時間：2023-02-18 22:15:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》以來，對項目管理企業的發展起著積極的推動作用。而項目管理企業在眾多方面發揮了專業的公司管理作用，如規范項目的管理工作、加快項目的建設進度以及建設單位依據等。在項目管理公司還沒有參與到項目管理前，建設單位、監理單位、施工單位及其他相關單位之間的管理流程已經較為明確了，若項目管理公司此時參與進來，如果管理流程規范不合理就會造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項目公司參與到項目管理后，相關的單位之間的應該重新明確管理流程，確保各項工作的順利進行，本文就從以下八個方面進行研究。
一、立項決策管理
立項決策管理主要是由項目管理公司協助建設單位審核合同。建設單位委托專業公司進行項目建議書、可行性研究文件以及評估研究資料的編制，然后由管理公司協助建設單位同專業公司進行服務合同簽訂，技術文件要由專業公司提交，最后由管理公司對專業公司提交的技術文件進行相關的審核，若審核通過則管理公司要協助建設單位報相關的部門進行批準，將資料進行存檔；若審核沒有通過，則管理公司要將提交的技術文件返回給專業公司。
二、項目手續辦理
項目手續辦理主要是由項目管理公司協助建設單位到相關部門領取資料和表格，其中要涉及到很多內容，如選址申請及選址規劃建議書、建設用地批準文件、建設用地規劃許可、施工許可證件等。資料和表格領取后管理公司要按照相關規定填報表格和準備材料，待完成后報相關的部門進行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關部門要將表格和資料返回給管理公司。
三、項目采購管理
項目采購管理是由項目管理公司協助建設單位對擬招標范圍進行合理的劃分，此劃分要從技術和管理的角度進行考慮。委托招標單位根據招標范圍和要求編制相關的招標文件，然后由管理公司對招標文件進行審核，若審核通過則將招標文件送到招標辦進行審核；若審核沒有通過則要將招標文件返回招標。招標辦最終審核通過后就可以進行招標。
四、項目勘察設計管理
項目勘察設計管理主要是管理公司通過招標確定勘察、設計單位，根據招標文件和招標答疑等來協助建設單位與勘察單位和設計單位管理進行合同簽訂，明確勘察設計的主要任務和相關要求；然后由管理公司協助建設單位提交勘察、設計任務書，提出初步勘察和初步設計資料，交由管理公司協助建設單位進行審核，若審核不通過則要將其返回；若審核通過則提出勘察報告和施工圖，再由管理公司協助建設單位進行評審、圖紙審查，若不通過則要將其返回，若通過則要提交正式的報告或者施工圖。
五、項目造價管理
項目造價管理首先要確定造價咨詢單位，然后由管理公司協助建設單位審核合同，對造價咨詢公司提供的施工圖預算或者決算提出相應的審核意見，并最終的審核意見作為招標依據或者是軍工結算依據，最終管理公司審核通過再提交正式的預算或者決算資料，否則要將相關資料返回。
六、項目實施管理
項目實施管理要設計多方的部門或單位，比如建設工程管理部門、建設單位、設計單位以及監理和施工單位等，而且由于每個部門所涉及的工作內容不同其工作流程也有所不同。下面就簡要介紹一下項目實施管理所涉及的工作流程：
1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監理公司進行審核、管理公司進行審核、建設單位簽署意見、設計單位處理、管理公司接收、變更發放登記。
2.設計單位提出的變更流程。設計變更提出、監理公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、發放相關單位。
3.施工單位提出的洽商、進度款支付流程。洽商提出和進度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、管理公司對前上發放登記。
4. 質量及安全政府監督流程。管理公司領取監督計劃、假話下發監理和施工單位、待檢點施工單位自檢、監理公司檢查、管理公司檢查、組織相關單位進行檢查。
5. 暫定價設備和材料認可流程。施工單位提出認可計劃、監理公司組織建設單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關單位進行認質認價。
七、項目信息管理
1.由管理公司協助建設單位對設計單位、招標單位、造價咨詢單位的聯系進行統一，然后對施工單位的質量安全和施工進度進行指令下達，并且對其中涉及到的合同及費用等事項要與施工單位直接交流，并要報送給相關的監理單位。
2.施工單位要按照事項內容向主辦單位上報行文，對施工組織設計、專項方案以及進度計劃和項目周報要同時報告給監理單位、建設單位和管理公司。
3.參與建設的施工單位之間要互相提供相關的技術資料和文件，并且要以監理單位作為主報單位，在監理單位受到文件經審核后要簽發給其中所涉及到的施工單位或部門，同時也要上報給建設單位以及管理公司。
八、項目后評價
項目后評價就是在項目投資完成以后要對項目進行系統的、全面的分析，并進行合理的總結，以利于建設者今后的學習，從而提高項目的管理水平。可見，后評價著重服務于投資決策過程中，也就是通過項目后評價得到的建議信息反饋來不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。
結語
目前，由于建設單位的項目管理能力還沒有達到很高的水平，很多建設單位也沒有充分意識到項目管理過程中各參與單位的責任重大性，因此，明確項目管理工作中職責的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項目工作效率的關鍵之所在。上文所述的項目公司參與下的項目管理流程是基于國內項目的，也是整個項目管理的主要流程研究。
參考文獻：
基于篇幅，在此只就信息系統項目全周期管理的粗粒度流程圖簡要展開探討，流程圖見圖1。
一、項目售前起始階段
這個過程的核心問題是要學會授權和溝通，這個階段主要是售前起始階段。
(一)項目發起人
在這個階段主要職責在售前部門，一個項目信息的來源往往是從項目銷售這里得到項目信息，因此項目發起人有銷售發起，有銷售人員根據項目信息，整理和書寫項目信息報告，項目信息報告基本包含，信息的來源，信息內容，客戶要求，業務現狀分析等等。在拿到項目信息報告以后我們就要對這個項目進行篩選，篩選的過程很負責，篩選是非常重要的一步，銷售部門會同項目管理部門，技術研發部門等部門根據項目篩選辦法以及項目篩選會議制度，從一個項目的成本，進度，范圍，技術難度等方面綜合考慮，提交項目篩選結論單，并報備分發各涉及部門負責人。如果項目篩選通過就進入立項申請環節
(二)立項評審
在這個環節，項目是不是具有可行性根據項目篩選進一步確定項目能否立項，根據項目立項制度，開會研究是不是具有立項的必要性和可行性，如果可以立項那就進行下一步的方案評審階段，如果不可以那以下環節結束，直接返回項目篩選階段，這個環節十分重要，可以說是項目能否立項至關重要的一步，這一步涉及到的部門也多，綜合各方面的資源和技術研發實力分析，從市場定位、項目解決方案、項目計劃、項目人力、物力、財力、質量、項目方案的可行性等方面進行綜合考慮，最終書面形成立項評審紀要，此紀要備案并文檔隨項目結束而保留。
(三)方案評審
方案評審的目的是在方案中選擇最優的方案實施，降低成本，減少不必要的人力、物力、財力浪費是這個階段要考慮的問題，根據方案評審制度，選擇合理的方案執行對項目整個項目能否按時開始、按時完工起到重要的作用，方案設計的優劣(包含報價系統)是進行項目合同簽訂的依據之一，因此方案評審要對方案的設計進行詳細分析，核對方案涉及到的方方面面，因為很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是對方案的細分化和法律層面的規范化，在合同里規范了方案實施彼此雙方的權利和義務，因此方案評審關系到合同洽談的效果和效力，方案確定后就要準備下一個環節，那就是標書的審核。
(四)標書的審核
標書的審核辦法和要求要符合相關規定，以保證投標過程滿足招標文件和業主要求，并符合公司利益。在公司利益和業主要求有矛盾時，以公司利益為重。標書審核是行政監管前置的種有效措施，事前的標書審核可以減少事后的質疑和投訴。更重要的是減少損失和前置的風險。標書審核主要是根據標書審核辦法對標書的封面、標書目錄，日期、報價、各自權利和義務等方面審核，做好標書審核紀要，力求標書準確。
(五)合同審核和合同簽訂
經過方案評審、標書審核投標后，這里只談論中標后的環節，下一個環節就是進行合同審核，合同審核是基于合同洽談過程形成的，在方案進行評審的同事就已經包含了對合同內容的梳理和規范，這個環節僅是對合同要注意的事項和各自的權利義務進行規范，對合同洽談過程中出現的問題要及時進行方案微調，以期達到雙方都認可的方案，根據合同審核辦法建立合同審核紀要單以及會簽單，整個過程完成后就進入下一步合同的簽訂過程，此過程比較簡單不再累贅。
二、實施過程
合同簽訂以后，售前開始階段就已經結束了，這個階段的核心問題就是確定項目范圍和實施控制，如果已經做好了項目售前起始階段的工作，這一階段的主要問題就是解決好計劃的問題了，也就是和項目團隊一起根據項目九大領域控制制定切實可行的項目計劃。
(一)章程
實施階段一開始就要制定一個章程，章程是為了規范項目進展和實現項目目標的前提，這個首先項目管理部門要根據項目情況確定這個項目的項目經理，項目章程要包含項目的名稱，項目目標、項目范圍概述、項目經理人選、項目經理職責、項目其他干系人、項目總體進度計劃、項目預算、項目審批要求以及項目與各部門應提供的配合等。
(二)項目部工作規劃
項目經理根據項目的合同以及項目現狀、成員的組成做相應的調整并會同項目管理部制定項目工作規劃，項目部根據項目規劃制定本項目部的組建，并根據WBS方法進行工作分解，WBS工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎，包含定義工作范圍，定義項目組織，設定項目產品的質量和規格，還包含任務名稱、包含活動，工時估算、人力資源配置、時間進度估算，有誰輔助有誰通知有誰審批等等，詳細的任務分解有利于項目進度控制。項目進度控制也應該隨時做好項目狀態報告并以表格的形式做好記錄。
(三)項目采購
項目采購(Project Procurement)有人也將其譯為“項目獲得”，是指在整個項目過程中項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源(商品和勞務)的管理過程。項目采購的過程就是對整個項目采購規劃實現的過程，采購規劃就是對項目中整個采購工作進行總體安排，包括采購的內容、采購的方式、時間安排、相互銜接以及組織協調等，采購規劃的過程主要從活動排序、時間估算、資源估算、費用估算等方面來考量，項目采購的資源需要從項目采購說明書出發，根據項目采購辦法規劃項目采購計劃，并對采購部采購的資源進行復核和規整，做好出入庫記錄，合格證、說明書、資源清單，涉及到設備相關認證資料也需要做好認證資料收集和整理。建立合格供應商機制(根據需要可以采用采購招標、委托采購、直接采購等方式)，建立快速相應機制，避免出現延誤工期的事情發生。
(四)集成開發
集成開發主要是針對本單位設備在整個項目平臺上的應用和管理平臺，集成開發需要根據當初合同內容以及集成開發(研發)任務說明書制定開發任務，最后開發的平臺需要和合同或任務說明書一致。
(五)分包工作
項目分包就是項目承包人按照合同的約定，將承包的項目部分包給具有相應資質的當事人(單位)。
項目分包具體有項目經理和執行經理負責分包的全面管理，項目部技術管理部門隨時審查分包單位報送的資質、專業施工方案、技術措施、施工進度、洽商變更、人員管理以及配合集成開發部門和生產部門對分包單位的技術交底，以便銜接平臺。項目部對分包單位有全面的監督權力。
這部分工作的管理難點和重點在于“選擇適合服務商并監控分包任務的執行情況，驗收交付成果”，就是要根據分，子項目的工作要求，選擇適合的服務提供商，并對任務實施外包管理。
(六)項目具體實施階段
項目實施階段是整個項目最為重要的環，也是最為復雜的一環套涉及到項目管理的方方面面，項目從方案的形成，項目的確立，合同簽訂以及項目開始前的人、物、財的配合都是為了項目的穩定實施，在這個環節項目的實施需要根據當初的設計文件，項目規劃進行分工協作，例如采購部門物料要進場，要做好現場的出入庫管理，進場報驗單，分包商進場等等，項目部負責整個項目實施階段的管理工作。 三、收尾階段 項目收尾包括項目自驗、發包方初驗、發包方終驗、質保期維護、資料交付和歸檔以及最后的項目總結。
項目收尾作為項目部，需要邀請參與部門首次進行自驗，參與部門有項目部，項目管理部，研發部以及其他涉及到的部門一起對項目進行自驗，自驗的標準根據合同和竣工文件進行次項目的驗收，并最后出具自驗報告，項目根據自驗報告查缺補漏，并及時做出項目情況說明書，有問題及時更正，沒問題邀請發包方(客戶)進行初驗和終驗，其標準依然根據合同和竣工文件以及其他相關文件，如果初驗合格就進入終驗，不合格返回承包商重新整改，并書具不合格說明書。合格后進入終驗。
如果終驗合格就需要出具終驗報告，下步按照合同進行質保維護或者進行二次協商維保期限的最終確立，與此同時終驗結束后需要進行文檔的交付工作，在收尾階段最重要的就是文檔的歸檔問題，項目管理部需要對資料的交付和歸檔起著監督作用，最后資料歸檔與項目管理部資料檔案室保存。
關鍵詞：電力工程；工程項目；現狀；對策
中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A
電力工程項目管理是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。近年來，隨著我國電力項目的快速發展，在電力企業面臨的激烈的市場競爭形勢下，電力工程項目管理的水平已得到了大幅提升，同時也成為影響工程項目質量和電力企業形象的大問題。因此，加強電力工程項目管理是保障工程質量的關鍵。也是提高電力企業技術水平、改善電力生產技術管理的重要手段。
1電力工程項目管理的重要性
項目管理具有技術和社會兩個方面的重點：在技術方面，項目管理反映了項目建設過程的客觀因素和科學的組織方法，是生產力發展的重要條件。我國電力項目企業的項目水平從改革前的落后狀態，經過20多年大家共同的努力，采用了現代化的項目技術，吸取發達國家的經驗，才以迅速提高，基本趕上了發達國家的水平，這就是生產力有較大發展的表現。在社會方面，項目管理是生產關系的體現和反映，其必須保證完成國家計劃，嚴格執行國家的各項經濟政策，發動和依靠職工參加管理與監督，保證電力建設企業生產力的發展。
2電力工程項目管理的流程
電力工程項目管理的流程可以大概分為計劃階段、立項階段、實施準備、實施階段等幾個環節。各個環節的任務是不同的，需要做的工作當然更不相同。
2.1計劃階段
計劃階段是項目的規劃階段，或者稱為項目機會申報、匯總計劃等，涉及到公司層面的資金計劃、技術規劃。一般來說基層單位根據生產設備的運行情況下根據所需的設備材料、人工等費用確定項目計劃內容進行儲備，在下半年向上級主管部門申報明年的項目；管理部門根據下屬單位提交的計劃針對上級部門的相關要求對其審核確定計劃，同時審核項目的可行性，和資金估算。歸口審批部門制定技術規劃原則以及對項目機會進行技術和資金審核。通過計劃階段的項目可以認為是電力公司生產計劃的一部分。
此外，還存在一些應急、搶險的項目：即根據緊急生產和生產特需要求立項，當年立項的緊急項目，同時需報批上級部門特批。營銷項目一般根據具體客戶市場申請予以立項，但企業會對營銷項目涉及的數量規模、預算根據歷史情況做出一定的預測。
2.2立項階段
這是具體項目的開始階段；這個階段的完成是對計劃階段項目的具體落實。即從公司的已列入計劃的項目中，具體的負責人申請具體的開展工作；立項階段審核通過后項目即列入了公司的實施項目計劃中。
立項階段一般需要提交詳細的可行性研究報告，并可能會申報具體的資金撥款計劃（可能與計劃階段的不一樣，但會有一些要求，并且會更為細致），立項階段確定項目經理、項目的執行計劃等等內容。立項階段的審批一般也是由歸口審批部門主要負責，立項審批通過后會有正式的項目批文。
2.3實施準備
該階段主要針對具有工程建設的項目，這種項目需要在項目立項后立刻由設計單位進行初步設計，并編制概預算，如果有物資采購、領用的要申報，安排物資計劃。初步設計要通過工程管理部門的審核，審核通過后才可以進行施工。具體來說初步設計也會在立項階段就開始做，這樣項目立項后可以很快進入施工。
2.4實施階段
不同項目的實施階段差異比較大。科技類項目的實施比較復雜多變，工程類項目實施主要節點比較有規律，特別是特定專業設備的項目會有一些固定的模式。實施階段主要的工作包括工程招投標、開工建設、項目變更、驗收、決算，以及工程物資管理、合同、資質等等內容。
3電力工程項目管理的實施
3.1質量管理
毋庸置疑，電力工程的質量決定著企業的競爭力以及企業的長久發展。對于電力工程項目而言，工程質量是根據電力工程相關的法律、法規、規范、技術標準、設計文件，以及工程合同對項目的安全、適用、經濟、美觀等性能在規定期限內的綜合要求。質量管理是施工項目管理的重要內容之一，企業必須更加重視質量管理、立志做出精品，這樣才能在群雄逐鹿的市場上創出品牌、闖出自己的一片天地。
正因為質量是企業的生命，質量管理對于電力工程項目的成功有著決定性的作用，所以對于質量管理的規范才顯得更加突出和重要。
3.1.1承包商質量保證體系的審查確認，著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。
3.1.2工程材料的質量控制，檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。
3.1.3生產設備的質量控制，包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環節。
對于施工企業來說，樹立、健全質量體系是一項極為重要的質量管理工作，有明白的質量方針、質量目的，有健全的組織機構和質量職責，有涵蓋全公司質量管理工作的質量保證手冊和質量體系程序文件，有操作性很強的適用作業指導書，任何工作有文件化的真實牢靠的記載，整個質量工作被納人完整的控制之中。
關鍵詞:國際工程;材料供應;流程;
中圖分類號:F014.2 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)008(C)-0053-01
近年來,國際工程承包市場處在一個較快的發展時期,國際承包工程的物資配給工作也是一項計劃性、系統性、綜合性、地域性、時效性的復雜工作,涉及普通貿易、進出口貿易等業務范圍,是項目管理過程中的重要環節。
本人結合多年國外項目物資配給的工作經驗,建議其工作大致可遵循“總體采購計劃―市場深度調研―分類采購計劃―采購實施和計劃調整―跟蹤調查及檔案建立”的業務流程,列述如下:
1、總體采購計劃:項目開工前,須依據合同、設計、規范、可研報告等文件編制物資總體采購計劃,明確物資采購的種類、數量、標準、周期、存儲要求等項目。總體采購計劃是物資配給工作的指導性文件,對于因設計變更等原因造成的物資種類、數量等的變化,應及時對總體采購計劃做出相應的更正和補充。
2、市場深度調研:市場調研分為項目開發階段的初步市場調查和項目實施階段的深度調研,在進行市場深度調研過程中,須遵循以下重點:(1)區域劃分:本土市場、他國市場和母國市場三部分。(2)采購原則:以本土市場為主,其他市場為輔,并側重母國市場。(3)調研重點:本土市場是物資配給的核心市場,須在調研深度、廣度方面加以側重,包括當地的政策法規、資源分部、港口條件、運輸狀況、物價指數、交通條件等,以及本國的政治穩定性、經濟發展潛力、風俗習慣、、匯率風險、政府辦事效率等大環境的調查;并進行實地考察,保證調研的準確性和前瞻性。尤其要進行材料分包商比對調查,選定具備供應能力、信譽良好的供應商。對于本土市場無法配給的材料,須在母國或他國進行采購,屬于國際貿易范疇,需要注意的是所在國進口規定、關稅和港口等情況。
3、分類采購計劃:在進行充分的市場調查后,需制定分類采購計劃,即明確每種工程材料的采購地點、采購方式和采購周期等。這里,需要特別注意以下事宜:(1)合法性:不同國家對經濟、貿易等的法律規定不盡相同,不能完全參照母國的常規做法。尤其要了解當地的司法流程和辦事效率,多數不發達國家的司法流程比較慢,如果出現經濟糾紛,即使通過司法程序加以解決,往往時間很長。如未進行充分的調研,將會對項目造成比較大的阻礙和損失。(2)合理性:對于本土采購的物資,要明確相關政策法規的要求,采購合同要嚴格遵循當地政策。中國公司對外承攬項目大多在亞洲、非洲、南美等經濟不發達國家,當地工程材料多數屬于賣方市場,而且不規范。因此要結合業主和監理公司的意見,進行材料采購前的材料檢驗、報批工作。對于進口物資,除提前進行檢測、報批等。值得注意的是,要嚴格考察材料供應商的經營合法性,對于自然資源的開采是否有開采許可證。(3)前瞻性:物資配給的有效性將直接影響項目進度和成本控制,在制定分類采購計劃時,要充分考慮到當地的政局穩定性、經濟發展走向和材料市場的供應能力等因素,尤其要參考國際宏觀經濟指數來判斷當地材料市場的價格指數和供應商的供應能力。這樣,在科學、合理的預測基礎上,有針對性的調整采購計劃,盡可能的規避匯率、物價及本土供應能力的風險。
4、采購實施和計劃調整:實施過程包括物資的采購、集貨、運輸、接收、進場和計劃的調整。海外項目往往具有時間短、任務重的特點,尤其是工程材料缺乏的國家,因物資供應不及時而造成的工程延誤案例比比皆是。(1)材料分包商考核:在進行初次交易后,需要在市場調研階段的初步了解基礎上,進行更為廣泛和系統的考察。對材料分包商的資信、供應能力、辦事效率、供應可持續性等方面,要做全面的分析和比對,優中選優。(2)市場供應能分析:采購過程中要有針對性的進行市場跟蹤,對于關鍵物資和大宗物資的供應渠道和供應能力要做全面分析。尤其是貨源緊張、供應商單一的物資,要充分認識到供應風險,以及由此可能造成的項目風險,未雨綢繆。(3)采購計劃的調整:基于上述原因,需要對采購計劃進行實時的、準確的、前瞻的調整工作,使其更具有可行性和操作性。
5、跟蹤調查及檔案建立:在物資采購過程及接收完畢后,須及時建立、更新客戶檔案和市場信息。(1)材料分包商調查表:材料分包商調查表是客戶檔案的必須文件,主要體現并記錄客戶的基本情況和雙方交易情況,須存檔備查。(2)合格分包商名單:在進行完善的供應商調查后,須對資信較好、具備供應能力、價格合理、質量合格的供應商進行分類,列出合格分包商名單,作為物資采購的指導性文件。(3)材料價格信息:承包商需要對市場價格走勢作全面的跟蹤,一方面控制物資采購成本;另一方面,對于物資價格變化比較大的物資,可以對業主進行索賠,而價格跟蹤記錄及相關資料勢必不可少的。
6、在檔案建立過程中,須遵循以下原則:(1)完整性、連續性:海外項目的人員流動比較大,在檔案建立方面需要保證不因人員的變動而造成檔案的遺失或中斷。對于重要檔案,需要海外公司集中管理,并建立電子檔案。(2)客觀性、保密性:檔案的建立不應摻雜個人主觀因素,對市場、客戶的基本信息要做好準確、客觀。同時,客戶檔案須專人管理,對外保密。
【關鍵詞】普通話水平測試；流程設計；過程質量
一、研究背景和意義
近年來，學習漢語的人數增長很快，歐美國家學習漢語的增幅更是保持在每年40%左右。越來越多的外國人想通過漢語學習，探尋中國文化。國內參加普通話水平測試的考生也不斷增加，涉及的行業范圍不斷擴大，影響力不斷加深。特別是隨著計算機網絡和語音識別技術的有效融合，催生了計算機輔助普通話水平測試技術。利用計算機輔助普通話測試具有客觀的現實意義，與傳統的人工測試相比，計算機輔助普通話測試提升了組織管理效率、降低了主觀干預的比重、削減了大量勞務費用等。近年來，參與試點工作的各測試考點通過不斷地嘗試改進、完善測試環境和測試相關設備來最大限度地發揮出計算機輔助測試的功效，確保測試質量。在這樣不斷實踐、不斷創新的過程中，越來越多的考點意識到對測試過程進行規范化管理的重要性。普通話水平作為漢語學習的一項衡量標準，測試質量直接關系到參測考生最終的證書等級。計算機輔助測試全過程的規范化管理是保障測試質量的必要條件。作為測試考點的組織管理者來說，如何在測試管理中，引入現代項目管理的理念，通過有效的計劃、組織、協調和控制，加強過程質量管理，提高考生滿意度，確保測試質量、維護測試權威，是一次至關重要的探索。
二、普通話水平測試項目工作分解
管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。組織管理內容可以從縱橫兩個角度分析。橫向分析是從涉及的內容進行研究；縱向分析是從過程的角度來考察組織管理的內容。梳理普通話水平測試項目的工作內容、設計普通話測試管理流程是規范化普通話水平測試項目管理的關鍵。一次測試任務需要自上而下，組織中的各個層次分階段完成不同工作職能，整個過程需要組織中的各要素間相互協作（見表1）。
表1 測試工作分解表
單位 涉及的內容 管理權限
測試前 測試過程中 測試后
省中心 任務管理 系統運行保障 數據處理及維護 審批、修訂職能
測試考點 任務申請
組織報名、授課 考務管理
監考程序應用 考生數據上報、分配
證書申領 申報、組織、撤銷
維護、聘用職能
測試員 課程培訓 打分、復審任務 評分
考生 選報、培訓 測試 申報
對普通話測試而言，測試考點是一次測試任務的發起者、核心組織者。測試考點的工作流程可以體現出一次測試任務的目標和工作路徑，梳理出各類工作間的順序關系。如圖1中所示，測試考點根據工作圖可以將一次測試任務分解成8個子項目逐一完成，最終形成一個質量管理閉環，進而視各個子項目為質量管理必要節點，通過執行各節點質量保障任務，以形成對整個質量環的全過程控制。
圖1測試考點主要工作循環圖
三、基于跨職能流程圖法的計算機輔助普通話水平測試管理流程設計
跨職能流程圖的主要功能是顯示整個進程中各步驟之間的關系以及執行相應步驟的職能單位。通過使用跨職能流程圖明確出一個進程在各部門之間的流程，有助于理清部門之間的協作關系。在計算機輔助普通話水平測試項目中，包括測試前、測試中及測試后三個任務階段。
圖2計算機輔助普通話水平測試跨職能流程圖
圖3一個批次測試跨職能流程圖
以某高校測試考點為例，在計算機輔助普通話測試項目中，測試前涉及到公共選修課、培訓班的組織報名及授課組織任務。在設計流程時需要考慮進一步結合高校信息資源，包括學籍庫、財務校園卡系統等相關數據平臺，為后期考生信息采集、電子照片處理、數據上報、財務管理做好充分準備。（見圖2）
計算機輔助普通話水平測試中，是依據測試考點專用語音機房的考試機位數量來劃分批次，也就是說，一次測試任務是由多批次測試組成。工作銜接流暢，才能保障整體任務有序地進行。負責現場組織、系統操作的主監考及輔測員，須嚴格執行測試流程和操作要求，以確保每一批次測試的公平公正。在設計流程圖時，需要考慮時間分配、各步驟之間的聯系及先后關系設計的合理性。以一個批次測試任務為例（見圖4），規范流程步驟、明確協作順序。
四、優化設計計算機輔助普通話水平測試過程管理流程的對策建議
過程管理的分析與優化，目的在于完善流程管理體系，有利于工作創新、避免盲目設崗、有效防止資源個人化等。
（1）不斷借助現代技術手段，優化流程體系
信息化時代下，多媒體技術的廣泛應用，可以在流程設計上借助多媒體、網絡平臺的搭建，節省人工消耗及縮短流程時長，優化流程結構。在考生候考室里設置滾動叫號系統，由輔測員在備考室根據測試進度，遙控操作叫號系統、滾動播放考試紀律等。以信息化取代輔測員人工往返叫號，使流程更順暢，避免了輔測員占用考生備考時間進行相關工作。指紋采集系統正趨于普遍運用中，目前，有些高校考慮到出勤率監控、專題講座學分認定等功能的實現，啟動了新生指紋采集系統。因此，有相關技術支持的測試考點可以結合該系統的功能，篩選出參測考生。考生在測試當天進入候考室前進行指紋識別、確認考生身份，節省人工信息核對、身份驗證的時間，也可以有效防控代考等作弊行為。
（2）加強測試規范化建設
測試規范化建設，才能保障測試公平公正地進行，維持測試質量的穩定性，主要從流程、人員、工作紀律著手。
a.流程監督管理
嚴格執行流程，加強過程監督。考點設置巡視員，依據測試流程圖、職務說明書，對主監考、輔測員的工作步驟以及關鍵流程節點進行督導、考核。
b.強化人員素質、執行操作標準
維護測試的權威性，強化各崗位人員責任意識。每次測試前，面向測試過程中的責任人進行考前工作培訓、明確任務要求，對關鍵流程節點采用責任制、細化崗位職責、制定標準化工作手冊。
參考文獻：
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關鍵詞：電網 培訓項目 五位一體 管理模式 自我融合
中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A
從國家電網公司在2014年提出“職責、流程、制度、標準、考核”五位一體協同的宏觀戰略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落實‘五位一體’機制”應用的目標定位，到國網湖北省公司提出推進“五位一體”自融合以及與信息系統、生產實踐和績效考核融合的微觀實施探索，“五位一體”協同機制必將成為國網湖北省公司管理培訓中心（以下簡稱中心）強化培訓項目管理的方向。中心自成立以來，逐步承擔起國網省公司管理人員的各項培訓工作，培訓項目、人次、培訓實施天數不斷攀升，培訓業績不斷突破，并在培訓項目管理中培育了許多亮點，形成了以工作流程及工具包為基礎的項目管理模式。培訓項目體現中心的服務能力和服務水準，強調過程的標準化管理。但是，流程的精細化程度相對比較欠缺，標準流程體系尚未成形。因此，站在新的、更高的起點上，迫切需要促進“五位一體”管理理念與培訓管理實踐深度融合。
1.培訓項目“五位一體” 管理模式的內涵
國內培訓中心對構建培訓項目管理體系存在不同的理解。其中，杭州市干部培訓中心的培訓項目管理體系包括培訓需求確定、培訓計劃與設計、培訓組織與實施、管理控制、培訓評估。[1]馬鋼教育培訓中心的培訓項目管理體系包括培訓項目的組織管理、流程管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、評價與激勵等。[2]中國南方電網有限責任公司黨校的培訓項目管理體系就是管理流程的體系化。[3]國網新疆電力公司培訓中心的培訓開發項目管理體系包括：開發指導和管理機構、開發管理制度、隊伍建設、項目開發流程、監督機制及過程管控、開發方式。[4]歸納起來，上述培訓項目管理體系的提法強調：在培訓體系中導入項目管理的理念和方法，將項目管理體系與培訓管理體系進行融合，具體包括：培訓項目需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓項目效果評價、培訓成果轉化。[5][6]因此，綜合而言，培訓項目管理體系的核心理念在于：在培訓管理體系中導入項目管理的理念，將項目管理體系與培訓管理體系進行融合。
目前，培訓領域存在“五位一體”的類似提法。其中山西電力公司管理培訓中心的“五位一體”培訓學習體系包括勝任力標準體系、課程開發體系、培訓管理體系、領導力開發體系、教育培訓體系。[7]江西省電力公司培訓中心的“四位一體”的培訓組織模式，即培訓管理部、培訓業務部門、培訓服務中心、相關科室的“四位一體”。[8]浙江省電力公司培訓中心提出的“五位一體”培訓管理模式，是強調作風建設、考核、診斷、督查、創新獎勵的一體化。[9]福建省電力公司管培中心的“調查（評價）、分析、反饋、整改、提升”五位一體培訓服務評價體系。[10]廣東紅海灣發電有限公司的培訓規劃、培訓運營、培訓資源、制度保障“四位一體”培訓管理體系。[11]上述培訓領域的“五位一體”或“四位一體”的提法僅僅從培訓管理體系來詮釋，與國家電網公司的“五位一體”的管理理念并非一脈相承。
鑒于國家電網公司的“五位一體”是指以流程為基礎，職責、制度、標準、考核等與流程相關管理要素的一體化整合，本文結合中心的實際情況，借鑒“五位一體”的理念，將培訓項目 “五位一體” 管理模式定義為：以培訓項目為對象，融合項目管理體系和培訓管理體系的理念，圍繞項目決策、組織、實施、監控和評估，以培訓項目管理過程為基礎，將流程、工作說明、工作職責、制度標準（工作依據）、工具等要素進行一體化整合，旨在明確做什么（流程、工作說明）、由誰做（職責）、如何做和達到什么效果（工作依據、工具包），提高培訓服務質量。
2.管培中心培訓項目管理的現狀
國家電網各省公司的培訓中心由于歷史沿革和資源情況存在差異，從而沒有統一的管理模式。長期以來，國網湖北省電力公司管理培訓中心按照“內涵提升、質量優先”的原則，依循“隊伍精干、管理精益、服務精細、品牌優（三精一優）”的工作思路，大力推進流程梳理和再造，強化培訓過程管控，已經形成自己的特色。培訓項目涉及培訓管理部、管理培訓部（培訓實施一部）、質量評價部（培訓實施二部）、后勤保障部、資產財務部5個部門。從目前架構來說，培訓管理部既是業務部門，也是職能部門。其中，作為職能部門，培訓管理部的職責包括：培訓統計、培訓規劃（目前，中心基本上沒有開展培訓規劃，主要是完成上級部門下達的任務），項目儲備、科研項目的管理（策劃、督促、申報等）；作為業務部門，培訓管理部的職責則包括培訓項目策劃、u估。項目的培訓策劃、評估由培訓管理部負責，培訓實施由管理培訓部（培訓實施一部）和質量評價部（培訓實施二部）負責，其中管理培訓部（培訓實施一部）主要實施省公司人力資源部下達的培訓項目，質量評價部（培訓實施二部）實施非人力資源部下達的培訓項目。培訓管理部、質量評價部（培訓實施二部）和管理培訓部（培訓實施一部）三個部門的人員相對比較多，能夠進行專業化分工，從而能夠實施規范化的流程和標準化的文本來達成培訓環節之間的協調，以此提高培訓項目實施的工作效率（即采用標準化協調方式）。
在培訓項目管理中，流程是所有培訓業務運轉的“脈絡”和連接其他管理體系的主線。目前培訓項目的流程見表1，中心共制訂了23項流程，涉及一級流程1項、二級流程5項和三級流程17項。所涉及的制度規定是：《國家電網公司教育培訓項目管理辦法》和《國家電網公司教育培訓管理規定》《國家電網公司培訓班管理辦法》《國家電網公司內部控制管理辦法（試行）》《國家電網公司保密工作管理辦法》《國家電網公司財務管理通則》，輸入輸出文本工具有35個。
總體而言，參考CMMI的流程能力分級標準，中心對培訓項目管理的流程能力已經基本進入流程成熟度模型中的規范級能力水平，也就是說，流程已經規范化，擁有嚴格的管理措施，保障資源能夠得到保障，權限結構清晰，員工可以參考流程執行任務。具體到中心的培訓項目管理流程來說，中心培訓項目的一級、二級、三級流程都已經被形成規范化的文本，并且編制規范的流程指引，尤其是中心的培訓項目正在按照流程進行操作。但是，有些環節流程不夠細化（例如培訓項目需求調查與分析、培訓策劃），沒有體現現實操作流程；流程存在一些細節性的問題，例如有些環節流程比較細（例如培訓實施），但是實際并沒有按流程來操作。中心在培訓項目管理實際中積累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要進一步改進和細化（如培訓需求調查、培訓需求分析報告、培訓效果評估報告），有些需要增加文本（如開/結班主持詞、培訓調研訪談提綱）。并且，項目管理流程優化工作是一個不斷完善的過程，在新的流程實行一段時間之后，可能又出現一些新的情況、新問題，需要進一步完善。因此，培訓項目“五位一體”管理模式的構建重在總結中心的成功經驗和好的做法，細化流程和工作節點，改進和補充工具文本，并將這些要素體系化，實現流程從隱性到顯性，從無形到有形。
3.培訓項目“五位一體” 管理模式的構建
鑒于培訓項目實施工作繁雜且細致，通常容易將培訓實施各個環節視為多個獨立的活動節點，本研究按照“整體構思，模塊化研究”的思路，采用 “工作分解結構法”，對中心現行的培訓項目實施流程、制度標準、表單文本進行全面梳理。首先構建流程全貌（即培訓項目的一級流程環節），然后按照“工作分解結構法”層層分解到二級流程和三級流程（如圖2所示），形成流程工作說明，將制度標準嵌入流程之中，優化和完善表單文本等工具包，并將制度標準、表單文本與管理流程環節進行匹配，導出關鍵節點的流程職責清單。基于工作流程、流程工作說明、制度標準、工具包、職責清單等管理要素，最終形成“以流程為主線，以流程工作說明和職責清單為兩翼，以工作依據（制度、標準）為準則，以文本表格工具為監控手段”的培訓項目“五位一體”管理模式。
培訓項目流程體系設計以培訓實施價值鏈的基本活動為基礎，系統梳理并設計培訓項目實施的一級流程，并將細分的二級或三級流程逐層套進。其中，在一級流程中由培訓項目需求調查與分析、培訓項目策劃、培訓項目招標與外委合同管理、培訓項目實施、培訓項目評估、培訓項目收尾6個前后銜接的環節組成完整過程，推動培訓項目的實施。根據訪談內容，將中心已有具體操作的經驗和做法融入二級流程，對二級流程中的關鍵節點細化形成三級流程，并對三級流程圖各個節點中的工作任務進行解釋說明，形成工作任務清單。
在培訓項目管理流程的梳理過程中，逐步確定培訓項目管理所涉及崗位的工作職責。該方法具體內容如表1所示（以培訓項目需求調查與分析環節的流程職責為例加以說明），橫行表示具體職位，縱向表示流程中各個職位所涉及的具體職責，對每個流程進行分解，按流程時間或空間上發生的先后次序和所涉及的各職位依次填入表格中。然后，按照導出各職位的流程職責，并通過職責之間的內在邏輯關系形成一個統一的整體。
4.中心培訓項目“五位一體”管理模式的“六化”特色
遵循國家電網公司“五位一體”的核心理念，結合培訓管理的內在規律，國網湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作說明、工作依據、培訓職責、工具包”五位一體培訓項目管理模式具有以下特色：
4.1管理流程化，流程清單化。培訓項目“五位一體”管理模式強調培訓項目是管理的對象，一切以培訓項目為中心，梳理管理流程，形成流程圖，并對關鍵節點按“工作分解結構法”的思路細化主要任務，形成主要任務清單，方便培訓項目管理者對工作完成情況進行監控。
4.2工作制度化，表單規范化。培訓項目“五位一體”管理模式以中心的培訓項目為對象，梳理國家電網公司出臺的相關管理制度、規定及辦法，并按照一級流程環節列出本環節所涉及的具體規定，實現工作制度化。并且，采用“里程碑”方法規定各階段的工作目標，優化、編制在流程的節點所用到的重要工作表單（以輸出的表單作為里程碑），統一規范工具格式。
4.3職責邊界化，工作指南化。培訓項目“五位一體”管理模式將培訓項目管理中流程各環節的職責整理提煉，動態導出以項目為導向的職位流程職責，實現中心的培訓項目參與相關人員的職責與責任明確化，劃清各參與人員的項目與非項目的職責邊界。并且，最終以工作職責、工作依據、流程圖、流程節點任務清單和輸入輸出工具包為基本元素，形成專業化、規范化、系統化的《培訓項目管理工作指南》。
通過以上“六化”，中心培訓項目的“流程、工作說明、工作依據、培訓職責、工具包”五大管理元素實現了有效的自我融合，必將為中心的管理升級提供支撐。
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項目型企業是一種典型的業務模式，即企業通過完成項目的交付方式，為客戶提品或服務。此類企業選擇和執行何種類型的項目，充分反映出企業的市場戰略。跟蹤企業所有項目的執行情況，便可以充分把握企業業務運作的整體狀況。
國內IT行業內的系統集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業。項目管理技術可以在這些項目管理型企業中充分發揮作用。項目經理是項目型企業中一個非常重要的角色。企業把管理項目的職責和權力分派給項目經理，項目經理對所負責項目的成敗負責。
首要任務確定管理方法
企業項目管理規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程。
項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。
項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程 。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。
企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。
業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。
過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。
以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。
薄弱環節：選擇項目
實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵核心。
項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。
在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。
IBM公司的一位資深項目經理說過，“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。
盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。
實施過程：由簡到繁
【關鍵詞】項目;特點;管理;內涵
一、項目管理的基本要求
項目是伴隨著人類社會的產生而產生的，其從發展至今，已經在高新技術和市場環境的影響下，發展了巨大的變化。現代的項目相較于以往的最大的區別和特點就是技術難度更高、涉及范圍更廣，著也給企業的管理帶來了很大的難度。項目管理者在工作的過程中，不僅要能夠將各種涉及項目的工作人員組織在一起，還要按照相關的要求和標準在限定的時間內完成項目計劃，并且要面臨隨時可能發生的各種意外情況，基于此，我們有必要對項目管理的組織形式和管理實踐活動進行相關探討。
項目管理的最開始的目的和初衷，是為了更好的滿足項目管理者在項目管理方法上的需求，也就是更加注重管理方法的有效性。而隨著市場環境的日益復雜，項目的多樣性的增加，項目管理所要面臨的問題也不斷增加。在對現代項目進行管理時，我們要更多的考慮不確定的市場經濟因素對項目執行的影響，以及執行過程中可能存在的各種風險因素。只有在協調好了各方面的管理因素，平衡了項目收支與經濟效益的前提下，才能夠制定一個可行性強的合理項目解決方案。此外，現代項目管理活動還應該具備充分的靈活性，以應對市場的快速變化。
二、項目管理的特征
項目管理與以往的企業管理形式的不同，可以歸納為以下幾個方面，即項目目標、項目經理、項目團隊和項目管理系統，其中項目管理系統主要包括項目管理流程和項目管理工具兩方面，而這些特征都是傳統的管理形式所不具備的。下文中筆者將逐一論述：
（一）項目目標：所謂項目目標，就是在每一個新的管理項目產生時，都要制定一個屬于該項目的獨立的管理目標，任何管理活動都要圍繞該目標展開。一般來講，項目管理目標主要涵蓋的內容包括項目的基本預算、完成時間以及項目的質量標準。通過對項目的管理目標的規定，可以有效的增強管理活動的目的性和方向性，是項目管理活動更好的開展。
（二）項目經理：蘇偉項目經理，就是該項目的最主要的負責人，對于項目的執行過程中的所有行為和后果負最主要責任，其不僅要參與到項目的研發和規劃過程中，還要對參與項目的人員進行管理，最終的目的是要保證項目管理的目標的實現。項目經理在項目管理的過程中，不僅要將各種技術、方法、成本問題有機的協調起來，還要對各種影響項目實施的重要事件進行排除和解決。
（三）項目團隊：所謂項目團隊，就是企業項目的所有參與人員，其中不僅包括項目的管理人員，還包括項目的策劃、組織和實施人員，在這個團隊中，大家各司其職，互相幫助，共同為項目的執行和項目目標的實現而努力。
（四）項目管理系統：所謂項目管理系統，就是指項目管理和執行的組織模式，所以的項目參與成員包括項目經理的活動都要按照項目管理系統中的項目管理流程相關規定予以執行，而項目管理系統中的項目管理工具則是開展項目管理活動的必要條件。
項目管理與質量管理有著密不可分的聯系，如ISO9000國際質量標準體系強調以面向客戶的質量作為質量管理的核心，項目管理則強調滿足項目利益群體的要求和期望，是項目管理的中心目標。二者的管理目標是相同的，但是主要區別在于對所應用的對象系統的界定上：即項目管理針對的是項目系統，二質量管理則是主要針對產品和生產過程。從某種角度上說，這兩大系統有著特殊而同歸的含義。同樣，一個項目也需要質量管理和質量保證。
三、不同類別的項目及其項目管理的特點
隨著項目管理應用的普及，關于項目的分類和不同類型項目管理的特點，引起了人們的關注。通常可按照 和屬性對項目進行分類，列如可按照：
（1）按照規模分為：大、中、小型項目與巨型項目；
（2）按照屬性分為：企業項目、政府項目、社會項目；
（3）按照行業分為：教育、醫療、體育、工業、農業、IT、服務；
（4）按照活動類型分為：組織變革、生產、建設、科研、運行和維護等。
對組織的項目管理應用而言，從項目管理方面的考慮出發對項目進行分類，具有十分重要的意義。比如項目活動是以智力型活動為主還是以技能型活動為主；項目的最終產出是有形還是無形產品；項目目標能否定義得十分明確，項目是否有明確的工作方法和流程。根據這些問題，可以大體上歸結出以下這些類型項目的特點：
1、一般工程項目：有明確的目標、工作方法和流程，產出為有形產品，項目運作過程以技能型活動為主。
2、產品開發項目：有明確的目標，無明確的工作方法和流程，產出為有形產品，在項目運作過程中技能和智力型活動并重。
3、系統開發項目：目標無法十分明確，有明確的工作方法和流程，產出為無形和有形的混合產品，項目運作過程中技能和智力型活動并重。
4、研究和組織改革項目：目標無法十分明確，無明確的工作方法和流程，產出為無形產品，項目運作過程中以智力型活動為主。
一般而言，對于普通工程項目，由于復雜性和不確定性較低，因此普遍有著較高的成功度，而研究型和組織改革項目，復雜性和不確定性最高，項目失敗的概率也最大；產品和系統開發項目的復雜性和不確定性居中，項目成功度也就低于一般工程項目而高于組織改革項目。這表明，對于研究開發和組織改革項目的管理，具有更大的挑戰性，因之也需要更加注重其管理，并且與工程項目的管理相比，需要有更多的靈活性。
盡管根據系統方法能夠對“一般”項目設計出項目管理流程、工具和項目管理系統，但是注意到不同類型項目的特點，對于更好地通過項目進行學習和項目經驗總結，是十分重要的，它尤其提醒人們不要盲目地照搬那些不同類型的項目管理流程和工具。
參考文獻
關鍵詞：項目管理；商業策劃；系統性思維
中圖分類號：F426.61文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2015）31-0048-02
作者簡介：胡婕（1984—），女，回族，上海人，在讀工商管理碩士、工程碩士，研究方向：工商管理、項目管理
商業策劃是一種需要極高能力的商業活動，運用到商業上，往往能起到事半功倍的效果。國外學者CecilBullard曾經發表文章《Planforbusinesssuccess》來強調商業策劃的重要性[1]。目前，雖然互聯網上可以搜索到很多的商業策劃模板，但是粗略的框架下如何將復雜的因素考慮全面并有效的結合成為一個有效完整體，這種思路是模板無法告知的。目前已有的理論和方法，其關注點較為集中，未能從整體出發給策劃者以引導，最終采取具有全局觀的戰略和策略。因此，在這樣的商業背景下，將商業策劃進行系統性研究具有非常重要的意義，離開系統的觀點和系統的分析方法是難以協調地組織和推動現代化生產的[2]。商業策劃本身就是一個復雜的系統，這可以幫助商業策劃的入門者更加全面地進行思考，也利于策劃人之間的傳播和分享。本文將以PMBOKR指南（第五版）為理論基礎，利用PMBOKR指南中的五大過程組和十大知識領域建立管理商業策劃的模型，從而幫助策劃者能夠系統性的管理和監控商業策劃的過程。
1商業策劃特點
商業策劃的特點之一，就是不確定性因素較多。首先，是策劃者自身的不確定性，優秀商業策劃者應具備知識體系完善、思考邏輯嚴密、市場敏銳性高等素質，這些素質和策劃者的知識水平、經歷、學歷背景等息息相關，這將會直接影響策劃的結構、研究角度、信息的完整性、市場的把握等。除此之外，企業自身的不確定性、市場變化的不確定性等，這些都加大了商業策劃質量的不確定性。本文期望目標，就是利用科學的方法減少甚至規避不確定因素所帶來的弊端。把商業策劃作為一個項目時，可以探索將項目管理的知識領域和管理方法的整體思路應用其中。
2項目管理在商業策劃中的應用探索
建立商業策劃的整體流程模型步驟如下：
2.1項目管理工作分解
利用WBS（WorkBreakdownStructure，WBS）方法，將項目管理的十大知識領域結合實際的工作進行分解。十大知識領域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。所參考的項目管理知識領域根據不同的項目特性可以有所刪減。在商業策劃項目中，省去了項目人力資源管理這個知識領域。項目人力資源管理是指對項目團隊成員的管理。更適用于人數較多、較為復雜的運營機構中進行規劃管理。因為商業策劃的特殊性，一般情況下，項目成員人數不會過多，3～5人較為常見，且組織機構較為扁平，因此，無須進行人力資源管理，只需將其歸入項目干系人管理范圍內即可。
2.2建立整體流程模型
以《PMBOKR指南》中五大過程組為流程關系（流程順序為啟動過程組、規劃過程組、執行過程組和收尾過程組，另有監控過程組從啟動過程組到收尾過程組之間會持續出現），將采用WBS方法分解的工作任務按照前后順序鏈接，并用箭頭標明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后，會發現其中強調的是知識領域，對于如何構建流程較為弱化。但是每個知識領域所需進行的過程都會有詳細的講解和分析。以項目干系人管理為例，包含了4個細節過程，分別為：識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。這4個過程分別對應屬于4個過程組：啟動過程組、規劃過程組、執行過程組和監控過程組。根據五大過程組的前后順序，這4個過程組對應的細節過程在流程中要注意前后順序。同樣的，其他知識領域的內容也會按照此方法分類好。在建立整體流程模型的時候，按照五大過程組的前后順序，將所有的細節過程按照流程構建。
3項目管理在商業策劃中的作用
如果按照《PMBOKR指南（第五版）》為理論基礎所建立的流程模型進行商業策劃，則可以起到如下作用：
3.1全面掌控商業策劃的過程
根據相關知識領域的內容進行WBS任務分解，可以幫助策劃者整理需要作的任務，檢查工作是否有遺漏。
3.2流程的建立可以提高項目績效
由于項目涉及的干系人較多，事物復雜，流程管理可以提供標準流程，協調溝通，讓各方取得共識，從而提高項目績效。
3.3可使商業策劃可操作性加強流程意味著可為項目提供標準程序，更易量化，可操作。
3.4降低風險
項目管理中的風險管理可以幫助減少商業策劃中受到不確定性因素的影響，從而提升商業策劃的成功概率。另外，商業策劃的評價，需要從政策性指標、經濟性指標、資源性指標、時間性指標來評價。通過本文所述的流程建立，可以更加有效地把控商業策劃進展的時間、成本、人員安排等，從而在商業策劃的過程中就可以及時的評價實行效果，減少在策劃結束時再進行評價而產生的風險成本。
4結語
商業策劃的系統性研究，對于商業策劃者整體把控商業策劃質量來說，是一個值得探究的方向。如何簡單、有效的幫助商業策劃者完成此項目，是極具挑戰性的。但是目前國內外對此方面的研究較少。項目管理之前在IT和房地產等產業的具體建設項目中應用較為廣泛，而應用在商業策劃中卻是一次嘗試。本文將《PMBOKR指南（第五版）》中的十大知識領域，按照五大過程組的關系進行了排序，建立了整體流程模型，幫助策劃者系統性管理策劃過程。特別是流程的建立，可以提高項目績效，最大程度規避風險，有助于提高和培養項目管理能力，是項目成功的重要保障[3]。但是，在商業策劃項目實際操作過程中，在活動的選取和前后順序設定方面可能不同的策劃者會有不同的選擇，這對最終的效果是否有影響，影響的程度有多大，還需要在大量的應用案例進行總結和分析。
參考文獻：
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關鍵詞：鐵路通信；信息項目集成管理；管理過程
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）35-0280-02
隨著我國信息技術的不斷發展，鐵路通信系統的發展，成為了促進鐵路運輸管理水平提升的重要因素長期性和復雜性，是鐵路施工的一種主要特點，高速鐵路的快速發展，也對鐵路通信系統提出了一些新要求，因此在對鐵路施工工程問題進行探究的過程中，我們有必要對鐵路通信信息集成項目的組織管理問題進行探究
1 鐵路通信信息集成項目管理中的主要管理流程
（1）項目管理團隊的構建
項目團隊的組建，是鐵路通信信息集成項目建設中一個不可忽視的問題。從這一項目的施工階段來看，在施工作業的過程中，這一項目需要在多個不同領域的施工單位的共同作用下來完成作業任務。對此，在這一信息集成項目的管理過程中，項目管理團隊的建設問題，可以被看作是施工過程中的一個重要環節[1]。在項目的施工階段，管理團隊主要發揮的是對施工過程中的管理功能。在項目施工完成以后的應用階段，管理團隊的構建，可以讓這一項目在列車調度等方面發揮積極的促進作用。從這一集成項目的施工階段來看，與之有關的聯合管理模式主要涉及了業主單位、監理單位、設計單位、施工單位、項目經理部和鐵路部門等多個機構，項目管理團隊的組建，可以在管理體系所涉及的各個部門之間發揮一種聯動作用。這樣，在組建項目管理團隊的過程中，項目管理方需要將項目各方的技術管理人員都吸收到這一管理團隊之中，進而讓管理團隊在與監理單位、鐵路部門等各個機構的交流過程中更好地發揮自身的協調作用。
（2）項目建設中的動態管理流程
在信息集成項目的建設階段，動態化的管理流程，可以讓整個項目管理系統的管理有效性得到提升。在構建這種基于動態化管理的管理流程的過程中，項目管理方首先要對項目組織管理工作的管理機制進行完善。在項目施工工作的開展過程中，項目管理方除了要設置專門的管理人員，對項目的施工全程進行監管以外，還要在項目的不同階段，派遣專門管理人員來處理一些施工中的事項。為了讓項目管理工作更為完善，在構建動態管理流程的過程中，管理方也可以通過分別設置技術負責人和商業負責人兩職位的方式，對管理流程進行優化。
（3）信息溝通機制的構建
在集成項目的施工環節，溝通機制的構建，對工程管理工作的優化，也會起到一定的促進作用，因此從鐵路領域這一集成項目的管理流程來看，項目管理部門也需要對項目施工中的信息溝通機制進行完善。在集成項目的施工過程中，項目管理方需要通過信息溝通機制的構建，來對項目施工中各個施工環節的銜接工作進行強化。對項目設計質量等因素的傳達，也會讓施工人員更好對項目信息進行了解。施工項目的實際應用階段，管理方也需要及時與鐵路部門進行聯系，以便對項目在實際應用過程中的應用效果進行了解[2]。
2 信息集成項目的組織管理過程中的注意事項
（1）在管理過程中對成本控制工作進行強化
在鐵路通信信息集成項目的發展過程中，項目的成本問題，在項目的實施過程中往往會發揮著一種較為重要的作用。在信息集成項目的施工階段，管理方在組織管理流程的應用過程中首先需要對預期成本問題進行明確。在工程項目管理工作中，預期成本可以在工程項目的施工過程中扮演一種較為重要的工程衡量指標。為了讓施工方在信息集成項目的施工過程中獲得合理的利潤。管理方就需要通過對項目的成本問題進行全方位考慮的方式，對預期成本問題進行解決。在項目的施工過程中，風險管理工作的強化，也可以被看作是成本控制工作中的重要內容，因此，在組織管理流程的構建過程中，項目成本控制問題，是項目管理著在實際工作中不可忽視的問題
（2）在施工環節對項目經理的自身作用進行充分發揮
項目經理在項目管理中的作用，也是集成項目管理方在項目管理工作中不可忽視的一個重要因素。從鐵路系統這一集成項目的施工過程來看，工程項目經理在項目施工管理工作中需要發揮以下幾種能力，首先，從信息集成項目的啟動階段來看，項目經理就需要對自身的管理能力進行充分的發揮，在整個項目的啟動階段，對合同管理條款的履行情況，可以被看做是項目經理自身的管理能力的一種體現。在項目管理計劃和相關規章制度的建立，也需要項目經理發揮自身的管理能力。在集成項目的計劃階段，項目經理需要與業主單位、與工程項目的設計單位之間進行及時的溝通。由于這一項目與鐵路部門的運營管理工作有著一定的關聯，在整個項目計劃階段，項目經理還需要與鐵路部門進行及時的溝通，進而對項目施工中所涉及的靜態驗收和聯調聯試工作提供一定的便利條件[3]。在對整個項目進行審閱的過程中，溝通能力的發揮，可以讓項目管理人員對項目施工中的各項細則進行更好地明確。在項目的執行階段，設備采購和通信系統的調試問題的處理，也需要項目經理發揮自身的管理職能，這就說明在項目經理自身的能力問題也是項目組織管理流程應用過程中需要注意的問題。
3 結論
施工環節中的項目組織管理工作，是鐵路通信信息項目管理工作中的一個重要組成部分。優質的管理團隊會在項目的組織管理工作中發揮重要的作用。在對管理流程進行優化的過程中，成本問題是管理方不容忽視的重要問題。
參考文獻：
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2.1企業項目化管理新趨勢
項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。特別是當企業在進行流程再造時，整個企業將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業中基本的行為方式，這就是項目化管理。
我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業——航天工業、工程建筑業和IT產業，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統行業中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統的制造企業中，產品生產線的生產過程好像是一個連續的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業當時的具體環境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統的連續、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。
以手機制造業為例，近幾年手機行業可以說是飛速發展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業中的“項目組”。
另外，企業中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。
因此，我們不必從形式上評價某個企業是否重視項目管理，特別是當企業內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。
實行項目化管理的企業，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業仍可以采用不同的組織方式，只是在企業的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業希望進一步將項目管理的方法作為企業級的一種基本管理方法時，企業就會逐漸建立起企業級的項目管理體系，提供企業內一致的項目管理流程和標準。
2.2企業管理各領域與項目管理的關系
在項目過程中，企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環境的影響，特別是在企業中的項目，極大的依賴于企業環境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統的企業管理的內容。
2.2.1經典的企業管理框架
前面已經提到，在傳統的企業管理體系中，企業所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：
1，企業的戰略必須是清晰的，企業要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發展階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業中的各種行為方式。
2，市場營銷、新產品開發和日常運營，這是企業的三項重要職能，都屬于企業的過程管理，所以企業中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用項目管理方法。
3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。項目作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業的各項活動。
4，信息技術已經成為當今企業生產、管理的必要手段，在企業中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統，這也應該是企業具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統（在后面章節會詳細介紹），借助企業的信息技術基礎環境，與企業的管理信息系統相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業管理提供信息，使項目的管理信息與企業的管理信息相互配合，促進項目管理與企業管理的相互協調。
2.2.2新產品開發與項目的關系
新產品開發職能，是企業的創新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業也正是這樣做的，新產品的研發、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發的最佳組織方式。另一方面，新產品開發中的項目，對企業的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業中發揮作用。
2.2.3運營管理與項目管理的關系
在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續的、重復的，所以過程必須是穩定的。
由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。
現在也有許多企業是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統集成企業、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業的主要工作方式。企業不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業的生產線非常近似，這種企業中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業運營管理的基本方式，企業中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業的生產線，企業項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業的競爭能力。
隨著市場的不斷發展，一些原來以運營管理方式為主的企業，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。
2.2.4戰略決策職能與項目管理的關系
在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業管理帶來的巨大挑戰，其原因就在于企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業的戰略規劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業決策中所需要考慮到的。因此，企業的戰略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。
項目管理不僅對于企業規劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業整體的執行力是有巨大幫助的。
項目管理，不只是幫助企業獲得成功，而且是企業獲得成功的關鍵。
2.2.5組織結構舉例
上圖是某企業的組織結構圖，從中可以看出，企業管理所需各項職能，在該企業中都有了很好的對應。
2.3什么是企業級項目管理
在企業中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業級項目管理等不同層次的管理內容。
2.3.1單項目管理
美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執行能力的重要內容。
在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。
我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。
在企業中，單項目管理是企業級項目管理體系的基本單元，企業級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。
2.3.2多項目管理
多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業中的管理層所不可缺少的管理工具。
如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規模更大，管理的復雜度更高。
2.3.3項目組合管理
項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業正確的選擇項目，使企業的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業戰略的角度出發，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區別。特別是當企業面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業本身的承受能力時，這就需要企業對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業創造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業正確的選擇項目，合理安排資源的使用。
要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰略研究，明確企業的戰略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業戰略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業戰略的一致性，滿足企業資源條件的限制，能滿足企業各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。
2.3.4企業級項目管理與“項目生產線”
企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的執行，獲取項目的成果。項目就是企業的生產過程，企業中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業級項目管理體系。
企業級項目管理體系的目標，就是要在企業中引入項目管理方法，補充和完善企業已有的管理制度，使企業的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業中的運用，最終增強企業的競爭力。
企業級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業角度來看項目了，重點解決的是如何使企業內的項目組合的價值最大化。但企業級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業級的項目管理體系，從規劃到執行，從管理高層到具體執行層，從一線的項目執行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業的方方面面。
企業中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業中的生態環境。如果環境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環境不好，不僅得不到企業的有效支持，有時反而還會受到來自企業內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。
在以項目管理方式為主的企業中，企業的項目管理流程可以被視為企業的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業生產量的要求。如果企業中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。
管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業來說，項目生產線的說明書就是企業級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。
通過建立企業級的項目管理體系，在企業內建立起科學、規范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業的項目管理過程更加穩定，從項目的外部環境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。
在企業項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業環境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規律，然后就要根據企業內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執行，減少項目發生缺陷的可能，為企業的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執行性，是企業項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。
在建立了基本的企業項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業的經驗，不斷補充和完善。
企業項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業的項目管理體系不斷進行優化調整，使企業的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。
因此，企業級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業管理。從企業管理的角度出發，結合項目管理方法的特點要求，對企業的各項管理職能進行優化、調整，從整體上使企業具有一個良好的項目工作環境，使項目管理方法能夠在企業中得到更好的應用。
2.4企業的項目管理能力對于企業的重要意義
2.4.1項目管理是企業流程化管理的重要方法
當企業的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業的規模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業流程再造就在所難免，在企業流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。目前一些企業為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業的業務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業中的業務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。
在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：
圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。
在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統一。
在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。
項目管理體現的是在企業中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業中項目效率的高低，直接反映著企業流程的效率。通過分析企業中典型的項目過程，可以促進企業對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業流程得到優化，當企業以項目管理作為主要的管理方式，并且企業級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環節中形成對應的職能部門來充當該環節所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環節。有時這兩種作用的職能部門在企業中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。
在企業流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業內各種具體流程中的職責，使企業的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。
項目過程必須與企業的流程相結合，在企業某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業流程實現的具體方式。
特別是當企業采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態的，它不是企業中穩定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態的組織對整個企業的影響。
在企業流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業管理中引入項目管理方法，將會為企業流程化管理提供強有力的支持。
2.4.2項目管理能力是企業執行力的具體體現
決策能力和執行能力，是企業發展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速發展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業具有極強的執行能力，這時企業的生存和發展，一定能夠得到有效的保障。
項目管理就是企業執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業的生存和發展，進而實現企業的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業的執行能力。
從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業執行能力的核心內容。
2.4.3項目管理能力是企業創新能力的重要基礎
在快速發展的市場當中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新等等，創新就意味著打破舊有的傳統習慣，就面臨著不穩定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業的創新能力。
從前面章節中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業中項目管理的水平，直接就對等到企業中部門管理的能力，對于企業的管理水平有直接的影響。
2.4.4項目管理能力是企業盈利能力的重要因素
無論是企業內部項目還是外部項目，都可以視為企業的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業的獲利能力。
即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發揮了重要的作用，在企業日常生產過程的優化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業的生產成本。現在許多產業鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優化產業鏈中的各個環節，降低交易成本。例如目前在制造業中的許多企業，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環節都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。
因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業中都可以運用項目管理的理念和方法，優化生產組織的過程，降低成本。
通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業生產率，這是企業加強項目管理的主要動力。
2.4.5項目管理能力是企業提供服務的保障
在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優劣，也就決定著服務成果——無形產品的優劣，決定著客戶的體驗。現在大量的服務性質的企業，都迫切需要改善項目管理能力，在企業中運用項目管理方法，有效的組織企業的服務過程，保證企業提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。
對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。
2.4.6項目管理是對企業常規管理方法的補充
在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業中的職能部門，往往也是按照專業特點設置的。但是，在市場不斷發展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業中對項目的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業管理體系的不足。因此，在現代企業中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業健康的發展。
2.4.7項目管理對于企業文化的影響
項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業的文化做不到實事求是，那么項目與企業就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業中無處安身，如果企業獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。
項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業的影響，特別是企業對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業更是必須做到科學的管理。如果企業在管理中沒有科學的態度和方法，那么企業中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業達到預期的目標，這是企業管理者所要關注的。
項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。
在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出。“管理好自己的老板”，已經被列入職業教育的課程中。
不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。
傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享，使得企業中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。
企業在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統企業、政治色彩過于濃厚的企業、管理混亂的企業當中，這種文化的沖突更加激烈。
2.5建立企業級項目管理體系要避免矯枉過正
2.5.1要避免過度項目思維
項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業注入了新的活力，確實為幫助企業解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業所帶來的益處，是毋庸置疑的。
但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環境的影響，主要是受到其所處的企業環境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。
企業需要長期的生存和發展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業具有穩定性。企業希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業能夠持續成長。而項目則具有高度的動態性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業的期望產生沖突。這就需要處理好企業與項目的關系，使項目目標與企業目標取得一致。
企業中的項目，是為了實現企業的特定目標而存在的，是為企業服務的，這是企業中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續的生產、管理提供支持，就需要在企業與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業的持續運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業的角度出發，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會影響將來系統長期發展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業管理來說是非常不利的。
過度項目思維對企業的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業來說，資源往往是穩定的，屬于企業的固定成本，企業當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩定性，增加了企業動態利用人力資源的管理難度。
如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業造成的一種危害，就是企業在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業自身的成長。因此，企業通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業提供積累，使項目成果為企業成長提供支持，例如企業盈利的增長、企業產品的不斷發展、企業中的管理改進、企業人力資源技能的提升等等。
為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業環境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業成長的要求，把企業作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業）環境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環境中的項目。
過度項目思維還會給企業造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業環境的限制，同時也需要企業環境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統企業管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。
過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。
舉例：人力資源需求申請表
上圖是某企業的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業的固定成本。
2.5.2要避免以項目經理為主設計企業級項目管理體系
要避免在建立企業級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。
隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業都在努力建立和優化企業級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業的領導看來，依靠PMP來建立企業級的項目管理體系，算是找對人了。
隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業級項目管理體系的建設工作。
我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優秀的項目經理。
而企業級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業管理體系，屬于企業管理的范疇。因此要建立企業級項目管理體系，必須首先懂得企業管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業管理的要求，往往會在項目管理過程與企業經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優秀的PMP同時具備企業管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。
單個項目具有獨特性和臨時性，而企業則需要重復性和持續性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業管理存在著一定差異。特別是一些非常優秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業級管理體系需要的，除非企業不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業級項目管理體系反而可能會給企業帶來更大的風險。
關鍵詞：項目管理；電力施工企業；個性化
1 項目概述
1.1項目背景
杭州電力配電公司是一家專業從事杭州市區10千伏及以下配電工程及用戶工程的施工安裝企業，具有承包送變電工程的二級資質。施工范圍涵蓋有主業擴工程、無主業擴工程、電纜工程等。
隨著用電需求的快速擴張，用戶工程的規模和數量急劇增長。如何有效整臺企業資源進行項目管理信息化已迫在眉睫。
總的說來，原有的手工工程項目管理存在以下幾點不足：
(1)工程數量多。工程預算，成本核算、工程決算的數據統計工作量大，工程進度難以控制；
(2)工程管理業務流程缺乏標準化的流程控制；
(3)歷史數據難保存，數據統計、分析、決策支持的難度大。
面對如上所述的諸多問題，“大有科發”工程項目管理系統提供了完整的解決方案，以其快速個性化客戶需求定制的特點，得到了用戶的一致青睞。
1.2建設目標
正式啟動配電公司的工程管理系統項目以來。系統建設的主要目標是滿足配電公司的工程管理需要，同時集成物流管理系統、財務系統。將來在此基礎上系統可以隨著業務的發展做相應的擴展。所以，項目的建設目標主要體現在以下幾點：
有效控制項目資金流
通過實施工程項目管理平臺，實現配電公司項目資金有效配置和調度。合理平衡資金收支，保證項目現金流的良性循環。
有效控制項目實施的進度和質量
通過實施工程項目管理平臺。制定項目切實可行的實施計劃，實現系統化管理。有效控制項目風險，實現成本、進度和質量的平衡管理，取得工程項目實施的最高收益。
實現資源、知識共享，提高公司對企業資源的利用水平。
通過建設工程項目管理系統，業務數據、流程、文檔管理等在統一管理平臺下實現，以滿足各個工程管理部門、決策層對工程項目管理數據的各種應用。
1.3建設規劃
配電工程項目管理系統的整體建設規劃圍繞“一個業務核心流程，三太管理子系統”展開。―個業務核心流程指工程項目管理流程，三大子系統，包括工程項目管理系統、物流管理系統、財務管理系統。整體上系統采用統一軟件技術平臺、統一的系統設計，采用分階段實施。在實施過程中保證子系統間無縫集成。
(1)工程項目管理系統，其包括：工程立項。合同管理、任務管理、施工管理、結算管理、進度管理、工程變更、材料管理、決算管理等。
(2)物流管理系統，其包括：采購入庫、材料出庫、成本核算等。
(3)財務管理系統，其包括：總賬、現金管理等。
2 軟件技術架構
工程項目管理系統是在金蝶K/3BOS的平臺上進行客戶化開發的定制產品。該產品可以集成金蝶k/3ERP的財務、采購、銷售、倉存等子系統。工程項目管理系統以金蝶K/3三層分布式為基礎的網絡架構，B/S的應用架構通過第三方軟件Citrix遠程攘入平臺來實現。
金蝶K／3 BO S是一個面向業務的、開放的集成與應用平臺。基于K／3 BOS構建的業務系統，能夠滿足企業個性化管理和持續成長的需要。為不同企業的不同應用階段，提供了隨需應變的ERP解決方案。
3 項目實施評價
3.1系統主要特點
基于“一個業務核心流程，三太管理子系統”的工程項目管理具備進度可視。成本可控、業務可追溯的特征，使企業的項目管理達到精細化管理的水平。
項目管理的可視突出表現在項目的進度管理方面，系統可以強時反映項目執行進度情況以及項目相關資料等，便于用戶全方位掌控項目的執行情況。
項目管理的成本可控突出表現在項目的預算管理中，倉庫的材料出庫受工程管理系統的預算控制，通過系統嚴格控制材料的超額領用。
項目管理的可追溯突出表現在各個單據問的穿透查詢，為管理中的各個環節提供數據記錄和追溯功能。
3.2系統實施前后對比
通過實施工程項目管理系統。對比實施前后的效果，主要體現在如下幾方面：
使部門間溝通更加及時有效
工程合同一旦完成簽訂，系統將自動提醒相關人員制作工程任務單，并將相關資料提交到生技科的相關人員處理，安排施工計劃。
實現工程項目數據共享
對于每個區域的工程接單人員，能很容易地查詢到工程當前進展狀態、合同簽訂狀態、施工情況、結算情況等信息。
項目的進度更加透明、可追溯
相關人員能通過工程進展圖，一目了然地查詢工程目前的進行情況，知道工程目前正在哪個業務環節處理。
工程材料成本控制更加有效
系統根據工程的預算控制材料發放，超出指定范圍的材料，系統是不允許出庫的。如有特殊情況需進行工程量變更。
柔性化的工作流管理
