時(shí)間：2022-09-03 00:17:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行渠道部經(jīng)理工作，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
主持企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、成本控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)審計(jì)等財(cái)務(wù)管理工作，組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)財(cái)務(wù)部的日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃，完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。以下是小編為大家整理的公司市場(chǎng)采購(gòu)職責(zé)規(guī)定資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
公司市場(chǎng)采購(gòu)職責(zé)規(guī)定一
采購(gòu)部門工作內(nèi)容
1.制定并完善采購(gòu)制度和采購(gòu)流程：
(1)根據(jù)公司的長(zhǎng)期計(jì)劃，擬定采購(gòu)部門的工作方針和目標(biāo);
(2)負(fù)責(zé)制定采購(gòu)方針、策略、制度及采購(gòu)工作流程與方法，確保貫徹執(zhí)行;
(3)制訂招、投標(biāo)管理辦法和各項(xiàng)物品的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行;
2.制定并實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃：
(1)根據(jù)公司的拓展規(guī)模以及年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂有效的采購(gòu)目標(biāo)和采購(gòu)計(jì)劃;
(2)審核年度各部門呈報(bào)的采購(gòu)計(jì)劃，統(tǒng)籌策劃和確定采購(gòu)內(nèi)容，制訂主輔料采購(gòu)清單;
(3)組織實(shí)施市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)和跟蹤公司采購(gòu)需求，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場(chǎng)變化情況，據(jù)此編制采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)計(jì)劃;
(4)根據(jù)采購(gòu)管理程序，參與重點(diǎn)和大宗采購(gòu)項(xiàng)目的談判、簽約，檢查合同的執(zhí)行和落實(shí)情況;
(5)負(fù)責(zé)組織落實(shí)公司的采購(gòu)、供應(yīng)材料、備品配件及其他物資供應(yīng)，確保合理地組織采購(gòu)，并及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)所需的物資;
(6)督導(dǎo)檢查倉(cāng)庫(kù)的驗(yàn)收、入庫(kù)、發(fā)放及管理工作，確保采購(gòu)物品的質(zhì)量;
3.采購(gòu)成本預(yù)算和控制：
(1)編制年度采購(gòu)預(yù)算，實(shí)施采購(gòu)的預(yù)防控制和過程控制，有效降低成本;
(2)采購(gòu)價(jià)格審核、預(yù)算、報(bào)價(jià)，達(dá)到有效的成本控制;
(3)向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應(yīng);
(4)對(duì)采購(gòu)合同履行過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時(shí)支付相關(guān)款項(xiàng);
4.選擇并管理供應(yīng)商：
(1)根據(jù)公司的物質(zhì)需求，選定價(jià)格合理、貨物質(zhì)量可靠、信譽(yù)好服務(wù)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)廠商，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟;
(2)建立對(duì)供應(yīng)商的資信、履約、售后服務(wù)能力及物資市場(chǎng)價(jià)格狀況和走勢(shì)的綜合評(píng)估系統(tǒng);
(3)不斷開發(fā)新的供應(yīng)渠道和供應(yīng)商，加強(qiáng)對(duì)新老客戶的走訪和調(diào)查;
(4)制定供應(yīng)商管理辦法，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理、考核，確保供應(yīng)商提品的優(yōu)良性;
5.本部門建設(shè)工作：
(1)根據(jù)公司的績(jī)效管理制度，考核下屬的工作業(yè)績(jī)，并協(xié)助其制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃;
(2)負(fù)責(zé)采購(gòu)部門采購(gòu)人員的職責(zé)分工及行政事務(wù)處理;
(3)協(xié)助并參與采購(gòu)人員的崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。
公司市場(chǎng)采購(gòu)職責(zé)規(guī)定二
職責(zé)概述
負(fù)責(zé)做好現(xiàn)金的收付、送存和銀行存款管理工作，把好庫(kù)存現(xiàn)金和銀行存款的收付關(guān)。在上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)企業(yè)存款、貸款、放款等銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)審核并傳遞各種銀行票據(jù)
職責(zé)內(nèi)容
1，負(fù)責(zé)審核原始憑證的合法性準(zhǔn)確性及時(shí)準(zhǔn)確的完成現(xiàn)金收付工作
2，及時(shí)登記現(xiàn)金日記賬銀行存款日記賬，每周進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，并填寫現(xiàn)金周報(bào)表報(bào)送領(lǐng)導(dǎo)
3，支票管理，會(huì)計(jì)憑證的檔案管理，保證憑證完整
4，負(fù)責(zé)到銀行支取備用金辦理銀行其他相關(guān)事宜
5，定期核對(duì)銀行日記賬與總賬，保證賬賬相符
6，與向企業(yè)提供貸款的銀行辦理審批、簽字、蓋章、登記等業(yè)務(wù)
7，每日向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)銀行余額及交易明細(xì)
8，每月月初對(duì)上月會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行整理和匯總，并按順序裝訂成冊(cè)
9，與銀行信貸人員進(jìn)行聯(lián)絡(luò)、溝通、相互協(xié)助，辦理貸款的還款和放款事宜 10，負(fù)責(zé)與銀行傳遞票據(jù)，并進(jìn)行對(duì)賬，填制銀行對(duì)賬單，編制銀行余額調(diào)節(jié)表 11，負(fù)責(zé)審核銀行存款收付業(yè)務(wù)原始憑證的完整性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，及時(shí)編制記賬憑證
2.5財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)的其他分工與配合
2.5.1財(cái)務(wù)經(jīng)理的其他職責(zé)
我公司財(cái)務(wù)經(jīng)理還具體負(fù)責(zé)：
1，融資專員崗位職責(zé)
2，薪酬核算會(huì)計(jì)職責(zé)
3，應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)崗位職責(zé)
2.5.2財(cái)務(wù)主管的其他職責(zé)
我公司財(cái)務(wù)主管還具體負(fù)責(zé)：
1，財(cái)務(wù)分析專員崗位職責(zé)
2，報(bào)表會(huì)計(jì)崗位職責(zé)
3，成本會(huì)計(jì)崗位職責(zé)
4，資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)崗位職責(zé)
5，銷售核算會(huì)計(jì)崗位職責(zé)
6，稅務(wù)主管崗位職責(zé)
2.5.3財(cái)務(wù)出納的其他職責(zé)
我們公司財(cái)務(wù)出納也負(fù)責(zé)部分會(huì)計(jì)工作，具體內(nèi)容如下：
1，負(fù)責(zé)網(wǎng)銀維護(hù)，收付單位和個(gè)人賬號(hào)維護(hù)，付款制單工作
2，負(fù)責(zé)原始憑證整理，記賬憑證錄入工作
3，配合財(cái)務(wù)主管核算公司收入與成本，以及資產(chǎn)管理工作
4，財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管交代的其他職責(zé)先關(guān)事項(xiàng)
2.5.4其他說明
1，財(cái)務(wù)經(jīng)理有權(quán)向財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)出納分配工作，并隨時(shí)調(diào)整工作范圍
1，因?yàn)樨?cái)務(wù)部目前人員配備的關(guān)系，財(cái)務(wù)主管也負(fù)責(zé)總賬會(huì)計(jì)工作，但是需要和會(huì)計(jì)配合完成
2，出納員不僅僅要做出納工作，還要做會(huì)計(jì)相關(guān)工作
3，開票工作由項(xiàng)目部代為完成，總賬會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)，會(huì)計(jì)要及時(shí)向項(xiàng)目部報(bào)送到款信息
4，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員相互支持相互協(xié)助，在需要的情況下(比如某崗位就一個(gè)項(xiàng)目展開攻堅(jiān)或者某崗位暫時(shí)離職)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相關(guān)工作
5，財(cái)務(wù)經(jīng)理直接參與公司的經(jīng)營(yíng)與決策，財(cái)務(wù)主管向財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)工作并提出意見并指導(dǎo)會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)和出納對(duì)財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作、提出意見。
公司市場(chǎng)采購(gòu)職責(zé)規(guī)定三
職責(zé)概述
在財(cái)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，制定財(cái)務(wù)管理制度，主持企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、成本控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)審計(jì)等財(cái)務(wù)管理工作，組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)財(cái)務(wù)部的日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃，完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)
職責(zé)內(nèi)容
1，組織開展會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理工作，編制匯總企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表 2，組織會(huì)計(jì)人員做好會(huì)計(jì)核算工作，準(zhǔn)確地記賬、算賬、報(bào)賬
3，定期或不定期對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行分析，為新投資項(xiàng)目做好財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與風(fēng)險(xiǎn)分析工作，企業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)
4，組織進(jìn)行稅收整理籌劃，按時(shí)完成納稅申報(bào)工作
5，組織對(duì)部門員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，指導(dǎo)、監(jiān)督員工工作，并對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核
6，協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)做好融資工作，并對(duì)企業(yè)的投融資活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 7，根據(jù)規(guī)定的成本項(xiàng)目、費(fèi)用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)等，審核原始憑證的合法性、合理性和真實(shí)性，審核費(fèi)用發(fā)生的審批流程是否符合規(guī)定
8，根據(jù)財(cái)會(huì)制度和核算管理有關(guān)規(guī)定，開展各種核算和其他業(yè)務(wù)往來賬工作，及時(shí)清理結(jié)算企業(yè)各項(xiàng)債券、債務(wù)
9，正確進(jìn)行會(huì)計(jì)核算電算化處理，提高會(huì)計(jì)核算工作效率和準(zhǔn)確性
【關(guān)鍵詞】個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 銀行 管理系統(tǒng)拓展
一 銀行個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的背景
內(nèi)蒙古地區(qū)依靠豐富的資源，經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)勁，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力正在逐步體現(xiàn)。2011年GDP繼續(xù)以二位數(shù)的增長(zhǎng)速度領(lǐng)跑全國(guó)，GDP總量突破1.4萬億，人均GDP進(jìn)入全國(guó)前十位。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到一個(gè)全新的節(jié)點(diǎn)和高度下，勢(shì)必帶來金融市場(chǎng)的蓬勃生機(jī)。面對(duì)這種經(jīng)濟(jì)運(yùn)行向好的前景，內(nèi)蒙古地區(qū)業(yè)已成為金融企業(yè)間新的逐鹿戰(zhàn)場(chǎng)。
經(jīng)濟(jì)、金融的發(fā)展，在居民財(cái)富快速增長(zhǎng)的同時(shí)，“創(chuàng)生”出新型的財(cái)富管理理念，要求銀行服務(wù)從單一產(chǎn)品銷售向?yàn)榭蛻籼峁┚C合理財(cái)服務(wù)轉(zhuǎn)變，服務(wù)渠道也由柜臺(tái)服務(wù)擴(kuò)展到理財(cái)專柜、理財(cái)工作室、理財(cái)中心，并向私密性更強(qiáng)、專業(yè)化和服務(wù)水平更高的財(cái)富管理和私人銀行發(fā)展。銀行金融服務(wù)的多樣化，又給了客戶多樣的選擇性空間，金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇。越來越多的銀行改變過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導(dǎo)，以客戶為中心，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，建立一套針對(duì)不同階層客戶的理財(cái)需求，構(gòu)建完善的客戶管理服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)差異化的服務(wù)營(yíng)銷，促進(jìn)理財(cái)產(chǎn)品銷售，提高理財(cái)人員專業(yè)水平的系統(tǒng)，將成為贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵和“敲門磚”。通過系統(tǒng)把握客戶：在金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，客戶選擇銀行的空間日益擴(kuò)大。客戶結(jié)構(gòu)出現(xiàn)高端、中端、低端的分化。客戶需求日益多元化、個(gè)性化，對(duì)銀行的綜合要求更高，在服務(wù)效率、服務(wù)范圍、服務(wù)深度等方面都提出了新的要求。客戶對(duì)電子渠道的要求更高，越來越多的客戶選擇更加高效便捷的電子銀行渠道。客戶的自我經(jīng)營(yíng)意識(shí)和理財(cái)理念更加突出，為銀行經(jīng)營(yíng)提出新的要求，客戶對(duì)良好的客戶關(guān)系管理進(jìn)一步認(rèn)同，高品質(zhì)的非金融服務(wù)成為客戶關(guān)注和不可或缺的方面。
通過系統(tǒng)助推競(jìng)爭(zhēng)：中高端客戶具有較強(qiáng)的價(jià)值創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行重要的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。這部分客戶是各家銀行爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，具體將表現(xiàn)在：對(duì)中高端客戶價(jià)值發(fā)現(xiàn)和挖掘的能力提高；網(wǎng)點(diǎn)渠道在向營(yíng)銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)變的過程中，精品化、個(gè)性化、專業(yè)化管理的競(jìng)爭(zhēng)；良好的運(yùn)行體制和明確的崗位分工下，服務(wù)客戶的效能提升。
二 銀行個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展的目的
隨著自治區(qū)金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶資源日益成為各家銀行的稀缺資源，中高端客戶越來越成為各家金融機(jī)構(gòu)首選的市場(chǎng)目標(biāo)。各家銀行非常重視對(duì)客戶關(guān)系的維護(hù)，用差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，爭(zhēng)取和留住更多的高端客戶。銀行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是業(yè)務(wù)份額的競(jìng)爭(zhēng)，更多地表現(xiàn)為客戶占有量，特別是優(yōu)質(zhì)客戶占有量的競(jìng)爭(zhēng)，誰贏得了更多的優(yōu)質(zhì)客戶份額，誰就贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，優(yōu)質(zhì)客戶資源轉(zhuǎn)化成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。
這就要求內(nèi)蒙建行必須在業(yè)務(wù)定位、產(chǎn)品功能、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)等方面確立差異化戰(zhàn)略，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同類型的客戶制訂優(yōu)質(zhì)客戶的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同等級(jí)的優(yōu)質(zhì)客戶實(shí)行差別化服務(wù)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中鞏固和發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，以便確定有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位和差異性的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡快建立和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)建設(shè)銀行總行已經(jīng)開發(fā)并推廣了分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。操作型客戶關(guān)系管理系明確了客戶關(guān)系管理的服務(wù)對(duì)象，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理對(duì)客戶的“一對(duì)一”維護(hù)和營(yíng)銷；提供短信服務(wù)等方便的客戶關(guān)懷和營(yíng)銷手段。分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ACRM），通過分析各種信息和數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)，支持內(nèi)蒙建行的經(jīng)營(yíng)管理決策過程，提升了內(nèi)蒙建行的客戶營(yíng)銷和服務(wù)水平，從而提升了綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
但是，以上兩個(gè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)還不能充分滿足了內(nèi)蒙建行客戶營(yíng)銷管理工作的迫切需求，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。
1．在營(yíng)銷考核評(píng)價(jià)方面
缺乏對(duì)客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護(hù)質(zhì)量的考核；缺乏對(duì)客戶經(jīng)理營(yíng)銷效率的考核；缺乏對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷數(shù)據(jù)的多維分析和評(píng)價(jià)，以及對(duì)分析數(shù)據(jù)的深度定位；缺乏對(duì)總行、分行垂直作業(yè)下達(dá)的產(chǎn)品銷售任務(wù)有力的督導(dǎo)評(píng)價(jià)。
2．在客戶和產(chǎn)品營(yíng)銷方面
缺乏大眾客戶及大眾富裕客戶產(chǎn)品覆蓋情況的篩選和識(shí)別；缺乏對(duì)客戶購(gòu)買金融產(chǎn)品偏好的深度分析和精準(zhǔn)定位；缺乏對(duì)潛力產(chǎn)品偏好客戶群的篩選和營(yíng)銷管理。
為盡快解決以上問題，彌補(bǔ)內(nèi)蒙建行客戶營(yíng)銷管理工作的短板，特在原有系統(tǒng)架構(gòu)上提出對(duì)客戶營(yíng)銷管理綜合考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展思路。
三 個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)拓展目的的實(shí)現(xiàn)
系統(tǒng)目標(biāo)應(yīng)樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，促營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售服務(wù)工作從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”模式向“客戶需求驅(qū)動(dòng)”模式轉(zhuǎn)變，通過實(shí)施客戶分層分析，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工具，規(guī)范VIP客戶管理和銷售的服務(wù)流程，滿足VIP客戶的差別化需求，實(shí)現(xiàn)提高客戶經(jīng)理服務(wù)能力和銷售業(yè)績(jī)，提升客戶滿意度的為目標(biāo)。系統(tǒng)通過考核評(píng)價(jià)管理和營(yíng)銷定位管理兩大功能，實(shí)現(xiàn)以下兩項(xiàng)目標(biāo)。
1．考核評(píng)價(jià)管理功能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
一是通過對(duì)客戶經(jīng)理分配定量名單客戶忠誠(chéng)度、貢獻(xiàn)度指標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)理客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的精準(zhǔn)考核；二是通過對(duì)系統(tǒng)的目標(biāo)客戶清單的跟蹤考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)理營(yíng)銷效率的考核；三是通過垂直作業(yè)銷售目標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)分行垂直作業(yè)下達(dá)的產(chǎn)品銷售情況的有力督導(dǎo)和評(píng)價(jià)。
2．營(yíng)銷定位管理功能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
關(guān)鍵詞：
貸后管理；制度；預(yù)警；激勵(lì)約束
中圖分類號(hào)：F83
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2012）07-0123-02
商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)志之一是其風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。貸后管理是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理重要的組成部分。然而，當(dāng)前許多商業(yè)銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不完善、缺少激勵(lì)約束機(jī)制等問題。本文結(jié)合工作實(shí)際，就如何加強(qiáng)貸后管理工作談?wù)勛约旱南敕ā?/p>
1 充分認(rèn)識(shí)貸后管理工作的重要性
1.1 轉(zhuǎn)變思想觀念
要切實(shí)端正對(duì)貸后管理的認(rèn)識(shí)，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，把貸后管理各項(xiàng)職責(zé)落到實(shí)處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。
1.2 正確處理貸后管理和業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系
業(yè)務(wù)拓展對(duì)于銀行的信貸管理來說是首要任務(wù)，也十分重要。但是，從營(yíng)銷管理的角度來看，老客戶的維護(hù)管理與新客戶的開發(fā)同樣重要。對(duì)于老客戶實(shí)施有效的貸后管理，有助于并且發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度。所以，要形成貸后管理與信貸業(yè)務(wù)發(fā)展相互促進(jìn)的良性互動(dòng)機(jī)制。
1.3 樹立動(dòng)態(tài)的貸后管理觀念
近年來，國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán)境變化很快，企業(yè)為了趕上市場(chǎng)的步伐，也在不斷的調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為此，銀行的貸后風(fēng)險(xiǎn)判斷與控制也必須隨之而改變，要以動(dòng)態(tài)的視角評(píng)估企業(yè)，將貸后管理由被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)出擊，變事后管理為超前管理。
2 建立健全和有效執(zhí)行貸后管理制度
2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)貸后管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化
（1）對(duì)貸款實(shí)施全過程管理。將貸款從發(fā)放到回收前的每個(gè)工作環(huán)節(jié)標(biāo)定出來，并把客戶檢查、賬戶監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、貸款檔案管理、資產(chǎn)保全、貸款清理回收等大項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化，建立起明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，形成全程管理路標(biāo)，并依標(biāo)施管。
（2）強(qiáng)化責(zé)任，提升貸后管理工作的執(zhí)行力。在開展貸后管理工作時(shí)，要養(yǎng)成良好的執(zhí)行習(xí)慣，主動(dòng)開展各項(xiàng)工作；要掌握實(shí)施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息；提高識(shí)別和分析相關(guān)信息的能力技巧，全面、客觀、真實(shí)地反映檢查情況，能有針對(duì)性地分析問題，提出具有針對(duì)性和可操作性的建議，使貸后管理真正發(fā)揮出防范、控制和化解風(fēng)險(xiǎn)的作用。
2.2 建立專門的貸后管理部門
可組建專門的貸后管理部門，設(shè)置貸后經(jīng)理崗位，將貸后管理職能從客戶經(jīng)理處剝離出來，客戶經(jīng)理只需負(fù)責(zé)客戶營(yíng)銷，完成貸款文件并報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部門；貸款獲準(zhǔn)發(fā)放后，由貸后管理部門負(fù)責(zé)貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護(hù)、貸款回收等貸后管理職責(zé)，
這樣，有助于改變目前對(duì)公客戶經(jīng)理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規(guī)定并全面執(zhí)行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業(yè)”的問題。
增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為全行執(zhí)行層的風(fēng)險(xiǎn)管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級(jí)獨(dú)立向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現(xiàn)狀。
3 提高貸后檢查的工作質(zhì)量
當(dāng)前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個(gè)短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實(shí)有效，應(yīng)采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質(zhì)量。具體可從以下幾方面著手：
3.1 將貸后檢查工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化
（1）明確貸后檢查的時(shí)間和頻率。要明確規(guī)定每筆貸款的檢查時(shí)間和檢查頻率，并嚴(yán)格執(zhí)行；大額或者潛在風(fēng)險(xiǎn)較大的貸款項(xiàng)目，要適當(dāng)增加貸后檢查的頻率。
（2）規(guī)范檢查程序和方式。要按照銀行內(nèi)控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、產(chǎn)品市場(chǎng)、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認(rèn)真進(jìn)行信息的處理與分析；實(shí)行以專職貸后經(jīng)理為主，前端客戶經(jīng)理為輔的雙人貸后檢查制，要對(duì)所有的貸款都進(jìn)行實(shí)地檢查，貸后管理部門負(fù)責(zé)人審核檢查小組提交的調(diào)查報(bào)告，并有權(quán)決定對(duì)相關(guān)貸款的處置；對(duì)不同的貸款種類設(shè)計(jì)并使用不同的貸后檢查報(bào)告底稿。
3.2 明確貸后檢查的內(nèi)容和重點(diǎn)
要加強(qiáng)對(duì)貸后管理流程中關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的檢查和整改。例如信貸業(yè)務(wù)操作的合規(guī)合法性、授信申報(bào)方案中持續(xù)條件的落實(shí)情況、貸款支用條件的落實(shí)情況、貸款用途、抵押質(zhì)押物的管理、信貸業(yè)務(wù)的臺(tái)帳和檔案管理等。另外，可結(jié)合內(nèi)、外部審計(jì)過程中所發(fā)現(xiàn)的信貸管理問題，主動(dòng)查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
3.3 區(qū)分管理對(duì)象，實(shí)施精細(xì)化管理
（1）區(qū)分客戶類型，關(guān)注不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一般客戶，可關(guān)注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔(dān)保落實(shí)情況、設(shè)備抵押情況等。對(duì)中外合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)，要加強(qiáng)對(duì)其流動(dòng)資產(chǎn)、抽逃資金現(xiàn)象的監(jiān)控，關(guān)注企業(yè)負(fù)責(zé)人動(dòng)向，了解母公司或投資方在當(dāng)?shù)氐男庞脿顩r。對(duì)集團(tuán)客戶，要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)整體與成員個(gè)體間的資金流動(dòng)和占用、資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)狀況、關(guān)聯(lián)交易、集團(tuán)互保、他行借款、規(guī)模擴(kuò)張等情況。對(duì)小企業(yè)客戶，要關(guān)注法人代表的個(gè)人素質(zhì)、銀行對(duì)賬單、納稅情況、水、電用量、抵質(zhì)押物及保證人情況，以此判斷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否正常、企業(yè)現(xiàn)金流和第二還款來源等情況。
（2）區(qū)分信貸產(chǎn)品，關(guān)注不同的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)。對(duì)固定資產(chǎn)貸款，應(yīng)重點(diǎn)檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評(píng)估其貸前、貸中測(cè)算的現(xiàn)金流是否合理。對(duì)流動(dòng)資金貸款，要重點(diǎn)監(jiān)控客戶的現(xiàn)金流，觀察其流動(dòng)資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動(dòng)資金貸款的現(xiàn)象；對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)貸款，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度與其貸款支付情況的匹配，掌握項(xiàng)目銷售進(jìn)度與貸款還款進(jìn)度是否相匹配等方面。
（3）區(qū)分抵押品，關(guān)注動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和價(jià)值重估。對(duì)已上市公司股票作為質(zhì)押品的，實(shí)行逐日盯市；對(duì)價(jià)值相對(duì)穩(wěn)定的房產(chǎn)、土地使用權(quán)、機(jī)器設(shè)備等抵押品，每年至少評(píng)估一次；對(duì)存貨、倉(cāng)單這類價(jià)值波動(dòng)較大的抵押品，可視具體情況定期評(píng)估。當(dāng)?shù)盅浩穬r(jià)值重估后不能滿足銀行要求時(shí)，要及時(shí)要求客戶提供補(bǔ)充擔(dān)保，避免造成損失。
3.4 形成高質(zhì)量的貸后檢查報(bào)告，提高對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的管控能力
要統(tǒng)一、規(guī)范信貸檢查報(bào)告格式和內(nèi)容；貸后檢查報(bào)告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結(jié)合，確保檢查報(bào)告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的管控效果。
3.5 建立貸后檢查監(jiān)督機(jī)制
（1）加強(qiáng)貸后檢查管理，建立橫向約束機(jī)制。切實(shí)實(shí)行“雙人經(jīng)辦”的貸后現(xiàn)場(chǎng)檢查制度，確保貸后檢查的真實(shí)性。對(duì)貸后管理制度的執(zhí)行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時(shí)抽查的方式進(jìn)行控制。
（2）構(gòu)建審計(jì)、監(jiān)察部門聯(lián)動(dòng)的縱向監(jiān)控機(jī)制。可由審計(jì)部門獨(dú)立檢查信貸部門的貸后管理的落實(shí)情況以及監(jiān)管效果。由監(jiān)察部門介入檢查信貸業(yè)務(wù)操作過程中有無違紀(jì)、腐敗問題。
（3）明確責(zé)任，建立貸后責(zé)任追究制度。要明確不同崗位和人員應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。一筆貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔(dān)操作性風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對(duì)此負(fù)責(zé)；如果是重大貸款項(xiàng)目出現(xiàn)問題，那么管理層也應(yīng)當(dāng)對(duì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
4 構(gòu)建及時(shí)、立體的貸后管理預(yù)警體系
（1）努力拓展信息獲取渠道，及時(shí)獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務(wù)、產(chǎn)權(quán)登記、法院等相關(guān)部門的信息互通機(jī)制；在銀行內(nèi)部，要與會(huì)計(jì)部門實(shí)行信息共享，及時(shí)獲取客戶現(xiàn)金流量、結(jié)算頻率、帳戶余額等信息，通過內(nèi)外結(jié)合，有助于獲取高質(zhì)量的預(yù)警信息，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
（2）完善貸后預(yù)警信號(hào)體系，及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)化解措施。正確選擇、確定與貸款人發(fā)生違約行為相關(guān)的信息作為銀行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，如來自于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表反映的預(yù)警信號(hào)，可從其是否延誤提供財(cái)務(wù)報(bào)表或財(cái)務(wù)報(bào)表不完整、不連續(xù)，是否有違反會(huì)計(jì)規(guī)則等問題來發(fā)現(xiàn)；來自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的預(yù)警信號(hào)，可從公司經(jīng)營(yíng)管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項(xiàng)目失敗、市場(chǎng)出現(xiàn)替代品等方面尋找；來自于企業(yè)在銀行賬戶上反映的預(yù)警信號(hào)，可通過貸款企業(yè)經(jīng)常支付支票及退票、應(yīng)付票據(jù)展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項(xiàng)目來尋找；來自于企業(yè)人事管理及與銀行關(guān)系方面的預(yù)警信號(hào)，可從董事會(huì)或管理高層的重大人動(dòng)、公司主要領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不團(tuán)結(jié)跡象、對(duì)銀行的態(tài)度發(fā)生變化，缺乏坦誠(chéng)的合作態(tài)度，隱瞞與某些銀行的往來關(guān)系方面尋找。
（3）建立動(dòng)態(tài)貸后風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)分析模型，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化預(yù)警。對(duì)于貸后檢查所獲取的信息，除了進(jìn)行必要的定性分析，應(yīng)盡量運(yùn)用定量分析模型，盡早識(shí)別貸款風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警信號(hào)，判斷風(fēng)險(xiǎn)的類別、程度、原因及其發(fā)展變化趨勢(shì)，對(duì)問題貸款采取針對(duì)性處理措施，及時(shí)防范、控制和化解貸款風(fēng)險(xiǎn)。
（4）完善預(yù)警信號(hào)傳導(dǎo)機(jī)制。對(duì)于預(yù)警信號(hào)寧可放大，不可縮小；寧可錯(cuò)報(bào)，絕不漏報(bào)。可定期召開貸款風(fēng)險(xiǎn)分析例會(huì)，組織客戶經(jīng)理對(duì)每筆貸款的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行集體分析；對(duì)于需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的，要及時(shí)向貸后管理部門和管理層報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)情況。
5 完善貸后管理考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制
5.1 積極探索貸后管理評(píng)價(jià)考核方法，建立完善貸后管理考核機(jī)制
（1）明確貸后管理考核目標(biāo)。目標(biāo)制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動(dòng)根據(jù)目標(biāo)要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結(jié)果，制定適合每一個(gè)客戶的管理方案；可根據(jù)客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力等風(fēng)險(xiǎn)控制要素的變化情況，設(shè)定差別管理目標(biāo)，適時(shí)調(diào)整監(jiān)管頻率，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。
（2）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的考核指標(biāo)，實(shí)行量化考核。要充分考慮貸后管理活動(dòng)的復(fù)雜性，將貸后管理制度執(zhí)行情況和工作成效納入到考核指標(biāo)體系中，并進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。
（3）設(shè)置貸后管理人員的職業(yè)記錄，實(shí)施貸后管理制度約束的績(jī)效考核。為貸后管理人員建立一個(gè)職業(yè)記錄檔案，評(píng)價(jià)貸后管理工作操作的合規(guī)性、工作內(nèi)容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監(jiān)管部門對(duì)其任職資格進(jìn)行評(píng)定時(shí)參閱。
（4）建立績(jī)效考核溝通機(jī)制。在績(jī)效考核目標(biāo)確定后，各級(jí)主管要加強(qiáng)與貸后管理人員的溝通，及時(shí)跟蹤并掌握績(jī)效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)實(shí)際完成情況與計(jì)劃目標(biāo)不相符時(shí)，要協(xié)助其分析具體原因，指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作方法，或適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，要堅(jiān)持“重結(jié)果更重過程”的考核原則。貸后管理受環(huán)境變化的影響很大，具有很強(qiáng)的不確定性，因此，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，建立良好的溝通機(jī)制是十分必要的。
5.2 實(shí)施貸后管理的激勵(lì)約束機(jī)制
（1）實(shí)施貸后管理等級(jí)評(píng)價(jià)激勵(lì)制度。各分行可采用信貸管理等級(jí)行評(píng)價(jià)辦法，定期對(duì)支行貸后管理水平進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果納入績(jī)效考核體系。對(duì)于貸后管理水平評(píng)價(jià)等級(jí)高的支行，可在審批、授權(quán)等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上解決“重貸輕管”問題。
（2）完善貸后考核激勵(lì)制度。對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核中，要增加貸后管理的方面的績(jī)效工資項(xiàng)目。可在績(jī)效工資中設(shè)置貸后管理工作質(zhì)量、貸款本息回收等考核指標(biāo)，貸后管理的績(jī)效工資按工作進(jìn)度和質(zhì)量同比例兌現(xiàn)。
（3）加大責(zé)任追究力度。對(duì)因不履行貸后管理責(zé)任或管理不善導(dǎo)致信貸資產(chǎn)發(fā)生損失的，要嚴(yán)肅追究其相應(yīng)的責(zé)任。對(duì)盡職盡責(zé)做好貸后管理各項(xiàng)工作，但因客觀原因造成信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責(zé)機(jī)制，免除其主觀責(zé)任，保護(hù)貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動(dòng)性。
6 加快貸后管理隊(duì)伍的建設(shè)
設(shè)置專職貸后經(jīng)理崗位，構(gòu)建專業(yè)貸后管理團(tuán)隊(duì)；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經(jīng)理有足夠的精力和時(shí)間開展貸后管理工作；明確貸后經(jīng)理崗位責(zé)任、工作流程和質(zhì)量要求；加強(qiáng)貸后管理隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力培訓(xùn)；不斷提高貸后管理人員敬業(yè)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，并強(qiáng)化貸后管理隊(duì)伍的思想政治教育和廉潔自律教育。
參考文獻(xiàn)
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［2］蔡家強(qiáng).關(guān)于加強(qiáng)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行貸后管理的思考［J］.韶關(guān)學(xué)院學(xué)報(bào)，2009，（2）.
關(guān)鍵詞：軟信息；信息生產(chǎn)；關(guān)系型信貸；小微企業(yè)
一、 引言
山東省中小企業(yè)辦公室提供的數(shù)據(jù)表明，山東省目前有小微企業(yè)60多萬戶，為社會(huì)提供了70%以上的就業(yè)崗位，貢獻(xiàn)了60%的GDP。但由于小微企業(yè)規(guī)模小、抵押品不足、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，致使其陷入了融資困境。關(guān)系型信貸技術(shù)在克服信息不對(duì)稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業(yè)融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認(rèn)為，關(guān)系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業(yè)行為、信譽(yù)和企業(yè)業(yè)主個(gè)人品行、員工生產(chǎn)能力和穩(wěn)定性，以及企業(yè)的利益相關(guān)者情況等，這些信息主要是銀行通過長(zhǎng)期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產(chǎn)的視角研究小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。
二、 文獻(xiàn)綜述
國(guó)內(nèi)外已有研究集中在軟信息生產(chǎn)、銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制對(duì)小微企業(yè)關(guān)系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構(gòu)建軟信息生產(chǎn)模型分析了軟信息的生產(chǎn)與銀行決策之間的關(guān)系，得出銀行在關(guān)系型信貸中的關(guān)系專用性投資規(guī)模越大、銀企關(guān)系質(zhì)量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實(shí)施之。但是，軟信息的生產(chǎn)對(duì)關(guān)系型信貸的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內(nèi)部產(chǎn)生“委托――關(guān)系”；二是存在“信息鎖定（information lock-in）問題”，Von Thadden（1998）認(rèn)為，放貸銀行對(duì)借貸企業(yè)存在信息壟斷，同時(shí)借貸企業(yè)對(duì)放貸銀行形成“路徑依賴”，導(dǎo)致了借貸成本升高等問題，必然影響關(guān)系型信貸的穩(wěn)定發(fā)展。此外，客戶經(jīng)理在放貸過程中會(huì)受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認(rèn)為，關(guān)系型信貸存在“小銀行優(yōu)勢(shì)”，即規(guī)模較小的商業(yè)銀行具有向中小企業(yè)提供關(guān)系型信貸的優(yōu)勢(shì)，但鄧超等（2010）則認(rèn)為存在“大銀行優(yōu)勢(shì)”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業(yè)“軟信息”的行為在關(guān)系型融資生成中發(fā)揮著重要作用，并發(fā)現(xiàn)大型商業(yè)銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內(nèi)部貸款審批權(quán)分配和激勵(lì)機(jī)制可能對(duì)貸款行為產(chǎn)生影響。
已有研究成果表明，小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成與客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力有關(guān)，同時(shí)還受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對(duì)軟信息的生產(chǎn)和小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證分析。
三、 研究設(shè)計(jì)
1. 樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業(yè)銀行作為研究樣本，對(duì)客戶經(jīng)理開展了“山東省威海市小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成研究”的調(diào)研。共發(fā)放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機(jī)構(gòu)基本情況、貸款行為特征、自我評(píng)估、對(duì)借款企業(yè)的了解度和自身基本情況五部分。本文根據(jù)調(diào)研結(jié)果，選取了幾個(gè)變量（如表1示）。
2. 模型構(gòu)建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進(jìn)行實(shí)證分析。根據(jù)選取的變量，回歸模型如下：
四、 軟信息生產(chǎn)與小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的實(shí)證分析
1. 描述性統(tǒng)計(jì)與均值差異性檢驗(yàn)。從描述性統(tǒng)計(jì)中可知：客戶經(jīng)理對(duì)借款企業(yè)軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評(píng)分在2.429分～5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數(shù)差距較大，最大差距達(dá)到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會(huì)適當(dāng)消減對(duì)貸方的監(jiān)督次數(shù)以降低監(jiān)督成本；銀行客戶經(jīng)理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業(yè)整體的人員管理密切相關(guān)；在專門設(shè)立中小企業(yè)貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設(shè)有中小企業(yè)貸款部門。
按照貸款類型（Lend）對(duì)樣本分組，進(jìn)行解釋變量的均值差異性檢驗(yàn)（如表2所示）。結(jié)果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調(diào)動(dòng)（Transfer）在交易型貸款和關(guān)系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關(guān)系型信貸的銀企接觸次數(shù)顯著大于交易型貸款，說明關(guān)系型信貸基于軟信息的生產(chǎn)，需要有較多的調(diào)查次數(shù)和監(jiān)督次數(shù)；選擇關(guān)系型信貸的客戶經(jīng)理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調(diào)動(dòng)次數(shù)顯著小于交易型貸款，說明對(duì)于具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)借款企業(yè)熟知的客戶經(jīng)理，能利用“意會(huì)知識(shí)”減少借貸雙方的信息不對(duì)稱，降低交易費(fèi)用，傾向于選擇關(guān)系型信貸。
2. 變量相關(guān)性分析與多重共線性檢驗(yàn)。從變量間的Pearson相關(guān)系數(shù)可知，貸款類型與銀企接觸次數(shù)負(fù)相關(guān)，與客戶經(jīng)理的工作調(diào)動(dòng)顯著正相關(guān)，與工作年限負(fù)相關(guān)，以及軟信息與工作調(diào)動(dòng)負(fù)相關(guān)，這反映了客戶經(jīng)理在固定銀行工作的穩(wěn)定性越強(qiáng)，對(duì)軟信息的獲取越有利。另外，銀行規(guī)模與貸款類型、工作調(diào)動(dòng)負(fù)相關(guān)，與銀企接觸次數(shù)正相關(guān)，即規(guī)模越大的銀行越傾向于向小微企業(yè)發(fā)展關(guān)系型信貸，可能是因?yàn)榇筱y行有足夠的能力擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)成本以及借貸后的監(jiān)督成本。對(duì)于多重共線性，本文采用的檢驗(yàn)指標(biāo)是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。
3. Logistic回歸結(jié)果及分析。將樣本數(shù)據(jù)代入式（2），使用Stata13.0軟件進(jìn)行Logistic回歸，結(jié)果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗(yàn)，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：
（1）考慮客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的質(zhì)量對(duì)關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（1）～（3）所示）。結(jié)果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的0.81倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經(jīng)理增加對(duì)借款企業(yè)的貸前調(diào)查和貸后監(jiān)督次數(shù)，可以更方便和有效地獲取借款企業(yè)的軟信息，有利于關(guān)系型信貸的生成。
（2）研究客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性對(duì)關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（4）～（6）所示）。結(jié)果表明，只有工作調(diào)動(dòng)具有較高的顯著性，工作調(diào)動(dòng)每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的4.716倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調(diào)動(dòng)會(huì)大大降低客戶經(jīng)理與借款企業(yè)之間關(guān)系的穩(wěn)定性，減少了生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性，增大了放貸風(fēng)險(xiǎn)，從而不利于關(guān)系型信貸的產(chǎn)生。
（3）綜合分析客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力對(duì)關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結(jié)果表明，只有借款企業(yè)軟信息的了解度和工作調(diào)動(dòng)次數(shù)顯著。從模型（1）和（7）的對(duì)比中可以發(fā)現(xiàn)，工作調(diào)動(dòng)對(duì)客戶經(jīng)理的貸款技術(shù)選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經(jīng)理對(duì)借款企業(yè)的軟信息了解增多，也不一定會(huì)選擇關(guān)系型信貸。這說明關(guān)系型信貸的關(guān)鍵在于分?jǐn)偪缙诔杀竞蛯で箝L(zhǎng)期收益，而頻繁的工作調(diào)動(dòng)會(huì)使二者無法實(shí)現(xiàn)，從而導(dǎo)致客戶經(jīng)理放貸趨于保守，注重抵押品、財(cái)務(wù)狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產(chǎn)規(guī)模的增大，會(huì)增加客戶經(jīng)理選擇關(guān)系型信貸的概率，支持了“大銀行優(yōu)勢(shì)”；而放貸風(fēng)險(xiǎn)大于獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制會(huì)使客戶經(jīng)理傾向于選擇交易型貸款。
4. 穩(wěn)健性檢驗(yàn)。為了更好地驗(yàn)證結(jié)論的穩(wěn)健性，本文使用了問卷中客戶經(jīng)理對(duì)小微企業(yè)的貸款利率區(qū)間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經(jīng)理越傾向于選擇關(guān)系型信貸。數(shù)據(jù)顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準(zhǔn)利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對(duì)小微企業(yè)的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進(jìn)行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負(fù)相關(guān)，Transfer與Rate正相關(guān)，與之前的研究結(jié)論一致，說明實(shí)證分析結(jié)果是穩(wěn)健的。
五、 結(jié)論與政策建議
1. 增加銀企接觸次數(shù)有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。增加調(diào)查和監(jiān)督次數(shù)有利于客戶經(jīng)理掌握更多有關(guān)借款企業(yè)的軟信息，做出關(guān)系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經(jīng)理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對(duì)小微企業(yè)的實(shí)地調(diào)查和監(jiān)督，從中了解企業(yè)業(yè)主的個(gè)人特征、管理水平和員工的穩(wěn)定性，以及產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促使關(guān)系型信貸的生成，從而解決小微企業(yè)融資的困境。
2. 減少客戶經(jīng)理的工作調(diào)動(dòng)有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業(yè)軟信息生產(chǎn)的持續(xù)性和累積性，頻繁的工作調(diào)動(dòng)會(huì)加重這一不利影響。由于關(guān)系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分?jǐn)偤烷L(zhǎng)期租金的獲取，工作調(diào)動(dòng)會(huì)破壞銀企關(guān)系的穩(wěn)定性，導(dǎo)致分?jǐn)偪缙诔杀镜娘L(fēng)險(xiǎn)加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設(shè)計(jì)出一整套針對(duì)客戶經(jīng)理的聘用和培養(yǎng)機(jī)制，包括建立規(guī)范的和有針對(duì)性的客戶經(jīng)理聘用制度，引導(dǎo)客戶經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，減少跨區(qū)域的客戶經(jīng)理工作調(diào)動(dòng)等。
3. 受銀行貸款激勵(lì)機(jī)制和客戶經(jīng)理工作調(diào)動(dòng)的影響，客戶經(jīng)理對(duì)小微企業(yè)軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關(guān)系型信貸。如果銀行對(duì)客戶經(jīng)理的貸款行為的激勵(lì)不足，工作調(diào)動(dòng)頻繁，客戶經(jīng)理會(huì)選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強(qiáng)客戶經(jīng)理的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，尤其要對(duì)開展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)良好的客戶經(jīng)理給予更高的獎(jiǎng)勵(lì)。
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基金項(xiàng)目：中國(guó)人民大學(xué)2015年度拔尖創(chuàng)新人才培育資助計(jì)劃成果。
【關(guān)鍵詞】客戶經(jīng)理；隊(duì)伍建設(shè)；對(duì)策
一、商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)存在的問題
1.客戶經(jīng)理人員數(shù)量偏少。基層客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略的實(shí)施者和執(zhí)行者，是營(yíng)銷市場(chǎng)的先鋒，是服務(wù)客戶的主力，是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)。但目前商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理數(shù)量偏少，并且身兼數(shù)職，力量普遍偏弱。同時(shí)，客戶經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)也不盡合理。
2.客戶經(jīng)理素質(zhì)還需提高。從崗位要求來講，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理不僅要熟悉資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等基本的銀行業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作、產(chǎn)品組合、金融顧問等方面要有較高的理解、掌握和運(yùn)用能力。目前基層行客戶經(jīng)理素質(zhì)普遍不高，一專多能的復(fù)合型人才更是匱乏，還有較大的提升空間。一是部分客戶經(jīng)理的市場(chǎng)化意識(shí)淡薄，主要表現(xiàn)為實(shí)際工作中還存在著坐等客戶上門，迫于績(jī)效考核的壓力為業(yè)務(wù)指標(biāo)而營(yíng)銷等現(xiàn)象。二是部分客戶經(jīng)理的營(yíng)銷能力較弱。一些客戶經(jīng)理在營(yíng)銷中的人際溝通能力、營(yíng)銷技巧欠缺，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理對(duì)新產(chǎn)品知之甚少，對(duì)各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。
3.客戶經(jīng)理管理機(jī)制還需完善。一是缺乏完善的客戶經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制。對(duì)于客戶經(jīng)理來說，其業(yè)務(wù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)、理論水平、業(yè)務(wù)知識(shí)需要一個(gè)不斷增強(qiáng)、積累、提高、豐富的過程，這就需要銀行給其提供學(xué)習(xí)的環(huán)境和培訓(xùn)鍛煉的機(jī)會(huì)。客戶經(jīng)理隊(duì)伍的培訓(xùn)、教育需要很強(qiáng)的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和針對(duì)性，需要及時(shí)灌輸新理念、培育新技能、推介新產(chǎn)品、更新知識(shí)結(jié)構(gòu)。二是缺乏完善的考核機(jī)制。目前基層行客戶經(jīng)理考核體系五花八門，條線份額嚴(yán)重，沒有一個(gè)統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)體系，而且缺乏連續(xù)性，一定程度上挫傷了客戶經(jīng)理工作的積極性。而且，基層行對(duì)公客戶經(jīng)理不僅要參與客戶營(yíng)銷與維護(hù)、貸后管理以及信貸檔案材料整理等工作，而且還要承擔(dān)信用卡、電子銀行等個(gè)人金融產(chǎn)品的拓展任務(wù)，職責(zé)不明、工作壓力大，無法將主要時(shí)間和精力放在營(yíng)銷客戶、服務(wù)客戶上，限制了其職能作用的發(fā)揮。
二、加強(qiáng)商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的重要性
1.應(yīng)對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然需要。隨著我國(guó)金融業(yè)的持續(xù)發(fā)展，同業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加之銀行產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較嚴(yán)重，商業(yè)銀行之間比拼的是服務(wù)質(zhì)量的高低，是否擁有一支數(shù)量充足、素質(zhì)過硬的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，對(duì)商業(yè)銀行在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗具有重要影響。
2.踐行“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念的重要手段。商業(yè)銀行“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念在形成之前，先后經(jīng)歷了“產(chǎn)值中心論”、“銷售額中心論”、“利潤(rùn)中心論”，最終形成“客戶中心論”。這是因?yàn)橐岳麧?rùn)為中心的管理過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤(rùn)和外在形象，忽略了客戶的價(jià)值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然地將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經(jīng)理制應(yīng)時(shí)而生，成為對(duì)“客戶中心論”的最好詮釋，這種營(yíng)銷模式的建立，促進(jìn)了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和經(jīng)營(yíng)能力的提高。
3.商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求。從個(gè)人業(yè)務(wù)看，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)民收入大幅提高，個(gè)人財(cái)富迅速積累，已形成了規(guī)模龐大的中高端客戶。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)將來就是高端客戶的競(jìng)爭(zhēng)，所以各家銀行都開始重視財(cái)富中心和私人銀行的建設(shè)，誰抓住了高端客戶，誰就掌握了業(yè)務(wù)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。因此，作為服務(wù)高端客戶的一個(gè)重要渠道，個(gè)人客戶經(jīng)理承擔(dān)著發(fā)現(xiàn)客戶、營(yíng)銷客戶、管理客戶的重要職責(zé)，其作用至關(guān)重要、不可或缺。從對(duì)公業(yè)務(wù)看，國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和重點(diǎn)必然引導(dǎo)企業(yè)、銀行的經(jīng)營(yíng)方向，促進(jìn)信貸經(jīng)營(yíng)職能整合和對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型能否成功，公司客戶經(jīng)理的配置是否到位，素質(zhì)是否過硬，工作機(jī)制是否順暢至關(guān)重要。
三、發(fā)揮機(jī)制引導(dǎo)作用，持續(xù)推動(dòng)商業(yè)銀行基層客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)
1.加強(qiáng)客戶經(jīng)理日常管理。一是嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)。對(duì)客戶經(jīng)理的選拔和聘用，除要求具有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和工作能力外，還要對(duì)其職業(yè)道德和個(gè)人修養(yǎng)進(jìn)行綜合考查，將品德高尚、愛崗敬業(yè)、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、素質(zhì)全面的優(yōu)秀人才選拔到客戶經(jīng)理崗位上來。二是嚴(yán)把用人關(guān)，強(qiáng)化日常監(jiān)管。調(diào)整現(xiàn)有管理模式，設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理中心，實(shí)行中心化統(tǒng)一管理模式，嚴(yán)格執(zhí)行客戶經(jīng)理崗位互換、客戶互調(diào)、強(qiáng)制休假等制度，充分發(fā)揮客戶經(jīng)理之間的監(jiān)督和制約作用。在工作中，使客戶經(jīng)理能夠自覺把自己的行為置于制度的監(jiān)督下，有意識(shí)地約束和規(guī)范自我行為，使他們?cè)趶?fù)雜環(huán)境下提高自身“免疫力”。三是嚴(yán)格退出機(jī)制。對(duì)于考核不合格的客戶經(jīng)理，進(jìn)行淘汰和降級(jí)。簡(jiǎn)言之，就是要不缺儲(chǔ)備，進(jìn)出暢通，常態(tài)管理。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；客戶關(guān)系管理；金融
一、前言
隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，金融市場(chǎng)的開放程度不斷增大，不少外資銀行在我國(guó)有著較大的影響力，從而影響了我國(guó)固有銀行的發(fā)展，也使我國(guó)的各大銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)力越來越大。客戶是銀行發(fā)展的基礎(chǔ)，較多較良好的客戶資源是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的保障，所以，積極開展客戶關(guān)系的管理工作并不斷完善相關(guān)評(píng)估管理體系是銀行現(xiàn)階段工作的重點(diǎn)。
二、銀行客戶關(guān)系管理研究的目的及意義
隨著銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，加強(qiáng)對(duì)客戶關(guān)系的管理成為了各大商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。銀行客戶關(guān)系的管理是一種改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理模式，通過對(duì)銀行內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，對(duì)客戶涉及到的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行全面的集成管理，可以保證銀行在充分滿足客戶需求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)銀行自身效益的提升。而通過對(duì)銀行客戶關(guān)系進(jìn)行研究，可以在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景下，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，提出一些滿足實(shí)際情況的管理策略，并借鑒先進(jìn)國(guó)家此方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際，建設(shè)完善的符合現(xiàn)實(shí)發(fā)展的銀行客戶管理體系。
三、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理工作中存在的問題
1.對(duì)市場(chǎng)調(diào)研和客戶分析不夠重視
對(duì)客戶信息的收集是了解客戶需求的重要方式，也是完善銀行客戶管理體系的重要前提，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行只是一味的追求加強(qiáng)相關(guān)管理，卻忽略了一些實(shí)際的管理措施，通常表現(xiàn)為對(duì)客戶信息收集的主動(dòng)性不夠。而實(shí)際工作中，銀行對(duì)于客戶信息的了解往往是通過客戶自己提供的資料，而這些資料往往不夠全面，這樣在客戶的業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)就增加了一定的風(fēng)險(xiǎn)。此外，對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品和辦理相關(guān)業(yè)務(wù)的客戶的后續(xù)跟蹤服務(wù)工作做得不好，事實(shí)上，客戶的反饋意見也可以反應(yīng)一定的信息，而我們卻缺少相關(guān)意識(shí)。
2.管理人員業(yè)務(wù)能力有限
在當(dāng)今的發(fā)展背景下，銀行對(duì)客戶的服務(wù)從傳統(tǒng)的橫向服務(wù)轉(zhuǎn)為縱向服務(wù)模式，即以每個(gè)客戶為單位，進(jìn)行全面的服務(wù)工作。再這樣的服務(wù)模式下，對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)能力做出了很大的考驗(yàn)，以前管理人員都是分業(yè)務(wù)類型進(jìn)行管理，綜合管理的客戶經(jīng)理很少，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)能力的單一，無法很好的完成綜合性的客戶服務(wù)。
3.金融服務(wù)開展的不到位
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶對(duì)于商業(yè)銀行服務(wù)的品種和手段往往有更高的而要求，而銀行的工作中常常忽視了客戶的這些需求，導(dǎo)致金融服務(wù)開展的不到位，難以滿足客戶的需求和對(duì)有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。大多數(shù)行業(yè)銀行雖然認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，但綜合考慮來看，難以做到快速的發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，仍然以存、貸、匯作為主要的業(yè)務(wù)。金融服務(wù)工作做得不到位，不能滿足客戶的需求，也難以得到客戶的認(rèn)可。
四、加強(qiáng)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的措施
1.建立完善的調(diào)查分析、評(píng)估體系
我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)該多向世界上運(yùn)營(yíng)比較成功的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，例如匯豐銀行這種世界前列的大型銀行，學(xué)習(xí)這類大型銀行對(duì)于用戶資料的調(diào)查和分析的先進(jìn)理論和方法，學(xué)習(xí)這些大銀行對(duì)于客戶關(guān)系完善，成熟的管理評(píng)估系統(tǒng)。首先要做到重視對(duì)客戶的調(diào)查和分析，經(jīng)常性的對(duì)客戶最近的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查和分析，根據(jù)客戶的特點(diǎn)和需求針對(duì)性的為不同客戶安排營(yíng)業(yè)時(shí)間，布局服務(wù)渠道，設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品等提供服務(wù)。同時(shí)，要重視對(duì)客戶資料的評(píng)估運(yùn)用。
2.信息化管理平臺(tái)的建設(shè)
對(duì)于開展服務(wù)營(yíng)銷的商業(yè)銀行來說，建立完善的客戶和服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)是必不可少的。銀行要建立信息化管理平臺(tái)來對(duì)于客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行有序整理。首先，創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫(kù)為了更好的了解客戶以便根據(jù)客戶的需要開發(fā)新的商品，布局新的服務(wù)渠道，使客戶更加信任銀行的服務(wù)。其次，通過對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的分析和研究，能夠更好的掌握市場(chǎng)信息和最新的行業(yè)變化，做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。
3.提高管理人員的業(yè)務(wù)能力
想要系統(tǒng)的提高商業(yè)銀行的客戶管理關(guān)系就要從銀行工作人員個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力著手，銀行經(jīng)理這類的銀行管理人員的主要任務(wù)就是聯(lián)系客戶與銀行之間的關(guān)系，作為客戶和銀行之間聯(lián)系的紐帶，首先管理人員要具備對(duì)于客戶信息和客戶關(guān)系的掌握的能力。綜合銀行業(yè)務(wù)為客戶提出相應(yīng)的建議，辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。其次，作為銀行管理人員，要具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和服務(wù)技巧以及良好的人際關(guān)系，一方面加強(qiáng)銀行與客戶之間的密切聯(lián)系；另一方面加強(qiáng)銀行內(nèi)部各個(gè)部門的溝通合作，為銀行創(chuàng)造利益。
4.健全服務(wù)體系，滿足客戶需要
我國(guó)許多商業(yè)銀行的服務(wù)體系并不是很完整，很科學(xué)，所以商業(yè)銀行想要更多的掌握客戶信息，加強(qiáng)客戶關(guān)系，增加回報(bào)。首先要健全銀行的服務(wù)體系，逐步發(fā)展一套科學(xué)，完整的服務(wù)體系，針對(duì)有不同需求的客戶都有一套完善的服務(wù)產(chǎn)品，同時(shí)也有相應(yīng)的信息登記分析和客戶需求的分析研究體系，對(duì)客戶有深入了解。從而獲得客戶的信任和認(rèn)可，增加銀行和客戶之間的聯(lián)系，從而增加銀行的收益。
五、結(jié)語
綜上所述，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理是我國(guó)商業(yè)銀行新階段發(fā)展的重點(diǎn)方面。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越大，而且客戶的需求也越來越多。對(duì)此，商業(yè)銀行只有加大對(duì)客戶關(guān)系管理的重視，并積極收集客戶信息，提升管理人員的業(yè)務(wù)能力，多方面入手，加強(qiáng)對(duì)客戶關(guān)系的管理，提高客戶滿意度的同時(shí)，提升銀行自身的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
一、刻苦鉆研，不斷提升個(gè)人綜合素質(zhì)
樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，始終把業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)鉆研放在首要位置，學(xué)習(xí)形式以積極參加各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)和自學(xué)相結(jié)合，學(xué)以致用，學(xué)中干、干中學(xué)；干一行，愛一行，精一行，不斷提高了自己的業(yè)務(wù)服務(wù)能力和工作執(zhí)行能力。同時(shí)，遵章守紀(jì)，以司為家，積極參加公司和營(yíng)業(yè)部組織的各項(xiàng)活動(dòng)。嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，尊重領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)結(jié)同志，以腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，圓滿的完成了各項(xiàng)工作任務(wù)。
二、夯實(shí)基礎(chǔ)，努力確保信息系統(tǒng)正常運(yùn)行
今年一至九月份，我在電腦部擔(dān)任經(jīng)理擔(dān)任客服部副經(jīng)理，因此，全方位管理營(yíng)業(yè)部機(jī)房，確保信息系統(tǒng)正常運(yùn)行、不發(fā)生任何故障，是自己職責(zé)所在。一年里，自己用制度管理員工，以流程規(guī)范員工，靠理念教育員工，是大家做到嚴(yán)格遵守公司有關(guān)工作要求和規(guī)章制度，嚴(yán)格按照《機(jī)房操作流程》、《應(yīng)急計(jì)劃》、《維護(hù)工作計(jì)劃表》等明確規(guī)定的技術(shù)維護(hù)要求，及時(shí)升級(jí)操作系統(tǒng)和病毒庫(kù)，定時(shí)對(duì)各個(gè)系統(tǒng)的備份系統(tǒng)進(jìn)行演習(xí)測(cè)試，制定詳細(xì)周全的應(yīng)急措施和方案，切實(shí)保證了公司信息系統(tǒng)的良好運(yùn)行，為公司業(yè)務(wù)正常開展和開辟拓展新的業(yè)務(wù)提供了穩(wěn)定可靠的技術(shù)保障。全年沒有發(fā)生一起行情中斷事故，發(fā)生了一起現(xiàn)場(chǎng)委托中斷事故。
三、精益求精，全面做好信息系統(tǒng)改造
為了適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須不斷改造、完善和升級(jí)公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。為此，我們機(jī)房一年來主要完成了主要幾個(gè)工作：一是營(yíng)業(yè)部IB業(yè)務(wù)系統(tǒng)安裝使用和測(cè)試。二是公司OA系統(tǒng)營(yíng)業(yè)部的安裝使用和測(cè)試。三是完成公司賬戶管理系統(tǒng)的安裝，多次測(cè)試，上線使用。四是進(jìn)行交易所應(yīng)急演練測(cè)試。五是進(jìn)行營(yíng)業(yè)部維穩(wěn)應(yīng)急全面演練。六是安裝機(jī)房環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)的測(cè)試，上線使用。為了完成這些工作，在繁忙的日子里，自己主動(dòng)加班加點(diǎn)，與同事們廢寢忘食、通宵達(dá)旦工作，只有一個(gè)念頭，就是讓新上的系統(tǒng)早日投入使用，進(jìn)一步加強(qiáng)我部信息化建設(shè)。
四、外樹形象，做客戶的貼心人
作為一名客戶部副經(jīng)理，我的工作理念是“以心換心，熱誠(chéng)服務(wù)，塑造形象，合作雙贏”。在網(wǎng)絡(luò)在線實(shí)時(shí)咨詢工作上，自己一視同仁，做到任何客戶和任何咨詢問題，都能做到耐心、仔細(xì)地回答客，讓客戶滿意，讓社會(huì)滿意，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。同時(shí)，我們注重創(chuàng)新服務(wù)方式、延伸服務(wù)功能，將行情資訊信息等客戶感興趣的內(nèi)容、對(duì)客戶有所幫助的內(nèi)容通過短信，QQ，EMAIL等發(fā)給客戶，實(shí)行“微笑服務(wù)，承諾服務(wù)”。工作時(shí)間做好客戶可能流失時(shí)的情況了解及勸留工作，落實(shí)公司及營(yíng)業(yè)部推出的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，完成公司及營(yíng)業(yè)部的各個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷任務(wù)。并且按照公司有關(guān)規(guī)定，對(duì)營(yíng)業(yè)部分配給我服務(wù)的核心客戶，定期進(jìn)行電話訪問，特別是進(jìn)行了節(jié)日問候、生日祝福等上門拜訪，增進(jìn)了公司與客戶的感情，提高了客戶對(duì)公司的認(rèn)同感。在CRM系統(tǒng)建立完整的客戶檔案信息，撰寫工作日志，周總結(jié)，客服記錄等。經(jīng)過努力，建立起一定規(guī)模的客戶群體，外樹起良好的營(yíng)業(yè)部社會(huì)形象。
五、補(bǔ)充新人，提高素質(zhì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)伍建設(shè)
1、組織招募新人。
根據(jù)員工自身應(yīng)該具備的條件，通過媒體廣告、店前貼廣告等形式，向社會(huì)公開招收新員工，真正選拔出名新店員，在崗位上試用，期滿通過公司人力資源部門統(tǒng)一簽訂勞動(dòng)合同。
截止2014年12月1日共參加大型招聘會(huì)7次，通過各種渠道招聘，收取簡(jiǎn)歷368份，在營(yíng)業(yè)部面試175人，電話面試108人
2、建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化。
堅(jiān)持以人為本，時(shí)時(shí)處處關(guān)愛員工，在學(xué)習(xí)、生活和工作方面，把員工當(dāng)成企業(yè)的寶貴財(cái)富，善待員工，愛護(hù)員工，幫助員工，營(yíng)造和建設(shè)家園文化；
3、加強(qiáng)工作人員政治業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高大家的綜合素質(zhì)，嚴(yán)格按照崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作實(shí)務(wù)流程的規(guī)定做好各項(xiàng)工作。
學(xué)習(xí)新的客戶經(jīng)理管理辦法以及績(jī)效考核與補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)實(shí)施細(xì)則、企業(yè)年金政策解讀、沈總上半年總結(jié)會(huì)議上的講話精神。組織員工系統(tǒng)學(xué)習(xí)了營(yíng)銷技巧和專業(yè)技巧方面知識(shí)。公司產(chǎn)品方面，先后組織了陽光私募產(chǎn)品、單戶多存管、賬戶診斷系統(tǒng)使用以及推介培訓(xùn)、終端機(jī)營(yíng)銷方案解讀、財(cái)慧版手機(jī)證券系統(tǒng)上線學(xué)習(xí)、金色錢塘2號(hào)營(yíng)銷培訓(xùn)、財(cái)通基金產(chǎn)品推介培訓(xùn)、營(yíng)業(yè)部投顧產(chǎn)品推介以及金融產(chǎn)品知識(shí)的視頻培訓(xùn)。
組織戶外拓展、建黨90周年踏青游、工會(huì)小組成員天臺(tái)兩日游；
六、激勵(lì)考核，做好日常管理
建立和健全一系列規(guī)章制度，為客戶提供規(guī)范化的服務(wù)，維護(hù)保險(xiǎn)公司形象，內(nèi)容主要包括《職業(yè)道德規(guī)范》《儀容儀表規(guī)范》《員工守則》《勞動(dòng)紀(jì)律》《學(xué)習(xí)及會(huì)議制度》等項(xiàng)，進(jìn)一步提高了營(yíng)銷部的工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量和效果。同時(shí)，引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)務(wù)工作與個(gè)人收入掛鉤，公開公平，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，重用骨干，激勵(lì)大家爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，多做貢獻(xiàn)。
七、開辟渠道，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，積極開展?fàn)I銷活動(dòng)
1、業(yè)績(jī)情況
截止12月末，客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)名下客戶日均資產(chǎn)萬，同比增長(zhǎng)%；新開客戶名，同比增長(zhǎng)%；新開客戶日均資產(chǎn)萬，凈創(chuàng)收萬。經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)名下客戶日均資產(chǎn)萬，新開有效客戶名，凈創(chuàng)收萬，業(yè)績(jī)情況基本穩(wěn)定。
2、渠道建設(shè)
解放思想，更新觀念，在鞏固銀行傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)上，嘗試向社區(qū)、市場(chǎng)及其他渠道建設(shè)：全年新增銀行網(wǎng)點(diǎn)有農(nóng)行處、建行處、中行處、招行1處、興業(yè)銀行1處，溫州銀行網(wǎng)點(diǎn)處；在新增網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，加強(qiáng)了與老網(wǎng)點(diǎn)的深入合作。
活動(dòng)及拓展方面
1、社區(qū)與市場(chǎng)方面：
陶瓷品市場(chǎng)、數(shù)碼廣場(chǎng)、謝池手機(jī)商城、汽配市場(chǎng)，城南小學(xué)，寶馬寶誠(chéng)等一系列進(jìn)社區(qū)，走市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。此系列活動(dòng)起到更廣泛的宣傳作用，也陸續(xù)開發(fā)了一部分客戶。
2、銀行合作
與招行、農(nóng)行、建行、浦發(fā)、工行及興業(yè)等進(jìn)行了月度、季度等一系列的三管活動(dòng)，在上半年與銀行合作進(jìn)度不力的情況下，下半年結(jié)合公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品銷售的營(yíng)銷方針下，成功與興業(yè)、農(nóng)行、工行合作，完成了慧安私募、金色錢塘2號(hào)以及財(cái)通基金的銷售，實(shí)踐了新的銀行合作思路。
八、強(qiáng)化風(fēng)控，合規(guī)經(jīng)營(yíng)，提升風(fēng)控合規(guī)管理層次
合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值，合規(guī)防控風(fēng)險(xiǎn)。2014年，營(yíng)銷部主要從三方面做好風(fēng)控合規(guī)管理工作。
1、開展日常風(fēng)控
截止2014年11月底，營(yíng)業(yè)部共成功排查單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)-營(yíng)銷人員名下客戶股票集中度63條。單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)-營(yíng)銷人員名下客戶股票同時(shí)操作30條。
2、組織合規(guī)培訓(xùn)
培訓(xùn)內(nèi)容主要包括a、客戶經(jīng)理的合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)管理；b、反洗錢知識(shí)培訓(xùn)；c、片區(qū)客戶經(jīng)理崗前培訓(xùn)；d、營(yíng)銷人員日常合規(guī)培訓(xùn)
3、進(jìn)行專項(xiàng)自查
2014年?duì)I銷部配合合規(guī)專員進(jìn)行4項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)自查，主要內(nèi)容為：一是營(yíng)銷人員執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)自查；二是營(yíng)銷人員網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷自查；三是客戶服務(wù)關(guān)系建立表與開戶資料客戶簽名一致性核對(duì)；四是專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)自查自糾。對(duì)照專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)自查自糾表中的各項(xiàng)內(nèi)容，我部除新開戶存在同聯(lián)系方式賬戶情況外，未發(fā)現(xiàn)其他不合規(guī)事項(xiàng)。
雖然，我們?nèi)〉昧艘欢ǖ墓ぷ鞒煽?jī)，但是工作中仍然存在部分員工不重視學(xué)習(xí)、部業(yè)務(wù)督查力度不大、個(gè)人管理上有些放松等問題和不足，亟待在新的一年，更進(jìn)一步。
九、2015年工作計(jì)劃
1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面
a、待遇留人，繼續(xù)做好人員建設(shè)
在公司的客戶經(jīng)理薪酬改善及不斷提高福利待遇的工作下，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，構(gòu)建穩(wěn)定及發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。
b、以老帶新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)
建立合作機(jī)制，構(gòu)建以老隊(duì)員帶新隊(duì)員，以新隊(duì)員接老隊(duì)員的合作發(fā)展的局面。
2、營(yíng)銷任務(wù)方面
a、加大與銀行渠道的合作力度，以日常的三管開發(fā)來保證公司金融產(chǎn)品的營(yíng)銷任務(wù)，變被動(dòng)為主動(dòng)。繼續(xù)挖掘與銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的深入合作，把握機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)共贏。
b、堅(jiān)持多渠道發(fā)展的方向，繼續(xù)嘗試走出去營(yíng)銷的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，堅(jiān)持多渠道開拓，達(dá)到營(yíng)銷與宣傳雙效果并進(jìn)。
關(guān)鍵詞：電子銀行業(yè)務(wù)；發(fā)展制約因素
中圖分類號(hào)：F832.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2014）03-0081-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19
一、海南地區(qū)電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展基本情況
（一）客戶數(shù)量
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行①全口徑②電子銀行客戶數(shù)近522③萬戶，較2011年初增長(zhǎng)364萬戶，增幅230%。其中個(gè)人網(wǎng)銀客戶近292萬戶，較2011年初增長(zhǎng)177萬戶，增幅153.94%；個(gè)人手機(jī)銀行客戶近220萬戶，較2011年初增長(zhǎng)182萬戶，增幅478.95%；企業(yè)網(wǎng)銀客戶近9.41萬戶，較2011年初增長(zhǎng)4.41萬戶，增幅88.2%。近三年電子銀行個(gè)人客戶發(fā)展實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。
（二）交易規(guī)模
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行電子銀行業(yè)務(wù)交易量、交易金額分別達(dá)到22788萬筆、33255.52億元，較2011年初分別增長(zhǎng)11035萬筆、18860.42億元，增幅分別為93.89%和131%。近三年電子銀行業(yè)務(wù)交易規(guī)模逐年平穩(wěn)增長(zhǎng)。
（三）電子銀行業(yè)務(wù)收入
截至2013年12月31日，海南地區(qū)四大行電子銀行業(yè)務(wù)收入達(dá)8473.42萬元，較2011年初增長(zhǎng)5087.83萬元，增幅150.27%。近三年電子銀行業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)逐年提升態(tài)勢(shì)。
二、主要問題表現(xiàn)形式
（一）各家銀行產(chǎn)品同質(zhì)性高，產(chǎn)品缺少特點(diǎn)
從市場(chǎng)調(diào)查情況看，目前各家商業(yè)銀行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能大同小異，部分產(chǎn)品使用便捷性不足，售后使用指導(dǎo)不到位；網(wǎng)頁界面設(shè)計(jì)平淡，吸引力差，電子渠道產(chǎn)品和功能現(xiàn)狀不適應(yīng)客戶的個(gè)性化、差別化需求。
（二）客戶結(jié)構(gòu)不理想
從近三年海南地區(qū)電子銀行客戶數(shù)量和交易金額的發(fā)展情況看，客戶總量增幅為230%，是三年前的3.3倍，但交易筆數(shù)三年增幅只有93.89%，客戶數(shù)量快速發(fā)展對(duì)拉動(dòng)交易規(guī)模效應(yīng)不夠明顯，反映客戶結(jié)構(gòu)不理想，活躍客戶占比偏低。
（三）客戶產(chǎn)品覆蓋度較低，客戶關(guān)系依存度不足
截至2013年末，全國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶滲透率為49%①，手機(jī)網(wǎng)民在手機(jī)用戶中的滲透率為39.68%，海南省互聯(lián)網(wǎng)用戶滲透率為50.7%②，高于全國(guó)平均水平1.7個(gè)百分點(diǎn)，而海南地區(qū)至2013年12月31日，個(gè)人網(wǎng)銀和手機(jī)銀行客戶產(chǎn)品覆蓋度分別只有23.8%和7.26%③，低于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)信息化的平均水平。
三、制約電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)因素分析
以下主要以A銀行為例，從產(chǎn)品、系統(tǒng)支持、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、隊(duì)伍建設(shè)等四個(gè)方面分析制約電子銀行發(fā)展的相關(guān)因素。
（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新以及功能使用方面有待改進(jìn)
1.個(gè)別產(chǎn)品設(shè)計(jì)存在缺陷，影響客戶便捷使用。一是個(gè)人網(wǎng)銀二代網(wǎng)銀盾體積較大且需連接數(shù)據(jù)線，使用、保管不便。 目前，A銀行個(gè)人網(wǎng)銀使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶顯示屏回顯交易信息、物理按鈕確認(rèn)交易兩道安全環(huán)節(jié)。但是，二代盾體積較大，又比一代盾多了一條數(shù)據(jù)線，客戶保管、使用都不如一代盾方便，遺失數(shù)據(jù)線的情況較為常見，增加了更換網(wǎng)銀盾的頻率。二是個(gè)人網(wǎng)銀盾被鎖無法在柜面解鎖。客戶遺忘密碼造成網(wǎng)銀盾被鎖，無法在柜面解鎖，只能直接更換，造成資源浪費(fèi)。目前，E動(dòng)終端已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銀盾解鎖功能，如果網(wǎng)銀盾能在柜面解鎖，將更加方便客戶使用。
2.特色產(chǎn)品創(chuàng)新和流程優(yōu)化周期長(zhǎng)，不能做到及時(shí)響應(yīng)，影響營(yíng)銷效果。特色產(chǎn)品項(xiàng)目涉及個(gè)性化技術(shù)架構(gòu)需要總行支持，總行技術(shù)人員與客戶方技術(shù)人員未能做得到直線溝通，中間夾著雙方的業(yè)務(wù)人員，信息傳遞過程要經(jīng)歷幾個(gè)輪回的協(xié)調(diào)傳遞溝通，產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)，時(shí)效性不能保證。如網(wǎng)上支付客戶接口開發(fā)問題，由于分行缺乏技術(shù)支持人員，而總行技術(shù)人員又不能一一親臨現(xiàn)場(chǎng)為客戶解決接口技術(shù)開發(fā)問題，產(chǎn)品優(yōu)化功能實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，影響營(yíng)銷效果。
3.產(chǎn)品功能缺陷影響品牌效應(yīng)。一是企業(yè)網(wǎng)銀公轉(zhuǎn)私限額控制過度。對(duì)公客戶通過網(wǎng)銀向個(gè)人客戶轉(zhuǎn)賬，除了選項(xiàng)外，無論系統(tǒng)內(nèi)外、金額大小，都要落地人工判斷，由柜員逐筆輸入CCBS系統(tǒng)再做轉(zhuǎn)賬處理，限額控制不夠合理，不但增加了柜面工作壓力，還可能導(dǎo)致客戶流失，影響客戶發(fā)展。二是企業(yè)網(wǎng)銀和現(xiàn)金管理系統(tǒng)產(chǎn)品功能重疊率高，客戶群體定位不夠清晰，客戶體驗(yàn)欠佳，兩個(gè)系統(tǒng)亟需進(jìn)一步整合。企業(yè)網(wǎng)銀與現(xiàn)金管理系統(tǒng)功能存在較多重疊，由于兩種產(chǎn)品的功能同質(zhì)性高又迫于不同業(yè)務(wù)條線考核壓力，導(dǎo)致有的基層行未能真正從服務(wù)客戶利益出發(fā)進(jìn)行營(yíng)銷，而是憑買單價(jià)格多少進(jìn)行盲目重復(fù)營(yíng)銷，存在一個(gè)對(duì)公戶開通兩種產(chǎn)品的情況，影響客戶使用和產(chǎn)品體驗(yàn)。三是高端客戶價(jià)格優(yōu)惠政策在電子渠道未充分體現(xiàn)。金卡、白金客戶與普通客戶在電子渠道交易手續(xù)費(fèi)享受同樣的價(jià)格政策，收費(fèi)率、最低起收金額、最高收費(fèi)金額以及折惠率兩者一樣，高端客戶在電子渠道未享受專屬優(yōu)惠。財(cái)富卡、私人銀行級(jí)客戶在網(wǎng)銀等電子渠道辦理轉(zhuǎn)賬，僅對(duì)兩卡賬戶實(shí)行價(jià)格減免政策，客戶名下其他賬戶辦理轉(zhuǎn)賬均未能享受優(yōu)惠政策，客戶有異議。當(dāng)客戶提出退還手續(xù)費(fèi)申請(qǐng)時(shí)，需從下到上層層審核批復(fù)才能返還客戶，客戶體驗(yàn)較差。
（二）系統(tǒng)支持能力在經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷工作中尚顯不足，客戶信息及交易數(shù)據(jù)挖掘?qū)Ξa(chǎn)品精準(zhǔn)營(yíng)銷的支持作用尚未充分發(fā)揮，影響業(yè)務(wù)快速發(fā)展
1.分行層面缺乏信息系統(tǒng)支持，存在目標(biāo)客戶未充分挖掘，存量客戶維護(hù)不足的情況。目前，多數(shù)商業(yè)銀行大量營(yíng)銷數(shù)據(jù)均由科技部編程從生產(chǎn)系統(tǒng)提取，業(yè)務(wù)管理部門不能及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地掌握客戶信息，不利于對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶及時(shí)識(shí)別和維護(hù)，影響客戶營(yíng)銷和服務(wù)的精準(zhǔn)性。
（1）在企業(yè)客戶方面。一是目標(biāo)客戶信息未被充分識(shí)別和挖掘，存在過半企業(yè)目標(biāo)客戶未簽約電子銀行的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示④，2013年1至9月，對(duì)公客戶在柜面辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)50筆以上的有2822戶，其中未簽約企業(yè)網(wǎng)銀客戶1981戶，占比70.20%。在此期間，A銀行還有1178戶對(duì)公客戶通過柜面辦理批量業(yè)務(wù)，其中未簽約企業(yè)網(wǎng)銀客戶787戶，占業(yè)務(wù)客戶總量的66.80%，這787戶客戶2013年以來辦理柜面批量業(yè)務(wù)215.16萬筆，交易金額75.08億元。
二是存量客戶維護(hù)不足，存在渠道使用率不高的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行有企業(yè)網(wǎng)銀客戶391戶，簽約后在柜面辦理批量業(yè)務(wù)近70萬筆，交易金額近28億元，大量的柜面交易未能向電子渠道遷移，電子渠道分流作用未充分體現(xiàn)。
客戶簽約后選擇在柜面辦理大量批量業(yè)務(wù)，這些信息未能及時(shí)得到反饋，對(duì)客戶使用情況缺乏有效的跟蹤和分析，對(duì)客戶后續(xù)使用引導(dǎo)不到位，客戶使用中存在的問題不能及時(shí)得到解決，結(jié)果是將電子渠道作為傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)的輔助手段，這也是A銀行渠道交易規(guī)模未實(shí)現(xiàn)與客戶總量同步增長(zhǎng)、渠道分流作用未充分體現(xiàn)的原因之一。
（2）在個(gè)人客戶方面。一是目標(biāo)客戶信息未被充分識(shí)別和挖掘，存在過半個(gè)人目標(biāo)客戶①未簽約電子銀行的情況。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，截至2013年9月30日，A銀行共有個(gè)人目標(biāo)客戶近88萬戶，其中已簽約渠道②的客戶有40萬戶，占比45.45%，已簽約手機(jī)銀行的客戶僅有20萬戶，僅占目標(biāo)客戶總量的22.72%。20至40歲的個(gè)人客戶比較容易接受電子產(chǎn)品，A銀行尚有48萬戶潛力個(gè)人目標(biāo)客戶仍有待進(jìn)一步挖掘營(yíng)銷。
二是存量客戶維護(hù)不足，存在激活率、使用率偏低的情況。過半個(gè)人客戶簽約后未激活。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行個(gè)人網(wǎng)銀凈新增客戶12萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總量75%；個(gè)人手機(jī)銀行凈新增客戶近13萬戶，近9萬戶未激活使用，占新增客戶總數(shù)的69.23%；過半新簽約手機(jī)銀行活躍客戶，疑似在營(yíng)銷人員干預(yù)下“被動(dòng)活躍”，不再使用。調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示，2013年1至9月，A銀行新簽約手機(jī)銀行活躍客戶29000戶，其中有18000戶客戶在開通渠道2天內(nèi)完成6筆渠道交易達(dá)到活躍客戶標(biāo)準(zhǔn)后，不再發(fā)生渠道交易業(yè)務(wù)，占比62.07%，疑似在營(yíng)銷人員干預(yù)下“被動(dòng)活躍”。
2.系統(tǒng)未能支持后續(xù)營(yíng)銷業(yè)績(jī)細(xì)分，影響業(yè)務(wù)考核效果。從市場(chǎng)調(diào)查了解到，招行系統(tǒng)不僅支持將營(yíng)銷業(yè)績(jī)考核到開通簽約柜員或客戶經(jīng)理，還能將柜員或客戶經(jīng)理后續(xù)營(yíng)銷激活使用情況、交易情況、貢獻(xiàn)度等細(xì)分到實(shí)際經(jīng)辦人，進(jìn)一步提高員工營(yíng)銷的積極性。而A銀行考核數(shù)據(jù)由科技部從系統(tǒng)后臺(tái)提取，營(yíng)銷業(yè)績(jī)只能體現(xiàn)開通簽約柜員工號(hào)和客戶經(jīng)理工號(hào)，未能將后續(xù)營(yíng)銷業(yè)績(jī)細(xì)分到實(shí)際經(jīng)辦人，一定程度上影響了后續(xù)營(yíng)銷積極性，也出現(xiàn)了考核負(fù)效應(yīng)的情況。
3.系統(tǒng)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷支持度有待進(jìn)一步提高。從調(diào)查情況看，A銀行基層網(wǎng)點(diǎn)在對(duì)客戶營(yíng)銷中，基本上還是傳統(tǒng)的被動(dòng)式營(yíng)銷，系統(tǒng)支持度不高。
一是在對(duì)公客戶營(yíng)銷方面。主要依靠柜員自身對(duì)企業(yè)客戶的熟悉和了解進(jìn)行推薦營(yíng)銷，缺乏系統(tǒng)支持，對(duì)公客戶識(shí)別、營(yíng)銷和服務(wù)缺乏精準(zhǔn)性。
二是在對(duì)個(gè)人客戶營(yíng)銷方面。前臺(tái)客戶經(jīng)理可以利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱OCRM系統(tǒng)）查詢客戶信息進(jìn)行營(yíng)銷，但由于該系統(tǒng)查詢功能不健全，只有查詢單個(gè)客戶已辦理電子銀行產(chǎn)品信息的功能，不能批量查找已辦理和未辦理產(chǎn)品的客戶信息，無法全面了解目標(biāo)客戶資源，所以系統(tǒng)使用支持度不高。此外，前臺(tái)柜員辦理業(yè)務(wù)時(shí)，可以借助個(gè)人金融產(chǎn)品營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)③（簡(jiǎn)稱PPSS系統(tǒng)）彈跳提示的目標(biāo)客戶信息進(jìn)行營(yíng)銷，但是PPSS系統(tǒng)的彈跳提示功能需要省行電子銀行部從后臺(tái)人工建模篩選并向前臺(tái)推送才得以實(shí)現(xiàn)，實(shí)際應(yīng)用較少，對(duì)前臺(tái)營(yíng)銷工作的系統(tǒng)支持作用不高[1]。
（三）部門之間聯(lián)動(dòng)不足，影響業(yè)務(wù)營(yíng)銷效果
電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中，客戶資源未能充分共享，客戶營(yíng)銷仍處于傳統(tǒng)的條線推進(jìn)為主，部門橫向聯(lián)動(dòng)處于自發(fā)、局部狀態(tài)，對(duì)外營(yíng)銷缺乏合力，目標(biāo)客戶識(shí)別和挖掘、協(xié)同發(fā)展不足，影響整體市場(chǎng)營(yíng)銷效果。
（四）專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)還不能完全滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)和客戶的需求
1.基層行隊(duì)伍建設(shè)還較薄弱。目前，A銀行在基層網(wǎng)點(diǎn)基本都設(shè)置了兼職的電子銀行專管員，但尚未建立專管員準(zhǔn)入機(jī)制，也未納入客戶經(jīng)理體系進(jìn)行考核。人員換崗頻繁，流動(dòng)性大，業(yè)務(wù)培訓(xùn)不到位，基層行普遍缺乏營(yíng)銷和推廣業(yè)務(wù)的專業(yè)骨干力量，售后服務(wù)與迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)和客戶需求之間的矛盾日益突出。
2.省行維護(hù)支持人員服務(wù)半徑過大。實(shí)行扁平化管理的A銀行，省行維護(hù)支持人員直接服務(wù)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，維護(hù)半徑過大，難以在第一時(shí)間為基層提供服務(wù)支持。
3.網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)支持能力不足，與迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)和客戶需求之間矛盾日益突出。在基層網(wǎng)點(diǎn)，通常僅設(shè)置一名兼職的電子銀行專管員，服務(wù)客戶通常超過千戶，難以保證相關(guān)的營(yíng)銷拓展、客戶服務(wù)不受影響。
四、對(duì)策
（一）加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程
產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)要考慮客戶使用便捷性，客戶和市場(chǎng)需求響應(yīng)機(jī)制要及時(shí)，為客戶提供良好的體驗(yàn)，持續(xù)提高客戶認(rèn)可和滿意度。
（二）加快提升系統(tǒng)支持能力，加強(qiáng)目標(biāo)客戶分析與挖掘
一是為潛力客戶挖掘提升、存量客戶維護(hù)挽留提供數(shù)據(jù)支持，定期下發(fā)目標(biāo)客戶名單，有效提升營(yíng)銷精準(zhǔn)性，促進(jìn)客戶精細(xì)化管理水平提高；二是為后續(xù)業(yè)績(jī)考核提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，提高考核合理性，促進(jìn)員工積極營(yíng)銷；三是為柜臺(tái)提供即時(shí)自動(dòng)提示功能，提高客戶識(shí)別力，提升柜臺(tái)營(yíng)銷效果，全面提高業(yè)務(wù)發(fā)展中系統(tǒng)服務(wù)能力[2-3]。
（三）加強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)，提升整體營(yíng)銷合力
建立有效的理念傳導(dǎo)機(jī)制，推動(dòng)全行從更高層面、更寬視野加強(qiáng)對(duì)發(fā)展電子銀行作為未來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略地位和作用的認(rèn)識(shí)；進(jìn)一步完善聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制，理順部門職責(zé)，能從制度上使各經(jīng)營(yíng)部門主動(dòng)承擔(dān)起發(fā)展電子銀行、應(yīng)用電子銀行的主體責(zé)任，發(fā)揮個(gè)人、公司、機(jī)構(gòu)客戶群體的優(yōu)勢(shì)，深度開發(fā)客戶資源，構(gòu)建客戶信息資源共享平臺(tái)；通過有效落實(shí)電子銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)雙邊記賬、雙向考核工作機(jī)制，激發(fā)各經(jīng)營(yíng)部門在發(fā)展各自業(yè)務(wù)的同時(shí)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷電子銀行產(chǎn)品，促進(jìn)產(chǎn)品交叉銷售，提高產(chǎn)品覆蓋度和市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)對(duì)公和對(duì)私業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
（四）加強(qiáng)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)
積極探索基層行電子銀行專管員隊(duì)伍管理、培養(yǎng)的有效辦法，考慮推行電子銀行專管員隊(duì)伍準(zhǔn)入、選拔、培育、考核、聘任等一系列機(jī)制，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)基層行電子銀行服務(wù)支持能力的提高，做到售前有推薦、售中有輔導(dǎo)、售后有回訪，提高處理電子銀行問題的響應(yīng)速度和問題解決效率，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。
參考文獻(xiàn)：
[1]何虹.商業(yè)銀行如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)[J].現(xiàn)代商業(yè)銀導(dǎo)刊，2013（3）.
隨著市場(chǎng)需求的不斷發(fā)展，動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)在原有的作用之外，又出現(xiàn)了進(jìn)一步的功能拓展。大中型企業(yè)的存貨（原材料、半成品和產(chǎn)品）庫(kù)存量大，占用資金多，卻沒有充分用于質(zhì)押融資。企業(yè)在各行的互保現(xiàn)象頻繁，尤其是大中型企業(yè)在各家銀行的互保貸款金額巨大，且關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，一些貸款互保已經(jīng)“名存實(shí)亡”，起不到第二還款來源的作用。在銀行貸后管理不到位，對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況掌握不及時(shí)的情況下，一旦一家企業(yè)貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，不僅互保企業(yè)可能陷入債務(wù)鏈難以自撥，銀行亦可能產(chǎn)生大量的不良貸款，形成債權(quán)損失。而通過動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)來監(jiān)管企業(yè)的庫(kù)存，則有利于加強(qiáng)貸后管理。
一、動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押功能拓展的表現(xiàn)
（一）目標(biāo)客戶的拓展
一是將大中型企業(yè)納入動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押的目標(biāo)客戶范圍。銀行在具體操作動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的過程中逐漸發(fā)現(xiàn)，動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)能夠最大程度地盤活大中型企業(yè)的存貨，解決大中型企業(yè)融資難的問題。大中型企業(yè)的庫(kù)存量大，占用資金多，銀行與監(jiān)管公司合作，由監(jiān)管公司直接監(jiān)控企業(yè)的存貨，了解存貨每天出入庫(kù)的數(shù)量和金額，就基本能夠掌握企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。大量的動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)實(shí)例證明，擁有了對(duì)企業(yè)存貨的控制權(quán)，就能在第一時(shí)間掌握企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加或減少，銷售的增加或減少，進(jìn)而監(jiān)控企業(yè)的物流和現(xiàn)金流情況。二是目標(biāo)客戶從流通型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在山東省某股份制銀行的動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)中，除少數(shù)煤炭和藥品經(jīng)銷商外，大多數(shù)為生產(chǎn)型企業(yè)，質(zhì)押的產(chǎn)品如螺紋鋼、無縫鋼管、鎳鐵、白糖、輪胎等數(shù)十種。山東大型監(jiān)管公司的監(jiān)管對(duì)象也主要是生產(chǎn)型企業(yè)。據(jù)從某大型監(jiān)管公司了解，其基本不做流通型企業(yè)的輸出監(jiān)管。
（二）產(chǎn)品性質(zhì)的拓展
動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的產(chǎn)品性質(zhì)正從“供應(yīng)鏈金融控貨融資模式”下的傳統(tǒng)產(chǎn)品，拓展到“銀行加強(qiáng)貸后管理模式”下的新產(chǎn)品。
銀行逐漸認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的互保方式盛行，貸后管理薄弱。客戶經(jīng)理少，績(jī)效考核又要求客戶經(jīng)理營(yíng)銷和管理的客戶越來越多，日常的事務(wù)性工作隨之日益繁重，對(duì)客戶進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查的次數(shù)也越來越少。貸后管理報(bào)告多依賴于企業(yè)的報(bào)表信息和電話問詢，這就造成了銀行信息和企業(yè)信息嚴(yán)重不對(duì)等情況。而動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)以企業(yè)的存貨作為質(zhì)物對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。存貨作為企業(yè)的生產(chǎn)資料，而且是必不可缺的一種生產(chǎn)資料，直接體現(xiàn)著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售情況，成為幫助銀行加強(qiáng)貸后管理的有效渠道。
（三）質(zhì)物的拓展
原來多家銀行對(duì)質(zhì)物的要求是：除了規(guī)定的存貨能作為質(zhì)物，其余的都不能作為質(zhì)物，業(yè)務(wù)發(fā)展受到了極大的限制。現(xiàn)在改為除三類不宜作為質(zhì)物的存貨外，其余均可。這三類是：易變質(zhì)破損類、易貶值類、難估價(jià)類。生產(chǎn)型企業(yè)的原材料、半產(chǎn)品和產(chǎn)成品種類繁多，這樣擴(kuò)大了質(zhì)物的范圍后，大大增加了該業(yè)務(wù)的可操作性。比如某機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)的磨機(jī)，系由9個(gè)零部件構(gòu)成，在出庫(kù)前，這些零部件要分開保管，原來對(duì)其進(jìn)行質(zhì)押授信是很難做到的。
（四）對(duì)監(jiān)管公司職能要求的轉(zhuǎn)變
原來銀行對(duì)監(jiān)管公司的要求，主要是它能不能“看好貨、看住貨”，監(jiān)管重點(diǎn)是“貨權(quán)”。監(jiān)管目的是拍賣質(zhì)物、清償貸款。而現(xiàn)在銀行越來越注重發(fā)揮監(jiān)管公司駐企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的崗哨作用，要求監(jiān)管重點(diǎn)是監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、預(yù)防為先（即通過管理庫(kù)存來監(jiān)控企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)）。監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行了前移，更側(cè)重于協(xié)助銀行監(jiān)控企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
拍賣質(zhì)物，清償貸款，已成為銀行處理不良資產(chǎn)中不得已而為之的后招。監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、預(yù)防為先，是當(dāng)前銀行和監(jiān)管公司重新定位和開展動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。
二、動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押功能拓展后的實(shí)際效果
動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)適用于絕大多數(shù)的生產(chǎn)型和貿(mào)易型企業(yè)，主要市場(chǎng)可定位于大中型生產(chǎn)型企業(yè)。多家銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)證明，該業(yè)務(wù)的發(fā)展空間非常廣闊，對(duì)于盤活企業(yè)存貨擴(kuò)大企業(yè)授信，加強(qiáng)銀行貸后管理都有著直接的作用。
在當(dāng)前貸后管理難以到位的情況下，銀行要求監(jiān)管公司把企業(yè)庫(kù)存管理得更全面，工作更細(xì)致，與銀行的溝通聯(lián)系更緊密，更加側(cè)重于日常的監(jiān)管，包括對(duì)存貨出入庫(kù)的數(shù)量、質(zhì)量和權(quán)屬的監(jiān)管。監(jiān)管公司不僅在必要時(shí)能夠協(xié)助銀行“拍賣質(zhì)物、清償貸款”，更側(cè)重于當(dāng)好銀行駐守在企業(yè)的哨兵，配合銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員、產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同抓好貸后管理工作。
農(nóng)行崇文區(qū)支行短短幾年的時(shí)間就將房產(chǎn)按揭等個(gè)人業(yè)務(wù)做得有聲有色，該行到底是如何打造特色業(yè)務(wù)品牌，提速發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)的？日前，記者采訪了該行行長(zhǎng)姚建明。
在探索中前進(jìn)
《卓越理財(cái)》：當(dāng)前各商業(yè)銀行逐漸把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)此您是怎樣看待的？
姚建明：沒有個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行的發(fā)展是不穩(wěn)定的。做理財(cái)要找高端客戶的源頭，依托其獨(dú)特的地理位置，崇文的房地產(chǎn)業(yè)有了較大的發(fā)展，可以說涌進(jìn)了一大批高端客戶。以前我們主要做對(duì)公業(yè)務(wù)，新形勢(shì)要求我們轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，必須調(diào)整和完善營(yíng)銷體系。在做房產(chǎn)按揭時(shí)，力爭(zhēng)和理財(cái)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，提供便捷高效的服務(wù)，深度挖掘高端客戶的價(jià)值。
去年我們成功地營(yíng)銷了新松集團(tuán)、陽光100、中青旅、中國(guó)保利、中冶集團(tuán)、中國(guó)光大房地產(chǎn)、國(guó)家公積金中心等一大批優(yōu)質(zhì)客戶，培養(yǎng)了發(fā)展后勁。目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為特色，個(gè)人業(yè)務(wù)在探索中前進(jìn)。
強(qiáng)化“大個(gè)金”
《卓越理財(cái)》：靠個(gè)人業(yè)務(wù)來培育負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展的后勁，以“金鑰匙春天行動(dòng)”為契機(jī)，加快推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性突破。這方面貴行的工作思路是什么？
姚建明：抓住有利發(fā)展時(shí)機(jī)，提速發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)。居民財(cái)富的急劇積累和中高收入階層的快速膨脹使個(gè)人金融業(yè)務(wù)正在成為我們農(nóng)行個(gè)人金融理財(cái)業(yè)務(wù)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。到2006年末，我們支行儲(chǔ)蓄存款余額已占到各項(xiàng)存款的三分之一，與個(gè)人客戶有關(guān)的中間業(yè)務(wù)收入已成為我行中間業(yè)務(wù)收入的主要來源。因此，我們?nèi)猩舷乱殉浞终J(rèn)識(shí)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的重大意義，本著立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。全行要大力發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)。進(jìn)一步強(qiáng)化“大個(gè)金”觀念，利用我們支行前臺(tái)部門和網(wǎng)點(diǎn)兩個(gè)平臺(tái)，統(tǒng)籌各類客戶資源，整合各個(gè)個(gè)人業(yè)務(wù)品種，調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性，形成強(qiáng)大的營(yíng)銷合力，全力營(yíng)銷個(gè)人金融業(yè)務(wù)。2007年，我們支行要在個(gè)人業(yè)務(wù)方面做好以下幾件事：一是從改善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境、提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量、調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)功能，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面著手，同時(shí)借助電子銀行的分流作用，有效推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)從交易型向營(yíng)銷型轉(zhuǎn)型；在提高服務(wù)質(zhì)量方面，要抓好網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)規(guī)范化工作，進(jìn)一步規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)員工的服務(wù)行為，制定服務(wù)質(zhì)量與績(jī)效考核掛鉤的相關(guān)辦法；在調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)功能方面，將網(wǎng)點(diǎn)重心由對(duì)公業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)向以個(gè)人業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)為主，支行不對(duì)網(wǎng)點(diǎn)下達(dá)對(duì)公存款任務(wù)，著重加大個(gè)人業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的績(jī)效考核。同時(shí)，將對(duì)公業(yè)務(wù)的營(yíng)銷上移到支行本部，形成“支行本部重點(diǎn)做批發(fā)業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)做零售業(yè)務(wù)”的業(yè)務(wù)發(fā)展格局。二是利用我行現(xiàn)有資產(chǎn)類客戶的資源，從資產(chǎn)類客戶中高層管理人員入手，通過批發(fā)方式來加大對(duì)資產(chǎn)類客戶優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的營(yíng)銷力度。三是加大對(duì)個(gè)人理財(cái)和住房按揭等新產(chǎn)品的推廣力度，以產(chǎn)品來帶動(dòng)個(gè)人業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。在我行網(wǎng)點(diǎn)布局不夠合理、個(gè)人金融業(yè)務(wù)資源相對(duì)匱乏的情況下，特別要注意發(fā)揮我行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特色優(yōu)勢(shì)，牢牢抓住按揭這個(gè)個(gè)人業(yè)務(wù)源頭，將按揭業(yè)務(wù)品種和理財(cái)業(yè)務(wù)品種進(jìn)行有效的整合，最大限度地挖掘我行個(gè)人住房按揭客戶的增值價(jià)值。今年，我行還要選擇優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)客戶的若干個(gè)住房項(xiàng)目小區(qū)，通過物業(yè)費(fèi)優(yōu)惠等手段來開展個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)。強(qiáng)化個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，積極開辦以住房為抵押物的個(gè)人消費(fèi)類貸款和個(gè)人綜合授信業(yè)務(wù)。四是做好個(gè)人客戶的分類管理工作，切實(shí)維護(hù)好個(gè)人中高端客戶。個(gè)人業(yè)務(wù)部門明確個(gè)人客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理；各網(wǎng)點(diǎn)配備了業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的大堂經(jīng)理，并明確專人負(fù)責(zé)個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)工作。
開展特色中間業(yè)務(wù)
《卓越理財(cái)》：中間業(yè)務(wù)是衡量一個(gè)銀行好壞的重要標(biāo)志，也是與個(gè)人客戶有著直接關(guān)系的金融產(chǎn)品，利用這一手段，提高市場(chǎng)份額，您認(rèn)為貴行的優(yōu)勢(shì)在哪？
姚建明：切實(shí)抓好中間業(yè)務(wù)，改善業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，對(duì)推進(jìn)我行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有著重大意義。根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和周邊資源狀況，開展有特色的中間業(yè)務(wù)，必將成為我們農(nóng)行崇文支行的業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)點(diǎn)。開展中間業(yè)務(wù)，我認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手：一是把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)作為推動(dòng)我們農(nóng)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型特別是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性工程。以業(yè)務(wù)分流、增加交易額為主要目標(biāo)，不斷完善電子銀行功能。大力推廣網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等模擬銀行，加速推進(jìn)低效業(yè)務(wù)和低端客戶向自助機(jī)具分流，企業(yè)客戶向網(wǎng)上銀行分流，高價(jià)值客戶向客戶經(jīng)理分流。加大網(wǎng)點(diǎn)對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷，在我行精品網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立電子銀行體驗(yàn)區(qū)，著力培育電子銀行示范網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)還要做好企業(yè)法人以及企業(yè)內(nèi)部員工的電子銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷。二是以擴(kuò)大國(guó)際結(jié)算規(guī)模為主要目標(biāo)做好國(guó)際業(yè)務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大我行國(guó)際業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。在繼續(xù)做好國(guó)藥集團(tuán)、中國(guó)絲綢公司等國(guó)際業(yè)務(wù)老客戶維護(hù)工作的同時(shí)，今年我們還要下大力氣拓展實(shí)力強(qiáng)、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的國(guó)際業(yè)務(wù)大客戶。同時(shí)，尋找機(jī)會(huì)與外資銀行開展業(yè)務(wù)合作。三是抓住資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)及保險(xiǎn)、信托等新興金融市場(chǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇，開拓創(chuàng)新，穩(wěn)健開展融資擔(dān)保業(yè)務(wù)，積極拓展短期融資券、發(fā)債擔(dān)保、資產(chǎn)支持票據(jù)等直接融資領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)。在適應(yīng)法人客戶融資渠道多元化和金融服務(wù)多樣化的需求的同時(shí)，探索開展財(cái)務(wù)顧問、融資策劃、銀團(tuán)貸款等投資銀行業(yè)務(wù)。對(duì)小額的對(duì)公客戶，要收取賬戶管理費(fèi)。四是高度重視銀行卡業(yè)務(wù)。銀行卡業(yè)務(wù)是我行中間業(yè)務(wù)收入的主要渠道，今年要在嚴(yán)格篩選個(gè)人客戶、落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防范措施的前提下，以國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位以及經(jīng)營(yíng)狀況良好的大中型企業(yè)為重點(diǎn)對(duì)象，積極穩(wěn)健發(fā)行貸記卡。積極拓展特約商戶。選擇我行支持的住宅小區(qū)，舉辦銀行卡促銷活動(dòng)。調(diào)整優(yōu)化我行的自助設(shè)備布局，加強(qiáng)自助設(shè)備的管理和維護(hù)，擴(kuò)展自助設(shè)備功能，不斷提高自助設(shè)備的使用效率和覆蓋水平。五是有選擇的做好各項(xiàng)工作。重點(diǎn)做好保險(xiǎn)、基金以及其他理財(cái)產(chǎn)品的銷售工作，特別是要加大銷售壽險(xiǎn)的力度。進(jìn)一步強(qiáng)化支行為網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、全行為客戶服務(wù)、后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)的意識(shí)，共同構(gòu)建團(tuán)結(jié)和諧、充滿激情、積極向上的工作氛圍。抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，全力拼搏，努力把農(nóng)行崇文支行的各項(xiàng)工作推向一個(gè)新臺(tái)階。
關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；營(yíng)銷人員；激勵(lì)機(jī)制
一、激勵(lì)機(jī)制的基本理論
“激勵(lì)”在英文中為“motivation”，指一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。按照各個(gè)理論的不同側(cè)重點(diǎn)及其與被激勵(lì)人行為之間的關(guān)系，可以將其劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。
內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、“ERG理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”。
過程激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，它的主要任務(wù)是找出對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的關(guān)系，以預(yù)測(cè)和控制人的行為，主要包括弗羅姆的“期望理論”和亞發(fā)斯的“公平理論”。
行為改造型激勵(lì)理論著重研究從人的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過程，主要包括斯金納的“強(qiáng)化理論”，道藍(lán)德的“挫折理論”、海德的“歸因理論”。
綜合激勵(lì)理論主要是將上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵(lì)全過程，以期對(duì)人的行為作出更為全面的解釋，主要包括波特和勞勒提出的“綜合激勵(lì)理論”、迪爾的“激勵(lì)公式”。
二、城商行營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀
我國(guó)的城商行是在原城市信用合作社的基礎(chǔ)上組建起來的，其當(dāng)時(shí)的定位是為城市和街道的小企業(yè)、個(gè)體工商戶和城市居民服務(wù)。城市商業(yè)銀行是在中國(guó)特殊歷史條件下形成的，是中央金融主管部門整肅城市信用社、化解地方金融風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)物。中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)2012年年報(bào)公布，截至2012年12月31日，我國(guó)城商行共144家，資產(chǎn)總額為12.34萬億元，比2007年的3.34萬億元增長(zhǎng)了269.4%；稅后利潤(rùn)為1367.6億元，比2007年的248.1億元增長(zhǎng)了451%。
營(yíng)銷人員是城商行人力資源結(jié)構(gòu)中最重要的成員之一，主要負(fù)責(zé)公司、機(jī)構(gòu)及個(gè)人客戶的資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)的營(yíng)銷，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)及推廣等。近年來，城商行普遍提高了對(duì)營(yíng)銷人員的重視程度，研究制定了一系列的激勵(lì)政策。
1.將薪酬與業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤
目前城商行營(yíng)銷人員的薪酬普遍與存款、貸款、模擬利潤(rùn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，但在操作模式上，設(shè)立省外分行的城商行與二、三線城市組建的城商行存在一定差異。設(shè)立省外分行的城商行借鑒了很多股份制銀行的做法，將薪酬直接與營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，營(yíng)銷人員通過計(jì)算當(dāng)月完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)情況，就清楚自己的收入狀況；而二、三線城市組建的城商行，在薪酬分配上與國(guó)有銀行類似，將薪酬與營(yíng)銷部門的業(yè)績(jī)掛鉤，再由營(yíng)銷部門進(jìn)行二次分配至營(yíng)銷人員個(gè)人。
2.在薪酬設(shè)計(jì)上兼顧公平
公平原則包括內(nèi)部公平性原則與外部公平性原則。內(nèi)部公平性原則指的是企業(yè)內(nèi)部員工感到自己與同事之間在收益與付出關(guān)系的平衡；外部公平性原則指的企業(yè)薪酬與同行業(yè)相比要有競(jìng)爭(zhēng)力。目前我國(guó)的大多數(shù)城商行在薪酬設(shè)計(jì)上充分考慮了內(nèi)部公平性，在各個(gè)類別的崗位中，營(yíng)銷人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍高于其他類別崗位，有的城商行營(yíng)銷人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到其他類別崗位的1.5～2倍。但在外部公平性上，由于城商行發(fā)展程度的差異性及面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，城商行在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在一定的差別，設(shè)立多家省外分行的城商行營(yíng)銷人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要高于當(dāng)?shù)貒?guó)有銀行、低于股份制銀行，設(shè)在二、三線城市的城商行要低于當(dāng)?shù)貒?guó)有銀行和股份制銀行。
3.劃分營(yíng)銷人員等級(jí)，強(qiáng)化正向激勵(lì)
部分設(shè)立省外分行的城商行采取股份制銀行的做法，根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況將營(yíng)銷人員劃分為實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理、一般客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理等級(jí)別，每個(gè)級(jí)別與存款、貸款、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，級(jí)別之間薪酬待遇存在較大差異，根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行級(jí)別之間的浮動(dòng)以強(qiáng)化正向激勵(lì)；而設(shè)在二、三線城市的城商行，大多未對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行級(jí)別劃分。
4.建立企業(yè)年金等長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)年金是指在國(guó)家養(yǎng)老金制度之外，為職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)年金是城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)體系的“三個(gè)支柱”的重要組成部分，被稱為“第二支柱”，企業(yè)年金制度是一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，有利于吸引、留住人才。2012年財(cái)政部日前《國(guó)有金融企業(yè)年金管理辦法》，明確鼓勵(lì)符合條件的金融企業(yè)建立企業(yè)年金制度。目前國(guó)內(nèi)部分規(guī)模比較大、經(jīng)營(yíng)比較好的城商行建立了企業(yè)年金制度以吸引和留住人才。二、三線城市組建的城商行，大多數(shù)未建立企業(yè)年金制度。
三、城商行營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題
1.重視程度不夠
與股份制商業(yè)銀行相比，城商行對(duì)營(yíng)銷人員的重視程度相對(duì)較弱。首先，目前股份制商業(yè)銀行中營(yíng)銷人員在員工總數(shù)中的占比較高，普遍達(dá)到30%～40%，而城商行普遍在20%～30%之間，其中設(shè)立了省外異地分行的城商行能夠占到25～30%左右；而二、三線城市的城商行營(yíng)銷人員占比較低，不到20%，業(yè)務(wù)發(fā)展上依賴自然增長(zhǎng)，主動(dòng)營(yíng)銷意識(shí)相對(duì)不強(qiáng)。其次，股份制商業(yè)銀行在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理上，對(duì)每個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)實(shí)行準(zhǔn)支行制的管理，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行政級(jí)別與支行一樣，而大多數(shù)城商行設(shè)立的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)相對(duì)較少，一些省外異地分行設(shè)立了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，但行政級(jí)別比支行低半級(jí)。
2.激勵(lì)方式相對(duì)單一
城商行對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制主要倚重于物質(zhì)激勵(lì)，在精神方面開展的激勵(lì)相對(duì)較少，采取的方式是實(shí)行業(yè)務(wù)提成、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等。而根據(jù)需求理論，在人們基本的生活需要得到滿足以后，物質(zhì)激勵(lì)的邊際效率呈下降趨勢(shì)，為了達(dá)到相同的激勵(lì)效果，就必需使用更多的物質(zhì)資源，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)滿足不了營(yíng)銷人員的心理需求時(shí)，部分營(yíng)銷人員會(huì)選擇跳槽。目前，城商行人員流失率普遍在10～20%之間，部分城商行的異地分行甚至達(dá)到了30%，在流失的人員中，相當(dāng)大一部分是營(yíng)銷人員。
3.薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)
近來年，城商行普遍重視薪酬的激勵(lì)作用，提高了營(yíng)銷人員的收入水平，但與股份制銀行相比，還存在一定的差距。股份制銀行除了制定比較好的薪酬標(biāo)準(zhǔn)外，還根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況匹配一定的營(yíng)銷費(fèi)用，這促進(jìn)了營(yíng)銷人員向股份制銀行的流動(dòng)，提高了股份制銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)2012年年報(bào)顯示，城商行人均創(chuàng)利52萬元，為股份制銀行人均創(chuàng)利的65%。
4.培養(yǎng)機(jī)制不健全
營(yíng)銷人員作為金融產(chǎn)品營(yíng)銷人員，要具備為客戶提供全方位一體化的金融服務(wù)能力，需要掌握金融基礎(chǔ)理論、銀行產(chǎn)品知識(shí)、基本業(yè)務(wù)技能和服務(wù)營(yíng)銷技巧等內(nèi)容。因此，必須要建立一個(gè)全面、系統(tǒng)、有針對(duì)性的培養(yǎng)體制，不斷豐富營(yíng)銷人員的知識(shí)體系與專業(yè)技能。部分城商行在對(duì)營(yíng)銷人員的培養(yǎng)仍簡(jiǎn)單地停留在靠師傅帶、靠同事幫的原始學(xué)習(xí)階段，缺乏計(jì)劃性、系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性，造成營(yíng)銷人員隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)低下。
5.晉升機(jī)制不完善
在晉升機(jī)制上，與國(guó)有銀行、股份制銀行相比，城商行相對(duì)單一，很多城商行只有行政級(jí)別一種方式，未建立技術(shù)職務(wù)、行員等級(jí)晉升渠道。而行政級(jí)別的職位數(shù)量畢竟相對(duì)有限，并且很多城商行熱衷于從同業(yè)引進(jìn)人才，特別是引進(jìn)高級(jí)管理人員，這些都給營(yíng)銷人員的發(fā)展空間帶來了一定的限制。
四、改進(jìn)城商行營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策
1.建立合理的薪酬分配制度和福利制度
對(duì)城商行各個(gè)崗位的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)技能、工作難度、任職條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，在開展同業(yè)水平調(diào)研的情況下，制定薪酬分配制度和福利制度。設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的城商行，在制定薪酬分配制度時(shí)，一定要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行調(diào)研，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為參考。同時(shí)有條件的城商行應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)年金、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，提高營(yíng)銷人員的忠誠(chéng)度。
2.實(shí)行雙梯制晉升機(jī)制
雙梯制晉升機(jī)制是指在傳統(tǒng)的行政職務(wù)晉升的基礎(chǔ)上，建立技術(shù)職務(wù)晉升機(jī)制，拓展?fàn)I銷人員的晉升渠道。營(yíng)銷人員一方面可以選擇常規(guī)晉升途徑，即由客戶經(jīng)理到營(yíng)銷主管、營(yíng)銷部經(jīng)理、行領(lǐng)導(dǎo)；另一方面，不愿意從事管理工作的營(yíng)銷人員，可以選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，即助理業(yè)務(wù)經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理、中級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理、高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理。專業(yè)技術(shù)職務(wù)與行政職務(wù)在收入上相互匹配，如助理業(yè)務(wù)經(jīng)理的薪酬待遇等同于客戶經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理的薪酬待遇等同于營(yíng)銷部主管。建立雙梯制晉升通道，可以有效避免“爭(zhēng)過獨(dú)木橋”的窘境。
3.制訂營(yíng)銷人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
對(duì)每位營(yíng)銷人員目前擁有的技能、特長(zhǎng)、興趣及價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上擬定營(yíng)銷人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)方案，從而使?fàn)I銷人員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)城商行發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的雙贏。在日常的業(yè)績(jī)考核過程中，注意營(yíng)銷人員個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)營(yíng)銷人員在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，從而更好地為實(shí)現(xiàn)城商行的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
4.定期開展對(duì)營(yíng)銷人員的滿意度調(diào)查，建立有效的溝通機(jī)制
城商行營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)壓力普遍較大，心理上比較容易產(chǎn)生壓抑感，定期開展?jié)M意度調(diào)查，可以幫助管理者及時(shí)了解營(yíng)銷人員的想法、意見和建議，有利于管理者制定有效的措施，提高營(yíng)銷人員對(duì)組織和工作的滿意度。
5.強(qiáng)化精神激勵(lì)
在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，開展表彰優(yōu)秀營(yíng)銷人員的榮譽(yù)激勵(lì)、讓營(yíng)銷人員參與城商行管理工作的參與激勵(lì)、關(guān)心營(yíng)銷人員的工作與生活的關(guān)懷激勵(lì)、認(rèn)同營(yíng)銷人員的工作與成長(zhǎng)的認(rèn)同激勵(lì)，以及信任激勵(lì)、尊重激勵(lì)等諸多激勵(lì)形式相容的精神激勵(lì)，形成物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并存的企業(yè)文化，滿足營(yíng)銷人員自我實(shí)現(xiàn)、獲得尊重等需求，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的工作積極性，提高營(yíng)銷人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
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核心之爭(zhēng)：松耦合還是緊耦合？
因?yàn)闃O具重要性，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被喻為銀行的“心臟”。近三四年來，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)紛紛開始了升級(jí)、更換、重新開發(fā)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工程，有自主開發(fā)的，也有尋找伙伴聯(lián)合開發(fā)的，或者干脆引進(jìn)吸收國(guó)外成熟產(chǎn)品。總之，大家不約而同地挑戰(zhàn)自我――換“心臟”。
但對(duì)于這個(gè)“心臟”的概念理解，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)有著不同的看法。
“核心系統(tǒng)即是綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。”這是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)以前普遍認(rèn)同的概念，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要特征是: 通過銀行交易系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和支付清算，在交易系統(tǒng)中加進(jìn)了一些事中處理流程管理，包括信貸管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理的部分流程管理，客戶基本信息也放在系統(tǒng)之內(nèi)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)通常采用緊耦合的方式。
而近五六年來，隨著國(guó)外產(chǎn)品、經(jīng)驗(yàn)、人才的全面流入，一些國(guó)內(nèi)銀行IT人士開始倡導(dǎo)“Core Banking”的理念。就連部分土生土長(zhǎng)的應(yīng)用軟件開發(fā)商也被“西化”，加入推動(dòng)Core Banking的行列，提出“瘦核心+大”的建設(shè)模式。
一石激起千層浪，Core Banking的理念打破了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)核心的理解，強(qiáng)調(diào)松耦合、模塊化的“瘦核心”，通常指剝離了大部分事中、事后管理功能的交易處理系統(tǒng)，只是完成存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品和/或服務(wù)的賬務(wù)等核心邏輯，是以客戶為中心的按產(chǎn)品進(jìn)行管理的交易處理系統(tǒng)。
兩種對(duì)核心的不同理解，體現(xiàn)出不同的開發(fā)和建設(shè)理念。
對(duì)于銀行而言，10年前開發(fā)設(shè)計(jì)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)肯定需要改造。是推崇松耦合，把系統(tǒng)打散細(xì)分，還是繼續(xù)緊耦合，以保持一個(gè)相對(duì)完整的系統(tǒng)，目前尚無定論。而這幾年引進(jìn)國(guó)外核心系統(tǒng)的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰(zhàn)告捷、有的埋頭蛻變，但不經(jīng)歷痛苦和思索不可能有所收獲。
中國(guó)工商銀行信息科技部副總經(jīng)理蘇文力指出: “不能盲目針對(duì)核心系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)進(jìn)行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的條件是否具備，不拆分是否就一定不能解決問題。沒想清楚拆分所要付出的代價(jià)，就急于進(jìn)行，很可能無法控制變化后的局面。”
中國(guó)工商銀行目前的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫胎于1995年，其間經(jīng)歷了不間斷的版本升級(jí)，以適應(yīng)業(yè)務(wù)與技術(shù)環(huán)境的不斷進(jìn)步，系統(tǒng)在不斷調(diào)整中已經(jīng)有了相當(dāng)大的變化。其系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的先進(jìn)和高效多年來一直被同行所稱道，系統(tǒng)背后對(duì)應(yīng)了工行強(qiáng)力集中的管理風(fēng)格。
中國(guó)建設(shè)銀行在2003年就確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)，這是建設(shè)銀行根據(jù)其多年來的經(jīng)營(yíng)管理模式、IT治理架構(gòu)、IT系統(tǒng)開發(fā)模式，以及對(duì)業(yè)務(wù)變化的理解而決定的。
建行信息技術(shù)管理部應(yīng)用架構(gòu)處高級(jí)副經(jīng)理周樂說: “是瘦核心還是胖核心并不關(guān)鍵，關(guān)鍵是要區(qū)分清楚核心服務(wù)、核心交易和核心系統(tǒng)三個(gè)概念。”
周樂說: “核心系統(tǒng)不宜實(shí)現(xiàn)變化大、產(chǎn)品周期短或功能相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)功能，也不宜處理流程控制和數(shù)據(jù)分析。核心系統(tǒng)要突出穩(wěn)定、高效。目前建行的信用卡、個(gè)人貸款、理財(cái)產(chǎn)品、證券等都在核心之外實(shí)現(xiàn)，有些適合獨(dú)立，有些適合歸入核心系統(tǒng)。”
業(yè)內(nèi)專家賈鳳軍告訴記者: “綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思路是典型的中國(guó)式思維，追求的是對(duì)業(yè)務(wù)功能和要素的高度歸納，而國(guó)外Core Banking的功能細(xì)分和松耦合源自演繹的思維，中西方思維模式的差異其實(shí)是文化上的差異，反映到系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念的不同，其實(shí)并無對(duì)錯(cuò)、好壞之分，哪種方式能運(yùn)用自如就是最適用的。”
采用松耦合的架構(gòu)，模塊之間的通信變得更頻繁，所以業(yè)界也有了信息服務(wù)總線的產(chǎn)品，它成為模塊之間通信的中間樞紐，這個(gè)創(chuàng)意很好的產(chǎn)品，其實(shí)也帶來了新問題。蘇文力說: “系統(tǒng)全面松開后，信息服務(wù)總線成為所有模塊間交互的‘核心’，你能否搞明白這個(gè)總線，遇到問題能否迅速判斷根源，這與沒采用總線之前有很大的區(qū)別。”
蘇文力認(rèn)為，核心里面的東西是否值得分開需要評(píng)估，不能頭腦一熱就分了，需要衡量分開之后的模塊之間的通信是否方便、資源消耗能否承擔(dān)、穩(wěn)定性和可靠安全性是否有保障。
業(yè)務(wù)之變: 流程重組之痛
核心之爭(zhēng)源自業(yè)務(wù)之變。中國(guó)銀行業(yè)這些年發(fā)生了翻天覆地的變化，沒有清醒認(rèn)識(shí)到變化本質(zhì)的IT部門將陷入變幻的業(yè)務(wù)漩渦中，迷失前進(jìn)的方向。
除了核心之爭(zhēng)，還有諸多矛盾縈繞在IT管理者的心頭，也讓銀行管理層左思右想。“IT規(guī)劃剛做完，業(yè)務(wù)新需求就打亂了規(guī)劃，是IT規(guī)劃不夠前瞻性，還是業(yè)務(wù)發(fā)展突發(fā)性太強(qiáng)？”“系統(tǒng)建設(shè)時(shí)追求業(yè)務(wù)部門的局部最優(yōu)，并不是企業(yè)的總體最優(yōu)，如何找到部門與企業(yè)的最佳平衡點(diǎn)？”
探究這些問題的答案，需要分析業(yè)務(wù)環(huán)境的復(fù)雜變化。曾先后擔(dān)任花旗銀行、建設(shè)銀行總行的IT管理工作，現(xiàn)就任神州數(shù)碼咨詢有限公司總裁的曹志鵬將業(yè)務(wù)環(huán)境的變化梳理為三大類: “渠道多樣化、產(chǎn)品多元化和以前后臺(tái)分離為特征的流程重組，是這些年陸續(xù)發(fā)生的三種主要變化。”
商業(yè)銀行從單一的網(wǎng)點(diǎn)柜員渠道，增加到ATM等自助設(shè)備渠道，再到網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、家居銀行的涌現(xiàn)，呈現(xiàn)出渠道多樣化的特點(diǎn)。曹志鵬說: “傳統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要是交易、結(jié)算、會(huì)計(jì)處理三個(gè)部分，是總行與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行清算和結(jié)算的系統(tǒng)，對(duì)總行的業(yè)務(wù)管理沒有支持。各種渠道系統(tǒng)發(fā)展后，與原來的核心系統(tǒng)產(chǎn)生了矛盾，例如，如何劃分系統(tǒng)邊界、如何管理結(jié)算。”
近年來，信用卡、投資理財(cái)、國(guó)際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)等多元化產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展，也對(duì)銀行應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生了很大影響; 以前后臺(tái)分離為特征的流程重組對(duì)銀行的業(yè)態(tài)將產(chǎn)生革命性的變化，由此帶來兩個(gè)明顯變化: 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和中后臺(tái)集中處理。
“傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)兼有營(yíng)銷、流程處理、管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的全業(yè)務(wù)功能，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求很高，前后臺(tái)分離將突出網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷職能，把集中的流程處理和管理工作后移到專業(yè)處理中心。” 曹志鵬說，“通過中后臺(tái)專業(yè)人員的集中處理，能夠突破銀行的擴(kuò)張瓶頸，提高總體資源配置效率，還能通過流程優(yōu)化達(dá)到減少風(fēng)險(xiǎn)的目的。”
前后臺(tái)分離導(dǎo)致了網(wǎng)點(diǎn)由全業(yè)務(wù)單元向營(yíng)銷單元的轉(zhuǎn)變，而總行會(huì)成立更多的專業(yè)處理中心來承擔(dān)流程處理的工作。近年雛形初現(xiàn)的有票據(jù)處理中心、信用卡審核中心、中小企業(yè)貸款審批中心這類的機(jī)構(gòu)。
“前后臺(tái)分離只是大概說法，具體到每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自的流程重組方式，分離的形式不一樣，分離的時(shí)間有先有后，不可能一下都分開，但可以把公用流程先分離出來。”曹志鵬說。
以前后臺(tái)分離為特征的流程重組強(qiáng)調(diào)了專業(yè)分工，由此引發(fā)了銀行對(duì)業(yè)務(wù)外包的需求。西方銀行業(yè)的成功例子是將信用卡審核、額度授權(quán)等工作集中外包到印度等國(guó)處理，這種外包不僅是跨地域的，而且是跨企業(yè)的，這對(duì)銀行的核心系統(tǒng)的設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)，如果系統(tǒng)設(shè)計(jì)不能包容這種跨地域、跨部門，甚至是跨企業(yè)的變化，應(yīng)用系統(tǒng)的修改工作會(huì)異常繁重。
無論是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，還是中后臺(tái)處理的專業(yè)化集中，銀行在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)管理、考核機(jī)制等方面都會(huì)發(fā)生巨大改變，無疑會(huì)對(duì)銀行的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乃至整個(gè)IT架構(gòu)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的變化。
由于業(yè)務(wù)環(huán)境的巨變，銀行的業(yè)務(wù)部門本身也發(fā)生了變化。
“伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、法人治理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，銀行業(yè)務(wù)部門的素質(zhì)水平也有相應(yīng)的提升，眼界更高，操作能力更強(qiáng)，業(yè)務(wù)專業(yè)化的趨勢(shì)越來越突出。”北大青鳥商用信息系統(tǒng)公司副總裁馮明剛說。
架構(gòu)之眼: 整體布局當(dāng)先
業(yè)務(wù)的發(fā)展變化是必然的，也是IT部門所不能拒絕的。IT部門的命運(yùn)是跟從業(yè)務(wù)的變化而隨波逐流嗎？
回答是: “不”。
正因?yàn)闃I(yè)務(wù)的變化繁多而無序,所以更需要一個(gè)相對(duì)不變的東西,IT架構(gòu)的必要性由此而來。用企業(yè)級(jí)架構(gòu)的眼光來看待和應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化、IT建設(shè)，這是一種大局觀。
但是架構(gòu)怎么搭，在行業(yè)內(nèi)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
“銀行競(jìng)爭(zhēng)不能等都準(zhǔn)備好了才動(dòng)手，否則市場(chǎng)就丟了，這是IT開發(fā)面臨的現(xiàn)實(shí)問題，某些時(shí)候只能先做出一個(gè)系統(tǒng)，然后再去優(yōu)化和整合。這種變化是經(jīng)常的，并不按理出牌。而架構(gòu)的目標(biāo)是能快速、靈活、低成本地適應(yīng)這種變化。”周樂說。
賈鳳軍說: “IT架構(gòu)基于對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)走向的深刻理解，在歸納業(yè)務(wù)要素的同時(shí)，處理好數(shù)據(jù)和功能的配合，架構(gòu)對(duì)靈活性的要求必不可少。”核心系統(tǒng)究竟應(yīng)該是瘦是胖、是緊還是松，首先是個(gè)架構(gòu)問題，因?yàn)楹诵南到y(tǒng)是應(yīng)用架構(gòu)中的一部分，不可能脫離總體討論局部得失，探討核心系統(tǒng)其實(shí)很多時(shí)候是在追問應(yīng)用架構(gòu)怎么搭？
“國(guó)外銀行業(yè)也是到上世紀(jì)90年代中才把架構(gòu)的思路引進(jìn)到IT建設(shè)中來。”曹志鵬說，“國(guó)內(nèi)銀行核心系統(tǒng)的設(shè)計(jì)背景是按照10多年前的會(huì)計(jì)統(tǒng)管，網(wǎng)點(diǎn)是獨(dú)立業(yè)務(wù)單元來做的，目前需要重新設(shè)計(jì)。”
賈鳳軍說: “架構(gòu)設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)潔，環(huán)節(jié)少，系統(tǒng)應(yīng)該適度耦合，不宜一味追求松耦合，這樣才能實(shí)現(xiàn)‘柔性IT’，讓開發(fā)和交易處理都能夠體現(xiàn)出一個(gè)‘快’字。”
城市商行是近年來最活躍的金融群體，在由單一城市向區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張中，也產(chǎn)生了管理和業(yè)務(wù)上的巨變。徽商銀行就是其中之一，為了應(yīng)對(duì)變化，徽商銀行也把視角對(duì)準(zhǔn)了企業(yè)總體架構(gòu)。
徽商銀行科技部總經(jīng)理王勇說: “IT總體架構(gòu)是銀行IT規(guī)劃的核心部分，是根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)對(duì)銀行的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用、安全和信息系統(tǒng)的總體集成等制定藍(lán)圖和實(shí)現(xiàn)方法，是由數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)三部分共同組成的。數(shù)據(jù)架構(gòu)是IT總體架構(gòu)的核心，因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)支撐下的業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，是通過信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)反映出來的，數(shù)據(jù)是重要資源。因此構(gòu)建IT總體架構(gòu)時(shí)，首先要考慮數(shù)據(jù)架構(gòu)對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)的支持。”
企業(yè)級(jí)IT架構(gòu)在國(guó)內(nèi)銀行的應(yīng)用是從2004年開始的，作為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)架構(gòu)的先行者，中國(guó)建設(shè)銀行的架構(gòu)建設(shè)仍然在積極探索中。中國(guó)建設(shè)銀行在2002年根據(jù)業(yè)務(wù)能力要求制定了IT整體愿景規(guī)劃，2003年隨之確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)。
據(jù)了解，建行應(yīng)用架構(gòu)處的職能一是總體定義全行的應(yīng)用架構(gòu)規(guī)范和政策，梳理應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀和差距，明確系統(tǒng)定位和目標(biāo)，定義系統(tǒng)能力基線等; 二是對(duì)項(xiàng)目開發(fā)方案的審核和規(guī)范，架構(gòu)處會(huì)告訴項(xiàng)目組: 哪些在哪里做，哪些不能做，邊界在哪里、標(biāo)準(zhǔn)是什么。
“做架構(gòu)一定要考慮企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)，要有一個(gè)與歷史系統(tǒng)銜接的詳細(xì)方案，有些廠商夸大信息總線產(chǎn)品的作用，容易讓用戶誤認(rèn)為安裝了信息總線產(chǎn)品就把架構(gòu)做好了，其實(shí)還差得很遠(yuǎn)。” 周樂說，“銀行IT部門需要改變自己的是開發(fā)模式，傳統(tǒng)模式是由項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的，業(yè)務(wù)需求形成后直接進(jìn)入項(xiàng)目開發(fā)，而新的開發(fā)模式應(yīng)該在需求形成后有一個(gè)導(dǎo)入架構(gòu)的步驟，經(jīng)過架構(gòu)的過濾和規(guī)范，項(xiàng)目開發(fā)才得以進(jìn)行。”
融合之道: 補(bǔ)課IT治理
當(dāng)前的中國(guó)銀行業(yè)，正經(jīng)歷著業(yè)務(wù)之變、轉(zhuǎn)型之痛，應(yīng)對(duì)變化需要IT與業(yè)務(wù)的融合。在IT與業(yè)務(wù)的融合過程中，勺子難免碰鍋沿，IT部門作為最了解銀行總體運(yùn)作的部門，更適合采取主動(dòng)，但融合的過程中少不了銀行管理層的重視和實(shí)際支持。
IT部門是銀行內(nèi)部的特殊部門，不直接做業(yè)務(wù)，但又負(fù)責(zé)支持整個(gè)銀行的運(yùn)作，是所有業(yè)務(wù)部門的依托平臺(tái)。這種特點(diǎn)造就了IT部門更容易站到企業(yè)的角度來考慮問題。但尷尬的是，絕大多數(shù)IT部門并沒有被賦予規(guī)劃銀行未來、規(guī)范業(yè)務(wù)需求的職能，即使看到了有利方向，也經(jīng)常是無力推動(dòng)。
“首先要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃把IT規(guī)劃做好，這是IT部門與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁。” 曹志鵬說，“IT部門需要深究業(yè)務(wù)規(guī)劃中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，從中找出IT的原動(dòng)力和發(fā)展方向。”
蘇文力說: “如果IT部門的運(yùn)作方式是‘鐵路警察各管一段’，設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、推廣、運(yùn)營(yíng)各管各的，沒有站到整個(gè)企業(yè)的角度來看對(duì)企業(yè)本身產(chǎn)生了多大價(jià)值，IT所發(fā)揮的作用將無法達(dá)到企業(yè)的要求。”
據(jù)了解，建設(shè)銀行的信息技術(shù)管理部成立了“業(yè)務(wù)條線”處室和架構(gòu)處室。業(yè)務(wù)條線處室專門負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門的日常溝通，做到第一時(shí)間收集業(yè)務(wù)需求。而架構(gòu)處室會(huì)跟業(yè)務(wù)條線處室密切溝通，根據(jù)業(yè)務(wù)熱點(diǎn)和動(dòng)向，提前規(guī)劃，根據(jù)具體的需求提前給出方案建議。
“比如今年銀行的熱點(diǎn)之一是前后臺(tái)分離，架構(gòu)處就要看它的本質(zhì)是什么？在應(yīng)用系統(tǒng)和架構(gòu)上需要做哪些改變和應(yīng)對(duì)，提前設(shè)計(jì)幾種方案來適應(yīng)未來業(yè)務(wù)部門的具體需求。”周樂說。
工商銀行于2007年成立了產(chǎn)品創(chuàng)新管理部，部門的職能之一就是對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行整合，作為業(yè)務(wù)與IT之間的橋梁部門發(fā)揮溝通作用。
還有一些銀行內(nèi)部率先成立了架構(gòu)職能部門――通常是IT部門的一個(gè)處室，他們站在企業(yè)的角度看待系統(tǒng)建設(shè)，能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，但人微言輕，不可能直接糾正和改善。
IT部門和架構(gòu)職能處室的尷尬，折射出的是銀行IT治理的缺失。國(guó)外銀行的架構(gòu)部門大多由CIO來領(lǐng)導(dǎo)，由CIO直接在銀行管理層出面協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)需求與架構(gòu)之間的矛盾。目前，國(guó)內(nèi)只有交通銀行、渤海銀行等少數(shù)幾家商業(yè)銀行設(shè)置了CIO一職。銀行作為國(guó)內(nèi)信息化起步最早、水平最高的行業(yè)，IT治理已經(jīng)落后于證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。
據(jù)了解，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司早在2006年就建立了CIO崗位。 該公司CIO劉安林曾強(qiáng)調(diào): “這不是一個(gè)職位，而是CIO機(jī)制的建立，其核心目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)形成有效的信息化治理結(jié)構(gòu)。中國(guó)人壽信息化建設(shè)是圍繞著如何支持公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、支持公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的有效開展進(jìn)行的。”
到2008年9月, 中國(guó)證監(jiān)會(huì)則頒布了《證券期貨經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)信息技術(shù)治理工作指引(試行)》，同期的通知提出: IT治理是公司治理的重要組成部分，是證券期貨行業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)性建設(shè)，通過設(shè)計(jì)和實(shí)施IT決策權(quán)系統(tǒng)，妥善處理好企業(yè)的IT決策內(nèi)容、IT決策部門和責(zé)任人，以及如何制定和監(jiān)控這些IT決策的問題。
