市和街道的小企業、個體工商戶和城市居民服務。城市商業銀行是在中國特殊歷史條件下形成的，是中央金融主管部門整肅城市信用社、化解地方金融風險的產物。中國銀行業監督管理委員會2012年年報公布，截至2012年12月31日，我國城商行共144家，資產總額為12.34萬億元，比2007年的3.34萬億元增長了269.4%；稅后利潤為1367.6億元，比2007年的248.1億元增長了451%。
營銷人員是城商行人力資源結構中最重要的成員之一，主要負責公司、機構及個人客戶的資產、負債業務、中間業務的營銷，產品的設計、開發及推廣等。近年來，城商行普遍提高了對營銷人員的重視程度，研究制定了一系列的激勵政策。
1.將薪酬與業績進行掛鉤
目前城商行營銷人員的薪酬普遍與存款、貸款、模擬利潤等業績指標完成情況掛鉤，但在操作模式上，設立省外分行的城商行與二、三線城市組建的城商行存在一定差異。設立省外分行的城商行借鑒了很多股份制銀行的做法，將薪酬直接與營銷人員的個人業績掛鉤，營銷人員通過計算當月完成的業績指標情況，就清楚自己的收入狀況；而二、三線城市組建的城商行，在薪酬分配上與國有銀行類似，將薪酬與營銷部門的業績掛鉤，再由營銷部門進行二次分配至營銷人員個人。
2.在薪酬設計上兼顧公平
公平原則包括內部公平性原則與外部公平性原則。內部公平性原則指的是企業內部員工感到自己與同事之間在收益與付出關系的平衡；外部公平性原則指的企業薪酬與同行業相比要有競爭力。目前我國的大多數城商行在薪酬設計上充分考慮了內部公平性，在各個類別的崗位中，營銷人員的薪酬標準普遍高于其他類別崗位，有的城商行營銷人員的薪酬標準達到其他類別崗位的1.5～2倍。但在外部公平性上，由于城商行發展程度的差異性及面臨的競爭對手差異化，城商行在制定標準時存在一定的差別，設立多家省外分行的城商行營銷人員的薪酬標準要高于當地國有銀行、低于股份制銀行，設在二、三線城市的城商行要低于當地國有銀行和股份制銀行。
3.劃分營銷人員等級，強化正向激勵
部分設立省外分行的城商行采取股份制銀行的做法，根據業績完成情況將營銷人員劃分為實習客戶經理、一般客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理等級別，每個級別與存款、貸款、利潤等業績指標掛鉤，級別之間薪酬待遇存在較大差異，根據業績完成情況進行級別之間的浮動以強化正向激勵；而設在二、三線城市的城商行，大多未對營銷人員進行級別劃分。
4.建立企業年金等長效激勵機制
企業年金是指在國家養老金制度之外，為職工提供一定程度退休收入保障的補充性養老金制度。企業年金是城鎮職工養老保險體系的“三個支柱”的重要組成部分，被稱為“第二支柱”，企業年金制度是一種長效激勵機制，有利于吸引、留住人才。2012年財政部日前《國有金融企業年金管理辦法》，明確鼓勵符合條件的金融企業建立企業年金制度。目前國內部分規模比較大、經營比較好的城商行建立了企業年金制度以吸引和留住人才。二、三線城市組建的城商行，大多數未建立企業年金制度。
三、城商行營銷人員激勵機制存在的問題
1.重視程度不夠
與股份制商業銀行相比，城商行對營銷人員的重視程度相對較弱。首先，目前股份制商業銀行中營銷人員在員工總數中的占比較高，普遍達到30%～40%，而城商行普遍在20%～30%之間，其中設立了省外異地分行的城商行能夠占到25～30%左右；而二、三線城市的城商行營銷人員占比較低，不到20%，業務發展上依賴自然增長，主動營銷意識相對不強。其次，股份制商業銀行在營銷團隊管理上，對每個營銷團隊實行準支行制的管理，營銷團隊的行政級別與支行一樣，而大多數城商行設立的營銷團隊相對較少，一些省外異地分行設立了營銷團隊，但行政級別比支行低半級。
2.激勵方式相對單一
城商行對營銷人員的激勵機制主要倚重于物質激勵，在精神方面開展的激勵相對較少，采取的方式是實行業務提成、發放年終獎金等。而根據需求理論，在人們基本的生活需要得到滿足以后，物質激勵的邊際效率呈下降趨勢，為了達到相同的激勵效果，就必需使用更多的物質資源，當物質激勵滿足不了營銷人員的心理需求時，部分營銷人員會選擇跳槽。目前，城商行人員流失率普遍在10～20%之間，部分城商行的異地分行甚至達到了30%，在流失的人員中，相當大一部分是營銷人員。
3.薪酬競爭力不強
近來年，城商行普遍重視薪酬的激勵作用，提高了營銷人員的收入水平，但與股份制銀行相比，還存在一定的差距。股份制銀行除了制定比較好的薪酬標準外，還根據業績完成情況匹配一定的營銷費用，這促進了營銷人員向股份制銀行的流動，提高了股份制銀行的綜合競爭力。中國銀行業監督管理委員會2012年年報顯示，城商行人均創利52萬元，為股份制銀行人均創利的65%。
4.培養機制不健全
營銷人員作為金融產品營銷人員，要具備為客戶提供全方位一體化的金融服務能力，需要掌握金融基礎理論、銀行產品知識、基本業務技能和服務營銷技巧等內容。因此，必須要建立一個全面、系統、有針對性的培養體制，不斷豐富營銷人員的知識體系與專業技能。部分城商行在對營銷人員的培養仍簡單地停留在靠師傅帶、靠同事幫的原始學習階段，缺乏計劃性、系統性和長期性，造成營銷人員隊伍的業務素質低下。
5.晉升機制不完善
在晉升機制上，與國有銀行、股份制銀行相比，城商行相對單一，很多城商行只有行政級別一種方式，未建立技術職務、行員等級晉升渠道。而行政級別的職位數量畢竟相對有限，并且很多城商行熱衷于從同業引進人才，特別是引進高級管理人員，這些都給營銷人員的發展空間帶來了一定的限制。
四、改進城商行營銷人員激勵機制的對策
1.建立合理的薪酬分配制度和福利制度
對城商行各個崗位的勞動環境、勞動強度、勞動技能、工作難度、任職條件等特性進行評價，確定各個崗位的相對價值，在開展同業水平調研的情況下，制定薪酬分配制度和福利制度。設立異地分支機構的城商行，在制定薪酬分配制度時，一定要對當地市場進行調研，以當地市場同業標準為參考。同時有條件的城商行應當建立企業年金、補充養老保險等長效激勵機制，提高營銷人員的忠誠度。
2.實行雙梯制晉升機制
雙梯制晉升機制是指在傳統的行政職務晉升的基礎上，建立技術職務晉升機制，拓展營銷人員的晉升渠道。營銷人員一方面可以選擇常規晉升途徑，即由客戶經理到營銷主管、營銷部經理、行領導；另一方面，不愿意從事管理工作的營銷人員，可以選擇專業技術職務晉升，即助理業務經理到業務經理、中級業務經理、高級業務經理。專業技術職務與行政職務在收入上相互匹配，如助理業務經理的薪酬待遇等同于客戶經理，業務經理的薪酬待遇等同于營銷部主管。建立雙梯制晉升通道，可以有效避免“爭過獨木橋”的窘境。
3.制訂營銷人員的職業發展規劃
對每位營銷人員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，在此基礎上擬定營銷人員的職業生涯規劃與培養方案，從而使營銷人員的發展規劃與組織的戰略規劃相適應，實現城商行發展和個人發展的雙贏。在日常的業績考核過程中，注意營銷人員個人發展計劃的實現，對營銷人員在自身發展過程中出現的偏差進行修訂，通過組織目標實現過程中自我的不斷完善，來激發員工的內在動力，從而更好地為實現城商行的戰略目標服務。
4.定期開展對營銷人員的滿意度調查，建立有效的溝通機制
城商行營銷人員的業績壓力普遍較大，心理上比較容易產生壓抑感，定期開展滿意度調查，可以幫助管理者及時了解營銷人員的想法、意見和建議，有利于管理者制定有效的措施，提高營銷人員對組織和工作的滿意度。
5.強化精神激勵
在物質激勵的基礎上，開展表彰優秀營銷人員的榮譽激勵、讓營銷人員參與城商行管理工作的參與激勵、關心營銷人員的工作與生活的關懷激勵、認同營銷人員的工作與成長的認同激勵，以及信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵，形成物質激勵與精神激勵并存的企業文化，滿足營銷人員自我實現、獲得尊重等需求，調動營銷人員的工作積極性，提高營銷人員對企業的認同感。
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核心之爭：松耦合還是緊耦合？
因為極具重要性，核心業務系統被喻為銀行的“心臟”。近三四年來，國內銀行業紛紛開始了升級、更換、重新開發核心業務系統的工程，有自主開發的，也有尋找伙伴聯合開發的，或者干脆引進吸收國外成熟產品?？傊?，大家不約而同地挑戰自我――換“心臟”。
但對于這個“心臟”的概念理解，國內銀行業有著不同的看法。
“核心系統即是綜合業務系統。”這是國內銀行業以前普遍認同的概念，綜合業務系統的主要特征是: 通過銀行交易系統實現會計核算和支付清算，在交易系統中加進了一些事中處理流程管理，包括信貸管理、風險管理、財務管理的部分流程管理，客戶基本信息也放在系統之內，系統結構通常采用緊耦合的方式。
而近五六年來，隨著國外產品、經驗、人才的全面流入，一些國內銀行IT人士開始倡導“Core Banking”的理念。就連部分土生土長的應用軟件開發商也被“西化”，加入推動Core Banking的行列，提出“瘦核心+大”的建設模式。
一石激起千層浪，Core Banking的理念打破了綜合業務系統對核心的理解，強調松耦合、模塊化的“瘦核心”，通常指剝離了大部分事中、事后管理功能的交易處理系統，只是完成存款業務、貸款業務、支付業務、結算業務等銀行基礎產品和/或服務的賬務等核心邏輯，是以客戶為中心的按產品進行管理的交易處理系統。
兩種對核心的不同理解，體現出不同的開發和建設理念。
對于銀行而言，10年前開發設計的綜合業務系統肯定需要改造。是推崇松耦合，把系統打散細分，還是繼續緊耦合，以保持一個相對完整的系統，目前尚無定論。而這幾年引進國外核心系統的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰告捷、有的埋頭蛻變，但不經歷痛苦和思索不可能有所收獲。
中國工商銀行信息科技部副總經理蘇文力指出: “不能盲目針對核心系統內部各子系統進行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的條件是否具備，不拆分是否就一定不能解決問題。沒想清楚拆分所要付出的代價，就急于進行，很可能無法控制變化后的局面。”
中國工商銀行目前的綜合業務系統脫胎于1995年，其間經歷了不間斷的版本升級，以適應業務與技術環境的不斷進步，系統在不斷調整中已經有了相當大的變化。其系統設計上的先進和高效多年來一直被同行所稱道，系統背后對應了工行強力集中的管理風格。
中國建設銀行在2003年就確定了“分層松耦合多系統支撐”的總體應用架構，這是建設銀行根據其多年來的經營管理模式、IT治理架構、IT系統開發模式，以及對業務變化的理解而決定的。
建行信息技術管理部應用架構處高級副經理周樂說: “是瘦核心還是胖核心并不關鍵，關鍵是要區分清楚核心服務、核心交易和核心系統三個概念?！?/p>
周樂說: “核心系統不宜實現變化大、產品周期短或功能相對獨立的業務功能，也不宜處理流程控制和數據分析。核心系統要突出穩定、高效。目前建行的信用卡、個人貸款、理財產品、證券等都在核心之外實現，有些適合獨立，有些適合歸入核心系統。”
業內專家賈鳳軍告訴記者: “綜合業務系統的思路是典型的中國式思維，追求的是對業務功能和要素的高度歸納，而國外Core Banking的功能細分和松耦合源自演繹的思維，中西方思維模式的差異其實是文化上的差異，反映到系統設計理念的不同，其實并無對錯、好壞之分，哪種方式能運用自如就是最適用的?！?/p>
采用松耦合的架構，模塊之間的通信變得更頻繁，所以業界也有了信息服務總線的產品，它成為模塊之間通信的中間樞紐，這個創意很好的產品，其實也帶來了新問題。蘇文力說: “系統全面松開后，信息服務總線成為所有模塊間交互的‘核心’，你能否搞明白這個總線，遇到問題能否迅速判斷根源，這與沒采用總線之前有很大的區別。”
蘇文力認為，核心里面的東西是否值得分開需要評估，不能頭腦一熱就分了，需要衡量分開之后的模塊之間的通信是否方便、資源消耗能否承擔、穩定性和可靠安全性是否有保障。
業務之變: 流程重組之痛
核心之爭源自業務之變。中國銀行業這些年發生了翻天覆地的變化，沒有清醒認識到變化本質的IT部門將陷入變幻的業務漩渦中，迷失前進的方向。
除了核心之爭，還有諸多矛盾縈繞在IT管理者的心頭，也讓銀行管理層左思右想。“IT規劃剛做完，業務新需求就打亂了規劃，是IT規劃不夠前瞻性，還是業務發展突發性太強？”“系統建設時追求業務部門的局部最優，并不是企業的總體最優，如何找到部門與企業的最佳平衡點？”
探究這些問題的答案，需要分析業務環境的復雜變化。曾先后擔任花旗銀行、建設銀行總行的IT管理工作，現就任神州數碼咨詢有限公司總裁的曹志鵬將業務環境的變化梳理為三大類: “渠道多樣化、產品多元化和以前后臺分離為特征的流程重組，是這些年陸續發生的三種主要變化?！?/p>
商業銀行從單一的網點柜員渠道，增加到ATM等自助設備渠道，再到網上銀行、手機銀行、家居銀行的涌現，呈現出渠道多樣化的特點。曹志鵬說: “傳統的核心系統主要是交易、結算、會計處理三個部分，是總行與分支機構進行清算和結算的系統，對總行的業務管理沒有支持。各種渠道系統發展后，與原來的核心系統產生了矛盾，例如，如何劃分系統邊界、如何管理結算?！?/p>
近年來，信用卡、投資理財、國際結算、中間業務等多元化產品創新發展，也對銀行應用系統產生了很大影響; 以前后臺分離為特征的流程重組對銀行的業態將產生革命性的變化，由此帶來兩個明顯變化: 網點轉型和中后臺集中處理。
“傳統的銀行網點兼有營銷、流程處理、管理、風險控制的全業務功能，對網點的業務員素質要求很高，前后臺分離將突出網點的營銷職能，把集中的流程處理和管理工作后移到專業處理中心?！?曹志鵬說，“通過中后臺專業人員的集中處理，能夠突破銀行的擴張瓶頸，提高總體資源配置效率，還能通過流程優化達到減少風險的目的。”
前后臺分離導致了網點由全業務單元向營銷單元的轉變，而總行會成立更多的專業處理中心來承擔流程處理的工作。近年雛形初現的有票據處理中心、信用卡審核中心、中小企業貸款審批中心這類的機構。
“前后臺分離只是大概說法，具體到每個業務都有各自的流程重組方式，分離的形式不一樣，分離的時間有先有后，不可能一下都分開，但可以把公用流程先分離出來?！辈苤均i說。
以前后臺分離為特征的流程重組強調了專業分工，由此引發了銀行對業務外包的需求。西方銀行業的成功例子是將信用卡審核、額度授權等工作集中外包到印度等國處理，這種外包不僅是跨地域的，而且是跨企業的，這對銀行的核心系統的設計提出了挑戰，如果系統設計不能包容這種跨地域、跨部門，甚至是跨企業的變化，應用系統的修改工作會異常繁重。
無論是網點轉型，還是中后臺處理的專業化集中，銀行在組織機構設置、業務流程、數據管理、考核機制等方面都會發生巨大改變，無疑會對銀行的核心業務系統，乃至整個IT架構產生結構性的變化。
由于業務環境的巨變，銀行的業務部門本身也發生了變化。
“伴隨著市場競爭、法人治理、產品創新、客戶服務和風險管理的需要，銀行業務部門的素質水平也有相應的提升，眼界更高，操作能力更強，業務專業化的趨勢越來越突出?！北贝笄帏B商用信息系統公司副總裁馮明剛說。
架構之眼: 整體布局當先
業務的發展變化是必然的，也是IT部門所不能拒絕的。IT部門的命運是跟從業務的變化而隨波逐流嗎？
回答是: “不”。
正因為業務的變化繁多而無序,所以更需要一個相對不變的東西,IT架構的必要性由此而來。用企業級架構的眼光來看待和應對業務變化、IT建設，這是一種大局觀。
但是架構怎么搭，在行業內并沒有標準答案。
“銀行競爭不能等都準備好了才動手，否則市場就丟了，這是IT開發面臨的現實問題，某些時候只能先做出一個系統，然后再去優化和整合。這種變化是經常的，并不按理出牌。而架構的目標是能快速、靈活、低成本地適應這種變化?！敝軜氛f。
賈鳳軍說: “IT架構基于對業務發展與技術走向的深刻理解，在歸納業務要素的同時，處理好數據和功能的配合，架構對靈活性的要求必不可少?！焙诵南到y究竟應該是瘦是胖、是緊還是松，首先是個架構問題，因為核心系統是應用架構中的一部分，不可能脫離總體討論局部得失，探討核心系統其實很多時候是在追問應用架構怎么搭？
“國外銀行業也是到上世紀90年代中才把架構的思路引進到IT建設中來?！辈苤均i說，“國內銀行核心系統的設計背景是按照10多年前的會計統管，網點是獨立業務單元來做的，目前需要重新設計。”
賈鳳軍說: “架構設計要簡潔，環節少，系統應該適度耦合，不宜一味追求松耦合，這樣才能實現‘柔性IT’，讓開發和交易處理都能夠體現出一個‘快’字?！?/p>
城市商行是近年來最活躍的金融群體，在由單一城市向區域化經營的擴張中，也產生了管理和業務上的巨變?；丈蹄y行就是其中之一，為了應對變化，徽商銀行也把視角對準了企業總體架構。
徽商銀行科技部總經理王勇說: “IT總體架構是銀行IT規劃的核心部分，是根據業務架構對銀行的網絡、數據、應用、安全和信息系統的總體集成等制定藍圖和實現方法，是由數據架構、應用架構和技術架構三部分共同組成的。數據架構是IT總體架構的核心，因為信息系統支撐下的業務運作狀況，是通過信息系統中的數據反映出來的，數據是重要資源。因此構建IT總體架構時，首先要考慮數據架構對當前業務的支持?！?/p>
企業級IT架構在國內銀行的應用是從2004年開始的，作為國內銀行業架構的先行者，中國建設銀行的架構建設仍然在積極探索中。中國建設銀行在2002年根據業務能力要求制定了IT整體愿景規劃，2003年隨之確定了“分層松耦合多系統支撐”的總體應用架構。
據了解，建行應用架構處的職能一是總體定義全行的應用架構規范和政策，梳理應用系統現狀和差距，明確系統定位和目標，定義系統能力基線等; 二是對項目開發方案的審核和規范，架構處會告訴項目組: 哪些在哪里做，哪些不能做，邊界在哪里、標準是什么。
“做架構一定要考慮企業文化和治理結構，要有一個與歷史系統銜接的詳細方案，有些廠商夸大信息總線產品的作用，容易讓用戶誤認為安裝了信息總線產品就把架構做好了，其實還差得很遠。” 周樂說，“銀行IT部門需要改變自己的是開發模式，傳統模式是由項目驅動的，業務需求形成后直接進入項目開發，而新的開發模式應該在需求形成后有一個導入架構的步驟，經過架構的過濾和規范，項目開發才得以進行?！?/p>
融合之道: 補課IT治理
當前的中國銀行業，正經歷著業務之變、轉型之痛，應對變化需要IT與業務的融合。在IT與業務的融合過程中，勺子難免碰鍋沿，IT部門作為最了解銀行總體運作的部門，更適合采取主動，但融合的過程中少不了銀行管理層的重視和實際支持。
IT部門是銀行內部的特殊部門，不直接做業務，但又負責支持整個銀行的運作，是所有業務部門的依托平臺。這種特點造就了IT部門更容易站到企業的角度來考慮問題。但尷尬的是，絕大多數IT部門并沒有被賦予規劃銀行未來、規范業務需求的職能，即使看到了有利方向，也經常是無力推動。
“首先要根據業務規劃把IT規劃做好，這是IT部門與業務部門溝通的橋梁?！?曹志鵬說，“IT部門需要深究業務規劃中的每一個細節，從中找出IT的原動力和發展方向?！?/p>
蘇文力說: “如果IT部門的運作方式是‘鐵路警察各管一段’，設計、開發、測試、推廣、運營各管各的，沒有站到整個企業的角度來看對企業本身產生了多大價值，IT所發揮的作用將無法達到企業的要求。”
據了解，建設銀行的信息技術管理部成立了“業務條線”處室和架構處室。業務條線處室專門負責與業務部門的日常溝通，做到第一時間收集業務需求。而架構處室會跟業務條線處室密切溝通，根據業務熱點和動向，提前規劃，根據具體的需求提前給出方案建議。
“比如今年銀行的熱點之一是前后臺分離，架構處就要看它的本質是什么？在應用系統和架構上需要做哪些改變和應對，提前設計幾種方案來適應未來業務部門的具體需求。”周樂說。
工商銀行于2007年成立了產品創新管理部，部門的職能之一就是對業務部門的需求進行整合，作為業務與IT之間的橋梁部門發揮溝通作用。
還有一些銀行內部率先成立了架構職能部門――通常是IT部門的一個處室，他們站在企業的角度看待系統建設，能夠發現問題所在，但人微言輕，不可能直接糾正和改善。
IT部門和架構職能處室的尷尬，折射出的是銀行IT治理的缺失。國外銀行的架構部門大多由CIO來領導，由CIO直接在銀行管理層出面協調業務需求與架構之間的矛盾。目前，國內只有交通銀行、渤海銀行等少數幾家商業銀行設置了CIO一職。銀行作為國內信息化起步最早、水平最高的行業，IT治理已經落后于證券業和保險業。
據了解，中國人壽保險股份有限公司早在2006年就建立了CIO崗位。 該公司CIO劉安林曾強調: “這不是一個職位，而是CIO機制的建立，其核心目標是在企業內形成有效的信息化治理結構。中國人壽信息化建設是圍繞著如何支持公司戰略和目標的實現、支持公司經營價值鏈的有效開展進行的?！?/p>
到2008年9月, 中國證監會則頒布了《證券期貨經營機構信息技術治理工作指引(試行)》，同期的通知提出: IT治理是公司治理的重要組成部分，是證券期貨行業信息系統的基礎性建設，通過設計和實施IT決策權系統，妥善處理好企業的IT決策內容、IT決策部門和責任人，以及如何制定和監控這些IT決策的問題。
