時間：2022-04-30 03:34:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目進度管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
IT項目管理是項系統工程，在其生命周期內，通過設立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現全過程的優化管理和既定目標的達成。時間、成本和質量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。
二、IT項目進度管理中的問題
本案例是筆者公司研發平臺整合的IT項目，該項目包括研發平臺整合及需求定制開發；信息網絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統集成項目。企業希望通過本次項目的實施，建立產品研發管理平臺系統，把產品設計、產品數據管理、變更管理及研發并行設計過程的協作等有機地集成為一個整體。
（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業部的研發部門，各自的基礎環境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執行和落地有些顧此失彼。
（二）調研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調研信息脫節，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業的業務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。
（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業務骨干，容易從自己部門的角度出發希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩定工作銜接也出現問題。
（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業部的領導重視程度不同，推行執行力度不同，其次產品遷移的數據量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數據規范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業部任務完成的時間點無法同步，進度執行追蹤的及時性無法保障。
三、完善研發平臺整合項目進度管理的對策
（一）采用分層管理細化計劃。“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業部、底層三個層次，分別對應項目組、事業部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發現問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。
（二）掌握正確的調研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點。
1．售前售后脫節處理。要求實施方的售后經理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業方的信息部人員全程督導協助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調研把控。首輪調研注重現狀與未來平臺的差異分析；第二輪調研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數據遷移最優方案；第三輪調研重點了解各部門、各崗位之間的聯系，及其準確真實的業務流程。本過程對于優化現有平臺提供有效準確的依據。
（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發現進度偏差則采取糾偏措施，及時調整或變更工作計劃，確保項目整體進度。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協調解決，團隊意識才能得到進一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內部根據進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。
（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度控制。
1．監控關鍵環節實現動態平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態的過程，實施與計劃是互動的，不斷優化協調以實現整體的動態項平衡，保證項目的均衡發展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數據遷移，遷移工作量與數據的多少及數據的規范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據各事業部的數據現狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環節，進行著力攻堅，協同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業部的服務器老舊數據多，數據形態與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數據安全，事業部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質量提供了有效的保障。
四、結束語
【關鍵詞】施工；進度；管理
如何保證一個建設項目在預定的期限內完成，是建筑施工單位需要考慮的重要問題，也是施工項目管理的追求目標之一。加強對施工項目的進度管理，將能有效把握施工進度，提高施工企業的綜合競爭力。下面將介紹施工項目進度管理內容、實施及調整等內容。
1 施工項目進度控制概述
1.1 概念
施工項目進度控制主要是指在規定好的工期內，對施工進度做最優的計劃，在執行定好的最優計劃時，常需要檢查實際的施工進度情況，將實際進度與計劃進度進行比較；如果出現偏差，應分析出現偏差的原因及給總工期帶來影響程度，并針對具體的偏差做成相應的調整，或對原計劃做出修改；為取得良好的控制進度效果，應不斷地循環以上步驟，指導整個工程竣工驗收完畢。施工項目進度管理以確保施工項目在既定的目標工期內完成為總目標，在能保證施工質量及控制施工成本的前提下，應盡量的縮短工期。
1.2 施工項目進度管理的一般性規定
1.2.1 施工項目進度管理的辦法
施工項目進度管理常用辦法是規劃、控制及協調。通過對施工項目總進度目標及各個分進度目標的控制，實現對整個施工過程的控制。當實際進度與計劃進度不一致時，應協調與施工進度控制相關的各個部門，及時地對施工進度控制工作做出調整。
1.2.2 施工項目進度管理措施
在施工項目進度管理工程中常通過以下措施進行進度的控制，包括組織措施、合同措施、技術措施、經濟措施及信息管理措施等，并通過落實工作人員責任，建立進度控制系統及相應的工作制度。
1.2.3 施工項目進度管理的任務
施工項目進度管理的任務對施工總進度做出規劃并保證其執行，即如期地完成施工項目的整體任務；對各單位工程、分部工程及分項工程進行進度規劃并保證其執行，按期完成分部的規定目標。
1.2.4 施工項目管理的程序
根據施工合同規定的開工、竣工工期及總工期確定施工進度目標；根據施工進度目標及現場施工工藝編制施工進度計劃；向監理部門提交開工申請報告；實施并控制施工進度計劃。
1.3 施工項目進度管理原理
1.3.1 動態控制原理
在施工項目的建設中，常出現實際進度與計劃進度不一致的現象，但經相應措施調整后，在一個新的起點上，兩者又會重新重合，即實際進度符合了計劃進度的安排。但由于施工可變因素很多，在某個可變因素的干擾下，又會出現新的偏差。所以說施工項目進度的管理是一個動態的過程。
1.3.2 系統原理
為使得施工進度管理工作有效地進行，應建立以下三個系統，施工項目進度計劃系統，由施工項目總進度、單位工程施工進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度作業計劃及月（旬）作業計劃等組成；完整的組織系統，確定各級負責人，應包括項目經理、施工隊長、班組長及施工項目中所有管理人員；檢查控制系統，使得項目進度計劃得到落實，保證計劃如期實施完成。
1.3.3 信息反饋原理
通過將實際進度向施工項目控制人員上報，并由控制人員對各方面的信息進行分析，最終決策出調整計劃，并最終完成預定的工期目標。
1.3.4 彈性原理
在進行施工項目進度計劃的編制時，要留有一定的余地，使施工進度計劃擁有彈性。
1.3.5 封閉循環原理
施工項目進度管理是計劃、實施、比較分析、實施相應調整措施及再計劃的封閉循環。通過這個循環系統，實現實際進度與計劃進度的同步。
1.3.6 網絡計劃技術原理
作為編制施工進度計劃的重要工具，網絡計劃技術原理利用網絡技術，對工期及資源進行優化，使得進度計劃更加科學合理。
2 施工項目進度計劃的實施與檢查
2.1 施工項目進度計劃的實施
施工項目進度計劃的實施過程就是施工工作開展的過程，即進度計劃指導施工進度的過程，落實進度計劃的過程。通過編制由年到周不斷細化的進度計劃，實現對施工過程的控制。
2.2 施工項目進度計劃的檢查
施工項目計劃的檢查工作一般由控制管理人員通過定期地檢查施工實際進度情況，從而獲取施工項目進度各方面的信息，在與施工進度計劃進行對比及整理，為進度調整工作提供依據。
3 施工項目進度計劃的調整
3.1 施工項目進度的比較方法
施工項目進度的比較是進行施工項目進度調整的基礎，常用的比較方法有以下幾種：
3.1.1 橫道圖比較法
橫道圖是編制施工進度計劃常用的方法，具有形象、簡單及直觀的特點。對施工項目實際進度檢查后，把相關信息進行匯總整理后，用橫道線并列標在原計劃的橫道線上，并對實際進度及計劃進度進行比較，這就是橫道圖比較法的操作方法。通過記錄與比較分析，可以輕易地找到進度間的差別，并采取有效措施對施工進度進行調整。
3.1.2 S形曲線比較法
S形曲線比較法克服了橫道圖比較法的局限性，相對于橫道圖法能夠很好地預測進度偏差給后續工作及總工期帶來的影響。S形曲線比較法用坐標軸表示時，橫坐標代表進展時間，縱坐標代表累計完成的任務量，根據計劃時間累計及完成任務量畫出一條S1曲線，再根據實際的時間累計及完成的任務量畫出一條S2曲線，并對這兩條曲線進行比較。
3.2 施工項目進度計劃的調整
3.2.1 施工項目進度偏差分析
通過以上的施工項目進度比較方法，當出現實際項目進度與計劃進度之間存在偏差的現象時，應及時準確地分析出現此偏差的原因及其對工程進度的影響。一般來說，進度偏差影響較小時，可采取有效措施，繼續執行原進度計劃；當進度偏差的影響較大時，經過努力也難以進行調整回原計劃時，應采取加快施工作業速度或延長總工期的辦法進行處理。進度偏差分析常包括以下幾個方面：出現進度偏差的工序是否為施工的關鍵工序，根據工序關鍵程度不同采取不同方法；分析出現的進度偏差是否大于總是差，分情況進行處理；分析出現的進度偏差是否大于自有時差，處理方法依實際情況而定。
3.2.2 施工項目進度計劃的調整方法
可以在不改變施工工序間邏輯關系的條件下，通過壓縮一定的關鍵工序的持續時間的辦法，通過具體的措施縮短網絡計劃中的關鍵線路上的工序持續時間。常用措施包括：組織措施，是指增加勞作隊伍、延長工作時間或增加施工機械；技術措施，是指改進施工技術及減少施工過程數等優化施工工藝的措施；經濟措施，采取獎勵先進等措施；其它配套措施，如加強施工工序的配合及改善勞動條件等措施。另一種調整方法是，當工序間的邏輯關系可以進行改變的條件時，也可以采取改變部分施工工藝間的邏輯關系的辦法進行調整，通常是采用改變關鍵線路或超過計劃工期的非關鍵線路上的相關工序間邏輯關系的措施，實現縮短施工工期的目標。
3.2.3 施工項目進度計劃的調整的特點
施工項目進度計劃是依照施工進度計劃的檢查結果而進行相應調整的，施工進度計劃可從以下幾個方面進行調整，主要有施工內容、起止時間、持續時間、工作量、工作邏輯關系及資源配置等方面。在調整過程中，應注意采用科學的調整方法，在爭取縮短施工作業時間的同時，要保證施工質量及調整后的施工進度計劃的制定。
4 小結
在依據科學的步驟完成施工進度計劃的編制后，如何保證其發揮對施工階段的實際施工進度的指導作用的問題，具有重要的意義。為保證施工項目保質、按期交工，應加強對施工階段的進度管理，力爭按進度計劃施工，當出現進度偏差時，應采取上述的科學處理辦法，進行彌補，切不可因急于完成計劃進度，而造成施工質量不合格的惡劣現象。
參考文獻：
關鍵詞：核項目進度，項目優化，項目管理
1緒論
當前，能源供應能力和日益增長的需求之間的矛盾不斷加劇，對清潔能源需求變得日趨緊迫。核電經過六十年的發展，其安全性也不斷的提高，技術上已較成熟且能夠大規模經濟開發使用，在將來一段時期內核電將是我國清潔能源中的一個主要發展方向。對于核電站這么復雜的大型項目而言，進度管理是項目管理的重中之重，核電項目的復雜性，導致了其進度管理和其他幾大領域的管理聯系更為緊密。
2 工程項目進度管理管理方法-網絡計劃技術
應用網絡技術，將一個工程項目的各個工序用箭桿或節點表示，依其先后順序和相互關系繪成網絡圖，再通過各種計算找出網絡圖中的關鍵工序、關鍵線路和工期，得出最優計劃方案，并在計劃執行過程中進行有效控制和監督，確保最合理地使用人力物力財力，充分利用時間和空間等資源，多快好省地完成任務（2008）。主要有關鍵路徑法和計劃評審法兩種。
2.1 關鍵路徑法
1957年美國的凱利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM網絡計劃（黃耀鳳，張俊，2007），通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預測項目工期的網絡分析。用網絡圖表示各項工作之間的相互關系，找出控制工期的關鍵路線，CPM計劃，使的該項工程的工期縮短、成本降低，其效果顯著。
2.2計劃評審技術
結合實際情況，采用關鍵路徑法，根據項目中各項工作之間的關系和確定持續時間估算，計算項目的最早和最晚開始時間、最早和最晚結束時間及時差，分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，并確定關鍵線路。
2.3 網絡計劃的優化
網絡計劃的優化一般分為工期優化、費用優化和資源優化三種主要方式。
（1）工期優化。網絡計劃的計算工期不滿足要求工期時，通過壓縮關鍵工作的持續時問以滿足要求工期目標的過程（楊同偉，孫德強，2006）。在不改變網絡計劃中各項工作之間邏輯關系的前提下，通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到優化目標（郭鎮寧，2007）。
（2）費用優化
網絡計劃的總費用由直接費和間接費組成。隨著工期的縮短而增加的費用是直接費；隨工期的縮短而減少的費用是間接費。由于直接費隨工期縮短而增加，間接費髓工期縮短而減少。網絡計劃中的費用優化就是時間成本優化，是尋求最低成本時的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。
（3）資源優化
資源優化包括“資源有限一最短工期”的問題。計劃編制人員必須根據有限的資源，合理均衡地配置資源，安排各項工序的進度，綜合考慮工程進度和資源限制兩方面情況。另一個是“工期固定一資源均衡”問題，在工期固定的情況下，對緊缺的資源、緊缺的設備、技術工人、特種材料廠等進行的，利用非關鍵工序的總時差，錯開各工期，最后得出最優方案（吳岳，2005）。
3 核電項目管理模式
3.1 核電項目進度計劃體系
（1）核電項目進度管理組織機構
由聯合項目管理機構對項目的設計、采購、施工進行管理，按照合同其包括進度管理，質量控制，施工現場管理，成本控制等，確保整個施工順序合理，銜接關系適當，完成合同規定的項目達到質量檢驗評定標準的要求，實現保證施工質量的技術組織措施和質量等級；進行動者，勞動手段和勞動對象的管理（羅德尼等，2004）。
（2）核電進度計劃體系
項目進度計劃體系，不僅能保證項目產品在最恰當的時候推入市場，取得預期的經濟效益，而且能保證項目開發建設的各種資源獲得最佳的配合與最充分的利用，發揮最大效益以降低項目成本（李強等，2007）。計劃分級管理為項目的不同參與方、不同的部門提供不同層次的計劃管控目標，使各方能夠有針對性的采取相應的管理手段和方法，更有效的實現對項目進度的管理。
一級進度計劃（含項目里程碑）指由業主的整個項目的總體計劃，是業主的計劃，由業主負責管理。
二級進度計劃由總承包商根據一級計劃進行編制，并負責管理，包括計劃的編制、升版，進度更新，預警分析等。
三級進度計劃一般分為設計三級計劃、采購三級計劃、建安三級計劃和調試三級計劃。這些計劃由不同的部門或單位負責編制、更新和管理。
四級計劃由承包商計劃部門組織編制，經施工承包部項目部內部審核、批準后報現場項目管理機構審核、備案。
五級計劃由承包商各專業施工隊負責編制，是對各專業施工隊施工任務的具體安排，確保所承擔的施工工作包工作任務按照四級計劃完成。
3.2 核電項目模塊進度控制
項目進度管理工程師通過審查工程作業進度計劃、資源需要量計劃等的合理性，跟蹤作業實際進度并與進度計劃進行比較、分析，發現問題及時處理，并采取適當補救措施，保證項目進度控制在總進度計劃規定的范圍內。及時分析由于設計變更等異常情況對工程進度的影響，并采取相應措施調整后續作業的進度，使其符合總計劃要求；及時分析作業延遲的原因及對總進度計劃的影響程度，采取補救措施，盡量保證總計劃的執行（劉大雙等，2007）。
4 結論與展望
工程進度管理是一項極其復雜的工作，在以上工作的基礎上，以后需要運用網絡計劃技術進一步找出進度方面存在的問題，進一步研究各個因素影響進度的量化程度，以及探討更具柔性的管理方式與方法，整體均衡配置合理模式以及怎樣克服掙值法在控制過程中的成本增加的問題是以后進一步研究的問題。
參考文獻
1.楊同偉，孫德強.網絡計劃在項目進度管理中的應用.石油工程建設，2006.4.
2.郭鎮寧.工程網絡計劃的工期加速研究.工業工程.2007（3）.吳岳.網絡計劃技術在工程進度計劃管理中的應用.廣州大學學報（自然科學版），2005（6）665-68.
3.黃耀鳳，張俊.工程施工進度管理軟件應用展望.科技咨詢導報工程技術.2007.17.
4.徐占友，《中國石化國際工程公司國際工程項目進度管理研究》[D]，北京交通大學，2008.
Abstract： Progress management is very important for engineering project management， which can fully reflect the implementation condition of the project. Doing a good job in the construction phase of the project progress control management to ensure the performance of the contract， the construction enterprise project completed on schedule plays a decisive role in use. This paper makes a deep analysis on the factors affecting the project schedule management， and specific management measures are put forward according to the related influencing factors. Project schedule control， cost control and quality control are the three core elements of project management， which spread in each other. It is an important measure to ensure the construction projects completed on schedule， scientific arrangement of resources and saving the cost for the project investment.
關鍵詞： 工程項目；進度；管理；控制
Key words： engineering project；schedule；management；control
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0076-02
0 引言
對工程項目管理而言，項目的進度、成本、質量控制是它的三大核心內容，工程進度控制也是其重要的一項工作。在項目管理中工程項目施工階段的進度管理是必不可少的重要一環，占有重要的作用和地位。工程項目進度受多個因素的影響，比如工期、工作量、資源消耗量等，這幾個方面也相互聯系，所以要想對項目施工進度和項目實施狀況作出正確、科學的評價，必須從多角度、多層次進行綜合控制。對于每一個施工企業來說，項目工期如期竣工是很重要的，因此，認真的分析施工階段進度控制的各種因素，不斷地改進項目施工中進度控制的措施和方法是關鍵。
1 工程項目進度管理系統及特點
1.1 進度管理周期 進度管理周期是指工程建設項目的進度控制的整個過程。一個工程建設項目要經過可行性研究、勘察設計、施工、竣工驗收等階段。每一階段都與工程進度控制密切相關。
1.2 進度控制的管理系統 進度管理首先是計劃進度，各參與單位都要編制與自己任務相適應的計劃進度。
①業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃是為了滿足總工期的要求，但也與國家提供的或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據局部匹配投入或交付使用要求，對年度建設項目合理安排。
②設計單位的設計進度計劃。根據設計單位的設計合同和進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度計劃作出規劃和論證。
③承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。
1.3 工程項目進度管理的特點 項目規模大，一次性建設和技術和結構的復雜性等特點，無論是編制進度，還是進度控制，都有其特殊性，其具有以下五個方面特點：①進度管理是一個動態的過程；②工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程；③進度管理有一個明確的階段性；對于設計，施工招投標和施工階段有明確的開始和完成時間和相應的工作內容；④進度計劃具有不均衡性；⑤進度管理風險性大。
2 影響施工階段工程施工進度的因素
因為項目建設的特點是周期長、涉及單位多、受環境影響大，所以影響進度的因素有很多。在施工階段，影響施工進度的因素有很多，比如人為因素、資源因素、環境因素、材料和設備因素、資金及其他因素等等。主要表現在以下幾個方面：
①人為因素。項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現進度、質量、安全控制的全面控制，以獲得最大的經濟效益的過程。其中人的影響因素是最大的，如果在組織內部出現人為的影響因素，那么很容易讓工期超出預期的范圍。
②資源因素。一個項目的建設需要大量的資源的協同作用，要想保證對進度的控制，就要對資源進行有效的整合，做到人盡其用、物盡其能。資源因素的影響主要是人力、財務、材料三個方面。項目融資困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，從而導致工期延誤。
③技術因素。技術因素對項目施工階段實施進度的影響主要體現在以下幾方面：一是沒有做好周全的準備，缺乏應對措施；二是設計圖紙不熟悉，施工中設計和建設沒有協調統一；對某項工序的施工難度認識不足，沒有選用適合的施工方案；三是采用一些新材料、新技術、新工藝，但這些都并不成熟，無法有效控制進度；四是沒有做到統籌全局，不熟悉規范、標準、工藝、方法等。
3 施工項目進度控制原理
3.1 動態控制原理 施工建設項目進度控制是一個持續的動態控制，但同時也是一個循環的過程。計劃進入執行的動態指從項目建設開始時，就已經有了實際的進展軌跡。實際進度和計劃進度一致時，兩者相吻合；如果實際進度和計劃進度不一致，就會產生超前或落后的偏差。針對偏差的原因，采取有效的方法來調整原來的計劃，讓兩者重合在一個新的起點，繼續按其進行施工活動，并且盡量發揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態循環的控制方法。
3.2 系統原理
3.2.1 施工項目計劃系統 為了更好的對施工項目進行有效的進度控制，一定要先編制好建設項目的各種進度計劃，包括施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月（旬）作業計劃，這些計劃形成了一個建設項目調度系統。為了讓計劃控制目標真正的落實，要做好計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解。
3.2.2 施工項目進度實施組織系統 施工項目實施全過程中所涉及的所有相關隊伍都要有一種使命感，必須遵守計劃目標。各相關的人和部門都要嚴格按照施工進度的規范要求執行，努力完成自己的任務。施工組織各級負責人和全體的成員組成了一個完整的施工組織進度實施組織系統。
3.2.3 施工項目進度控制組織系統 實施檢查控制系統的目的是確保項目的建設進度和項目進度。不管是公司經理、項目經理，還是作業班組都應該有專門的職能部門或者人員進行檢查匯報，然后統計整理好施工進度的資料，比較和分析實際情況和計劃進度的不同，做出更適合的施工方案。
3.3 信息反饋原理 施工項目進度控制的主要環節是信息反饋，基層施工項目進度控制的工作人員了解施工的實際進度也主要是通過信息反饋，施工項目進度控制的過程就是信息反饋的過程，具體就是在分工的職責范圍內，經過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室，主控制室整理統計各方面的信息，經比較分析做出決策，調整進度計劃，最終使其符合預定工期目標。
3.4 彈性原理 因為施工項目進度計劃工期持續時間比較長，因此影響進度的原因是多方面的，有些影響因素是常見的、有預見性的，一定要按照統計的經驗和發生概率的估計，在確定進度目標的時候，先進行實現目標的風險分析。一旦計劃的編制者具備這樣的意識，那么他在編制計劃的時候，就會留出空間，讓施工進度計劃具有彈性。
3.5 封閉循環原理 計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃是項目的進度計劃控制的全過程。首先要先制定項目施工進度計劃，然后在實施的過程中進行檢查，比較和分析施工進度和實際進度之間的偏差，并且找到偏差的原因和解決方法，確定調整措施，最后改變原來的進度計劃，一個封閉的循環系統就產生了。
3.6 網絡計劃技術原理 在施工項目進度的控制中利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，根據實際進度收集的信息，比較和分析進度計劃，又利用網絡計劃的工期優化，工期與成本優化和資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是建設項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎。
4 工程施工進度控制的主要措施
4.1 建立項目管理的模式與組織架構 任何一個項目的成功，背后都有一個成功的管理團隊，一個高效的團隊包括一套規范的操作模式、操作流程、業務系統制度，一流的管理目標和企業文化。要想對工程施工進度進行有效的控制，首先需要建立一個高效的團隊，包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對管理上的進度目標合理分解，使責任落實到人。
4.2 編制可行的施工進度計劃 進行進度控制的基礎依據就是施工總進度計劃及各階段的進度計劃。施工過程能否實現進度計劃決定了總目標的實現與否，所以一定要建立適宜的、可行的進度計劃，要求相關部門依據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。
4.3 施工進度計劃的落實 項目建設過程中，施工的進度計劃的執行情況應該由項目管理人員進行定期和經常的檢查和監督，尤其是更要嚴格地控制施工進度網絡計劃關鍵路徑，為了保證總工期的實現，面對了解到的實際工程情況一定要及時調整建設進度計劃和施工方案。一旦在檢查和分析的過程中，發現實際情況和原有的進度計劃不一致，一定要對原有的進度計劃做出調整，一般會采用以下兩種方法：一是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期。二是通過壓縮關鍵任務的建設周期縮短工期，按照實際情況，兩種措施也可以在同一施工段進行調整。
4.4 注重技術方案 正確使用施工技術方案，是實現工程施工進度控制的重要有效措施之一。為了讓施工進度計劃更加的具備科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙設計審和設計交底關；然后要讓施工組織設計和技術方案更加的優化，為了減少重復和無效建設以及窩工的現象，對施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，一定要認真改進和優化；第三是加大對成熟的、可信的新工藝和新技術的采用，淘汰過時的設備，更新先進的設備。施工技術方案的正確采用是保證進度控制的必不可少的一項重要措施。
5 結語
總之，建設一個工程實體的形成階段就是施工階段，而建設工程進度控制的關鍵就是實施控制其進度控制。因此，一定要加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，并督促各方嚴格按照要求施工，只有這樣才能讓工程按時保質交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失。
參考文獻：
[1]楊勁.工程建設進度控制[M].中國建筑出版社，2002.
關鍵詞：項目；進度；現狀；趨勢
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A
一、項目進度管理的現狀
（一）施工進度計劃
施工進度計劃是規定主要施工準備工作和主體工程的開工、竣工和投產發揮效益等工期、施工程序和施工強度的技術性文件，是施工組織設計的中心內容，它要保證建設工程按合同規定的期限交付使用。施工中的其他工作必須圍繞著并適應施工進度計劃的要求安排。
施工進度計劃編制方法包括：關鍵日期表、甘特圖、關鍵路線法，此外，后來還陸續提出了一些新的網絡技術，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，圖示評審技術），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，風險評審技術）等。很顯然，采用以上幾種不同的進度計劃方法本身所需的時間和費用是不同的。關鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。CPM要把每個活動都加以分析，如活動數目較多，還需用計算機求出總工期和關鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進度計劃方法中最復雜的一種，所以花費時間和費用也最多。
（二）項目進度控制
由于項目計劃只是根據預測而對未來作出的安排,因此,在項目進行過程中,必須不斷監控項目的進程以確保每項工作都能按進度計劃進行;同時,必須不斷掌控計劃的實施狀況,并將實際情況與計劃進行對比分析,必要時采取有效措施,使項目按預定的進度目標進行,避免工期的拖延,這一過程稱之為進度控制。項目進度控制應遵循動態控制,系統,彈性原理,為了收集反映項目進度實際狀況的信息,通常采用日常觀測和定期觀測的方法,對項目進展狀況進行觀測。由于各種因素的影響,項目進度計劃的變化是絕對的,進度控制的核心問題就是能根據項目的實際進展情況,不斷地進行進度計劃的更新。
項目進度的檢查方法主要是對比法,有利用橫道圖比較法、曲線比較法(包括實際進度前鋒線比較法,S形曲線比較法,香蕉形曲線比較法)、列表比較法等,即將經過整理的實際進度的數據與計劃進度的數據相比較,從而發現是否出現偏差和偏差的大小。若偏差較小,可在分析其產生原因的基礎上采取有效的措施,使偏差得以解決,繼續執行原計劃;若偏差較大,經過努力不能按原計劃實現時,則要考慮對計劃進行必要的調整,即適當延長工期或改變施工方案。
在工程項目進展的過程中，不同時間、不同施工階段形成不同形式的工程量的過程，也有不同的進度失控原因和條件。因此進度控制途徑包括以下幾方面：（1）突出關鍵線路。堅持抓關鍵線路作為最基本的工作方法，作為組織管理的基本點，并以此作為牽制各項工作的重心。（2）加強配置生產要素管理。配置生產要素包括：勞動力、資金、材料、設備等，并對其進行存量、流量、流向分部的調查、匯總、分析、預測和控制。合理地配置生產要素是提高施工效率
二、工程項目管理的信息化趨勢
伴隨著Internet走進千家萬戶，以及知識經濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。作為當今更新最快的電腦技術和網絡技術在企業經營管理中普及應用的速度令人吃驚，而且呈加速發展的態勢。這給項目管理帶來很多新的特點，在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。這時先進管理手段――電腦又發揮了不可替代的作用。目前西方發達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術，開始實現了項目管理網絡化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網絡技術，新世紀的項目管理必將成為信息化管理。現以PRIMAVERA 公司的P3 軟件為例分析其在進度管理中的應用。
（一）進度計劃的編制
（1）建立工程的統一代碼系統
在計劃編制前，首先要建立相對完整的統一編碼體系，制定一套相互協調、符合邏輯的編碼系統以及恰當的編碼原則，是 P3 應用和項目管理的需要。確定作業分解結構（WBS-Work Breakdown Structure）確定組織分解結構（OBS- Organization Breakdown Structure）確定資源（RES- Resource）編碼。
（2）計劃編制
各項目通常要編制四個層次的進度計劃。①項目總進度計劃：用橫道圖方式反映整個項目的主要裝置和單項工程的綜合進度關系，約束其下各層次的進度計劃，是供項目決策層使用的計劃，一般每月一次。②裝置主進度計劃：分別按裝置編制反映施工中的里程碑和主要活動的進度計劃，其內容及進度對上要符合項目總進度計劃的要求，對下要約束各層次的計劃，供決策層與管理層使用。③單元進度計劃:該計劃應與項目的工作分解結構一致，供管理層與操作層使用。④詳細執行計劃：對資源分配做出具體詳細的計劃，供操作層使用。 以上四個層次的進度計劃是根據進度綜合控制的要求提出的，在項目實施過程中還需要編制其他計劃，如項目年度計劃，月進度計劃，三周滾動計劃等。
（3）計劃審查
為了增強計劃可行性及合理性，需對生成的施工進度計劃進行全面、細致的審查，主要包括以下幾個方面的內容：①作業分解及其編碼是否合理、適用，能否滿足各級管理部門的需要，工序劃分是否便于進度統計與分析。②施工進度計劃是否符合各控制點及合同規定的時間要求，主要資源能否及時到位。③邏輯關系是否正確、合理。
（4）加載資源
（5）落實責任人
（6）建立目標計劃
目標計劃主要用于分析工程在進展過程中是否偏離了原定計劃目標，偏離多少，據此進一步分析原因，指定相應糾偏措施等。
（二）分析調整
在生產計劃會上找出產生新的關鍵線路的原因并加以分析。以關鍵線路為計劃調整目標，由生產、技術、材料、預算等部門以費用最低為原則進行計劃的調整，盡量在單項生產任務中完成調整工作。對于調整單項生產任務難度較大的項目（多為客觀原因造成），將調整范圍擴大到一項或多項緊后工作中，將各項工作一起調整，將客觀原因盡量轉化為可調節的主觀原因，直到將關鍵線路調整到與原計劃關鍵線路相一致。由于在調整過程中，網絡圖一直隨著調整而變化，因此這時下一步的生產計劃網絡圖編制工作也已經完成，并且下一步計劃中的工作重點也已明確。生產調度人員可按新計劃和重點工作合理調度，以保證計劃的完成。
三、工程進度管理的研究展望
（一）對工程進度偏差的預測方法的研究
目前對工程進度偏差的研究主要集中在工期延誤方面的研究，而對提前完成進度與質量目標保障的關系研究較少，并未全面分析與界定工程進度偏差。對于影響工程進度的因素分析多為事后的定性分析，缺乏對工程進度偏差的合理估計、預測與評估，難以實現在工程項目開始之初即采用相應的管理措施保障工程項目達到預期目標。目前，對于工程進度偏差的預警機制研究尚未成熟，應當作為工程進度控制研究的方向之一。
（二）進度、成本、質量三者之間的多目標優化研究
目前國內外針對工程進度優化的研究重點集中在進度、成本兩者的優化中，其目的在于求出與工程最低成本相對應的最優工期，以及在規定工期的條件下工程的最低成本，而對如何實現兼顧項目管理三要素的優化研究較少。在考慮三個因素的相互制約關系時，目前往往僅考慮了兩兩之間的關系，尚未對系統的關系進行全面綜合的分析，無法實現工程進度的全局優化。但也有學者開始針對這一問題展開研究，在向最終實現工程進度的全局優化方向努力。
（三）從全生命周期角度對工程進度控制的研究
進度控制方法目前主要是在某些確定性或不確定性的假設下，結合相應的智能方法來建立控制模型，解決進度過程中的某一控制節點問題，缺乏從全生命周期的角度來解決不同時間段內的進度控制問題，從而使得工程進度控制的研究出現了“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的解決局部問題的局面。現在有學者試圖從全生命周期的角度開展工程進度控制的研究，以期不僅能夠實現動態控制，較好地保障從各個源頭實現對工程進度的全面掌控。
參考文獻
一、工程項目的影響因素
影響工程進度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關的單位，如物資供應單位、資金貸款單位、政府有關部門、業主、設計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。
1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現場或者運抵施工現場后發現其質量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產生影響。
2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而影響施工進度。
3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。
4.施工環境。在施工過程中，工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續、供電能否保障都是施工條件的重要方面。
5.工程承包單位自身管理水平。施工現場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。
二、工程進度管理中存在的主要問題及原因
1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現象嚴重，導致執行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來。
2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策，項目招標設計粗略，施工中設計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴重脫離，喪失了計劃的指導性和控制性作用，也給后續工作帶來很大的困難和風險。
關鍵詞：公共項目 進度管理 建議
一、前言
作為公共項目管理的重要組成部分，進度管理貫穿整個公共項目，公共項目進度管理的主要任務就是確保整個的公共項目能夠按照預期的進度計劃順利進行，按時完工并最后能夠交付使用，只有這樣才能使公共項目的政治效益、社會效益、經濟效益得以很好的實現。一個公共項目如果不能進行有效的進度管理，那么就有可能導致整個公共項目不能按時完成，有些項目也會由于盲目的趕工期，導致項目的質量和安全問題就沒有保證。這些問題不僅會影響項目雙方的利益，而且也會給社會造成一定的影響，加強這方面的研究具有重要的現實意義。
二、加強公共項目進度管理的政策建議
（一）制定并不斷完善項目進度計劃
制定進度計劃是項目實施之前的準備工作，如果沒有一個切實可行且合理的進度計劃，準備工作做得不好那么則會影響整個后續項目的進度、實施，由此可見制定項目進度計劃的重要性。制定一份詳細具體且經過可行性論證的進隊計劃安排，能夠對項目的各項活動進行全面而系統的安排，能夠協調資源以及所需的資金在項目各活動之間進行合理的分配，并隨時根據外界環境的變化不斷地完善進度計劃，在項目實施過程中，也要根據具體情況的要求，通過具體的工具或方法修改完善計劃，這樣才能保證計劃的科學性、合理性，有效的控制和節約時間，這是保證項目進度能夠順利完成，按期交付的最重要的前期準備工作。
（二）加強對項目進度計劃的控制
制定項目進度計劃之后，要加強對整個項目進度計劃的控制，它是對項目進度實施與項目進度變更所進行的的管理控制工作。公共項目在整個實施過程中，會由于各種原因導致項目的進度計劃會發生一些調整，這就需要對項目進度不斷進行追蹤和控制，及時采取糾正措施，調整整個項目的進度計劃，只有通過這種不斷地調整與控制的動態過程，才能及時發現項目進度管理中的問題，及時發現及時解決，保證項目進度得到有效控制。控制可算是一個保障功能，只有加強對進度計劃的控制，才能保障整個項目在出現變更時及時進行調整，保證項目順利進行。
（三）建立一個高效的團隊，提高管理水平
項目承包方的負責人應該積極提高項目團隊成員的積極性，可采取一些激勵措施發揮每個成員的工作熱情，提高成員們的團隊合作意識，培養團隊凝聚力，一個團隊是否有很好的凝聚力是整個項目進度能否按時完成的重要因素，因此，項目負責人要建立一支高效的團隊，制定嚴格、規范的規章制度，運用先進的管理理念和方法，明確具體項目進度的目標和內容并具體分配每個成員的具體責任，而且項目負責人要有一個全局觀念，對每個項目進度都要隨時追蹤，不斷提高對進度管理的水平，保證項目進度目標的實現并按期交付。
（四）加強各組織間的溝通協調
一個大型的公共項目涉及的組織比較多，每一個項目都要涉及到比如說項目業主方、承包方、還有供貨方等不同的主體，這就要求項目承包方在進度管理方面有很強的組織協調和溝通能力，整個公共項目在實施之前，項目承包方要與每一個相關組織及時進行溝通和協調，明確各方的需求以及各自的權利和義務，只有良好的溝通與協調才能避免與各組織之間的利益沖突，承包方也要不斷根據各組織新的利益訴求與變化，不斷調整進度計劃，并對存在的問題不斷地進行總結與改進，只有做好協調工作才能減少沖突，保障項目進度順利進行。同時，承包方也要加強內部各部門組織之間的協調，協調好各個部門組織之間的任務分工，提高各部門組織的辦事效率，這樣也會對項目的進度有一定的推進作用。
（五）將部分項目委托外包
公共項目總的承包商為了保證項目的進度能按期交付可以將部分任務分包委托給有信譽、有綜合實力的第三方來完成，通過將一部分任務委托給第三方，這樣不僅可以節約時間，提高整個項目的效率，還能有效的保證項目進度目標的實現。
（六）處理好項目進度與成本、質量之間的關系
明確項目進度與成本、質量之間的重要關系，在制定項目進度計劃時也要充分考慮當項目進度出現變化時所帶來的的成本變化以及對質量的要求，制定成本計劃和質量計劃，在保證進度的同時，要做好項目成本的估算，也要嚴格規范項目的質量。項目承包方一定要處理好這三者之間的關系，綜合考慮這三方面的需求，不能只為了趕項目進度忽略了成本和質量，當進度計劃發生變更時，既要保證項目進度的實施，也要保證整個項目的質量達到要求，避免“豆腐渣工程”出現。
三、總結
公共項目的進度管理是公共項目管理的重要方面，加強對我國公共項目的進度管理才能保證整個項目進度目標的實現。以上通過分析我國公共項目進度管理，找出進度管理中存在的問題，從而針對這些問題提出一些合理且有效的政策建議，進而加強對項目進度的管理，提高我國公共項目進度管理的水平，進而保證公共項目能夠按期交付。參考文獻：
[1]李建平，王書平，宋娟.現代項目進度管理[M].機械工業出版社，2011（5）.
關鍵詞： 進度控制；項目；管理
一、項目進度管理
1.1項目進度管理的主要內容
對項目的進度進行管理首先要對項目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現管理上的偏差。項目進度管理的內容包括：項目活動分解與界定，活動排序和工期估算，編制進度計劃，進度控制。項目活動分解與界定，確定項目完成必須進行的諸項具體活動，構造項目的工作分解結構（WBS）。
活動排序，找出各個活動之間的邏輯關系，并形成相應的活動文檔。工期估算，估計出各個項目活動的工期長度。編制進度計劃，主要是計算整個工期的長度，確定起始時間及結束時間，設置階段性里程碑，建立時間儲備庫，找出項目工期的關鍵路線，為后續的進度控制制定好衡量標準。進度控制，檢查項目的實際進度情況，盡量縮小進度計劃與實際進度的偏差，實現對項目的主動控制。
1.2傳統的項目進度管理方法
（1）甘特圖
甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個活動的開始和完工時間。甘特圖的優點是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項目管理中常用的工具。即便是在大型項目中，甘特圖也是項目高層管理者了解項目全局和基層進度的重要工具。繪制甘特圖時可以很明確的表示出各項活動的起始時間和完成時間，但是卻不能有效的表示出各個活動之間的關系和影響項目壽命周期的關鍵，因此對于復雜的項目活動甘特圖并不適用。圖2.1為某轉爐工程項目甘特圖。
（2）關鍵路線法（CPM）
關鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現己在各類項目管理中得到廣泛應用的一種網絡計劃技術，其特點是借助網絡圖對項目的進度及各個任務間邏輯關系進行綜合描述。
利用關鍵路線法編制項目計劃時，某些活動的最早開始時間等于最晚開始時間，兩者之間沒有可以調整的機動時間，執行活動必須嚴格按照規定的時間開工、完工，否則將影響之后活動的作業時間，甚至影響整個工程的進程。這種沒有機動時間的活動被稱為關鍵性作業活動。在網絡圖中由各個關鍵性活動組成的路線就是關鍵路線。把關鍵路線上所有活動的時間加起來就是整個項目的周期的最短完工時間。關鍵路線圖的編制一般按以下幾個步驟：確定作業和作業時間、按項目各項活動的內在邏輯關系和先后順序繪制網絡圖、計算最早開始時間和最早完成時間、計算最晚開始和最晚完成時間、確定關鍵路線。
二、項目進度控制的過程
2.1確定控制依據
（l）項目進度管理計劃。任何控制都是以計劃為尺度的，項目進度管理計劃是項目進度控制的依據，這是項目管理的客觀規律。
（2）進度績效報告。進度績效報告的作用是對項目的實際實施進度進行跟蹤。項目進度控制就是要比較項目進度計劃和項目的實際實施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。
（3）計劃調整申請批準。在項目進度計劃的不斷完善過程中，需要經常對項目進度計劃進行調整，當調整申請被批準后，調整申請就會被作為新的進度計劃納入控制系統中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是對項目控制范圍內各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業績報告制度等工作的時間跨度。
2.2進度檢查
進度檢查是利用進度管理技術和工具比較項目進度計劃與進度實施績效，找出兩者之間的差距。進度管理技術和工具包括：
（l）控制系統。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）進度績效衡量。確立進度績效衡量標準，對進度績效進行衡量。
（3）進度偏差分析。對實際實施中出現的偏差進行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特圖跟蹤法。利用項目工期甘特圖對項目進度進行跟蹤。
2.3偏差調整
進度控制管理中糾正偏差是針對計劃與實際狀況的偏差進行的，其內容包括進度糾偏措施、活動清單更新、進度變更申請、進度計劃更新和過程資產更新等。因為項目進度計劃與實際實施過程中出現偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計劃依然是可行的，實施過程中出現的偏差是執行過程中發生了問題，因此需要對照計劃去糾正實際操作過程中出現的問題。
第二種情況是更新進度計劃，包括對活動清單的更新。這種情況說明實際的進度遠遠偏離了計劃的軌道，現有的計劃已經失去了可行性，采取的措施已經不是解決實際操作的問題，而是必須修改計劃。
三、進度變更的控制程序和進度績效跟蹤
3.1進度變更的控制程序
進度控制中，不管是對實際實施過程的糾偏措施，還是對項目進度計劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項目進度變更的控制程序分為以下幾個步驟：
（l）啟動績效跟蹤系統，按照一定的規范模式，定期檢查和報告項目進度績效；
（2）績效分析，對比項目進度計劃，找出項目進度實施的偏差；
（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎懲措施；
（4）如果偏差過大，則提出修改申請，并說明進度計劃修改的必要性；
（5）進度計劃修改申請按照變更審批權限進入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準；
（6）實施新的進度計劃，進度計劃修改申請被批準之后，將追加的進度計劃納入整體項目進度管理計劃中予以實施。
3.2進度績效跟蹤
項目進度計劃確定之后，如何跟蹤項目的進度績效，通過進度績效判斷項目的實施情況是否偏離進度計劃以及偏離度等問題成為項目進度控制的主要問題。項目進度的績效跟蹤一般有下面幾個步驟：
（l）確定績效跟蹤的時間跨度，即確定每次績效報告和績效考察的間隔時間。通過確定周例會、月度報告、季度報告和里程碑報告的時間，以點到面的方式確定項目的跟蹤周期。
（2）確定指標。通過確定項目進度的掙值指標、計件指標、完工率指標和里程碑指標，為進度績效跟蹤確定依據。
（3）信息收集。利用統計方式、報告方式、檢查方式和驗收方式收集項目的具體執行信息。
（4）信息處理。首先對收集上來的信息進行分析，找出有偏差的地方；接著評估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進度計劃，則要把調整措施納入新的計劃；最后對調整措施的功效和后續影響進行評估。
3.3基于關鍵鏈技術的進度控制
關鍵鏈技術保證項目順利進行的重要方法是設定緩沖區，通過緩沖區來化解各條鏈路上出現的任務延期問題。在確了項目進度變更程序和進度績效跟蹤體系后，項目管理者通過對緩沖區消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項目進度情況，從而根據具體情況做出相應的調整。
關鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區平均分為三個部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據不同緩沖區消耗情況采取不同的調整措施。當緩沖區的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時，可以認為任務延期屬于正常范圍，暫時不采取措施；當緩沖區消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時，說明鏈路上的任務執行情況出現問題，應密切關注執行情況或采取改進措施；當緩沖區消耗量超過2/3，即處于紅色部分時，說明項目進展非常不順利，必須采取果斷措施改進項目的執行或調整項目進度計劃，但一般情況下不主張調整項目進度計劃。
中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A 文章編號：
一、 工程進度管理的地位與作用 工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮，工期拖延越長，經濟效益損失越大。首先是由于建設工期的拖長，工程管理費用大幅增加；第二，延期投產帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會的損失，延期投產造成了巨大損失。
二、 影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但國內外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
（一）對項目的特點與項目實現的條件認識不清 ：過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間。低估了多個單位參加工程建設的工作不協調。對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚。對于工程物資的供應安排不清楚。
（二）項目參加人員的工作失誤
1.設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策。
2.總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3.建設局、質檢站等部門拖延了審批時間。
（三）不可預見的事情發生。如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業倒閉等天災人禍的發生。
三、 健全項目進度管理的主要途徑——建立三級計劃進度管理體系
（一）三級計劃進度管理體系的人員架構
所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
（二）三級計劃進度管理體系的貫徹途徑
1.完善例會制度。（1）由監理方組織，每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會；（2）各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會；（3）必要時召開有關進度問題的專題會議。
2.建立溝通渠道。（1） 各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排，除睡覺時間外必須能隨時取得聯系；（2）各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。 （三）三級計劃進度管理體系的工作流程1.一級計劃——總控制進度計劃2. 二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃3.三級計劃——周計劃周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；
四、項目管理體系
建立一個嚴密的強有力的項目管理體系，要加強“三個層次”的控制和各層次的職能，即政府監督、項目（施工）監理和企業自檢。要在建立工程監理制度上，逐步建立起三個層次的管理體制，又要理順“三者”的關系，即建設單位、監理單位和承包單位三者的關系。并概括為：①建設單位與承包單位的關系，是依據工程建設發包和承包合同或協議，構成承發包的關系；②建設單位與監理單位的關系，是委托與被委托的關系，通過監理服務協議或合同確認職責、權限和經濟關系；③監理單位與承包單位之間沒有合同關系，也沒有任何經濟關系，而僅僅是監理與被監理的關系。
同時，還要建立以工程監理為核心的監理、檢驗和質管組織：①監理工程師依據監理辦法和監理合同獨立、公正地行使監理職權，對建設單位和承包（施工）單位均具有監督權，以負責保護雙方利益；②建設單位要組織檢驗小組，對施工單位進行質檢和抽檢；③施工單位要成立各施工點質管小組，負責自檢、專檢和互檢。
五、 項目進度管理需要做好的工作 本人認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：（一） 建立項目管理的模式與組織架構
一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。在我經歷的項目中，西街花園做得比較好，認真搞好崗前培訓，并進行經理人、高爾夫的學習。 （二）建立一個嚴密的合同網絡體系
一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。例如進行君臨天廈的建設中，長勘房地產經常組織工程管理人員進行聚餐、旅游、唱歌比賽等，溝通關系。 （三） 制定一個切實可行的三級工程計劃
這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。 （四）項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。 當出現工程進度出現大于10天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過時標網絡計劃進行的。我們在采取了各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。 （五）設計單位的確定及設計合同的簽訂
設計是龍頭，設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
（六）施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂 包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。及時簽訂施工階段的各單位合同，能更準確、及時地排出他們的計劃，確保工程進度。（七）工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排，與政府機關的充分溝通與良好關系是項目成功的保證。 六、結語 進度管理隨著建筑行業的不斷規范，逐步加強。進度、質量、投資三者對立統一。對于時間就是效率，時間就是金錢的今天，進度非常重要，但如果沒有質量的進度，導致返工、建完的工程不能投入使用，進度也就沒有意義。如果沒有投資，就無從談進度。
參考文獻：
關鍵詞：工程、項目管理、進度、有效措施
Abstract: the progress of the project construction goal achieving, reflects not only the construction unit project management level, and the engineering project economic benefits also has very big effect. This paper first simply Outlines project construction schedule management and the importance of some existing problems, and then focuses on strengthening the project schedule management effective measures Suggestions.
Keywords: engineering, project management, progress, effective measures
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
1、項目施工進度管理的重要性
施工進度的安排是否合理，直接關系到工程項目的成本工期及質量。施工進度科學合理且滿足合同規范要求，有助于確保工程質量及對工程成本的控制；一般而言，一味的趕工期，不僅會對工程質量帶來影響，還可能導致工程成本失控，使承包商蒙受重大損失。
1.1、施工進度管理有助于提高工程效益
施工進度快，往往就以工程效益的降低及投入的加大為代價；施工進度太慢，則會對效益和工期帶來影響。拖延工期對于施工單位和建設單位來說，都會使效益降低。從建設單位的角度分析，工期的拖延，可能會加大銀行貸款的利息，延后回收成本，造成一定的社會負面影響。而對于施工單位而言更是負擔重重，工期一旦拖延，施工機械及人員就會滯留，無法投入到下一個項目，無法快速償還租用的設備，使額外費用增加。因此，有效的控制和管理施工進度，其將會帶來可觀的社會、經濟效益。
1.2、施工進度管理影響工程質量
施工進度過快，勢必會影響工程各工序的銜接，特別是混凝土工程、模板工程影響尤大，容易引起混凝土早期失水，早期混凝土強度偏低、干縮、裂紋等問題，致使工程質量驗收不過關，引起返工，進而導致工程進度拖延，直接影響到工期。對工程進度要精心策劃，避免疏漏，做到保證工程質量的前提下加快進度，提高工程效益。
1.3、施工進度管理影響工程安全
良好的施工進度管理可使工程的安全性提升。太快的施工進度，易產生安全隱患，引發安全事故；相反的，若安全事故發生了，則需停工對事故進行排查，反而會對施工進度帶來制約。因此，安全控制及工程質量和施工進度辨證統一，對安全、質量進行了有效的控制，必然會有力的控制了工程的進度，加強工程進度管理。
2、施工項目進度管理中存在的問題
對于工程進度的影響因素，有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，更多施工企業更認為，人的因素是最主要的干擾因素。現施工項目進度管理中存在的常見問題有以下幾種情況：
2.1、沒有把握好進度、成本、質量之間的關系。
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。
2.2、制約因素多，管理不到位。
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現。
2.3、計劃與實際工作脫節。
這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
3、加強項目進度管理的有效措施
3.1、明確指導思想，增強施工進度控制的意識。
建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度。在市場經濟條件下的工程建設，由于工程進度的快慢，直接影響到經濟建設的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要責任。也是項目管理人員應盡的職責和最基本的要求。作為項目管理人員必須明確指導思想，增強工程進度是求效益的途徑的根本意識，正確處理質量與進度的關系。
3.2、加強業務學習，提高管理水平
按合同工期，完成施工任務，這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要進一步完善管理制度，使工程管理規范化，制度化，科學化。工程項目管理人員，不僅應當具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感。對于搞好工程質量，加快工程進度管理，項目管理人員肩負著重要責任。提高管理人員的整體素質，是保證工程質量、加快進度的關鍵。因此要針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場管理。
3.3、建高效團隊，實施科學管理。
有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
3.4、以進度計劃為主，制定其他計劃。
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
3.5、制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價。
這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。
3.6、加強施工項目的信息調查和管理
注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。
4、結語：
關鍵詞：進度管理；建筑工程；管理
引言：
在建筑企業的工程管理過程當中，對工程項目的施工進度進行管理是不可或缺的重要環節之一，在很大程度上，工程進度管理的管理水映了整個建筑企業的實際工程管理水平。近年來，在經濟高速發展的大背景下，我國的建筑行業又獲得了更多新的發展機遇，但與此同時，也迎來了許多新的挑戰。建筑企業要想在越來越激烈的市場競爭環境當中保持健康長遠的發展，則必須不斷提高工程項目的進度管理水平。
工程進度管理是建筑單位工程管理中最重要的環節，其管理水平代表著整個建筑單位的實際工程管理水平。隨著我國改革開放的進一步深化發展，我國建筑工程行業迎來了新的發展機遇，其管理模式和方法較以往相比有了很大的不同。為進一步提升其核心競爭力，增加其競爭優勢，各建筑企業紛紛加強管理體制改革，積極尋求高效的管理方式方法，并取得了良好成效。進度管理作為企業管理的有機組成之一，其管理質量直接影響著企業的整體管理水平。
一 建筑工程進度管理的現狀
隨著我國經濟的快速發展，各種建筑工程如雨后春筍般在城市崛起，但從進度管理方面來看，有的沒有控制措施，自由發展，工期一拖再拖，有的盲目趕工，造成資源配置失衡，浪費，仍然存在以下問題：
1 計劃編制粗糙，不準確，軟件利用率低，仍然停留在手工水平。不愿或不會繪制網絡圖，計劃不能有效指導施工，施工不能按計劃執行，計劃與實際嚴重脫節。
2三邊（邊勘測，邊設計，邊施工）工程不同程度存在，這是違背工程建設基本程序的，在施工過程中的不可預見性、隨意性較大，工期不能按計劃得到保證。
3 工期不合理，主觀臆斷工期，缺乏科學的組織和判斷，盲目縮短工期，或者無期限延長工期，沒有按照工程實施的客觀規律要求進行運行，前松后緊，或者前緊后松，要么趕工期，要么磨洋工。
4 勞動力市場化，建筑業中主導力量即是農民工，既要務農，又要做工，忙時農，閑時工，兩者兼顧，勢必影響工期的實現。
5管理措施不到位，許多建筑業企業管理水平低下，仍然停留在粗放式經營的水平，只顧眼前利益，不顧企業長遠發展，沒有一整套進度管理的措施，或者有措施，執行不到位，缺乏精細化管理的動力。
二 工程進度管理在建筑工程管理中的重要性分析
隨著我國工業化和城市化進程的不斷加快，建筑施工市場競爭日趨激烈。各建筑施工企業基于競爭發展需要考慮，紛紛加強建筑施工進度管理，積極改進和完善其管理體制，以更好地實現其經濟效益目標，提升其市場競爭力。一般地，施工作為其建筑工程的主要組成部分，直接影響著整個建筑工程的質量水平。因此，為保證工程的如期完成，盡可能地縮短其施工周期，企業必須積極進行工程進度管理，提升其建筑施工效率，以有效促進建筑工程的高效完成。總體來看，工程進度管理在建筑工程管理中的重要性主要體現在以下幾個方面：
1 科學安排施工工期。
一般地，企業在著手一個工程項目時，往往會根據整個工程的規模大小、施工難度、管理水平、資金和技術狀況安排工程工期。在進行工程工期安排時，企業必須堅持科學準確原則，盡可能地減少內外不利因素的影響。在實際施工過程中，企業常會受到天氣、材料供應、施工操作的影響，以致整個施工項目無法按原定工期完成，造成了資源的極大浪費，同時也給企業的商業信譽帶來了不良影響。因此，企業必須從其建筑施工的實際情況出發，科學安排施工工期，充分考慮各方面影響內容，提升其應對突發事件的能力，并建立相應的風險應急機制。
2 合理控制工程施工成本。
進度管理一方面可以保障項目施工的順利完成，另一方面還可以有效地降低企業的施工成本，實現資源的優化配置，提高其資金利用效率。企業為了節省其在項目施工上的人力、物力、財力，通常會采取控制各施工環節資金支出的方式有效提升其資金利用率。這雖然在一定程度上起到了降低施工管理成本的作用，但也在一定程度上影響了企業的施工質量和建筑的使用壽命。因此，在進行工程施工成本時，企業必須堅持適度方針，在保障其施工質量的基礎上，加強工程進度管理。
3 保障施工單位投資效益。施工單位為保證其投資效益，往往會根據整個建筑項目的施工難度系數、施工周期、工程規模等進行工程項目進度管理，并制定相應的管理對策。同時，施工技術人員還可以根據施工中可能出現的問題制定相應的解決方案，實現縮短工期和減少資金投入的雙重目的，進而提升其利潤水平。
4 提高施工單位建筑工程管理水平。一直以來，工程項目管理就是施工單位工程管理的重點和難點，給企業帶來了極大地困擾。因此，在進行項目進度管理時，企業必須緊抓細節，積極協調和處理和各環節之間的關系，做好進度管理工作。在此過程中，企業需要明確的一點是，企業在制定工程進度管理目標時應量力而行，充分發揮其管理積極性、主動性和創造性，使進度管理更好地為企業效益服務，不斷提升其管理效率，進而提升其市場影響力。
三 解決建筑工程進度管理問題的措施
1 積極建立相應的制度管理機制
積極完善施工過程的各項管理制度，對工程施工前的方案設計，工程施工中的人員配置以及施工基礎設備的配置作出統一的部署，對施工各階段材料的使用以及資金的使用進行大體的預算，充分保證施工中各項資源充足。對于施工過程中出現的設計變更問題，應及時制定有針對性的解決方案，確保工程施工各階段能夠順利展開。
2 提高企業管理人員對工程進度管理的重視度
在實際施工中，要定期組織施工相關人員進行工程施工管理知識的培訓工作，加強工程施工相關人員對工程進度管理重要性的認識，使其在實際的施工中能夠自覺進行施工工程的有效管理，并協調各方積極做好施工進度管理工作。在實際的管理中，設置相應的獎罰措施，端正相關人員的管理態度，從根本上提高建筑企業的整體工程進度管理素質。
3 嚴格落實施工各階段分工制度
在施工各階段，應嚴格落實分工制度，將各階段中的施工工藝落實到個人，并實施責任約束機制和獎罰措施，提高工程施工人員的責任意識，使其能夠更為有效的完成工程施工的各項內容，確保工程施工的施工質量和施工進度，更好實現施工企業經濟效益的最大化。
4 培養高素質的管理人才
主要有兩種途徑： 一種是企業內部現有管理人員進行再教育培訓工作； 另一種是高校和教育科研機構加強管理人員的培養工作。企業應定期組織現有管理人員進行管理知識再教育工作，提高現有管理人員的管理知識儲備，以便在以后的管理工作中能夠更好地起到管理帶頭作用。
結束語：
建筑工程進度管理貫穿于整個工程實施的全程，是整個工程實現效益的關鍵步驟，只有進度目標的如期實現，才能挖掘出更大的利潤空間，必須堅持系統性、全過程、動態化管理的理念，才能不斷提升企業的管理水平。基于對建筑工程的愛好，撰此拙文，希望能起到拋磚引玉的效果，能與廣大建筑工程行業的人士共勉。
參考文獻：
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[2]農光東. 建筑工程項目進度管理研究[J]. 東方企業文化，2012，（10）：139-140.
1PDCA循環理論
PDCA循環又稱為質量環、戴明環，最早由休哈特于1930年提出，是四個英文字母的第一個單詞：Plan、Do、Check和Action。PDCA循環即按照由計劃到執行、再到檢查、最后到行動的順序進行質量管理，并且周而復始的進行下去。（1）Plan是指計劃，確定活動的目標或任務，并制定詳細的活動方案或規劃，用于指導具體活動的開展。（2）Do是指執行，根據指定的計劃和已知的信息，制定詳細的實施計劃和實施方法，然后，對實施方案進行具體的運作，實現計劃的目標或任務。（3）Check是檢查，對原來的計劃和行動成果進行檢查和總結，找出哪些是好的，哪些是存在問題的，總結經驗、教訓和遺留的問題，供后續的活動或任務參考和解決。（4）Action是指行動，是對檢查活動進行處理，對檢查過程中總結的經驗進行復制推廣，盡量實行標準化，對檢查過程中發現的問題，匯總成文，供下次PDCA循環參考和解決。
2基于PDCA循環的工程項目進度管理和控制
工程項目進度計劃就是在工程項目建設過程中，根據建設工程項目目標或計劃編制施工進度計劃，并采用適當的方法，不斷糾正出現的偏差，全面實施和保障既定工程項目進度計劃和目標的實現，直至項目建設完成。
2.1計劃編制工程項目總目標。進度計劃和目標是服務于建設工程項目總目標的，因而，編制進度計劃之前，首先要有合理的工程項目總目標。工程項目的總目標要符合項目實際情況，不能脫離于項目建設實際。如果建設項目總目標要求過高、工期要求過緊，則會導致進度計劃無法落地實施，如果建設目標制定過低，則會使進度計劃沒有動力，也會影響進度計劃的順利實施。編制科學合理的工程項目進度目標。在詳細分析工程項目特點、實際勘查情況、工程設計、物資采購等情形下，編制建設工程項目進度控制計劃，既包括項目總進度計劃，也包括招投標、施工、監理等分布項目計劃，還包括項目實施的具體工作計劃，總之，項目進度計劃既要科學合理，也要全面系統。這也屬于一個系統性的工程，因為進度計劃也是由不同子計劃組成的，要注重不同主體進度計劃安排的銜接性，避免由于流程等待而浪費時間，比如項目建筑設計完成后，馬上就可以進行技術交底，施工方馬上可以介入和施工，如果建筑設計完成后，施工方不能馬上進行施工，就會造成不必要的浪費。
2.2執行工程項目執行的技術措施。技術是工程項目建設的重要保障，沒有技術就沒有工程項目建設。因此，工程項目建設前期就應該進行徹底的技術交底，知道哪項技術可以實施，哪些技術無法進行實際操作，并對技術難題進行攻關。遇到技術難題要及早與甲方、設計方、監理方等溝通，及時解決技術難題，切不可隨意處置，留下巨大安全隱患。工程項目執行的組織措施。要形成明確的項目流程圖和項目組織結構，健全項目組織管理體系，編制崗位說明書，分工負責，理順上下級關系。同時，確定組織內外的溝通交流和協調機制，集聚組織內外力量共同完成工程項目建設。組織間的協調，關鍵的一點在于信息能否及時實現互聯互通。工程項目執行的管理保障。管理是工程項目建設管理保障，制定工程項目建設中的管理制度和流程體系，實行責任到人，避免出現要么沒人管、要么大家都要管的困境，對工程項目建設實行動態管理，及時發現工程項目建設中偏差并采取糾偏措施，采取適宜的合同結構，加強風險管控。
2.3檢查總結任務完成情況。工作要有頭有尾，及時分析建設工程項目進度計劃或目標的完成情況，看哪些工作已經完成了，哪些工作還沒有完成，沒有完成的工作要分列成冊，在下一輪的PDCA中循環繼續完成。總結經驗教訓。經驗和教訓是檢查的重要內容，總結前期工作所取得的成果及存在的問題，揚長避短，編制成冊，形成標準，供下一輪PDCA循環參考和借鑒，對于經驗要繼續發揮，對于教訓要堅決避免。
2.4行動制定行動反饋機制。對于檢查中總結的項目執行經驗與教訓，重點在于實施，否則檢查的結果將毫無意義。因此，在行動環節，要制定檢查結果執行的反饋機制，哪項檢查結果實施了，包括遺留問題的解決，好的經驗推廣，教訓的避免等等，都要有反饋機制。制定行動實施標準。檢查結果中反應的問題有大有小，有急有緩，有需要執行，也有僅需要注意的事項。因此，在檢查結果的執行過程中，要注意區分，就要制定檢查結果執行的標準，明確各項檢查結果的輕重緩急，讓有限的行動發揮最大的效應。制定明確的獎懲機制。對于上一輪PDCA循環中出現的經驗、教訓和問題，要做到有始有終、獎罰分明。不能因為上一個PDCA循環的完成而不對該獎勵的人進行獎勵、不對該受到懲罰的人進行懲罰，以便激勵后來者更加積極努力的去工作。
作者:撒勝生 單位:中建八局第一建設有限公司
