時間：2022-04-27 12:34:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理進度計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關健詞】進度計劃；項目管理；控制；優化；數字化
1 前言
市場經濟優勝劣汰，施工企業必須通過改善經營、強化管理、提高施工項目管理效率和經營質量來實現盈利目標，從而建立企業信譽，獲取企業生存的條件。施工項目管理是一個很大的范疇，在項目的生產全過程中，需要多工種在不同的時間，按一定次序開展施工作業，根據不同的時間和作業內容，安排和規劃場地、資金、材料、人力、機械、設備等等，所有這些管理工作都是緊緊圍繞費用、進度、質量三大目標展開的。為了合理安排進度，從科學管理要效益，工程人員經過多年的摸索和實踐，在綜合大量細致的理論研究后，發明了使用雙代號進度計劃管理項目的方法。筆者結合多年工程管理實踐經驗，提出了雙代號進度計劃在施工項目管理中加以應用的一些看法，供同行借鑒。
2 雙代號進度計劃的特點
我國的雙代號進度計劃早期由前蘇聯引入，現在，在原雙代號繪制法的基礎上，結合了橫道圖的優點，增加了刻度坐標，成為"雙代號時標網絡圖"，在無數重大而復雜的項目上成功進行了運用，取得良好效益。雙代號進度計劃有以下特點：
2.1編制規范標準化
有一套嚴格的編制規范，網絡計劃圖表現嚴謹，標準統一，執行、控制以及調整過程科學合理。
2.2信息量大，讀圖方便
在西方國家，多數進度控制工作使用橫道圖與單代號網絡圖配合的方法。在實際施工中，一個項目可能會分解成幾百個工作，采用這種方法，需要很大的繪圖紙，讀圖很麻煩，而在幾張很大的圖紙間尋找查詢的信息，也是一件非常令人頭疼的事情。同樣幾百個工作用雙代號網絡圖表示，很小的繪圖紙就能顯示橫道圖加單代號網絡圖所顯示出來的所有信息，讀圖方便很多。
2.3表現直觀，使用方便
雙代號網絡計劃既是網絡計劃，又是水平進度計劃，各工作的時間參數和相互關系一目了然。能夠清楚地標明計劃的時間，在圖上直接顯示各項工作的開始時間、持續時間和完成時間，工作的自由時差及關鍵線路。使用過程中，可以隨時確定哪些工作已經完成，哪些工作正在進行及哪些工作將要開始，可以確定同一時間對材料、機械、設備以及人力的需求量。
3 雙代號進度計劃的應用
我們看到，在建筑行業，從業主方組織項目招標，到監理單位實施進度控制，承包企業投標及組織項目的管理，都離不開雙代號進度計劃。雙代號進度計劃已被公認為項目管理中進度控制的最有效方法，隨著計算機軟件技術在網絡計劃應用中的開發和普及，雙代號進度計劃在項目管理的進度控制中發揮越來越大的作用。
3.1雙代號進度計劃的編制
（1）編制依據。編制雙代號進度計劃，一般以下列資料為依據：施工項目的有關工期規定，工程開、竣工時間要求等；施工圖紙和有關設計文件；施工方案和施工部署；投標文件、工程量清單、工程預算資料、企業定額等；現場施工條件資料、總平面布置情況等；建筑材料、設備、機械、人力等資源供應條件和狀況；工程所在地氣候情況，如冬、雨季時間，當地的施工環境、交通狀況等因素；
（2）編制原則。雙代號進度計劃以施工項目竣工交付為總目標，統籌施工全過程，兼顧成本和質量，努力優化施工總工期。編制過程中，須遵循基本建設程序，結合施工項目的具體特點，科學地確定施工程序和施工順序；充分考慮各工序之間的邏輯關系，同一時間的交叉等問題；同時應考慮流水作業，注意施工段和工作面的合理劃分和搭接；注意主體工程與輔助工程的協調，土建工程與安裝工程、管線工程、附屬配套工程的配合等等[2]。
（3）編制程序。編制進度計劃需要編制人員對項目本身有一定的了解，有類似工程的施工經驗，這樣，才能在編制過程中清楚項目運行過程中可能出現的問題，做出合理可行的施工方案，計算出較準確的施工工期。
首先要進行調查研究。了解工程施工的外界條件，研究施工圖紙，掌握工程的組成和結構形式，分析各種原始資料，預測施工中可能發生的問題。
第二步是確定施工方案。確定工程的總體安排和部署，明確施工起點流向，劃分施工段和施工層，制定施工方案。
第三步是分解施工過程。根據工程內容和施工方案，將工程內容劃分為若干個工序，安排施工順序，確定工作名稱和內容。
第四步是估算工作持續時間。估算每個工序的作業時間，形成雙代號進度計劃的原始參數。
第五步是繪制計劃圖。按照雙代號進度計劃的編制規范，繪出計劃圖。
（4）虛工作的運用。為了正確表達工作之間的關系，雙代號進度計劃需要引入虛工作的概念，以虛箭線表示，不消耗任何時間和資源，引用虛工作之后，可以把整個項目的邏輯順序完整地予以表現。由于正確判定和繪制虛工作比較復雜，因此也就增加了繪制和應用雙代號進度計劃的難度。虛工作的運用主要解決雙代號網絡圖中表達工作間繪圖關系和邏輯關系的要求。根據繪圖關系，一對節點最多只能代表一項工作，不可以出現工作重號的現象，當有多項工作同時開始并且同時完成時，需要引入虛工作，而虛工作的個數正是工作數減一，此時，虛工作的運用比較簡單。邏輯關系的表達就相對復雜，需要考慮工作間的邏輯聯系關系和邏輯斷路關系，是使用虛工作的難點。考慮工作間邏輯關系要兼顧工藝關系和組織關系兩個方面，工藝關系是根據已確定的施工方法，由于工藝技術要求而使得執行各項工作的前后次序受到嚴格制約。組織關系是在施工過程中，根據施工場地的空間限制、施工時間以及施工設備和其它資源等客觀條件，由項目管理部通過組織決策確定的邏輯關系。從工藝關系看，一項工作能否開始，必需具備兩個條件，即相應的專業工作隊和施工段。組織關系則是在滿足工藝關系外，還要求工作的開展滿足組織關系的要求。如在流水施工組織方式中，為滿足施工過程節奏性、均衡性、連續性作業要求，專業工作隊能否投入施工，還需滿足組織關系上的流水節拍和流水步距的要求。在具體判定虛工作時，當發現有兩項工作既有相同的、又有不同的緊后工作時，需要引入虛工作，當兩項工作中只有一項工作具有不同的緊后工作時，則只有一個虛工作；當兩項工作分別具有不同的緊后工作時，則需要兩個虛工作。
在繪制雙代號進度計劃時，先進行虛工作的判定將使網絡圖的繪制快捷而準確，通過分析可以發現不論項目復雜程序如何，虛工作的繪制均有規律可循，掌握了這些規律，雙代號進度計劃的繪制也就容易多了。
3.2雙代號進度計劃的優化
按上述方法編制的進度計劃只是個初步方案，為了滿足工期要求，還應按照既定目標對初始方案進行優化，達到工期和資金的最佳配置，在施工項目管理中，通常需要在進度計劃編制完成之后，對工作流程以及各個工作的持續時間做出適當調整。
對于工期的優化，一般通過壓縮關鍵工作的持續時間來進行。首先計算各工作的時間參數，找出計劃中的關鍵線路和關鍵工作，按要求工期計算出需要縮短的時間，分析各關鍵線路上的工作能縮短持續時間的可能性以及能縮短的具體時間，選擇縮短持續時間對質量和安全影響不大的工作，或有充足備用資源的工作，以及縮短持續時間增加費用較少的工作，進行調整后重新計算計劃工期，直到滿足工期要求。另一種是優化流程，如使用流水化施工，可以最大程度的利用工作面，合理使用人力、物力資源，有效縮短工期。如果沒有流水施工的條件，就使用最大資源量的辦法，盡可能的縮短單個分項工程的持續時間，如在工作面允許的前提下，投入最多的的人力、施工機械等同時進行作業。
除進度工期的考慮外，計劃編制需要考慮的另一個重要因素是費用，按要求工期尋求最低成本的計劃安排，即進行費用優化。與工期相關的工程費用涉及直接費和間接費兩部分，而工期的壓縮會引起夜間施工或在有限的工作面內投入更多人力造成工效降低，而導致直接費的增加；但由于工期縮短，現場管理費、設備租賃費等間接費用會相應減少，兩者呈相反走向[3]。同時也應注意到，使用不同的施工方案，工期與直接費和間接費都會相應發生變化。因此，在費用優化時要將幾方面的最佳結合點找到，對應的工期即為最佳工期，實現費用優化所尋求的目標。
此外，可用資源數量也是一個需要考慮的重要因素。如果一個計劃第一個月需要一千人同時工作，第二個月只需要一百人，那這種方案肯定是不合理的，實施起來會對施工項目的整體管理造成很大的困難。在資源使用高峰期，可以把一些不影響工期的工作適當延時開工，以使對資源的占用量在一定的時期內盡可能平衡，降低資源調動的難度。資源優化的目的，是要通過優化進度方案，以滿足資源限制條件并使工期延長最少。
3.3雙代號進度計劃的實施
計劃是控制的前提，控制是將實際值與計劃值進行比較，找出兩者的偏差，然后進行反饋調節。雙代號進度計劃制定后，必須加以執行，項目實際施工中，會受到各種因素的干擾，導致實際進度與計劃進度出現偏差。這時，需要對項目的進度計劃定期檢查和調整，檢查的內容既要包括關鍵工作和關鍵線路，也要包括非關鍵工作及其線路。通常先檢查關鍵線路，后檢查非關鍵線路，找出線路中存在的問題，分析產生的原因，形成施工進度報告。
項目經理部依據進度報告，結合具體情況，及時對進度計劃作出調整。包括刪除多余的工作，增加新的工作，調整某些工作的持續時間，重新計算關鍵線路以確定按新計劃整個項目的預期結束時間。當發現按新計劃不能滿足總體目標時，項目經理部要結合現場條件，及時提出計劃調整報告，重新安排人力、物力的分配，進行資源重組，以期達到項目總體目標要求。為了避免出現大幅度的方案調整，計劃檢查人員應適時掌握現場施工進度，及時發現并報告施工中存在的問題，項目經理部及時進行反饋調節，保證后續工作按計劃實施。如檢查中發現計劃中的若干環節已不合理需要作出調整，項目管理部應組織對進度計劃按新掌握的條件，作出相應整改，重新安排施工順序，調整施工力量，計算各工作時間參數，進行網絡計劃優化，并確定出最終方案繼續執行，保證進度控制合理、可行。
4 存在問題及建議
雙代號進度計劃的理論水平較高，但是實際應用水平并不理想。由于雙代號進度計劃的編制特點，進度計劃的繪制、優化、調整非常繁瑣，當計劃中工作任務超過一定量時，手工計算關鍵線路需要很長時間，并且每一次修改單個工作的時間參數，關鍵線路都需要重新計算，龐大的運算量使得一般的工程不可能完全使用進度圖來跟蹤進度，限制了雙代號進度計劃的適用范圍。利用計算機技術解決和替代手工運算，是提高雙代號進度計劃實際應用水平的前提條件。
關鍵詞 項目進度 管理進度 控制
中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A
1項目進度管理的概述
項目管理就是為了滿足項目的目標，通過項目組織合理的組織和計劃達到項目的要求的過程。項目管理主要就是對項目的成本、質量和進度三個方面的管理，因此項目的成本、質量、成本也叫做項目管理的三要素。項目的進度管理也叫做項目的時間管理，通過對項目中各項活動的進度進行合理的安排，保證在規定的時間內完成項目的目標。因此，項目進度管理可以分為項目進度計劃的編制和項目進度的控制兩個部分。
2項目進度計劃的編制
2.1活動的定義和分解
以項目的范圍為依據，利用項目分解技術將項目根據可交付的成果分解為易于管理的活動或者任務，通過項目活動的逐層分解將項目分解出項目活動分解表。項目分解的過程要充分考慮項目管理的便捷性和執行的可操作性，減少項目執行過程可能出現的問題。因項目的分解過程只是對項目資源、時間、成本等的一個預測，所以在實際執行過程中項目進度計劃和實際情況會存在偏差，可以根據實際情況對項目進度計劃分解表進行重新分解和優化，保證項目的正常執行。
2.2活動的排序
對項目分解活動表中各項活動的先后順序進行判定，根據活動的先后順序對項目分解的活動進行邏輯排序。對于小的項目可以進行手工排序，對于比較大的項目可以使用軟件進行項目的管理和排序。
在項目邏輯排序過程中要充分考慮項目邏輯關系，除項目中強制性的依賴關系外，還要考慮項目中的人為組織關系和項目人員在其他項目中的關系，減少因項目管理人員的沖突造成項目工期的延遲和費用的增加。因項目的人員關系可能直接影響項目進度計劃的編排，所以項目的組織管理和外部管理一定要處理好。
2.3活動時間的評估
項目的時間估算就是根據項目已經確定的資源、范圍、目標等因素對項目的分解表中各項活動的時間進行估算的過程。評估時間的好壞將直接影響項目的執行情況，過短、過長時間的估計都會造成項目的被動、資源的浪費以及項目的延期。
項目的時間作為項目中的一個可變量，隨著項目管理人員的熟練程度、知識水平、工作效率等方面進行變化。考慮到項目時間的預測性以及在項目執行過程中可能出現的可變因素，項目的時間在實際執行中會不斷發生變化。因此，項目的進度計劃需要不斷根據實際情況進行優化和修正，保證項目的時間控制在項目總工期的范圍內。
項目活動時間估算的方法很多，可以根據項目的差異采用類比法、專家判斷法、德菲爾法、模擬法等不同的方法進行時間的估算。活動的時間估算完畢后將項目分解表中活動的時間做好文檔，以備后期項目組對項目進度進行管理和控制使用，如果項目執行時出現項目活動時間更改，要及時的更新文檔。
2.4項目進度計劃的編制
進度計劃編制的過程就是對項目的活動時間、資源、工作日歷等要素不斷進行確認和修正的過程。在項目進度表編制中要不斷的明確項目的開始時間和結束時間，充分考慮項目的資源、風險、成本等因素。
項目進度計劃的編制方法有很多，常用的有以下幾種方法：甘特圖法、關鍵路徑法、計劃評審技術、圖示評審技術等。每個方法都有不同的特點，所需要的時間和費用也不同。其中甘特圖簡單明了，可以用于小項目的進度計劃編制；關鍵路徑法就是在項目的網絡圖中確定影響項目進度的活動線路，是目前項目進度計劃編排中最常用的一種方法；計劃評審技術適用于項目活動中先后邏輯關系不變，但項目活動的時間為概率性參數的項目，基本應用于一些大型項目的編排，所花費的時間和費用也比較大；圖像評審技術是在關鍵路徑和計劃評審技術的基礎上生成的一種進度計劃編制方法，它可以對活動的邏輯關系以及相關的參數都作為概率特性來處理的一種網絡分析技術，也是在一些大型項目的進度管理中應用比較多。
項目的進度計劃編制方法各有各的特點，項目計劃編制時要充分考慮項目的規模、復雜程度、緊急性等，根據項目的實際情況采用不同的編制辦法。
3進度計劃的控制
項目的進度計劃只是對項目的資源、時間等進行預測，實際在項目執行過程中存在很多不確定因素，造成項目進度計劃中預測時間、資源需求等與實際情況存在很大的差異。項目進度計劃控制過程就是消除這種差異，保證項目的進度要求滿足項目的目標。在實際執行時不斷進行對比進度計劃和實際情況，掌握偏差情況。一旦項目進度偏離正常進度立即查找原因制定措施，保證項目的目標按時實現。
項目進度控制根據管理層次的不同可以分為總進度的控制、項目主進度控制以及項目詳細進度控制（下轉第127頁）（上接第120頁）。項目的總進度需要項目經理等管理層次比較高的人員對項目的進度進行關注；主要進度需要項目管理部門對項目的主要時間進行關注；詳細進度控制需要實際參與的各部門對項目的進度關注，一旦偏離進度計劃方向就采取措施進行處理。
在項目控制過程中可以采用很多方法進行項目進度進行控制，現簡單介紹常用的幾種方法：
（1）里程碑控制：里程碑計劃描述了每個階段的項目要求達到的狀態以及要求可交付的成果，里程碑計劃是項目進度控制的主要依據，因此一旦確定了程碑計劃就必須按照時間交付。
（2）甘特圖比較法：在甘特圖中使用不同的顏色或者線條標出實際進度的橫道圖和計劃進度的橫道圖，通過比較能夠比較明了直觀找到計劃進度和實際進度的差異，為項目組采取措施等提供依據，此種方法在項目進度控制中使用比較多，尤其是在一些小項目中廣泛的使用。
（3）S曲線比較法：通過繪制項目的實際進度曲線表和計劃進度曲線表，通過數據的比較可以明顯地發現項目實際進度是否落后于項目的計劃進度。
（4）香蕉曲線比較法：香蕉曲線比較法和S曲線比較法有相似的地方，但是香蕉曲線由最早開始時間曲線和最遲計劃曲線構成的合理區域比S曲線法等更明確和直觀。
（5）列表比較法：通過記錄檢查日期的實際的工作進度情況和進行的天數，通過和進度計劃的比較檢查項目的進度是否落后于項目的進度。
項目進度控制的方法還有很多，在這里就不一一進行詳細介紹。
以上是對項目進度管理做出的簡要分析，隨著項目管理不斷的發展，項目管理的知識還會不斷的豐富，項目進度管理的水平還會不斷的提高。
參考文獻
[1] 李建平，王書平，宋娟.現代項目進度管理[M].機械工業出版社，2008.
關鍵詞：科研項目 進度控制 大型鋼鐵業
目前，在大型鋼鐵企業，進度管理成為科研項目管理中最突出的問題之一，突出表現為項目不能按期完成。而造成項目延期的原因很多，既有人的因素、資源的因素，也有審批流程重復等管理因素的影響。例如，項目負責人的頻繁更換經常影響項目實施的進度；在實施過程中，課題組發現預定的技術路線和實施方案無法繼續深入，資源的不及時供應影響項目的進度等等。
科研項目的進度管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標，形成項目產出物和完成項目范圍計劃所規定的各項工作而開展的一種管理活動。主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據分析制定工期進度計劃[1]。
如果從項目管理的專業角度，用項目進度管理的視角重新審視大型鋼鐵業科研項目進度管理中存在的問題，可以歸納為以下幾個方面：
1.大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定中的問題
作為大型鋼鐵企業科研管理人員，項目已經立項，項目管理流程便要求項目負責人提交項目計劃任務書，其中就涉及到項目進度計劃。由于大部門項目負責人前期都沒有接受過專門的項目管理培訓，他們制定的項目進度計劃不能根據項目的實際情況，采用科學的方法去制定。
1.1 缺乏對項目內容的充分認識
從大量的實踐經驗來看，大部分項目都是自上而下的項目，項目負責人多為工程師，項目立項后往往對項目內容認識不夠深刻，對項目實施的背景、意義認識不夠，導致對項目的真正定位和研究方向存在偏差，影響項目計劃任務書尤其是項目進度計劃的制定。
1.2 缺乏對科研項目管理科學制度的認識
項目往往針對技術的方方面面，項目負責人大多數都是新手上路，對項目管理制度缺乏認識和理解，對科研項目管理缺乏認識，需要科研項目管理人員不斷引導才能將工作開展下去。由于項目負責人沒有對項目全盤考慮，往往在科研管理人員反復指導工作負荷很重的情況下，項目進度計劃亦不能合理制定。
1.3 進度控制不會用科研項目管理科學工具來支撐
科學的科研項目管理的工具，如進度控制中時間干特圖、項目計劃表、里程碑事件、帶日歷的項目網絡圖、時間坐標網絡圖等工具可以清晰明了地表示進度計劃，目前的情況，往往是用簡短的語言描述，即不能準確地表達，又不利于后期進度控制。
1.4難以對項目資源的需求做出合理評估，項目的進度計劃制定難以做到運籌帷幄
項目負責人前期都不能明確所需的全部資源，包括科研項目的范圍及需求、設備的技術要求、精確功能、精度等等，往往等著上級領導給予指導，處于對項目的被動管理，這種項目負責人的被動管理在大型鋼鐵企業中尤為常見，項目管理的自主性差。
2.大型鋼鐵業科研項目進度控制中存在的問題
2.1 項目負責人對項目關注度不夠
項目負責人往往身兼多職，很難對項目投入足夠的時間和精力，加之項目團隊常常由幾個部門組成，項目負責人難以管理后便疏于管理，往往很難實現團隊互補和協作，對項目管理的自主積極性不高。
2.2 管理者的介入打亂了項目的原定計劃進度
項目的原定計劃進度平時科研管理部門較為關注，作為日常管理項目的重要依據，但是，項目負責人往往以有管理者下達了更重要的工作為由，對進度的不能及時兌現較為漠視，造成了科研管理工作的被動和項目的延遲。
2.3 資源的不及時保證延長了項目的周期，項目審批環節復雜，并存在重復部分
科研工作往往需要投入大量的人力、物力、財力，保證項目的如期開展，但是實際上項目的資源常常不能及時到位，其一，資源投入審批環節多，涉及相關人員多，造成了工作的交叉，重復審查也經常出現，這對于規避風險有一定好處，同時帶來了效率的低下。效率的低下必然導致項目的延期，進度控制存在問題。所以，簡化科研管理審批流程也很重要。
2.4 對項目負責人的獎懲難以兌現
科研項目需要項目負責人投入大量的時間和精力，這種知識的創造可以為企業帶來無形資產和大量的經濟效益，許多更是應從長遠來看。但是，目前，大部分鋼鐵企業不重視科研人員的工作，獎懲基本難以兌現，造成了科研工作者工作熱情不高，影響項目進度。
2.5 項目負責人的頻繁更換
由于許多項目需要好幾年的時間才能完成，期間項目負責人職務的變化，工作地點的變化等，迫使企業需要頻繁更換項目負責人，這種人員的不穩定對項目影響非常大，針對以知識、腦力勞動的科研工作的交接工作更易成為薄弱環節，造成項目的拖沓，所以，項目負責人及成員的穩定對項目的如期完成起著至關重要的作用。
2.6 市場等外在因素的影響，以及缺乏信息化的支撐
許多產品的開發進度受到市場等外在因素的影響，因為市場導致產品開發方向變化的項目也經常出現，這類的項目進度控制更是難以控制，同時，缺乏信息化的支撐，項目進度難以控制。
項目進度計劃只是根據預測而對未來做出的時間安排。由于在編制進度計劃時，事先難以預測的問題很多，在計劃執行過程中往往發生偏差，需要及時對計劃做出調整，消除偏差，科研管理人員需要不斷指導項目采用有效的措施、科學的管理工具消除偏差中的關鍵部分，以使預定目標在規定的時間和預算范圍內得以完成[2]。
以上我們從大型鋼鐵業科研項目進度計劃制定和進度控制方面，分析了科研項目管理中存在的問題。要想從根本上解決進度控制中存在的問題，各級領導要高度重視科研項目管理工作、簡化管理流程、加強人員項目管理的培訓、項目成員的穩定尤為關鍵，提高科研人員的項目管理水平以及資源的保證更為重要。
參考文獻：
關鍵詞：機電設備安裝 工程施工 項目管理
當前，我國的建筑安裝市場正處在不斷規范和調整過程中，目前的情況是多種體制和多種機制并存，國有建筑施工企業正在改革、改制。對于機電設備安裝相關的施工企業來說，形成較好的，適應市場的機電安裝施工項目管理模式可以減少項目管理的成本，提高企業的經濟效益，但在實際運行中也碰到了不少問題。本文主要就機電設備安裝工程施工項目管理相關問題進行探討分析。
一、機電安裝工程項目管理的內涵
（一）進度控制管理
施工進度計劃編制是否到位直接影響工程進度，在全面了解和掌握安裝工程施工項目的情況下，要依據現場土建施工進度和合同設備到貨期限科學合理地制定施工計劃。如在編制施工程序網絡圖時，必須統盤考慮設備各安裝階段的工作，包括基礎復驗、機座安裝、各專業設備安裝要求精度、單機調試、系統聯動負責試車、初步驗收、性能測試等。工程項目正式開始后，項目部就必須監控項目的進程，以確保每項活動按進度計劃進行，因此必須掌握實際進度，并將它與進度計劃進行比較。在項目進行期間，一旦認定項目落后于進度計劃，就必須采取糾正措施以維護進度的正常進行。如果項目遠遠落后于進度計劃，可能會很難保持原進度。進度計劃實施的主要工作包括：跟蹤計劃的實施進行監督，當發現進度計劃執行受到干擾時，應采取調度措施；在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期、記錄每日完成數量，施工現場發生的情況，干擾因素的排除情況；執行施工合同中對進度，開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾；跟蹤形象進度對工程的總產值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數量進行統計與分析，編制統計報表；落實控制進度措施具體到執行人、目標、任務、檢查方法等考核辦法；處理進度索賠；如工程進行分包，項目經理部將分包工程計劃納入項目進度控制范疇，并協助分包單位解決項目進度控制中的相關問題；解決進度拖延的措施；經常檢查施工進度計劃，可采取日檢查或定期檢查的方式進行；施工進度計劃在實施中發現偏差應及時調整，調整施工進度計劃應采用科學的調整方法，并應編制調整后的施工進度汁劃。
（二）質量控制
機電設備安裝工程施工階段，是業主和工程設計的意圖最終實現并形成工程實體的階段，也是最終形成工程質量和項目實現使用價值的重要階段，是機電安裝工程項目控制的重點。機電設備安裝工程項目質量控制程序：(1)合同簽訂后，工程管理部和項目部以工程合同中的質量承諾或項目責任書為依據，確定項目質量目標；(2)開工前，項目部編制項目質量計劃或質量控制措施；(3)實施項目質量計劃或質量控制措施；(4)施工準備階段質量控制；(5)施工階段質量控制；(6)項目驗收階段質量控制。
（三）安全控制
機電安裝工程項目的施工現場往往是多工種的立體交叉作業，勞動條件差，一般安全隱患多，保護施工作業人員生命安全和設備、物資、機械不受損壞，不僅是管理的首要職責，也是調動職工積極性的必要條件。沒有可靠的安全保證，也就沒有施工生產的高效率、高效益。因此，施工企業應加強對施工項目部的安全管理，不斷提高施工生產管理水平，促進勞動生產率的提高和工程成本的降低，杜絕各種事故的發生；保證各項經濟技術指標的實現。機電安裝工程項目安全控制程序：(1)項目部按項目管理責任書要求確定項目施工安全目標；(2)項目部編制項目安全保證計劃；(3)項目安全計劃實施；(4)項目安全保證計劃驗證；(5)項目安全保證計劃完善與改進。項目安全保證計劃制定和實施主要包括以下幾個方面：（1）項目經理部應根據項目施工安全目標的要求配置必要的資源(如：人員、工具、機械設備、安全帽、安全帶及合格電源箱等)，確保施工安全，保證目標實現。專業性較強的施工項目，制定專項安全施工設計或進行專項安全技術交底。(2)項目保證計劃由安全員或項目工程師在項目開工前編制，經項目經理審核，公司工程管理部批準實施。(3)項目安全保證計劃內容：工程概況，控制目標，組織結構；職責權限；資源配置；安全規定技術措施；檢查評價及獎懲辦法。(4)項目部應根據工程特點、施工方法、施工程序、安全法規和標準的要求，采取可靠的技術措施，消除安全隱患，保證施工安全。(5)項目部應積極開展安全教育、培訓內容。
二、結束語
項目管理既是目標管理，也是協調單位與單位之間，部門與部門之間，人與人之間關系協調的過程。因此，制定清晰明確的項目管理目標，建立高效低耗的項目管理機構，設置必須的項目管理責任崗位，落實每個責任崗位的職責和目標，理順單位一心與單位之間，部門與部門之間，人與人之間的關系，選聘勝任稱職的崗位管理人員，對于項目管理來講就已經成功了80％以上。尤其是大型機電安裝項目管理，協調單位多，人員多，最忌諱出現多頭管理和無人管理的現象。項目管理人員的能力和水平高低，也是項目成敗的關鍵。項目管理人員要加強業務理論基礎和專業技術的學習提高業務水平和專業技能，鍛煉提高項目管理人員的實戰能力，掌握相關的法律法規知識。企業要鼓勵通過自學成才的專業技術和管理人員。
參考文獻：
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關鍵詞：P6工程軟件；項目管理；應用
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
P6工程管理軟件具有先進的思路，在工程項目計劃的編制、靜態動態控制以、技術分析、費用估算以及資源調節等方面的指導作用是不可忽視的。尤其是對一些投資規模大、建設周期長、作業量大以及參見單位多的大型工程的適用性表現的尤為突出。
P6軟件實現項目管理的方法
工程項目管理的目的就是為了通過一定的方法以最少的投入獲得最大的效益，工程項目管理具有較強的專業性，分工細以及目標多也作為其的主要特點，其的所以管理工作都是以如何完成工程總進度計劃所制定的目標而進行的，所以工程項目管理的核心與關鍵就是對工程項目進度計劃的管理。工程項目想要達到預期的目標是離不開先進的技術管理理念的。傳統的工程項目進度計劃主要是側重于對時間進度的管理，這屬于工程技術部門的工作，而項目的資源和費用的投入則屬于成為部門范疇，這樣各部門之間都形成了相對獨立的管理程序。而對于任何工程來說，沒有考慮人力、物力和財力的計劃都不具有合理性的，因此也就談不上可行性，項目施工進度計劃的內容應該包括現場的施工作業、工期的控制、設計以及采購等，這樣才能使得項目進度計劃更加細致，更具有可行性。P6項目管理軟件就是以網絡計劃技術作為基礎理論而編制的，其多項目整體經濟效益給予了高度的重視，將投資費用、進度以及資源這三方面緊密聯系在一起，這作為該工程軟件最主要的特點。當前我國很多大型工程的進度計劃的編制都是采用P6軟件完成的，實踐證明其已經成為項目管理的重要控制方法。下圖為P6軟件的歷史沿革圖。從圖中可以看出其的發展歷程。
工程項目計劃的編制
在施工中，工程項目或者是單項工程都要根據合同文件中的工程要求將工程總計劃以及施工計劃編制出來，以實現對工程進展以及施工情況的控制。通常工程項目進度計劃分為四級，其中一級是里程碑進度計劃，二級是業主工程部門和總監理工程師的控制性總進度計劃，三級是承包方的施工總進度計劃，四級是實施層需要的具體執行進度計劃。在進度計劃編制好之后，為了方便各方的傳遞協調以及業主進行匯總和修改，所以進度計劃的編制要使用同樣的P6軟件，同時要對軟件中的工程結構、資源代碼以及作業分類碼等編碼進行統一的規定。下圖為P6軟件的相關功能圖，從圖中可以看出其實現工程管理的過程。
2.1建立工程組
在所有計劃制定之前，要結合工程項目的特點，對將要制定計劃的整體結構要在腦中形成初步的框架結構。像有的合同中與多個單項工程，有的在一個工程中有多個合同，這時承包單位、監理單位以及業主在其中的角色也是各不相同的。基于此種情況，在初始工程項目組的監理時，要充分了解工程規模情況，若工程國模較大而且很復雜，就可以將其分為若干個子工程項目，進而建立相應的工程項目組，這樣可以方便對工程項目的管理。這里所說的工程組也就是主工程，是指它自己的作業和多個子工程的集合工程。通過工程組的建立可以有效簡化較大規模工程的管理，給不同子工程的數據組織和匯總提供了很多方便。
2.2項目編碼的設置
對網絡計劃的過濾、分級以及對報告數據的分析對比可以通過各種不同特征的編碼訊息快捷的實現，在設置項目編碼的時候，應確保所有的結構代碼都是通俗易懂的。項目代碼主要包括WBS（工程分解結構）代碼、作業分類碼、日歷代碼以及資源代碼。通過資源代碼的設置可以為施工企業資源合理優化配置提供可靠的依據，同時也方便了監理單位對資源的匯總；施工過程中，需要依據施工安排和施工周期設置和選擇日歷，比如在汛期中停工的周期、以及在實際施工過程中具體工作日的安排等。在編制計劃時，我們可以針對這些情況定義出不同的日歷同時加載到相應的工程作業當中，系統可以自動完成數據的組織；WBS代碼是一個分級的樹形結構，可以實現工程作業的細分，按照單相工程、分布工程、單位工程以及分項工程的層次對整個工程項目進行分解。在進行項目規劃中，對于計劃的編制來說WBS結構的設計是非常重要的，其設計應有層次，要堅持從一個層次到另一個層次自然轉移的原則，同時要控制好層次的數量。目前WBS結構設計的方法有很多，比如按照系統和子工程劃分、按照專業劃分以及安裝項目所處的不同階段來進行劃分等，這些方法都有各自有自己的優點和不足。通常項目WBS結構設計是將這些方法結合在一起來進行的，在不同的層次使用不同的方法，主要是根據具體的情況而論。為了方便業主對計劃的宏觀調控，這時就需要一個共同的管理模式系統使得他們可以進行溝通協調。而WBS可以其編碼結構以及代碼字典作為編制的基礎，實現對工程項目的費用、資源以及進度的管理，進而使得所有的參建方都能實現信息的及時溝通，這為工程項目進度的控制和項目管理提供了很多的方便；作業分類碼其實是對WBS的補充，作業碼的設置是為了按照指定的列類別對工程作業進行分組，這樣可以對數據更加有效的進行組織，進而使其為報表圖像的制作或者依據分類碼實現對作業的排序以及匯總等提供可靠的依據，這也就是說起可以從多個方便保證計劃的科學合理性。
2.3邏輯關系的建立
邏輯關系的建立作為項目進度計劃編織中重要的環節之一，所以工程作業的執行都是離不開某些作業的完成的。計劃的可行性在很大程度上會受到確定的邏輯關系的影響，因此在邏輯關系的建立當中，要依據施工設計以及工藝流程，實際情況進行綜合考慮，認真分析每項作業，這樣才能保證所建立邏輯關系的合理性。
2.4關鍵線路
有總時差為0的作業組成關鍵線路，在一個工程中可以同時存在超過兩條的關鍵線路。在工程項目的管理中要將關鍵作業作為重點，進而確保計劃是順利實現。同時為了有效節省費用和資源，要做好對非關鍵工作潛力的挖掘。
2.5對工程項目進度計劃的審核
以上是對工程計劃編制的分析，在編制完之后還要對其進行審核，通常審核的主要內容有：第一，檢查計劃中是否存在漏洞以其完整性；第二，對其邏輯關系的合理性進行檢查以確保其具有可行性；第三，對工期和完工的時間檢查以保證計劃具有指導性；第四，對資源和費用的平衡度進行檢查以保證其具有效益性。
工程項目進度計劃的執行
工程項目進度計劃會涉及整個工程的全部過程，在執行中有很多因素都會給其帶來影響，因此對計劃的科學性還需要進行驗證。首先要對施工進行跟蹤，做好信息收集工作，實現動態管理，承包方要根據施工進度計劃，定期或者是不定期的對施工的進度進行檢查，注意計劃實施的情況，依據工程的進展情況將完成的實物量及時統計出來；其次要根據工程的執行情況進行分析，進而使得進度計劃得到優化，要將工程執行的實際情況和進度計劃進行對比，將出現偏差較大的作業找出來，要及時分析跟不上進度計劃作業的原因，同時要采取補救措施以保證計劃的順利實施。如果是由于施工以及設計變更等給工程進度造成影響的，可以各級具體情況對計劃進行適當的調整。總之就是要及時發現并解決給工程進展帶來影響的所以問題以保證工程項目的順利實施。
XX電廠P6管理實例應用：項目背景國內某電廠建設項目為了在電廠基建過程中更好地對工程項目的進度和費用進行管理，采用Primavera軟件加強對監理及承包商單位的管理，增強項目建設的透明度，迅速準確地掌握電源建設項目的狀態信息，對項目的發展進行預測，從而保證項目按計劃高質量的完成。下圖為該電廠在建設項目中應用P6軟件進行項目管理圖。
結束語
綜上所述，通過P6軟件在工程項目管理中的應用，可以確保工程項目進度計劃編制的科學合理性，在應用的過程中，領導應對計劃管理工作引起高度的重視，以保證計劃得到真正的實施。
參考文獻
[1]吳俊,劉百興,何為,楊學紅. P6軟件在施工總進度網絡計劃技術中的應用[J]. 人民長江.2011(16).
【關鍵詞】：建筑工程；規劃管理；風險規劃；進度規劃；
【 abstract 】 : the project is construction project management, is fundamental to the project management is the most important work. This paper discusses the construction project risk planning and progress rules, effectively guarantees the realization of the target of the construction project.
【 key words 】 : building engineering; Planning management; Risk planning; Schedule planning;
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
0. 引言
建筑工程項目越來越多的存在于社會經濟生活中,而項目規劃管理則是在項目可行性研究結果表明項目可行或已經具備了條件后,對未來的預測,確定要達到的目標,估計會遇到的問題,提出實現目標、解決問題的有效方案、方針措施和手段。建筑工程項目規劃是項目管理的一項重要內容,是項目管理的核心,是明確建筑工程項目進行中要做什么、由誰做、什么時間做以及如何做的具體方案。
1.工程項目管理規劃
1.1工程項目管理規劃定義
項目管理規劃是對項目管理的各項工作進行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃，它是指導項目管理工作的綱領性文件。工程項目管理規劃對建設工程項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃。它確定工程項目管理目標，規劃實現項目目標的組織、程序、方法，分解任務、落實責任，并作為相應項目的管理規范，在項目管理過程中貫徹執行，并作為考核依據。
1.2工程項目管理規劃分類
工程項目的參與方眾多，他們分別負責項目實施過程中不同層次、不同內容的項目管理工作。從項目的定義來說，不同的項目參與方所面對的項目工作都可以稱之為項目，他們對各自負責的工作和任務都需要進行相應的規劃。但從項目整體角度來說，對工程項目的實施和管理影響最大的是業主、承包商、監理工程師(或項目管理)等三方。按照項目參與方的不同，項目管理規劃可以分為業主方的項目管理規劃、承包商的項目管理規劃和監理工程師的項目管理規劃。
2.土木建筑工程前期規劃
2.1創建精品工程
實現精品工程的關鍵內容在于選擇合適的項目經理。一個優秀的項目經理要有嚴謹的工作態度，良好的精品意識，較強的執行力，只有這樣才能夠讓整個建筑工程的工作質量時刻都處于被控制的范圍之內。除此之外項目部的其他成員也是實現科學的建筑工程項目管理的關鍵要素，項目總工程師和項目質檢員的責任尤為重大。項目經理，項目總工程師，項目質檢員是建筑工程前期規劃與部署的核心環節，他們必須同時具備較強的責任心，事業心和創優決心，只有這樣才能夠更好的確保項目的順利實施。項目部的組織架構只有控制在清晰明了的狀態之下，并且經過分解之后形成相應的職能部門，各司其職。
2.2做好資源管理的規劃
■ 基礎設施規劃
勞動者是土木建筑工程質量管理的最重要因素，只有提高了勞動者的整體素質，才能夠確保土木建筑工程的整體質量。通過全方位系統性的培訓，一方面能夠有效的幫助工作人員形成強烈的質量意識，另外一個方面通過培訓還可以提升參見人員的技術水平和業務能力。
■ 項目管理制度規劃
項目管理制度的制定是為了保障土木建筑工程管理過程當中做到有據可依，確保質量的關鍵環節。在土木建筑工程項目實施的前期規劃過程當中，要制定好以下幾條制度：質量例會制度，質量會診制度，掛牌制度以及相對應的獎懲激勵制度。
2.3做好質量過程策劃
在土木建筑工程前期規劃的規程當中要對質量進行有步驟的策劃，只有這樣才能夠順利的實現精品工程的整體目標。在實際的工作過程當中發現，工程質量規劃通常情況下都是以“四書一圖”的方式呈現的，并配上簡單的文字介紹。所謂的“四書”主要指的是在土木建筑施工前期要編制好的四種作業指導書，分別是質量保證點作業指導書，質量校核點質量指導書，隱藏驗收點作業指導書，新技術應用點作業指導書，與此同時在各個作業指導書當中都必須要清晰的劃分施工的具體內容，質量等級劃分要求以及驗證方法。“一圖”是整個土木建筑工程前期規劃的過程當中的亮點內容，用節點圖或大樣圖的方式能夠形象逼真的表現具體的內容布置形式。
3.建筑工程項目的風險規劃
由于建筑工程項目的參與方眾多,建設期長,投資規模大,項目的獨特性及一次性等特點必然導致這種項目的實施會遇到更多問題。如參與方眾多會引發關系復雜難協調的問題,建設期長會使政治、經濟、社會環境變動的可能加大,投資規模大使資金回收有問題,這些都加大了建設建筑工程項目對業主的風險。
建筑工程項目的不同階段會有不同的風險。但風險大多數會隨著項目進展而變化,不確定性會隨之減少。要加強建筑工程項目的風險規劃,從以下幾個方面著手:
可行性研究階段
這一階段的不確定性最大,也就意味著對以后的影響最大, 所帶來的風險最大。尤其要對經濟技術分析、前提假設條件、資金流量預測、市場發展情況以及政策環境等諸多方面進行考慮,這時如果能夠做出減少風險的變更決策,以后的代價最小。
審批階段
這一階段最突出的就是方案的確定和審批手續的辦理。其中關鍵一條是建設地點的選擇,主要考慮工程地質、水文地質等自然條件、 建設時和投入使用后的能源、運輸條件以及政府部門全面規劃要求。接下來就是和設計有關的問題,主要有設計思路、選用技術、設備設施的合理性。最后是政策方面的考慮。
項目實施階段
這時的風險因素要比開始小一些了。需要注意的有承包商的進度情況,監理方的工作情況(是否勝任)以及一些不可抗力的影響。
4. .建筑工程項目的進度規劃
4.1活動分解
建筑工程項目的各項活動分解:一個建筑項目從計劃建設到投入使用,基本要 經歷 項目的確定、項目設計、項目施工、驗收使用等階段。進一步細分可分為如下幾項:可行性研究;編制計劃任務書;建設地點的選擇;編制設計文件;建設準備;進行施工;竣工驗收;投入使用 。 如以上的活動分解為基礎,相應的工程建設項目計劃基本上可分成項目前期工作計劃和項目建設總進度計劃。
4.3項目進度計劃的編制
結合項目活動的分解、任務順序排列和時間的確定,就可以編制出相應的項目進度計劃。由于建筑工程項目有龐大復雜、時間持續長、參與方眾多的特點,可以將進度計劃的編制按照項目進展階段、參與單位劃分。在這些按階段或單位編制的進度計劃中需要重點控制的有:前期工作進度計劃(包括可行性研究,項目立項工作,資源籌集工作),設計工作進度計劃(包括設計準備工作,設計總進度計劃,設計工作分專業進度計劃),施工單位的進度計劃(施工準備工作計劃,施工總進度計劃,單位工程進度計劃,分部分項工程進度計劃) [2]。
在工程項目的建設過程中,施工階段雖然不是最重要的決定性階段 ,但是由于這一階段持續的時間最長,又是項目從紙上藍圖變成實物的階段,因此這一階段的工作也是需要高度重視和嚴密控制的。項目業主方要編制出施工階段的進度控制計劃,這一計劃應包括:施工階段進度目標分解圖;施工階段進度控制的主要工作內容和深度;項目管理人員具體分工;與進度控制有關的各項工作的時間安排、總工作流程;進度計劃控制所采取的措施及方法(如進度計劃檢查 日期、收集數據的方法、進度報表的形式、統計分析方法等);進度計劃目標實現的風險分析，尚未解決的問題等。
5.結語
項目管理規劃不僅為項目管理實際工作提供了目標、思路和工作方法，從建筑公司企業角度來說，它也為項目管理水平的積累構筑了一個基礎。項目管理業務中積累的歷史經驗和資料，可以參照規劃的框架進行整合，以便于后續項目利用。
參考文獻
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Abstract： The traditional thermal power project management level and management mode can not meet the needs of modern thermal power project construction， and project management software P3 based on network technology has been a qualitative leap to project construction management. Using P3 project management software can prepare and control construction schedule to ensure the quality of the project； using P3 project management software can achieve the dynamic management and information management of the project， improve the science and rationality of engineering management， and promote the improvement of project management personnel level， indicating that the P3 management software has higher social benefits for the management of the thermal power projects.
關鍵詞： P3項目管理軟件；火電工程；應用
Key words： the P3 Project management software；thermal power engineering；application
中圖分類號：TP31 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0202-02
0 引言
隨著我國國民經濟的高速持續發展，經濟建設、基礎建設和生產生活等各個領域的用電需求越來越大，我國目前的發電量已難滿足日益增長的用電需求，特別是沿海和經濟發達的地區，這一狀況更為明顯。為了緩解這一矛盾，新一輪的火電工程項目已開始投資建設。
火電工程項目建設具有資金、技術、資源密集，涉及專業多，施工場地有限，工期短等特點，同時還受到許多工程外部因素的影響，所以火電工程項目施工管理的內容多，難度大。我國傳統的火電工程施工管理的水平參差不齊，管理的模式也不盡相同，施工管理比較松散、盲目，這已不能適應火電工程建設的需要。隨著網絡技術的發展，許多基于網絡技術的工程管理軟件在工程項目施工管理技術上有了質的飛躍，其中P3就是這些工程管理軟件中比較著名的一個。本文就P3軟件在火電工程施工中的應用進行了分析
1 P3軟件的主要功能
P3是由美國 Primavera Project Planner公司推出的計算機項目管理軟件，它融合了項目管理思維與方法，能實行工程進度、資源、費用的動態管理與控制，特別適用于施工工序多、邏輯關系復雜的工程。它的主要功能有：①建立工作分解結構，便于網絡計劃的整體組織和分級分塊管理。②設定項目里程碑及其間的邏輯關系。③進行分級網絡計劃的編制，并記錄網絡計劃的實施記錄及報表，管理者通過P3可能很容易的看到整個項目的進度情況，以及每個工序的進度是否符合整體計劃，各重要里程碑能否如期完成等等，方便管理者對整個項目進度的管理。④能及時提取或匯總工程項目的費用信息，使得項目管理人員能夠準確的掌握項目的實時費用情況。⑤能詳細顯示施工現場的各種資源的使用狀況，使項目管理人員能及時了解和分析各種資源的充分性和使用率，并及時對各種資源做出合理調配。⑥進度、資源/費用的聯合控制管理。
2 P3軟件在火電工程項目管理中的具體應用
2.1 應用前的準備：①形成P3應用管理體系。分別組建以項目經理為組長的P3應用領導小組和以項目總工程師為組長的P3實施小組，制定實施P3軟件的組織措施、管理職責、技術措施、管理流程和實施規劃，使工程項目向全面計劃、嚴格實施、及時反饋、動態跟蹤的現代化管理模式進行。②制定工程統一信息編碼。統一的信息編碼主要是為了方便數據的交換，常見的編碼包括作業分類碼、作業代碼、費用代碼、日歷代碼、自定義數據編碼、資源代碼、WBS編碼等，在統一編碼的同時要嚴格要求參與工程建設的單位嚴格的遵守并執行。
2.2 編制P3工程施工進度計劃 編制P3計劃時主要根據工程所在地自然氣候條件，綜合考慮影響工程進度的設計提資、設備商的供貨能力、制造周期等因素，確定本工程的總工期和開工、完工時間，然后再編制本工程的里程碑及總體控制性進度計劃，最后編制各級施工進度計劃。
火電工程的P3施工進度計劃，一般采用多級計劃的形式，并分別由不同的參建單位編制和管理。
2.3 P3在工程項目施工進度控制方面的應用 編制完成的P3工程施工進度計劃并不是一成不變的，在實際施工過程中施工進度受多種因素的影響，如：施工圖紙的交付情況、設備材料的供給情況、天氣狀況、施工質量及安全生產情況等等。越是大型的工程，影響施工進度的因素就越多，這些不確定因素往往導致工程項目的實際進度與計劃進度不一致。為了降低這些因素對工程項目進度的影響，就要制度相應的進度計劃來進行控制。這就需要對工程項目進度的實際情況進行檢查、盤點，并對已制定的計劃進行比對，看是否存在偏差，是否影響里程碑的完成。
2.3.1 編制P3設計圖紙和設備材料交付進度計劃。由于施工圖紙和設備材料是施工工序開工的必要條件，也是制約工程進度的主要外部條件，所以施工圖的設計、交付計劃及主要設備材料的制造、交付計劃都要用P3編入工程進度計劃中，并考慮必要的提前量，這樣就可以方便的檢查出施工圖紙和設備材料的交付與施工工序之間是否存在不協調的地方，也方便管理者及時進行調整。
2.3.2 編制P3質量控制與安全施工計劃。利用P3軟件定義作業分類碼菜單功能，對整個工程項目有質量要求和安全要求的各環節、各工序分別制定質量標準分類碼和安全級別分類碼，并編入整個進度計劃中，這樣在工程項目施工過程中，就可以提前作好技術準備和人力物力上的準備，監理方也能提前做好現場監理和驗收的準備工作，以確保施工質量。對有安全施工要求的工序，也能提前給予特別的提示和預警，引起有關各方的重視，及時排除安全隱患，確保施工安全，防止安全生產事故的發生，也就保證了施工進度，使整個工程項目在可知、可控、安全、文明的情況下完成。
2.3.3 編制P3目標進度計劃 編制完成P3施工進度計劃后，將其作為P3目標工程保存，作為P3現行工程跟蹤控制的目標。進度計劃一經確認后，就具有了合同效力，就是工程參建各方必須共同遵守的依據，業主、監理和承包商各方都應充分認識到各級P3施工進度計劃的重要性，并自覺遵守執行。這就要求在工程施工過程中，施工承包商按照所承包部分的P3工程進度計劃組織和實施工程施工；設計承包商按照該進度計劃組織設計和提供施工圖紙；設備材料制造供應商按照該進度計劃組織設備材料生產和供貨；監理根據該計劃來監督控制工程的質量和進度，協調影響工程進度的問題和矛盾；業主根據進度計劃籌集工程資金，各方嚴格按照計劃進度來執行才能確保整個工程的施工進度。
2.3.4 施工計劃的下達、更新和分析 項目部每月初通過P3對承包方進行月度計劃的下達，各工地嚴格按計劃執行并及時反饋施工信息。在實施過程中，根據工程的實際進展情況，采用日收集、周更新、月總結的方法，對工程項目的實際完成工程量進行動態的更新，并于月底進行總的分析比較，及時發現實際進度與計劃進度的偏差，并分析出現偏差的原因，研究對策，及時采取措施，從而保證總體目標和重要里程碑節點的完成。
3 結束語
通過分析P3項目管理軟件功能及在火電工程項目中應用情況，可以看出，利用P3軟件可以實現火電工程項目的動態化管理和信息化管理，從而使火電工程項目的管理更科學化、和合理化，不但提高了項目管理人員的管理水平，也使火電工程項目實現了更好經濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1]沈雄偉.大型工程建設項目管理方法——暨P3e/c系列軟件應用參考手冊（水電篇）[M].上海：上海普華科技發展有限公司，2009：27.
在我國施工企業項目計劃管理中，影響建設工程體現使用價值和價值圓滿實現的階段是施工計劃管理。如何實施單位工程進度計劃？這就要求施工單位制定單位工程總體進度計劃。在實施過程中跟蹤計劃的執行情況，與工程實際進度進行比較與分析，找出影響施工進度計劃的主要原因，對其計劃偏差進行調整，達到單位工程總進度計劃的要求。正確的制定項目計劃能創造及提高最大的經濟效益、社會效益、使用效益。如何提高施工計劃管理?就是要科學的制定施工計劃。通過對單位工程在實施階段中在時間、空間、資源等方面進行均衡與配合，逐步細化、優化施工進度計劃。并在整個實施過程中通過不斷的分析對比、協調對比，這樣才能最終提高施工計劃管理。
二、提高工程項目管理的分析
1.工程計劃協調與控制流程的改進
計劃進度測量系統主要是以項目實施中最底層施工量的工作進度為測量對象，計算每個工程量對整體項目的進度影響，計算每個工程量的預算人工、耗時以及半分比權重。計算各工作量權重后，生成總體進度曲線，并與實際進度曲線相比較，其偏離程度與發展趨勢即可一目了然。
2.單位工程進度計劃的改進
在單位工程項目實施過程中，施工單位應向建設單位按時提供準確全面的進度計劃報告。提交施工進度計劃周報與施工進度計劃月報是我國建筑行業普遍使用的兩種現行進度計劃報告，以此形式告知建設單位項目施工的進展情況。此報告包含材料采購計劃、施工計劃、人力資源計劃、機械組織計劃等，詳細描述項目工程進展中存在的各種影響施工進度、成本增減等因素。
（1）施工進度計劃周報施工單位每周向建設單位現場代表或監理提交周進度計劃，其進度計劃內容一般包括本周主要完成的工作內容、詳細的工作進度曲線報告、材料供需狀態報告、下周主要工作內容的等。
（2）施工進度計劃月報施工單位按照建設單位或監理單位要求每月月末提交施工進度計劃月報，其進度計劃內容如下。
1）本月項目實施情況描述。
2）施工圖設計變更導致的工程進度、成本影響。
3）材料供需采購情況，如進出場檢測報告、第三方檢測報告、訂單的催交報告、甲供材料進場協調等報告。
4）本月人力調整、機械組織、各專業進度，影響本月進度計劃滯后以及追趕進度計劃措施等報告。
5）工程進度計劃與成本控制，如工程進度計劃進展狀況、進度曲線詳解、展望下月工作計劃。
7）QC、QA報告，詳解施工中不合格工序狀態報告。
8）安全報告，如月度安全會議報告、本月安全工作完成內容、停工事故情況及預防的報告。
9）上月未解決出現的問題情況報告、本月新出現問題情況的解析報告、資金申請報告等。
10）進度計劃的調整和改進。在施工現場實際進度計劃落后于總體進度計劃百分之五時，施工單位應對月進度計劃進行調整，以達到符合總體進度計劃。
11）配套單位協調報告。如弱電、燃氣等配套單位進度協調報告。
12）每周開展進度協調會，其目的主要是討論工作進度、與技術有關的項目管理、周報內容及其他。
三、結語
關鍵詞:電網建設；輸變電工程；項目管理
中圖分類號： TM421文獻標識碼：A
1. 輸變電工程項目管理基本理論
1.1 輸變電工程項目建設程序
輸變電工程建設程序的概念，決策，設計，施工，生產，交付等整個過程。根據工程建設的內在規律，項目投資建設包括三個階段，，即投資決策、建設實施以及交付使用。在我國，輸變電工程建設過程包括以下幾個部分：首先提出項目建議書，和可行性報告的編寫工作；然后根據實際咨詢，使項目的決策情況的評價；然后根據初步設計文件的可行性報告，批準開工后的組織建設，準確；然后工程驗收在完成項目施工，通過后交付使用。
1.2 輸變電工程項目管理內容
具體而言，輸變電工程項目管理的主要內容包括以下幾個方面：首先，進度管理。從某種程度而言，承包商項目組織與實施能力水平的高低是通過項目建設進度來衡量的，如果拖延工程進度，則會提高承包商的財務成本，最終對輸變電工程成本控制目標產生負面影響。通常以下原因會對工程進度產生影響：不可預見的事件、項目決策過程中未對相關問題進行充分考慮、對項目實現條件估計不足等。通常只要做好充分的事前準備，可以有效避免后兩類問題。其次，成本管理，輸變電工程項目的成本管理體現出全過程、全方位、全體施工、管理人員參與控制、動態性的特點。要做好成本控制，必須做好以下幾個方面的工作：一是成本預測，對相關的經濟活動進行事前規劃、審核與監督；二是成本控制，通過不同的控制方法進行成本控制；三是規范項目成本核算。此外，還要將合理的競爭機制引入輸變電工程項目成本控制過程中，將現代管理技術、相關信息資料的作用充分發揮出來。最后，質量管理。對于輸變電工程而言，其項目管理的重要控制目標即為質量管理，可以說質量管理的有效性會對工程項目施工進度與成本核算產生直接的影響。具體而言，輸變電工程項目的質量管理包括事前控制、事中控制以及事后控制三個階段。
2. 輸變電工程項目存在的問題
盡管經過多年的經營積累，我國輸變電工程項目管理水平有了長足的進步，但是與世界一些大型的電力企業相比，其差距還是非常明顯的。具體而言，我國輸變電工程項目存在的主要問題體現在以下幾個方面：
2.1 管理團隊的專業化水平相對較低
雖然現在很多電力建設項目管理單位均開始了一些開創性的探索，比如成立專業的工程管理團隊，或者推行項目責任制等等，但是主要模式仍為行政管理的老套路，并且項目責任制在貫徹、落實方面還存在不足。基于行政管理的模式下，來自不同生產單位的各個專業的人員以項目為核心組建成項目管理的團隊，盡管其技術水平、管理水平均相對較高，但是與基建項目相比，仍然暴露出專業知識匱乏、技術與經驗不足等問題，即專業化水平與實際工程項目管理不相適應。
2.2 費用進度的協調管理存在困難
在實踐過程中會受到各種客觀因素的影響而導致“三邊工程”的現象，特別是現階段電力緊張的問題十分突出，一些輸變電工程為了趕進度而忽略了質量管理，更無法兼顧到成本管理的問題；此外，相關政府職能部門對電力項目建設的重視度也不斷加大，很多情況下會對機組投產的時間做出硬性規定，但是對實際項目而言，可能在開工或投產時條件還不充分，為了趕進度、完成指標而倉促推進，最終導致項目建設過程中無法兼顧到成本管理與進度管理，從而對項目的整體效益產生不利影響。
2.3 市場波動影響較大
市場是一個動態性的環境，市場波動會對輸變電項目工程建設產生影響，從而提高了成本控制與進度控制的難度。近幾年在全國范圍內進行了電力體制改革，再加上全國性嚴重缺電的形勢，使得電力項目的建設出現“井噴”的現象。基于這種大環境下，輸變電項目的相關設備、材料等價格也水漲船高，而電力建設相關企業，比如設計、施工以及監理企業等也進入一種超負荷運行的狀態，當市場為賣方市場時，即使合同價格不斷上漲，也無法有效保證工程質量。這種情況對輸變電工程項目的建設進度、成本管理均會產生直接的影響，特別是原材料價格波動幅度大，更是提高了輸變電項目建設成本控制的難度。
3. 輸變電工程項目管理的對策
3.1 做好輸變電工程項目的進度控制
在輸變電工程項目管理中實行進度控制，可以保證整個項目過程中的每個環節按照進度計劃順利完工，從這個意義上講，某項工程是否可以在計劃日期內順利完成，進度控制措施的有效性、合理性起著決定性作用。對于一個輸變電工程項目而言，會有諸多單位、部門參與其中，只有制訂一個有效、合理的進度控制計劃，將設計、采購、施工等相關工序均包含在內，才能保證進度控制的有效性。具體而言，施工進度計劃的制定包括以下幾個步驟：首先根據相應的等級制度將整個工程項目進行逐層分解，并對每個分解單位進行編號，其次按照特定的邏輯關系把所有的單位工作進行排序，確定其互相制約關系；最后根據工程結算將完成每項單項工作的時間確定下來，最終確定出項目所需的總工期，如果該時間與計劃工期不符，則可以基于增加費用最小的原則調整某些單項工作的工期，直至所需總工期滿足計劃工期為止。
3.2 做好進度計劃的監測
當確定了項目進度計劃后，要對計劃內容涉及的部門、單位進行嚴格監督，保證計劃的全面落實。監測進度計劃的主要目的是確定進度計劃的執行情況，實時了解工程項目的實際進展，并對工程項目后續的進度目標、達成這些進度目標的時間進行判斷等。具體的監測方法如下：首先定期獲取項目各相關工作的實際進展情況，然后將實際情況對比制訂的進度計劃，比較差異，發現問題。進度計劃監測的對象包括設計圖紙的設計情況、技術規定的編制情況、設備采購情況以及加工材料的供應與施工進度等等。
3.3 工程項目的成本控制
工程項目成本控制的主要對象包括從工程項目規劃、設計階段開始，直至工程竣工結束，整個過程投產所消耗的所有建設費用。而進行成本控制的主要目的是保證實際的工程成本不超出概預算限額，從而提升工程效益。具體而言，可以通過人員培訓、提高項目計劃的科學性與合理性、加強合同管理、引進現代科技等方法來提高項目經濟效益，實現成本控制的主要目標。
4. 110Kv 輸變電工程項目管理實踐
某供電公司在輸變電工程項目管理過程中，建立了一套完備的項目進度計劃系統，包括項目前期計劃、項目總進度計劃以及項目年度計劃。其中最重要的為項目總進度計劃，即項目建設一級網絡進度計劃，限于篇幅僅將該表列出如下表 1 所示：總之，輸變電工程項目管理是一個復雜的過程，輸變電工程如何以工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關輸變電工程施工企業生存發展的關鍵。
表 1 某 110Kv 輸變電工程項目總進度計劃表
項目 代碼 工程名稱 直接前序 工程時間
土建工程 A1 圍墻 28
A2 道路 A1 39
A3 回填土方 A1 23
A4 排水系統 A3 22
A5 配電裝置及二次設備用房 A1、A2 85
主變壓器系統 B1 主變基礎 A3、A4 8
B2 附屬設備基礎 A3、A4 6
B3 主變安裝 B1 7
B4 附屬設備安裝 B2 3
B5 主變分系統調試 B1、B2 4
110Kvz
裝置 C1 110kV構架基礎 A4 12
C2 110kV設備支架基礎 A4 20
C3 110kV構架與支架吊裝 C1、C2 9
C4 110kV母架吊裝 C3 6
C5 110kV 變電設備安裝 C4 21
C6 110kV設備連接線 C5 7
C7 110kV設備分系統調試 C6 7
無功補償系統 D1 電容器基礎 A4 5
D2 電抗器基礎 A4 3
D3 電容器安裝 D1 5
D4 電抗器安裝 D2 3
D5 無功補償裝置設備連接線 D3、D4 3
D6 無功補償系統調試 D5 3
控制系統 E1 蓄電池系統安裝 A5 3
E2 直流系統安裝 A5、E1 3
E3 主變及系統保護屏柜安裝調試 A5、E2 12
E4 設備監控安裝調試 A5、E2 10
E5 通信屏柜安裝調試 A5、E2 7
E6 電纜溝通 A5、E5 11
變電站系統調試 F1 變電站各系統聯調 A5、B5、C7、D6、E3、E4、E5、E6 10
F2 與區域調度中心聯調 F2 4
投運 G 變電站投運 F3 2
參考文獻：
[1]中國建設監理協會.建設工程監理概論[M].北京：知識產權出版社，2006.
[2]茍伯讓.建設工程項目管理：第 2 版[M].北京：機械工業出版社，2008.
關鍵詞：淺談P3/ec在國電濮陽項目的應用
How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang
中圖分類號：TP311文獻標識碼： A
一、P3E/C軟件簡介
P3E/C是Primavera公司開發的項目管理軟件。以進度計劃控制為核心，延伸出對資源、費用和質量的控制。它可以通過設置EPS、OBS、WBS、RBS等實現一個企業下的多個項目的層次管理。
二、濮陽工程項目部P3E/C應用實踐
1、實現了工程管理從粗放管理到精細化管理，突出了工程項目的計劃性。
濮陽工程項目部利用P3E/C，依據預規及驗評標準，并根據項目實際情況對項目進行層層分解，共分解出3000多道作業。通過將作業和圖紙需求計劃、物資需求計劃建立邏輯關系，能夠動態地過濾出各種關鍵的圖紙和設備需求計劃，以便按照緊急程度催交圖紙和設
備。通過對每道作業加載費用，可以過濾出每月已完工作的費用，實現進度款的精確報審。可以精確過濾出各月乃至今后較長時期的進度計劃，有利于按計劃合理的配置資源。使得進度計劃不再只是憑經驗制定出來的，而是基于工程量清單制定出來的定量的進度計劃，突出了項目管理的計劃性，從以前的粗放型管理逐步變為精細管理。
2、實現了多級計劃動態控制。
（1）．編制了詳細的多級計劃
在工程管理的諸多內容當中，進度計劃管理是核心。工程管理的很多內容都是圍繞著進度計劃管理來進行的。在P3E/C實施的過程中，我們編制了圖紙需求計劃、設備需求計劃、三級施工網絡計劃、月計劃和周計劃。編制三級進度計劃時，加載了包括費用、費用科目及各種分類碼在內的所有信息。編制完后和甲方的總控制計劃對照。確認后的三級進度計劃將作為整個項目的目標計劃。根據業主要求我們編制了更為詳細的月進度計劃和周計劃，利用P3E/C導出上報到監理，監理審核批準后，同樣利用P3E/C導出下發給我們，作為我們的目標計劃。
（2）、通過建立目標工程，實現現場施工跟蹤與控制。
目標管理是P3E/C的核心內容之一，我們的三級施工計劃、月計劃和周計劃經監理審批后，存為目標計劃，作為進度控制的目標和依據。在工程進展過程中，通過實際進度與目標計劃的比較，P3E/C會清晰的顯示哪些工作超前，哪些工作落后，為什么落后等方面工程的進展情況，使項目管理者掌握準確的定量指標。
通過P3 E/C軟件使工程進度計劃管理與工程進度實際更密切地結合在一起，解決了計劃分類、分層次管理的問題；解決了多級計劃不能共存于一個計劃、下級計劃完成量無法在上級計劃完成量中反映等管理問題，從而形成了生產計劃管理體系。
3、數據的及時更新，使管理人員如臨第一現場。
應用P3E/C軟件使工程技術人員能及時、準確地了解工程實際進度，并將與其目標進度進行比較，找出進度的差異，適時調整。我們對所有開工項目利用P3E/C實時跟蹤，并每周更新數據，每周日12點前完成更新后上報監理并上傳至服務器備份；監理公司在每周一上午12點前完成各單位的更新計劃審核，核對現場工程進度與錄入在三級計劃中的實際工程進度之差異并審批下周工作計劃，如二者不符，則進行更改。監理將審核后的各標段的三級進度計劃匯總到工程部，工程部負責用審核后三級進度計劃對二級總控制計劃進行更新。工程部和監理公司通過P3E/C二級總控制計劃對進度進行分析和控制，并在每周一下午三點的調度會上提出影響里程碑進度作業點的拖延時間和趨勢，提出建議意見并反饋到各施工單位。
4、月進度款申報更加真實，審批更加快捷。
利用P3E/C軟件編制好工程進度計劃，再根據定義好的費用資源，在相應的作業上輸入完成該項任務需要的合同費用即工程量和單價，同時根據某月應該完成的工作量，利用P3E/C軟件可以過濾出該月的工程量，這樣過濾出來的月進度款非常準確。
每個月的工程進度款是我們最關心的問題，也是工程持續、穩定施工的保證。在P3E/C項目實施以前，每月的工程進度款由我們自行填報，完成的工作量以百分比來表示，數據不十分準確且難以審核。實施P3E/C后，每個作業的資源費用即合同價在計劃初期已經按照合同情況進行了加載。每個月末通過P3E/C軟件將已經完成并經驗收合格的作業過濾出合同價生成每個月的進度款報表，這樣保證了現場施工進度與工程進度款的支付相吻合，也促進了工程進展。
5、實現了工程質量等方面的輔助管理。
P3E/C軟件提供了甘特圖、網絡圖、各種代碼、作業分類碼、資源條目以及記事條目等渠道。在計劃編制后，加載信息到計劃中對應的作業上。我們將工程質量控制也納入了P3E/C工程管理的范疇，在每道作業上加載了質量驗收等級和質量控制點，這樣，管理人員和業主都可隨時查詢哪些是三級驗收哪些是四級驗收的作業。在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有相應質量要求的作業，以便甲方和各專業提前做好質量驗收的準備工作；施工監理提前做好現場監理和驗收的準備工作。從而確保工程施工在保證質量的情況下實施。
三、P3E/C實施經驗
1、組織是實現目標的保證。
P3E/C實施是一個系統工程，涉及到計劃、工程、物資、安全、質量等相關部門，要想順利實施，必須建立有效的組織機構。我們在實施P3E/C伊始，就成立了由濮陽工程項目部項目經理任組長，項目總工任副組長，計劃科負責人、工程科負責人、質檢科負責人和機、爐、電、熱四大專工為成員的P3E/C實施組織機構，強有力的組織機構保證了P3E/C在濮陽工程項目部的順利實施。
2、領導重視，以人為本，發揚團隊協作精神
項目的成功離不開一個好的團隊，發揚團隊協作精神是P3E/C實施成功的關鍵。為保證P3順利實施，項目經理高度重視，項目部完善了激勵機制，從生活上到工作上提供了極大的便利條件。祥和的工作氣氛將P3E/C實施組織成員凝結在一起，通過大家的精誠合作，P3E/C于2005年8月27日在濮陽工程項目部進入試運行階段。
四、項目部的努力方向
通過P3E/C軟件在濮陽工程項目的應用，使我們的項目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我們將充分利于P3E/C的各種功能，通過增加外掛文檔和產品的方法來實現安全、技術和竣工資料移交等方面的輔助管理，使項目的安全、質量、進度、成本、合同目標等處于可控之中。
參考文獻：1、上海普華P3/ec應用手冊
2、國電濮陽P3/ec培訓手冊
3、電力建設施工驗收技術標準
關鍵詞:信息系統;項目管理;進度控制
[中圖文分類號] C931
[文獻標識號] A
信息系統項目管理的首要任務是制定一個構思好的項目計劃，以確定項目的范圍、進度、費用。在給定的時間內完成項目的重要約束目標，能否按進度交付是衡量項目是否成功的重要標志。因此，進度控制是項目控制的首要內容，是項目的靈魂。
一、信息系統項目進度控制流程
項目進度控制是依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度計劃在實施過程中，由于主客觀條件的不斷變化，計劃亦需隨之改變。因此，在項目進行過程中，必須不斷監控項目的進程以確保每項工作都能按進度計劃進行；同時，必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時采取有效的對策，使項目按預定的進度目標進行，避免工期的拖延。這個過程可用圖1描述。
二、制定進度計劃
制定進度計劃就是決定項目的活動的開始時間和完成時的日期。根據對項目工作進行的分解，找出項目活動的先后順序、估計出工作歷時之后，就要安排好活動的進度計劃。如果沒有制定現實可行的進度計劃，項目就不可能如期完成。另外，隨著項目的進展，會獲得更多的數據，那么進度計劃也將不斷更新。
制定進度計劃的一個常見問題是如何對信息系統開發項目進行合理的任務分解, 為制定進度計劃建立起整個項目的任務分解結構。解決方法如下: 針對項目特點選擇了結構化生命周期方法并劃分階段, 明確了各項工作及其邏輯順序。重點模塊的進度計劃要求制定的較為細致,便于監控與盡早發現問題并加以解決。
三、信息系統項目進度控制過程
有效進行項目控制的關鍵是監控實際進度，及時、定期地將實際進度與進度計劃進行比較，并及時采取糾正措施。
（一）偏差分析
在項目開發中, 由于工作效率、技術難題等造成了暫時偏差, 一般通過比較任務進度與基準進度計劃就可以發現某項任務的表面偏差。但某些模塊包含了多個并行任務, 這時簡單衡量就無法發現偏差狀態。為了發現其偏差狀態, 采用了掙值法分析。
掙值法通過測量和計算已完成的工作的預算費用與已完成的工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。比如模塊預計在3周內完成, 總計劃工作量(BCWS)為 15, 開發一段時間后通過完成任務的比例計算出掙值(BCWP)為 11.3, 計算得出以下結果。進度偏差: SV = BCWP- BCWS= 1113- 15= - 3.7(負號代表落后進度); 進度效能指標: SPI= BCWP/BCWS= 11.3/15= 0.753 (75.3% 的效率)最后算出該模塊將在第 5 周完成, 結果將導致項目嚴重拖期。于是, 項目經理、該模塊負責人和項目開發人員一同尋找解決方案。
（二）糾正措施
使項目預期的進度績效與項目計劃保持一致所做的所有工作稱為糾正措施。在進度管理領域中，糾正措施就是加速活動以確保活動能按時完成或盡可能減少延遲時間而采取的特殊措施。糾正措施通常需要進行根源分析來確定偏差的原因。通過對進度計劃中的后續活動執行糾正措施，就可恢復進度；另外，也要在相關活動上進行某些分析，不要只關注引起延遲的活動。
（三）進度的更新
進度更新指根據進度執行情況對計劃進行調整 ,當有重大變化時 ,必須把計劃更新結果通知項目干系人。進度更新有時需要對項目的其他計劃進行調整。在有些情況下 ,進度延遲十分嚴重以致需要提出新的基準進度 ,給以后的工作提供現實的數據。
項目計劃調整的原因主要有三個方面，一種是項目的各要素，資源等都沒有變化，完全是由于計劃階段和范圍 管理的疏漏引起的計劃調整。一種是項目目標發生了變化，如原來計劃的半年項目周期由于市場交付壓力需要調整為4個月等等情況；一種是項目本身沒有變化，但由于范圍，資源，環境，進度等相關要素發生的變化導致項目無法實現最初的項目目標。因此項目計劃的調整驅動和源頭仍然是在項目目標上面。如果是由項目目標主動變化了，則需要考慮如何平衡資源，進度和成本等以滿足新的項目目標。如果是項目的其他要素發生了變化，則首先要考慮的是能夠能否在不改變項目目標的情況下，通過協調和并行或利用儲備等各種方式進行項目計劃的調整；如果這個行不通，則需要重新考慮新的可行的項目目標，然后根據可行的項目目標對項目各要素進行調整。
（四）教訓與經驗
進度產生差異的原因、采取糾正措施的理由以及其他方面的經驗教訓應被記錄下來,成為執行組織在本項目和今后其他項目的歷史數據與資料。
四、實施保證
（一）關注薄弱環節，實現動態平衡
項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。項目的關鍵路徑始終是項目領導最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的延遲可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，項目組成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
（二）明確每個成員的責任
對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
五、結束語
信息系統開發項目需要運用各種知識解決開發過程中遇到的各種問題。做好前期階段的可行性研究與后期階段的工程實施規劃,是搞好項目控制特別是進度控制的前提。采用正確的方法、正確的思路進行項目管理,就能有效地縮短項目進度,提高項目團隊的生產力。
參考文獻
[1]
【關鍵詞】進度管理；市政工程；施工進度控制；進度計劃
隨我國各地城市快速發展，每年新開工的市政工程建設項目越來越多，為建設項目管理提出了新要求。市政工程施工階段是建設工程實體形成階段，在整個工程項目管理中，施工階段項目管理最為重要和復雜，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。做好施工進度計劃與項目建設總進度銜接，跟蹤檢查施工進度計劃執行情況，在必要時對施工進度計劃進行調整，對于建設工程進度控制總目標的實現具有很重要的意義。
市政工程屬于土木工程范疇，一般指城市道路、橋梁、給排水、園林綠化、燃氣、城市防洪及照明等基礎設施建設，是保障城市正常運轉和經濟發展的物質基礎和基本條件。同其他城市基礎設施相比，市政工程具有其特點：
（1）是由政府投資的公益性項目，其產品為公眾使用。
（2）投資效益只在其使用過程中顯現。主要服務于城市區域，政府的目標、交通的限制、便利市民的要求，工期一般不會太長，屬于“短、平、快”建設性質。
（3）施工復雜程度高，不確定性因素多。參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響較大，相對時間長。
（4）施工目標高，要求嚴，政治性強，政治干預較大。
市政工程施工進度管理是市政工程項目管理中較為重要的一個環節，直接影響到項目施工成本，應采取有效措施加強進度管理和提高效益。是指對工程項目各個階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析其原因，通過采取補救措施，調整市政工程施工進度計劃。制約因素多，對市政工程進度與成本、質量之間的協調管理，顯得更加突出，沒有綜合考慮，很容易陷入惡性循環。其方法步驟如下：
一、 施工階段進度控制目標的確定
為有效控制施工進度，先要對施工進度總目標從不同角度進行層層分解，形成施工進度控制目標體系，以作為實施進度控制的依據。工程建設不但要有基礎上建成交付使用的確切日期這個總目標，還要有各種單項工程交工運用的分目標以及按承包單位、施工階段和不同計劃期劃分的目標。如2003年我公司中標的南寧開發區某條主干道，道路長2.8千米，寬32米，工期11個月，涉及道路、橋涵、給排水、園林綠化及照明等基礎設施建設， 屬于“短、平、快”的建設性質，建設內容多涉及部門多。
（1）施工總進度計劃是對項目包含的各單項工程或單位工程做總體部署，正確確定其工序，時間和銜接關系。如上面工程施工進度總目標是11個月，按進度總目標11個月進行分解。按建設項目組成可以把施工總工期分解為橋涵工程施工工期，給排水工程工期、路基工程施工工期，路面結構工程施工工期，人行道及擋土墻等附屬工程施工工期及其他工程施工工期等各單項工程的工期目標、各單位工程的工期目標及各分部分項工程的工期目標，并以此編制工程建設項目施工階段的總進度計劃、單項工程施工進度計劃、單位工程施工進度計劃和各分部、分項工程施工的作業計劃。
（2）按工程項目施工承包方分解施工進度總目標，并以此編制工程項目總包方的施工總進度計劃、各分包方的項目施工進度計劃。
（3）按工程施工階段制定單位工程施工進度目標。
（4）制定年度、季度、月（旬）作業目標。將工程項目的施工進度目標按年度、季度、月（旬）進行分解，并用實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示。
二、 施工進度計劃的編制
1、施工總進度的編制
工程項目施工總進度計劃編制的依據是：施工總體方案；資源供應條件；各類定額資料；合同文件；工程建設總進度計劃；工程動用時間目標；建設地區自然條件及有關技術經濟資料等。
施工總進度計劃的編制步驟是：
（1）計算工程量；（2）確定各單位工程的施工期限；（3）確定各單位工程開、竣工時間和相互搭接關系；（4）編制初步施工總進度計劃，施工總進度計劃可以用橫道圖和網絡圖表示；（5）編制正式的施工總進度計劃。
2、單位工程施工進度的編制
單位工程施工進度計劃是在既定施工方案的基礎上，根據規定的工期和各種資源供應條件，對單位工程中的各分部分項工程的施工順序、施工起止時間及銜接關系進行合理安排的計劃。其編制程序和方法如下：
（1）劃分工作項目；（2）確定施工順序；（3）計算工程量；（4）計算勞動量和機械臺班數；（5）確定工作項目的持續時間；（6）繪制施工進度計劃圖；（7）施工進度計劃的檢查與調整。
三、施工進度計劃的落定
（1）檢查各層次計劃，形成嚴密的計劃保證體系，落實施工項目所有各層次的施工進度計劃即施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項目工程的施工進度計劃，明確之間關系，保證計劃實施。
（2）總承包單位與各分包單位、單位與項目經理、施工隊和作業班組之間應按計劃目標控制施工進度。
（3）明確落實全體工作人員各項計劃目標、任務、實施方案和措施。
（4）做施工進度記錄。如實記載計劃執行中每項工作的開始時間、工作進度和完成日期。
（5）做好調度工作，實行動態進度控制
四、施工進度計劃實施中的檢查與調整
施工進度的檢查與調整實際上是融匯貫穿于進度計劃實施的始終。為進行有效地進度控制，兩者不能絕然分開。施工進度檢查是進度計劃實施情況信息主要來源，又是分析問題，采取措施，調整計劃的依據。其調整是保證進度計劃順利實現的手段。
1、影響工程施工進度的因數
（1）工程建設相關單位的影響；（2）物資供應對進度的影響；（3）建設資金對進度的影響；（4）設計變更對進度影響；（5）施工條件對進度的影響。
2、施工進度的動態檢查
在施工進度計劃實施過程中，須對施工進度計劃執行情況進行動態檢查，并分析進度偏差產生的原因，以便為施工進度計劃的調整提供必要信息。
3、施工進度計劃的調整
通過檢查分析，如發現原有進度計劃已不能適應實際情況時，為了確保進度控制目標的實現或需要確定新的計劃目標，須對原有進度計劃進行調整，以形成新的進度計劃，作為進度控制的新依據。
施工進度計劃的調整方法主要有兩種：一是通過壓縮關鍵工作持續時間來縮短工期；一是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期。在實際工作中應根據具體情況選用上述方法進行進度計劃的調整.在壓縮關鍵工作的持續時間時，通常需要采取一定措施來達到目的。具體措施包括：（1）組織措施；（2）技術措施 ；（3）經濟措施；（4）其他配套措施。
一般不管采取哪種措施，都會增加費用。因此，在調整施工進度計劃時，應利用費用優化的原理選擇費用增加量最小的關鍵工作作為壓縮對象。
市政工程施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是控制重點。在依據科學步驟完成施工進度計劃編制后，施工企業加強施工階段進度管理工作，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工，具有重要意義。
參考文獻：
[1]丁士昭.建筑工程項目管理[M].中國建筑工為出版社，1987.
