時間：2022-06-13 06:23:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務總監崗位要求，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條為進一步完善國有資產經營公司的管理、監督和營運體制，建立健全公司內部監控機制，促進企業加強賬務管理和會計監督，確保國有資產的保值增值，按照現代企業制度的要求，根據《市市屬國有獨資公司財務總監管理辦法（試行）》和國有資產管理有關規定，制定本辦法。
第二條本辦法適用于經市國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）授權經營的國有資產經營公司。
二、任職資格
第三條財務總監的任職資格要求：
（一）堅持黨的基本路線，堅決執行黨和國家的方針、政策。思想品德端正，遵紀守法，廉潔自律，嚴守財務規章制度，能夠自覺維護出資者的權益，有維護國有資產安全和增值的事業心和責任感。
（二）具有較全面的財會專業知識和實踐經驗，有較強的理論水平和政策水平，熟悉經濟、財稅等方面的法律、法規。
（三）具有財會專業大專以上文化程度，或在財會崗位上擔任十年以上財務主管，并具有會計中級以上專業技術職稱。
三、職務任免與管理
第四條財務總監由市國有資產監督管理委員會辦公室（以下簡稱市國資辦）推薦，報市國資委批準后按一定組織程序予以委派，負責對國有資產經營公司財務會計活動進行監管。
第五條對財務總監實行統一管理、定期輪換、年度考核的管理辦法。
第六條財務總監實行聘任制，聘期三年。期滿由委派機構根據考核情況決定續聘或解聘。
第七條財務總監可同時兼任外部監事。
第八條凡有下列情況之一者，不得再擔任財務總監：
（一）委派期間因違法亂紀、瀆職失職給公司造成重大經濟損失的；
（二）因監控、審核、操作失誤，導致國有資產嚴重流失的；
（三）不堅持原則，不如實反映公司財務情況，參與公司在賬目上弄虛作假的；
（四）違反財經紀律、制度，利用職權貪污、挪用公款或個人借用公款數額較大到期未清償的；
（五）經委派機構考核不稱職的；
（六）患病無法正常履行崗位職責的；
（七）其他不宜擔任財務總監的情況；
四、崗位職責
第九條財務總監的主要職權：
（一）列席董事會會議、可查閱經理辦公會議記錄，并提出財務管理、運作方面的意見與建議；
（二）對規定事項與經理進行聯簽；
（三）監督檢查企業財務運作和資金收支情況及年度財務收支計劃的實施；
（四）定期向委派機構報告企業資產、效益和財務狀況。及時發現和制止企業違反國家財經法律、法規的行為和可能造成國有資產損失的經營行為，不能有效制止的，應向委派機構報告；
（五）財務總監在市國資辦對公司進行考核審計前，提出書面意見；
（六）委派機構賦予的其他職權。
第十條財務總監的主要責任：
（一）對委派機構負責，監督公司財務會計活動依法運作，維護國有資產的安全完整；
（二）對公司的違規行為知情不報、不加制止，甚至主動參與的，應承擔主要責任；
（三）對在工作中，因個人主觀原因造成監管工作失誤、公司造成損失的，應承擔相應責任，包括：
1、公司上報重要財務報表和報告失真，應與公司法人共同承擔責任；
2、對公司國有資產的流失承擔相應責任；
3、對公司重大投資項目決策失誤造成的經濟損失承擔相應責任；
4、對公司嚴重違反財經紀律的行為承擔相應責任；
5、其他違反法律、法規的事項承擔相應責任。
五、聯簽制度
第十一條財務總監對以下事項與經理進行聯簽，主要包括：
（一）公司重大對外負債事項；
（二）公司資產處置事項（轉讓、出售、拍賣、改制剝離等）；
（三）公司呆帳、壞帳及資產盤盈盤虧處理方案；
（四）公司利潤分配方案；
（五）公司通過銀行辦理轉往港、澳、臺及境外的資金轉賬結算事項；
（六）公司一次性提取大宗現金30000元以上事項；
（七）公司對外單位及下屬企業提供貸款擔保、抵押、質押事項；
（八）公司超過年度預算的費用支出事項；
（九）其他需要實行聯簽的重大經營事項。
第十二條為保證聯簽制度的嚴肅性，凡屬聯簽范圍的事項，公司有關部門處理業務或請求付款時，在經理或有關人員簽字后必須送財務總監聯簽。若逃避或抵制聯簽，經發現后追究其行政責任；造成經濟損失的，追究其經濟責任直至法律責任。
六、考核獎懲
第十三條財務總監的考核由委派機構負責。年度考核結果分優秀、稱職、不稱職三個檔次，考核意見記入本人檔案，作為續聘、解聘和獎懲的重要依據。
關鍵詞：財務總監制；委派；運行；國有企業問題；建議
中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：
財務總監制起源于西方國家,1995年我國經濟體制改革的前沿陣地深圳市國有資產管理部門，率先向國有企業派出財務總監進行試點，由此，揭開了我國財務總監委派的序幕。目前我國國有企業出現的資產流失嚴重，資金運營效率低下，會計信息虛假等一系列問題的根源，在于產權約束和財務監控乏力，因此設置財務總監崗位來解決這些問題具有重大意義。
1 財務總監財務總監試運行成效
經過一段時間的委派實踐，財務總監在發揮事前、事中、事后監督三者相結合的優勢經營管理中取得了初步成效:(1) 防止國有資產流失。實行財務總監制度前，有些大型企業的法人代表權力過于集中，缺乏制約機制，出現了一些驚人的國有資產流失現象。實行財務總監制度后，杜絕了此類現象的發生，保護了國有資產的安全和完整，保障了國有資產的保值增值。(2) 解決會計信息失真問題。由于實行國有企業財務決算由財務總監和總經理共同負責，財務總監配合內審部門做好報表年審，在公司、CPA和經營者之間進行協商溝通，從而保證所有者了解到真實的財務狀況，在很大程度上解決了企業財務狀況虛盈實虧和虛虧實盈等現象，提高了會計報表和年度決算的可信程度。(3)維護信息反饋系統。財務總監定期向所有者匯報企業情況，遇有重大情況及時反饋，以利于所有者獲得真實的信息并及時采取相應措施，從而保障所有制者利益不受損害。
2 財務總監委派制試運行產生的問題
根據財務總監制取得的成績以及國有企業所有者主體缺位的現狀還未消除，推廣并完善財務總監制勢在必行，當前必須客觀的面對委派實踐中暴露出的問題。這些問題主要有:
（1）職能定位不清。據一份調查報告對160多家公司進行了調查，這160多家公司中有國有控股企業，有民營企業，有東部企業，也有西部企業，有上市公司，也有非上市公司從結果來看,由于處于不同的行業和不同的規模，企業的經營特點不一樣，經營規模從幾千萬到幾百億不等。我們對財務總監職能做如下劃分：①基本財務職能，即財務控制員、財會計長所履行的職能。它包括建立和完善日常的財務會計核算等方面。②重要財務職能，即司庫所履行的職能。它包括籌融資、資金管理、生產管理(包括供應鏈管理、管理信息系統ERP、物流管理)等方面。③高級財務職能，這是財務控制員和司庫都不具備的職能。它包括制定公司預算(全面預算)參與重大投資項目等方面。
對160家公司的調查結果：
職能履行度
職能項目 職能執行率
職能滿意度
基本財務職能 100% 60%
重要財務職能 76% 50%
高級財務職能 43% 50%
由上表我們可以很清楚的了解到在各個公司、項目中，財務總監的職責并沒有得到很好的實施,這一問題需要急切的加以解決。
（2）激勵與約束機制不健全。目前對財務總監的激勵還不夠，其待遇不太合理，難以考核財務總監的工作業績，缺乏完善的財務總監再監督體系。就財務總監的待遇而言，目前基本只對短期利益重視，還不能解決財務總監未來的“出路”問題。
（3）素質不到位。財務總監負有監督與管理服務的雙重職能，其工作的特殊性要求財務總監一定要有崇高的職業道德水平，嚴于律己。我國的會計人才市場還很不發達，會計人員的選拔、任用、培養、流動的市場機制沒有真正建立起來，要選聘到眾多高素質的財務總監有一定的難度。
此外，還存在其他一些問題。如財務總監的管理制度中還有許多不夠具體的地方，對財務總監制的理論研究不夠深入，尤其是表現在認識財務總監與經營者、總會計師、會計負責人的關系，財務總監的監督與管理服務職能如何相容，財務總監的法律地位等問題。
3 完善財務總監制的建議
我國財務總監制還存在不少問題，還需要在許多方面不斷完善，下面主要論述從明確財務總監的定位，建立財務總監激勵與約束機制以及發揮預算在財務總監工作中的作用等幾方面來完善財務總監制。
（1）明確財務總監的定位。財務總監實行雙向負責制，是財務監督與管理服務相統一的必然要求。從所有者對財務總監的人事關系、工資、獎金、福利待遇實際控制看，首先財務總監應向所有者負責。財務總監主要是代表所有者進行財務監督，這是由當前存在的主要矛盾― 國有資本監督弱化決定的。從財務總監進行的企業財務管理角度說，財務總監就要向總經理負責。這種負責，不是直接的領導關系，總經理不能直接決定財務總監的考核、評價、獎勵以及去留等，只能就財務總監對企業財務管理所作的管理服務做出評價，由所有者審定，從而來評價財務總監，進而由所有者來決定財務總監的命運，這也是為了使監督者不受制于經營者。對于財務總監進行管理服務時具有的職權的理解，注意并非是管理決策權，而是一種為管理服務的職責，管理決策權屬于經營者。
另外，在委派財務總監的實踐中，還要注意的一個問題是關于財務總監級別問題。許多地方委派財務總監時都認為，為了保證監督的有效執行，監督者應當有較高的級別。對于委派者的問題，一則因董事會并非是國有企業真正的所有者，二則為了保證監督的權威性和有效性，財務總監派出機構的領導層級應較高，由主管財政部門或專門的國有資產管理部門派出較為合理。但這里強調的是財務管委派者的層級高，而并非財務總監本身的級別。因為首先財務總監即不是國家的行政人員，也不定位于國有企業的領導層，不能給予其領導級別，為監督的需要，只需由“級別高”的委派者賦予他們足夠的權力就可以了。作為監督者強調的是具有獨立于企業之外的利益，如人事關系、工資福利、獎金等獨立于企業，而不是級別定位的高低。
（2）健全財務總監的激勵與約束機制。財務總監的激勵與約束包括對財務總監工作表現好時的激勵措施以及對其未能履行職責甚至違法違規的再監督及懲罰機制。為保持監督的獨立性，監督者的人事關系、工資、福利、獎金必須獨立于受派單位，而由委派機構負責。
關鍵詞：房地產集團 財務委派制 問題 對策
一、財務總監委派制的概念及特點
（一）概念
財務總監委派制是一種經濟監督制度，當企業的經營權、財產所有權相分離時，出資人委派一名財務總監參與到企業的重大決策中，監控并組織企業的日常生產財務活動，也可以說是一種特殊的行政管理措施。在當前的企業制度下，財務總監委派制能夠有效的監督企業的所有權，維護企業的所有權益，保證資產增值穩值，規范會計信息真實性。
（二）財務總監制特點
1、財務總監的職責特殊
財務總監的職責具有特殊性，一般是在公司的治理層面上行使監督權利，財務總監是所有者的代表，實時監督和約束著經營者的行為；另外，財務總監又是受派企業的管理人員，在工作中必須承擔建設好會計的基礎工作，憑借企業價值的管理人身份全程、全方位地參與企業的監督和管理，為增加企業價值和提高股東回報而切實履行本職工作。在受派企業內部形成了董事會、財務總監、總經理三權相互制約的機制。
2、委派主體多面化
公司內部財務總監的委派存在多面的委派主體，其主要分為以下幾類：由公司的資產管理部門直接委托派送；經過公司董事會研究決定而委派；總經理直接委派；相關部門聯合委派，例如董事會和產權部門合作、聯合委派；通常而言，通過所有者直接委派的財務總監更能夠切實有效地行使財務總監的職責，而通過經營者委派的財務總監的作用的發揮主要是看經營者是否愿意。
3、選拔條件苛刻
由于財務總監的工作非常重要，在人員的選拔上對其硬性條件要求很高，甚至可以說是比較苛刻的，需要同時具備業務和道德上的能力，并且需要對財務總監進行實時的考核和定期的崗位輪換。
二、實施財務總監委派制，目前還存在的問題及分析
房地產集團的資產較其他企業具有很大的流動性，在資產的管理上較為困難，通過實施財務總監委派制可以有效的解決諸如公司會計信息失真、財務收支混亂、資產流失等問題。盡管如此，但在實施委派財務總監工作中但隨著房地產業的不斷發展，企業管理的深度和廣度不斷加強，遇到一些諸如財務總監信息取得不對稱、專業勝任能力、選拔機制和業績考核等深層次的、亟待解決的問題。
（一）財務總監工作不易開展
對于房地產集團派駐的財務總監，所屬子公司等容易產生抵觸情緒，認為財務總監只是起到房地產集團的眼線作用，是房地產集團對他們的不信任。對于財務總監的到來，他們表示無奈，不歡迎，甚至相當排斥。財務總監如果處理不好與子公司、項目公司和外地公司工作人員的關系，工作極難開展，工作環境相當艱難。受派公司工作人員不配合財務總監工作，關鍵的工作資料不予提供，造成信息不對稱，會直接會導致財務總監了解不到最真實的財務狀況，無法向房地產集團反映真實的經營情況及受派公司各項目的成本狀況，起不到有效的預警及監督作用。
（二）財務總監的業績難以衡量
房地產集團對其資產進行有效管理的最大障礙在于其資產流動性大，難以簡單的用數字進行衡量，在實際經營中，子公司的經營者可以通過利用現金、利潤等評價指標來衡量經營者的業績，集團之所以委派財務總監，其直接目的是反應經營者的真實利潤指標、現金整合能力等。這時如果利用一些利潤指標來衡量財務總監的績效，會導致財務總監作假的可能性。這中間就存在如何衡量財務總監業務能力的問題。
（三）財務總監的素質有待提高
首先，財務總監被集團公司受到人情因素的影響，導致財務總監產生判斷偏置，不對其履行監管的職責，這將直接導致子公司資產的流失、財務數據的作假等現象的出現。其次，在現實中財務總監的素質也有待提高。在工作中，擔任財務總監的人員業務技能參差不齊，有些甚至是剛出校的學生，有些是將要退休的“老法師”，有豐富的專業工作經驗，但工作進取心相對保守，專業更新、知識結構難以適應現代企業管理要求，存在較大問題，完全適應工作要求的不多。
三、解決財務總監委派中存在問題的對策
（一）建立宣傳，統一認識機制
一是明確財務委派制度的必要性，在房地產集團內全面推行，沒有特殊，沒有例外。在實踐中，容易出現財務總監在執行房地產集團相關管理制度時，與子公司等受派公司發生沖突，房地產集團管理層卻維護受派公司違規的行為。如果是這樣，財務總監委制度勢必流于形式。二是明確外派財務總監的工作性質。首先是服務，其次是核算反映，最后才是監督。房地產集團管理層需要在執行財務委派制之前，就應向受派公司管理層明確財務總監的定位，從源頭上避免子公司管理者與外派財務總監在實施日常工作中的沖突。
（二）建立財務總監的激勵機制
對財務總監激勵主要包括物質激勵和精神激勵。筆者所在的房地產集團，從考核工資標準、考核獎金標準、考核薪酬的兌現以及績效考核指標的權重等方面，都制定詳細的考核執行的辦法。公司在確保財務總監基本工資水平的基礎上，可采取多種方式進行物質或精神激勵，比如賦予其獎金、期權持股或頒布榮譽獎、提升其職務等。由于財務總監的薪酬不和受派企業的業績聯系在一起，因此對財務總監的考核主要是看其在財務上的管理能力、業務素質、組織協調能力、遵紀守法情況等多個非效益化指標綜合考慮的基礎上進行測評，依據各項所占對應權重及評分標準來打分，分季度、年度考核，按考核結果決定財務總監報酬。對考核后達不到要求、工作不盡職的財務總監則采取一系列懲罰措施，例如警告、辭退、解聘等，盡最大努力消除財務總監委派制帶來的“人治”問題和缺陷。
（三）建立系統的管理制度
在選拔上必須嚴格按照高標準、高要求的規范執行，排除投機取巧、濫竽充數、在其位而不謀其職的人員，防范財務總監，避免出現失職現象。嚴格選拔出思想素質高、業務能力強、工作經驗豐富、執行能力果斷的財務總監，為企業的運行、監督、決策提供強有力的幫助，在追求企業經濟目標的同時，努力維持企業資產的增值保值。在選拔方式上，集團企業采取對外公開招聘、求職者公平競爭的方式進行選拔，以期產生一套競爭力大的優勝劣汰機制，促進財務總監的業務能力和政策水平的提高。
采取聘用制。聘用制是以合同的形式確定單位與職工之間基本人事關系的一種用人制度，在房地產業中，財務總監的工資、各種津補貼、福利待遇等都應該由派出單位負責，才能體現公平公正原則。
采取定期換崗政策，實行回避制度。在很多大型企業中，高層領導大多數有親屬關系或直接的經濟利益，為了防止出現壟斷現象，應該執行財務總監輪崗政策，盡量回避敏感性話題，并打破傳統的終身制度。
開展定期培訓。時代的發展要求人們的知識要跟上發展的步伐，及時吸收新知識新技術，才能在工作中游刃有余。集團企業要定期開展財務業務管理、職業道德等方面的培訓和學習，提高財務總監以及整個團隊的業務能力。
完善離任審計制度。在聘用期滿后，財務總監離任時必須進行嚴格、客觀、公正的工作評價，全面了解總監的工作內容和工作方式，一旦發現有漠視法紀、違法亂紀的行為就立刻采取相應的懲罰措施，對其作出教育開導、解除合同等處理方式。
（四）建立完善的監督機制
1、重視日常管理
集團企業在堅持“誰委派、誰管理”的原則下，在實際管理工作中開展工作例會、組織業務訓練等的方式掌握財務總監的日常工作，促進財務總監自我管理。
2、開展全面考評
定期對集團企業的財務總監進行全面考評，考察財務總監對國家相關法律、法規的掌握程度，對企業內部監督的執行力度，對企業重大決策的參與程度等，并根據財務總監的工作任務評定其工作能力和業績，將考核結果整理歸檔作為日后是否續聘、獎勵的參考。
3、制定不定期報告工作的章則
財務總監的工作關乎著企業的資金控制情況，需要不定期的報告工作內容，確保財務管理公開化，才能夠對其進行公平合理的考核評價，因此委派出的財務總監應該不定期的向母公司報告工作開展的情況，以便母公司能夠嚴密、及時地監控受派駐單位的運營管理變化，確保掌握子公司的生產經營狀況，提高預防和整改能力。
參考文獻：
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當前我國已經具備了比較完善的公司制度，在企業制度中，財務總監發揮著舉足輕重的作用。與中小型企業相比，上市公司的資產具有流動性，財務管理工作更為繁雜，只有充分發揮財務總監的職能作用，加強財務方面的監督管理，才能保障上市公司的穩定運營以及利益的最大化[1]。
2上市公司財務總監的職能
在上市公司中，財務總監又被稱為CFO，其主要職能作用在于完善企業內控機制，規范企業治理結構，管理企業的現金資源和財務信息，其具有以下幾個方面的職能。2.1財務總監具有基礎管理職能。所謂的基礎管理職能指的是財務總監必須全面負責企業的財務管理工作，通過設置規范標準、完善系統流程、完善系統流程、設置職責權限以及設置財務管理所需的機構和崗位等方式來開展資金收支和預算管理，從而保障整個上市公司經濟運行的穩定。2.2財務總監具有制度建設和規范職能。上市公司的財務管理工作內容較多，為了保障財務管理的穩定性，財務總監必須抓好制度建設工作，并根據上市公司的發展需要來對現有財務管理制度進行不斷的規范和完善。財務總監要將適合本公司發展的財務運行機制建立起來，保障財務管理的規范性，從而實現自律管理、制度支撐。2.3財務總監具有參與決策職能。上市公司的發展過程中，會計發揮著舉足輕重的作用，正是因為財務總監在負責財務管理工作中具備了財務資源和財務信息優勢并且在財務處理以及信息處理方面占據非凡地位，因此財務總監具有參與決策的職能，能夠在上市公司發展的過程之中給予其最為妥善的決策意見和決定。在公司重大決策中，財務總監應該提供必要的財務信息支持，發揮參謀作用。2.4財務總監具有財務人員培養和管理職能。上市公司的穩定發展離不開高水平的財務管理團隊的支持，而財務總監是財務管理團隊的核心人物，因此財務總監具有根據公司發展的需要，引進、培養并管理財務人員的職能，不斷提高財務管理團隊的工作效率和水平，并做好財務管理人員的人才儲備工作。2.5財務總監具有風險防控職能。防范并控制財務風險是財務總監的一個重要職能，財務總監必須參與風險管理，為上市公司防控市場風險提供必要的財務信息支持，并不斷提高公司財務管理的安全性和穩定性。
3上市公司財務總監的作用
3.1對公司的資金運作進行監督管理。在上市公司的財務管理中，財務總監是首要領導者，也是負責人，其最根本的作用就在于保障上市公司利益的最大化。當前大多數上市公司都采取了設置分公司的形式來分散法人權利，盡量減少財務舞弊的行為，總公司主要是通過財務來對分公司進行管理和控制。因此財務總監必須實時了解各分公司以及總公司的貸款情況、預算投資情況及財務報表，并對其進行分析，如發現不合理的資金流動或分公司濫投等情況，要及時采取控制措施，從而保障上市公司資金運作的穩定性[2]。3.2制定科學合理的投資戰略。財務總監具有參與決策職能，因此在上市公司的財務管理中，財務總監有制定投資戰略的作用。通過各種財務管理手段，財務總監能夠全面地掌握各分公司及總公司的財務狀況，并且了解各分公司及總公司管理層的發展動向，因此其應該提出切實有效的投資戰略。財務總監要本著公平原則，對分公司進行任務分配和資金分配，保障上市公司財務戰略符合其發展的需要。3.3對公司內外關系進行協調。在上市公司的對外關系中，財務總監起著重要的樞紐作用。財務總監要扮演好政府、市場、客戶、銀行與公司之間的橋梁角色，并在這里對外關系中建立良好的信用，對公司的內外部關系進行有效的協調，使公司能夠得到政府部門和銀行的支持，并獲得真實有效的市場信息，保持優質的客戶群，特別是在公司有資金需求甚至資金危機時，能夠獲得銀行的資金供應。除了要對外建立良好的關系之外，財務總監還必須保障公司內部分配的合理性、公平性，獲得股東及員工的信任與支持。
4進一步發揮財務總監在上市公司財務管理中的職能與作用的措施
財務總監對于上市公司的重要作用已經得到了社會的廣泛認可，因此，必須采取相應的措施，將財務總監在財務管理中的重要作用更好的發揮出來。4.1對財務總監的定位進行明確，加強財務總監與管理層之間的交流。上市公司應該對財務總監的定位進行明確，構建財務總監與管理層之間的交流、合作機制。首先，要打造財務總監與股東和CEO之間的交流平臺，財務總監應該廣泛參與公司的高層會議，并聽取高層管理人員的建議，將財務總監全面參與公司重大決策的制定作為一項基本管理制度。其次，要打造財務總監與分公司或下屬財務管理團隊的交流平臺，將完善的財務信息交流系統建立起來，使財務總監能夠通過網絡對各分公司及總公司內部的財務狀況進行實時、真實的了解，也便于分公司財務主管人員及時向財務總監運行工作匯報，這樣也有利于財務總監了解總公司及分公司下屬財務人員的工作能力。最后，要建立財務總監與客戶、市場及銀行的溝通機制，財務總監要與客戶、其他企業以及銀行的領導層、管理層建立穩定的關系。4.2對財務總監的職能進行宣傳，保障財務總監工作的順利開展。財務總監要開展工作、發揮作用離不開公司上下的認可和支持，因此上市公司應該在全公司范圍內對財務總監的職能進行宣傳，保障領導層、高層管理層、員工層以及分公司都對財務總監的職能、權限、作用進行充分的了解，使上市公司領導層、管理層能夠對財務總監的地位進行認可，使財務總監開展工作時能夠得到有效的配合。在任命財務總監時，可以同時下達相關宣傳文件，并在高層會議、股東會議中突出財務總監的管理職能。對財務總監進行具體委派時，還應該在分公司管理層進行宣傳教育，要求其能夠配合財務總監的工作。4.3提高對財務總監本身能力的要求。鑒于財務總監在上市公司財務管理中的重要職能與作用，在任用財務總監時，上市公司必須充分考慮財務總監本人的職業素養和能力，任命能夠勝任本職工作的人員擔任這一職位。首先，財務總監必須具備宏觀戰略思考能力，對數字的敏感性較高，具有全局觀念，能夠通過財務數據規避財務風險、預測企業發展形勢。其次，財務總監必須具備完善的財務知識結構，掌握本企業的生產技術基本知識，了解本企業生產流程，掌握企業兼并重組、企業管理以及相關經濟法律、投融資活動、稅務、審計、會計、財務等多方面的知識，同時具備一定的公司治理能力、談判能力、營銷能力、公司治理能力、績效管理能力等。再次，財務總監必須具備良好的語言溝通能力，能夠對財務管理工作的各類數據進行清晰的表述，幫助公司作出決策，并協調公司內外關系。具備良好的團隊管理能力，能夠上市公司培養高素質、高效率的財務管理團隊。最后，鑒于財務總監的重要職能作用，財務總監必須具有高度的法律意識、敬業精神和職業道德。
5結語
上市公司的穩定發展離不開穩定高效的財務管理，而財務總監又是財務管理工作的核心，其職能和作用不容小覷。盡管我國財務總監制度的設立比美國晚將近20年的時間，但是我國上市公司可以通過一系列的措施明確財務總監的職權范圍，保障財務總監職能作用的發揮。
作者:盧應伶 單位:江蘇通達動力科技股份有限公司
【參考文獻】
管理會計在我國企業中起步并不算晚，但發展不快，至今仍相對滯后。對管理會計沒有足夠重視和持續運用，其中一個重要原因就是未建立起實施管理會計的長效機制。因此，建立管理會計的實施機制是發展管理會計的重要環節。如何建立管理會計的實施機制？本文聯系上海電氣集團的實際進行探討。
一、企業負責人重視是實施管理會計的前提
管理會計不同于財務會計受國家政策法規的約束，如果企業負責人不重視，很難在企業內部有效開展；管理會計更多和企業管理結合在一起，涉及企業各個部門, 不僅是財務部門的事，沒有企業負責人在最高層面重視和統籌領導很難有效實施。財政部在《促進管理會計發展指導意見》中明確指出：“各單位負責人要切實履行會計工作職責，將管理會計工作納入本單位整體戰略，周密部署，積極穩妥地推進。”說明企業經營者的重視是實施管理會計的重要前提。
上海電氣企業集團各級負責人都非常重視管理會計的運用和實施。主要體現在：
1．集團領導重視。上自集團董事長、總裁、財務總監，下至各產業集團總裁、財務總監，各企業總經理、財務總監，都非常重視管理會計在企業財務管理中的運用，積極為企業和集團創造價值。上海電氣經營者一直重視會計工作，集團董事長要求下屬經營者不僅要重視和支持管理會計工作，還要懂會計，學會計；他本人為了系統掌握財會知識又參加了上海國家會計學院的專業會計碩士（MPAcc）學習和培訓，在他的帶動下集團首席運營官和首席信息官也參加了MPAcc 的學習和培訓，可見集團領導班子對會計工作包括管理會計工作的重視。
2．開展經營者管理會計培訓。上海電氣多次組織管理會計知識培訓。2013 年邀請上海國家會計學院專家教授給企業經營者講授“全面預算管理”“績效考核管理”等管理會計知識。正是通過全面普及培訓，上海電氣開始推行更符合集團發展戰略的新管理指標體系，實現了集團預算管理模式的轉型升級，促進了集團轉型發展。
3．實行財務總監委派制。上海電氣自2004 年起就全面實行了財務總監逐級委派。將財務總監寓監督于管理中，在參與管理和決策的過程中促進企業發展，防范企業風險。上海電氣一開始就明確了財務總監的定位，所以在財務管理中實現了“兩個暢通”：一是集團財務總監對下屬企業財務總監的指令暢通。集團財務總監可以直接或通過集團財務部門，對企業財務總監下達財務管理包括管理會計的要求；企業財務總監也可以直接向集團財務總監反映企業財務狀況和存在的風險。二是企業財務總監與總經理的交流暢通。總經理和財務總監成了密切的戰略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通過財務總監委派的制度安排，明確其功能定位，可以有效地將集團對管理會計的實施要求貫徹落實到企業，并得到企業總經理的支持。這樣的機制安排，也改變了過去有些財務總監只管監督或只按總經理意圖做賬的狀況，把管理會計與企業實際相結合，參與各項企業管理，其作用明顯提升；同時財務總監在企業中的地位也明顯提高。
二、會計轉型是實施管理會計的關鍵
傳統的會計是以記賬和核算為主，編制各類財務報表是最終目標。而管理會計需要提供對企業未來進行預測、分析和規劃并支撐企業經營決策的內部報告。內部報告不僅包含會計報表的信息，還包括表外財務信息、非財務和業務信息；不僅包含歷史數據，還要通過一系列預測數據或模擬數據；不僅包含企業自身的數據，還包括國內外同行業數據等。因此，要有效實施管理會計，會計工作轉型是關鍵。上海電氣為適應管理會計的運用實施，在會計工作上實現了四個轉型：
一是從會計核算向信息數據共享轉型。會計工作不再滿足于編制財務報表，而是實現財務和業務信息收集和共享的功能，并且財務信息不再局限于三張財務報表上的數據，而是服務于企業財務管控體系的財務信息庫。上海電氣通過上線SAP 合并財務報表系統并三層貫通底層工廠和企業的erp 業務數據，在集團總部和產業集團層面各自形成用于各類財務分析的數據庫，并建立管理駕駛艙，方便管理層掌握集團經營狀況并迅速作出決策，實現了傳統會計核算向信息數據共享的轉型。
二是從會計報告向決策支持轉型。會計人員以前編制財務分析報告，很多時候是為財務分析而分析，很少提出實際偏離預算的主要因素和提供決策的建議和意見，針對企業在經濟運行過程中暴露的問題也很少主動去研究。上海電氣財務團隊近年來堅持問題導向，每年都會針對集團經濟運行和財務經營狀況中的重大事項或問題編制財務專題報告，形成針對性的建議提交集團領導參閱和決策。
1. 每年都會編制公司競爭環境和與競爭對手分析的報告。集團領導和相關產業集團據此找出差距，采取相應對策，努力保持競爭優勢。
2. 開展集團發展瓶頸問題研究提供決策分析。如針對困擾集團多年的毛利率下降問題，財務團隊通過采取由點到面的分析方法，對集團主要核心產品的毛利率及其趨勢進行了分析研究，并進而得出整個集團毛利率的變化趨勢和關鍵影響因素。先后開展了百萬千瓦機組、核電常規島、核電核島、風電、大型鑄鍛件等產品的毛利率趨勢及盈利情況分析，并提出對策建議，促進集團實現了連續三年毛利率每年增1 個百分點。
3. 針對海外工程項目面臨的匯率風險，開展了人民幣升值對集團海外工程業務盈利情況影響的專題分析。進而又提出了鎖定匯率風險的策略和適用的套期保值工具，在領導重視和各方面的共同努力下海外工程業務保持了穩定的收益。
4. 開展了主要生產要素價格變化對上海電氣影響的專題分析、集團利潤結構專題分析、合資企業合損益波動等專題分析。這些專題報告都在企業結構和產品結構調整中發揮了重要作用。
三是從偏重會計向偏重財務轉型。會計工作固然重要，但現在通過信息化系統已成為標準化、流程化的工作，財會領導和財會人員可以用更多的精力抓好財務管理，并努力使財務為企業創造價值。在資金管理上，實行“集中化管理，網絡化監控”將集團內下屬企業80% 以上的資金都集中到電氣財務公司，有效提高了資金使用效益，同時通過財務公司網銀系統和銀行賬戶系統對資金進行實時監控，防范資金風險。
四是從財務向產融結合的轉型。財務加強后，進一步向產融結合轉型。上海電氣財務團隊充分發揮融資租賃、項目融資等金融服務方面的優勢，推進商業模式創新，提升融資服務能力，為上海電氣各產業板塊的市場開拓與銷售提供了有力的支持，有效促進了集團產業發展。
三、人才隊伍建設是實施管理會計的保證
我國雖然有1 600 萬會計人員，是一個會計人才大國，但不是強國，高端會計人才相對缺乏，其中能夠較好地為單位管理高層提供有效經營和最優化決策信息的管理會計人才匱乏，人才力量比較薄弱。據了解，美國具備一定規模的企業，其經營部門（如生產和銷售）都設有管理會計師崗位；90%的會計人員從事管理會計工作，75% 的工作時間用于決策支持。因此，我國管理會計要發展，人才隊伍建設是保證。正因如此，推進管理會計人才隊伍建設被財政部《指導意見》列為全面推進管理會計體系建設的主要任務和措施之一。
上海電氣重視管理會計人才隊伍建設。
1．堅持財務人員培訓，建立財務虛擬團隊。上海電氣近年來一直重視對財會人員的培訓，每年都安排有針對性的財務培訓。在培訓方式方法上既考慮財務負責人，又兼顧到一般財會人員；既安排理論知識培訓，又組織實務培訓和現場學習。2014 年為進一步落實管理會計在集團的實施和運用，安排了多場管理會計培訓，邀請上海財經大學、上海國家會計學院著名教授授課。
上海電氣根據集團戰略實施和財務轉型的需要，建立了“財務虛擬團隊”，即有的財會人員雖然在基層工作，但隨時可以召集起來，參與集團重大財務及管理會計問題的研究，成為集團的財務專業人才庫。為了進一步提高財會人員的專業素質，集團多次系統地組織對“財務虛擬團隊”的培訓，培訓內容包括國際會計準則、海外并購、成本管控、稅務籌劃等綜合性知識。
2．加強崗位交流，培養復合型人才。上海電氣注重財務人員的輪崗交流，如實行財務總監在不同企業輪崗；企業財會人員和集團總部財務人員的輪崗交流。此外，在組織上，招聘選拔公司內外的優秀人才，如從工程技術、經營管理、信息化隊伍中選拔人員，經過財務知識培訓和實踐成為復合型財務人才；從海外和跨國公司引進國際化人才，充實調整財會隊伍，并引入競爭機制，優化財會隊伍結構。目前公司的財會隊伍學歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財會人員中懂得國際慣例、熟悉公司業務、掌握現代化管理知識的人員越來越多，外語水平也普遍提高，在實施管理會計和促進集團國際化現代化建設中的作用明顯提高。另外，公司積極鼓勵年輕財會人員參加各類資格考試和評審，近三年每年均有5 ～ 10 名年輕財會人員評上高級會計師，集團累計已有40 多名高級會計師和1 名正高級會計師。
3．設置管理會計崗位。上海電氣總部和下屬大部分企業專門設置管理會計崗位，專門從事管理會計信息的收集、維護和管理會計報告的編制。通過專門設置管理會計崗位，使得管理會計工作有了組織保證，有效推動了管理會計的實施，促進了管理會計體系在上海電氣的建立。
四、信息化建設是實施管理會計的基礎
管理會計無論發展到哪一階段，都還是離不開財務會計的支持。財務會計數據是否準確和可靠將直接影響管理會計工作的效果。因此，加強財務會計工作和保證會計信息質量是實施管理會計的基礎。而信息化建設無疑也是實施管理會計的重要基礎，要依靠信息化系統實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止“信息孤島”。財政部《指導意見》中全面推進管理會計體系建設的任務和措施之一，即為推進面向管理會計的信息系統建設。以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發揮。首先要將管理會計信息化需求納入信息化規劃，其次充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。
上海電氣一直狠抓會計信息質量。公司每年都以上海市國資委對年報批復的意見、年報審計機構和內審部門，對總部和下屬企業審計管理建議的整改為抓手，促進企業基礎管理，提高會計信息質量。公司一直致力用先進的理念推進信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統反映和控制，公司目前已經建立了集團與下屬企業一體化、財會信息與業務信息一體化的財會信息系統，包括會計核算系統、合并報表系統、全面預算管理系統和風險預警系統。實現了企業（工廠）、產業集團到公司總部的三層信息貫通。財務和業務信息一體化以后，公司總部財務管控可以精細延伸到企業單個產品的分析；另外，財務團隊還充分運用內部信息平臺開發了財務信息業務動態KOA 展示系統，將公司的財務狀況、經營業績、運行風險、預警指標等實時展現給各級管理層，進一步加強了預算控制；在應收賬款管理上，公司還借助于信息系統開發了應收賬款動態管理系統（ARMS），對集團應收賬款實行動態過程管理。上海電氣通過狠抓會計信息質量和信息化建設，促進了管理會計水平的提升。
五、社會各界推動是實施管理會計的支撐
企業是實施管理會計的主體，應在管理會計體系建設中發揮主要作用，同時也需要得到社會各界推動、支持、和服務。社會各界的推動將是企業實施管理會計的有力支撐。根據財政部部長樓繼偉《加快發展中國特色管理會計，促進我國經濟轉型升級》的報告精神，社會各界的推動作用分別是：
1. 政府部門的指導推動作用。政府部門需要大力倡導學習和應用管理會計，加強宏觀指導，建立信息交流機制，制定管理會計人才培訓、“注冊管理會計師”資格認證、后續教育規劃，推動指引體系建設，培育和規范管理會計咨詢服務市場。
2 .行業協（學）會的紐帶橋梁作用。行業協（學）會是聯系企業與企業、企業與政府的紐帶橋梁，需要組織管理會計理論研究和實踐經驗交流，征集管理會計案例，制定注冊管理會計師能力素質評價標準，開展注冊管理會計師培訓，參與資格認證，促進會計人員素質提升、職能轉變。
3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我國管理會計的實踐和典型案例，把西方管理會計理論和我國實際相結合，發展中國特色的管理會計理論。改進管理會計教學內容和教學方法，提高院校培養管理會計人才的有效性。
4. 中介機構的服務咨詢作用。中介機構需要提高自身管理會計的咨詢服務能力，建立專門團隊，充實懂管理、懂會計、懂信息系統、懂中國國情的咨詢人員，在咨詢實踐中服務企業、提升自我，促進管理會計發展；會計師事務所可試行管理會計審計或在管理建議書中注重管理會計改進提升的建議。
在社會各界的推動下，企業的管理會計實施機制將得以進一步完善、提升和持續運行。
姓名：劉先生性別：男
婚姻狀況：已婚民族：漢族
戶籍：湖南-婁底年齡：39
現所在地：廣東-東莞身高：168cm
希望地區：廣東-深圳、廣東-東莞
希望崗位：財務/審(統)計類-財務總監
財務/審(統)計類-財務主管/經理
財務/審(統)計類-財務管理師
財務/審(統)計類-財務分析師
尋求職位：
待遇要求：18000元/月可面議
最快到崗：隨時到崗
教育經歷
1995-09～1999-07湖南商學院會計電算化本科
培訓經歷
2006-06～2006-09蔡博培訓注冊會計考試科目
工作經驗至今12年7月工作經驗，曾在4家公司工作
***公司名稱（2009-05～2011-12）
公司性質：外資企業行業類別：電子、微電子技術、集成電路
擔任職位：財務總監崗位類別：財務總監
工作描述：1.建立完善的公司財務管理核算體系，制定財務制度，保證貫徹、執行和公司財務運作的良性運作；為公司提供準確的會計報表，審批公司財務報表及相關資料，并對相關問題進行釋疑；
2.提高員工滿意度，合理配置、考核、使用人才，保證財務工作的運作合理、有序進行、組織員工培，積極培養、推薦可用之才；
3.健全和完善內部控制，組織制定落實整改方案，監督員工完成。
4.組織本部門員工嚴格按照相關法規、制度，及時、準確、全面完成公司財務核算任務，并審核各類財務報表，為高層決策提供可用依據；
5.制定本部門工作計劃、發展規劃；組織制定公司財務預算，并監督執行；
6.提高公司流程水平，指導建立并不斷完善各項業務流程優化，提高工作效率積極，監控業務流程運行。
7.制財務收支，在職權范圍嚴格審批各項財務收支；
8.健全財務IT管理，指導部門財務信息化工作，審核ERP財務管理政策；
9.滿足公司擴展需要，積極開展融資、籌資活動；
10.確保公司運作合法，嚴格財務核算的范圍和內容，并及時向董事會提出改進建議，參與集團的運作策劃。
***公司名稱（2005-11～2009-05）
公司性質：外資企業行業類別：電子、微電子技術、集成電路
擔任職位：財務經理崗位類別：財務主管/經理
工作描述：1.負責完成總公司規定的各類報表，及時向總公司財務匯報公司的財務狀況;
負責公司的年度預算及預算與實際的差異分析;
2.負責公司各項費用控制,降低成本,以及各產品成本核算及分析；
3.負責完善公司財務核算制度與內控體系,協助會計師完成年度財務、所得稅、外匯及其他總公司規定報表的審計；
4.負責資金的合理利用及調度;
5.全權負責金蝶ERP系統和SAP系統各模塊實施與維護;
6.負責財務隊伍建設，增強隊伍凝聚力,負責與公司其他各部門協調,負責其它日常工作.
***公司名稱（2003-02～2005-10）
公司性質：外資企業行業類別：電子、微電子技術、集成電路
擔任職位：會計經理崗位類別：財務主管/經理
工作描述：1.面負責公司財務管理工作及全盤帳務處理,負責財務分析與財務報告；
2.負責公司的預算及預算的調整;負責公司各項費用控制及制定考核制度；
3.負責公司各産品成本核算及分析；
4.負責完善公司健全財務核算制度與內控體系;負責各部門協調；
5.負責資金分配調度管理;
6.參與鼎新ERP系統各模塊維護;
7.負責財務隊伍建設，增強隊伍凝聚力,負責其它日常工作.
***公司名稱（1999-07～2003-01）
公司性質：外資企業行業類別：計算機硬件
擔任職位：成本主管崗位類別：成本經理/主管
工作描述：1.負責公司財務管理,協助財務總經理編制各類財務管理報表;
2.負責公司成本核算、分析、控制:主要是標準成本維護,異常成本單據處理,人工制費分攤,編制各類成本報表,通過對材料人工制費實際耗費與標準差異、變動成本、失敗成本等各種成本分析,找出差異原因,確定責任歸屬,進行業績評價,提出改善對策;
3.靈活運用企業的會計政策和稅收政策，進行稅務規劃;
4.負責年度預算編制;
5.參與公司上ORACLEERP系統實施過程，并任專案組長.
項目經驗
金蝶K3系統上線（2005-11～2006-01）
擔任職位：公司方面主要負責人
項目描述：為了使公司成立時就賬務清晰,公司決定引進金蝶K3系統，并要求在短期內把供應鏈管理、財務管理、生產制造管理等主要模塊成功上線。
責任描述：此項目部資金達50萬，從評估到上線時間緊迫，而且公司其他部門6位主要負責人員對ERP系統不熟悉，但公司期望很高，任務艱巨。作該項目公司的主要負責人，全力與金蝶公司的2位顧問配合，對公司涉及金蝶K3系統的所有人員進行系統培訓，僅用兩個多月便把金蝶K3系統的供應鏈管理、財務管理、生產制造管理等模塊成功上線，金蝶公司都稱我們完成的不錯。
技能專長
專業職稱：會計師
計算機水平：中級
計算機詳細技能：熟練掌握計算機基礎知識，并能熟練運用Excel、Word、Powerpoint等office軟件編制各種文件報表，熟練運用louts、outlook等處理郵件，并具有很好的計算機網絡知識與技能.
技能專長：熟悉Oracle、SAP、鼎新、用友、金蝶等ERP系統.
語言能力
普通話：流利粵語：一般
英語水平：CET-4
英語：良好
求職意向
發展方向：現代意義上的財務管理人員，必須突破傳統財務視野，領悟財務戰略方面的知識及其運作手段；從戰略高度去審視企業價值問題；有效對企業的財務進行預算管理。大量接觸國內外前沿性的財務管理知識和信息；深入了解相關國際規則并借鑒國際企業的相關經驗,因此準備參加一些相關方面財務培訓。
其他要求：
關鍵詞：會計制度；會計科目；明細分類賬；成本計算
1.大瑞食品加工有限責任公司背景信息
大瑞食品加工有限責任公司位于山西省渾源縣，坐落于道教圣地――北岳恒山腳下。公司成立于2005年11月，注冊資本500萬元，目前有員工近200人，是我縣成立最早的科技型農副產品加工企業。
目前，公司專業從事食品加工，目前有兩大品牌系列的產品。具體包括：“向前”牌渾源蓮花豆、渾源油辣椒、渾源恒山特產、小雜糧和四季鮮苦菜，“恒宗”牌渾源涼粉。
2.具體會計制度設計的內容
會計制度設計的內容，具體而言，就是會計制度設計的對象。
2.1會計崗位的設計
大瑞食品加工企業屬于中小型工業企業，應根據企業自身情況適當調整具體崗位設置。大瑞食品加工企業分別設置了財務總監、出納、往來結算、固定資產核算、明細賬、成本核算、稅務以及總分類帳這八個會計崗位。
2.1.1財務總監。本企業該崗位應設置1人。大瑞食品加工企業專門設立財務科組織會計工作，該科室設財務總監是企業會計、財務工作的管理者，是企業財務部門的龍頭。本企業財務總監的主要職責是負責會計人員的培訓；憑證的審核；報表的審核；對會計工作的監督、檢查和指導；按授權批準制度規定審批財務收支；提出會計機構和會計崗位的設置、會計人員配備的方案；制止和糾正違法違規行為，制止無效時，提請企業負責人處理。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.2出納。本企業該崗位應設置1人。該崗位負責現金和銀行存款收付業務。大瑞食品加工企業的出納崗位主要職責是銀行存款日記賬和現金日記賬的逐筆登記；保管庫存現金，保證現金賬戶余額與庫存現金相符；保管印章、借條、收據、支票和匯票；辦理現金收付和銀行結算業務。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.3往來結算崗位。本企業該崗位應設置2人。由于本食品加工企業處于擴張階段，業務量近幾年發展的比較好，往來業務猛增，為更好的管理設置了該崗位。其中一名往來結算會計主要負責計提壞賬準備，對確實無法收回的應收款項查明原因，并按規定報批處理；定期為財務總監提供債權信息；積極掌握債務人的資信情況，配合相關部門保證收入款及時回籠；與對方債務人核對往來賬目，保證無誤。另一名往來結算會計負責對確實無法支付的應付款項應查明原因，定期為財務總監提供債務信息；負責與對方債權人核對往來賬目，保證無弄虛作假。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.4固定資產核算會計。本企業該崗位應設置1人。固定資產核算會計其職責主要有擬訂固定資產管理與核算實施辦法，劃定固定資產與低值易耗品的界限，編制固定資產目錄；按制度規定計提固定資產折舊；參與固定資產的清查盤點，分析固定資產的使用效果，促進固定資產的合理使用，提高固定資產利用率；辦理固定資產購置、調入調出、價值重估、折舊、調整、內部轉移、租賃、封存、出售及報廢等會計手續，定期進清查核對，做到賬物相符。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.5明細賬會計。本企業該崗位應設置1人。大瑞食品加工企業屬于中小型工業企業，劃分了較多的明細分類賬。明細賬會計主要負責登記填制原材料、庫存商品、固定資產、生產成本、應收賬款、應付賬款、應交稅費和其他賬戶的明細賬；經營的各科目明細賬每月終結時，做出科目余額表；填制憑證。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.6成本核算會計。本企業該崗位應設置2人。由于本企業為食品加工業，加工成本核算成為會計工作的重中之重。其中一名成本會計主要負責建立原始記錄和定額資料；對各生產部門的成本進行監督和管理，督導成本控制及清點存貨，審核每一張領料單、銷售等原始單據，并根據這些單據填寫各費用分配表；進行成本核算，登記產品成本匯總表。另一名成本會計則主要負責根據成本核算結果，向財務總監提出相關建議；嚴格控制采購成本，對高于報價或不符合規定的物資及時上報財務總監，建議相關處理意見；有權隨時抽查工廠各供貨商的供應情況，對工廠常用物品要進行抽樣市場調查，以確保供貨商價格的合理。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.7稅務會計。本企業該崗位應設置1人。同別的工業企業相同，本企業為了控制成本設置了該崗位。大瑞食品加工企業涉及的稅種主要包括：增值稅、企業所得稅、城建維護建設稅、教育費附加。該稅務會計主要負責為按時到稅務機關登報本企業賬務，及時報稅，準確填寫納稅報表。負責為企業提供合理準確的相關稅務建議方案，使企業在稅務這塊能更好的節約成本。綜上，本食品加工企業設置該崗位。
2.1.8總分類賬會計。本企業該崗位應設置1人。主要負責組織會計崗位及傳遞會計憑證；登記總賬，編輯總賬科目余額試算平衡表；綜合分析企業財務狀況和財務成果，進行財務預測，提供財務決策資料；對經營活動的未來現金流量進行預測，編制現金預算；編制財務報表。綜上，本食品加工企業設置了該崗位。
3.具體運行中的建議
以上對大瑞食品加工企業會計制度在崗位設置進行了詳細的闡述，目前本企業運行狀態良好，經濟業務往來較多，生產經營狀況總體趨勢向前發展，企業利潤逐年穩定上漲，但是，企業在運行過程中仍存在許多問題，以下是具體的一些建議：
3.1往來業務方面。大瑞企業往來業務量的增加，導致企業原有采購系統和銷售系統不能更好的與業務量相結合，采購部門與倉庫管理部門聯系不密切，導致銷售旺季采購貨物和產成品過多貨物積壓，庫存空間緊張，對庫存的管理也存在問題。另外，往來業務在會計處理方面，出現收不回來的賬款即壞賬的情況越來越多，該企業會計人員沒有單獨對壞賬進行會計處理，導致年末資金出現“虧空”賬目。
3.2資金管理方面。大瑞企業由于業務量猛增，部分會計人員存在失職，出納有隨時支取現金的現象，先支取后審批，不能及時登記賬簿，很容易出現錯誤，損害企業利益；存在白條抵押現象，相關人員用不符合規定的憑證抵充現金，導致企業現金收支不平衡，資金賬戶賬實不符，財務出現空缺；該企業主要費用的開支都需要經過總經理的簽字同意，由于業務量較大，導致辦事效率下降，資金流通速度較慢，不利于企業長遠的發展。
3.3廢品損失處理方面。大瑞企業為食品加工企業，由于季節等各種原因，庫存中會有過期產品和不合格的半成品，為了減少損失，可以將這些產品以合理價格銷售給飼料廠等，更大限度的使廢品得以再利用。
3.4工作人員素質方面。隨著企業規模的日益擴大，銷售量的增加，企業相關人員的素質有待提高。加強對會計工作人員的培訓及管理；對產品質量要加強監測，提高技術人員專業素質要求；積極引入高素質管理人才。（作者單位：山東財經大學工商管理學院）
參考文獻：
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以前說到酒店財務，大家就會想到記賬、算賬；說到酒店財務管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系，凡涉及酒店資金流向的每一個環節，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定酒店財務管理目標的實現。
目前，酒店行業的財務機構設置一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務部共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應（庫房），財務總監直接分管財務部及其采購、供應；財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構設置的好處是：
其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作；有利于節約和調動人力、物力、財力；統一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的“反映和監督”的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。財務部設置成本控制部及成本經理（因我酒店規模不大只設置成本會計），直屬財務經理或財務總監管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人員）。按慣例。餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作（又稱菜單工程），每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經”。
其二，采購部與倉庫直屬財務部，便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。2、有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發生。
其三，設置專職的日審與夜審。我國加入WTO兩年多來，各行各業都與世界接軌，國內酒店也應向國際酒店看齊靠攏，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間稽核員（日審）和夜間稽核員（夜審），“從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。
其四，餐廳和其他收銀由財務部管理，收銀員不直接同客戶接觸；通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便于互相監督和控制餐飲成本和營收。
其五，總出納集中管理酒店資金的統收統支，國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是金”的理念，深入人心。內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點人是由日審（稽核）進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意，對總經理的開支，財務總監審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業務，經財務部的驗貨、業務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。
王子國際酒店財務部組織機構同樣由上述五部分組成，但各部的職能與上述國際性酒店還有很大的距離，我們希望在集團領導的幫助下，在2005年將酒店財務部組織機構的各項職能加以完善，逐步縮小與國際酒店間的距離。
另外，通過健全財務管理制度，達到營業收入控制的結果。控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統一，才能達到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。酒店服務項目多，價格差異大，計價工作量大。僅酒店餐飲服務項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。再就是酒店收費打折有不同的標準，包括各種折扣、免費應酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式，結帳方式呈多樣化。因此，酒店收入控制應依據這些特點，結合本酒店現實情況，研究制定最佳措施加以控制。
營業收入控制的同時，因成本費用直接影響酒店的利潤，是現代酒店管理工作的一個重要環節，是財務管理不容忽視的問題之一。在激烈的市場競爭中，要不斷降低成本費用，提高經濟效益，增強競爭優勢，就必須轉變成本控制觀念，扎扎實實認真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產生的效益大小問題。
其次，成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生，還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。我們知道，酒店的固定成本，并非意味著單位產品（營業額）所分攤的成本額的確定。經營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額，從而相應地改變單位產品（營業額）的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產設備利用彈性大，資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。為此，我們首先要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。其次要科學有效地配置、管理好現有資產，提高資產使用效果和使用壽命，從而達到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7層的7＋1行政酒廊，使酒店在有限時間和空間內發揮更大效能，既能極大滿足顧客需求，又以頗豐的收入減少成本分攤，從而有利于設備設施充分利用和集中保養。
另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。 酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控制成本的自覺性。
總之，傳統的酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監審核簽字后，總經理才能最后簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批準不準隨意采購。酒店財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
財務部并非執行機構，而是職能管理機構，因此，財務管理工作必須重新思考，重新定位；在其發展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑒先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。
《天下無賊》中“黎叔”說過這樣一句話：21世紀最重要的是什么?是人才!
隨著房地產行業整體的快速無序發展逐步向目前的規范有序轉變，房地產人才的定義也從原來的“找地能人”、“找錢能人”向更廣闊的高端型人才轉變。根據調查的結果，目前企業對高端職位人才的渴求達到了歷史的新高度。
智聯招聘副總裁趙鵬在接受采訪中指出，地產企業的核心團隊直接決定著項目的成敗，因而對高端人才的需求非常旺盛。而對于高端人才的需求，房地產行業有著自己的鮮明特色，形成了“一多一少”的獨有格局。“多”是指房地產行業鏈條很長，因而對于人才的需求是全方位的，是全面型人才與專業型人才的結合，需求的人才類型很多。“少”則是指與其他行業一個流程需要若干人去做的情況不同，地產行業需要的是核心人才，一個優秀的地產團隊只需要幾個關鍵崗位的精兵強將就足夠了，因而就人才需求的總體絕對值而言是無法與其他行業的需求量相比的。
但現實情況是，目前這種專業人才、特殊人才在高端人才市場上儲備很少，而房地產業的蓬勃發展，又使得新職位不斷誕生。趙鵬表示，目前地產行業高端人才的缺失位列各行業之首。
2007年，房地產企業需要什么樣的高端人才?地產行業高端人才的具體需求又有什么特點?帶著這些問題，《房地產縱橫》雜志社進行了系列采訪。
加拿大奧雅園境師事務所董事設計總監李寶章先生說，房地產業高端人才最近可以用“奇缺”來形容，現在想找一個合適的人，太難了。“一家房地產公司開價年薪25萬找銷售總監，我們找了一個月才落實。但是這已經算不錯了。”深圳某獵頭公司的老總在采訪中如是說。
由于需求較多，現在業內對高端房地產人才都開出了較高的年薪：銷售總監年薪30萬―50萬，項目總監20萬―50萬，人事、財務總監10萬―20萬，總經理、副總經理15萬―50萬這樣的高層人才，成本控制總監和合約部經理一般是20萬元到30萬元。但是即便是開出這樣的高薪，能不能找到合適的人，還得碰運氣。中海地產黃總在接受記者采訪時也連連感嘆，目前從房地產市場來看，高端人才已到了嚴重匱乏的地步，目前集團比較缺乏專業技術人才、高級管理人才和熟悉房地產開發流程的復合型人才，這恐怕也反映了整個房地產行業的人才結構缺口。
策源置業顧問有限公司副總經理張秀琳在接受采訪時說。前段時間公司對高端人才的引進顯得很頭痛，策源拿出了很多高端職位招聘，盡管應者不絕，但卻沒有找到一個合適的，張秀琳很無奈地說：“太難了，只能當走過場，趁這個機會做做形象吧。”
萬科、沿海、榮超、招商、金地等公司，在接受采訪時，談及高端人才這個話題，答案驚人相似。因此，我們總結出2007年房地產高端人才的幾大新趨勢：
項目總經理、分公司總經理奇缺
目前，地產行業異地擴張勢頭強勁，這既與受到政府宏觀政策影響深圳拿地越來越困難有關，也與各大公司的全國化連鎖戰略相關。這種異地擴張使得項目總經理、分公司總經理這樣的職位需求量相當大。對于很多房地產公司而言，為了增強項目的可控性，他們都不惜重金在總部所在地聘請高級管理人員，再派往外地，因而深圳房地產項目的減少并沒有影響到深圳對于房地產高端人才的需求。
“外行”進入，對高端人才一頭霧水
近年來，越來越多的“外行”進入房地產業。但是這些“外行”由于對整個行業了解并不透徹，因而在人才配備，特別是高端職位的設置上完全沒有任何理論依據與系統規劃，因而在尋找人才時一頭霧水。
如某家剛剛進入地產行業的企業，認為自己需要尋找一位總經理，于是請來了獵頭顧問。經過豬頭顧問的專業分析與建議后，企業才發現自己所需要的不僅僅是一位總經理，而是若干位分別負責不同職責的高端人才。可見，企業自身對于人才的需求并沒有形成自己清晰的認識，因而在人才配備上很難實現最優組合，這是諸多新進入企業所面臨的普遍問題。
全程營銷策劃成了香餑餑
在國家出臺一系列穩定房價的舉措之前，房地產市場基本上都屬于賣方市場，在國家出臺一系列穩定房價的舉措之后，房地產市場轉向了買方市場。賣方市場面對突如其來的銷售寒流，房地產營銷策劃人才成為不少開發商的希望。
但目前缺的并不是普通銷售人才。隨著買方市場 的來臨，市場對于營銷人才的要求已擴展到前期調研、項目定位甚至客戶售后服務等，而不僅僅局限于銷售環節。然而令人失望的是，不少企業發現，一時難以找到真正合適的人才，現在拿著高薪的房地產營銷不少，但有創意的并不多，加之大部分開發商都沒有房地產營銷策劃人才的儲備，由此導致優秀策劃人才的斷檔。
那么，房地產企業究竟需要什么樣的營銷人才呢?
據了解，我國各行業急需350萬專業策劃人才，然而目前策劃界從業人員水平參差不齊，受過系統策劃學理論與實踐培訓的寥寥無幾，執業也不規范，策劃人也無相關資格證明l為此，建立一支素質高 戰斗力強的營銷策劃隊伍是每一家公司追求的目標。培訓營銷策劃隊伍是投入最小、見效最快，獲利最大的手段。從企業長遠發展的角度來看，具有營銷策劃能力是房地產公司核心競爭力重要構成要素之一。
從現在的情況來看，房地產企業需要的營銷人才首先需要有很強的市場觀察力，能夠敏銳地觀察到市場的變化，因此，市場上現在需要的營銷人才首先需要有很強的洞察力。當然，僅僅能觀察到變化還不夠，還需要有很強的應變能力。因此，市場上需要的營銷人才必須有很強的應變能力，這也是企業在尋找能夠有效應對形勢變化的操盤手的原因。之所以出現這類營銷人才短缺，原因就是因為這樣的人才并不是通過簡單培訓便可以培養出來的。這種人才既要有理論基礎，也要有豐富的實戰經驗，還要有很好的天賦，而這種人才并不多見。
財務總監決定公司成敗
隨著經濟的發展和全球化的深入，傳統的財務管理已遠遠不能適應現代企業的需要。作為核心決策成員之一的財務總監，其觀念其思維方式、其思考問題時所站的層面，都對企業的發展起著決定性的作用。作為企業管理決策層的重要成員，財務總監如何才能既懂財務運營，又懂得戰略管理，既能管理好企業的財產，又能使自己成為老總的得力戰略伙伴，也是各公司迫在眉睫的問題。
眾所周知，順馳的失敗，很大原因與公司的財務管理有關。在現代企業里面，財務總監的職責日益重要，并且變得越來越具有多樣性和充滿活力，它的重要性不僅體現在財務總監要執行長期的財務戰略，還要與時俱進地面對未來職業的發展挑戰，諸如財務外包共享服務最佳實踐和電子商務。所以，財務總監不僅要從事財務管理，還應參與生產管理的全過程，它的職責不僅要保證一個公司財務體系的有效運轉，還要保證公司整體戰略目標的實現。
怎樣才能步入高端人才的行列呢?公司的低端人才又如何實現這一目標?針對這個問題，《房地產縱橫》雜志社在多次深入采訪調查后總結，其實，最高效的途徑就是對公司高層次人才進行高級培訓。
“如果從市場上找不到合適的高端人才，那么，只能著眼于對公司高管進行培訓，但從目前市場來看，各種培訓機構很多，但專業的培訓卻很少。”中海地產黃總就這個問題很是無奈。記者在采訪招商、萬科、華僑城、金地等企業時，這個問題同樣困擾他們。
摘 要 社會的不斷進步帶動了經濟的高速發展，經濟的飛速發展又促進了人們生活水平的不斷提升，在人們不斷提高自身生活水平的同時，企業也得到了快速的發展，企業的資金量逐漸增大，這就需要我們將企業預算部門的工作質量切實提高，究竟如何提升企業預算部門的工作質量已經成為了我們必須要思考和面對的問題，筆者認為，最為關鍵的渠道就是完善企業預算部門財務管理內控制度，本文就關于預算部門財務管理內控制度進行研究。
關鍵詞 企業 預算部門 財務管理 內控 制度 措施 特點 分析
所謂的財務管理內控制度就是指在對社會化大生產所有特點符合的情況下，本著適應市場經濟體制的需要，對市場競爭主體以及企業成為獨立法人實體的要求很好的體現，在我國制定的各種法律法規約束下，企業自身具有責任和獨立財產權一種制度。財務管理內控制度已經成為了現代市場經濟過程中，企業自身進行日常運營、管理、組建規范制度的形式，同時也是市場經濟發展過程中最佳的選擇。現代企業會計制度最為基本的特征就是管理科學、政企分開、責權明確和產權清晰，做好現代企業會計制度基礎下的企業會計管理工作必須要對以下幾方面的問題進行很好的處理和充分的認識：
一、財務管理內控制度特點分析
（一）動態性
財務管理內控制度這一體系其實是一個開放系統，每當實務中出現了更為科學會計處理的方法時候，我們就能夠對制度進行實時的修訂，以便能夠使內控制度在實施過程中進行實務體現并且出現更科學、更新的企業會計預算處理的方法，在企業出現了新經濟業務時候，一旦新經濟業務成熟時候，我們開可以對新經濟任務進行報告、記錄、計量、確認的規范制定，并且將這些制定的規范加入到具體的企業預算部門財務管理內控制度之中去，最終使其成為我國財政部頒布的相關準則體系中重要的組成部分。
（二）層次性
預算部門財務管理內控制度所具有的層次性往往比較明顯，基本的制度處于對財務管理內控制度整個體系最高的層次上，而具體的制度則處在財務管理內控制度整個體系第二個層次上面，頒布的各項制度主要是指根據各項具體的實際情況制定、基本制度來進行企業預算部門財務管理內控制度。
（三）可操作性
在預算部門財務管理內控制度這一制度中，以企業會計人員喜歡的會計報表和會計科目形式來對究竟怎樣進行預算部門財務管理內控制度的運用進行了準確的規范，這樣能夠很好的避免企業的會計人員在進行財務管理內控制度具體運用的過程中會出現一些無所適從的情況，同樣避免在企業會計人員實施財務管理內控制度體系過程中很可能會出現一些混亂的局面，防止其造成的不必要的麻煩。
二、完善預算部門財務管理內控制度措施
（一）完善企業財務總監委派制度
在財務管理內控制度中，其紐帶就是資產，企業實行財務總監制度和委派財務總監制度也就成為了企業建立健全自身制度極其重要的內容，同樣是企業進行科學管理中心的環節。財務的總監委派制主要指在企業的委派財務總監進行控制、組織企業日常財務活動并且參與重大的經營和決策中的一項重要的經濟監督制度，企業的執行財務總監的委派制已經成為了財務管理內控制度背景下將所有權監督進行加強，并且將企業所有者的權益進行維護的需要，同樣是將國有資質產增值和保值進行確定的一種企業內部治理結構創新的措施。企業的財務總監往往具有很大的責任和職權，并且承擔著對企業自身進行服務和監管雙重的使用，企業的采取總監已經成為了完善、維護財務管理內控制度一種很有效的方式，但是，經過近些年來的實踐證明，企業的財務總監委派制并不是一個完美無缺監督的制度，至今還存在著一些問題，需要我們進行源源不斷的完善和改進。
（二）發揮預算部門財務管理內控制度中流砥柱的作用
預算部門的財務管理內控制度不僅僅是預算部門為了實現自身所指定目標，提升自身資金所具有使用效益而進行制約、監督以及管理一個整套管理的方法和制度，同樣是企業提升自身管理水平最為重要的部分和渠道。而就當前形勢來看，企業的預算部門往往存在著對財務管理內控制度建設不重視這一現象，眾所周知，預算部門資金的主要來源就是財政撥款，而作為企業財政資金最為重要的組成部分，我們只有將內控制度建立健全，才能夠最大限度的將資金使用的效益發揮出來。從世界上的環境審計發展的過程中，我們可以了解到，企業財務管理內控制度已經逐漸深入到了環境審計這一領域之中，但是，因為環境問題往往具有復雜性，目前來看，世界各國中的環境審計通常都是以自己國家的審計作為主導，再加上最高審計機關的國際組織進行了大力的倡導和推動，在這一作用下，世界各國之間最高的審計機關往往都在環境審計這一領域中進行了不懈的努力。我國的情況同樣如此，在我國，國家審計機關在環境審計領域中的主導地位其實是一種對現實狀況起到應對作用的策略，因此，企業的預算部門財務管理內控制度一定會成為將來環境審計領域中的一種新生力量，我們必須要發揮預算部門財務管理內控制度中流砥柱的作用。
（三）建立健全企業預算部門內控組織機構
在企業制定了合理科學并且符合實際情況的預算部門財務管理內控制度以后，企業還必須要建立健全自身內控組織的機構，要求組織的機構中各個層次中的人員都必須要按照預算部門財務管理內控制度進行自身權力、義務以及責任的履行，做到違章必究、執章必嚴、有章必循以及有章可循，以便能夠切實將預算部門財務管理內控制度執行有效性進行保證，企業預算部門的內控體系必須要包括三個相對來說比較獨立的控制層次，第一個層次就是指在企業的預算部門內全過程的將相互制約、相互牽制的預算部門財務管理內控制度進行融入，也就是指在企業的部門內部相互平行組織的機構之間要將財務監督以及約束行為落實；第二個層次主要指設立其專門事后的監督崗位，也就是指出了那些正常財務的預算核算以外，必須要定期的對企業相關崗位的業務和工作進行細致、全面檢查；第三個層次主要是指將內部審計作用進行強化，建立起有效的監督防線，這一監督防線主要以查為主。
結語：本文中，筆者首先從動態性、層次性以及可操作性這三個方面對預算部門財務管理內控制度特點進行了分析，然后，筆者又從完善企業財務總監委派制度、發揮預算部門財務管理內控制度中流砥柱的作用以及建立健全企業預算部門內控組織機構這三個方面對完善預算部門財務管理內控制度進行了研究。
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一、A企業集團財務控制現狀
(一)A企業集團財務控制環境 隨著D能源產業外部競爭的加劇，提升企業核心競爭力和新的利潤增長點成為企業發展的關鍵。A集團從單一的D能源產業擴展到相關多元化業務，為適應發展戰略和經營需要，集團要求借助已形成的產業優勢，建立有競爭力的產業結構和市場化運作體制。內外部環境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現企業戰略目標的推動力。A集團實行統一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統一戰略、決策和財務的監管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據產權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現間接管理和財務監控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。
(二)A企業集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執行總部的財務戰略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監控。集團規定按不相容職務分離原則設置業務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內控審核崗位，內部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內控審核責任，包括制度、流程執行過程是否符合內控要求。每個財務人員都從各自的業務角度看內控效果，并對此提出建議。
二是執行統一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據經營戰略和管理需要，統一制定財務制度和管理辦法并下發，子(控股)公司在此基礎上根據實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執行。對于共同控制或參股的企業，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業務性質制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規范財務活動。A集團通過制度規定了各種業務的審批流程和權限，業務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執行之外，資金支付審批也是按該流程進行。
三是實行集中統一的資金管理。為了發揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統一的歸集、監控和結算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規定子(控股)公司所有收人必須進入結算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內支出通過結算中心支付，禁止坐收坐支；規定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統一在結算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業務必須報結算中心審批通過才能執行。子公司通過結算中心對外辦理銀行業務，以收到結算中心收付款通知單作為實際收付依據。為提高經營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業務。由于結算中心是一個中間環節，中心出納與子公司出納結算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結算流程所用時間比自行與銀行結算時間長，信息的掌握也不及時。
四是建立集中式財務管理信息系統和信息溝通渠道。A集團建立了總經理――母公司財務總監――母公司財務經理――子(控股)公司財務總監(財務經理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統，包括會計核算系統、供應鏈系統、預算系統以及財務分析系統，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統上線后，A集團進一步規范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業務的實時監控；通過財務數據的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數據，具備了對子(控股)公司經濟業務快速、及時、準確的反映，提高業務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統中通過統一設定系統參數、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數公式)之后，使子公司在信息系統控制下進一步規范了母子公司的會計核算和財務數據統計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數據來源口徑不一致的現象大為減少。
五是統一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產業進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資
決策權歸集團總部，集團設立戰略發展部門統一進行戰略規劃和發展規劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結算管理等制度規范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內部人員組成項目小組進行項目調研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經營方針目標的實現，A集團結算中心根據集團提出的投資方向，結合長短期投資計劃和經營計劃對資金的需要，統一進行融資規劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據戰略計劃，將融資投入到投資項目和經營活動中，項目進展順利，經營周轉資金充裕。
六是實行財務總監委派制，內部審計和監督評價。A集團實施財務總監委派制，全資子公司財務總監由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監對集團財務總監負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產的運作和財務管理情況。派出財務總監作為集團總部人員編制，由總部實行統一管理與考核。集團通過《財務總監管理制度》加強對財務總監的管理。A集團希望能借助于財務總監將總部部分監管責任前移，通過財務總監參與和監控好子(控股)公司的財務活動和經營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內部審計業務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內部審計，內部審計包括財務審計、經營審計和管理專項審計。
二、A企業集團財務控制問題
(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業務的財務活動嚴格控制，很多業務需要經過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環境變化和業務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結算環節外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業務，按正常程序完成事權審批需要的9個環節后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產業規模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發展目標和經營戰略相對穩定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結合是提高企業管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。
(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經營風險和財務風險，A集團財務部門和經營部門看法也未統一，A集團主要通過財務控制來推動集團內部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經營過程某些業務使用銀行授信額度較大，加上業務本身存在較大的經營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業務人員和財務人員對是否開拓某些業務難以達成一致，業務人員更偏重于業務的拓展以及經營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內部監督會對某些業務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經營方面，包括經營決策、經濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現穩健的經營是A集團當前面臨的一個重要問題。
(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經濟評價指標的合理標準的問題。A集團現行的投資財務標準主要是財務管理中常規的長期投資決策標準，凈現值均以銀行貸款利率為折現率，內含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業提出投資質量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數由項目小組成員根據調研結果憑個人經驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平決不能低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據需要或有必要時才進行，沒有形成定期
的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經辦人員調動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發現項目投入生產或經營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發現問題糾正偏差，總結改進投資管理中的薄弱環節，不能有效地將制止相同問題的重復出現。投資管理是企業重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰略目標的同時創造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結有用的經驗，及時發現項目投入生產或經營之后的與原目標之間的差異，發現問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。
(四)財務控制系統的評價問題A集團財務部沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業務角度看財務控制問題，沒有形成企業內部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執行情況進行審計，但對于內部控制整體效果并沒有全面和系統的評價。由于審計人員多數是財務出身，受制于專業背景和工作經驗，也很難做到全方位的審計。
三、A企業集團財務控制改進思路
(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業集團可以根據戰略管理的需要，進行業務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環節加以重點控制，對于在現有的財務控制體系下可控制的業務結合全面預算管理給予適當的授權和流程簡化。以財務管理為例，企業的財權主要體現在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結構調整及對外籌資權、預算審批權、業績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內直接去銀行辦理對外付款，而不需再經過結算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結算中心――銀行，變為子(控股)公司――集團“現金池”指定銀行，從而減少資金結算中間環節的重復工作，提高結算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規定額度內支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統中的資金管理子系統實現對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監控，可隨時掌握資金動態；子(控股)公司財務總監由集團總部委派，原來集團總部的監管責任前移；企業文化強調認真和誠信，加強了財務人員的職業道德要求。
二是強調子(控股)公司總經理負責制，增加總經理的責任，使其在授權業務范圍內發揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統建立較為全面，集團總部能對子公司的業務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業務或財務活動從過程到結果都實施全方位的直接控制，在可控制的業務范圍內，可以增加對子(控股)公司總經理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。
三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現在所從事的行業的經驗資深人員作為業務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經驗，幫助財務人員分析新進入行業的成本費用數據，尤其是合資合營過程中由于信息或經驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業經驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。
(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平 一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結合本企業實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰略層面控制在于通過持續地評估外部環境因素變化對企業運作的影響，A集團應根據自身的戰略目標制定相適應的風險管理戰略，并通過管理層面控制驅使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。
二是從業務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產業為核心建立相關多元化的發展戰略，多元化經營面對不同的行業風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產業的風險管理目標，對各產業的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據風險評估結果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規避、轉移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監控視情況進一步調整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內，可不需監控但要持續評估。
三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監控企業經營風險、持續提高風險控制的作用。同時，通過企業風險管理文化建設，使企業員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業風險的管理，主動控制風險。
(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調研。A集團在進行相關多元化戰略過程中，原想借助合作方在某一行業的資源優勢取得管理和成本上優勢。但由于自身不具備新進入產業的管理經驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風險預計不足，這些因素產生的后果直接影響了日后項目公司的生產運營。因此，前期調研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。
二是結合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現在通用的長期投資決策經濟評價指標主要有投資回收期、凈現值、內部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規模下的內部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內部收益率，還要關注投資的凈現值；投資回報率與內部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經濟評價標準。因此，A企業集團在進行投資決策時要結合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經濟分析指標存在相互排斥的結果。根據投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優。
三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執行力度，通過制定細則通過定期的實際經營的財務業績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。
四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業績分析，做好投資項目業績評價。A集團擁有集中式財務管理系統這樣的信息資源優勢，可以通過系統建立起業績評價報表，定期地分析業績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經濟測算收益的對比分析，及時發現偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發現投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產保值增值率以及主營業務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產的經濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內部治理結構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業績、投資機會和戰略價值。
(四)建立考核評價制度，總結完善財務控制A集團可以通過建立內部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發現問題并加以改進。可以在財務部門設置內部控制崗位專門進行內部控制管理工作，通過定期的內部控制評估報告，提高管理層對內部控制的重視。
四、A企業集團財務控制的啟示
關鍵詞 ERP沙盤模擬 實訓課程 教學模式 研究
中圖分類號：F270.7
文獻標識碼：A
文章編號：1002-7661（2012）10-0002-03
隨著市場經濟環境的巨大變革，企業間競爭越來越激烈，對人才的質量要求也越來越高，總體表現為看重實踐能力強的創新型專業人才。在這種背景下，許多高職高專開始引入ERP沙盤模擬實訓課程，希望借此解決傳統實踐教學的不足。ERP沙盤模擬實訓融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體，最大的特點是在參與中學習，形成一種獨特的“體驗式教學”模式。它是通過直觀的企業經營沙盤，來模擬企業運行狀況，讓學生在分析市場、制定戰略、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列活動中體會企業經營運作的全過程，認識到企業資源的有限性，體會構建企業信息系統的緊迫性，從根本上領悟科學的管理規律，提升管理能力。
一、ERP沙盤模擬實訓課程概述
沙盤最初源于軍事作戰指揮的沙盤。沙盤模擬真實的地形地貌，使得作戰指揮員不需要親臨現場就能清晰地總攬全局，從而運籌帷幄，并做出最優的決策。未來經濟管理類學生在畢業后也將進入競爭激烈而且殘酷的商業戰場。ERP沙盤模擬試驗課程就是基于軍事戰場和商業戰場的某些共性，在充分調研的情況下而設計的一門企業經營管理課程。
、市場開拓、產品研發、生產組織、物資采購、設備投資及改造、財務核算及管理等等。它把企業運營所處的內外環境抽象為一系列的規則，由扮演不同企業角色的受訓學生組成12個相互競爭的模擬企業，通過6-8年的經營運作，使受訓學生有身臨其境的感覺，從而達到培養學生綜合素質和創新能力的目的。
二、ERP沙盤模擬實訓課程存在的問題分析
（一）ERP沙盤模擬實訓目標不清楚
有些學校將這門課程作為經管類學生的社會實踐基地來建設，但沙盤模擬畢竟是“模擬”。企業實際的情況要復雜得多，對其完全模擬是十分困難的。此沙盤模擬的主要目的是讓學生對企業經營過程有個直觀、感性的認識，學生不應把沙盤模擬中的活動當作現實工作中的全部活動，應正確地認識沙盤模擬中的經營活動，否則實踐效果必然不會理想。
（二）沙盤實訓考核標準存在問題
現在很多高職進行ERP沙盤實訓時，對于學生的成績評價是通過對整個團隊的最終權益和總分高低，來反映團隊總成績，無法體現每個學生的能力和具體學習效果，忽視了學生個體間的差異。另外管理在于實踐，通過一次實訓就決定學生成績好壞，顯然缺乏客觀性。
（三）專業師資的問題
ERP沙盤模擬實訓的實踐性很強，對專業教師的綜合素質要求很高，能夠任課的教師不僅需要具備豐富的理論知識，比如電子計算機、企業管理、市場營銷、財務會計、生產管理、物流以及ERP的相關知識等，而且還要有企業的實際工作經驗。但目前高校師資力量嚴重不足，能夠勝任這門課程的教師很少，這也成了推廣這門課程的瓶頸。
（四）實訓效果鞏固手段不強
許多學生在實訓中因為各種各樣的失誤，都有想再做一遍的沖動，但是由于時間及整體性的考慮，無法再重復。因此學生在沙盤模擬經營中的一些具體問題及經驗很難得到解決及鞏固，這使得實訓的效果不能進一步得到強化。
三、ERP沙盤模擬課程建設思路
（一）確定課程的能力目標，樹立職業能力本位思想
職業教育理論認為，人的職業能力只有通過與一定職業崗位相關的實踐活動才能逐步形成，而不是像知識那樣可以依靠傳遞甚至是灌輸的方式掌握。因此，高職實訓課程的內容必須以職業活動為背景，以工作過程為導向。課程的主要實訓活動，都要緊密圍繞職業能力目標的實現，盡可能貼近職業崗位活動，以此改造課程的內容和順序。實訓課程的設計應當以職業活動的工作過程為依據，體現職業能力本位思想。
ERP企業運營沙盤模擬實訓課程的能力目標是：“運用現有的資源進行企業運營，獲得競爭的優勢”。能力目標包括通用職業能力和特定崗位能力兩方面。通用職業能力包括：與人交流能力、與人協作共事能力、計劃與執行能力。特定崗位能力目標為：通過ERP企業運營沙盤模擬實訓，使學生熟悉企業經營管理過程，體驗不同崗位的決策、執行和評價過程，初步獲得企業經營管理的能力。在ERP沙盤實訓中，每個參與模擬競爭的“企業”內部都設置多個管理崗位，包括總經理、財務總監、營銷總監、生產總監和采購總監等。以財務總監崗位為例，本實訓的能力目標如表1所示。
表1 財務總監崗位實訓能力目標和環節（二）以任務為導向，實現課程與職業崗位需求的統一
在高職教育人才培養過程中，學生職業能力的形成和發展，必須參與特定的職業活動，必須對傳統的偏重知識傳授與驗證的課程模式進行揚棄。在傳統的知識本位型課程教學模式下，所開設的實驗實訓課程多是某一理論課程知識的再現或驗證，并以“標準答案”作為評價依據。在高職教育課程教學改革中，這是行將淘汰的模式，是改革的重點對象。
“知識+實訓”的課程教學模式是目前高職院校普遍推行的課程模式。特點是：課程的大部分時間以講“基礎知識”為主，課程的最后為集中的“綜合實訓”（兩周左右）。這種課程模式中，知識、理論與實踐操作是分離的。前面的系統知識到綜合實訓時學生多半已經忘記了，能力訓練的效果并不理想。
