時間：2022-06-28 10:16:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目經理經驗總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理；軟件；開發應用；問題；對策
現在，信息技術發展速度越來越快，在這種背景下，企業需要應對信息化變化的挑戰就必須高度重視軟件的開發在具體項目中的應用。但目前一些企業在軟件的開發與應用中存在著許多不容忽視的問題，需要我們認真研究并努力解決。
一、項目軟件管理的基本內涵
1、什么是項目管理
項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。
2、為什么要有項目管理
沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以，我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。
二、項目軟件管理的發展現狀
現在項目管理作為一種現代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發展到電子、通信、計算機、軟件開發、金融等行業以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網絡系統的迅速發展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產品層出不窮，其功能、特點、應用對象也各不相同。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。
軟件開發是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。目前的軟件開發正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數開發團隊中都會出現同時開發多個版本、開發維護工作并存、多地點同時開發等情況，給軟件開發管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，各個開發人員的工作相互交叉、干擾，整個開發團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產品開發的進度和質量。
三、項目軟件管理常見問題及解決策略
1、缺乏項目管理系統培訓
項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理，被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決策略：項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
2、項目計劃意識問題
項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。
解決策略：在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3、管理意識問題
部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，沒能從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。
解決策略：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
4、風險管理意識問題
項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決策略：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
5、不重視項目經驗的總結
項目經理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。
【關鍵詞】 工程項目；管理；成本控制
在競爭日益加劇的市場中，建筑施工企業要想利于不敗之地，必須要在保證工程項目保質保量、按期完成的前提下，嚴格控制成本，爭取企業的最大利潤。因此工程項目管理中的成本控制問題是影響企業發展的重要因素，是企業在管理過程中不斷加強改進的重點。
一、背景介紹
1、工程項目管理
工程項目管理是指在有限資源的約束前提下，工程項目管理者對工程項目整個周期內從項目投資到工程結束的所有工作，運用系統工程的方法和原理進行計劃指揮、組織協調和控制評價的全過程。管理工作中的核心是在達到工程項目的預定目標的過程中控制項目的質量、成本和進度，追求利潤的最大化。
2、成本控制
成本控制是指企業根據自身生產經營的實際情況制定預期成本管理目標，管理者在成本耗費之前和使用過程中，對各方面影響成本的因素積極采取預防和調節措施進而實現預期成本管理目標的過程。工程項目管理過程中的成本控制主要包括：制定成本預測目標、編制成本計劃、成本實施過程、成本核算以及成本評價分析等環節。制定成本預測目標是在歷史數據、經驗總結的基礎上，運用統計學方法對成本進行推測和估算。編制成本計劃是項目經理部依據成本目標，制定的工程項目全過程的生產消耗的具體計劃，是施工過程中進行成本控制的指導依據。成本實施過程貫穿整個工程項目周期，主要有施工前期投標、施工準備、編制預算，施工過程和竣工驗收三個階段。成本核算是成本控制過程中必不可少的一個環節，是檢驗成本與色目標是否實現的重要程序，也是進行成本控制考核的主要參考依據。成本評價分析主要是透過成本核算中的各種數據看清成本控制的本質，提高成本控制的透明度，增強可控性。在工程項目管理過程中應該經常性地對成本進行分析評價，及時發現問題、解決問題，進而提高管理水平，實現成本預測目標。
二、工程項目管理中進行成本控制的意義
成本控制是對工程項目管理工作進行評價的重要參考指標，也是整個項目工作質量的綜合反映，在工程項目管理中控制成本具有重要意義。
1、有利于提升項目管理的水平。工程項目成本的降低表明在工程項目建設過程中有效節約了人力資源與物料資源，減少了非生產性的支出，即提高了勞動生產效率，降低了物料消耗率，保證了工程項目的順利進行。
2、有利于提高企業的贏利能力。工程項目的價格一般均是在估價和競標之后以合同的形式確定，在管理過程中進行成本的控制，減少不必要的支出和損失，有利于增加企業利潤，促進企業進行再生產，提高市場競爭力。
3、推動企業實行戰略性成本控制。將控制成本納入企業的戰略性規劃，在當前激烈的市場競爭中，企業以成本優勢獲取高額利潤，不斷積累資金，有利于企業自身的長遠發展。
三、工程項目管理中進行成本控制的措施
1、建筑施工企業根據自身實際制定目標成本。
企業通過對勞動力成本和物料資源成本等各方面因素綜合進行分析，制定合理的目標成本，然后將目標成本中的實物量和價值量分配到項目經理部和施工作業組，為明確責任，施工作業組需要與項目經理部簽訂經濟責任合同，項目經理部需要與企業簽訂經濟責任合同，嚴格按照合同要求，各層級加強管理。施工作業組對每一天的工作、每一施工工序的成本都要做好施工日志，同時加強與項目經理部的協調合作，將實際成本與目標成本計劃比較分析，嚴控成本差異，找出差異原因，積極改進。
2、加強施工過程中的成本控制
（1）有效控制因設計文件或技術規范的變化而引起的工程變更，工程變更必須要由監理工程師簽發，并且具有一定的強制性，一旦發生必定會加大企業工程項目的成本。因此建筑施工企業一定要嚴格管理設計變更，明確變更簽證的職權范圍，對不可避免的變更應盡量提早進行，越早產生的損失越少。（2）在項目施工過程中，項目經理部責任重大，需要控制工程項目施工全過程的成本實行，首先，對于物料的領取，管理人員應根據目標成本計劃布置施工任務及物料領取限定額；其次對于工程項目中每一部分完成后，加強驗收工作，認真核對實際耗工、實際消耗物料的數量，保證施工任務的符合工期、質量要求及結算資料準確無誤；再次加強施工質量管理，降低質量成本，要選用合格的材料、工具，施工方法既要符合實際、切實可行，又要經濟合理、提高工程進度。
3、嚴格控制意外事件的發生
工程項目建設過程中的意外事件主要包括：施工技術不當引起的技術事故、采用新技術或新材料缺乏經驗引起的工程質量問題、施工組織不力造成的人員怠工現象以及人員傷亡事故等。針對這些問題，企業要做好防護措施，制定應急預案，對這些問題產生的費用支出建立行之有效的審批、報銷程序。
4、工程竣工后，及時總結經驗、改進不足
工程項目竣工后很多企業不重視后期的總結評價工作，后評價是對是對項目管理與成本控制的綜合性評價總結，有助于提高項目管理水平。首先對工程項目中的各種數據及影響成本控制的因素進行整理分析，建立數據庫，為以后的工程項目管理提供參考依據；其次從組織、技術、經濟等各個方面對工程項目的全過程回顧，總結出有效控制成本的經驗和方法。
結語
總之，在工程項目管理中運用全面系統的理論和方法，在保證工程質量和工期的前提下，降低各種費用成本，不斷加強成本控制。
參考文獻
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在社會經濟的帶動下，我國建筑產業得到了一定程度的發展，逐漸增多的建筑施工企業以及如雨后春筍般林立的建筑產品，給我過建筑產業帶來了一片欣欣向榮的景象。我國建筑施工企業的增多以及建筑施工技術的提高，的確在某種程度上標志著我國建筑產業的迅速崛起，然而在迅速崛起的背后，一些不被重視的基礎工作的缺失，使得我國建筑企業的實際發展狀態并不像表面上那么光鮮，建筑施工項目安全技術交底就是其中最具代表性的工作之一，筆者在本文當中就針對建筑施工項目安全技術交底工作談談自己的看法。
建筑施工項目安全技術交底的基本種類
建筑施工項目安全技術交底的基本種類主要有以下兩種：
1.分部與分項工程的施工安全技術交底
這項交底工作需要在施工之前由施工現場的技術負責人向施工班組進行交底。通過施工安全技術交底工作，可以使生產操作者明確施工中的關鍵環節，順利進行施工。施工組織設計編制人向施工工地進行交底，在交底中詳細介紹施工設計中的具體要求和內容，使施工人員可以全面了解施工質量、措施、方法、概況等等，便于在施工中發揮各方面積極性。
2.施工工種安全技術交底
這項交底工作是在施工進行中完成的，施工現場的管理人員按照施工中安全措施細則，對施工操作人員進行工種和工序的安全技術交底，使施工人員每個崗位的操作法和職責有詳細的了解，這樣安全技術交底也是施工中安全技術措施的補充和完善。
建筑施工項目安全技術交底的基本要求
根據建筑施工項目的特點，其安全技術交底工作也有一定的要求，筆者根據對實際工作經驗的總結，認為建筑施工項目安全技術交底的基本要求主要有以下幾個方面：
1. 整個施工單位的全體工作人員，必須要充分認識、理解和掌握安全技術交底制度，上到項目經理，下到施工作業人員；
2. 安全技術交底必須要具體、明確、有針對性，在保證能夠將施工項目特點充分表現出來的基礎上，提出有針對性的操作要點與措施；
3. 安全技術交底的內容要明確、詳細、全面，并將整個建筑項目當中包括分項工程當中會為施工人員帶來安全工作隱患的環節進行充分說明；
4. 根據實際施工項目的要求，最大限度的引用最新、最優的安全技術管理措施；
5. 各分項工程的工長、班組長都必須要充分了解工程概況、施工程序、施工方法以及安全技術措施，項目經理必須做好交底；
6. 保證每一次安全技術交底，都具有書面安全技術交底資料記錄，以及相關責任人的簽字。
建筑施工項目安全技術交底的具體實施
建筑施工項目安全技術交底的具體實施環節，是整個安全技術交底工作的關鍵環節，這一環節工作的科學性和有效性，直接程度上決定了建筑施工項目安全技術交底的效果。筆者經過實踐工作經驗總結，將具體實施環節分為以下四個方面：
1.全面落實安全技術交底
在建筑工程項目施工開始前，項目經理部門負責人必須要充分的了解整個建筑工程的工程概況、施工程序、施工方法、施工工藝、安全技術措施等一切相關內容。并將這些內容全面和落實到各個施工環節當中，保證每一個承擔施工環節的作業負責人、班組長等充分的了解該工程的全面信息，做好全面安全技術交底；
2.疑難工程安全技術交底
在建筑施工項目當中，必然會存在一些施工難度較大的疑難工程部分，這些部分的安全技術交底工作要格外重視，項目經理部的技術負責人員應對其進行系統的分析和規劃，保證每一個疑難工程的安全技術交底工作都具備全面、詳細、透徹等特點，進而保證疑難工程部分安全技術交底的科學性；
3.做好安全技術交底記錄
安全技術交底記錄是安全技術當中的重要環節，其不僅能夠保證安全技術交底工作的科學性，還能夠為建筑工程項目日后的管理與維護提供基礎信息資料。項目經理部門應保存雙方簽字確認的安全技術交底記錄， 作為查處現場違章行為的證據。
4.貫徹落實安全技術交底
在安全技術交底工作當中，如何將其落實下去一直是一個重要問題。各技術管理人員常常是將該工作落實在口頭上，這不僅是不負責任的表現，更嚴重違反了安全技術交底工作的規定。在施工過程中要反復提醒基層技術人員或工長， 結合具體施工操作部位加強或提示技術交底中有關要求， 加強“ 三檢制”， 強化施工過程中的檢查力度， 嚴格過程中間驗收， 發現問題及時解決， 以免發生質量事故或造成返工浪費。
總結
關鍵詞：市政工程；項目成本；管理意識；成本控制；對策
Abstract: This paper carries on the analysis to the construction project cost management of municipal engineering in question, the suggestions and Countermeasures of how to improve the municipal engineering construction cost management, to improve the project cost control ability. Willing to work with colleagues.
Keywords: Municipal Engineering; project cost; cost control; management; countermeasure
中圖分類號：文獻標識碼：文章編號：
一、施工項目成本影響因素
一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：
①人員技能：項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等都會對施工項目的內外產生影響，其中技術水平是關鍵的因素。
②施工方案：具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。
③機械設備狀況：機械設備狀況主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。
④材料供應：材料供應在工程施工中，由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業材料供應不好，造成交叉作業的專業被迫停工等待，進而影響整個工期。
⑤施工質量：質量在建筑施工管理中，質量要求等級越高，必然會增大成本。
⑥組織管理：項目部人員配置是否與項目的規模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。
⑦施工進度：在施工中，要充分考慮進度與成本的關系。使工程在合理的成本范圍內，順利完成施工工期。
二、施工項目成本管理的問題所在
1.成本管理的意識薄弱
目前盡管許多施工單位開始重視成本控制，但仍然存在著成本控制意識薄弱的問題。在投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到一點業務，競相壓價投標；在施工組織設計階段忽視施工準備；施工前期項目成本預測不全面；項目責任成本落實不到位；一些項目經理部對設備配置不作合理分析，造成了設備資源的浪費；施工階段，為了趕工程進度，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。施工后期忽視成本分析和管理。
2.缺乏有效的控制機制
成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。對成本的超支、結余情況或不作分析，或分析不詳。這便使得項目經理和項目會計師無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。有些項目由于己經預期可以完成公司下達的指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實的發票以假當真，亂擠亂攤成本。
3.忽視對各項成本的分析。
在工程施工當中，項目部注重施工成本，忽視對采購成本、資金成本和質量成本的分析控制。由于工程形象進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場，工藝革新重視不足，質量事故發生之前，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本易于忽視。在建工程或竣工工程結算只求完成利潤指標，長期不進行經常性的經濟活動分析，不清楚利潤產生的原因，不總結管理上的經驗和存在的問題；也不進行量差和價差的對比分析。
三、完善市政施工項目成本管理的對策
市政工程不同于建安工程和其他工程的最大區別和特點是：涵蓋的工程類別多，個專業間界限明顯，而且受環境條件制約因素比較多。所以其工程項目的施工成本管理若采用一般工程項目管理中的施工成本管理往往不太好實行。如果實行以計劃成本控制、實際成本概算和責任成本考核的經營模式，在施工成本管理上將會有所突破。經營效益也會逐步提高。按照這種成本管理模式，項目經理部是成本主體，不以實現利潤為目標，總公司是利潤主體。項目經理部的任務是在保證完成工期、質量以及總公司下達的各項指標基礎上，力爭實現施工成本最低。這樣總公司不僅把工程項目中能夠實現的利潤牢牢掌握住，而且能夠較好的進行控制，增強企業效益。
1.施工前的成本控制 ――事前控制
首先，在工程投標階段。根據工程概況和招標文件，結合建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應根據項目的建設規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以施工合同、施工組織設計、企業內部定額為依據確定項目的成本目標，編制并下達計劃成本作為項目部成本控制的目標。
其次，在施工準備階段。根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等認真分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案；根據公司下達的成本控制標，以分部分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。
2.施工階段的成本控制 ――事中控制
施工階段的控制是成本管理中最關鍵的環節。要建立健全成本管理制度，加強資金制度，實際成本入賬及時性和準確性的管理。
首先，根據施工進度編制每月施工成本計劃，計劃需細化到各種人工、材料、機械、設備用量、費用的分項上。項目經理部需把各項目標控制落實到具體的實施責任人上。實行限額領料，加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數據。
其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算資料進行核對，計算分部分項工程的成本差異，根據計劃成本和實際施工情況進行調整，即是責任成本，責任成本是成本考核和成本分析的依據。
第三，做好月度成本原始資料的收集和整理，準確、及時計算月度成本，分析月度預算成本、責任成本與實際成本的差異。在執行過程中，可能會出現月度考核結果不能全面反映項目經理部的成本控制情況，比如產值上報與實際成本不同步，實際成本消耗包括未報的簽證成本等因素，要進行合理調整使進度考核能夠真實反應工程成本事中控制的信息。可指導總公司在成本管理中及時總結經驗，查找原因，予以糾偏，較好的進行成本控制。
3.竣工階段的成本控制
首先，精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。要精心安排(因為掃尾階段工作面小，人多了反而會造成浪費)，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
其次，重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。
第三，及時辦理工程結算。在辦理工程結算以前，要求項目預算員和成本核算員進行一次認真全面的核對。最后，在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作者，保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據。
四、施工成本管理應注意的一些問題：
1、定期檢查各部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。
2、堅決執行計劃成本交底制度，將計劃成本交底制度落實到實處。在交底會上要詳細講解工程中標價包括的內容和實際結算單價包括的具體工序。各項目中標單價，在工程施工中可簽證認可的內容，計劃成本包括的內容和項目。以能夠指導項目經理部施工為目的。
3、項目經理部加強對計劃（責任）成本的內部會審環節，通過組織會審核對計劃（責任成本）的準確性，有利于項目經理部人員對計劃（責任）成本的熟悉。與計劃（責任）成本編制人員進一步溝通，形成總公司與項目經理部在成本管理工作中的互動。
五、結束語
總之，項目經營者對施工項目的成本管理都納入正規化、標準化管理。聯合協作、資源共享、優勢互補的融合型管理模式不但是市政工程施工管理問題的經驗總結，也是市政工程施工管理發展的未來趨勢
參考文獻
【關鍵詞】：路橋施工 、項目管理、法人管理、管控措施
【 abstract 】 this article through to the bridge and road project construction enterprise legal person for the project level control system are described, and puts forward the specific control measures.
【 key words 】 : road &bridge construction, project management, legal person management, control measures
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
目前，隨著路橋工程施工越來越科學化、規范化、程序化，因此，要求企業法人對項目的管控也迫切需要通過行之有效的管控措施，確保項目經理部在代表企業履約的過程中完全體現企業法人意志。企業通過實施信息化建設，推行管理流程創新，業務流程再造，理順公司層面與項目的責權利關系，分級授權、優化配置企業各種資源，直接對項目的人力資源、財務資金、分供方選擇等關鍵要素進行集中式管理，最大限度地利用人力資源、資金、技術、信息、知識，實現項目管理的科學化、智能化、標準化，及時反饋市場和業主的需求，加快企業的管理和質量改進，縮短企業中間管理過程，提高資金局轉率，實現企業效益最大化，實現高效率、集約化管理。下面從以下五個方面討論企業法人對項目的管理措施。
1、一個主體原則
企業法人對項目的管理，不是簡單的企業法人代表企業的某一個人管項目，而是企業作為項目管理的唯一法人主體，通過總部的各個職能部門，按照規定的標準流程、規章制度實現項目的協同運行，保證項目有效運行，總部作為利潤中心和管理核心，項目經理部在企業法人授權下作為成本中心和履約執行機構，在實現目標利潤的前提下，實現企業與客戶，企業與分供方，企業與社會的多贏。
2、總部與項目兩個層次原則
法人管項目的組織架構型式基本體現為：總部與項目經理部兩個層次的關系，根據企業的經驗總結，這種關系可以簡單、通俗地理解為“大總部、小項目”或“強總部、精項目”。這種組織關系，不是講規模的大小和簡單的弱化項目經理部、強化總部，而是在企業總部建立業務專家庫，打造公司的核心競爭力，對項目經理部提供現場指導服務和后方專業支持，在項目經理部所需資源方面提供及時、有效的支持。這樣不僅可以減少項目的運營成本。當總部有新的理念或政策制度需要貫徹執行時，可通過項目經理部及時得到體現，而且客戶面對的不僅僅是一個項目，而是項目背后強大的法人企業，從而能夠給客戶帶來充分的信任。
企業層面實行均衡矩陣組織結構，在確保項目經理部履約能力的同時，強化總部的資源支持力度和職能監督控制力度。同時，總部職能部門作為歸口部門，橫向深入項目內部對相應崗位和人員進行統一協調管理。項目經理部統一實行“以成本控制為核心的項目經理負責制”項目管理模式，與該模式相對應的是強矩陣型組織結構，該組織結構與以往的以職能單元劃分為基礎的職能型項目組織結構不同的是，它重點了突出業務單元的主體責任，強化了職能單元的支持配合作用。在該組織結構形式下，每一個業務單元就是一個責任主體，它涵蓋該業務單元范圍內的所有職能，包括技術、分包、物資、成本、進度、質量、安全等全部的管理要素。它的特點在于責任主體明確，管理線條清晰，便于成本和目標的分解和控制，這也是項目經理負責制的實質。
企業法人通過分級授權將總部和項目有機地鏈接在一起，通過在項目實行決策主體和約束主體的方式確保項目在總部的管控下有序運行，通過信息化管理平臺縮短企業總部與項目的信息流傳遞，縮短管理鏈接，提高企業與項目兩個層次的高效互動。這種“大總部、小項目”的組織形式，也是適應市場，提升企業市場競爭力的需要，在與客戶的接觸中，展現
在客戶面前的是一個企業整體的實力。
3、實施項目策劃、成本預算及目標責任書三大管理措施原則
企業在項目投標階段，由項目牽頭人根據業主提供的招標文件及項目背景，同時結合現場實地考察情況編制投標項目策劃，在項目策劃中明確總進度計劃，現場管理人員配置方案，分包采購方案、物資采購方案、模板架料配置方案、施工機械配置方案、辦公設備配置方案、現場臨建方案、現場臨水臨電方案、只要技術方案、資金計劃等。正確地制定施工方案，采取合理的施工工藝和機械設備，有效地組織材料供應和采購，均衡安排施工，合理利用人力資源，減少材料的損耗等，做到能夠降低工程成本、縮短工期。完整優化的投標項目策劃是投標報價的基礎依據。
項目中標以后進入實施階段，由于現場的一些實際情況和原來投標時存在差異或者出現了一些新的情況，因此需要在原來投標階段項目策劃的基礎上進一步深化和細化。但對于大的施工部署等不應有實質性變動。實施階段的項目策劃是編制預算成本的直接依據，也是項目經理部組織實施項目的綱領性文件。
項目實行“標價分離”的成本管理模式，在進入項目實施階段后，由合約部門根據實際階段的項目策劃、合同文件、投標文件等資料編制項目預算成本，在編制過程中分析投標報價的盈虧風險，按照實際市場價格測算出合理的項目預算成本。明確區分投標盈虧和項目經營管理盈虧，充分調動項目經理部的積極性，促進項目經理部加強管理，爭取利潤最大化。在編制項目預算成本時，項目的盈虧點已經比較清楚。對于虧損的分項工程，應制定具體實施方案，通過更換材料，優化施工方案，集中采購，加強現場管理控制損耗等方式降低成本，最終達到扭虧為盈的目的。
在編制完成項目策劃和成本預算后，公司總部要根據項目的具體狀況，結合項目經理及項目團隊的工作年限，工作經驗，二次經營的能力等情況，與每個項目都會簽訂項目管理目標責任書。通過該責任書明確項目的管理目標，績效考核，明晰公司對項目經理部的考核依據。通過這種目標責任書，加強公司對項目的在利潤率、利潤額、現金流量、質量、安全、環保、CI、科技創新等各個方面的目標考核機制，同時也應規定相應的獎懲方法。對項目經理進行適當授權，徹底轉變傳統項目管理中追求的單一利潤目標的管理模式，實現企業法人對項目的有力控制。
利用上述項目管理的“三大原則”和相應的項目管理績效考核制度，充分調動以項目經理為代表的項目經理部全體員工的工作積極性和主動性，確保完成既定的項目經營目標，同時保證項目經理部相關人員在完成既定目標后獲得相應的績效獎勵。
4、確保人力資源、財務資金、物資采購、勞務分包的集中管理
海上通訊系統集成是一項涉及面廣，技術難度大的綜合性系統工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源。只有對此類系統集成項目實施科學的工程項目管理，才能規范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質量，以較小的投入，取得較為理想的效果。
關鍵詞：海上通訊系統集成；工程項目管理；組織機構；管理手段；
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
概述
工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現項目在投資(成本)、工期、質量以及安全上的目標,對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學科,已經在各個領域普遍應用。海上通訊系統集成工程項目除了具有一般工程項目的特點, 如一次性、臨時性、特殊性等外,還包括技術更新快、所處環境變化快、需求多變、管理的復雜性強等特點;同時在系統工程科學方法的指導下, 根據用戶需求, 優選各種計算機技術和產品, 提出系統性的解決方案,并按方案對組成系統的各個子系統進行綜合集成, 將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經濟和有效的整體, 并使之能彼此協調工作, 發揮整體效益, 達到整體優化的目的。
在信息技術飛速發展的今天, 系統集成工程項目越來越復雜, 規模也越來越龐大, 系統集成項目經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快速等情況。為了滿足不斷變化的市場需求及應對各種挑戰,為客戶提供技術創新性強、個性化程度高的信息產品和服務,海上通訊系統集成工程更加需要科學規范的項目管理, 如何改進工程項目管理、改善工程項目執行現狀, 提高企業核心競爭能力, 是此類系統集成公司所面臨的一個共同課題。
工程項目管理組織機構管理
工程項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛生醫療機構、國際機構、專業協會等等。組織結構是指人員職責、權限和相互關系的安排。組織在項目管理系統、文化、風格、組織結構和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產生影響。
由于一個組織從事的行業不同, 工程項目規模、目標不同, 因此采用的項目結構形式也各不相同。項目組織的結構形式多種多樣, 如直線式、職能式、項目式、事業部式、矩陣式等。目前中海油信息科技有限責任公司海上通訊系統集成工程項目管理組織結構形式主要為矩陣式開展，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，同時項目經理對資源的影響力弱于部門經理，項目經理的角色是項目的管理者，同時更是項目實施的協調人和人。
項目經理不但要向其職能經理匯報，還要協調其他部門參與項目人員開展項目進展情況，同時其他部門成員在向其參與開展項目情況反饋給此項目經理外，仍要向其職能經理匯報。其優點有：
(1)項目經理負責制、有明確的項目目標。
(2)及時響應。
(3)獲得職能組織更多的支持。
(4)最大限度地利用公司的稀缺資源。
(5)改善了跨職能部門間的協調合作。
同時，也存在著如下缺點：每個項目有一個項目經理進行實施協調，項目經理向其工程項目管理職能經理匯報，容易造成工程項目管理職能經理管理項目多，對每個項目難以進行細致監測和控制；同時，對于項目類型、規模類似項目，由于每個項目之間項目經理溝通不夠容易造成資源分配浪費與項目優先的問題產生沖突等。
通過以上分析的現狀及問題，由于此類工程項目針對性將強、類型及規模相似，可通過實施統籌的工程項目管理模式進行工程項目管理，來實現對每個項目進行全面的監控，合理分配協調資源，統籌時間、人員安排避免資源浪費，同時對工程項目管理進行流程規范制度，提高對工程項目的管理水平。
工程項目管理手段
對于工程項目的實施應做到項目的開展以進度計劃為主線,以(投資) 成本控制為核心,以質量、安全控制為基本要求的目標管理。對于進度、質量、(投資) 成本及安全目標實現,將總的目標層層分解,變成一個個細化的可執行的目標,在項目的執行中,一切圍繞實現目標進行控制。
加強工程項目的計劃管理
首先,要編制出科學、合理的項目計劃,在廣泛收集資料的基礎上,運用科學的預測方法,通過計劃的編制,使工程項目實施計劃的各項工作得以統籌安排、綜合平衡、優化組合,在項目計劃統一指導下協調地、有節奏地進行。必須綜合考慮各方面的因素,制定出科學合理的進度計劃,使之有利于實際作業。其次,在工程項目實施過程中,嚴格的按計劃執行。在計劃控制的實施過程中,要嚴格按照進度計劃組織施工。根據項目經營目標、施工組織設計和現場情況,編制各作業單元具體執行的施工作業計劃,嚴格按施工作業計劃進行作業,做到不趕進度、不誤工期,按工藝作業,確保工程質量達到優質標準。再次,計劃的可調整性,在工程的實際執行中,計劃不可避免的與實際執行情況不完全吻合,一個好的計劃必須滿足可調整性,根據實際的執行情況,及時作出調整,以適應新的進展。
強化經濟觀念，樹立全員的經濟觀念
目前, 施工項目經理普遍存在一種現象,即多數只注重技術和質量，施工和工程進度。但項目的成本管理也是對于工程項目管理的重中之重，不但財務部門和職能經理負責，項目經理也要具有較強的經濟觀念，一定要樹立全員經濟意識， 從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置，認識到項目成本是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創造的。
精細勘察設計，加強施工管理，確保工程質量
目前部分工程由于前期工作不充分,工程倉促上馬,設計考慮細節不夠完善, 導致設計因素考慮不周,結構布局不合理,設計深度不夠,方案比較不充分等現象。同時，由于部分施工工作的外包現象，部分外包單位施工人員業務素質參差不齊、技術水平不同、管理不嚴格等造成施工工藝及質量嚴重下降。因此在項目管理過程中，應不斷加強設計管理, 進一步規范設計技術審查工作, 嚴把設計審批關, 并逐步規范審查設計質量控制機制, 建立提高設計質量長效機制；同時還要形成完善的質量保證體系，嚴格控制施工質量，形成有效的工程規范、技術標準及檢查機制。
[關鍵詞]：項目管理；知識體系；目標管理
1、建設項目管理的意義
從宏觀上說，項目已成為我國當前的重要構成要素，項目管理作為管理的重要分支已滲透到各行各業。現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和，為此要加強項目管理。
2、加強建筑施工項目宏觀管理的對策
2.1強化政府在項目管理中的作用
國家應積極引進、和借鑒國外先進的項目管理經驗，認真總結我國的項目管理經驗教訓，制定規范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。
在廣泛總結各行各業項目管理經驗教訓和吸收國際經驗的基礎上，應制訂我國的項目管理實施準則。實施準則是指導和規范項目業主、工程師（業主人）和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立和完善我國的項目管理法規體系。
2.2建立項目管理知識體系
項目管理知識體系是項目管理和專業的基礎，世界各國的項目管理專業組織紛紛建立各自國家的項目管理和知識體系。我國應建立適應我國國情的“項目管理知識體系”，形成我國項目管理學科和專業基礎；引進“國際項目管理專業資質認證標準”，推動我國的項目管理向專業化、職業化方向，使我國項目管理專業人員的資質水平能夠得到國際上的認可，這已成為我國項目管理學科和專業發展的當務之急。
2.3規范項目管理專業人員的培訓和資質認定工作
在中國的國情下，對以國有資產為主的項目業主，其委任、職責、權限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規范。隨著中國項目管理委員會編寫的《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》的出版發行，項目管理MBA搶灘中國，我國加入WTO催動項目管理熱，眼下全國火爆的培訓市場，說明我國項目管理新的到來。
3、項目管理應遵循的原則
從組織方面講，應根據建筑施工項目管理的狀況，制定相應的項目管理流程、制度。同時在組織機構、資源配置、項目經理職權等方面給予項目實施以支持。
3.1項目實施中應特別強調項目計劃的作用，并根據項目的執行情況和項目控制措施進行更新。
3.2項目計劃應包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據，不能隨意變動；而項目實施計劃則根據項目執行情況，進行相應調整，控制權限在項目經理，但執行結果應通知相關的項目關系人。
3.3項目經理的大局觀。項目的成敗關系到建設單位、設計單位、監理單位、施工單位的整體利益，應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。
3.4項目的實施應以實現項目的預期目標為依據。不要期望項目實現更多的功能，達到更高的質量要求。衡量項目成功與否的依據是是否達到了項目預期的綜合目標（成本、時間、范圍、質量）。
3.5溝通和協調是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關鍵，項目建設單位、設計單位、監理單位、施工單位等對于項目的實施都很重要，如何與項目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關重要。
3.6重視項目和項目積累。項目總結應包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。
4、項目管理的信息化趨勢 作為當今更新最快的電腦技術和網絡技術在企業經營管理中普及應用的速度令人吃驚，而且呈加速發展的態勢。這給項目管理帶來很多新的特點，在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段，其競爭從某種意義上講已成為信息戰。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。知識經濟可以理解為把知識轉化為效益的經濟。知識經濟利用較少的自然資源和人力資源，而更重視利用智力資源。知識產生新的創意，形成新的成果，帶來新的財富。
5、工程項目管理的技術性方法 技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環節有不同的方法。建設項目除了與環境協調的宏觀目標，具體應有質量、時間、費用三大目標，前期需經評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協調項目以保證項目建設的成功實施。 對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。 5.1 項目評價方法 項目評價主要指經濟評價，包括財務評價、國民經濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經濟整體考慮，同時采用影子價格為數據基礎。經濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現值、內部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優的方案。只要基礎數據確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優方案。 5.2 項目直接目標管理方法 對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，時間（工期）、質量、費用（造價），即按計劃的時間、費用、質量完成項目。這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。 5.3 項目過程管理方法 項目實施過程中有許多內容、環節需要管理，對項目實施影響較大的有： （1）合同管理：合同是約定項目參與各方權利義務關系的協議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價格類型，不同形式價格的合同體現了風險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執行，可適當加以修正。 （2）人力資源管理：項目建設的實現要靠團隊進行。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進行人員需求分析，落實責任，建立激勵機制，調動各參與人的積極性，保證項目實現。 （3）采購管理：項目建設中設備、材料的采購是一個重要內容，關系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據，即根據進度、市場價格因素計算出合理庫存量，按進度采購，滿足建設需要。 （4）溝通管理：溝通在管理中越來越重要，有效的溝通能極大地提高工作效率，是實現項目各目標的條件。溝通以信息為基礎，通過信息的取得、辨別、處理、反饋實現良好的協調。
（5）風險管理：項目風險來自各方面，市場價格變化、業主、供應商、分包商、項目所在地的經濟環境等，項目越大，涉及相關人越多，項目風險越大。風險有業主的，也有承包商的。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移。風險管理以風險評估為依據，風險評估有SWOT分析、概率分析方法，各自從不同視角對項目風險作出評價。 5.4 項目綜合管理 項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環節、各要素、各過程進行全面協調，以保證項目整體效果最優，這也是系統思想在項目實施中的表現。項目綜合管理采用計劃、統籌、協調的方法。
6、項目管理方法的益處
6.1合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。通過項目管理中的工作分解圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任何組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。
6.2加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。
6.3降低項目風險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低不確定因素對項目的。
6.4盡早發現項目實施中的，有效地進行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發現項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累，通過規范的制度，在項目結束時進行，以將更多的項目經驗，轉換為企業的財富。
關鍵詞：高速公路，施工，質量，管理
中圖分類號：U412.36+6文獻標識碼： A 文章編號：1、前言
近幾年來，高速公路得到迅速發展，隨著高速公路的設計標準和工程質量要求日益提高，施工單位不斷提高施工管理和工程質量控制水平成為必然趨勢和生存要求。公路工程施工質量管理，是公路施工企業經營管理的一個重要組成部分，是公路工程質量的基礎和保證,也是在當今市場競爭體制下公路施工企業生存的基礎和保證。因此，必須重視和加強高速公路現場施工中的工程質量管理，提高高速公路工程的施工質量，才能適應當前高速公路高速度、高質量的要求。我通過在高速公路工程中的施工，要保質、保量按時完成高速公路工程的施工，需要推行全面質量管理體系，尤其要扎扎實實地進行質量動態管理，將工程質量管理貫穿工程建設始終。總結出一些質量控制措施、管理方法及其在公路工程施工中的應用介紹如下。
2、建立工程質量管理組織健全工程質量管理體系
任何工作的順利開展，離不開一個健全、有力的管理組織，質量管理工作要為工程建設服好務，必須做到質量把關、工藝改進、經驗總結、持續改進。需要在項目管理組織中有決策力、有執行力的質量管理體系來保證。
2.1在以項目經理為核心的施工管理組織中，項目經理發揮著至關重要的作用，必須把工程進度、工程質量和工程效益的辯證關系悟透，從理解、支持和認同質量管理的重要性上顧全大局、統籌兼顧，使得質量管理組織發揮有效的作用。
2.2項目安質部是經理部質量管理的重要部門，經理部配備了以副總工為領導的強大管理隊伍，在施工中隨時檢查施工質量，對質量有一票否決權，每周有一個質量周報，在周例會上通報，并把存在的問題以幻燈片的形式進行曝光，在施工中起到了很好的警示作用。
2.3項目工段長和技術員是施工的最基層領導班子，他們天天跟施工的戰斗在一起，對施工進展和質量進行全方位的監督和管理，把技術交底切實落到實處，把存在的問題消滅在施工過程中，很好的保證了施工質量。
3、要提高全員質量管理意識要做好質量管理工作，首先要從質量宣傳、教育工作著手，使“質量是企業的生命”的理念成為全體參建人員的共同目標和信念，并結合企業質量管理體系的運行和完善，使質量管理程序化、規范化和制度化。我們既不能把質量管理看成簡單的事情，也不能把它想象得十分深奧。對質量的認識，也存在一個自下而上和自上而下的意識統一過程，這樣經過多次循環，質量意識才能深入人心，經理部組織成立了以項目經理為首的質量管理小組，成員包括經理部領導，工區主任、所有技術人員，每周召開質量管理會議，通過質量管理會議解決施工中存在的質量問題，通過不斷地總結改進，有效提高了施工質量。
4、在現場施工中對工程質量管理所采取的措施在經濟社會，質量管理理所當然地要和經濟掛鉤，但這只是一種手段，而不是真正的目的。例如，對施工中發現的問題，多次要求改正的拒不改正，經理部授權安質部有權進行罰款，對存在質量隱患的實體，必須通過返工來使其達到設計、規范指標要求。我們一定要把保證質量、提高質量、對質量精益求精做為大提前，措施一定要合理得當、讓人心服口服。在實踐中我們總結出這樣的經驗，即工程質量管理，按月進行考核評比，在每月的月底召開質量會議，由各施工隊的技術、質檢人員參加，評述當月工程在質量方面的優劣，找出問題，提出改進意見，互相交流在質量管理方面的經驗。
5、工地試驗室是現場施工中工程質量管理的重要部門標準工地試驗室的建立，在工程質量管理中是非常重要的一個環節，是企業自檢的一個重要部門。因此項目經理部建立符合要求的試驗室，試驗儀器一定要裝備齊全，試驗人員的素質一定要高，要有強烈的工作責任心和實事求是的認真精神。作為質量控制的主要部門，必須結合工程實際，協助技術部門提出確保工程質量的工藝改進方案，努力把抽象的試驗檢測語言翻譯成普通操作工人能夠簡便掌握的作業行為，從源頭解決質量通病，提高施工質量。工程施工質量管理的實踐證明，只有合格的施工人員和試驗檢測人員緊密協作，才能生產出合格的產品。
6、現場質量跟蹤檢查是工程質量管理的最有效方法工程質量的許多問題，都是通過現場跟蹤檢查而發現的。要做好現場檢查，質量管理人員就一定要腿勤、眼勤、手勤，要在施工現場發現問題、解決問題，讓質量隱患消滅在萌芽狀態中，減少經濟損失。質量管理人員要在施工現場督促施工人員按規范施工，并隨時抽查一些項目，如混凝土的坍落度，鋼筋的焊接和綁扎長度是否達到規范要求，模板的搭設是否牢固緊密等。質量管理人員有必要在現場給工人做正確操作的示范，遇到質量難題，質量管理人員要同施工人員一起研究解決；出現質量問題，不能把責任一齊推向施工人員。質量管理者只有做深入細致的檢測、管理工作，才能做到工程質量管理獎罰分明措施得當。
7、工程質量管理與進度、效益的辨證關系施工人員往往有這樣的錯誤認識，認為要搞好工程質量，就要影響工程進度和效益。其實，搞好工程質量與工程進度、效益并不發生矛盾，他們是相輔相成、相互制約、相互發展的矛盾結合體。工程質量搞上去了，減少了返工，相對來講就節省了時間、加快了進度，也就節省了人力、物力的消耗，提高了經濟效益。在確實存在質量隱患的結構部位上該返工的堅決返工，返工也不完全是壞事，通過這樣的事情，使得施工人員吸取教訓、總結經驗，工作更加認真努力。相反，不能正確處理好質量、進度、效益這三者的關系的施工隊伍，片面追求經濟效益，結果多次返工，進度上不去，效益談不上，還搞得聲名狼藉。
工程項目管理中要求三控，包括成本、質量、進度控制。在確保質量和工期的前提下，成本的控制成為了項目參與各方最關心的問題，承包方力求在滿足合同質量要求的前提下降低成本損耗，獲取較高利潤。
企業是以盈利為目的，因此成本和利潤直接決定著企業的生存和發展，作為工程企業，每個項目都必須進行完善的成本管理，以促進企業的項目管理水平持續提高。
工程項目成本的概念是承包單位在進行工程項目的施工過程中所發生的全部費用支出的總和，包括各種人工費用、機械設備費用、各種材料的消耗和周轉費用等。它可以分為直接費用和間接費用，其中直接費用又包括人工費、材料費、施工機械使用費；間接費用包括環境保護費、文明施工費等。此外，按照工程項目的特點和管理要求劃分預算成本、計劃成本、實際成本；按照費用與工程量的關系劃分固定成本、可變成本。
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。施工成本管理的任務和環節主要包括：1施工成本預測2施工成本計劃3施工成本控制4施工成本核算5施工成本分析6施工成本考核。
1. 成本預測的程序是指通過企業內部的以往工程成本分析資料，結合不同項目特點，采用經驗總結、統計分析及數學模型的方法對成本進行判斷和推測。它包括不同項目的全方位比較，通過選擇合適的預測方法、建立數學模型、對以往結果分析比較、提出新工程的成本預測報告。
針對企業而言，一般采用定量方法較有針對性，便于管理。
定量預測方法是根據公司內部比較完備的歷史工程成本核算資料，運用一定的數學方法進行科學的加工整理，從而揭示不同因素對成本的影響大小，找出主要影響因素，發現其普遍的規律性，結合當前實際市場環境，推測未來一段時間內工程項目成本的變化趨勢。
2. 施工成本計劃，編制施工項目在合同工期內的生產費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案。先根據企業確定的實施方案、投標預算、計劃成本和利潤率等，確定人工費、機械費；再根據以往工程經驗計劃材料消耗量，確定各種材料損耗和周轉費；根據項目責任合同確定項目現場經費。以上費用綜合即為初步確定的項目內控成本計劃。同時按照計劃工期，制定出不同階段的項目內控成本計劃，便于在項目實施過程中及時發現偏差，進行糾偏。通過編制工程項目成本計劃表，將各分部分項工程以及各成本要素、成本控制的目標和要求，落實到成本控制的責任者，并針對擬訂的成本控制措施、方法和時間，進行檢查和改善。進而，實施有效的工程項目成本控制。
3. 施工成本控制，是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本控制對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。
利用施工預算進行控制：
（1）開工前，編制整個項目的施工預算，并作為指導施工、加強管理的依據。
（2）安排施工任務時，簽發任務單和限額領料單。
（3）施工中，根據實際完成的工程量以及實際耗用的工、料情況做好原始記錄，作為限額領料單結算的依據。
（4）施工后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算, 支付相應的報酬。利用成本分析表進行控制。
工程項目成本控制的主要措施：a. 組織措施；b. 技術措施；c. 經濟措施；d. 合同措施；e. 信息管理措施；
其中合同措施占據重要地位，是工程開源節流的法律依據，同時，對工程變更的管理和施工索賠的管理至關重要。
工程變更的管理是指項目施工過程中，由于各種原因，經常會出現工程量變化、施工進度變化等問題，并由此影響工程項目的成本和工期。
索賠的概念是工程合同履行中，當事人一方因為對方不履行或不完全履行既定的義務，或者由于對方的行為使權利人受到損失時，要求對方補償損失的權利。
四.項目成本核算：定期或按照不同計劃周期確認、記錄施工過程中發生的費用支出，以反映工程項目發生的實際成本。建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，可以反映、監督項目成本計劃的完成情況，促進工程項目改善管理、降低成本、提高經濟效益。
項目成本核算在滿足基本核算要求的同時，更注重責任成本的核算。
①. 人工費核算。建立單個項目直接人工費和間接人工費的明細，按照不同核算方法確定項目實際發生人工費。
②. 材料費核算。必須建立健全嚴格的收、發、領、存、退制度，定期盤點庫存。
③. 機械費核算。自有機械設備所發生的各項費用，由項目部根據實際使用情況直接計入成本。租賃機械，每月可按臺班及租賃合同計算發生的成本。
④. 其他直接費發生時直接計入成本。間接費按規定的核算標準和費用劃分標 準核算。
5. 工程項目成本分析的內容 工程項目成本分析是利用項目成本核算資料，對于成本的形成過程及影響成本升降的因素進行系統地分析，以尋找降低成本的有效途徑。
按項目施工進展進行的成本分析
（1）分部分項工程成本分析。
（2）月（季）度成本分析。
（3）年度成本分析。
（4）竣工成本分析。
按項目成本構成進行的成本分析
（1）直接費分析。
（2）間接費分析。
6. 項目成本考核及獎懲兌現
施工項目成本考核的目的，在于貫徹落實責權利相結合的原則，促進成本管理工作的健康發展，更好地完成施工項目的成本目標。
在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。
[關鍵詞]市政工程；成本控制；技術層面；優化措施
中圖分類號：TU201 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）20-0267-01
一、市政工程的成本管理和控制出現的問題
所說的成本管理，是企業在一定時期里設立的成本控制目的，對于其它干擾因素采用的調整方式，來確保成本控制目的完成的控制行為，可是現在，施工單位在一定程度上使用了成本管理的方式增強自身成本的控制，可是因為自身方式與條件的約束，現在的成本管理方式還出現某些問題。
1.缺少成本管理的控制制度
項目經理關注的是資金是否到位，主要是如何按時按量的實現目標，具體的技術員工關注的是要處理的施工問題而不是考慮施工資金的多少，員工關注的就是自己的工資是否發放而不關注工程的成本，就連應該關注成本這一模塊的財務部門也因為權利的約束而接受項目經歷的安排。大體上，在現在的施工單位而言，沒有一個有效管理成本的領導組織，這就給施工單位的成本管理提升了難度。
2.缺少成本管理意識
市政工程單位內部的成本管理意識較弱，在某些施工單位里，尤其是國企，由于企業工作人員不管做的多少都是拿同樣的固定工資，這樣企業的工作人員的積極性會減弱，而且他們對于施工資金沒有規劃沒有進行計算，只是單單追求施工的完成情況。在實際的施工實踐中，施工和工資預算這是一個重要的內容，可是企業員工都把它當作擺設，并沒有依據施工規定來實行。此外，還有某些單位在成本管理這里并沒有設置專門的部門管理，這當然也給企業的成本管理帶來了許多的不良影響。從項目經理到施工人員的全部工作員工都缺少成本管理的意識，都懷著“花的是老板的錢，不關我的事”的態度來進行工作，毫無疑問會給工程的實施帶來許多的資金消耗。
3、經常套用施工方案
施工方案和施工方式的挑選都是工程實施過程中最關鍵的抉擇，假如方案沒有挑選好，后面的實行方案或者變化就會造成很多的麻煩，肯定會有形之中添加了施工資金。在現在的情形看來，很多的施工單位在投標成功之后，對于工程方案的挑選并沒有進行認真的討論探究，而是依據自己以前施工的情況來使用工程方案。沒有經過認真修改的施工方案，不僅增加了施工時間，還造成了很嚴重的資金消耗，并且增加了施工材料的消耗。
4.成本管理水平較弱
項目部的部門對于所有程序的成本管理做的不好，許多單位對于成本管理的所有程序做的相對簡單，只是依據以前的經歷來粗略制訂施工規劃。施工經驗是很珍貴的，可是施工單位不可以全部依據施工經歷來對所有的施工程序進行規劃。由于施工經驗是在特別的條件下進行的，對于不一樣的工程施工條件就要分別對待，所以，在這個時期，施工組織規劃的制訂就顯得特別重要，項目部可以把工程質量、工作時期、工作條件等外在原因結合起來思考專門的工程規劃。
二、市政施工成本管理和項目控制的完善方式
成本管理和控制已經變成市政工程項目的主要管理活動，它在施工單位中起著很關鍵的影響，我們不難知道，現在國內施工單位面對的問題還是相對較多的，以下筆者會在施工單位自身的情況指出成本管理的完善控制方式。
1.建立健全成本管理體系
施工企業在中標之后要了解施工工程的現實情形，依據工程項目的現實情況來建立健全成本管理系統，并且成本管理的思想要深入到每一位施工工作人員的思想中。還有施工單位在進行項目經理的挑選時，應該先關注與理解成本管理的概念，建立健全一定的規章體系而且實行起來；對于承包商，施工單位也能夠在進行招投標是進行有選擇的挑選而且注入成本管理的思想。
處理了思想上的問題之外，施工企業還應該把成本管理當作一項重要的企業制度切實在施工的所有程序之中。在施工之前可以制訂具體的成本管理規劃與費用計算這樣的，還有在施工中對于現實產生的資金和規劃之間的差異進行討論探究，而且指出下一環節的修改方案，在施工之后還應該對于所有工程的成本管理進行討論和歸納，吸收這次成本管理的經驗總結。另外，項目部還應該建立專用的成本管理探究部門，對于所有程序產生的資金實行監督和討論，只有將成本管理的思想真正切實到具體的施工項目上，才可以獲得較好的施工結果。
2、科學計劃施工組織
施工組織規劃的編寫是每個工程項目肯定要進行的一個重要工作，可是普通的施工單位都不會真正關注施工組織規劃。在中標之后，項目部一般都會依據以前現實操作中的經驗編寫施工組織規劃，并且所有的程序也是相對簡單的，可是在操作的程序中一般會出現規劃和現實脫離較嚴重的情況，那么以前編寫的施工組織規劃就丟失了它原來的意義所在。假如施工組織規劃沒有編寫好，那么單位就會出現施工資金增加，工期沒有得到保護等各個方面的情況，所以，作為一個優秀的施工單位就應該科學計劃施工組織。
科學的施工組織設計不應該只是依據以前的操作經驗來編寫，在實際上施工前的討論套就是很有必要的。依據現實項目條件、目的的不一樣，制訂及時的施工組織規劃，而且將這個當作參考的條件而不是唯一的條件，之后在詳細的操作程序中還應該進行監管和改變。建立改變的制度不僅能夠處理操作和規劃不符合的情況，還能夠高效地處理突況的發生。
3.增強施工現場的控制
施工現場控制是成本控制中最重要的構成，市政施工企業的現場管理是工程項目管理中的重要點，增強施工現場的控制力度，可以高效地保護工程質量水平，減少成本、建立誠信的單位形象等，從而增強市政施工單位自己的核心斗爭力，能夠說，施工現場控制的優良就是確定施工單位的好壞。施工現場控制是一個浩大的程序，身為施工企業必須要增強控制。
施工工作人員是施工現場很關鍵的構成，施工工作員工的控制主要體現在兩個方面：在這個方面，增強現場施工員工的安全控制，在另一個方面，曾慶施工人員的工作時間控制。第一，施工員工在現場的安全控制必須切實實施；再次，施工員工的施工時間應該在施工之前就規劃好，就不會出現員工多余和懈怠的情況。增強施工員工的控制，不僅會減少一定的施工資金，還有助于施工組織規劃的實行。安全情況也是現在市政工程中比較關注的問題，施工所帶來的安全難題會給單位帶來的信譽與收益的雙重損耗，更加嚴重的失， 更嚴重將使企業面臨查封的境地。因此， 施工企頁應該防止施工事故的發生與損耗，要嚴格地依照國家與安全生產的標準組織施工的實行，還要做好各個工程的成品保護與安全生產的所有程序，增強監管與控制。
總結：總而言之，成本管理和控制來要有很強的技術水平高效的項目控制方式做基礎，才可以完善成本管理系統和控制工作，才可以科學、高效地進行市政施工的成本管理。另外，項目經理要發揮自己對于市政工作成本管理的重要作用，身為一個市政工程項目的核心人物，一個知識淵博的、知道管理、知道成本控制的項目經理，是每個企業都要擁有的。
參考文獻
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20__年是一個輝煌的一年，全國經濟保持持續較快的發展，人民收入穩步提升，本人所在的市政分公司工程建設亦取得了豐碩的成果，完成了幾項重大工程的建設施工。眼看快到年底了，為了開創一個更好的20__年，本人愿意將20__年的工作進行一次成功與失敗優點與缺點的經驗總結。
本人是搞工程項目安全管理的，對安全管理方面總結一些自己的經驗教訓：
一是工程項目必須立項，成立項目部，編制施工組織設計配備有資質的人員和檢驗合格的設備。一個工程項目如果無施工計劃無組織紀律無安全合格的設備或者說缺少任何一樣都會使工程項目難以正常運行，使其處處有隱患處處留漏洞，工期、質量、安全不能有一樣可以得到保證。
二是劃分職責明確責任落實責任。每個工程項目會有各個工種各個崗位，如：項目經理、項目總工、技術員、安全員、質量員、測量員、材料員、操作手等等。雖然崗位名稱很清晰，但在職責劃分過程中往往存在許多交叉職責或臨時安排某工種干其他工作。這種現象的存在就可能會導致某項工作有漏洞無人去做，責任難以落實，往往靠項目經理去協調堵漏洞。漏洞堵如果及時可以解決問題，如果不及時就會造成不必要的損失。所以需要在職責劃分上和執行上落實每個崗的責任，從源頭上減少施工管理漏洞的產生。
三是現場安全管理整改通知單的落實。現場安全員的主要職責是監督檢查，發現問題下達整改通知單或當場責令整改。可問題的關鍵是安全員下達了整改通知單，問題不能在限期內得到整改，往往拖到項目經理手里才會得到整改。事事找項目經理不是公司QHSE體制運轉的正常軌跡。而現場安全員在這里扮演了有職無權的角色。所以這就需要賦予安全員一定的權利：定量的停工權、定量的處罰權、定量的不受約束限制權等。
四是安全管理標準化的建立。每個工程項目施工現場都必須有一套標準化規范或文件，以此為基礎開展各項管理才會有依據有執行力有標準參考。一個項目如果無標準化規范或文件，許多事情上就會各抒己見或者爭論不休。
以上幾點是本人工作中的一些經驗教訓總結，本人將認真吸取上述經驗教訓，并以此為基礎出謀對策開展今后的工作，見識淺薄，但本人愿意長期努力開展好每一項工作。
安全員個人年終工作總結
自以“專職安全員”身份參加工作以來，一向以“做一名合格的安全員”做為現行本職工作的追求目標。自肩負這個重任以來，我始終堅持清醒的頭腦，勤勤懇懇、踏踏實實的態度來對待我的工作，在上半年以來，嚴格按照年年初制定的安全工作目標，全面貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全方針，強化安全生產管理。在西廠有關領導的信任與支持下，我十分珍惜這個安全主角，以進取的態度投入到工作當中，半年來的工作我感到十分充實。現將個人半年來的工作情景進行總結如下：
一、20xx年主要工作資料
1、協助部門領導按公司要求，根據公司目前實際情景，結合公司當前安全生產現狀，建立健全公司安全生產管理制度。這些制度的制定不但滿足了上級部門的檢查要求，同時方便了公司的安全管理工作。
2、在分管安全工作領導的正確帶領下，認真對生產作業區域的設備和人員進行安全職能監督，在計劃、布置、檢查、總結、考核安全生產工作中，杜絕作業人員習慣性違章，堅決懲治其他安全違規行為，使自我能夠掌握威脅安全生產的重大隱患和薄弱環節。
3、協助部門領導認真落實安全生產職責制，經常性的參加各車間班前、班后會加強有關安全生產法律法規、事故案例的宣傳及傳達，扎實做好安全培訓工作，堅定地履行《安全生產職責書》承諾，確保順利實現公司安全生產工作目標。
4、認真開展“安全生產月”各項工作。在一年一度的全國“安全生產月”活動中，組織員工進行了百人安全宣誓及安全月啟動儀式、張貼安全宣傳標語等多種形式宣傳安全生產的重要性，增強員工安全生產意識，真正使其從“要我安全”到“我要安全”的轉變。
5、進取開展隱患排查工作，切實做到安全工作心中有數。每月組織6次以上定期的安全、禮貌生產大檢查及各類專項安全檢查，從作業現場找出員工的不安全行為，設備的不安全狀態，現場教育員工，做到隱患問題及時整改，把各種不安全因素消滅在萌芽狀態，上半年共發現各類隱患及問題30余起，全部落實了整改。認真聽取、收集班組的合理化安全提議和意見，向上級領導匯報。
6、根據公司通知精神，認真做好夏季四防工作，制定并實施了詳細的防汛、消防應急預案和消防應急預案演練資料，進取組織西廠員工參與演習，在演習過程中找出不足，確保在發生意外事件中，將損失降到最低。
7、對公司員工進行安全教育。異常是新入廠及外來施工人員安全教育，經過入廠安全教育使其初步的認識西廠的安全概況及所從事工作的危險源辨識、預防，在以后的工作崗位上樹立起安全自我保護意識，減少生產安全事故發生的概率。
二、工作中存在的不足
半年來在本職崗位雖然取得了必須的成績，可是也存在許多的不足，主要體此刻以下方面；
1、安全管理不嚴不細、員工安全意識淡漠，存在安全管理的盲區，發生了2.23石灰石貨場車輛意外致人死亡事故。
2、組織、溝通本事上還有所欠缺，和有經驗的同事還有必須差距；應加強業務學習，解放思想，彌補差距。
3、對外協單位監督檢查力度不夠，異常是一些特種作業人員無證上崗，“三違”現象比較突出。在這方面應加強對外協單位的監管力度，杜絕無證上崗現象，對違章作業人員加強教育及加大處罰力度。
4、工作中不夠大膽，思想不夠超前。應在不斷學習中改變工作方式、方法，不斷創新完善。
三、下半年年工作計劃
1、加強業務學習，努力提高自身素質和工作本事，盡職、盡責的完成好各項工作任務。做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，進取適應各種環境，在復雜的工作中磨練意志，提高自身素質。
2、當好領導助手，對安全工作出現的各種問題，及時提出合理化提議，配合部門領導完成公司下達的各項工作任務。
3、加強作業現場安全監督檢查力度，異常是大型吊裝、高空作業、交叉作業等高危作業的安全監察力度，確保作業安全。對作業現場違章現象、存在的隱患，要及時制止和整改。
4、認真落實安全生產職責制、以及各項規章制度和操作規程，經常參加各單位班前、班后會，認真落實作業人員安全生產教育培訓、安全技術交底等規定。
敏捷開發是一種以人為核心，迭代、循序漸進的開發方法。是為了解決項目的復雜性，以最快的方式實現需求的開發方法。在敏捷開發中，軟件項目的構建被切分成多個子項目和多個子階段，各個子項目和各個子階段的成果都經過測試，具備集成和可運行的特征，而各個子階段是在上一個子階段經過測試審查完成以后才開始下一個子階段。敏捷開發方法的應用是以小組為前提的。小組包含有兩種角色：產品所有者（ProductorOwner）和開發團隊，產品所有者的主要職責包括：確認小組所有成員都在追求一個共同的目標，告知對于軟件系統預期的功能以及展現形式，確定功能的優先級以便開發團隊總是在完成最有價值的工作，回答開發團隊提出的疑問等。開發團隊里的人員包括了系統架構師、需求分析師、軟件工程師、測試人員以及文檔編寫者。敏捷開發小組需要定期開討論會就不合需求之處討論實施方案。
2敏捷開發系統實例分析
2.1項目背景及需求分析
2014年8月，筆者為某公司開發技術支持信息平臺，以提高該公司運作效率，節約成本。前期需求分析用了比較長的時間。首先開發團隊進駐該公司，向各個部門管理人員和工作人員深入了解各個崗位的具體工作內容并做了詳細記錄；其次從該公司人事部門獲取了組織機構圖及各個崗位的人員安排，并將軟件架構設計及數據結構設計討論形成完整的方案，形成了前期需求文檔。依照該方案約定，設計了系統框架，再次跟客戶討論，對不合理之處進行了調整。接下來進行功能需求調研，調研之后發現該公司存在如下問題。
1）由于該公司業務特性，大部分員工長期在項目服務機構工作，甚至有部分海外項目，短期內無法回本部，當遇到政策或技術等問題時無法獲取本行業相關實時資料，從而造成了項目潛在風險。
2）由上級公司以及國家相關部門的體系文件、規范標準、法律法規等文件公司必須及時獲取并提供給公司全員以作為引導，但線下資料共享困難，以至于對國家及總公司的政策響應緩慢。
3）由于駐外項目組成員工作隨意性較大，公司管理人員對駐外人員管理效率低下，駐外人員是否在崗，工作進展等實時情況反饋不及時。
4）企業管理人員、項目經理、項目成員、各部門工作人員之間溝通、協作困難。
5）項目員工之間缺乏經驗交流。
2.2系統技術架構
通過本文依托的系統需求，結合系統目標進行分析，提出以平臺為系統架構基礎。.NETFramework是一種新的計算平臺，它簡化了高度分布式Internet環境中的應用程序開發。.NETFramework具有兩個主要組件[4]：公共語言運行庫和.NETFramework類庫。公共語言運行庫是.NETFramework的基礎。可以將運行庫看作執行是管理代碼的，它提供核心服務，而且還強制實施嚴格的類型安全以及可確保安全性和可靠性的其他形式的代碼準確性[5]。.NETFramework的另一個主要組件是類庫，是一個綜合性的面向對象的可重用類型集合。建立在.NETFramework之上的提供了一個Web應用程序模型，并且包含使生成ASPWeb應用程序變得簡單的控件集和結構。包含封裝公共HTML用戶界面元素的控件集，這些控件在Web服務器上運行，并以HTML的形式將數據推送至用戶界面上。在服務器上，這些控件公開一個面向對象的編程模式，為Web開發人員提供了面向對象的編程的豐富性。該系統引入DeveloperExpress控件集合替代控件集，并結合JavaScript腳本語言為用戶提供了更好的使用體驗以及更為強大的數據提取和處理功能。為遵循敏捷開發原則，系統使用VisualStudio2012內集成的TeamFoundationServer服務平臺，使系統開發人員進行源代碼共享、代碼審閱和數據收集，為更加準確的實現系統功能做好鋪墊。文中系統架構主要基于以MicrosoftVisualStu－集成開發環境為開發工具。采用面向對象語言C#與DeveloperExpress無縫結合，為系統通信和相關服務提供支持，以SQLServer為底層數據支持。為了開發的便利和數據安全的考慮，系統采用多重數據備份和加密工作。搭建系統的操作系統采用了WindowsServer2008R2虛擬機的形式使用Hyper-V虛擬化技術存放在WindowsServer2012服務器系統中。硬件方面采用了雙機熱備技術，以保障數據安全性。
2.3系統功能模塊
該系統開發進程遵循敏捷開發原則，參照針對客戶的中期需求調研情況和無紙化辦公、解決實際存在的問題為目標，對主要功能采取逐個突破原則。據此，將系統功能模塊進行了有效劃分，包括門戶網站和技術支持平臺兩個主要板塊。技術支持系統以用戶管理、項目管理、機構管理、崗位管理、權限管理為核心的系統架構體系，以及技術支持、公司業務、人員動態、交流論壇四個主要功能以及個人信息、通知通告、證書管理、周月報匯總、證書匯總，員工信息匯總等輔助功能。
2.3.1系統架構
系統架構是一步步搭建并走向成熟的，從頁面和代碼的分離以及數據結構基礎設計到三層架構，再到現在的多層，每一步的發展，使得程序邏輯更加清晰，代碼可復用性更強，可讀性更高，可維護性更好。用戶體驗方面，初期添加新的以部門為頂層的樹狀組織機構只能由開發人員更改XML數據文件進行添加，到現在由客戶完全自主配置。
2.3.2開發過程
企業信息系統的開發有其自身的特點。一旦系統架構確定下來，剩下的工作就是在這個架構體系下，不斷做重復工作實現所有規劃的系統功能。第66頁圖1為一個敏捷開發小組針對一個功能塊的完全開發流程，前四個角色共同組成開發團隊，最后一個角色是產品所有者。在前期需求調研完成的情況下，項目經理制定一個靈活的開發計劃，計劃的時間不宜太長，否則因為客戶需求的不斷變化，執行起來就會非常困難。開發計劃交由需求分析員進行詳細設計，需求分析員需要畫出具體圖形或者制作靜態網頁將具體功能設計出初始形狀，在提交由項目經理進行評審。如評審通過，則向開發組分配任務，開發組開始功能。當開發組開發完結后交由測試組進行代碼整合并集成測試；如評審未通過，需求分析員需要對詳細設計方案進行調整或重新設計。測試組測試無誤，則交由客戶代表進行業務層面測試；如測試組發現BUG，則開發人員需修改代碼，消除BUG。客戶代表如測試通過，則此功能開發完成；如果客戶有異議則將問題提交至系統測試組，再做重新調整。
2.3.3功能開發實例
該系統開發的第一個主要功能就是技術支持。技術支持是一個信息共享平臺，針對該公司上級單位制定的體系文件、國內外法律法規文件、行業內的成功經驗以及公司內部開展的培訓課件等體量龐大的文件系統，建立在線共享平臺。客戶代表向項目經理提出要包括9大目錄板塊（包括體系文件、法律法規、規范標準、培訓課件、事故案例、公司業務、辦公文件、知識分享及學習園地），每個大目錄需要其做到其公司系統管理員可以自行配置，區分上傳文件（包括下載和查看）、下載文件（包括查看）、查看文件3種不同權限。項目經理制定了1個月的開發計劃，交由需求分析員進行詳細設計，由于在架構設計階段已經將權限分配體系基礎搭建完成，需求分析員在2天以內設計出了技術支持的功能界面。得到項目經理認可后交由開發組進行開發，開發組花9天時間將功能原型開發完成。交測試組進行集成測試，測試組在向開發組提交并確認了兩次代碼BUG后交客戶代表測試。當測試組將交由客戶代表進行體驗層測試時，客戶代表確認了展現形式，但向某一目錄下上傳了50個文件，該目錄打開變慢，繼續上傳了100個文件后，技術支持功能打開變得異常緩慢，并將問題反饋至開發團隊測試組。測試組在經過同樣測試后得到類似結果并將問題反饋至開發組，開發組在進行單步調試以后提出兩個結論：第一個是文件顯示控件在提取大量文件時默認讀取了文件數據字段導致變慢；第二個是功能加載將對應數據表中所有數據全部提取以致速度變慢。并就此確定了解決方案，更改WEB展示風格，提升了加載速度。在此交由客戶代表測試后，客戶代表提出，由于公司業務拓展，需要將第六部分公司業務從技術支持提取出來形成獨立功能模塊，每項業務下包含有歷年項目，需將項目按年分類并按從新到舊的順序排列。針對客戶需求，開發組將項目數據與技術支持數據進行了組合查詢，并在導航樹設立虛擬的年份結點，從而將公司業務功能完成。如此不斷迭代循環，經過大概兩個月的修改以后最終獲得了客戶代表的認可，技術支持系統的功能開發就此完成。
2.4系統應用評價
通過該系統的實施不僅解決了企業資源無法實時共享的問題，而且幫助管理者提高了管理、監控和決策水平，縮短了解決問題的時間。同時，由于系統本身的B/S架構特性，使得該公司所有員工隨時隨地都可感受到系統帶來的便利。
3敏捷開發經驗總結
3.1快速適應需求的變化
敏捷開發方法能夠盡可能容易和有效地適應變化。盡管大多數人都同意反饋很重要，但是他們忽視了一個重要的問題，就是反饋結果往往代表的就是變化。敏捷開發能夠駕馭這種變化，因為推動變化比企圖阻止變化更加有效。實際工作中，開發團隊和客戶對于軟件開發方面往往站在不同的角度，理解容易產生分歧，只有不斷地溝通才能達到預定目標。在該項目中，客戶不斷向開發團隊反饋使用中的種種體驗方面的問題，而開發團隊則積極響應客戶訴求，同客戶一起討論有效的解決方案。
3.2降低軟件開發風險
來自需求的風險是軟件開發項目必須直面的問題。敏捷開發方法同時也要求至少有一位系統實際用戶實時與開發團隊討論需求，回答開發團隊的問題，對開發完成的功能進行確認。這是解決軟件開發中需求不確定的切實有效的辦法。假如客戶只認為給出開發團隊模糊需求就撒手不管，造成的結果極有可能是返工重做或大面積修改，這也就為軟件失敗埋下伏筆。
3.3形成明確的代碼規范
