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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]班級目標 集體榮譽感 班主任 情感投入
[中圖分類號]G47 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5962(2012)03(a)-0086-02
作為學校中的一個基本細胞，班級是學校中大部分活動得以順利開展的一個單位。班級氛圍的好壞直接影響著這個團體內的成員。如何構建一個和諧發展的基本環境，是學校教育的一個重要方面。
1 確定明確的班級目標
班級目標是指根據社會、學校的期望及班集體本身的任務而判定的要達到的預期目的，它是班集體成員共同具有的期望和追求，它是由集體成員一致認識且參與制定的，是以集體的意圖、動機和理想的形成中表現出來的。每個學生都把它視為自己行動的指南，在為實現班級目標的奮斗中發展自身素質。班級目標班集體活動的方向，是班集體前進的動力，是班集體團結的基礎。一個班集體要有目標，才能思想統一、行動一致。所以，班級目標對學生素質的發展起著不可估量的作用。
2 增強集體榮譽感
蘇霍姆斯基說過：“集體是教育的工具”。班級的向心力的形成就是一股強大的無形力量，會對每一個學生的個體發展起著巨大的潛移默化的教育、激勵和制約作用。集體榮譽感是增強班級凝聚力和激發學生戰斗力的催化劑，學生沒有強烈的集體榮譽感，班級目標的實現也將是一句空話。如何才能增強班級成員的集體榮譽感呢?
首先，開展豐富多彩的活動是班級凝聚力形成的主要形式。通過組織開展各式內容廣泛，形式多樣的活動，參與競爭，提高學生思想修養，培養他們的學習習慣和學習興趣，促進學生的自主參與，促進學生之間彼此尊重理解和相互協作，增進彼此友誼，進而升華為集體感情。在各類活動中我都要求大家盡自己所能，提出目標，不斷超越提高自我，同時為班級爭取榮譽，這些活動會增進同學之間的友誼，為形成班級凝聚力搭建了橋梁，又使須生心情愉悅，對班級產生了自豪感、責任感和集體榮譽感。
其次，在班級管理中，知人善任，激發每個同學的學習和工作熱情，組織團結、積極、奮發向上的班干部隊伍，增強班級凝聚力。通過各種角色設置，使每個學生在集體中都有一定的職務，都有自己滿意的角色，這樣一來，調動了每一個學生的積極性和主動性。“火車跑得快，全靠車頭帶”，一支精練有熱情有組織能力有威信的班干部隊伍對班級凝聚力的形成起著至關重要的作用。在班級干部的任用上，本著個人自愿，同學推選，老師把關的原則，把工作能力強，同學威信高的好學生選上來，為同學服務。對班干部嚴格要求，消除學生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”這些歷來形成的不良印象，從而提高班干部的威信，給班干部以“自”放心讓他們去做工作，我要求班干部定期開小結會、開展批評與自我批評。事實證明，較高的班干部隊伍的整體實力，使同學之間的關系更加團結，更能調動學生們的積極性，從而增強班級的凝聚力。
3 班主任用愛做橋加強與學生的溝通交流
3.1 以學生為根本
我們所處的時代是一個前所未有的民主開放時代，這就要求老師與學生之間必須創造一種嶄新的互動關系，這必然要求班級管理是民主開放的。要讓廣大學生樹立主體意識、民主意識，讓其主動參與班級管理，鼓勵和支持他們為班級管理出主意，提建議，想辦法，并加以重視和采納。這種管理在很大程度上就是一種情感激勵的管理模式。這就要求我們在班級管理中應尊重學生的情感需要，激發他們的學習熱情。我們都遇到過這樣的學生：上課不但不學，還講話鬧堂，怎么辦?我們應該稍安勿躁，語重心長地和他談心，耐心聽他的心聲，要用真情打動他。我們還可以利用節假日進行家訪，全面而深入地了解學生，掌握學生的情況。學生既要在思想上加以指導，又要在生活上給予關心，還要在學習中為他們提供機會。這樣，才有利于激發他們的學習熱情，有利于他們的個性發展。
3.2 用心交流
教師在教學中是學生的老師，但在人格上和學生是平等的。所以在教學中要真誠對待每一個學生，充分信任每一個學生，建立和諧的師生關系。尤其是學困生更需要老師的關心，一個微笑、一句鼓勵的話語都可能成為他們前進的動力。
還要學會欣賞學生，欣賞是有效實施教育的態度，是有效教育的重要途徑之一。欣賞學生，不僅包含了對學生的理解和寬容，更重要的是把學生當做平常的人一樣；不僅欣賞優秀學生的優秀品質，而且，要學會欣賞學生的缺點和失誤。我們在實際工作中，對優秀學生的欣賞，幾乎每個老師都能作到，但是對學困生的欣賞，就幾乎沒有人認同了。作為一個班主任，要對所有學生實施有效的教育，就必須對學困生進行有效的溝通。教師要欣賞學生，還要贊美學生，不是當著學生的面表揚，而是在學生背后的贊美。贊美是融洽人際關系的法寶。實踐和試驗表明，兩個互相仇視的人，如果在背后聽到敵人在贊美自己，馬上就會煙消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之間就歸于烏有了。作為班主任，一定要知道充分利用教育資源，在其他學生面前中肯地指出你試圖教育的學生的優秀品質，贊美他的行為和思想，叫他知道你對他的關注，叫他知道你對他的關懷，是發自內心的對人的尊重。
總之，作好班主任工作，一定要根據學生的特點，在關心、關懷的基礎上，傾聽學生的心聲，真誠地欣賞學生的長處，贊美學生的優秀品質，就一定能夠感動學生，從而完善人格，走向人生的新境界。
組織和建設班集體是班主任的重要工作，因為一個良好的班集體不僅是完成教學任務的重要保證，也是學生個性得以充分發展的搖籃。作為一名優秀的班主任必須扎扎實實地開展工作，做一名教育的有心人，處處留心班級建設工作，使教育工作開花結果。
參考文獻
[1]程夏輝.《杰出小學生的5個自我管理習慣》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58頁.
[關鍵詞] 虛擬組織 集群化管理 誠信機制
一、虛擬組織
一種新型的企業組織形式――虛擬組織，正在對傳統的企業管理思想和管理模式產生深刻影響。虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術，與全國乃至全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮“從觀念到現金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。目前,歐美已經有成千上萬的公司引進了虛擬組織模式，竭力實施敏捷制造等實踐活動。
但是虛擬組織是一個復雜的契約混合體，伙伴的獨立性、分散性與合作的動態性使得協作的難度大，由此帶來系統內部運作的高風險。同時虛擬組織中的信任、溝通與跨組織文化問題也成為了虛擬企業的發展障礙，阻礙了這種新型組織方式的發展。
二、虛擬組織集群化管理模式
虛擬組織的性質決定了虛擬組織是一個臨時的、動態的組織，而其成員本身的經營是長期的、持續的，這兩者之間的矛盾是不可避免的，如何使企業連續的形成虛擬組織成為新的難題，由此引出了集群化管理模式。
1.集群化管理能夠提高虛擬組織的整體競爭力。通過集群化管理，虛擬組織可以通過多種途徑，如降低成本、刺激創新、提高效率、加劇競爭等，提升整個組織的競爭能力，并形成一種集群競爭力。這種新的競爭力是非集群和集群外企業所無法擁有的。也就是說，在其他條件相同的條件下，集群將比非集群更具有競爭力。集群加劇了競爭，競爭是產業獲得核心競爭力的重要動力。
2.集群化管理能夠保持虛擬組織的相對穩定性。虛擬組織具有臨時性、敏捷性的特點，這是虛擬組織無與倫比的優勢所在。但是，又正是由于虛擬組織之間相互獨立的關系，無法保證形成長期的供應鏈，并且在技術創新項目中，各自項目的不確定性風險較大，加之各系項目開發成功后，又可能為了形成技術壟斷而打破供應鏈的平衡，因此，企業合作中的機會主義問題突出。虛擬組織產生的利益不能長期維持。通過集群化管理，可以加強虛擬組織內部企業之間的合作，群內組織之間密切聯系，形成共同的正式或非正式的行為規范和慣例，從而減少機會主義傾向，降低合作的風險和成本。因此其合作的機會和成功的可能性無疑會大大增加，在集群內部虛擬組織能夠長期穩定的被組建。
3.集群化管理有利于虛擬組織長期持續發展。集群化管理從整體出發挖掘虛擬組織的競爭優勢，突破了虛擬組織的邊界，著眼于一個特定范圍內中，具有競爭和合作關系的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個集群整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定鄰域競爭優勢的虛擬集群，考慮整個集群的競爭與合作，而不僅僅局限于考慮一些個別虛擬組織和成員的利益。 當整個集群成為一個有機的整體的時候，虛擬組織的向外擴張力將大大的增強。
三、虛擬組織集群化管理的環境建設
1.集群平臺的建設。集群平臺是集群中組織進行信息交流的場所，平臺可以是非正式組織，例如論壇，也可以是正式的組織，例如協會。集群平臺的構建能夠減少虛擬組織成員尋找伙伴的時間與費用；降低了構建虛擬組織中的交易成本(包括談判、簽約、執行等成本)；創建了成員企業之間的相互信任的氛圍與合作機制；減少了不同企業的文化與運作方式的沖突；減少了信息在跨組織傳遞中的技術與標準障礙。
2.信息網絡的建設。網絡技術是實現虛擬組織集群化管理的最強有力的保障虛擬企業是建立在當今發達的信息網絡基礎之上的企業合作，因特網及其相關的IT技術是虛擬組織賴以生存的基礎。由于地理上的分散，成員企業之間信息交流與傳遞主要通過網絡，這就要求成員之間在技術上要統一標準、相互兼容，充分的利用網絡完成各成員之間的交流。
3.誠信機制的建設。誠信是社會公德中的一個重要規范，在虛擬組織集群化管理建設中尤為重要。在虛擬組織中，成員之間的技術合作和其他的非正式互動關系就成了知識轉移的最直接、最重要的形式。因此，成員間合作的基礎是信任而不是契約。沒有成員之間的深刻信任，任何形式的契約都難達到合作的預期目標。集群運行機制的基礎便是信任和承諾等人文因素。因此誠信機制的建設顯得尤為重要，只有誠信變成一種標準，虛擬組織的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4.集群化管理下政府的定位。虛擬組織在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，減少甚至消除政策、體制的制約對虛擬組織集群化管理的影響。政策制約主要就是由于國家缺乏關于虛擬組織的法律規范，這要求政府不斷制定,以及完善相關的法律法規。體制制約的根本在于各自為營的行政狹隘觀念，實施集群化管理必須打破這一障礙才能打下穩固的基礎,形成統一規劃、統一管理、統一平臺、統一運作的虛擬組織集群網。集群化管理的觀點更貼近競爭的本質，要求政府專注于消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮集群經濟。
凡事有其利，必有其弊，任何企業網絡組織形式都有其不可避免的優勢與劣勢。虛擬組織協作的難度大、機會主義傾向嚴重等弊端已經一步步地顯現出來，虛擬組織集群化管理的提出，較好地解決了虛擬組織的矛盾，適應了虛擬組織發展的要求，對虛擬組織能夠長期、和諧的發展必將是有益的探索。
參考文獻：
[1]楊建華:全球虛擬業務框架與策略研究[J].中國軟科學,2001(12):71～72
數字化、網絡化和全球化正在醞釀著一場組織和管理的革命，我們習慣了的、可能還是非常有效的行為模式、組織架構、職業習慣、管理套路將面臨挑戰、甚至遭受淘汰，這不是聳人聽聞，而是山雨欲來風滿樓。
網絡給大眾提供了參與、創新和展示機會，同時也使個人或組織的并行作業成為可能，復雜多樣的工作與合作方式將會出現，這將徹底改變就業、職業、生活、工作等概念，各類新的行為、商業、組織模式定將不斷涌現。
管理和領導實際上是一種人際關系，網絡改變了人類溝通和互動方式，進而也影響和改變了領導和管理的意義及過程，網絡使領導與員工、組織和環境處在一個互動的過程中，有時甚至打破了誰在領導、誰在跟隨的界限，演變成一種相互影響、共生共贏的景象。
網絡還使得人們的多棲行為成為可能，組織的多方合作變得非常容易，組織的邊界日益模糊，人們同時從事多項事業或兼職多分工作的現象會日益普遍，組織間你中有我、我中有你逐漸會成為常態。
組織與管理面臨的環境也因數字化和網絡化變得異常復雜、不確定和模糊，而且快變，組織發展因這種復雜互動常常失去了清晰的邏輯關系，使管理日益成為一種試錯和演化的探索過程，還不得不經常應對瞬時涌現的緊急狀況，傳統的組織管理機制、知識和智慧面臨嚴重挑戰。
一言以蔽之，網絡改變了行為、改變了商業模式、改變了治理框架、改變了組織結構，也改變了世界！網絡化的社會，許多傳統概念和機理以及體系都需重新定義或重構。網絡時代不僅塑造了新型社會，更將引爆組織和管理的革命。
最近，與張瑞敏先生探討海爾新模式時，張首席不無感慨地表示：“網絡環境下新型企業組織運營模式是世界企業面對的共同話題，誰走在前面，誰便會在未來競爭中占據優勢。”但這種探索充滿挑戰和風險，特別是對大型復雜企業而言。張瑞敏先生及海爾有這種率領世界管理變革的雄心，他們正在探索的路上。
當我接受西交利物浦大學領導之職時，深刻意識到，這是一個需要重新定義教育和大學的時代，大學概念、教育理念、辦學模式、學習方式、教學過程、校園價值等都需重新定義，因而與我校師生員工一道利用西交利物浦大學進行大學、教育及其組織管理模式上的一系列探索，采用了新型組織架構和管理模式，并取得初步成效。網絡不僅突破了有形的圍墻，也會跨越無形圍墻，整合全球教育資源和參與全球教育及科研活動，“沒有圍墻的大學讓學生更卓越”，這是西交利物浦大學的理想和努力。
在今年5月，以“大轉型：從中國一流到世界一流”為主題的用友公司“2012年經營與管理創新年度峰會”上，來自國內外的3000多位企業家、高管、專家、學者以及媒體代表盛談基于網絡的“云計算”對未來商業模式、組織管理的影響。源訊CEO Breton在介紹如何改進他們企業的有效性時，對即時信息（IM）和社會網絡寄予厚望。
總之，網絡化后公眾社會，學習、生活、組織、教育、商業模式、產業、社會等都需要反思、重塑、甚至重新定義，組織管理革命在即，這是時代的邏輯。同時也是中國人、中國組織、企業和社會的機會，因為我們與世界處在同一起跑線上。
將社群化意識發展至戰略層面。設想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢，而地面的狀況也因為距離太遠而無法知悉――這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線極佳的位置，對于公司戰略與運營有良好的判斷能力。
以初始團隊的成功轉型帶動社群化推廣。當人們意識到，社群化不僅能為公司帶來效益，也能惠及自身的時候，奉獻精神就得以在公司延伸。
加強社群之間的相互聯系。公司具有健全的社群意識，員工就會認識到社群之間彼此聯系的重要性，同時企業的持續發展也建立在同外界社群的參與互動上。領導適度化“社群化身份”（communityship）應該是介于個人領導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關系”就沒有立場論及“領導權”。
社群化關系也要利用到領導力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風。事實上，人們對于微觀管理（micromanaging）的弊端過于小題大做了，如經理干預下屬的事務；更嚴重的問題其實是“宏觀領導”（macroleading）――高不可觸的領導層，自上而下的權威輻射。社群化關系呼吁一種謙遜適中的領導形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領導自身積極參與工作，進而誘發他人參與投入，達到人人能夠主動作為的境界。也許你要質疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態，看看維基百科（Wikipedia）和Linux系統吧，這些開放源代碼運行機構都具有良好的社群化領導機制。
一旦失去核心領導者，公司狀況又會怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化――以團結在一起的中層領導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關鍵性的轉變。
公司必須重新塑造一種參與式的環境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設。
要網格，不要等級
要網格，不要等級；不要老板，但有足夠的領導；領路人，而不是老板；試驗的自由；要承諾，不要分配任務；不斷激勵和推動；大公司，但有個人空間；聚焦，但沒有核心業務；不屈不撓，反對盲目冒險。
戈爾和他的同事希望挑戰被認為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結果，你可以去參觀一下戈爾的總公司，或者走入它的任何一個工廠，你將發現下面這些事實。
第一眼望去，戈爾公司看起來也采用了其他大公司類似的結構等級。公司首席執行官――特瑞?凱莉，在特拉華大學獲得了機械工程學位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個主要的部門，一套基于產品的業務單元，以及常見的公司經營的整套支持功能。所有的這些組織部門都有一個公認的領導者來掌握。
然而，深入一點研究，你會很快發現戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結構圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念――“賺錢，快樂”。
戈爾構想的公司是“網格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。理論上，網格狀的結構可以將組織中的任何一個人與其他人聯結。溝通的線路是直接的――個體對個體，團隊對團隊。在層級制度下，上上下下的職責關系超過了橫向的關系。而在網格結構下，同一層面有多元的節點，有密集的人與人之間的聯結，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網格結構下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。
戈爾想起了他在杜邦的親身經歷，又一次他評論說：“我們中的許多人樂于有正式的程序，以直接的、簡便的方式行事。”這在他看來有個明顯的問題：為什么首先必須要有正式的、官僚的結構？戈爾認為，在任何組織里，在所謂的“官僚等級的外衣”下存在著非正式的矩陣式的人際關系，戈爾的目標是：脫去這個外衣。
戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問題。網格結構能否敏捷地對快速變化的市場做出反應？如果沒有通過自上而下一系列的命令鏈的傳達，秩序和方向來自哪里？無人確定方向的一群無拘無束的員工是否會導致經營混亂？戈爾認識到“官僚組織的簡便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個無法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創造性和個體自由的組織。考慮了所有可能的潛在缺陷之后，他認為網格結構是一個更好的選擇。
在戈爾公司漫步，或者坐在他們的會議室，你不會聽到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼兒。這些能有效組織溝通的字眼兒與戈爾的平等主義是完全背離的。
雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡單的稱呼――“領導”。在戈爾公司，高層領導并不委任低層領導。相反，當同事們認為某個合伙人能擔任領導時，他就是領導。一個領導的影響力，來自于他展現出來的做事的能力，以及作為團隊建設者的卓越性。在戈爾公司，那些為團隊成功做出較多貢獻，并且不止一次如此作為的合伙人，就會吸引追隨者。“我們用腳投票。”里奇?貝克漢姆、戈爾公司網狀團隊的首創者如此評價。“如果你召開一個會議，人們都來參加了，那么你就是領導。”反復被要求擔任團隊領導的人，有權在他的業務名片上印上“領導”這一稱呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個稱呼。
特瑞?凱莉獲得首席執行官的頭銜就是一種典型的戈爾公司方式。當戈爾公司的前首席執行官查克?卡羅爾退休時，董事會通過在戈爾公司范圍內進行跨部門的選舉來增補首席執行官。他們要求戈爾公司的合伙人們選擇一個他們想要跟隨的人。“他們沒有現成的備選名單――我們可以自由選擇公司中的任何一個人，”凱莉回憶道，“讓我驚訝的是，這個人居然是我。”
通過這種戈爾公司稱之為“自然領導”的方式，公司建立起它的系統，在這個系統中執行者的權力永遠不能被認為是理所當然的，因為團隊可以自由罷免它的頭領。所以同級選舉產生的領導必須持續地獲得同事們的忠誠從而維持他的權力。這確保了領導的主要責任總是為了被領導者，也意味著領導永遠無法濫用他們的職位權力，因為他們沒有這種權力。
“公司社群”的新特點
專家指出，現在的“公司社群”和以前不同，已經成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標和責任，而且得到了公司高管的監管。為了讓“公司社群”高效運轉，并為組織發揮重大作用，企業管理層必須有所作為。
首先，“公司社群”不再是公司內部員工自由發起的，而是基于某個具體的問題而發起的組織。就像成功的團隊一樣，成功的社群也有工作目標、交付成果、委派領導、取得成果的責任，以及相應衡量標準。工作目標和交付成果不僅不會束縛信息和思想的交流，而且還會為社群注入活力，為參與者提供一個參與的理由，確立“公司社群”對組織的正式貢獻。
其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領導層建立緊密的正式關系，并提供切實有效的治理。“公司社群”往往有一個長期目標，社群領導者也往往是公司某一方面的權威，他們往往對組織領導有很強的影響力。社群領導者往往會以符合社群長遠視角的方式引導社群，并在社群內部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會變得非常有效。
要發揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時間，而且要加強社群領導者的培訓，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經常舉辦一些線下面對面的活動。事實證明，最有效的社群也舉行面對面的會議，因為面對面接觸能培養成員之間的信任感和友好關系，以便他們彼此尋求幫助、承認錯誤以及相互學習。公司社群也需要融入到正式組織中間去。
社群重塑企業文化
在組織界，到處都聽到人們在談論企業文化。當然，出現這種現象也在情理之中，面對權力下放、消除層級、精簡規模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經成為凝聚企業的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？
針對上述三個問題，管理學家羅伯?戈夫加雷思?瓊斯首先對文化進行了定義。他說，文化就是社群，是人與人相互建立關系的產物。而且，他們還認為，商業社群與非商業領域的社群――如家庭、學校、俱樂部等――并無二致，因此，我們可以借助150年來人類組織研究中所采用的社會學視角，來考察和分析商業社群。
從社會學來說，社群可以分為兩種不同的人際關系：社交性和團結性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團結性衡量的則是社群追求共同目標的能力。
在商業社群中，高社交性會帶來諸多好處，在這樣的環境下工作令人愉悅，有助于激發士氣和團隊精神，對員工發揮創造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現可能就會聽之任之。此外，人們往往會過于追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見，而且，高社交性的社群常常會發展出小團體和非正式的人際關系網，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當流程。
同樣，團結性也可以讓組織受益。團結性可以使人們更加專注于戰略，對競爭威脅快速做出反應，并且不能容忍糟糕的績效表現，團結性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產生一種強烈的信任感。但是，團結性也有缺點，如果企業戰略不正確，那么企業專注于戰略就會非常危險。另外，在高團結性的組織中，只有當干一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現合作。
以社交性和團結性作為兩個維度繪制出一個矩陣圖，你可以發現有四種類型的商業社群：網絡型（高社交性，低團結性）、圖利型（低社交性，高團結性）、散裂型（低社交性，低團結性）、共有型（高社交性，高團結性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特征，并指出了在哪些商業環境下，各種文化能夠發揮良好的作用，他們還分別以聯合利、華Mastiff服裝公司、大學商學院，以及British-Borneo石油集團為例，具體分析了上述文化在組織中的表現，這四種文化中沒有哪一種是“最好的”。事實上，每一種文化都適用于不同的企業環境，換句話說，企業管理者無須倡導說，某種文化比另一種文化更好；相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應競爭環境。然后，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。
但是，僅就“自組織”這個概念而言，它的確不是一個新事物。自組織概念產生于系統科學，而系統科學已經有70、80年的歷史了。自組織這個概念最早來自于控制論中的耗散結構理論，耗散結構理論由諾貝爾獎獲得者、比利時的物理學家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散結構理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠離平衡狀態下的不平衡的開放系統，它們通過與外部環境不斷進行物質和能量的交換，這個系統在遠離平衡狀態的條件下，它是無序的，但又是在組織之中。在跟外部環境進行物質、能量交換的過程中，一些非線性變量一旦發生突變，并且積累到一定程度（臨界點）的能量以后就會產生質變，經自組織從無序走向有序，形成新的穩定有序結構。從這個角度來講，自組織是指組織受內在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部環境信息與能量的不斷自我調適從無序結構到有序結構的過程。
而真正把這種自組織的理論知識研究得比較深入的，是系統科學里面的協同理論。協同理論認為自組織從無序到有序的這個過程，不僅僅來自于某一個變量的影響，而是組織內各個成員之間、各個要素之間的非線性的交互關系的影響，是在交互中找到了一種協同價值，而組織一旦產生協同就變得有序了。
所以得出一個結論是：不管是耗散結構理論還是系統結構理論，它都是在研究組織如何做到從無序到有序，如何來界定和重構組織的內在秩序、規則與結構，以不斷提高內在活力和效率、提高組織的協同價值，從而主動適應外部環境的變化。從這一點來講，其實傳統企業跟現代企業沒有什么太大區別，它都是在研究活力、效率及協同價值究竟來自哪里。
為什么今天我們要從管理的方向去研究自組織？我覺得有這么幾個關鍵點：第一是欲提高組織的自適應性，讓組織更開放，吸收更多的物質和能量；第二是要使組織的結構和秩序（不管是規則的結構和不規則的結構；是有序到無序，還是無序到有序）產生效率；第三個，要使得組織更加充滿活力，最終提高組織對外部環境的適應性，實現組織持續發展。
當前，我們所面臨的環境完全是一個質變的混沌時代，完全是一個顛覆創新的時代，完全是一個不確定性的時代。一個企業組織要應對這種混沌的外部環境，要在高度不確性下跟客戶、市場進行有效的能量交換，是無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則的，而是要依靠自組織，即在自發狀態之中，敏銳感知非線性變量的規律，創造觸發點或引爆點，在時間、空間和功能上實現從無序到有序的結構。
華夏基石提出的“沒有成功企業，只有時代企業，企業要做時代的企業”，即是在提倡：企業要適應環境的變化，就必須要有一種自我的調節能力、自我適應能力，以及自我修復能力。用互聯網最時髦的詞來形容就是“迭代”，組織是在一種無序到有一些“序”，再到有序的過程中不斷被反饋，從而修復、完善，重構新秩序。
為什么現在我們要強調自組織？就是因為外部環境變化了，組織要有自動的適應外部環境的能力，這就需要組織進行結構化創新、顛覆式創新來建構這種能力。
回過頭來再說，什么叫自組織？自組織有什么特點？我覺得可以概括為以下八個方面。
第一，自組織必須要有共享的愿景、目標。從戰略上講，自組織需要愿景引領，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰略是一種方向、一種狀態，所以自組織絕對沒有什么五年規劃、十年規劃。這是它一個很典型的特點，即它沒有非常確定的戰略目標，它是一種戰略發展方向，并且使它的組織進入到一種戰略狀態。
第二，自組織是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態下，就會出現去權威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是說，現在大家所說的“去中心化”，并不是完全不要中心，其實它只是改變了原來的中央集權中心，變為多個控制中心。
第三，自組織的權威來自分布式、多層次的權威。過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威，是流程權威和專家權威。我一直講組織的權威現在有三個：行政命令權威，流程權威和專家權威。所以現在并不是說不要權威，企業內部一定需要權威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系。
第四，自組織沒有非常明確的角色分工，它的角色有時候是自動生成的，有時候是扮演多重角色。也就是說，一個人在組織中不再是傳統組織中基于分工體系而固定在一個崗位上扮演一個固定的角色，就是一個螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個人的角色可能是多重的，相聯系的就是多種技能，可能某種時刻需要你有領導和組織協調才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能，當你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調動公司很多資源去完成一個目標。
第五，自組織內部是高度信任授權體系。在自組織里，一定是高度授權的，要使每個人都是自動去負責、自動去追求協同。自組織強調的是員工自主的進行價值創造。
第六，自組織是網狀結構形態。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結構，而是一種基于價值的網狀結構形態。在非線性、網狀的結構中，任何一個變量或要素都有可能帶來顛覆性的創新。
第七，自組織強調利益分享而不是獨享，認為信任和授權是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學習力。不斷自我變革與創新是永恒主題。
在網狀的結構形態下，我們強調要找到自組織的引爆點。現在互聯網企業特別強調引爆點，因為你不知道引爆點在哪里，就只能通過試錯戰略，不斷的去尋找引爆點，然后把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創新。微信就是騰訊的引爆點，微信顛覆了人們使用手機的方式，對于騰訊來講，它創新了一種新的商業模式。
自組織的這些特點確確實實對傳統的組織形態產生了很大的沖擊。最近很多企業在咨詢過程中就問我一個問題：究竟怎么來強調自組織，發揮自組織管理的作用？
我認為，首先要強調的是，自組織并不是等于無組織，它只是說這種組織的秩序不是預先設計，而是自發所形成的，自發從無序到有序，最終的目標是有序、是提高效率、是激發員工的活力，使得組織能夠協同產生價值。也就是說，自組織作為一種組織形態，它內在的本質追求并沒有變，只是說組織的形態、內部的運行機制，以及內部控制方式發生了變化。
其次，要把握企業內部進行自組織式管理的三個最核心要素，我概括為共創、共享、共治。
一 加強培訓，打好基礎
“跑操”看起來簡單，其實是一項復雜的工程。要在同一時間組織全校數千名學生開展活動，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是團結，靠的是精神集中，靠的是默契與凝聚。若是其中一個學生出了差錯，整個集體就會受到影響，甚至會發生意外。為此，我們首先加強全校學生“跑操”方面的知識、技能培訓，為“跑操”能夠正常有序開展打下良好的基礎。
第一，每學期開學初，我們利用體育課和課余時間，由體育教師組織各班學生進行跑步的基本技術訓練，著重加強擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關鍵技術練習。特別注重對差生的個別輔導，糾正其動作錯誤。在此基礎上，組織全班學生按“跑操”隊形進行慢跑練習。讓學生學會控制節奏和跑速，特別是彎道跑時，保持隊伍協調、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。
第二，體育委員是全班“跑操”的領頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對體育委員的培訓。教育他們要以身作則，嚴格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進、退場的順序和路線，知道進、退場的方法和要求。通過培訓，努力提高他們整隊、帶隊、控制和調整全班跑速、使全班隊形保持整齊一致的能力。
第三，在整個培訓過程中，我們自始至終狠抓學生的組織紀律性和安全教育。讓每個學生清醒地認識到每個人都是集體中的一員，個人的不協調行為將會對全班乃至全校的“跑操”造成負面影響和帶來安全隱患。
二 嚴密組織，確保安全
開展全校性的“跑操”活動，確保學生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強學生的安全教育，提高學生的安全防范意識外，對“跑操”進行了嚴密的組織，采取了各項安全措施，明確分工，責任到人，確保“跑操”安全有序進行。
第一，我們首先對各班進、退場的順序和路線進行了安排。根據各班所處的樓號、教室位置、離操場的遠近，安排好各班出入樓道的順序和路線，力求出入樓道的路線無交叉。在出入口和操場上的隊列位置都設置了醒目、易辨認的標識，讓學生一目了然。要求學生進、退場，特別是進入樓道時，按規定路線和順序有序進行。
第二，“跑操”信號發出后，各班迅速在教室內整隊，由體育委員帶隊有序走出教室。同一路線上，教室離操場近的班級先進場，教室離操場遠的班級后進場。我們對到達操場后的列隊地點、“跑操”路線也進行了科學合理的安排。各班均排成六列縱隊，體弱的排在內側，體質稍強的排在外側，充分體現區別對待原則。所有班主任均到場組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區域指揮和調控，及時處理學生突發事件。“跑操”結束后，決不允許當場解散，以免出現一哄而散，發生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。
第三，我們還制定了全局性的突發事件處理預案。遇有突況，有專人統一指揮，所有教師立即按照預案分工，迅速到位及時疏導，快速有序地將學生轉移到安全地帶，確保每個學生的安全。
三 科學管理，注重實效
為使“跑操”更具有實效性，我們在培訓的基礎上，不斷加強“跑操”的管理，采用科學手段和措施，不斷提高“跑操”的質量。
第一，學校成立了以分管校長為組長，體育教研組長為副組長的“跑操”領導小組。成員包括班主任、體育教師、其他學科教師和體育委員代表等。領導小組開學初負責制訂“跑操”實施方案，組織實施。定期召開會議，進行點評總結，及時進行調控。學期末進行總結表彰，并以此作為班級、教師、學生評先評優的重要條件。
第二，體育教師、班主任和其他學科任課老師是“跑操”活動的具體組織者和執行者。為了充分發揮他們在“跑操”中的作用，學校加大對他們的考核力度，由教導處組織專人，對他們每天的出勤、履行職責情況進行考評，作為年終考核的依據。同時，制定詳細的可操作的評分標準，對班級進行評分，定期總結評比。
一、當前形勢分析：
21世紀，和平與發展仍然是世界的兩大主題。但是我們正面臨著時代條件和競爭環境的變化。
（—）現代科技、知識經濟迅速發展。21世紀，國與國之間綜合國力的競爭，關鍵是科技實力的競爭，利用高、精、尖、新的科學技術提高社會生產力，己成為各國提高綜合國力的一個重要手段。科學技術發展的整體性、綜合性和交叉性，科技知識的空前快速傳播、轉化應用和生產，將極大地推動經濟和社會的發展。
（二）全球經濟一體化已經成為一種趨勢。所謂全球經濟一體化就是把整個世界而不是一個國家作為統一的市場，讓有限的資源在全球范圍內獲得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻礙生產要素在全球范圍內自由流動的障礙，其中包括發展中國家合理的保護主義。世貿組織是全球經濟的國際組織。中國加入了世貿，也就是在經濟上參加了國際間的激烈競爭。經濟全球化實際上意味著把發展中國家和發達國家放在一起跑線上進行競爭，挑戰與機遇；一方面，它有利于促進技、資金等生產要素在各國的流動和配置，給各國包括發展中國家帶來一些新的發展機遇；另一方面，它也各國經濟受國際經濟波動的影響更加廣泛和深刻。發展中國家在經濟全球化進程中處于不利的地位。對于我們來說，我國的農業將會受到更大的沖擊。朱紹基總理在訪問印尼時對記者說：“我國入世了，我們最擔心的是農業。”
（三）十五屆五中全會以來，我國的國民經濟和社會發展取得了巨大的成就：經濟迅速發展，社會穩定，民族團結，人民安居樂業，改革開放取得了驕人的成績。隨著中國加入世貿組織和西部大開發戰略的提出，中國市場與世界市場、沿海經濟與內地經濟實現接軌，中國的改革開放將進一步擴大，我國經濟發展受國際經濟運行的影響將會增強，在國際競爭中將會面臨更多不利因素，保持經濟的良好勢頭，維護國家經濟利益和安全，任務將會更加艱巨。
縱觀21世紀的當前形勢，對我們來說，仍然是機遇大于挑戰，希望多于困難。我們應該抓住這樣的機遇，進一步加強農業，繁榮農村經濟，提高農民購買力，這樣才能擴大內需，保持整個國民經濟高速增長的良好的勢頭，增強我國在國際競爭中的能力。
一、我國農業生產的現狀：
目前，我國農業和農村經濟形勢總的來說是好的農產品總量基本平衡，能夠滿足人民群眾的需求。但是也存在一些問題，主要是：
農業經濟結構單一，不合理，結構性矛盾突出，農產品品種不優，大路貨多，缺乏名、優、特、稀、新品種，且深加工程度較低；
農業生產力落后，主要靠手工勞動，農業生產勞動率不高；
農產品市場化程度低，自給半自給經濟占相當比重；
農業人口多，就業壓力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓數量大；
農民生活水平較低，農村發展很不平衡；
隨著農業的變化，新的經濟體制建立。農民的自漸擴大，會計信息失真。比如：假數量、假利潤、假成本、假數安等的事件時常發生。這樣最終農民不是為了收入更多的利潤。
2、切實解決好當前農業生產中存在的一系列問題，實現農業生產的根本性轉變，農業部門要重點好如下幾下問題：
農業增產，農民增收困難問題。農業是國民經濟的基礎，農民收入問題不僅關系農村的改革、發展和穩定，而且關系國民經濟和社會發展的全局。由于我國目前的農業結構、品種結構不合理，農產品產量雖然是上去了，但大多數是大路貨，未能適應社會消費要求，農民增收困難，大大打擊了農民發展的積極性和主動性。據統計，澳頭鎮1999年農民人均純收入為3200元，2000年為3300元，增長率為3.18%。
農業科技創新問題。科技是第一生產力。農業科技的發展是推進農業的堅強后盾。目前，我鎮的農業生產仍然停留在過去靠手工耕作的模式，沒有實現機械化大規模生產，農業生產成本居高不下，生產效益極低。今后，要加強對農業科技基礎研究、科技開發應用和普及推廣，努力提高科技對農業增長的貢獻率。在具體操作中可通過舉辦學習培訓班、送科技下鄉等形式來提高農民的科學技術水平。
農業和農村經濟結構調整問題。農業和農村經濟結構單一、不合理，是我鎮農業生產中存在的一個重要問題。要解決好這一問題，重點是要調整好糧食和其它經濟作物的比例，實現農林副漁全面發展，在區域布局上，突出區域特色，形成專業化，規模化、集約化的產業帶、產業區。同時，著力開發山地農業、沿海農業、外向型農業和觀光旅游農業，形成具有地方特色的支柱產業。
作為對農業的擴展、農民經濟的變化、體制的建立，這樣經濟管理工具的會計審核就是更應該加強會計工作，強化會計審核是市場經濟的需求。
二、農業部門加強農業生產引導的措施：
我國是一個擁有十二億人口的農業大國，農業是國民經濟的基礎，經濟的發展，政治的穩定和人民安居樂業都依賴于農業的發展。農業部門作為農業生產的主管部門，在農業生產中擔負著重大的責任。對農業生產、經濟管理、會計審核進行引導，是農業部門的一項重要職責。農業部門必須根據黨的十五屆五中全會和最近中央經濟工作會議精神，結合本鎮的實際，以市場為導向，以科技為依托，以結構調整為動力，以農民增收為目標，以會計審核為標準，努力推動全鎮農業和農村經濟、會計審核再上新臺階。農業部門對農業生產和農產的市場主體地位，充分發揮農產和企業的首創精神，讓企業和農產在農業生產中唱主角，農業部門對農業生產、經濟管理、會計審核只是提供建議，進行宏觀引導。
我鎮農業部門以農業生產、經濟管理，會計審核進行引導時，應著重抓好幾方面工作：
科學制定整體規劃。農業部門要根據本地區的實際對農業生產和小城鎮建設所需使用的土地進行合理、全面科學地編制土地總體規劃，科學布局、揚長避短，充分發揮本地的優勢，實現農業的可持續發展，澳頭鎮是一個沿海地區、緩坡山地較少，但是要搞好地開發，做好同地開發文章前景誘人。為此，農業部門把全鎮山地規劃，山地用于發展龍眼、荔枝等水果，建成優質水果基地；和地改造種植速生率產林。擬建成速生豐產林基地；海洋養殖業已占了農民收入的80%，所以我們這個鄉鎮也被稱為“魚米之鄉”。
為農產提供技術指導。科學技術是第一生產力。科學技術的進步是人類文明發展、財富增長的根本源泉。進入21世紀后，以信息科學和生命科學為代表的現代科學突飛猛進，為生產力和社會的發展開辟了廣闊的前景。在新形勢下，農業的根本出路在科技、教育。農業部門要堅持科教興農戰略不動搖，繼續引導農產走科技興農的道路，鼓勵農產進行科技創新，改革農業科技體制，調整分工和布局，面向農村，面向農民，通過試驗示范，大力推廣先進實用技術，突出抓好農科技術的推廣、傳播工作，建立農業技術服務網絡，成立科技協會、水果協會、蔬菜協會，通過舉辦培訓班和送科技下鄉等活動為農產提供高、新、尖的農科實用技術，為農業生產提供技術指導，不斷提高科技對農業增長的貢獻，提高農副產品的科技含量和市場競爭力。在對農業生產進行指導時，路溪鎮農業部門建立了以鎮農技服務站為中心，村委服務組、自然村服務點協調工作的三級農村服務網絡。進一步擴寬了服務面，提高了服務質量，增強了農民通過科學興農的意識。
為農產提供信息服務。現代社會是信息化的社會，加快國民經濟和社會信息化。是我國產業優化升級和實現工業化、現代化的關鍵環節。農業生產要實現優化升級，農業部門必須積極推進農業經濟信息化，要圍繞農業和農村結構的戰略性調整，努力擴大信息技術點抓好市場信息、自然資源信息、實用技術及科研成果等各種農業適用數據庫的研制和開發，建立和完善農業信息監測系統，形成現代化的信息收集、加工、傳播體系，通過向農民及時傳播各種信息，讓農民在農業生產中獲得更多的實惠。據統計，今年我鎮農業部門先后為農產提供了市場上玉米、茄子、馬鈴薯等經濟作物的信息，引導農產品根據市場需求進行種植，收到了較好的經濟效益。
對農產進行管理經驗推介。對農業生產進行管理是一項較為重要的工作。它直接關系到農業生產效益的好壞。農業部門可以舉辦培訓班、典型推介、現場觀摩會等方式將先進的農業管理推介給農產，提高農業生產的管理水平。
關鍵詞：組織管理；人文管理；人文化；以人為本
中圖分類號：C936 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.12 文章編號：1672-3309（2013）02-29-03
面對當前國內外各類組織的快速發展、人的能力的自我再生、組織與個人的聯動發展等現狀，人文管理模式能真正以“以人為本”、“以人為綱”為價值理念，做到“發現人、尊重人、善待人、激勵人、發展人”，從而完整地塑造出健康、和諧的人文化管理文化與組織氛圍。通過人文管理模式的運用和實踐，組織能發揮出強大的功能和效用，并推動人的全面發展。
一、人文管理模式的基本內涵
管理，是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協調他人的活動，是他人同自己一起實現既定目標的活動過程。所謂人文管理模式，即按照不同人的不同需求，適時有序地進行不同層次的管理，以促進人及組織的全面、協調發展。它是一種以人為主體的管理方法，也稱作為人本的管理。它從人的情感、需要、發展的角度來思考管理本身，是一種軟性的管理模式。具體來講，人文管理模式的內在涵義包括以下幾點：
（一）“以人為本”，是實踐人文管理模式的基礎
人文管理，必須首先樹立“以人為本”的管理理念。“以人為本”，就是要堅持一切從人出發，從人的本身實際出發，以調動和激發人的積極性和創造性為根本手段，以達到提高組織運行效率和人的全面發展為目的。
（二）構建人格力量，是人文管理模式運用的核心
人文管理追求的是人格力量的重構。這種組織的管理模式，要求組織員工能達到：自尊、自愛、自信、自立、自強，并在此過程中，組織管理層能夠充分地發現人、尊重人、理解人、善待人、激勵人。人文管理的一大精髓是發揚人文精神、構建人格力量，它要求激發個體人的創新和創造能力。
（三）人文氛圍，是人文管理要著力營造的氛圍
人文管理模式追求的管理目標是人性的自我復蘇，實現工作投入、親情交流、團隊打造的有序統一與和諧發展。組織管理層實踐“人文管理”模式，須努力營造“和諧、團結、共進、關愛”的人文氛圍。
（四）動態適時、靈活機動，是人文管理模式的重要特點
人文管理可在管理過程中因人而異、因勢利導、靈活機動，其應變性強，能引導人們對有利因素的利用和對不利因素的篩選，對癥下藥、適應變化、促其發展。這種動態管理、靈活管理能提高管理的效果，緊跟組織的發展目標。
二、人文管理模式的重要作用
人文管理是人類管理科學史上的一場革命，是一次了不起的質的飛躍。人文管理是組織建設自身、踐行有效管理、提供源源動力的重要方法。人文管理模式的重要作用和功能體現在以下幾個方面：
（一）化解內部管理矛盾
通過實踐人文管理模式，管理層可以與組織中每一個員工建立深入溝通、交流的通道，并用真誠與激情感動員工，用肯定和鼓勵激勵員工，從而促使員工與管理者消除隔閡，使組織的各個層級之間上下級和諧互動、高低層融洽溝通。
（二）打造出優秀團隊
任何一個組織整體，都是由每一個人員分子組成。要打造一支團結、和諧、高效的隊伍，就必須首先重視每一個人員分子的作用，只有他們與組織共榮辱、同進退，才能使組織這個整體持續保持活力，形成一支和諧團結、高效合作的團隊。
（三）促進組織的發展
組織管理的實質就是充分調動所屬人員的積極性，形成合力，最大限度地發揮好人力、物力、財力的效用，提高效率、增強效用、完成組織目標，以獲取最大的效果和成績。人文管理模式的實踐和應用，是組織發展到高級階段的一大趨勢，它能夠為組織的健康發展提供源源不斷的持久動力。
三、“人文管理”模式的實施與應用
采用“人文管理”模式，來對組織實施管理，須做好并做到以下幾個方面：
（一）培養員工人文素質，促進員工全面發展
組織管理層要構建和應用“人文管理”模式，就必須首先培養組織成員的人文素質。管理層組織員工不斷地進行培訓、培養、學習，目的是要員工具有人生價值、思維能力、工作責任感、奉獻精神、人際關系、集體主義思想等現代人文精神要素。具有很高現代人文素質的員工，工作能力就會不斷提高，對自身能更好定位，為組織的發展貢獻自己的力量。
組織管理層應引導員工提升奮發向上、敬業奉獻、協作互助、學習進取等人性美德，使員工無論在組織內里還是社會上，都成為受人歡迎的人，從而贏得人生的成功。
具體在管理中，就是要把握住培養和提升員工人文素質的重要性，定期通過各種方式、途徑，對員工進行有組織、有序地實施教育、培訓、學習。
（二）優化組織的和諧環境，營造良好組織氛圍
組織環境，包括工作環境、物質條件、思維模式、行為方式及組織文化等構成要素。在組織管理過程中，只有充分把握人與環境的互動規律、物質與精神的轉化規律，以及不同層次員工的不同物質和精神需求規律，才能提高認識，從而構建和諧的組織人文環境。在優化和諧組織人文環境的管理過程中，要做好思想重視、創新管理制度、打造組織文化、凝聚員工人心等工作。
同時，管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態，更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用。在此過程中，管理者必須運用各種有效方法，營造良好組織環境，使員工氣順心順、身心愉悅、情緒高漲、態度積極。
（三）創建組織的人文文化，加強組織文化建設
一個沒有整體組織文化的組織，是很難持續和長遠發展的。組織管理者要建立“人文管理”模式，還必須深入創建獨具特色的組織優秀人文文化，即不斷系統地加強組織的人文化管理，從內到外形成日趨堅實的“人文化”組織核心競爭力，在價值觀念、管理風格、團隊精神、溝通渠道、工作氛圍以及組織形象等各個方面發揮出人文管理的效用，從而為整個組織的戰略發展提供堅實的動力。
組織應該把文化建設，作為提升員工主觀能動性的重要途徑。通過組織的文化建設，可以激發全體員工對實現組織目標的認同感、責任感、使命感、自豪感，增強員工的主人翁精神和競爭意識，形成強大的向心力和凝聚力。
（四）倡導組織的團隊精神，打造團結高效的團隊
人文管理模式，是在傳統的管理手段基礎上，特別強調集體整合的放大功能的一種創新管理方法。它強調各種管理手段之間的相互協調和相互兼容，以便使管理對象有機地結合起來，達到優化效應，發揮出集體或團隊的整體能量。
組織建立人文管理模式的關鍵之一，就是對整體團隊的建設和團隊精神的倡導。人文管理模式的優勢就在于化解內部管理層和員工層之間的管理、溝通、反饋障礙，達到上下暢通、高低對接、集體團結的理想效果。人文管理模式倡導團隊協作和團隊精神，通過對團隊協作和團隊精神有效倡導和極力打造，建立起一支榮辱與共、共同進退的組織團隊。通過協調人際關系，有效地消除組織內耗，從而創造出極大的群體合力。
在經濟、文化、科技高速發展的今天，交叉、融合已成為普遍規律，合作、協作已成為大勢所趨，沒有一個團結向上的團隊，任何組織目標都難以完成。
孟子曾說過，天時不如地利，地利不如人和。在組織中，這種“人和”就表現為團隊的團結協作和一種“眾人劃槳行大船”的團隊精神。團隊精神的建設，是組織實現目標的必要保障。
（五）注重員工的權益保障，積極實踐激勵機制
1.保障員工的權益，是組織實施“人文管理”模式的基礎性前提。要穩定隊伍，先穩定人心。員工人力資源的充分激活，需要組織進行權益的保障。譬如在普惠的福利上，應該盡可能人人平等，這樣能夠使大家在心理上獲得公平感，而公平感本身就是一種十分重要的精神利益。
2.在“人文管理”的模式中，組織要實踐人文管理的激勵機制，就需要為廣大員工提供良好的工作環境和發展空間，使員工能充分展示其才華，從而調動他們的熱情，高效地完成工作。美國心理學家威廉?詹姆斯曾深刻指出：“人性中最深刻的稟賦是被賞識的渴望。”因此，各類組織都應該重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目標結合起來，真正建立起適應組織特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。
（六）采用良好溝通方式，加強內部上下溝通
進行人文管理，就需要充分了解員工的真實情況，為此就必須進行有效的溝通。溝通是管理的高境界，許多管理問題多是由于溝通不暢引起。良好而有效的溝通，可以使人際關系和諧，促進工作任務順利完成，達成組織目標。在溝通工作的開展上，應做好以下幾點：
1.要形成良好的溝通機制。管理層需要在溝通機制建設的過程中，積極讓員工參與進來，在企業內部形成良好的溝通保障機制。
2.要加強對員工日常的關注。當發現員工工作態度有變化、情緒不好或者執行表現有變動的時候，可以主動進行溝通，及時了解員工情況。
3.須采用員工可以接受的溝通方式。組織管理層與員工溝通時，必須把自己放在與員工同等的位置上，采用平等的方式，耐心的態度，開誠布公、推心置腹地進行溝通。
4.要堅持定期定向溝通。定期完成對員工的溝通，并根據每位員工的個人特點和需求，有針對性地進行溝通。
管理者與員工之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。管理與溝通密不可分，有效的溝通意味著良好的管理，成功的管理則要通過有效的溝通來實現。如溝通不良，則會導致組織運行成本在無形中增加。
四、結語
組織管理方法中的“人文管理”模式，所彰顯的人文關懷及其傳遞的內在動力，是其它管理模式所不可企及的。它旨在對不同管理對象給予不同的人文關懷，激發員工的積極性，為每位員工發揮最充分的潛能和作用建立起了基礎平臺。它真正能讓員工感受和體驗到作為組織一份子的榮耀和自豪，激勵他們的斗志，與組織一起協同發展。
中國現行的各類組織管理者為了可持續發展，都在努力尋求一種組織持久發展的文化驅動力和人性化組織管理方法，而這就蘊藏在人文管理的模式之中。人文管理模式，期待著更多組織管理者的運用和實踐。
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關鍵詞：施工管理；項目導向型組織；兩層分離；二元組織
一、施工管理現狀
我國建筑業是勞動力密集型的行業。總體來看，建筑業企業結構不合理，企業體制發展障礙仍存在，未能建立適合市場適應企業發展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現狀。
（一）建筑業企業結構不合理，建筑業改革滯后
我國建筑業雖已形成了“總承包企業-專業分包企業-勞務企業”的3級格局，但結構不盡合理。以總承包為龍頭、專業承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質體系尚未形成。目前，我國建筑業企業已達5萬余家，從業人員約2800萬人，生產能力明顯過剩，組織結構不盡合理。施工總承包企業數量偏多，專業承包企業過少；勞務層素質較低且疏于管理。這些情況是引發過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴重地影響了整個行業的發展。
（二）企業的組織體制障礙
基于項目管理部的，以項目經理責任制為主體的項目建設需要的是面向活動的、基于團隊合作的項目管理模式，而我國多數企業采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運營的基于分工的職能管理模式，不利于建設項目的開展。因而導致了企業與項目關系不清晰，項目管理運作模式混亂，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力等一系列問題。
（三）管理水平低下
企業組織結構老化是建筑企業管理水平低下的一個重要原因。盡管已經過多年的改革探索，但目前許多企業依然沿襲著計劃經濟的組織結構和管理體制，機構重疊、人浮于事的現象依然比較嚴重。另外，我國大多數建筑企業仍采用粗放經營模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業管理水平一直處于較低狀態。另外，企業制度的不健全以及工程項目點多面廣等，也在客觀上增大了企業管理上的難度。
（四）資源配置薄弱
建筑施工企業人力資源管理環節還相當薄弱。有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法；有的國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失，帶走了他們的成功的經驗和失敗的教訓，也帶走了業主和市場。
二、施工管理組織形式的理論與實踐
管理的有效運行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結構的類型，是指一個組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業管理體制和內部配套改革。
（一）施工項目的組織形式
我國施工企業項目常用的組織結構形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結構形式。
1、直線式組織具有決策快，責權利關系清楚等優點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業現行的建制，把項目委托給企業某一專業部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。
3、矩陣式組織是項目組織機構與職能部門的結合，項目部門同職能部門數量相同，多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。
（二）施工項目的組織形式實踐與理論研究的矛盾
主流項目管理理論認為，動態管理是現代項目管理的基本特征之一；從現代管理理論的研究出發，處在施工組織中的項目經理部應該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來的職位。但是，在施工實踐中，長期以來我國的施工企業的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當多數的、經營管理比較成功的企業，幾乎都是實行相對固定的項目經理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預期的效果，沒有與我國的國情相適應。
“實踐是檢驗真理的唯一標準”，因此，本文從現有施工企業成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創建創新型項目導向型國家”的戰略構想來看，項目導向型組織的建立有助于推進社會發展、國家進步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業的發展，本文將做探討。
三、項目導向型組織
（一）項目導向型組織
從目前國內對項目導向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團隊在這方面研究的比較深入，他們認為項目導向型組織的模型和特性項目導向型社會的基礎與核心單元就是項目導向型組織，它既包括項目導向型企業與事業組織，也包括項目導向型政府和社團組織，并根據研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發現，項目導向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰略的角度出發，統籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設計和建成一種既有為運營而設的永久性部門，又有為臨時性任務而設的項目團隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導向型組織的構建來探討其結構。
（二）項目導向型組織的構建
項目導向型組織的構建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項目導向型組織構建的情況，對項目導向型組織的建立提出了如下的設想。
1、企業科層制的日常職能管理仍是主導。在現階段，企業的日常行政管理工作仍是其工作的重點，科層制的職能式管理仍舊發揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業的穩定，在長期的管理過程中形成了企業管理習慣，目前以及以后的很長時間內仍會發揮著重要的作用。
2、項目臨時性組織逐漸成長。項目一次性、臨時性和不確定性的特點決定了需要臨時性的項目團隊來開展項目，以企業為主導，合理地進行資源的整合和配置。同時，項目臨時組織還要承擔各種一次性、獨特性的任務，并為人們提供各種他們需要的獨特（如各種突發事件應對項目和各種基層提出的特項目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業的組織層面上建立，也要在政府的服務職能中有所體現并逐步建立，并要求全社會要提升其項目管理水平和能力。
3、弱矩陣的二元組織結構。基于以上的分析，項目導向型組織的構建需要有永久性和臨時性并存的組織結構。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業的現狀來看，建議以弱矩陣的組織結構來發展項目導向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運作的職能式科層制的機構設置，而橫向上采用了臨時性組織，來進行科技活動的開發和運作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強調信息雙向流動和雙向反饋機制。
四、項目導向型組織在施工管理組織中的應用建議
通過長期以來我國施工企業的管理組織實踐，在宏觀上形成了“總承包企業-專業分包企業-勞務企業”的3級格局，微觀上多數企業采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業的生產方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運營的基于分工的職能管理模式，在項目的實施過程中人員臃腫、生產效率低，雖經過長時間以來的改革，有所好轉，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠。同時，我國的主流的項目管理理論認為動態管理是主導，施工組織管理中的項目經理部是臨時的，隨著項目的成立而建立，因項目的結束而解體。但在實踐中，項目經理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導向型組織在施工組織管理中應用的建議，主要表現在以下方面。
（一）保持建筑企業科層制的穩定性
建筑企業的日常管理機構，是企業的常設機構，也是企業人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業目標開展正常的企業活動，以科層制的管理為主導，行使企業的行政管理職能，以保持企業的穩定發展，是企業進行項目管理的基礎和保障。
（二）項目層次建立的相對臨時性
建筑企業項目經理部的建立具有相對臨時性，企業的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經理、技術人員、采購人員等項目經理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務人員則是臨時招聘的，實現了勞動力資源的兩層分離。
（三）優化兩層分離模式
建筑企業的勞動力資源配置實現了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項目上流動的勞務層分離），從而實現人力資源在建筑業的優化配置。項目經理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務層從工頭到技術工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠是動態地在各項目、各公司間自由流動的勞務層這樣一個優化的兩層分離運作模式。
五、結束語
將項目導向型組織應用在施工管理組織中，由建筑企業常設機構部門進行日常管理，應建立以項目導向型的相對臨時的項目經理部，實現兩層分離，區分企業和項目的責任界限，提高了企業和項目的管理水平，實現了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質體系。這在我國建筑企業的發展實踐中已經初見端倪，在以后的應用探索中也會不斷的完善和發展。
參考文獻：
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關鍵詞：環境管理；資源管理；能力管理；機制管理；效能管理
一、 引言
企業組織管理是不是有普遍的管理模式和方法？由于企業組織管理理論至今一直是按照西方科學研究局部，尋求局部真理的模式探討，從研究者選取一個問題，從一個或兩三個角度探討，發現局部知識的模式已經成為管理科學研究攀附科學研究的基本伎倆。并且，由西方研究模式導致管理理論叢林的事實而否定整體性，統一性，否定建立普遍的組織管理理論的學者大有人在。本文基于中國古代多元系統模型（比如太極陰陽五行，太極陰陽八卦等）具有高度普遍的適用于宏觀和微觀的各類復雜的多元系統的方法論，我們發現，任何一個行為系統或任何行為系統都包括環境、資源、能力、機制和功能（或績效，對于基于人的復雜組織系統用績效表達更合適。）等五個要素①。這是任何組織行為的共性，同時任何組織之間的差異也可以通過組織環境、組織資源、組織能力、組織機制和組織效能績效等方面深入探討和發現。任何組織管理都是圍繞環境、資源、能力、機制和效能績效的管理。
二、 組織行為系統的五要素
元素和基本元素，元素是系統的基礎性成分單元，基本要素則是系統構成的基本單元成分。
要素就是系統的基本單元成分。平常說的人、財、物、信息都是組織的基本構成成分，但是這些成分基本上可以概括成組織資源②。一般的說，資源本身不會自覺的相互作用，這些成分如何相互作用才能達到組織目標，這需要能量（組織能力）施加。也許有人會說，這里的人有能力，使財、物、信息相互作用。這不完全對，因為施加這些作用的不是單個的人決定的。是眾多的人根據信息交流達成共識做出決定，然后由承擔責任的個人或成組人相互配合完成。這里動用的是集體的力量。因此，個體人如何集成有組織的群體的力量。形成的是組織能力。組織能力不是個體能力的簡單相加。因此，組織能力也是組織的基本要素。組織能力有多種，比如，提出決策方案的能力，決策控制的能力、決策執行的能力；組織策略的能力、組織戰略的能力等等。它們構成組織系統的組織能力子系統。組織能力和資源的調配是有規則的，規律的，激發組織潛力，就是組織機制，合適的適當的組織機制保證組織資源和能力的適當搭配，激發能力的充分應用。組織制度（比如反映激勵制度的報酬系統）、組織結構、組織文化，等等就是體現組織運行機制（規律）的主觀認識機制。它們決定組織資源和能力如何應用。因此，組織機制也成為組織系統的子系統。組織是有一定功能的，也就要有組織目標和衡量組織目標達成的績效。基于組織目標的組織績效系統就成為組織的基本子系統（元素）。上述這些子系統成為組織系統的基本要素。
一個組織（企業）的行為也有環境、資源、能力、機制和績效（功能）構成。而且，作為企業組織的整體有自己的環境、資源、能力、機制和績效；作為部門或團隊有自己的環境、資源、能力、機制和績效；作為崗位和任職者個人有自己的環境、資源、能力、機制和績效。不僅如此，而且，組織整體的每個行動有自己的環境、資源、能力、機制和績效；每個部門或團隊的每個行動有自己的環境、資源、能力、機制和績效；每一個崗位的任職者的每一個行動也有自己的環境、資源、能力、機制和績效。這樣，行為系統的環境、資源、能力、機制和績效可以滲透到企業組織的每一個層次，每個部門或團隊，每個崗位和任職者，以及滲透到相應的層次、部門、崗位任職者個人的每一個層次。因此，組織管理理論可以整合和建立基于環境、資源、能力、機制和績效的多元系統整體模型理論。本文只是簡要的組織管理的五個要素的管理。特別說明，各要素的劃分需要辯證理解。著眼于整個組織，從靜態看（某個時間點看，資源、能力、機制同績效的區分是明確的，從動態看，資源、能力和機制與績效可以轉化：比如前一階段的某些績效可能就是現階段的資源、能力或機制的某部分的構成物（成分）；應用現階段的資源、能力和機制形成現階段的績效，而現階段的績效的某些成分可能是下一階段的資源、能力和機制的某些構成成分，或者說下一階段的資源、能力和機制的某些構成成分源于現階段的績效。另外，著眼于不同部門或團隊對資源、能力、機制與績效的劃分也會不一樣，落實到工作成果的基本單元（個人或團隊），不同的個人或團隊的資源、能力、機制與績效的劃分也不一樣。而且，所有這些都需要分別從靜態和動態看，而且要考慮環境是靜態還是動態的影響。
組織系統的基本要素要求能夠體現企業是同質與異質的辯證統一。即能夠反映企業組織的共同性，又要能夠區分具體的企業的不同的差別或表示不同企業的差異。同質是因為作為企業，都具有企業的共同本質，區別于社會的其他組織，比如企業組織的功能目的和目標是通過生產或服務等經營活動以營利為目的和目標，增進社會福利。從構成要素看，具有一切社會組織所必須的基本要素，比如包括資源、能力、機制、功能目的和目標、績效、價值觀，并且其中最主要的元素是人主導。而不同質（異質）意味著反映具體企業組織之間的差別，具有復雜多樣性。比如生產型企業就不同于商業服務型企業；又如業主企業、合伙制企業和有限責任股份公司制企業雖然都是企業，但是各不相同，有較大的差異。即使是同類型企業，它們在反映共同本質的屬性或特征的量從無到全的連續體系列或間斷水平上具有差異。比如同類企業或不同類企業在包括資源、能力、機制、功能目的和目標、績效、價值觀，最主要的主導元素是人等等方面的質的特征和量的特征會具有差異。組織間的差異可以通過組織環境、組織資源、組織能力、組織機制和組織效能績效等方面描述和識別。
基于上述認識，我們認為任何組織管理都是組織環境、組織資源、組織能力、組織機制和組織效能績效的管理。
三、 五要素管理
1. 環境管理③。所謂組織環境，環境是系統外部與系統相關的部分或與系統相關但不在系統之內的部分。
任何組織都不是生活在真空中，組織最初的資源、能力都來自環境，組織資源、能力的消耗補充也離不開環境，甚至組織機制也是來源于環境。組織系統本質的涌現離不開環境，組織環境就是組織生存和發展的空間的狀況和條件。組織能量消耗產生的代謝廢物排放在環境中消化處理，組織生產的產品或提供的服務需要環境消費，組織能量的補充、擴展依賴環境。環境影響組織的生存和發展。組織的生存和發展也一定程度上影響環境，即組織活動具有外部性，包括積極的方面，也包括消極方面。組織的生存和發展依存于環境，任何對環境不負責任的行為都將為此付出相應的代價。組織機制要求平衡、協調組織與環境的關系，既防范風險，又充分利用環境，使組織系統能夠在環境中長期生存和發展。組織環境包括宏觀環境和微觀環境。組織環境管理就是要識別環境，認清發展變化的趨勢，發現利潤區間，發現組織的需要的資源、能力、機制，從而是組織整合環境，與環境協同管理，促進組織需要的系統質涌現，比如組織效能涌現。
2. 資源管理。所謂組織資源，就是組織賴以生存和發展的構成組織系統的，如財、物、信息、社會關系、無形資產（比如組織的品牌、形象）、時間、空間等等基本要素。這些元素是組織中最基本的“成分”，是組織開發和管理、應用的對象。它們的作用需要在信息基礎上通過組織機制運用組織能力才能發揮，對組織目的和目標的實現起最基本的作用。組織資源是被開發、使用的對象，它們不會自動自發地起作用，但對組織能力起支撐作用，也是組織機制運作的物質基礎。如果不被開發使用，就不會對組織目的目標的實現做出任何貢獻。通常還會隨時間變化而貶值或升值。對資源的管理要求識別組織需要的資源，包括組織環境中的資源，也包括組織自身擁有所有權或使用權的資源；對資源的管理還需要通過組織化構思、規劃和設計如何配置資源，使組織的資源、能力和機制出發發揮效力，高效率和高效益的達成組織目標，實現組織效能。
3. 能力管理。所謂組織能力，就是使組織資源類各要素獲取、保存、相互作用、利用（使用）的組織能量。組織能力是基于智能體人、機器、設備等的能力和能量，比如流程能力、激勵能力、協調溝通能力、學習創新能力、規避風險的能力等等。通過運用組織能力，使組織能力作用于開發、使用的對象組織（比如資源），組織就能夠獲得組織賴以生存的基本元素，人、財、物、信息、社會關系、無形資產、時間、空間等等，并使這些元素相互作用，生產出各種產品或提供各種服務，通常組織能力的使用受組織機制制約，即能力基于組織機制形成，并且組織機制規定了組織擁有的能力的類型、大小和使用程序、途徑和方法等等。組織能力受命于組織機制，但也影響組織機制的形成、發展、完善和組織機制作用的發揮。組織能力管理一方面是獲取組織需要的能力（人、機器設備等），培養組織能力（比如在某時期實現組織價值理念的組織化能力），并通過組織化，把個別的構成要素的能力轉化為組織能力，通過優化運用組織能力，使人財物信息等資源優化配置，形成的能夠形成組織績效，保證組織的生存與發展。組織能力管理也包括發現組織環境中的能力，并設法加以利用，通過組織內外的組織能力管理，配以組織環境、組織資源、組織機制、組織效能績效管理達成組織目的和目標。
4. 機制管理。所謂組織機制，簡單說就是組織運作的規律和規則。作為組織系統的運作規律具有客觀性，根本地說就是實現分工效率和協作效率的機制。在組織管理實踐運作中就是反映組織運作的客觀規律的認識的制度、文化、組織精神、價值理念、組織機構、組織的思維方式等等具有主觀認識的“東西”或成分。從組織運作規律看，組織機制主要包括信息機制、利益關系機制、契約機制、價值理念協同、道德（公平公正、信用等等）機制、利益激勵機制、權威機制、社會關系（人本）機制、差異互補機制、配置優化機制、風險商機機制、組織邏輯思維機制、監督考核機制、催化循環機制、超循環機制等等。組織機制主要通過在信息協同的基礎上通過組織結構的信息能協同按照組織的各種機制原則，協調和調動組織資源和能力獲取、使用組織資源和能力的組織行為發揮其作用。組織機制如果沒有相當的組織資源和組織能力的配合，組織機制也一無所用。比如，不少組織照搬標桿組織的組織制度收效甚微就是明證。組織系統質涌現性（管理）的大邏輯或組織管理模式實際上也是組織機制，是包括其他組織機制的大機制。組織機制管理就是發現環境中的機制，通過學習和研究，構思、設計組織運用的組織結構、文化、學習、知識產權的信息管理系統、運營流程、組織制度（如人力資源開發與管理制度）績效評估機制程序、獎勵和報酬機制、權利系統授權機制、計劃目標機制、晉升培訓職業規劃機制、激勵機制等等機制、模式、方法、策略。一般的說主要有產權與融資機制、采購模式、生產模式或、營銷模式、績效考核模式、激勵模式等經營運營模式。組織資源、組織能力如果沒有科學、合理、適用的恰當機制，不能充分合理有效的配置資源和能力，就不可能有效的進行組織環境管理、資源管理、能力管理和機制管理，也就無法充分有效的達成組織效能績效的目的和目標。合理的機制能力夠充分有效的優化組織中的核心的能動因素——人的權責利，實現組織內外利益相關者的合作和協同，從而能夠充分有效的利用自然科學和人文社會科學的規律、規則等機制，達成組織效能目的和目標。關于企業機制，理查德·R.納爾遜（Richard Nelson）和悉尼·G·溫特（Sidney Winter）在認為企業有固定的方式做事方式，叫做“慣例”，生產、管理、銷售、投資和研究與開發等方面各有一定的慣例，整個企業的運轉離不開這些慣例。企業的慣例是較為持久不變的，但有時需要適應業已改變的市場情況而作修改。企業的慣例是可以遺傳的。企業在市場競爭中處于不利地位，不能保證自身繼續存在，就需要尋求新的生產技術和慣例。創新則是通過研究與開發去尋找原來沒有的技術和慣例。熊彼特式競爭是通過創新競爭。按照熊彼特的意思，創新是生產要素的重新組合，既包括技術創新，也包括組織和管理創新。創新意味著改變原有慣例，創新意味著創新者對非創新者有較大的競爭優勢，從而獲得較多利潤。但這種情況只能是暫時的。非創新者也可以進行創新或模仿，后來者可以逐漸趕上先進者，先進者會逐漸失去自己的優勢。
5. 效能績效管理。從系統質涌現理論的角度看，組織效能是組織系統各構成要素之間相互聯系和作用的關系形成的功能績效。即效能包括由環境、資源、能力和機制及其相互作用決定的資源、能力、機制和績效。因此在時間上，屬于效能的資源、能力、機制等已經屬于績效，它或它們是后續組織行為的基礎。任何組織都有目的和功能，在一定時期都設有目標，組織績效則是對組織目標實現程度的測量。組織效能績效代表了組織目標和功能的實現程度，反映組織系統本質的涌現程度，代表了組織系統運作一個周期的最高層次整體功能的組織系統質。組織績效主要包括組織成員的滿意度、組織服務對象（客戶）的滿意度、組織財務績效、組織社會滿意度（社會責任履行的滿意度）等等。有時為了監控組織系統質涌現的過程，則把組織流程機制改進、組織能力提高、組織資源增加等等也包括進來。而組織資源、組織能力、組織機制都是為實現組織系統質本質涌現的服務的基礎層組織系統質的現象質，組織績效則代表組織系統功能的組織系統本質涌現程度。
組織績效管理就是在組織環境管理、組織資源、組織能力管理、組織機制管理基礎上，對組織效能績效目標構思設計、組織績效實現過程的環境、資源、能力、機制等管理和績效考核和反饋。組織效能（績效）是組織目標達成程度的度量。通過績效評估，給企業把效能（績效）與報酬制度科學、合理地關聯起來，實現充分有效的激勵，還可以進一步評價組織資源和組織能力的開發和使用效率，進一步評估組織機制的科學性、合理性和可行性等。績效評估對照目標機制，同組織資源、能力和組織機制結合，能夠更加科學合理的評價組織的整體和局部情況，能夠從整體和局部發現企業組織的優勢和不足或缺陷，從而為企業組織管理進一步發揚和發揮，彌補、克服缺陷和不足，改進和完善組織管理機制，更充分有效的發現和利用組織資源，更充分有效的發現和利用組織能力，優化配置資源和能力，使組織資源和能力科學合理的組織化和配置使用，提高和充分發揮組織效率，達成組織目標，維護和推動企業組織的發展，為企業組織生存、做強、做大和做長久的發展進化奠定控制與調適的基礎。
四、 小結
無論是企業整體、企業的部門、企業的崗位，乃至任何一個問題的解決，任務的完成無不涉及五個要素：環境、資源、能力、機制和績效評估等。這五個要素是解決一切問題必須的要素，是基本要素，也是最重要的要素。企業管理的五要素。全員管理，組織由組織管理，部門有部門的管理、個人有個人的自我管理。五要素具有高度的滲透性，能滲透到企業組織管理的各層次，因而具有高度的普遍性，任何層次的問題或目標任務，只要圍繞這五要素，就可以找到適當的合理的解決方式，它們構成科學合理的解決問題的萬能鑰匙和萬用鑰匙。任何組織管理要有效一方面要注意組織行為系統五要素的配套和平衡管理，另一方面要有針對有重點管理的進行。任何偏廢都將導致頭痛醫頭腳痛醫腳，遮襟見肘的做法，不能充分有效的做好組織系統管理。
注釋：
①即使是機器也不例外。比如一臺電腦，有運行環境，有支持運行的資源（電、各種硬件、信息等等）、能力（傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等處理信息的能力）、機制（信息發生、傳遞、交換、加工、分析、綜合、記錄等邏輯機制）、功能（輔助使用者達成信息搜索、加工、分析、綜合等處理任務目標）。
②人既有資源的特點，也包含能力，但不是組織能力的全部。
③外部環境和內部環境，以管理對象單位做相對劃分，但可以由變量來描述。一般地內部環境總必然得到變量的刻畫。因此，環境一般指外部環境。
參考文獻：
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基金項目：國家自然科學基金項目（項目號：71171096）。
關鍵詞：組織理論 系統分析模型 輔導員 班級管理
組織理論是在20世紀得到迅速發展的一門社會科學，上世紀60年代系統論研究方法的引入使該門科學步入了現展階段。這方面研究的集大成者卡斯特和羅森茨韋克在其名著《組織與管理》中建立了組織的系統分析模型。他們將組織看成是一個開放的系統，一個整體的、與外界環境有一定界線的社會技術系統；這個系統由目標和價值分系統、技術分系統、社會心理分系統、結構分系統、管理分系統五個部分組成；五個分系統之間相互影響，而整個組織系統本身又處于環境超系統之內。這一模型直到今天依然在組織的系統分析中具有范式作用。班級作為高校教育教學工作最基本的組織單位，具備組織的一般特征，我們可以用卡斯特的系統分析模型對其做系統分析，并據此得出輔導員在班級管理中應做的工作。
1.目標與價值分系統，指組織的目標與價值觀，是組織存在、發展的哲學基礎和思想基礎，是組織的靈魂。輔導員應當是班級靈魂的塑造者、工程師。
“社會價值觀反映出一系列的有關人類行為規范和理想目標的共同信念。組織自身的存在依賴于內部參與者與外界社會間的最低限度認同的價值觀。”[1]當代大學生價值觀的主流呈健康向上態勢，自立、競爭、公平、效率等時代意識明顯增強，但差異也十分明顯：從整體看，多種取向并存；從個體看，多數學生尚未形成完整、穩定的價值觀，在一些問題上常常表現出矛盾或多變狀態。作為輔導員，首要任務就是要把班級成員的價值觀引導整合到社會主導價值上來。社會主義核心價值體系，是構建社會主義和諧社會的精神動力，也是新時期先進文化建設和思想政治教育的重點和根本，是我國社會的主導價值。輔導員應當把社會主義核心價值體系作為思想政治教育的基本內容，著力引導學生提高理論水平、增強中國特色社會主義理想信念、培育民族精神和時代精神、樹立社會主義榮辱觀，提升學生的思想境界和道德水平。
“目標的性質影響著組織的基本特征。” [2]卡斯特對于組織目標的研究，主要是集中于三個方面，“第一、環境方面——社會對組織的各種限制；第二、組織方面——作為一個系統的組織目標；第三、個人方面——組織參與者的目標。”[3]，“個人參與者目標和組織目標經常是既一致又矛盾的。” [4]社會或者學校對于班級的目標要求就是要培養德才兼備的社會主義建設者和接班人，而學生對成才的設計是多視角多方位的，以學業深造、從事社會活動或經商賺錢為目標，對人生未來的發展沒有正確目標或者只有短期目標沒有長遠目標。因此，作為輔導員在目標的管理上要做到幾個方面：第一，要把社會目標內化、具體化為班級目標；第二、要把學生多樣化的目標整合到班級目標上，取得最大限度的一致；第三，要把班級目標具體化為分階段分學期的目標，并指導學生學會自我目標管理從而逐步實現自己的目標。
2.技術分系統，指組織為達成目標所需運用的各種技術與知識。這個分系統在卡斯特的模型里是側重于生產組織的生產過程的，這里可以把它類比成班級的教學過程。這個分系統主要涉及任課教師教學工作，而輔導員也應對此系統起到積極作用，要協調、幫助、服務好任課教師的教學，更要致力于指導學生掌握學習方法、提升學習能力、培育創新素質。一段時期以來，我國高等教育體系與社會主義市場經濟體制的不相適應，與社會的發展不相適應，高校中存在專業口徑過窄、人文教育薄弱，培養模式單一、教學內容陳舊，教學方法過死的現象。這樣的教育體系培養出來的大學生帶有這樣一些明顯的缺陷：基本功不扎實，知識面狹窄，科研能力不強，業務工作中缺乏創新意識和創新能力，不能適應市場對人才的需要。在這樣的情形下，作為輔導員應該主動出擊，為學生開展一些“第二課堂”的活動，以改變目前學生中普遍存在的接受知識能力較好、解決實際問題能力一般、完成給定任務的能力較好、大膽創新能力一般的現象。
3.社會心理分系統，“它由相互作用的個人和群體所組成。它包括個人的行為與動機、地位與作用的關系、群體動力學和影響系統。” [5]形成良好的社會心理分系統需要輔導員構建順暢的心理溝通渠道、和諧的人際關系氛圍、團結向上的群體動力。從個體成員角度看，輔導員要多運用激勵方法，對學生的積極行為給予及時強化，激勵其積極行為的經常出現并內化為學生自身的人格品質特征。從成員間關系角度看，輔導員要注重運用榜樣的力量，促使學生模仿榜樣并產生認同行為，包括認知、情感和行為的一致，推動學生自覺、主動地向榜樣學習。從組織構成角度看，班級還存在一些由于共同利益或相同的興趣愛好或關系比較密切的人形成的小群體，即非正式群體。非正式群體具有自發形成、群體意識強和信息傳遞渠道非常暢通等特性，還具有明顯的排他性和自衛性。加強對非正式群體的管理，對于保證班級管理的目標穩定有序實現具有重要意義，也是輔導員工作需要注意的方面。
4.結構分系統，與組織的權責分配、信息溝通和工作流程有關，可以“通過組織圖、職位與工作說明、規劃和程序等表示出來。” [6]良好的結構分系統決定了組織的正常有序運行，標志著組織的成熟程度與自治能力。對于班級來說，這個分系統最重要的構成要素是一個職責分工明確、團結精干效能的班(團)委會和一整套得到班級成員認可的班級管理制度。因此，輔導員有必要在建班之初便著手班干部培養工作，并按照民主選舉與組織考察結合的方式產生班干部隊伍、按照分工負責民主集中的方式確立班委工作機制、按照定期考核優勝劣汰的方式實現班委的輪換更替。在班級結構系統方面還要特別注意寢室這個生活基本單位、要參照班干部產生辦法產生合適的宿舍長、在班委會領導下開展宿舍相關工作。輔導員還要在實踐中逐步健全班級管理制度，制度要得到組織成員的絕大多數認可、具備可操作性。
5.管理分系統，“制定目標、擬定全面的戰略和經營的計劃、設計結構并建立控制程序”。[7]對于班級來說，這個分系統主要指輔導員自身，班委會起輔助作用。輔導員對班級的管理模式通常有三種類型：專制型、民主集中型、放縱型。專制型管理工作模式，目前高校中已較少見。有很多輔導員采用的是放縱型管理模式，“無為而治”。大學生有一定的工作能力和自我管理能力，輔導員的日常工作可以一定程度上依靠班干部管理和學生自治，但依靠學生的自治不等于輔導員的“無為而治”。“無為而治”的結果是：學生人生目標不明確，同學關系冷漠，班級輿論正氣不足，部分干部大權在握，組織紀律自由散漫。民主集中型模式是一種理想模式，這種模式培養出來的學生有明確的人生目標、正確的價值觀，又有一定的能力。在這種模式中，輔導員積極主動進行班級管理并引導班級成員民主參與管理，使學生們不僅能得到公平公正的對待，而且可以從輔導員處理級事務的工作過程中得到啟發，學到方法。
最后，需要注意的是，系統組織理論認為，組織是一個開放系統，是在與環境的不斷交互作用中獲得發展的，只有在開放系統的總模式下，才能很好地確定組織內外各種變量之間的確切關系。班級與學校之間的關系就是這里說的開放系統與環境超系統之間的關系。這個關系涉及到許多領域，影響到各項工作,很多班級活動的開展都需要校系領導的支持，需要學校各部門處室的支持。在這方面，輔導員要進行學生與教職工、學生與校系領導之間的關系協調，進行班級與班外各種關系的協調，調動方方面面的力量，尋求班級發展的機會。在借助班干部組織開展班級日常工作的同時，輔導員應該把更多的精力用于公共關系的處理，完成班干部力所不能及的事情，把班級的工作發展到班級之外去，尋求外來的人力、財力上的支持。
參考文獻：
[1][2][3][4][5][6][7]：卡斯特，羅森茨韋克.組織與管理：系統方法與權變方法（第四版）[M].北京：中國社會科學出版社，2000年,第236頁，第217頁，第236頁，第236頁，第142頁，第142頁，第143頁。
關鍵詞：公平理論；管理；企業文化
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：公平理論在現代組織管理中的運用
收錄日期：2013年12月31日
一、公平理論的內涵
1967年美國行為學家亞當斯（Stancy J.Adams）在他的著作《獎酬不公平時對工作質量的影響》中提出來公平理論。這一理論也稱之為社會比較理論。
亞當斯通過大量研究發現，員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們會將個人所得報酬與其對工作投入的比值，與他人（參照對象）所得報酬與其對工作的投入進行比較，如果比值相等，便會產生公平感；反之，如果比值不相等，則會產生不公平感。個人的投入包括對自己或他人的努力、知識、經驗、過去成績、時間成本等的主觀估計，也就是參與者認為自己所做出的值得或應該獲取的貢獻。個人投入后所得到的報酬包括地位、工資、福利獎金、待遇、贊賞、培訓機會、工作豐富化等等。
員工產生不公平感會有以下行為表現：第一，抱怨系統，對企業制度不滿；第二，自我安慰，想想還有比自己更不公平的，從而安于現狀；第三，減少體力、智力、時間等方面的投入；第四，報酬外補，通過其他途徑獲得更多收入，不能安心于本職工作；第五，離開組織。
二、公平理論的局限性
公平理論讓我們看到，員工工作的積極性更多地會受到相對報酬的影響。員工感到不公平的原因及規律是客觀存在的，這對于研究員工激勵的確具有現實意義。但是任何理論都不是完美無缺，放之四海而皆準的公平理論同樣也有其局限性。
1、公平感本身具有很大的主觀性。公平感是個人的一種主觀感受，而這種主觀感受更多的會受到參照對象的報酬與投入影響。而在進行比較時，人們更加容易高估自己的投入，低估參照對象的投入，低估自己的報酬而高估參照對象的報酬，這種建立在主觀基礎上的感覺偏差更容易使人產生不滿情緒，從而為組織及個人帶來不良影響。
2、報酬和投入的多樣性使其難以衡量。員工所獲得的報酬一般包括金錢報酬和非金錢報酬，金錢報酬包括獎金、工資、福利等，非金錢的報酬包括晉升、地位、贊賞、培訓機會、工作豐富化等，金錢報酬尚且易于衡量，而非金錢報酬在有效衡量方面難度會大很多，況且每個人的需求層次不一樣，同一種報酬形式在不同人心中的地位等級也不同，這就更加大了可衡量性的難度。
投入的種類也有很多，不僅包括時間、金錢等顯性的投入，還包括員工知識、經驗、技術水平與效率等隱性的投入，這也加大了可衡量性的難度。
三、公平理論實際運用
1、改變管理方式。傳統的專制式管理使得管理者在報酬分配上更加容易表現出片面性和隨意性。民主式管理在組織管理和政策制定實施時讓員工充分參與，不僅能夠讓員工清楚的了解各項制度還能夠讓員工在理解認可的基礎上有效地執行。
2、建立完善量化管理制度。公平理論在報酬和投入的可衡量性方面存在的缺陷，增加了員工的不公平感。因此，克服個人主觀估計偏差最好的方法就是建立有效的量化管理制度，把那些看似難以進行量化的，比如工作表現、工作效率、知識經驗、工作能力、教育水平等作為因素并賦予不同的權重進行量化評估，然后將評估結果與報酬掛鉤，這樣就減少了在報酬分配時的隨意性，而且制度本身的透明性更加有利于減少員工不公平感的產生。
3、建立有效監督機制。在企業管理過程中，難免會出現員工感到不公平的問題，要從根本上得以解決，建立有效監督機制不容忽視。當員工出現不滿，怎樣高效、快速地進行反饋，并能夠通過有效途徑進行解決，這就要求管理者應該建立有效監督機制。
4、塑造良好企業文化。如果把企業比作一個人的話，那么企業文化就是企業人的文化，屬于思想范疇，是人的價值理念，這種價值理念和思想道德屬于同一種范疇。企業文化是和社會道德一樣，都是一種內在價值理念，都是一種內在約束，即人們在思想理念上的自我約束，因而都是對外在約束的一種補充。有效規范的對企業經營，首先依靠的就是企業的管理制度，但是我們知道制度總是跟不上企業發展的速度，總是有很多滯后的地方需要完善，甚至有時會失效，如果企業的制度一旦失效就需要企業文化來對人的行為進行約束，依靠企業的價值觀來對員工行為進行有效的約束。企業文化在一定程度上潛移默化地影響著企業員工的思維模式和行為模式，引導和牽引著企業員工保持健康的心態，追求精神的富足。
員工的公平感本來就是一種主觀感受，因此要從根本上解決，需要在建立各項制度的基礎上通過企業文化對員工進行精神上的指引。企業文化能夠從思想上與員工的價值觀相一致，使得員工在沒有物質引誘和權力強迫的情況下，自覺對自己的行為進行約束。
主要參考文獻：
[1]李劍鋒.組織行為管理[M].中國人民大學出版社，2006.
[2]（美）Joseph E.Champoux.宋巍巍譯.組織行為學——基本原則[M].清華大學出版社，2004.
