時(shí)間：2022-02-05 17:24:55
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞]班級(jí)目標(biāo) 集體榮譽(yù)感 班主任 情感投入
[中圖分類(lèi)號(hào)]G47 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5962(2012)03(a)-0086-02
作為學(xué)校中的一個(gè)基本細(xì)胞，班級(jí)是學(xué)校中大部分活動(dòng)得以順利開(kāi)展的一個(gè)單位。班級(jí)氛圍的好壞直接影響著這個(gè)團(tuán)體內(nèi)的成員。如何構(gòu)建一個(gè)和諧發(fā)展的基本環(huán)境，是學(xué)校教育的一個(gè)重要方面。
1 確定明確的班級(jí)目標(biāo)
班級(jí)目標(biāo)是指根據(jù)社會(huì)、學(xué)校的期望及班集體本身的任務(wù)而判定的要達(dá)到的預(yù)期目的，它是班集體成員共同具有的期望和追求，它是由集體成員一致認(rèn)識(shí)且參與制定的，是以集體的意圖、動(dòng)機(jī)和理想的形成中表現(xiàn)出來(lái)的。每個(gè)學(xué)生都把它視為自己行動(dòng)的指南，在為實(shí)現(xiàn)班級(jí)目標(biāo)的奮斗中發(fā)展自身素質(zhì)。班級(jí)目標(biāo)班集體活動(dòng)的方向，是班集體前進(jìn)的動(dòng)力，是班集體團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。一個(gè)班集體要有目標(biāo)，才能思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。所以，班級(jí)目標(biāo)對(duì)學(xué)生素質(zhì)的發(fā)展起著不可估量的作用。
2 增強(qiáng)集體榮譽(yù)感
蘇霍姆斯基說(shuō)過(guò)：“集體是教育的工具”。班級(jí)的向心力的形成就是一股強(qiáng)大的無(wú)形力量，會(huì)對(duì)每一個(gè)學(xué)生的個(gè)體發(fā)展起著巨大的潛移默化的教育、激勵(lì)和制約作用。集體榮譽(yù)感是增強(qiáng)班級(jí)凝聚力和激發(fā)學(xué)生戰(zhàn)斗力的催化劑，學(xué)生沒(méi)有強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，班級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將是一句空話(huà)。如何才能增強(qiáng)班級(jí)成員的集體榮譽(yù)感呢?
首先，開(kāi)展豐富多彩的活動(dòng)是班級(jí)凝聚力形成的主要形式。通過(guò)組織開(kāi)展各式內(nèi)容廣泛，形式多樣的活動(dòng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，提高學(xué)生思想修養(yǎng)，培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)興趣，促進(jìn)學(xué)生的自主參與，促進(jìn)學(xué)生之間彼此尊重理解和相互協(xié)作，增進(jìn)彼此友誼，進(jìn)而升華為集體感情。在各類(lèi)活動(dòng)中我都要求大家盡自己所能，提出目標(biāo)，不斷超越提高自我，同時(shí)為班級(jí)爭(zhēng)取榮譽(yù)，這些活動(dòng)會(huì)增進(jìn)同學(xué)之間的友誼，為形成班級(jí)凝聚力搭建了橋梁，又使須生心情愉悅，對(duì)班級(jí)產(chǎn)生了自豪感、責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。
其次，在班級(jí)管理中，知人善任，激發(fā)每個(gè)同學(xué)的學(xué)習(xí)和工作熱情，組織團(tuán)結(jié)、積極、奮發(fā)向上的班干部隊(duì)伍，增強(qiáng)班級(jí)凝聚力。通過(guò)各種角色設(shè)置，使每個(gè)學(xué)生在集體中都有一定的職務(wù)，都有自己滿(mǎn)意的角色，這樣一來(lái)，調(diào)動(dòng)了每一個(gè)學(xué)生的積極性和主動(dòng)性。“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，一支精練有熱情有組織能力有威信的班干部隊(duì)伍對(duì)班級(jí)凝聚力的形成起著至關(guān)重要的作用。在班級(jí)干部的任用上，本著個(gè)人自愿，同學(xué)推選，老師把關(guān)的原則，把工作能力強(qiáng)，同學(xué)威信高的好學(xué)生選上來(lái)，為同學(xué)服務(wù)。對(duì)班干部嚴(yán)格要求，消除學(xué)生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”這些歷來(lái)形成的不良印象，從而提高班干部的威信，給班干部以“自”放心讓他們?nèi)プ龉ぷ鳎乙蟀喔刹慷ㄆ陂_(kāi)小結(jié)會(huì)、開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)。事實(shí)證明，較高的班干部隊(duì)伍的整體實(shí)力，使同學(xué)之間的關(guān)系更加團(tuán)結(jié)，更能調(diào)動(dòng)學(xué)生們的積極性，從而增強(qiáng)班級(jí)的凝聚力。
3 班主任用愛(ài)做橋加強(qiáng)與學(xué)生的溝通交流
3.1 以學(xué)生為根本
我們所處的時(shí)代是一個(gè)前所未有的民主開(kāi)放時(shí)代，這就要求老師與學(xué)生之間必須創(chuàng)造一種嶄新的互動(dòng)關(guān)系，這必然要求班級(jí)管理是民主開(kāi)放的。要讓廣大學(xué)生樹(shù)立主體意識(shí)、民主意識(shí)，讓其主動(dòng)參與班級(jí)管理，鼓勵(lì)和支持他們?yōu)榘嗉?jí)管理出主意，提建議，想辦法，并加以重視和采納。這種管理在很大程度上就是一種情感激勵(lì)的管理模式。這就要求我們?cè)诎嗉?jí)管理中應(yīng)尊重學(xué)生的情感需要，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情。我們都遇到過(guò)這樣的學(xué)生：上課不但不學(xué)，還講話(huà)鬧堂，怎么辦?我們應(yīng)該稍安勿躁，語(yǔ)重心長(zhǎng)地和他談心，耐心聽(tīng)他的心聲，要用真情打動(dòng)他。我們還可以利用節(jié)假日進(jìn)行家訪(fǎng)，全面而深入地了解學(xué)生，掌握學(xué)生的情況。學(xué)生既要在思想上加以指導(dǎo)，又要在生活上給予關(guān)心，還要在學(xué)習(xí)中為他們提供機(jī)會(huì)。這樣，才有利于激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，有利于他們的個(gè)性發(fā)展。
3.2 用心交流
教師在教學(xué)中是學(xué)生的老師，但在人格上和學(xué)生是平等的。所以在教學(xué)中要真誠(chéng)對(duì)待每一個(gè)學(xué)生，充分信任每一個(gè)學(xué)生，建立和諧的師生關(guān)系。尤其是學(xué)困生更需要老師的關(guān)心，一個(gè)微笑、一句鼓勵(lì)的話(huà)語(yǔ)都可能成為他們前進(jìn)的動(dòng)力。
還要學(xué)會(huì)欣賞學(xué)生，欣賞是有效實(shí)施教育的態(tài)度，是有效教育的重要途徑之一。欣賞學(xué)生，不僅包含了對(duì)學(xué)生的理解和寬容，更重要的是把學(xué)生當(dāng)做平常的人一樣；不僅欣賞優(yōu)秀學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，而且，要學(xué)會(huì)欣賞學(xué)生的缺點(diǎn)和失誤。我們?cè)趯?shí)際工作中，對(duì)優(yōu)秀學(xué)生的欣賞，幾乎每個(gè)老師都能作到，但是對(duì)學(xué)困生的欣賞，就幾乎沒(méi)有人認(rèn)同了。作為一個(gè)班主任，要對(duì)所有學(xué)生實(shí)施有效的教育，就必須對(duì)學(xué)困生進(jìn)行有效的溝通。教師要欣賞學(xué)生，還要贊美學(xué)生，不是當(dāng)著學(xué)生的面表?yè)P(yáng)，而是在學(xué)生背后的贊美。贊美是融洽人際關(guān)系的法寶。實(shí)踐和試驗(yàn)表明，兩個(gè)互相仇視的人，如果在背后聽(tīng)到敵人在贊美自己，馬上就會(huì)煙消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之間就歸于烏有了。作為班主任，一定要知道充分利用教育資源，在其他學(xué)生面前中肯地指出你試圖教育的學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，贊美他的行為和思想，叫他知道你對(duì)他的關(guān)注，叫他知道你對(duì)他的關(guān)懷，是發(fā)自?xún)?nèi)心的對(duì)人的尊重。
總之，作好班主任工作，一定要根據(jù)學(xué)生的特點(diǎn)，在關(guān)心、關(guān)懷的基礎(chǔ)上，傾聽(tīng)學(xué)生的心聲，真誠(chéng)地欣賞學(xué)生的長(zhǎng)處，贊美學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，就一定能夠感動(dòng)學(xué)生，從而完善人格，走向人生的新境界。
組織和建設(shè)班集體是班主任的重要工作，因?yàn)橐粋€(gè)良好的班集體不僅是完成教學(xué)任務(wù)的重要保證，也是學(xué)生個(gè)性得以充分發(fā)展的搖籃。作為一名優(yōu)秀的班主任必須扎扎實(shí)實(shí)地開(kāi)展工作，做一名教育的有心人，處處留心班級(jí)建設(shè)工作，使教育工作開(kāi)花結(jié)果。
參考文獻(xiàn)
[1]程夏輝.《杰出小學(xué)生的5個(gè)自我管理習(xí)慣》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58頁(yè).
[關(guān)鍵詞] 虛擬組織 集群化管理 誠(chéng)信機(jī)制
一、虛擬組織
一種新型的企業(yè)組織形式――虛擬組織，正在對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想和管理模式產(chǎn)生深刻影響。虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全國(guó)乃至全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來(lái)的沖擊。目前,歐美已經(jīng)有成千上萬(wàn)的公司引進(jìn)了虛擬組織模式，竭力實(shí)施敏捷制造等實(shí)踐活動(dòng)。
但是虛擬組織是一個(gè)復(fù)雜的契約混合體，伙伴的獨(dú)立性、分散性與合作的動(dòng)態(tài)性使得協(xié)作的難度大，由此帶來(lái)系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作的高風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)虛擬組織中的信任、溝通與跨組織文化問(wèn)題也成為了虛擬企業(yè)的發(fā)展障礙，阻礙了這種新型組織方式的發(fā)展。
二、虛擬組織集群化管理模式
虛擬組織的性質(zhì)決定了虛擬組織是一個(gè)臨時(shí)的、動(dòng)態(tài)的組織，而其成員本身的經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)期的、持續(xù)的，這兩者之間的矛盾是不可避免的，如何使企業(yè)連續(xù)的形成虛擬組織成為新的難題，由此引出了集群化管理模式。
1.集群化管理能夠提高虛擬組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)集群化管理，虛擬組織可以通過(guò)多種途徑，如降低成本、刺激創(chuàng)新、提高效率、加劇競(jìng)爭(zhēng)等，提升整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，并形成一種集群競(jìng)爭(zhēng)力。這種新的競(jìng)爭(zhēng)力是非集群和集群外企業(yè)所無(wú)法擁有的。也就是說(shuō)，在其他條件相同的條件下，集群將比非集群更具有競(jìng)爭(zhēng)力。集群加劇了競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要?jiǎng)恿Α?/p>
2.集群化管理能夠保持虛擬組織的相對(duì)穩(wěn)定性。虛擬組織具有臨時(shí)性、敏捷性的特點(diǎn)，這是虛擬組織無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)所在。但是，又正是由于虛擬組織之間相互獨(dú)立的關(guān)系，無(wú)法保證形成長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈，并且在技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中，各自項(xiàng)目的不確定性風(fēng)險(xiǎn)較大，加之各系項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功后，又可能為了形成技術(shù)壟斷而打破供應(yīng)鏈的平衡，因此，企業(yè)合作中的機(jī)會(huì)主義問(wèn)題突出。虛擬組織產(chǎn)生的利益不能長(zhǎng)期維持。通過(guò)集群化管理，可以加強(qiáng)虛擬組織內(nèi)部企業(yè)之間的合作，群內(nèi)組織之間密切聯(lián)系，形成共同的正式或非正式的行為規(guī)范和慣例，從而減少機(jī)會(huì)主義傾向，降低合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本。因此其合作的機(jī)會(huì)和成功的可能性無(wú)疑會(huì)大大增加，在集群內(nèi)部虛擬組織能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的被組建。
3.集群化管理有利于虛擬組織長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。集群化管理從整體出發(fā)挖掘虛擬組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突破了虛擬組織的邊界，著眼于一個(gè)特定范圍內(nèi)中，具有競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系的企業(yè)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、政府、民間組織等的互動(dòng)。這樣使他們能夠從一個(gè)集群整體來(lái)系統(tǒng)思考經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，來(lái)考察可能構(gòu)成特定鄰域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的虛擬集群，考慮整個(gè)集群的競(jìng)爭(zhēng)與合作，而不僅僅局限于考慮一些個(gè)別虛擬組織和成員的利益。 當(dāng)整個(gè)集群成為一個(gè)有機(jī)的整體的時(shí)候，虛擬組織的向外擴(kuò)張力將大大的增強(qiáng)。
三、虛擬組織集群化管理的環(huán)境建設(shè)
1.集群平臺(tái)的建設(shè)。集群平臺(tái)是集群中組織進(jìn)行信息交流的場(chǎng)所，平臺(tái)可以是非正式組織，例如論壇，也可以是正式的組織，例如協(xié)會(huì)。集群平臺(tái)的構(gòu)建能夠減少虛擬組織成員尋找伙伴的時(shí)間與費(fèi)用；降低了構(gòu)建虛擬組織中的交易成本(包括談判、簽約、執(zhí)行等成本)；創(chuàng)建了成員企業(yè)之間的相互信任的氛圍與合作機(jī)制；減少了不同企業(yè)的文化與運(yùn)作方式的沖突；減少了信息在跨組織傳遞中的技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)障礙。
2.信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是實(shí)現(xiàn)虛擬組織集群化管理的最強(qiáng)有力的保障虛擬企業(yè)是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的企業(yè)合作，因特網(wǎng)及其相關(guān)的IT技術(shù)是虛擬組織賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。由于地理上的分散，成員企業(yè)之間信息交流與傳遞主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，這就要求成員之間在技術(shù)上要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、相互兼容，充分的利用網(wǎng)絡(luò)完成各成員之間的交流。
3.誠(chéng)信機(jī)制的建設(shè)。誠(chéng)信是社會(huì)公德中的一個(gè)重要規(guī)范，在虛擬組織集群化管理建設(shè)中尤為重要。在虛擬組織中，成員之間的技術(shù)合作和其他的非正式互動(dòng)關(guān)系就成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的最直接、最重要的形式。因此，成員間合作的基礎(chǔ)是信任而不是契約。沒(méi)有成員之間的深刻信任，任何形式的契約都難達(dá)到合作的預(yù)期目標(biāo)。集群運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)便是信任和承諾等人文因素。因此誠(chéng)信機(jī)制的建設(shè)顯得尤為重要，只有誠(chéng)信變成一種標(biāo)準(zhǔn)，虛擬組織的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4.集群化管理下政府的定位。虛擬組織在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，減少甚至消除政策、體制的制約對(duì)虛擬組織集群化管理的影響。政策制約主要就是由于國(guó)家缺乏關(guān)于虛擬組織的法律規(guī)范，這要求政府不斷制定,以及完善相關(guān)的法律法規(guī)。體制制約的根本在于各自為營(yíng)的行政狹隘觀念，實(shí)施集群化管理必須打破這一障礙才能打下穩(wěn)固的基礎(chǔ),形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一運(yùn)作的虛擬組織集群網(wǎng)。集群化管理的觀點(diǎn)更貼近競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，要求政府專(zhuān)注于消除妨礙生產(chǎn)力成長(zhǎng)的障礙，強(qiáng)調(diào)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動(dòng)市場(chǎng)的不斷拓展，繁榮集群經(jīng)濟(jì)。
凡事有其利，必有其弊，任何企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織形式都有其不可避免的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。虛擬組織協(xié)作的難度大、機(jī)會(huì)主義傾向嚴(yán)重等弊端已經(jīng)一步步地顯現(xiàn)出來(lái)，虛擬組織集群化管理的提出，較好地解決了虛擬組織的矛盾，適應(yīng)了虛擬組織發(fā)展的要求，對(duì)虛擬組織能夠長(zhǎng)期、和諧的發(fā)展必將是有益的探索。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊建華:全球虛擬業(yè)務(wù)框架與策略研究[J].中國(guó)軟科學(xué),2001(12):71～72
數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和全球化正在醞釀著一場(chǎng)組織和管理的革命，我們習(xí)慣了的、可能還是非常有效的行為模式、組織架構(gòu)、職業(yè)習(xí)慣、管理套路將面臨挑戰(zhàn)、甚至遭受淘汰，這不是聳人聽(tīng)聞，而是山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓。
網(wǎng)絡(luò)給大眾提供了參與、創(chuàng)新和展示機(jī)會(huì)，同時(shí)也使個(gè)人或組織的并行作業(yè)成為可能，復(fù)雜多樣的工作與合作方式將會(huì)出現(xiàn)，這將徹底改變就業(yè)、職業(yè)、生活、工作等概念，各類(lèi)新的行為、商業(yè)、組織模式定將不斷涌現(xiàn)。
管理和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是一種人際關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)改變了人類(lèi)溝通和互動(dòng)方式，進(jìn)而也影響和改變了領(lǐng)導(dǎo)和管理的意義及過(guò)程，網(wǎng)絡(luò)使領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織和環(huán)境處在一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程中，有時(shí)甚至打破了誰(shuí)在領(lǐng)導(dǎo)、誰(shuí)在跟隨的界限，演變成一種相互影響、共生共贏的景象。
網(wǎng)絡(luò)還使得人們的多棲行為成為可能，組織的多方合作變得非常容易，組織的邊界日益模糊，人們同時(shí)從事多項(xiàng)事業(yè)或兼職多分工作的現(xiàn)象會(huì)日益普遍，組織間你中有我、我中有你逐漸會(huì)成為常態(tài)。
組織與管理面臨的環(huán)境也因數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化變得異常復(fù)雜、不確定和模糊，而且快變，組織發(fā)展因這種復(fù)雜互動(dòng)常常失去了清晰的邏輯關(guān)系，使管理日益成為一種試錯(cuò)和演化的探索過(guò)程，還不得不經(jīng)常應(yīng)對(duì)瞬時(shí)涌現(xiàn)的緊急狀況，傳統(tǒng)的組織管理機(jī)制、知識(shí)和智慧面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
一言以蔽之，網(wǎng)絡(luò)改變了行為、改變了商業(yè)模式、改變了治理框架、改變了組織結(jié)構(gòu)，也改變了世界！網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)，許多傳統(tǒng)概念和機(jī)理以及體系都需重新定義或重構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代不僅塑造了新型社會(huì)，更將引爆組織和管理的革命。
最近，與張瑞敏先生探討海爾新模式時(shí)，張首席不無(wú)感慨地表示：“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下新型企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)模式是世界企業(yè)面對(duì)的共同話(huà)題，誰(shuí)走在前面，誰(shuí)便會(huì)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。”但這種探索充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)大型復(fù)雜企業(yè)而言。張瑞敏先生及海爾有這種率領(lǐng)世界管理變革的雄心，他們正在探索的路上。
當(dāng)我接受西交利物浦大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)之職時(shí)，深刻意識(shí)到，這是一個(gè)需要重新定義教育和大學(xué)的時(shí)代，大學(xué)概念、教育理念、辦學(xué)模式、學(xué)習(xí)方式、教學(xué)過(guò)程、校園價(jià)值等都需重新定義，因而與我校師生員工一道利用西交利物浦大學(xué)進(jìn)行大學(xué)、教育及其組織管理模式上的一系列探索，采用了新型組織架構(gòu)和管理模式，并取得初步成效。網(wǎng)絡(luò)不僅突破了有形的圍墻，也會(huì)跨越無(wú)形圍墻，整合全球教育資源和參與全球教育及科研活動(dòng)，“沒(méi)有圍墻的大學(xué)讓學(xué)生更卓越”，這是西交利物浦大學(xué)的理想和努力。
在今年5月，以“大轉(zhuǎn)型：從中國(guó)一流到世界一流”為主題的用友公司“2012年經(jīng)營(yíng)與管理創(chuàng)新年度峰會(huì)”上，來(lái)自國(guó)內(nèi)外的3000多位企業(yè)家、高管、專(zhuān)家、學(xué)者以及媒體代表盛談基于網(wǎng)絡(luò)的“云計(jì)算”對(duì)未來(lái)商業(yè)模式、組織管理的影響。源訊CEO Breton在介紹如何改進(jìn)他們企業(yè)的有效性時(shí)，對(duì)即時(shí)信息（IM）和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)寄予厚望。
總之，網(wǎng)絡(luò)化后公眾社會(huì)，學(xué)習(xí)、生活、組織、教育、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)、社會(huì)等都需要反思、重塑、甚至重新定義，組織管理革命在即，這是時(shí)代的邏輯。同時(shí)也是中國(guó)人、中國(guó)組織、企業(yè)和社會(huì)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兣c世界處在同一起跑線(xiàn)上。
將社群化意識(shí)發(fā)展至戰(zhàn)略層面。設(shè)想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢(shì)，而地面的狀況也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)而無(wú)法知悉――這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線(xiàn)極佳的位置，對(duì)于公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)有良好的判斷能力。
以初始團(tuán)隊(duì)的成功轉(zhuǎn)型帶動(dòng)社群化推廣。當(dāng)人們意識(shí)到，社群化不僅能為公司帶來(lái)效益，也能惠及自身的時(shí)候，奉獻(xiàn)精神就得以在公司延伸。
加強(qiáng)社群之間的相互聯(lián)系。公司具有健全的社群意識(shí)，員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時(shí)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動(dòng)上。領(lǐng)導(dǎo)適度化“社群化身份”（communityship）應(yīng)該是介于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)身份和集體成員身份之間的一種定位。其實(shí)，不提及“社群化關(guān)系”就沒(méi)有立場(chǎng)論及“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”。
社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導(dǎo)力，但不包括以自我為中心的個(gè)人英雄主義式作風(fēng)。事實(shí)上，人們對(duì)于微觀管理（micromanaging）的弊端過(guò)于小題大做了，如經(jīng)理干預(yù)下屬的事務(wù)；更嚴(yán)重的問(wèn)題其實(shí)是“宏觀領(lǐng)導(dǎo)”（macroleading）――高不可觸的領(lǐng)導(dǎo)層，自上而下的權(quán)威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導(dǎo)形式，可以稱(chēng)之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導(dǎo)自身積極參與工作，進(jìn)而誘發(fā)他人參與投入，達(dá)到人人能夠主動(dòng)作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動(dòng)積極的工作狀態(tài)，看看維基百科（Wikipedia）和Linux系統(tǒng)吧，這些開(kāi)放源代碼運(yùn)行機(jī)構(gòu)都具有良好的社群化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。
一旦失去核心領(lǐng)導(dǎo)者，公司狀況又會(huì)怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應(yīng)以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內(nèi)而外”轉(zhuǎn)化――以團(tuán)結(jié)在一起的中層領(lǐng)導(dǎo)為核心，然后由其在各自的組織內(nèi)部引導(dǎo)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變。
公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂(lè)于奉獻(xiàn)，彼此信任，積極投身公司建設(shè)。
要網(wǎng)格，不要等級(jí)
要網(wǎng)格，不要等級(jí)；不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)路人，而不是老板；試驗(yàn)的自由；要承諾，不要分配任務(wù)；不斷激勵(lì)和推動(dòng)；大公司，但有個(gè)人空間；聚焦，但沒(méi)有核心業(yè)務(wù)；不屈不撓，反對(duì)盲目冒險(xiǎn)。
戈?duì)柡退耐孪Ｍ魬?zhàn)被認(rèn)為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結(jié)果，你可以去參觀一下戈?duì)柕目偣荆蛘咦呷胨娜魏我粋€(gè)工廠(chǎng)，你將發(fā)現(xiàn)下面這些事實(shí)。
第一眼望去，戈?duì)柟究雌饋?lái)也采用了其他大公司類(lèi)似的結(jié)構(gòu)等級(jí)。公司首席執(zhí)行官――特瑞?凱莉，在特拉華大學(xué)獲得了機(jī)械工程學(xué)位，之后在戈?duì)柟菊ぷ髁?3年。公司擁有4個(gè)主要的部門(mén)，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，以及常見(jiàn)的公司經(jīng)營(yíng)的整套支持功能。所有的這些組織部門(mén)都有一個(gè)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)掌握。
然而，深入一點(diǎn)研究，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)戈?duì)柟救绫〖屣炓粯颖馄健Ｋ鼪](méi)有管理層級(jí)和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒(méi)有人擁有頭銜，沒(méi)有人有老板。正如在全食超市，戈?duì)柕暮诵慕?jīng)營(yíng)單位是小型的、自我管理的團(tuán)隊(duì)，他們擁有兩個(gè)共同的信念――“賺錢(qián)，快樂(lè)”。
戈?duì)枠?gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒(méi)有像梯子那樣的層級(jí)。理論上，網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)可以將組織中的任何一個(gè)人與其他人聯(lián)結(jié)。溝通的線(xiàn)路是直接的――個(gè)體對(duì)個(gè)體，團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)。在層級(jí)制度下，上上下下的職責(zé)關(guān)系超過(guò)了橫向的關(guān)系。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點(diǎn)，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個(gè)方向，不需要中間層的過(guò)濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級(jí)工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過(guò)特定渠道”。
戈?duì)栂肫鹆怂诙虐畹挠H身經(jīng)歷，又一次他評(píng)論說(shuō)：“我們中的許多人樂(lè)于有正式的程序，以直接的、簡(jiǎn)便的方式行事。”這在他看來(lái)有個(gè)明顯的問(wèn)題：為什么首先必須要有正式的、官僚的結(jié)構(gòu)？戈?duì)栒J(rèn)為，在任何組織里，在所謂的“官僚等級(jí)的外衣”下存在著非正式的矩陣式的人際關(guān)系，戈?duì)柕哪繕?biāo)是：脫去這個(gè)外衣。
戈?duì)柮靼讖U除層級(jí)組織可能的潛在問(wèn)題。網(wǎng)格結(jié)構(gòu)能否敏捷地對(duì)快速變化的市場(chǎng)做出反應(yīng)？如果沒(méi)有通過(guò)自上而下一系列的命令鏈的傳達(dá)，秩序和方向來(lái)自哪里？無(wú)人確定方向的一群無(wú)拘無(wú)束的員工是否會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂？戈?duì)栒J(rèn)識(shí)到“官僚組織的簡(jiǎn)便與秩序”使得層級(jí)制“幾乎成了一個(gè)無(wú)法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個(gè)體自由的組織。考慮了所有可能的潛在缺陷之后，他認(rèn)為網(wǎng)格結(jié)構(gòu)是一個(gè)更好的選擇。
在戈?duì)柟韭剑蛘咦谒麄兊臅?huì)議室，你不會(huì)聽(tīng)到類(lèi)似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼兒。這些能有效組織溝通的字眼兒與戈?duì)柕钠降戎髁x是完全背離的。
雖然在戈?duì)柟緵](méi)有頭銜和等級(jí)，但是有些合伙人擁有簡(jiǎn)單的稱(chēng)呼――“領(lǐng)導(dǎo)”。在戈?duì)柟荆邔宇I(lǐng)導(dǎo)并不委任低層領(lǐng)導(dǎo)。相反，當(dāng)同事們認(rèn)為某個(gè)合伙人能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他就是領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，來(lái)自于他展現(xiàn)出來(lái)的做事的能力，以及作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的卓越性。在戈?duì)柟荆切閳F(tuán)隊(duì)成功做出較多貢獻(xiàn)，并且不止一次如此作為的合伙人，就會(huì)吸引追隨者。“我們用腳投票。”里奇?貝克漢姆、戈?duì)柟揪W(wǎng)狀團(tuán)隊(duì)的首創(chuàng)者如此評(píng)價(jià)。“如果你召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，人們都來(lái)參加了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)。”反復(fù)被要求擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人，有權(quán)在他的業(yè)務(wù)名片上印上“領(lǐng)導(dǎo)”這一稱(chēng)呼。大約有10%的戈?duì)柡匣锶藫碛羞@個(gè)稱(chēng)呼。
特瑞?凱莉獲得首席執(zhí)行官的頭銜就是一種典型的戈?duì)柟痉绞健．?dāng)戈?duì)柟镜那笆紫瘓?zhí)行官查克?卡羅爾退休時(shí)，董事會(huì)通過(guò)在戈?duì)柟痉秶鷥?nèi)進(jìn)行跨部門(mén)的選舉來(lái)增補(bǔ)首席執(zhí)行官。他們要求戈?duì)柟镜暮匣锶藗冞x擇一個(gè)他們想要跟隨的人。“他們沒(méi)有現(xiàn)成的備選名單――我們可以自由選擇公司中的任何一個(gè)人，”凱莉回憶道，“讓我驚訝的是，這個(gè)人居然是我。”
通過(guò)這種戈?duì)柟痉Q(chēng)之為“自然領(lǐng)導(dǎo)”的方式，公司建立起它的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中執(zhí)行者的權(quán)力永遠(yuǎn)不能被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以自由罷免它的頭領(lǐng)。所以同級(jí)選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠(chéng)從而維持他的權(quán)力。這確保了領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任總是為了被領(lǐng)導(dǎo)者，也意味著領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)無(wú)法濫用他們的職位權(quán)力，因?yàn)樗麄儧](méi)有這種權(quán)力。
“公司社群”的新特點(diǎn)
專(zhuān)家指出，現(xiàn)在的“公司社群”和以前不同，已經(jīng)成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標(biāo)和責(zé)任，而且得到了公司高管的監(jiān)管。為了讓“公司社群”高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并為組織發(fā)揮重大作用，企業(yè)管理層必須有所作為。
首先，“公司社群”不再是公司內(nèi)部員工自由發(fā)起的，而是基于某個(gè)具體的問(wèn)題而發(fā)起的組織。就像成功的團(tuán)隊(duì)一樣，成功的社群也有工作目標(biāo)、交付成果、委派領(lǐng)導(dǎo)、取得成果的責(zé)任，以及相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作目標(biāo)和交付成果不僅不會(huì)束縛信息和思想的交流，而且還會(huì)為社群注入活力，為參與者提供一個(gè)參與的理由，確立“公司社群”對(duì)組織的正式貢獻(xiàn)。
其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領(lǐng)導(dǎo)層建立緊密的正式關(guān)系，并提供切實(shí)有效的治理。“公司社群”往往有一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，社群領(lǐng)導(dǎo)者也往往是公司某一方面的權(quán)威，他們往往對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的影響力。社群領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)以符合社群長(zhǎng)遠(yuǎn)視角的方式引導(dǎo)社群，并在社群內(nèi)部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會(huì)變得非常有效。
要發(fā)揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時(shí)間，而且要加強(qiáng)社群領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經(jīng)常舉辦一些線(xiàn)下面對(duì)面的活動(dòng)。事實(shí)證明，最有效的社群也舉行面對(duì)面的會(huì)議，因?yàn)槊鎸?duì)面接觸能培養(yǎng)成員之間的信任感和友好關(guān)系，以便他們彼此尋求幫助、承認(rèn)錯(cuò)誤以及相互學(xué)習(xí)。公司社群也需要融入到正式組織中間去。
社群重塑企業(yè)文化
在組織界，到處都聽(tīng)到人們?cè)谡務(wù)撈髽I(yè)文化。當(dāng)然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也在情理之中，面對(duì)權(quán)力下放、消除層級(jí)、精簡(jiǎn)規(guī)模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？
針對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題，管理學(xué)家羅伯?戈夫加雷思?瓊斯首先對(duì)文化進(jìn)行了定義。他說(shuō)，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認(rèn)為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群――如家庭、學(xué)校、俱樂(lè)部等――并無(wú)二致，因此，我們可以借助150年來(lái)人類(lèi)組織研究中所采用的社會(huì)學(xué)視角，來(lái)考察和分析商業(yè)社群。
從社會(huì)學(xué)來(lái)說(shuō)，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團(tuán)結(jié)性。社交性衡量的是社群成員之間真誠(chéng)友善的程度；而團(tuán)結(jié)性衡量的則是社群追求共同目標(biāo)的能力。
在商業(yè)社群中，高社交性會(huì)帶來(lái)諸多好處，在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對(duì)糟糕的工作表現(xiàn)可能就會(huì)聽(tīng)之任之。此外，人們往往會(huì)過(guò)于追求意見(jiàn)一致，通常不太會(huì)去反駁或批評(píng)彼此的意見(jiàn)，而且，高社交性的社群常常會(huì)發(fā)展出小團(tuán)體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會(huì)繞開(kāi)甚至破壞組織中的正當(dāng)流程。
同樣，團(tuán)結(jié)性也可以讓組織受益。團(tuán)結(jié)性可以使人們更加專(zhuān)注于戰(zhàn)略，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅快速做出反應(yīng)，并且不能容忍糟糕的績(jī)效表現(xiàn)，團(tuán)結(jié)性也會(huì)讓人們?cè)谝欢ǔ潭壬喜恢v情面，對(duì)組織產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的信任感。但是，團(tuán)結(jié)性也有缺點(diǎn)，如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，那么企業(yè)專(zhuān)注于戰(zhàn)略就會(huì)非常危險(xiǎn)。另外，在高團(tuán)結(jié)性的組織中，只有當(dāng)干一件事能給每個(gè)人帶來(lái)確切好處時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)合作。
以社交性和團(tuán)結(jié)性作為兩個(gè)維度繪制出一個(gè)矩陣圖，你可以發(fā)現(xiàn)有四種類(lèi)型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò)型（高社交性，低團(tuán)結(jié)性）、圖利型（低社交性，高團(tuán)結(jié)性）、散裂型（低社交性，低團(tuán)結(jié)性）、共有型（高社交性，高團(tuán)結(jié)性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特征，并指出了在哪些商業(yè)環(huán)境下，各種文化能夠發(fā)揮良好的作用，他們還分別以聯(lián)合利、華Mastiff服裝公司、大學(xué)商學(xué)院，以及British-Borneo石油集團(tuán)為例，具體分析了上述文化在組織中的表現(xiàn)，這四種文化中沒(méi)有哪一種是“最好的”。事實(shí)上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境，換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)管理者無(wú)須倡導(dǎo)說(shuō)，某種文化比另一種文化更好；相反，他們必須懂得如何評(píng)估自己的文化，以及這種文化是否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。然后，他們才可以開(kāi)始考慮改變文化的具體方法。
但是，僅就“自組織”這個(gè)概念而言，它的確不是一個(gè)新事物。自組織概念產(chǎn)生于系統(tǒng)科學(xué)，而系統(tǒng)科學(xué)已經(jīng)有70、80年的歷史了。自組織這個(gè)概念最早來(lái)自于控制論中的耗散結(jié)構(gòu)理論，耗散結(jié)構(gòu)理論由諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、比利時(shí)的物理學(xué)家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散結(jié)構(gòu)理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的不平衡的開(kāi)放系統(tǒng)，它們通過(guò)與外部環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換，這個(gè)系統(tǒng)在遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的條件下，它是無(wú)序的，但又是在組織之中。在跟外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量交換的過(guò)程中，一些非線(xiàn)性變量一旦發(fā)生突變，并且積累到一定程度（臨界點(diǎn)）的能量以后就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變，經(jīng)自組織從無(wú)序走向有序，形成新的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。從這個(gè)角度來(lái)講，自組織是指組織受內(nèi)在的、不確定性的、非線(xiàn)性變量所影響，通過(guò)與外部環(huán)境信息與能量的不斷自我調(diào)適從無(wú)序結(jié)構(gòu)到有序結(jié)構(gòu)的過(guò)程。
而真正把這種自組織的理論知識(shí)研究得比較深入的，是系統(tǒng)科學(xué)里面的協(xié)同理論。協(xié)同理論認(rèn)為自組織從無(wú)序到有序的這個(gè)過(guò)程，不僅僅來(lái)自于某一個(gè)變量的影響，而是組織內(nèi)各個(gè)成員之間、各個(gè)要素之間的非線(xiàn)性的交互關(guān)系的影響，是在交互中找到了一種協(xié)同價(jià)值，而組織一旦產(chǎn)生協(xié)同就變得有序了。
所以得出一個(gè)結(jié)論是：不管是耗散結(jié)構(gòu)理論還是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論，它都是在研究組織如何做到從無(wú)序到有序，如何來(lái)界定和重構(gòu)組織的內(nèi)在秩序、規(guī)則與結(jié)構(gòu)，以不斷提高內(nèi)在活力和效率、提高組織的協(xié)同價(jià)值，從而主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。從這一點(diǎn)來(lái)講，其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)跟現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有什么太大區(qū)別，它都是在研究活力、效率及協(xié)同價(jià)值究竟來(lái)自哪里。
為什么今天我們要從管理的方向去研究自組織？我覺(jué)得有這么幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是欲提高組織的自適應(yīng)性，讓組織更開(kāi)放，吸收更多的物質(zhì)和能量；第二是要使組織的結(jié)構(gòu)和秩序（不管是規(guī)則的結(jié)構(gòu)和不規(guī)則的結(jié)構(gòu)；是有序到無(wú)序，還是無(wú)序到有序）產(chǎn)生效率；第三個(gè)，要使得組織更加充滿(mǎn)活力，最終提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展。
當(dāng)前，我們所面臨的環(huán)境完全是一個(gè)質(zhì)變的混沌時(shí)代，完全是一個(gè)顛覆創(chuàng)新的時(shí)代，完全是一個(gè)不確定性的時(shí)代。一個(gè)企業(yè)組織要應(yīng)對(duì)這種混沌的外部環(huán)境，要在高度不確性下跟客戶(hù)、市場(chǎng)進(jìn)行有效的能量交換，是無(wú)法依靠過(guò)去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則的，而是要依靠自組織，即在自發(fā)狀態(tài)之中，敏銳感知非線(xiàn)性變量的規(guī)律，創(chuàng)造觸發(fā)點(diǎn)或引爆點(diǎn)，在時(shí)間、空間和功能上實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序的結(jié)構(gòu)。
華夏基石提出的“沒(méi)有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)要做時(shí)代的企業(yè)”，即是在提倡：企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化，就必須要有一種自我的調(diào)節(jié)能力、自我適應(yīng)能力，以及自我修復(fù)能力。用互聯(lián)網(wǎng)最時(shí)髦的詞來(lái)形容就是“迭代”，組織是在一種無(wú)序到有一些“序”，再到有序的過(guò)程中不斷被反饋，從而修復(fù)、完善，重構(gòu)新秩序。
為什么現(xiàn)在我們要強(qiáng)調(diào)自組織？就是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化了，組織要有自動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境的能力，這就需要組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來(lái)建構(gòu)這種能力。
回過(guò)頭來(lái)再說(shuō)，什么叫自組織？自組織有什么特點(diǎn)？我覺(jué)得可以概括為以下八個(gè)方面。
第一，自組織必須要有共享的愿景、目標(biāo)。從戰(zhàn)略上講，自組織需要愿景引領(lǐng)，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，所以自組織絕對(duì)沒(méi)有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。這是它一個(gè)很典型的特點(diǎn)，即它沒(méi)有非常確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是一種戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且使它的組織進(jìn)入到一種戰(zhàn)略狀態(tài)。
第二，自組織是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態(tài)下，就會(huì)出現(xiàn)去權(quán)威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是說(shuō)，現(xiàn)在大家所說(shuō)的“去中心化”，并不是完全不要中心，其實(shí)它只是改變了原來(lái)的中央集權(quán)中心，變?yōu)槎鄠€(gè)控制中心。
第三，自組織的權(quán)威來(lái)自分布式、多層次的權(quán)威。過(guò)去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的權(quán)威，現(xiàn)在是一種自下往上的權(quán)威，是流程權(quán)威和專(zhuān)家權(quán)威。我一直講組織的權(quán)威現(xiàn)在有三個(gè)：行政命令權(quán)威，流程權(quán)威和專(zhuān)家權(quán)威。所以現(xiàn)在并不是說(shuō)不要權(quán)威，企業(yè)內(nèi)部一定需要權(quán)威的，只是由過(guò)去單一的、自上而下的行政命令權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣摹⒖v橫交錯(cuò)的權(quán)威體系。
第四，自組織沒(méi)有非常明確的角色分工，它的角色有時(shí)候是自動(dòng)生成的，有時(shí)候是扮演多重角色。也就是說(shuō)，一個(gè)人在組織中不再是傳統(tǒng)組織中基于分工體系而固定在一個(gè)崗位上扮演一個(gè)固定的角色，就是一個(gè)螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個(gè)人的角色可能是多重的，相聯(lián)系的就是多種技能，可能某種時(shí)刻需要你有領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)才能，另一種時(shí)刻又需要你有一線(xiàn)工人的操作技能，當(dāng)你具備這些能力時(shí)，你就完全可以成為一個(gè)中心，可以調(diào)動(dòng)公司很多資源去完成一個(gè)目標(biāo)。
第五，自組織內(nèi)部是高度信任授權(quán)體系。在自組織里，一定是高度授權(quán)的，要使每個(gè)人都是自動(dòng)去負(fù)責(zé)、自動(dòng)去追求協(xié)同。自組織強(qiáng)調(diào)的是員工自主的進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。
第六，自組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。它不再是過(guò)去那種矩陣式或者是直線(xiàn)式的結(jié)構(gòu)，而是一種基于價(jià)值的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。在非線(xiàn)性、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)中，任何一個(gè)變量或要素都有可能帶來(lái)顛覆性的創(chuàng)新。
第七，自組織強(qiáng)調(diào)利益分享而不是獨(dú)享，認(rèn)為信任和授權(quán)是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學(xué)習(xí)力。不斷自我變革與創(chuàng)新是永恒主題。
在網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)形態(tài)下，我們強(qiáng)調(diào)要找到自組織的引爆點(diǎn)。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)引爆點(diǎn)，因?yàn)槟悴恢酪c(diǎn)在哪里，就只能通過(guò)試錯(cuò)戰(zhàn)略，不斷的去尋找引爆點(diǎn)，然后把這種引爆點(diǎn)變成實(shí)實(shí)在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點(diǎn)，微信顛覆了人們使用手機(jī)的方式，對(duì)于騰訊來(lái)講，它創(chuàng)新了一種新的商業(yè)模式。
自組織的這些特點(diǎn)確確實(shí)實(shí)對(duì)傳統(tǒng)的組織形態(tài)產(chǎn)生了很大的沖擊。最近很多企業(yè)在咨詢(xún)過(guò)程中就問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：究竟怎么來(lái)強(qiáng)調(diào)自組織，發(fā)揮自組織管理的作用？
我認(rèn)為，首先要強(qiáng)調(diào)的是，自組織并不是等于無(wú)組織，它只是說(shuō)這種組織的秩序不是預(yù)先設(shè)計(jì)，而是自發(fā)所形成的，自發(fā)從無(wú)序到有序，最終的目標(biāo)是有序、是提高效率、是激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。也就是說(shuō)，自組織作為一種組織形態(tài)，它內(nèi)在的本質(zhì)追求并沒(méi)有變，只是說(shuō)組織的形態(tài)、內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，以及內(nèi)部控制方式發(fā)生了變化。
其次，要把握企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行自組織式管理的三個(gè)最核心要素，我概括為共創(chuàng)、共享、共治。
一 加強(qiáng)培訓(xùn)，打好基礎(chǔ)
“跑操”看起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。要在同一時(shí)間組織全校數(shù)千名學(xué)生開(kāi)展活動(dòng)，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是團(tuán)結(jié)，靠的是精神集中，靠的是默契與凝聚。若是其中一個(gè)學(xué)生出了差錯(cuò)，整個(gè)集體就會(huì)受到影響，甚至?xí)l(fā)生意外。為此，我們首先加強(qiáng)全校學(xué)生“跑操”方面的知識(shí)、技能培訓(xùn)，為“跑操”能夠正常有序開(kāi)展打下良好的基礎(chǔ)。
第一，每學(xué)期開(kāi)學(xué)初，我們利用體育課和課余時(shí)間，由體育教師組織各班學(xué)生進(jìn)行跑步的基本技術(shù)訓(xùn)練，著重加強(qiáng)擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關(guān)鍵技術(shù)練習(xí)。特別注重對(duì)差生的個(gè)別輔導(dǎo)，糾正其動(dòng)作錯(cuò)誤。在此基礎(chǔ)上，組織全班學(xué)生按“跑操”隊(duì)形進(jìn)行慢跑練習(xí)。讓學(xué)生學(xué)會(huì)控制節(jié)奏和跑速，特別是彎道跑時(shí)，保持隊(duì)伍協(xié)調(diào)、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。
第二，體育委員是全班“跑操”的領(lǐng)頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對(duì)體育委員的培訓(xùn)。教育他們要以身作則，嚴(yán)格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進(jìn)、退場(chǎng)的順序和路線(xiàn)，知道進(jìn)、退場(chǎng)的方法和要求。通過(guò)培訓(xùn)，努力提高他們整隊(duì)、帶隊(duì)、控制和調(diào)整全班跑速、使全班隊(duì)形保持整齊一致的能力。
第三，在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，我們自始至終狠抓學(xué)生的組織紀(jì)律性和安全教育。讓每個(gè)學(xué)生清醒地認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是集體中的一員，個(gè)人的不協(xié)調(diào)行為將會(huì)對(duì)全班乃至全校的“跑操”造成負(fù)面影響和帶來(lái)安全隱患。
二 嚴(yán)密組織，確保安全
開(kāi)展全校性的“跑操”活動(dòng)，確保學(xué)生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強(qiáng)學(xué)生的安全教育，提高學(xué)生的安全防范意識(shí)外，對(duì)“跑操”進(jìn)行了嚴(yán)密的組織，采取了各項(xiàng)安全措施，明確分工，責(zé)任到人，確保“跑操”安全有序進(jìn)行。
第一，我們首先對(duì)各班進(jìn)、退場(chǎng)的順序和路線(xiàn)進(jìn)行了安排。根據(jù)各班所處的樓號(hào)、教室位置、離操場(chǎng)的遠(yuǎn)近，安排好各班出入樓道的順序和路線(xiàn)，力求出入樓道的路線(xiàn)無(wú)交叉。在出入口和操場(chǎng)上的隊(duì)列位置都設(shè)置了醒目、易辨認(rèn)的標(biāo)識(shí)，讓學(xué)生一目了然。要求學(xué)生進(jìn)、退場(chǎng)，特別是進(jìn)入樓道時(shí)，按規(guī)定路線(xiàn)和順序有序進(jìn)行。
第二，“跑操”信號(hào)發(fā)出后，各班迅速在教室內(nèi)整隊(duì)，由體育委員帶隊(duì)有序走出教室。同一路線(xiàn)上，教室離操場(chǎng)近的班級(jí)先進(jìn)場(chǎng)，教室離操場(chǎng)遠(yuǎn)的班級(jí)后進(jìn)場(chǎng)。我們對(duì)到達(dá)操場(chǎng)后的列隊(duì)地點(diǎn)、“跑操”路線(xiàn)也進(jìn)行了科學(xué)合理的安排。各班均排成六列縱隊(duì)，體弱的排在內(nèi)側(cè)，體質(zhì)稍強(qiáng)的排在外側(cè)，充分體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待原則。所有班主任均到場(chǎng)組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區(qū)域指揮和調(diào)控，及時(shí)處理學(xué)生突發(fā)事件。“跑操”結(jié)束后，決不允許當(dāng)場(chǎng)解散，以免出現(xiàn)一哄而散，發(fā)生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。
第三，我們還制定了全局性的突發(fā)事件處理預(yù)案。遇有突況，有專(zhuān)人統(tǒng)一指揮，所有教師立即按照預(yù)案分工，迅速到位及時(shí)疏導(dǎo)，快速有序地將學(xué)生轉(zhuǎn)移到安全地帶，確保每個(gè)學(xué)生的安全。
三 科學(xué)管理，注重實(shí)效
為使“跑操”更具有實(shí)效性，我們?cè)谂嘤?xùn)的基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)“跑操”的管理，采用科學(xué)手段和措施，不斷提高“跑操”的質(zhì)量。
第一，學(xué)校成立了以分管校長(zhǎng)為組長(zhǎng)，體育教研組長(zhǎng)為副組長(zhǎng)的“跑操”領(lǐng)導(dǎo)小組。成員包括班主任、體育教師、其他學(xué)科教師和體育委員代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)學(xué)初負(fù)責(zé)制訂“跑操”實(shí)施方案，組織實(shí)施。定期召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)總結(jié)，及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。學(xué)期末進(jìn)行總結(jié)表彰，并以此作為班級(jí)、教師、學(xué)生評(píng)先評(píng)優(yōu)的重要條件。
第二，體育教師、班主任和其他學(xué)科任課老師是“跑操”活動(dòng)的具體組織者和執(zhí)行者。為了充分發(fā)揮他們?cè)凇芭懿佟敝械淖饔茫瑢W(xué)校加大對(duì)他們的考核力度，由教導(dǎo)處組織專(zhuān)人，對(duì)他們每天的出勤、履行職責(zé)情況進(jìn)行考評(píng)，作為年終考核的依據(jù)。同時(shí)，制定詳細(xì)的可操作的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)班級(jí)進(jìn)行評(píng)分，定期總結(jié)評(píng)比。
一、當(dāng)前形勢(shì)分析：
21世紀(jì)，和平與發(fā)展仍然是世界的兩大主題。但是我們正面臨著時(shí)代條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。
（—）現(xiàn)代科技、知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。21世紀(jì)，國(guó)與國(guó)之間綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是科技實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，利用高、精、尖、新的科學(xué)技術(shù)提高社會(huì)生產(chǎn)力，己成為各國(guó)提高綜合國(guó)力的一個(gè)重要手段。科學(xué)技術(shù)發(fā)展的整體性、綜合性和交叉性，科技知識(shí)的空前快速傳播、轉(zhuǎn)化應(yīng)用和生產(chǎn)，將極大地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。
（二）全球經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。所謂全球經(jīng)濟(jì)一體化就是把整個(gè)世界而不是一個(gè)國(guó)家作為統(tǒng)一的市場(chǎng)，讓有限的資源在全球范圍內(nèi)獲得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻礙生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)的障礙，其中包括發(fā)展中國(guó)家合理的保護(hù)主義。世貿(mào)組織是全球經(jīng)濟(jì)的國(guó)際組織。中國(guó)加入了世貿(mào)，也就是在經(jīng)濟(jì)上參加了國(guó)際間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)全球化實(shí)際上意味著把發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家放在一起跑線(xiàn)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，挑戰(zhàn)與機(jī)遇；一方面，它有利于促進(jìn)技、資金等生產(chǎn)要素在各國(guó)的流動(dòng)和配置，給各國(guó)包括發(fā)展中國(guó)家?guī)?lái)一些新的發(fā)展機(jī)遇；另一方面，它也各國(guó)經(jīng)濟(jì)受?chē)?guó)際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響更加廣泛和深刻。發(fā)展中國(guó)家在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中處于不利的地位。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，我國(guó)的農(nóng)業(yè)將會(huì)受到更大的沖擊。朱紹基總理在訪(fǎng)問(wèn)印尼時(shí)對(duì)記者說(shuō)：“我國(guó)入世了，我們最擔(dān)心的是農(nóng)業(yè)。”
（三）十五屆五中全會(huì)以來(lái)，我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展取得了巨大的成就：經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，社會(huì)穩(wěn)定，民族團(tuán)結(jié)，人民安居樂(lè)業(yè)，改革開(kāi)放取得了驕人的成績(jī)。隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織和西部大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的提出，中國(guó)市場(chǎng)與世界市場(chǎng)、沿海經(jīng)濟(jì)與內(nèi)地經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)接軌，中國(guó)的改革開(kāi)放將進(jìn)一步擴(kuò)大，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展受?chē)?guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的影響將會(huì)增強(qiáng)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)面臨更多不利因素，保持經(jīng)濟(jì)的良好勢(shì)頭，維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)利益和安全，任務(wù)將會(huì)更加艱巨。
縱觀21世紀(jì)的當(dāng)前形勢(shì)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，仍然是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，希望多于困難。我們應(yīng)該抓住這樣的機(jī)遇，進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)業(yè)，繁榮農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，提高農(nóng)民購(gòu)買(mǎi)力，這樣才能擴(kuò)大內(nèi)需，保持整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的良好的勢(shì)頭，增強(qiáng)我國(guó)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的能力。
一、我國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)狀：
目前，我國(guó)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)形勢(shì)總的來(lái)說(shuō)是好的農(nóng)產(chǎn)品總量基本平衡，能夠滿(mǎn)足人民群眾的需求。但是也存在一些問(wèn)題，主要是：
農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一，不合理，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，農(nóng)產(chǎn)品品種不優(yōu)，大路貨多，缺乏名、優(yōu)、特、稀、新品種，且深加工程度較低；
農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力落后，主要靠手工勞動(dòng)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)率不高；
農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)化程度低，自給半自給經(jīng)濟(jì)占相當(dāng)比重；
農(nóng)業(yè)人口多，就業(yè)壓力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓數(shù)量大；
農(nóng)民生活水平較低，農(nóng)村發(fā)展很不平衡；
隨著農(nóng)業(yè)的變化，新的經(jīng)濟(jì)體制建立。農(nóng)民的自漸擴(kuò)大，會(huì)計(jì)信息失真。比如：假數(shù)量、假利潤(rùn)、假成本、假數(shù)安等的事件時(shí)常發(fā)生。這樣最終農(nóng)民不是為了收入更多的利潤(rùn)。
2、切實(shí)解決好當(dāng)前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中存在的一系列問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的根本性轉(zhuǎn)變，農(nóng)業(yè)部門(mén)要重點(diǎn)好如下幾下問(wèn)題：
農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，農(nóng)民增收困難問(wèn)題。農(nóng)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，農(nóng)民收入問(wèn)題不僅關(guān)系農(nóng)村的改革、發(fā)展和穩(wěn)定，而且關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的全局。由于我國(guó)目前的農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)不合理，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量雖然是上去了，但大多數(shù)是大路貨，未能適應(yīng)社會(huì)消費(fèi)要求，農(nóng)民增收困難，大大打擊了農(nóng)民發(fā)展的積極性和主動(dòng)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，澳頭鎮(zhèn)1999年農(nóng)民人均純收入為3200元，2000年為3300元，增長(zhǎng)率為3.18%。
農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新問(wèn)題。科技是第一生產(chǎn)力。農(nóng)業(yè)科技的發(fā)展是推進(jìn)農(nóng)業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。目前，我鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍然停留在過(guò)去靠手工耕作的模式，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，生產(chǎn)效益極低。今后，要加強(qiáng)對(duì)農(nóng)業(yè)科技基礎(chǔ)研究、科技開(kāi)發(fā)應(yīng)用和普及推廣，努力提高科技對(duì)農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率。在具體操作中可通過(guò)舉辦學(xué)習(xí)培訓(xùn)班、送科技下鄉(xiāng)等形式來(lái)提高農(nóng)民的科學(xué)技術(shù)水平。
農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題。農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、不合理，是我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中存在的一個(gè)重要問(wèn)題。要解決好這一問(wèn)題，重點(diǎn)是要調(diào)整好糧食和其它經(jīng)濟(jì)作物的比例，實(shí)現(xiàn)農(nóng)林副漁全面發(fā)展，在區(qū)域布局上，突出區(qū)域特色，形成專(zhuān)業(yè)化，規(guī)模化、集約化的產(chǎn)業(yè)帶、產(chǎn)業(yè)區(qū)。同時(shí)，著力開(kāi)發(fā)山地農(nóng)業(yè)、沿海農(nóng)業(yè)、外向型農(nóng)業(yè)和觀光旅游農(nóng)業(yè)，形成具有地方特色的支柱產(chǎn)業(yè)。
作為對(duì)農(nóng)業(yè)的擴(kuò)展、農(nóng)民經(jīng)濟(jì)的變化、體制的建立，這樣經(jīng)濟(jì)管理工具的會(huì)計(jì)審核就是更應(yīng)該加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作，強(qiáng)化會(huì)計(jì)審核是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。
二、農(nóng)業(yè)部門(mén)加強(qiáng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)引導(dǎo)的措施：
我國(guó)是一個(gè)擁有十二億人口的農(nóng)業(yè)大國(guó)，農(nóng)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政治的穩(wěn)定和人民安居樂(lè)業(yè)都依賴(lài)于農(nóng)業(yè)的發(fā)展。農(nóng)業(yè)部門(mén)作為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的主管部門(mén)，在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中擔(dān)負(fù)著重大的責(zé)任。對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理、會(huì)計(jì)審核進(jìn)行引導(dǎo)，是農(nóng)業(yè)部門(mén)的一項(xiàng)重要職責(zé)。農(nóng)業(yè)部門(mén)必須根據(jù)黨的十五屆五中全會(huì)和最近中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，結(jié)合本鎮(zhèn)的實(shí)際，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以科技為依托，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為動(dòng)力，以農(nóng)民增收為目標(biāo)，以會(huì)計(jì)審核為標(biāo)準(zhǔn)，努力推動(dòng)全鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)審核再上新臺(tái)階。農(nóng)業(yè)部門(mén)對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)產(chǎn)的市場(chǎng)主體地位，充分發(fā)揮農(nóng)產(chǎn)和企業(yè)的首創(chuàng)精神，讓企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中唱主角，農(nóng)業(yè)部門(mén)對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理、會(huì)計(jì)審核只是提供建議，進(jìn)行宏觀引導(dǎo)。
我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門(mén)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理，會(huì)計(jì)審核進(jìn)行引導(dǎo)時(shí)，應(yīng)著重抓好幾方面工作：
科學(xué)制定整體規(guī)劃。農(nóng)業(yè)部門(mén)要根據(jù)本地區(qū)的實(shí)際對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和小城鎮(zhèn)建設(shè)所需使用的土地進(jìn)行合理、全面科學(xué)地編制土地總體規(guī)劃，科學(xué)布局、揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮本地的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，澳頭鎮(zhèn)是一個(gè)沿海地區(qū)、緩坡山地較少，但是要搞好地開(kāi)發(fā)，做好同地開(kāi)發(fā)文章前景誘人。為此，農(nóng)業(yè)部門(mén)把全鎮(zhèn)山地規(guī)劃，山地用于發(fā)展龍眼、荔枝等水果，建成優(yōu)質(zhì)水果基地；和地改造種植速生率產(chǎn)林。擬建成速生豐產(chǎn)林基地；海洋養(yǎng)殖業(yè)已占了農(nóng)民收入的80%，所以我們這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)也被稱(chēng)為“魚(yú)米之鄉(xiāng)”。
為農(nóng)產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步是人類(lèi)文明發(fā)展、財(cái)富增長(zhǎng)的根本源泉。進(jìn)入21世紀(jì)后，以信息科學(xué)和生命科學(xué)為代表的現(xiàn)代科學(xué)突飛猛進(jìn)，為生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的前景。在新形勢(shì)下，農(nóng)業(yè)的根本出路在科技、教育。農(nóng)業(yè)部門(mén)要堅(jiān)持科教興農(nóng)戰(zhàn)略不動(dòng)搖，繼續(xù)引導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)走科技興農(nóng)的道路，鼓勵(lì)農(nóng)產(chǎn)進(jìn)行科技創(chuàng)新，改革農(nóng)業(yè)科技體制，調(diào)整分工和布局，面向農(nóng)村，面向農(nóng)民，通過(guò)試驗(yàn)示范，大力推廣先進(jìn)實(shí)用技術(shù)，突出抓好農(nóng)科技術(shù)的推廣、傳播工作，建立農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成立科技協(xié)會(huì)、水果協(xié)會(huì)、蔬菜協(xié)會(huì)，通過(guò)舉辦培訓(xùn)班和送科技下鄉(xiāng)等活動(dòng)為農(nóng)產(chǎn)提供高、新、尖的農(nóng)科實(shí)用技術(shù)，為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)，不斷提高科技對(duì)農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，提高農(nóng)副產(chǎn)品的科技含量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，路溪鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門(mén)建立了以鎮(zhèn)農(nóng)技服務(wù)站為中心，村委服務(wù)組、自然村服務(wù)點(diǎn)協(xié)調(diào)工作的三級(jí)農(nóng)村服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步擴(kuò)寬了服務(wù)面，提高了服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了農(nóng)民通過(guò)科學(xué)興農(nóng)的意識(shí)。
為農(nóng)產(chǎn)提供信息服務(wù)。現(xiàn)代社會(huì)是信息化的社會(huì)，加快國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化。是我國(guó)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)和實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)，農(nóng)業(yè)部門(mén)必須積極推進(jìn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息化，要圍繞農(nóng)業(yè)和農(nóng)村結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，努力擴(kuò)大信息技術(shù)點(diǎn)抓好市場(chǎng)信息、自然資源信息、實(shí)用技術(shù)及科研成果等各種農(nóng)業(yè)適用數(shù)據(jù)庫(kù)的研制和開(kāi)發(fā)，建立和完善農(nóng)業(yè)信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，形成現(xiàn)代化的信息收集、加工、傳播體系，通過(guò)向農(nóng)民及時(shí)傳播各種信息，讓農(nóng)民在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中獲得更多的實(shí)惠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)部門(mén)先后為農(nóng)產(chǎn)提供了市場(chǎng)上玉米、茄子、馬鈴薯等經(jīng)濟(jì)作物的信息，引導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行種植，收到了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)農(nóng)產(chǎn)進(jìn)行管理經(jīng)驗(yàn)推介。對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行管理是一項(xiàng)較為重要的工作。它直接關(guān)系到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效益的好壞。農(nóng)業(yè)部門(mén)可以舉辦培訓(xùn)班、典型推介、現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)等方式將先進(jìn)的農(nóng)業(yè)管理推介給農(nóng)產(chǎn)，提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的管理水平。
關(guān)鍵詞：組織管理；人文管理；人文化；以人為本
中圖分類(lèi)號(hào)：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.12 文章編號(hào)：1672-3309（2013）02-29-03
面對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外各類(lèi)組織的快速發(fā)展、人的能力的自我再生、組織與個(gè)人的聯(lián)動(dòng)發(fā)展等現(xiàn)狀，人文管理模式能真正以“以人為本”、“以人為綱”為價(jià)值理念，做到“發(fā)現(xiàn)人、尊重人、善待人、激勵(lì)人、發(fā)展人”，從而完整地塑造出健康、和諧的人文化管理文化與組織氛圍。通過(guò)人文管理模式的運(yùn)用和實(shí)踐，組織能發(fā)揮出強(qiáng)大的功能和效用，并推動(dòng)人的全面發(fā)展。
一、人文管理模式的基本內(nèi)涵
管理，是指組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，是他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。所謂人文管理模式，即按照不同人的不同需求，適時(shí)有序地進(jìn)行不同層次的管理，以促進(jìn)人及組織的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。它是一種以人為主體的管理方法，也稱(chēng)作為人本的管理。它從人的情感、需要、發(fā)展的角度來(lái)思考管理本身，是一種軟性的管理模式。具體來(lái)講，人文管理模式的內(nèi)在涵義包括以下幾點(diǎn)：
（一）“以人為本”，是實(shí)踐人文管理模式的基礎(chǔ)
人文管理，必須首先樹(shù)立“以人為本”的管理理念。“以人為本”，就是要堅(jiān)持一切從人出發(fā)，從人的本身實(shí)際出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以達(dá)到提高組織運(yùn)行效率和人的全面發(fā)展為目的。
（二）構(gòu)建人格力量，是人文管理模式運(yùn)用的核心
人文管理追求的是人格力量的重構(gòu)。這種組織的管理模式，要求組織員工能達(dá)到：自尊、自愛(ài)、自信、自立、自強(qiáng)，并在此過(guò)程中，組織管理層能夠充分地發(fā)現(xiàn)人、尊重人、理解人、善待人、激勵(lì)人。人文管理的一大精髓是發(fā)揚(yáng)人文精神、構(gòu)建人格力量，它要求激發(fā)個(gè)體人的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。
（三）人文氛圍，是人文管理要著力營(yíng)造的氛圍
人文管理模式追求的管理目標(biāo)是人性的自我復(fù)蘇，實(shí)現(xiàn)工作投入、親情交流、團(tuán)隊(duì)打造的有序統(tǒng)一與和諧發(fā)展。組織管理層實(shí)踐“人文管理”模式，須努力營(yíng)造“和諧、團(tuán)結(jié)、共進(jìn)、關(guān)愛(ài)”的人文氛圍。
（四）動(dòng)態(tài)適時(shí)、靈活機(jī)動(dòng)，是人文管理模式的重要特點(diǎn)
人文管理可在管理過(guò)程中因人而異、因勢(shì)利導(dǎo)、靈活機(jī)動(dòng)，其應(yīng)變性強(qiáng)，能引導(dǎo)人們對(duì)有利因素的利用和對(duì)不利因素的篩選，對(duì)癥下藥、適應(yīng)變化、促其發(fā)展。這種動(dòng)態(tài)管理、靈活管理能提高管理的效果，緊跟組織的發(fā)展目標(biāo)。
二、人文管理模式的重要作用
人文管理是人類(lèi)管理科學(xué)史上的一場(chǎng)革命，是一次了不起的質(zhì)的飛躍。人文管理是組織建設(shè)自身、踐行有效管理、提供源源動(dòng)力的重要方法。人文管理模式的重要作用和功能體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）化解內(nèi)部管理矛盾
通過(guò)實(shí)踐人文管理模式，管理層可以與組織中每一個(gè)員工建立深入溝通、交流的通道，并用真誠(chéng)與激情感動(dòng)員工，用肯定和鼓勵(lì)激勵(lì)員工，從而促使員工與管理者消除隔閡，使組織的各個(gè)層級(jí)之間上下級(jí)和諧互動(dòng)、高低層融洽溝通。
（二）打造出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)
任何一個(gè)組織整體，都是由每一個(gè)人員分子組成。要打造一支團(tuán)結(jié)、和諧、高效的隊(duì)伍，就必須首先重視每一個(gè)人員分子的作用，只有他們與組織共榮辱、同進(jìn)退，才能使組織這個(gè)整體持續(xù)保持活力，形成一支和諧團(tuán)結(jié)、高效合作的團(tuán)隊(duì)。
（三）促進(jìn)組織的發(fā)展
組織管理的實(shí)質(zhì)就是充分調(diào)動(dòng)所屬人員的積極性，形成合力，最大限度地發(fā)揮好人力、物力、財(cái)力的效用，提高效率、增強(qiáng)效用、完成組織目標(biāo)，以獲取最大的效果和成績(jī)。人文管理模式的實(shí)踐和應(yīng)用，是組織發(fā)展到高級(jí)階段的一大趨勢(shì)，它能夠?yàn)榻M織的健康發(fā)展提供源源不斷的持久動(dòng)力。
三、“人文管理”模式的實(shí)施與應(yīng)用
采用“人文管理”模式，來(lái)對(duì)組織實(shí)施管理，須做好并做到以下幾個(gè)方面：
（一）培養(yǎng)員工人文素質(zhì)，促進(jìn)員工全面發(fā)展
組織管理層要構(gòu)建和應(yīng)用“人文管理”模式，就必須首先培養(yǎng)組織成員的人文素質(zhì)。管理層組織員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)，目的是要員工具有人生價(jià)值、思維能力、工作責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神、人際關(guān)系、集體主義思想等現(xiàn)代人文精神要素。具有很高現(xiàn)代人文素質(zhì)的員工，工作能力就會(huì)不斷提高，對(duì)自身能更好定位，為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
組織管理層應(yīng)引導(dǎo)員工提升奮發(fā)向上、敬業(yè)奉獻(xiàn)、協(xié)作互助、學(xué)習(xí)進(jìn)取等人性美德，使員工無(wú)論在組織內(nèi)里還是社會(huì)上，都成為受人歡迎的人，從而贏得人生的成功。
具體在管理中，就是要把握住培養(yǎng)和提升員工人文素質(zhì)的重要性，定期通過(guò)各種方式、途徑，對(duì)員工進(jìn)行有組織、有序地實(shí)施教育、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。
（二）優(yōu)化組織的和諧環(huán)境，營(yíng)造良好組織氛圍
組織環(huán)境，包括工作環(huán)境、物質(zhì)條件、思維模式、行為方式及組織文化等構(gòu)成要素。在組織管理過(guò)程中，只有充分把握人與環(huán)境的互動(dòng)規(guī)律、物質(zhì)與精神的轉(zhuǎn)化規(guī)律，以及不同層次員工的不同物質(zhì)和精神需求規(guī)律，才能提高認(rèn)識(shí)，從而構(gòu)建和諧的組織人文環(huán)境。在優(yōu)化和諧組織人文環(huán)境的管理過(guò)程中，要做好思想重視、創(chuàng)新管理制度、打造組織文化、凝聚員工人心等工作。
同時(shí)，管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識(shí)和作用。在此過(guò)程中，管理者必須運(yùn)用各種有效方法，營(yíng)造良好組織環(huán)境，使員工氣順心順、身心愉悅、情緒高漲、態(tài)度積極。
（三）創(chuàng)建組織的人文文化，加強(qiáng)組織文化建設(shè)
一個(gè)沒(méi)有整體組織文化的組織，是很難持續(xù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。組織管理者要建立“人文管理”模式，還必須深入創(chuàng)建獨(dú)具特色的組織優(yōu)秀人文文化，即不斷系統(tǒng)地加強(qiáng)組織的人文化管理，從內(nèi)到外形成日趨堅(jiān)實(shí)的“人文化”組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，在價(jià)值觀念、管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)精神、溝通渠道、工作氛圍以及組織形象等各個(gè)方面發(fā)揮出人文管理的效用，從而為整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的動(dòng)力。
組織應(yīng)該把文化建設(shè)，作為提升員工主觀能動(dòng)性的重要途徑。通過(guò)組織的文化建設(shè)，可以激發(fā)全體員工對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的認(rèn)同感、責(zé)任感、使命感、自豪感，增強(qiáng)員工的主人翁精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力。
（四）倡導(dǎo)組織的團(tuán)隊(duì)精神，打造團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊(duì)
人文管理模式，是在傳統(tǒng)的管理手段基礎(chǔ)上，特別強(qiáng)調(diào)集體整合的放大功能的一種創(chuàng)新管理方法。它強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)和相互兼容，以便使管理對(duì)象有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到優(yōu)化效應(yīng)，發(fā)揮出集體或團(tuán)隊(duì)的整體能量。
組織建立人文管理模式的關(guān)鍵之一，就是對(duì)整體團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神的倡導(dǎo)。人文管理模式的優(yōu)勢(shì)就在于化解內(nèi)部管理層和員工層之間的管理、溝通、反饋障礙，達(dá)到上下暢通、高低對(duì)接、集體團(tuán)結(jié)的理想效果。人文管理模式倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神有效倡導(dǎo)和極力打造，建立起一支榮辱與共、共同進(jìn)退的組織團(tuán)隊(duì)。通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系，有效地消除組織內(nèi)耗，從而創(chuàng)造出極大的群體合力。
在經(jīng)濟(jì)、文化、科技高速發(fā)展的今天，交叉、融合已成為普遍規(guī)律，合作、協(xié)作已成為大勢(shì)所趨，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，任何組織目標(biāo)都難以完成。
孟子曾說(shuō)過(guò)，天時(shí)不如地利，地利不如人和。在組織中，這種“人和”就表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作和一種“眾人劃槳行大船”的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要保障。
（五）注重員工的權(quán)益保障，積極實(shí)踐激勵(lì)機(jī)制
1.保障員工的權(quán)益，是組織實(shí)施“人文管理”模式的基礎(chǔ)性前提。要穩(wěn)定隊(duì)伍，先穩(wěn)定人心。員工人力資源的充分激活，需要組織進(jìn)行權(quán)益的保障。譬如在普惠的福利上，應(yīng)該盡可能人人平等，這樣能夠使大家在心理上獲得公平感，而公平感本身就是一種十分重要的精神利益。
2.在“人文管理”的模式中，組織要實(shí)踐人文管理的激勵(lì)機(jī)制，就需要為廣大員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間，使員工能充分展示其才華，從而調(diào)動(dòng)他們的熱情，高效地完成工作。美國(guó)心理學(xué)家威廉?詹姆斯曾深刻指出：“人性中最深刻的稟賦是被賞識(shí)的渴望。”因此，各類(lèi)組織都應(yīng)該重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，真正建立起適應(yīng)組織特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系。
（六）采用良好溝通方式，加強(qiáng)內(nèi)部上下溝通
進(jìn)行人文管理，就需要充分了解員工的真實(shí)情況，為此就必須進(jìn)行有效的溝通。溝通是管理的高境界，許多管理問(wèn)題多是由于溝通不暢引起。良好而有效的溝通，可以使人際關(guān)系和諧，促進(jìn)工作任務(wù)順利完成，達(dá)成組織目標(biāo)。在溝通工作的開(kāi)展上，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：
1.要形成良好的溝通機(jī)制。管理層需要在溝通機(jī)制建設(shè)的過(guò)程中，積極讓員工參與進(jìn)來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的溝通保障機(jī)制。
2.要加強(qiáng)對(duì)員工日常的關(guān)注。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度有變化、情緒不好或者執(zhí)行表現(xiàn)有變動(dòng)的時(shí)候，可以主動(dòng)進(jìn)行溝通，及時(shí)了解員工情況。
3.須采用員工可以接受的溝通方式。組織管理層與員工溝通時(shí)，必須把自己放在與員工同等的位置上，采用平等的方式，耐心的態(tài)度，開(kāi)誠(chéng)布公、推心置腹地進(jìn)行溝通。
4.要堅(jiān)持定期定向溝通。定期完成對(duì)員工的溝通，并根據(jù)每位員工的個(gè)人特點(diǎn)和需求，有針對(duì)性地進(jìn)行溝通。
管理者與員工之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。管理與溝通密不可分，有效的溝通意味著良好的管理，成功的管理則要通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。如溝通不良，則會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)行成本在無(wú)形中增加。
四、結(jié)語(yǔ)
組織管理方法中的“人文管理”模式，所彰顯的人文關(guān)懷及其傳遞的內(nèi)在動(dòng)力，是其它管理模式所不可企及的。它旨在對(duì)不同管理對(duì)象給予不同的人文關(guān)懷，激發(fā)員工的積極性，為每位員工發(fā)揮最充分的潛能和作用建立起了基礎(chǔ)平臺(tái)。它真正能讓員工感受和體驗(yàn)到作為組織一份子的榮耀和自豪，激勵(lì)他們的斗志，與組織一起協(xié)同發(fā)展。
中國(guó)現(xiàn)行的各類(lèi)組織管理者為了可持續(xù)發(fā)展，都在努力尋求一種組織持久發(fā)展的文化驅(qū)動(dòng)力和人性化組織管理方法，而這就蘊(yùn)藏在人文管理的模式之中。人文管理模式，期待著更多組織管理者的運(yùn)用和實(shí)踐。
參考文獻(xiàn)：
[1] 高峰.論現(xiàn)代企業(yè)管理的人性化走向[J].貴州社會(huì)科學(xué)，2000：（03）.
[2] 彼得?德魯克.管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐[M] .北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1987.
[3] 于省寬.灰色的理性（人文管理叢書(shū)）[M]北京：.機(jī)械工業(yè)出版社，2004.
[4] 許蘇民.人文精神論[M].北京：人民出版社，2011.
[5] （美國(guó)）斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學(xué)（第7版）[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.
關(guān)鍵詞：施工管理；項(xiàng)目導(dǎo)向型組織；兩層分離；二元組織
一、施工管理現(xiàn)狀
我國(guó)建筑業(yè)是勞動(dòng)力密集型的行業(yè)。總體來(lái)看，建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場(chǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。
（一）建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，建筑業(yè)改革滯后
我國(guó)建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級(jí)格局，但結(jié)構(gòu)不盡合理。以總承包為龍頭、專(zhuān)業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)已達(dá)5萬(wàn)余家，從業(yè)人員約2800萬(wàn)人，生產(chǎn)能力明顯過(guò)剩，組織結(jié)構(gòu)不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)過(guò)少；勞務(wù)層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、造成建筑市場(chǎng)混亂、效益低下的主要原因，嚴(yán)重地影響了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
（二）企業(yè)的組織體制障礙
基于項(xiàng)目管理部的，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主體的項(xiàng)目建設(shè)需要的是面向活動(dòng)的、基于團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目管理模式，而我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，這種面向日常運(yùn)營(yíng)的基于分工的職能管理模式，不利于建設(shè)項(xiàng)目的開(kāi)展。因而導(dǎo)致了企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰，項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問(wèn)題。
（三）管理水平低下
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個(gè)重要原因。盡管已經(jīng)過(guò)多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。另外，我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營(yíng)模式，重項(xiàng)目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。
（四）資源配置薄弱
建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當(dāng)薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，沒(méi)有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法；有的國(guó)有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，也帶走了業(yè)主和市場(chǎng)。
二、施工管理組織形式的理論與實(shí)踐
管理的有效運(yùn)行要依靠合理的管理組織形式來(lái)支撐，組織形式又稱(chēng)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門(mén)設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系。施工項(xiàng)目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。
（一）施工項(xiàng)目的組織形式
我國(guó)施工企業(yè)項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線(xiàn)式、職能式和矩陣式組織等結(jié)構(gòu)形式。
1、直線(xiàn)式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點(diǎn)。在直線(xiàn)式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門(mén)和崗位。
2、職能式項(xiàng)目組織是按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專(zhuān)業(yè)部門(mén)或委托給某一施工隊(duì)，由被委托的部門(mén)（施工隊(duì)）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目組織，項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。
3、矩陣式組織是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)的結(jié)合，項(xiàng)目部門(mén)同職能部門(mén)數(shù)量相同，多個(gè)項(xiàng)目與職能部門(mén)的結(jié)合部呈矩陣狀。它把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的、一次性的。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。
（二）施工項(xiàng)目的組織形式實(shí)踐與理論研究的矛盾
主流項(xiàng)目管理理論認(rèn)為，動(dòng)態(tài)管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是臨時(shí)的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項(xiàng)目經(jīng)理部是針對(duì)特定的項(xiàng)目建立的，該特定項(xiàng)目的施工任務(wù)完成后就解體。項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目成員回歸原來(lái)的職位。但是，在施工實(shí)踐中，長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，而且相當(dāng)多數(shù)的、經(jīng)營(yíng)管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實(shí)行相對(duì)固定的項(xiàng)目經(jīng)理部模式。而照搬國(guó)外的一些管理理論并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果，沒(méi)有與我國(guó)的國(guó)情相適應(yīng)。
“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來(lái)探索適合目前我國(guó)國(guó)情的施工組織管理形式。而從我國(guó)“創(chuàng)建創(chuàng)新型項(xiàng)目導(dǎo)向型國(guó)家”的戰(zhàn)略構(gòu)想來(lái)看，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立有助于推進(jìn)社會(huì)發(fā)展、國(guó)家進(jìn)步，而這種面向項(xiàng)目的組織的項(xiàng)目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。
三、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織
（一）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織
從目前國(guó)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的研究來(lái)看，戚安邦教授及其團(tuán)隊(duì)在這方面研究的比較深入，他們認(rèn)為項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的模型和特性項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)的基礎(chǔ)與核心單元就是項(xiàng)目導(dǎo)向型組織，它既包括項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項(xiàng)目導(dǎo)向型政府和社團(tuán)組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見(jiàn)圖1）。透過(guò)這個(gè)模型可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織要有廣義的項(xiàng)目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的能力，必須設(shè)計(jì)和建成一種既有為運(yùn)營(yíng)而設(shè)的永久性部門(mén)，又有為臨時(shí)性任務(wù)而設(shè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建來(lái)探討其結(jié)構(gòu)。
（二）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建
項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建要有一個(gè)過(guò)渡期，基于我國(guó)的國(guó)情和國(guó)外對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織構(gòu)建的情況，對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立提出了如下的設(shè)想。
1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導(dǎo)。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點(diǎn)，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長(zhǎng)期的管理過(guò)程中形成了企業(yè)管理習(xí)慣，目前以及以后的很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍會(huì)發(fā)揮著重要的作用。
2、項(xiàng)目臨時(shí)性組織逐漸成長(zhǎng)。項(xiàng)目一次性、臨時(shí)性和不確定性的特點(diǎn)決定了需要臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)展項(xiàng)目，以企業(yè)為主導(dǎo)，合理地進(jìn)行資源的整合和配置。同時(shí)，項(xiàng)目臨時(shí)組織還要承擔(dān)各種一次性、獨(dú)特性的任務(wù)，并為人們提供各種他們需要的獨(dú)特（如各種突發(fā)事件應(yīng)對(duì)項(xiàng)目和各種基層提出的特項(xiàng)目等）。這樣，永久性組織和臨時(shí)性組織就構(gòu)成了一個(gè)二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務(wù)職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會(huì)要提升其項(xiàng)目管理水平和能力。
3、弱矩陣的二元組織結(jié)構(gòu)。基于以上的分析，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建需要有永久性和臨時(shí)性并存的組織結(jié)構(gòu)。從兩個(gè)組織的作用以及我國(guó)目前的國(guó)情和企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，建議以弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)發(fā)展項(xiàng)目導(dǎo)向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來(lái)的日常運(yùn)作的職能式科層制的機(jī)構(gòu)設(shè)置，而橫向上采用了臨時(shí)性組織，來(lái)進(jìn)行科技活動(dòng)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)作。這既保留了原來(lái)職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項(xiàng)目綜合管理，強(qiáng)調(diào)信息雙向流動(dòng)和雙向反饋機(jī)制。
四、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工管理組織中的應(yīng)用建議
通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)施工企業(yè)的管理組織實(shí)踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級(jí)格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門(mén)的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運(yùn)營(yíng)的基于分工的職能管理模式，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠(yuǎn)。同時(shí)，我國(guó)的主流的項(xiàng)目管理理論認(rèn)為動(dòng)態(tài)管理是主導(dǎo)，施工組織管理中的項(xiàng)目經(jīng)理部是臨時(shí)的，隨著項(xiàng)目的成立而建立，因項(xiàng)目的結(jié)束而解體。但在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)理部卻是相對(duì)較為固定的。本文提出了項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工組織管理中應(yīng)用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。
（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性
建筑企業(yè)的日常管理機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標(biāo)開(kāi)展正常的企業(yè)活動(dòng)，以科層制的管理為主導(dǎo)，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和保障。
（二）項(xiàng)目層次建立的相對(duì)臨時(shí)性
建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部的建立具有相對(duì)臨時(shí)性，企業(yè)的智力密集型中的項(xiàng)目管理人力資源，包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員、采購(gòu)人員等項(xiàng)目經(jīng)理部中的管理人員是相對(duì)固定的，均來(lái)自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動(dòng)密集的勞務(wù)人員則是臨時(shí)招聘的，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)力資源的兩層分離。
（三）優(yōu)化兩層分離模式
建筑企業(yè)的勞動(dòng)力資源配置實(shí)現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個(gè)項(xiàng)目上流動(dòng)的勞務(wù)層分離），從而實(shí)現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項(xiàng)目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來(lái)自公司總部有關(guān)部門(mén)的長(zhǎng)期雇員，次要崗位都是臨時(shí)向社會(huì)招聘。勞務(wù)層從工頭到技術(shù)工人直至民工全部向社會(huì)臨時(shí)招聘，并隨著工程的進(jìn)展隨時(shí)招聘和解聘，從而形成了相對(duì)固定的項(xiàng)目管理層和永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)地在各項(xiàng)目、各公司間自由流動(dòng)的勞務(wù)層這樣一個(gè)優(yōu)化的兩層分離運(yùn)作模式。
五、結(jié)束語(yǔ)
將項(xiàng)目導(dǎo)向型組織應(yīng)用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)部門(mén)進(jìn)行日常管理，應(yīng)建立以項(xiàng)目導(dǎo)向型的相對(duì)臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理部，實(shí)現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項(xiàng)目的責(zé)任界限，提高了企業(yè)和項(xiàng)目的管理水平，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專(zhuān)業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系。這在我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中已經(jīng)初見(jiàn)端倪，在以后的應(yīng)用探索中也會(huì)不斷的完善和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1、趙如龍.建筑業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和生產(chǎn)方式才能獲得可持續(xù)發(fā)展[J].浙江建筑,2004(6).
2、傅淼成.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理問(wèn)題探討法[J].建筑技術(shù),2005(3).
3、吳鶴文.關(guān)于施工項(xiàng)目管理組織形式的再探討――試論施工項(xiàng)目經(jīng)理部相對(duì)固定的合理性[EB/OL].武漢建設(shè)建筑業(yè)協(xié)會(huì),2007-05-16.
4、戚安邦.論面向創(chuàng)新的項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)和組織的建設(shè)方法[J].中國(guó)科技論壇,2008(5).
關(guān)鍵詞：環(huán)境管理；資源管理；能力管理；機(jī)制管理；效能管理
一、 引言
企業(yè)組織管理是不是有普遍的管理模式和方法？由于企業(yè)組織管理理論至今一直是按照西方科學(xué)研究局部，尋求局部真理的模式探討，從研究者選取一個(gè)問(wèn)題，從一個(gè)或兩三個(gè)角度探討，發(fā)現(xiàn)局部知識(shí)的模式已經(jīng)成為管理科學(xué)研究攀附科學(xué)研究的基本伎倆。并且，由西方研究模式導(dǎo)致管理理論叢林的事實(shí)而否定整體性，統(tǒng)一性，否定建立普遍的組織管理理論的學(xué)者大有人在。本文基于中國(guó)古代多元系統(tǒng)模型（比如太極陰陽(yáng)五行，太極陰陽(yáng)八卦等）具有高度普遍的適用于宏觀和微觀的各類(lèi)復(fù)雜的多元系統(tǒng)的方法論，我們發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)行為系統(tǒng)或任何行為系統(tǒng)都包括環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和功能（或績(jī)效，對(duì)于基于人的復(fù)雜組織系統(tǒng)用績(jī)效表達(dá)更合適。）等五個(gè)要素①。這是任何組織行為的共性，同時(shí)任何組織之間的差異也可以通過(guò)組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績(jī)效等方面深入探討和發(fā)現(xiàn)。任何組織管理都是圍繞環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和效能績(jī)效的管理。
二、 組織行為系統(tǒng)的五要素
元素和基本元素，元素是系統(tǒng)的基礎(chǔ)性成分單元，基本要素則是系統(tǒng)構(gòu)成的基本單元成分。
要素就是系統(tǒng)的基本單元成分。平常說(shuō)的人、財(cái)、物、信息都是組織的基本構(gòu)成成分，但是這些成分基本上可以概括成組織資源②。一般的說(shuō)，資源本身不會(huì)自覺(jué)的相互作用，這些成分如何相互作用才能達(dá)到組織目標(biāo)，這需要能量（組織能力）施加。也許有人會(huì)說(shuō)，這里的人有能力，使財(cái)、物、信息相互作用。這不完全對(duì)，因?yàn)槭┘舆@些作用的不是單個(gè)的人決定的。是眾多的人根據(jù)信息交流達(dá)成共識(shí)做出決定，然后由承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人或成組人相互配合完成。這里動(dòng)用的是集體的力量。因此，個(gè)體人如何集成有組織的群體的力量。形成的是組織能力。組織能力不是個(gè)體能力的簡(jiǎn)單相加。因此，組織能力也是組織的基本要素。組織能力有多種，比如，提出決策方案的能力，決策控制的能力、決策執(zhí)行的能力；組織策略的能力、組織戰(zhàn)略的能力等等。它們構(gòu)成組織系統(tǒng)的組織能力子系統(tǒng)。組織能力和資源的調(diào)配是有規(guī)則的，規(guī)律的，激發(fā)組織潛力，就是組織機(jī)制，合適的適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)制保證組織資源和能力的適當(dāng)搭配，激發(fā)能力的充分應(yīng)用。組織制度（比如反映激勵(lì)制度的報(bào)酬系統(tǒng)）、組織結(jié)構(gòu)、組織文化，等等就是體現(xiàn)組織運(yùn)行機(jī)制（規(guī)律）的主觀認(rèn)識(shí)機(jī)制。它們決定組織資源和能力如何應(yīng)用。因此，組織機(jī)制也成為組織系統(tǒng)的子系統(tǒng)。組織是有一定功能的，也就要有組織目標(biāo)和衡量組織目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效。基于組織目標(biāo)的組織績(jī)效系統(tǒng)就成為組織的基本子系統(tǒng)（元素）。上述這些子系統(tǒng)成為組織系統(tǒng)的基本要素。
一個(gè)組織（企業(yè)）的行為也有環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效（功能）構(gòu)成。而且，作為企業(yè)組織的整體有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效；作為部門(mén)或團(tuán)隊(duì)有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效；作為崗位和任職者個(gè)人有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效。不僅如此，而且，組織整體的每個(gè)行動(dòng)有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效；每個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的每個(gè)行動(dòng)有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效；每一個(gè)崗位的任職者的每一個(gè)行動(dòng)也有自己的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效。這樣，行為系統(tǒng)的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效可以滲透到企業(yè)組織的每一個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)，每個(gè)崗位和任職者，以及滲透到相應(yīng)的層次、部門(mén)、崗位任職者個(gè)人的每一個(gè)層次。因此，組織管理理論可以整合和建立基于環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效的多元系統(tǒng)整體模型理論。本文只是簡(jiǎn)要的組織管理的五個(gè)要素的管理。特別說(shuō)明，各要素的劃分需要辯證理解。著眼于整個(gè)組織，從靜態(tài)看（某個(gè)時(shí)間點(diǎn)看，資源、能力、機(jī)制同績(jī)效的區(qū)分是明確的，從動(dòng)態(tài)看，資源、能力和機(jī)制與績(jī)效可以轉(zhuǎn)化：比如前一階段的某些績(jī)效可能就是現(xiàn)階段的資源、能力或機(jī)制的某部分的構(gòu)成物（成分）；應(yīng)用現(xiàn)階段的資源、能力和機(jī)制形成現(xiàn)階段的績(jī)效，而現(xiàn)階段的績(jī)效的某些成分可能是下一階段的資源、能力和機(jī)制的某些構(gòu)成成分，或者說(shuō)下一階段的資源、能力和機(jī)制的某些構(gòu)成成分源于現(xiàn)階段的績(jī)效。另外，著眼于不同部門(mén)或團(tuán)隊(duì)對(duì)資源、能力、機(jī)制與績(jī)效的劃分也會(huì)不一樣，落實(shí)到工作成果的基本單元（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)），不同的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的資源、能力、機(jī)制與績(jī)效的劃分也不一樣。而且，所有這些都需要分別從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)看，而且要考慮環(huán)境是靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)的影響。
組織系統(tǒng)的基本要素要求能夠體現(xiàn)企業(yè)是同質(zhì)與異質(zhì)的辯證統(tǒng)一。即能夠反映企業(yè)組織的共同性，又要能夠區(qū)分具體的企業(yè)的不同的差別或表示不同企業(yè)的差異。同質(zhì)是因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)，都具有企業(yè)的共同本質(zhì)，區(qū)別于社會(huì)的其他組織，比如企業(yè)組織的功能目的和目標(biāo)是通過(guò)生產(chǎn)或服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以營(yíng)利為目的和目標(biāo)，增進(jìn)社會(huì)福利。從構(gòu)成要素看，具有一切社會(huì)組織所必須的基本要素，比如包括資源、能力、機(jī)制、功能目的和目標(biāo)、績(jī)效、價(jià)值觀，并且其中最主要的元素是人主導(dǎo)。而不同質(zhì)（異質(zhì)）意味著反映具體企業(yè)組織之間的差別，具有復(fù)雜多樣性。比如生產(chǎn)型企業(yè)就不同于商業(yè)服務(wù)型企業(yè)；又如業(yè)主企業(yè)、合伙制企業(yè)和有限責(zé)任股份公司制企業(yè)雖然都是企業(yè)，但是各不相同，有較大的差異。即使是同類(lèi)型企業(yè)，它們?cè)诜从彻餐举|(zhì)的屬性或特征的量從無(wú)到全的連續(xù)體系列或間斷水平上具有差異。比如同類(lèi)企業(yè)或不同類(lèi)企業(yè)在包括資源、能力、機(jī)制、功能目的和目標(biāo)、績(jī)效、價(jià)值觀，最主要的主導(dǎo)元素是人等等方面的質(zhì)的特征和量的特征會(huì)具有差異。組織間的差異可以通過(guò)組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績(jī)效等方面描述和識(shí)別。
基于上述認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為任何組織管理都是組織環(huán)境、組織資源、組織能力、組織機(jī)制和組織效能績(jī)效的管理。
三、 五要素管理
1. 環(huán)境管理③。所謂組織環(huán)境，環(huán)境是系統(tǒng)外部與系統(tǒng)相關(guān)的部分或與系統(tǒng)相關(guān)但不在系統(tǒng)之內(nèi)的部分。
任何組織都不是生活在真空中，組織最初的資源、能力都來(lái)自環(huán)境，組織資源、能力的消耗補(bǔ)充也離不開(kāi)環(huán)境，甚至組織機(jī)制也是來(lái)源于環(huán)境。組織系統(tǒng)本質(zhì)的涌現(xiàn)離不開(kāi)環(huán)境，組織環(huán)境就是組織生存和發(fā)展的空間的狀況和條件。組織能量消耗產(chǎn)生的代謝廢物排放在環(huán)境中消化處理，組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)需要環(huán)境消費(fèi)，組織能量的補(bǔ)充、擴(kuò)展依賴(lài)環(huán)境。環(huán)境影響組織的生存和發(fā)展。組織的生存和發(fā)展也一定程度上影響環(huán)境，即組織活動(dòng)具有外部性，包括積極的方面，也包括消極方面。組織的生存和發(fā)展依存于環(huán)境，任何對(duì)環(huán)境不負(fù)責(zé)任的行為都將為此付出相應(yīng)的代價(jià)。組織機(jī)制要求平衡、協(xié)調(diào)組織與環(huán)境的關(guān)系，既防范風(fēng)險(xiǎn)，又充分利用環(huán)境，使組織系統(tǒng)能夠在環(huán)境中長(zhǎng)期生存和發(fā)展。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。組織環(huán)境管理就是要識(shí)別環(huán)境，認(rèn)清發(fā)展變化的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)間，發(fā)現(xiàn)組織的需要的資源、能力、機(jī)制，從而是組織整合環(huán)境，與環(huán)境協(xié)同管理，促進(jìn)組織需要的系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)，比如組織效能涌現(xiàn)。
2. 資源管理。所謂組織資源，就是組織賴(lài)以生存和發(fā)展的構(gòu)成組織系統(tǒng)的，如財(cái)、物、信息、社會(huì)關(guān)系、無(wú)形資產(chǎn)（比如組織的品牌、形象）、時(shí)間、空間等等基本要素。這些元素是組織中最基本的“成分”，是組織開(kāi)發(fā)和管理、應(yīng)用的對(duì)象。它們的作用需要在信息基礎(chǔ)上通過(guò)組織機(jī)制運(yùn)用組織能力才能發(fā)揮，對(duì)組織目的和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起最基本的作用。組織資源是被開(kāi)發(fā)、使用的對(duì)象，它們不會(huì)自動(dòng)自發(fā)地起作用，但對(duì)組織能力起支撐作用，也是組織機(jī)制運(yùn)作的物質(zhì)基礎(chǔ)。如果不被開(kāi)發(fā)使用，就不會(huì)對(duì)組織目的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出任何貢獻(xiàn)。通常還會(huì)隨時(shí)間變化而貶值或升值。對(duì)資源的管理要求識(shí)別組織需要的資源，包括組織環(huán)境中的資源，也包括組織自身?yè)碛兴袡?quán)或使用權(quán)的資源；對(duì)資源的管理還需要通過(guò)組織化構(gòu)思、規(guī)劃和設(shè)計(jì)如何配置資源，使組織的資源、能力和機(jī)制出發(fā)發(fā)揮效力，高效率和高效益的達(dá)成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織效能。
3. 能力管理。所謂組織能力，就是使組織資源類(lèi)各要素獲取、保存、相互作用、利用（使用）的組織能量。組織能力是基于智能體人、機(jī)器、設(shè)備等的能力和能量，比如流程能力、激勵(lì)能力、協(xié)調(diào)溝通能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力等等。通過(guò)運(yùn)用組織能力，使組織能力作用于開(kāi)發(fā)、使用的對(duì)象組織（比如資源），組織就能夠獲得組織賴(lài)以生存的基本元素，人、財(cái)、物、信息、社會(huì)關(guān)系、無(wú)形資產(chǎn)、時(shí)間、空間等等，并使這些元素相互作用，生產(chǎn)出各種產(chǎn)品或提供各種服務(wù)，通常組織能力的使用受組織機(jī)制制約，即能力基于組織機(jī)制形成，并且組織機(jī)制規(guī)定了組織擁有的能力的類(lèi)型、大小和使用程序、途徑和方法等等。組織能力受命于組織機(jī)制，但也影響組織機(jī)制的形成、發(fā)展、完善和組織機(jī)制作用的發(fā)揮。組織能力管理一方面是獲取組織需要的能力（人、機(jī)器設(shè)備等），培養(yǎng)組織能力（比如在某時(shí)期實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值理念的組織化能力），并通過(guò)組織化，把個(gè)別的構(gòu)成要素的能力轉(zhuǎn)化為組織能力，通過(guò)優(yōu)化運(yùn)用組織能力，使人財(cái)物信息等資源優(yōu)化配置，形成的能夠形成組織績(jī)效，保證組織的生存與發(fā)展。組織能力管理也包括發(fā)現(xiàn)組織環(huán)境中的能力，并設(shè)法加以利用，通過(guò)組織內(nèi)外的組織能力管理，配以組織環(huán)境、組織資源、組織機(jī)制、組織效能績(jī)效管理達(dá)成組織目的和目標(biāo)。
4. 機(jī)制管理。所謂組織機(jī)制，簡(jiǎn)單說(shuō)就是組織運(yùn)作的規(guī)律和規(guī)則。作為組織系統(tǒng)的運(yùn)作規(guī)律具有客觀性，根本地說(shuō)就是實(shí)現(xiàn)分工效率和協(xié)作效率的機(jī)制。在組織管理實(shí)踐運(yùn)作中就是反映組織運(yùn)作的客觀規(guī)律的認(rèn)識(shí)的制度、文化、組織精神、價(jià)值理念、組織機(jī)構(gòu)、組織的思維方式等等具有主觀認(rèn)識(shí)的“東西”或成分。從組織運(yùn)作規(guī)律看，組織機(jī)制主要包括信息機(jī)制、利益關(guān)系機(jī)制、契約機(jī)制、價(jià)值理念協(xié)同、道德（公平公正、信用等等）機(jī)制、利益激勵(lì)機(jī)制、權(quán)威機(jī)制、社會(huì)關(guān)系（人本）機(jī)制、差異互補(bǔ)機(jī)制、配置優(yōu)化機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)商機(jī)機(jī)制、組織邏輯思維機(jī)制、監(jiān)督考核機(jī)制、催化循環(huán)機(jī)制、超循環(huán)機(jī)制等等。組織機(jī)制主要通過(guò)在信息協(xié)同的基礎(chǔ)上通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的信息能協(xié)同按照組織的各種機(jī)制原則，協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)組織資源和能力獲取、使用組織資源和能力的組織行為發(fā)揮其作用。組織機(jī)制如果沒(méi)有相當(dāng)?shù)慕M織資源和組織能力的配合，組織機(jī)制也一無(wú)所用。比如，不少組織照搬標(biāo)桿組織的組織制度收效甚微就是明證。組織系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)性（管理）的大邏輯或組織管理模式實(shí)際上也是組織機(jī)制，是包括其他組織機(jī)制的大機(jī)制。組織機(jī)制管理就是發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)制，通過(guò)學(xué)習(xí)和研究，構(gòu)思、設(shè)計(jì)組織運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)、文化、學(xué)習(xí)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的信息管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)流程、組織制度（如人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度）績(jī)效評(píng)估機(jī)制程序、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬機(jī)制、權(quán)利系統(tǒng)授權(quán)機(jī)制、計(jì)劃目標(biāo)機(jī)制、晉升培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等等機(jī)制、模式、方法、策略。一般的說(shuō)主要有產(chǎn)權(quán)與融資機(jī)制、采購(gòu)模式、生產(chǎn)模式或、營(yíng)銷(xiāo)模式、績(jī)效考核模式、激勵(lì)模式等經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)模式。組織資源、組織能力如果沒(méi)有科學(xué)、合理、適用的恰當(dāng)機(jī)制，不能充分合理有效的配置資源和能力，就不可能有效的進(jìn)行組織環(huán)境管理、資源管理、能力管理和機(jī)制管理，也就無(wú)法充分有效的達(dá)成組織效能績(jī)效的目的和目標(biāo)。合理的機(jī)制能力夠充分有效的優(yōu)化組織中的核心的能動(dòng)因素——人的權(quán)責(zé)利，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外利益相關(guān)者的合作和協(xié)同，從而能夠充分有效的利用自然科學(xué)和人文社會(huì)科學(xué)的規(guī)律、規(guī)則等機(jī)制，達(dá)成組織效能目的和目標(biāo)。關(guān)于企業(yè)機(jī)制，理查德·R.納爾遜（Richard Nelson）和悉尼·G·溫特（Sidney Winter）在認(rèn)為企業(yè)有固定的方式做事方式，叫做“慣例”，生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售、投資和研究與開(kāi)發(fā)等方面各有一定的慣例，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)這些慣例。企業(yè)的慣例是較為持久不變的，但有時(shí)需要適應(yīng)業(yè)已改變的市場(chǎng)情況而作修改。企業(yè)的慣例是可以遺傳的。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，不能保證自身繼續(xù)存在，就需要尋求新的生產(chǎn)技術(shù)和慣例。創(chuàng)新則是通過(guò)研究與開(kāi)發(fā)去尋找原來(lái)沒(méi)有的技術(shù)和慣例。熊彼特式競(jìng)爭(zhēng)是通過(guò)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)。按照熊彼特的意思，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括組織和管理創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著改變?cè)袘T例，創(chuàng)新意味著創(chuàng)新者對(duì)非創(chuàng)新者有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得較多利潤(rùn)。但這種情況只能是暫時(shí)的。非創(chuàng)新者也可以進(jìn)行創(chuàng)新或模仿，后來(lái)者可以逐漸趕上先進(jìn)者，先進(jìn)者會(huì)逐漸失去自己的優(yōu)勢(shì)。
5. 效能績(jī)效管理。從系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)理論的角度看，組織效能是組織系統(tǒng)各構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系和作用的關(guān)系形成的功能績(jī)效。即效能包括由環(huán)境、資源、能力和機(jī)制及其相互作用決定的資源、能力、機(jī)制和績(jī)效。因此在時(shí)間上，屬于效能的資源、能力、機(jī)制等已經(jīng)屬于績(jī)效，它或它們是后續(xù)組織行為的基礎(chǔ)。任何組織都有目的和功能，在一定時(shí)期都設(shè)有目標(biāo)，組織績(jī)效則是對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量。組織效能績(jī)效代表了組織目標(biāo)和功能的實(shí)現(xiàn)程度，反映組織系統(tǒng)本質(zhì)的涌現(xiàn)程度，代表了組織系統(tǒng)運(yùn)作一個(gè)周期的最高層次整體功能的組織系統(tǒng)質(zhì)。組織績(jī)效主要包括組織成員的滿(mǎn)意度、組織服務(wù)對(duì)象（客戶(hù)）的滿(mǎn)意度、組織財(cái)務(wù)績(jī)效、組織社會(huì)滿(mǎn)意度（社會(huì)責(zé)任履行的滿(mǎn)意度）等等。有時(shí)為了監(jiān)控組織系統(tǒng)質(zhì)涌現(xiàn)的過(guò)程，則把組織流程機(jī)制改進(jìn)、組織能力提高、組織資源增加等等也包括進(jìn)來(lái)。而組織資源、組織能力、組織機(jī)制都是為實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)質(zhì)本質(zhì)涌現(xiàn)的服務(wù)的基礎(chǔ)層組織系統(tǒng)質(zhì)的現(xiàn)象質(zhì)，組織績(jī)效則代表組織系統(tǒng)功能的組織系統(tǒng)本質(zhì)涌現(xiàn)程度。
組織績(jī)效管理就是在組織環(huán)境管理、組織資源、組織能力管理、組織機(jī)制管理基礎(chǔ)上，對(duì)組織效能績(jī)效目標(biāo)構(gòu)思設(shè)計(jì)、組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的環(huán)境、資源、能力、機(jī)制等管理和績(jī)效考核和反饋。組織效能（績(jī)效）是組織目標(biāo)達(dá)成程度的度量。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，給企業(yè)把效能（績(jī)效）與報(bào)酬制度科學(xué)、合理地關(guān)聯(lián)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)充分有效的激勵(lì)，還可以進(jìn)一步評(píng)價(jià)組織資源和組織能力的開(kāi)發(fā)和使用效率，進(jìn)一步評(píng)估組織機(jī)制的科學(xué)性、合理性和可行性等。績(jī)效評(píng)估對(duì)照目標(biāo)機(jī)制，同組織資源、能力和組織機(jī)制結(jié)合，能夠更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)組織的整體和局部情況，能夠從整體和局部發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織的優(yōu)勢(shì)和不足或缺陷，從而為企業(yè)組織管理進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)和發(fā)揮，彌補(bǔ)、克服缺陷和不足，改進(jìn)和完善組織管理機(jī)制，更充分有效的發(fā)現(xiàn)和利用組織資源，更充分有效的發(fā)現(xiàn)和利用組織能力，優(yōu)化配置資源和能力，使組織資源和能力科學(xué)合理的組織化和配置使用，提高和充分發(fā)揮組織效率，達(dá)成組織目標(biāo)，維護(hù)和推動(dòng)企業(yè)組織的發(fā)展，為企業(yè)組織生存、做強(qiáng)、做大和做長(zhǎng)久的發(fā)展進(jìn)化奠定控制與調(diào)適的基礎(chǔ)。
四、 小結(jié)
無(wú)論是企業(yè)整體、企業(yè)的部門(mén)、企業(yè)的崗位，乃至任何一個(gè)問(wèn)題的解決，任務(wù)的完成無(wú)不涉及五個(gè)要素：環(huán)境、資源、能力、機(jī)制和績(jī)效評(píng)估等。這五個(gè)要素是解決一切問(wèn)題必須的要素，是基本要素，也是最重要的要素。企業(yè)管理的五要素。全員管理，組織由組織管理，部門(mén)有部門(mén)的管理、個(gè)人有個(gè)人的自我管理。五要素具有高度的滲透性，能滲透到企業(yè)組織管理的各層次，因而具有高度的普遍性，任何層次的問(wèn)題或目標(biāo)任務(wù)，只要圍繞這五要素，就可以找到適當(dāng)?shù)暮侠淼慕鉀Q方式，它們構(gòu)成科學(xué)合理的解決問(wèn)題的萬(wàn)能鑰匙和萬(wàn)用鑰匙。任何組織管理要有效一方面要注意組織行為系統(tǒng)五要素的配套和平衡管理，另一方面要有針對(duì)有重點(diǎn)管理的進(jìn)行。任何偏廢都將導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，遮襟見(jiàn)肘的做法，不能充分有效的做好組織系統(tǒng)管理。
注釋?zhuān)?/p>
①即使是機(jī)器也不例外。比如一臺(tái)電腦，有運(yùn)行環(huán)境，有支持運(yùn)行的資源（電、各種硬件、信息等等）、能力（傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等處理信息的能力）、機(jī)制（信息發(fā)生、傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等邏輯機(jī)制）、功能（輔助使用者達(dá)成信息搜索、加工、分析、綜合等處理任務(wù)目標(biāo)）。
②人既有資源的特點(diǎn)，也包含能力，但不是組織能力的全部。
③外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，以管理對(duì)象單位做相對(duì)劃分，但可以由變量來(lái)描述。一般地內(nèi)部環(huán)境總必然得到變量的刻畫(huà)。因此，環(huán)境一般指外部環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
1. 理查德·R· 納爾遜，悉尼·G· 溫特著.胡世凱譯.經(jīng)濟(jì)變遷的演化理論.北京：商務(wù)印書(shū)館，1997，譯者前言，Ⅱ-Ⅲ.
基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：71171096）。
關(guān)鍵詞：組織理論 系統(tǒng)分析模型 輔導(dǎo)員 班級(jí)管理
組織理論是在20世紀(jì)得到迅速發(fā)展的一門(mén)社會(huì)科學(xué)，上世紀(jì)60年代系統(tǒng)論研究方法的引入使該門(mén)科學(xué)步入了現(xiàn)展階段。這方面研究的集大成者卡斯特和羅森茨韋克在其名著《組織與管理》中建立了組織的系統(tǒng)分析模型。他們將組織看成是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，一個(gè)整體的、與外界環(huán)境有一定界線(xiàn)的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)；這個(gè)系統(tǒng)由目標(biāo)和價(jià)值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)五個(gè)部分組成；五個(gè)分系統(tǒng)之間相互影響，而整個(gè)組織系統(tǒng)本身又處于環(huán)境超系統(tǒng)之內(nèi)。這一模型直到今天依然在組織的系統(tǒng)分析中具有范式作用。班級(jí)作為高校教育教學(xué)工作最基本的組織單位，具備組織的一般特征，我們可以用卡斯特的系統(tǒng)分析模型對(duì)其做系統(tǒng)分析，并據(jù)此得出輔導(dǎo)員在班級(jí)管理中應(yīng)做的工作。
1.目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)，指組織的目標(biāo)與價(jià)值觀，是組織存在、發(fā)展的哲學(xué)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)，是組織的靈魂。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)是班級(jí)靈魂的塑造者、工程師。
“社會(huì)價(jià)值觀反映出一系列的有關(guān)人類(lèi)行為規(guī)范和理想目標(biāo)的共同信念。組織自身的存在依賴(lài)于內(nèi)部參與者與外界社會(huì)間的最低限度認(rèn)同的價(jià)值觀。”[1]當(dāng)代大學(xué)生價(jià)值觀的主流呈健康向上態(tài)勢(shì)，自立、競(jìng)爭(zhēng)、公平、效率等時(shí)代意識(shí)明顯增強(qiáng)，但差異也十分明顯：從整體看，多種取向并存；從個(gè)體看，多數(shù)學(xué)生尚未形成完整、穩(wěn)定的價(jià)值觀，在一些問(wèn)題上常常表現(xiàn)出矛盾或多變狀態(tài)。作為輔導(dǎo)員，首要任務(wù)就是要把班級(jí)成員的價(jià)值觀引導(dǎo)整合到社會(huì)主導(dǎo)價(jià)值上來(lái)。社會(huì)主義核心價(jià)值體系，是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的精神動(dòng)力，也是新時(shí)期先進(jìn)文化建設(shè)和思想政治教育的重點(diǎn)和根本，是我國(guó)社會(huì)的主導(dǎo)價(jià)值。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)把社會(huì)主義核心價(jià)值體系作為思想政治教育的基本內(nèi)容，著力引導(dǎo)學(xué)生提高理論水平、增強(qiáng)中國(guó)特色社會(huì)主義理想信念、培育民族精神和時(shí)代精神、樹(shù)立社會(huì)主義榮辱觀，提升學(xué)生的思想境界和道德水平。
“目標(biāo)的性質(zhì)影響著組織的基本特征。” [2]卡斯特對(duì)于組織目標(biāo)的研究，主要是集中于三個(gè)方面，“第一、環(huán)境方面——社會(huì)對(duì)組織的各種限制；第二、組織方面——作為一個(gè)系統(tǒng)的組織目標(biāo)；第三、個(gè)人方面——組織參與者的目標(biāo)。”[3]，“個(gè)人參與者目標(biāo)和組織目標(biāo)經(jīng)常是既一致又矛盾的。” [4]社會(huì)或者學(xué)校對(duì)于班級(jí)的目標(biāo)要求就是要培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞纳鐣?huì)主義建設(shè)者和接班人，而學(xué)生對(duì)成才的設(shè)計(jì)是多視角多方位的，以學(xué)業(yè)深造、從事社會(huì)活動(dòng)或經(jīng)商賺錢(qián)為目標(biāo)，對(duì)人生未來(lái)的發(fā)展沒(méi)有正確目標(biāo)或者只有短期目標(biāo)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，作為輔導(dǎo)員在目標(biāo)的管理上要做到幾個(gè)方面：第一，要把社會(huì)目標(biāo)內(nèi)化、具體化為班級(jí)目標(biāo)；第二、要把學(xué)生多樣化的目標(biāo)整合到班級(jí)目標(biāo)上，取得最大限度的一致；第三，要把班級(jí)目標(biāo)具體化為分階段分學(xué)期的目標(biāo)，并指導(dǎo)學(xué)生學(xué)會(huì)自我目標(biāo)管理從而逐步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
2.技術(shù)分系統(tǒng)，指組織為達(dá)成目標(biāo)所需運(yùn)用的各種技術(shù)與知識(shí)。這個(gè)分系統(tǒng)在卡斯特的模型里是側(cè)重于生產(chǎn)組織的生產(chǎn)過(guò)程的，這里可以把它類(lèi)比成班級(jí)的教學(xué)過(guò)程。這個(gè)分系統(tǒng)主要涉及任課教師教學(xué)工作，而輔導(dǎo)員也應(yīng)對(duì)此系統(tǒng)起到積極作用，要協(xié)調(diào)、幫助、服務(wù)好任課教師的教學(xué)，更要致力于指導(dǎo)學(xué)生掌握學(xué)習(xí)方法、提升學(xué)習(xí)能力、培育創(chuàng)新素質(zhì)。一段時(shí)期以來(lái)，我國(guó)高等教育體系與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不相適應(yīng)，與社會(huì)的發(fā)展不相適應(yīng)，高校中存在專(zhuān)業(yè)口徑過(guò)窄、人文教育薄弱，培養(yǎng)模式單一、教學(xué)內(nèi)容陳舊，教學(xué)方法過(guò)死的現(xiàn)象。這樣的教育體系培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生帶有這樣一些明顯的缺陷：基本功不扎實(shí)，知識(shí)面狹窄，科研能力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)工作中缺乏創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，不能適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)人才的需要。在這樣的情形下，作為輔導(dǎo)員應(yīng)該主動(dòng)出擊，為學(xué)生開(kāi)展一些“第二課堂”的活動(dòng)，以改變目前學(xué)生中普遍存在的接受知識(shí)能力較好、解決實(shí)際問(wèn)題能力一般、完成給定任務(wù)的能力較好、大膽創(chuàng)新能力一般的現(xiàn)象。
3.社會(huì)心理分系統(tǒng)，“它由相互作用的個(gè)人和群體所組成。它包括個(gè)人的行為與動(dòng)機(jī)、地位與作用的關(guān)系、群體動(dòng)力學(xué)和影響系統(tǒng)。” [5]形成良好的社會(huì)心理分系統(tǒng)需要輔導(dǎo)員構(gòu)建順暢的心理溝通渠道、和諧的人際關(guān)系氛圍、團(tuán)結(jié)向上的群體動(dòng)力。從個(gè)體成員角度看，輔導(dǎo)員要多運(yùn)用激勵(lì)方法，對(duì)學(xué)生的積極行為給予及時(shí)強(qiáng)化，激勵(lì)其積極行為的經(jīng)常出現(xiàn)并內(nèi)化為學(xué)生自身的人格品質(zhì)特征。從成員間關(guān)系角度看，輔導(dǎo)員要注重運(yùn)用榜樣的力量，促使學(xué)生模仿榜樣并產(chǎn)生認(rèn)同行為，包括認(rèn)知、情感和行為的一致，推動(dòng)學(xué)生自覺(jué)、主動(dòng)地向榜樣學(xué)習(xí)。從組織構(gòu)成角度看，班級(jí)還存在一些由于共同利益或相同的興趣愛(ài)好或關(guān)系比較密切的人形成的小群體，即非正式群體。非正式群體具有自發(fā)形成、群體意識(shí)強(qiáng)和信息傳遞渠道非常暢通等特性，還具有明顯的排他性和自衛(wèi)性。加強(qiáng)對(duì)非正式群體的管理，對(duì)于保證班級(jí)管理的目標(biāo)穩(wěn)定有序?qū)崿F(xiàn)具有重要意義，也是輔導(dǎo)員工作需要注意的方面。
4.結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)，與組織的權(quán)責(zé)分配、信息溝通和工作流程有關(guān)，可以“通過(guò)組織圖、職位與工作說(shuō)明、規(guī)劃和程序等表示出來(lái)。” [6]良好的結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)決定了組織的正常有序運(yùn)行，標(biāo)志著組織的成熟程度與自治能力。對(duì)于班級(jí)來(lái)說(shuō)，這個(gè)分系統(tǒng)最重要的構(gòu)成要素是一個(gè)職責(zé)分工明確、團(tuán)結(jié)精干效能的班(團(tuán))委會(huì)和一整套得到班級(jí)成員認(rèn)可的班級(jí)管理制度。因此，輔導(dǎo)員有必要在建班之初便著手班干部培養(yǎng)工作，并按照民主選舉與組織考察結(jié)合的方式產(chǎn)生班干部隊(duì)伍、按照分工負(fù)責(zé)民主集中的方式確立班委工作機(jī)制、按照定期考核優(yōu)勝劣汰的方式實(shí)現(xiàn)班委的輪換更替。在班級(jí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)方面還要特別注意寢室這個(gè)生活基本單位、要參照班干部產(chǎn)生辦法產(chǎn)生合適的宿舍長(zhǎng)、在班委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展宿舍相關(guān)工作。輔導(dǎo)員還要在實(shí)踐中逐步健全班級(jí)管理制度，制度要得到組織成員的絕大多數(shù)認(rèn)可、具備可操作性。
5.管理分系統(tǒng)，“制定目標(biāo)、擬定全面的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)并建立控制程序”。[7]對(duì)于班級(jí)來(lái)說(shuō)，這個(gè)分系統(tǒng)主要指輔導(dǎo)員自身，班委會(huì)起輔助作用。輔導(dǎo)員對(duì)班級(jí)的管理模式通常有三種類(lèi)型：專(zhuān)制型、民主集中型、放縱型。專(zhuān)制型管理工作模式，目前高校中已較少見(jiàn)。有很多輔導(dǎo)員采用的是放縱型管理模式，“無(wú)為而治”。大學(xué)生有一定的工作能力和自我管理能力，輔導(dǎo)員的日常工作可以一定程度上依靠班干部管理和學(xué)生自治，但依靠學(xué)生的自治不等于輔導(dǎo)員的“無(wú)為而治”。“無(wú)為而治”的結(jié)果是：學(xué)生人生目標(biāo)不明確，同學(xué)關(guān)系冷漠，班級(jí)輿論正氣不足，部分干部大權(quán)在握，組織紀(jì)律自由散漫。民主集中型模式是一種理想模式，這種模式培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生有明確的人生目標(biāo)、正確的價(jià)值觀，又有一定的能力。在這種模式中，輔導(dǎo)員積極主動(dòng)進(jìn)行班級(jí)管理并引導(dǎo)班級(jí)成員民主參與管理，使學(xué)生們不僅能得到公平公正的對(duì)待，而且可以從輔導(dǎo)員處理級(jí)事務(wù)的工作過(guò)程中得到啟發(fā)，學(xué)到方法。
最后，需要注意的是，系統(tǒng)組織理論認(rèn)為，組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，是在與環(huán)境的不斷交互作用中獲得發(fā)展的，只有在開(kāi)放系統(tǒng)的總模式下，才能很好地確定組織內(nèi)外各種變量之間的確切關(guān)系。班級(jí)與學(xué)校之間的關(guān)系就是這里說(shuō)的開(kāi)放系統(tǒng)與環(huán)境超系統(tǒng)之間的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系涉及到許多領(lǐng)域，影響到各項(xiàng)工作,很多班級(jí)活動(dòng)的開(kāi)展都需要校系領(lǐng)導(dǎo)的支持，需要學(xué)校各部門(mén)處室的支持。在這方面，輔導(dǎo)員要進(jìn)行學(xué)生與教職工、學(xué)生與校系領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，進(jìn)行班級(jí)與班外各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)方方面面的力量，尋求班級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)。在借助班干部組織開(kāi)展班級(jí)日常工作的同時(shí)，輔導(dǎo)員應(yīng)該把更多的精力用于公共關(guān)系的處理，完成班干部力所不能及的事情，把班級(jí)的工作發(fā)展到班級(jí)之外去，尋求外來(lái)的人力、財(cái)力上的支持。
參考文獻(xiàn)：
[1][2][3][4][5][6][7]：卡斯特，羅森茨韋克.組織與管理：系統(tǒng)方法與權(quán)變方法（第四版）[M].北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2000年,第236頁(yè)，第217頁(yè)，第236頁(yè)，第236頁(yè)，第142頁(yè)，第142頁(yè)，第143頁(yè)。
關(guān)鍵詞：公平理論；管理；企業(yè)文化
中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
原標(biāo)題：公平理論在現(xiàn)代組織管理中的運(yùn)用
收錄日期：2013年12月31日
一、公平理論的內(nèi)涵
1967年美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯（Stancy J.Adams）在他的著作《獎(jiǎng)酬不公平時(shí)對(duì)工作質(zhì)量的影響》中提出來(lái)公平理論。這一理論也稱(chēng)之為社會(huì)比較理論。
亞當(dāng)斯通過(guò)大量研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們會(huì)將個(gè)人所得報(bào)酬與其對(duì)工作投入的比值，與他人（參照對(duì)象）所得報(bào)酬與其對(duì)工作的投入進(jìn)行比較，如果比值相等，便會(huì)產(chǎn)生公平感；反之，如果比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。個(gè)人的投入包括對(duì)自己或他人的努力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去成績(jī)、時(shí)間成本等的主觀估計(jì)，也就是參與者認(rèn)為自己所做出的值得或應(yīng)該獲取的貢獻(xiàn)。個(gè)人投入后所得到的報(bào)酬包括地位、工資、福利獎(jiǎng)金、待遇、贊賞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作豐富化等等。
員工產(chǎn)生不公平感會(huì)有以下行為表現(xiàn)：第一，抱怨系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)制度不滿(mǎn)；第二，自我安慰，想想還有比自己更不公平的，從而安于現(xiàn)狀；第三，減少體力、智力、時(shí)間等方面的投入；第四，報(bào)酬外補(bǔ)，通過(guò)其他途徑獲得更多收入，不能安心于本職工作；第五，離開(kāi)組織。
二、公平理論的局限性
公平理論讓我們看到，員工工作的積極性更多地會(huì)受到相對(duì)報(bào)酬的影響。員工感到不公平的原因及規(guī)律是客觀存在的，這對(duì)于研究員工激勵(lì)的確具有現(xiàn)實(shí)意義。但是任何理論都不是完美無(wú)缺，放之四海而皆準(zhǔn)的公平理論同樣也有其局限性。
1、公平感本身具有很大的主觀性。公平感是個(gè)人的一種主觀感受，而這種主觀感受更多的會(huì)受到參照對(duì)象的報(bào)酬與投入影響。而在進(jìn)行比較時(shí)，人們更加容易高估自己的投入，低估參照對(duì)象的投入，低估自己的報(bào)酬而高估參照對(duì)象的報(bào)酬，這種建立在主觀基礎(chǔ)上的感覺(jué)偏差更容易使人產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，從而為組織及個(gè)人帶來(lái)不良影響。
2、報(bào)酬和投入的多樣性使其難以衡量。員工所獲得的報(bào)酬一般包括金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)報(bào)酬，金錢(qián)報(bào)酬包括獎(jiǎng)金、工資、福利等，非金錢(qián)的報(bào)酬包括晉升、地位、贊賞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作豐富化等，金錢(qián)報(bào)酬尚且易于衡量，而非金錢(qián)報(bào)酬在有效衡量方面難度會(huì)大很多，況且每個(gè)人的需求層次不一樣，同一種報(bào)酬形式在不同人心中的地位等級(jí)也不同，這就更加大了可衡量性的難度。
投入的種類(lèi)也有很多，不僅包括時(shí)間、金錢(qián)等顯性的投入，還包括員工知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平與效率等隱性的投入，這也加大了可衡量性的難度。
三、公平理論實(shí)際運(yùn)用
1、改變管理方式。傳統(tǒng)的專(zhuān)制式管理使得管理者在報(bào)酬分配上更加容易表現(xiàn)出片面性和隨意性。民主式管理在組織管理和政策制定實(shí)施時(shí)讓員工充分參與，不僅能夠讓員工清楚的了解各項(xiàng)制度還能夠讓員工在理解認(rèn)可的基礎(chǔ)上有效地執(zhí)行。
2、建立完善量化管理制度。公平理論在報(bào)酬和投入的可衡量性方面存在的缺陷，增加了員工的不公平感。因此，克服個(gè)人主觀估計(jì)偏差最好的方法就是建立有效的量化管理制度，把那些看似難以進(jìn)行量化的，比如工作表現(xiàn)、工作效率、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、工作能力、教育水平等作為因素并賦予不同的權(quán)重進(jìn)行量化評(píng)估，然后將評(píng)估結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，這樣就減少了在報(bào)酬分配時(shí)的隨意性，而且制度本身的透明性更加有利于減少員工不公平感的產(chǎn)生。
3、建立有效監(jiān)督機(jī)制。在企業(yè)管理過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)員工感到不公平的問(wèn)題，要從根本上得以解決，建立有效監(jiān)督機(jī)制不容忽視。當(dāng)員工出現(xiàn)不滿(mǎn)，怎樣高效、快速地進(jìn)行反饋，并能夠通過(guò)有效途徑進(jìn)行解決，這就要求管理者應(yīng)該建立有效監(jiān)督機(jī)制。
4、塑造良好企業(yè)文化。如果把企業(yè)比作一個(gè)人的話(huà)，那么企業(yè)文化就是企業(yè)人的文化，屬于思想范疇，是人的價(jià)值理念，這種價(jià)值理念和思想道德屬于同一種范疇。企業(yè)文化是和社會(huì)道德一樣，都是一種內(nèi)在價(jià)值理念，都是一種內(nèi)在約束，即人們?cè)谒枷肜砟钌系淖晕壹s束，因而都是對(duì)外在約束的一種補(bǔ)充。有效規(guī)范的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，首先依靠的就是企業(yè)的管理制度，但是我們知道制度總是跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，總是有很多滯后的地方需要完善，甚至有時(shí)會(huì)失效，如果企業(yè)的制度一旦失效就需要企業(yè)文化來(lái)對(duì)人的行為進(jìn)行約束，依靠企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)對(duì)員工行為進(jìn)行有效的約束。企業(yè)文化在一定程度上潛移默化地影響著企業(yè)員工的思維模式和行為模式，引導(dǎo)和牽引著企業(yè)員工保持健康的心態(tài)，追求精神的富足。
員工的公平感本來(lái)就是一種主觀感受，因此要從根本上解決，需要在建立各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上通過(guò)企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行精神上的指引。企業(yè)文化能夠從思想上與員工的價(jià)值觀相一致，使得員工在沒(méi)有物質(zhì)引誘和權(quán)力強(qiáng)迫的情況下，自覺(jué)對(duì)自己的行為進(jìn)行約束。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]李劍鋒.組織行為管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006.
[2]（美）Joseph E.Champoux.宋巍巍譯.組織行為學(xué)——基本原則[M].清華大學(xué)出版社，2004.
