時間：2022-05-18 22:43:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇傳統成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1引言
傳統的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業經濟效益為己任，積極、主動地為完成企業經營目標而工作。它體現了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。
目前，先進制造技術不斷得到廣泛應用，對責任成本管理模式提出了新的要求。先進制造技術不是一個單純的技術問題，先進制造理念不僅注重從技術到技術的實施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應這一新的要求。在現代制造技術環境下，網絡的應用，信息技術的支持，為傳統責任成本控制機制的創新和發展提供了條件。信息支持系統可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創新提供了條件，它提供了把靜態的成本動態地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責任流管理模式的實施成為可能。近年來在管理會計領域對作業成本法、成本企畫(又譯目標成本規劃)的深入研究，也為責任成本控制理論的創新提供了思路。
本文作者期望在傳統的物流、信息流和工作流的管理模式基礎上，針對制造企業的特點，探討成本責任流管理的機理及其在信息技術支持下的實施。
2成本責任流的基本概念及定義
2．1理論來源
動態管理思想體現在許多先進管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一個個孤立的、靜止的活動按照事物運動規律和其自身發展邏輯聯結起來，把事物間的聯系作為事物運動、發展的重要組成部分，它適應了組織現代化企業生產經營管理的需要，為許多先進管理模式所采用。
標準成本制、目標成本制和責任成本制在企業應用較多。標準成本是在提高效益和消滅浪費下的預計成本，也是企業在正常經營條件下爭取達到的目標成本；目標成本是把成本目標從企業目標體系中抽取和突出出來，并圍繞它開展各項成本管理和其它管理活動，以指導、規劃和控制成本發生和費用支出。成本企畫和作業成本法是當今世界流行的兩種成本管理模式。成本企畫本質上是一種適應現代企業生產經營和市場競爭需要的目標成本管理方法，形式上采用“倒推”確定目標成本，主要著力點是幫助企業開發設計新產品，或者對原有產品進行重新設計，使之更有市場競爭力；作業成本法的主要特點是以作業量代替生產工時作為成本分攤的依據，是適應先進制造技術生產環境的成本控制方法。標準成本制、目標成本制與責任成本制存在著某種共同聯系，而成本企畫為責任成本管理中責任成本的確定和分解提供了新的思路，作業成本法為分攤成本和劃分責任中心提供了一個嶄新的視角。針對我國企業的實際情況，將標準成本制、目標成本制、責任成本制很好地結合起來，吸收成本企畫、作業成本法等最新研究成果，創立適合中國企業的成本管理模式是重要的研究方向。
成本責任流理論對責任成本控制理論進行了拓展，它以動態管理的思想，結合現代集成制造系統(CIMS)等先進制造技術，力求建立基于信息系統支持的成本控制體系，以滿足企業成本管理的要求。它的基本出發點是從強化人員責任管理人手，以信息技術支持為依托，以實現企業生產經營計劃為目標，建立全員、全面、全過程的成本控制。
2．2作業單元
作業是指作業單元根據責任而從事的生產或業務活動。從成本意義上講，作業是一種活動，這種活動是投入―產出因果連動的實體，換句話說，它是耗用資源的活動。作業貫穿于動態經營的全過程，是一種可以量化的計算成本的客觀基準。作業單元是指企業內部的部門或個人，它與企業的組織機構相適應，是承擔企業活動的組織或崗位，它有自身可以控制的成本發生，能夠清楚地承擔成本責任。任何一個作業單元中責權利都能夠緊密結合。作業單元是從事作業的活動主體，它對應于企業組織結構，具有不同的層次，根據職能可以分為管理作業單元和生產作業單元。管理作業單元控制本單元費用的支出，同時其作業對生產作業單元的成本有直接或間接的影響。比如，設計部門是一個作業單元，它除了控制設計費用的支出之外，它的設計結果直接影響到產品成本。
作業單元概念有別于責任中心的概念，它不一定必須可以獨立核算。比如，采購環節購進了劣質材料，其價格和采購成本符合采購作業單元的責任成本要求，但是在后續生產環節，由于材料質量問題出現了成本損失，那么，從采購這一作業單元，直至發生質量事故的單元，其間各個作業單元的成本損失都是由采購作業單元累積成本責任的偏差造成的，即采購作業單元的成本責任并沒有在采購環節完結，它隨著物流和工作流而向下游傳遞。而這種累積責任造成的損失一旦發生，有時采購作業單元是負擔不起的，也就是無法進行經濟核算，只能以其它形式追究其責任，這是作業單元與責任中心的本質區別之一。作業單元是責任成本管理中責任中心概念的拓展，是動態管理理念的體現，成本責任在各個作業單元間的傳遞形成成本責任流。
2．3成本責任
廣義的成本責任是指企業內部各個層次的作業單元，根據其管理權限和管理范圍所應承擔的一定的經濟責任，這種經濟責任是與企業的費用、支出、利潤相關的。狹義的成本責任是指對作業單元承擔活動后，結果偏離正確性的一種過失性成本度量。成本責任是與作業單元相聯系的，它是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，是和企業生產經營活動目標相一致的目標，是作業單元為履行責任而進行作業的結果的正確性標準。例如企業的采購成本總預算是企業活動的目標，材料采購運輸成本預算就是一種成本責任。
根據以上的定義，成本責任可以用函數的形式簡單描述為：
CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本責任，A(activity,)表示作業，AC(activitycell)表示作業單元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本責任指標集。
沒有保證成本就會給企業帶來損失，這種損失需要由企業整體來承擔，最終要落實到個人。只有企業的每個員工都來努力完成好自己的責任，避免損失的發生，企業才會有競爭力，這就是企業．的成本責任。成本責任清晰才能發揮員工的積極性和主觀能動性。正確甄別和確定成本責任是實施成本責任流管理的關鍵之一，科學的成本責任管理體系對企業成本管理創新的可操作性具有至關重要的意義。
2．4成本責任元和成本責任流
成本責任流是指由不同成本責任元根據上下游關系相互連接而形成的，傳遞成本責任的成本管理活動過程。成本責任元對應于作業單元，是成本責任流的基本構成單位。
對一個產品或生產項目而言，成本責任是伴隨著產品生命周期而發生發展的，隨著產品生產過程的變化，成本責任也會發生轉移。作為一個完整的事物運動過程，成本責任需要進行分析、評價，并依據評價結果實施獎懲，以體現責任的約束作用。因此，我們把企業產品生命周期內成本責任的產生、分解、轉移、分析、考核以及與之相關的獎罰等處理過程稱為成本責任流。
計算機集成制造系統(CIMS)通常強調物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其流動的正確性，如物流強調物料流動過程的正確性。責任流是在上述諸流的集成和流動的運動過程中，對其正確性實現的保證。成本責任流是對物流、信息流、資金流和工作流中成本要素流動正確性的保證，它是將上述諸流中成本要素的正確性與對企業組織及人員的管理集成于一體而形成的，它是集成于物流、信息流、資金流和工作流之中的一種特殊的流，伴隨著物流、信息流、資金流、工作流的流動而流動。
CIMS體現了一種動態管理的思想。就責任成本來講，以動態管理的觀點來看，某一個作業單元的責任成本不僅存在于本單元，而且以累積成本的形式存在于其下游各作業單元，即責任成本存在傳遞和流動的現象。通過上下游作業單元間成本責任的傳遞機制，成本責任隨著業務流程而流動起來，各作業單元之間由此聯結成一個整體。
2．5成本責任流的構成要素
成本責任流由成本責任元、定位和結構三要素構成。成本責任管理要求責任元清晰，定位準確，結構合理。成本責任元由責任承諾、責任活動、責任評價結果組成，它本質上是責任成本分解、作業、責任約束及獎懲等活動的最小結構單位。定位是對成本責任根據作業單元進行分解的活動，也是成本責任被分解后所處的不同層次。它為實現對成本責任的考核提供條件，是成本責任流實現正確流動的前提，是使成本責任在不同的作業單元層次上與相應的作業單元實現準確對應的活動。如果立足于整個系統并且從經營期的起始點長期地看，則所有成本項目都應該是可控的。所以可以從企業整體出發，在不同層次上把企業總的成本責任分解成不同作業單元的成本責任，從而實現成本責任的定位。
成本責任是企業活動(作業)和企業組織(作業單元)的函數，是企業對組織和人員實施的一種約束。責任依附于企業活動而產生，并建立于企業組織基礎上，企業活動以及企業組織都具有層次結構，因此責任也具有層次結構。對外部，企業作為一個整體承擔企業責任；對內部，企業責任由企業內部的各組織單元來承擔，這種組織單元可以是對應于企業組織結構的單位或部門，也可以是根據企業成本責任定位要求重新劃分的作業單元，即承擔成本責任的組織單元不僅要適應于企業的組織機構，還要滿足能夠劃清成本責任、能使責權利緊密結合等成本定位要求。無論是班組還是個人，只要能滿足建立作業單元的成本定位要求，也可以成為一個作業單元。所以，可以形成兩種模式的成本責任結構，即把企業各組織單位承擔的責任稱為部門責任，部門責任落實到不同崗位的人員，形成企業責任―部門責任―崗位責任的層次結構；再一種就是企業責任―各層次作業單元責任的層次結構。
3成本責任流的流動機理
成本責任流的流動機理包括動因、傳導機制、保障機制。
動因。動因由結構性責任動因和執行性責任動因組成。責任是與組織結構相對應的，組織結構中的不同管理層次的不同部門(作業單元)，對應于自身責任具有不同的權力與權限，這是成本責任產生流動的結構性動因。責任總是與一定的活動相聯系，活動的正確性由于責權利掛鉤機制而對從事活動的人產生作用。伴隨著產品生產制造過程，它的成本責任必須在正確的時間到達正確的作業單元，所以責任具有相對時間性，與產品生命周期相關的責任時間性和責權利掛鉤機制，是成本責任產生流動的執行性動因。
傳導機制。隨著完成由原材料到最終產品這樣一個完整的制造過程，成本也逐漸由原材料開始累積轉移到產品當中，成本責任隨之順次轉移到不同的作業單元，即作業單元對應于企業活動順序而具有責任傳導順序。如果某作業單元將工作轉交給下個單元繼續進行，說明該單元的責任已經完成，后序作業單元則要對前序的成本責任進行核實，并開始新成本責任的實施。以動態管理思想，對責任轉移要區分獨立責任和累積責任。獨立責任是指本崗位工作引發的成本責任，而累積責任是指融入前序成本責任在內的一種累積責任。責任傳導機制就是要建立獨立責任與累積責任的區分和計量機制，明確各作業單元的責任以及上下游作業單元間成本責任的交接關系。傳導機制是實施成本責任流管理的保障。
保障機制包括約束機制、責權利掛鉤機制和監督仲裁機制。成本責任流的基本思想之一，是將企業的成本責任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業單元的成本責任，由相關作業單元來實現自我約束。例如，企業的采購成本控制責任可分解為采購員的訂單管理和價控員的訂單審批，二者之間就有一種責任約束關系。建立好責任約束機制，是成功實施成本責任流管理的重要保證。責權利關系是成本責任流的重要要素，在建立責任約束的過程中，要明確責任，依據責任確定權力和利益，利用激勵機制引導作業單元實現責任，避免惡性制約，促進良性制約。建立起責任約束機制后，必然產生一些制約因素，要鼓勵對企業有利的制約，克服不利制約，當出現不利制約后，要有一種機制去解決它，這就是監督仲裁機制。監督仲裁機構的特點是：一要獨立于責任或利益雙方，二要能從企業全局出發進行仲裁。
（一）成本管理驅動要素落后
隨著時代的發展，市場環境與從前相比發生了極大改變，這些改變主要表現在兩個方面，一是生產方面，從單一種類的生產模式轉向批量、多種類的生產模式；二是在市場需求上，完成了從大眾化需求向個性化需求的轉變。市場環境的改變既提高了人們的生活品質，也對企業的成本管理理念提出了更高的要求。然而，傳統的成本管理當前仍受制于計算經濟體制，其所謂的責任成本與標準成本從本質來看其實是一種以企業的經濟效益與經營目標為目的，提前制定成本目標及控制基準，并在核算過后對標準成本與實際成本間的差異進行分析與評估，最終保證企業效益目標得到實現的差額管理法。傳統成本管理在觀點上依然局限于企業效益的穩定性，其核算的僅僅為企業內部資金活動中的消耗，以犧牲成本的方式來換取效益的提高。同時，這種犧牲成本的方式極易引發管理人員的短期行為，不利于企業穩定性發展。因此，要使企業能夠在日益激烈的市場競爭中突破重圍，就需要擯棄落后思想，更換現代化、科學化的驅動要素。
（二）成本管理方法相對陳舊
相對于國外發達國家的成本管理方式，我國大多數企業所采用的成本管理較為陳舊，難以滿足企業持續發展的需要，其缺陷主要體現在以下兩個方面。一是在體系上，多數企業的成本管理既沒有形成完整的管理體系，也沒有在成本控制、成本規劃以及成本預測等方面落實到位，導致企業在進行成本規劃時往往不能在第一時間內獲得成本預測提供的信息，且即便能及時獲得，也將由于信息缺乏可靠性而降低成本規劃的可信程度，使成本規劃無法為成本管理方案提供科學有效的數據依據。二是在管理手段上，我國當前正處于經濟高速發展階段，但在成本管理技術手段上仍位于手工操作向電算化操作過渡的階段，遠遠沒有達到社會發展的需求，例如成本效益分析、責任成本管理以及本量利分析等管理手段隨著時展越來越不符合當前的市場環境要求，而作業成本管理及價值工程管理則由于種種原因未能在我國得到普及，這些因素都導致我國當前的成本管理水平越來越無法應對激烈的市場競爭。
（三）成本管理理論過于薄弱
我國當前的成本管理雖未完善，但無論在實踐、理論還是在教學方面都已獲得了一定的成就，然而作為一門對實踐要求較高的應用科學，關于成本管理方法論述目前僅存在于各種類型的論稿中，而系統性、針對性較強的論著則較為罕見，由該點可窺得我國成本管理在理論上的薄弱。目前存在于成本管理理論中的問題有以下幾點，一是在教學內容上，由于沒有將成本管理與財務會計及管理會計明確區分開來，導致教學內容重復，降低了成本管理理論的教學效果；二是在觀念上，傳統觀念強調成本管理的實踐性，卻忽視了其理論性，致使成本管理的應用實施中，成本管理實際作用往往不能得到有效發揮；三是在隊伍上，成本管理理論隊伍由于缺少組織性，使得其相對實踐隊伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我國大多數成本管理研究都是以成本管理方法在企業中的應用效果為基準，既難以獲得準確有效的成本管理理論結果，又與成本管理實際作用的研究路線相差甚遠。
（四）成本管理主體人員單一
我國企業在成本管理的主體安排上往往存在主體人員過于單一這一問題。部分企業由于未意識到成本管理的重要性與特殊性，將成本管理一概交由會計人員來實施，給會計人員帶來了雙重的工作壓力，使得其不僅要完成日常的會計工作，同時還要進行成本方案的規劃制定，導致該種情況下制定的成本方案不但缺少質量，難以使企業產品成本相關信息達到管理當局的規定要求，也沒有體現成本管理的綜合性。由此可見，在企業成本管理當中僅僅依靠會計人員是難以落實好成本控制工作的。事實上，在企業成本管理主體當中，成本管理者僅是作為企業成本日常控制的組織者而存在，真正的成本管理主體是涉及多個可對企業成本造成影響的參與者，如產品生產人員、銷售人員、會計人員、管理決策者、采購與供應人員等等，這些人員都包含在被稱為成本管理主體的集合當中。為此，要做好成本管理工作，首先應明確一點，即成本管理并非為單個員工或單個部門的單獨作業，而是需要企業全體員工和部門共同參與的項目，企業唯有營造成本效益意識，將其作為企業文化植入到每個員工的意識當中，才能實現企業成本的自主管理與自主控制。
二、傳統成本管理脫離困境的措施
（一）重視成本管理的可持續發展
由傳統成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制約了企業的可持續發展。為此，必須改變成本管理的定位重點。管理學研究結果證明，大約六成企業產品的成本在其設計研發階段即已得到明確，而在此階段后的環節只能對產品的成本變化造成30%左右的影響。由此可見，產品的設計研發階段既是提升客戶滿意程度，實現企業增值的保障，也是確保企業可持續發展的重中之重。企業只有將成本管理定位在產品的設計研發階段，加大對產品設計研發階段的成本控制，最大限度的實現目標成本，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
（二）加強成本管理的信息準確性
當前，無論是國內還是國外的會計行業都在為改善成本管理而做努力，其中，企業財務會計報告具有財務信息未來化、數據非財務化及管理信息公開化等三個特征，與成本管理在作業成本法的形成與應用上有著不可分割的密切關系。當前已知成本管理信息由于準確性差，因而適用性也較低，為此，接下來在強調企業財務會計報告運用的基礎上，對提高信息準確性提出以下意見：
（1）企業管理部門應對業績、財務及經營等數據指標的每次變化進行記錄與分析，找出促使其發生變化的原因，并遞交對非財務數據與財務數據的分析報告；
（2）企業管理部門應遞交用于企業管理的業績指標及高層次經營數據資料；
（3）企業管理部門應制定企業未來的發展方向與發展目標，并外遞交企業方向信息，內容包括管理部門策略，企業風險和機會，以及過去的企業風險、機會和管理部門策略與實際的企業經營業績的數據對比等。相關企業信息的遞交無形中加強了成本管理核算信息的準確性，并及時為企業的經濟活動提供有效可信的信息，幫助企業解決導致成本變化的根本原因，既提高了成本管理的適用性，也促進了企業的管理水平。
（三）改變成本管理驅動要素定位
在激烈的市場環境下，企業要謀得發展，其成本管理觀念也應隨之改變，將以往只著眼于企業內部生產的成本管理視角轉換到重視客戶的個性需求，最大限度提高客戶滿意程度上來；通過滿足客戶需求，提高客戶價值，重視產品市場壽命的管理，從而實現企業效益與股東財富最大化提高的目的。而成本管理視角的轉換，即要求企業成本管理以市場為中心，將市場作為首要的驅動要素，密切關注市場動態，盡可能將各類非增值作業消除，從而在市場競爭中占據優勢地位。
（四）改變對成本管理的陳舊認識
在現今的知識經濟背景下，市場經濟體系較之過去已經產生了極大變化，一是從前只進入賣方市場的制造業隨著社會需求及經濟發展的變化轉到了買方市場；二是高科技企業的產品成本與服務成本在成本結構中越來越難以進行明確清晰的劃分，比如在部分企業中，一旦降低人工成本在成本結構中的比率，將會間接對產品的生產成本造成影響，進而出現產品成本隨人工成本的降低而上升的現象。由此可見，企業不應再以傳統成本管理的觀念思考現今的成本管理工作，僅僅將其作為一項管理工作來看待，而應更新觀念，將其看作一項綜合性的系統工程，以工程學的角度劃分成本管理中的各項工作內容，從而形成適時生產制、持續改善、零存貨、全面質量監控等全新的成本管理手段，并在應用中逐漸營造出一個完整的成本管理體系，及時為企業提供科學可靠的數據經濟信息，在保證管理質量的前提下最大限度的降低成本費用。
（五）加強對成本管理的理論研究
要適應如今的經濟環境，企業就必須拋棄舊有的成本管理理念，在注重成本管理實踐性的同時也抓住成本管理的理論性，加強成本理論研究工作，從而在整體上提高企業的成本管理水平。要加強成本管理理論研究，首先要求理論研究需是針對實際問題的研究，而非毫無目的的泛泛而談，為此，應根據我國成本管理中存在的問題進行理論性研究，再將研究成果轉化為生產力應用到實際當中，從而體現出理論研究的作用；其次，為促進成本管理理論的發展，理論研究人員應具備探索精神，能主動進入到企業中進行成本管理的調查研究，同時通過與實際成本管理工作人員的共同交流合作，積累從發現問題、分析問題、解決問題，再到歸納總結，精確提煉的成本管理經驗，進而從中拓展出全新的研究領域與理論研究課題，全面提高成本管理的理論發展。此外，還可構建激勵制度與評價制度，通過考核成本管理理論研究成果，促進理論研究人員的研究動力，體現成本管理實踐中成本管理理論的指導價值。
（六）增加成本管理主體人員
隨著現代市場經濟環境結構的改變，當前企業的成本管理已經不是單個部門或單個員工所能勝任的工作，而是需要整個企業所有部門，不同人員的共同參與，以積極創新的方式為企業成本管理出計獻力，從而達到并實現加強企業成本管理目的的工作。此外，成本管理主體除包含企業內部外還在一定程度上包含企業外部。首先，成本管理起始于成本目標的確定，由財務人員與銷售人員根據市場調查，以競爭力為前提，確定企業產品未來售價與利潤目標，并以此決定企業的目標成本，而成本管理的確定既是企業外部價值鏈與企業內部價值鏈之間進行競爭的過程，同時也是企業內部價值鏈與企業各部門間的談判過程；價值鏈管理理論所表現出的是在企業產品的設計、研發、生產、采購及銷售過程中，分銷商與生產商、生產商與供應商的共同參與及合作，即企業外部價值鏈與企業內部價值鏈共同實現最大化提高顧客滿意程度的過程。由此可見，成本管理主體不僅包含企業內部價值鏈，也包括了企業外部價值鏈，通過鏈上全員共同參與到成本管理中，即可實現多贏的局面，顯著提高成本管理效果。
三、結語
[關鍵詞] 成本管理;現狀;問題;對策
一個企業產品的成本高低，不僅影響到企業自身發展，而且和職工群眾的利益息息相關。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，各行各業市場競爭激烈。改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。加強財務管理，運用現代的先進成本控制方法是企業生存和發展的一個關鍵，其中不斷提高成本管理水平尤為重要。
一、 企業成本管理的現狀及存在的問題
傳統加工成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
1.成本管理觀念落后
企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，特別是國有體制下的傳統加工行業。表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識還不夠，仍將成本管理的范圍停留在產品的生產過程中，強調生產過程中材料的耗費。以減少原料的消耗量來降低產品成本，忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
2.成本管理方法和手段落后
整體上講，目前我們成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。從成本管理的方法看，從理論上形成了一套關于成本預測、核算、控制、監督、分析、計劃的管理法體系。企業在運用這些方法以進行成本管理的時候，存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題，企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現代化要求還有相當距離。
3.企業內部成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
二、企業加強成本管理的對策
市場經濟體制實質上就是一種市場競爭機制，它不同于計劃經濟體制的主要特征就在于所有企業都是以相同的平等身份參與競爭，沒有政府的行政干預和計劃指導。同行業間競爭的結果，就是優勝劣汰，適者生存。
1.實行全員成本管理理念
將成本管理理念灌輸到每一個員工頭腦里，實行全員成本管理理念。增強全體員工成本管理意識是解決企業成本管理中存在問題的一個重要因素。每從領導到成本管理專業人員、從工程技術人員到一線員工。進行專業學習或定期培訓等形式，使他們熟練地掌握并運用先進的成本管理理論與方法，提高業務水平。
2.樹立成本管理的系統觀念
在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。
成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。
3.在成本管理中引入戰略成本管理思想
戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。
4.在目標利潤的基礎上實行目標成本管理
①制定目標成本。制定先進、可行的目標成本是目標成本管理工作的關鍵。目標成本的制定必須遵循先進性和可行性相結合的原則、有科學依據的原則和上下結合、協調一致的原則。
②實現目標成本，進行全面的目標成本控制，成本控制.工作復雜而具體，涉及面廣，要使成本控制工作落實到實處，取得成效，必須做好以下各項工作：第一，完善目標成本控制的基礎工作，完善內部控制制度;第二，對成本形成的過程進行目標成本控制;第三，建立目標成本控制信息反饋制度相應的監督機制。
③考核目標成本。目標成本考核是成本管理工作順利進行的重要內容，應把目標成本的考核同經濟責任制結合起來，做到獎罰分明。用具體的數字下達到各生產車間、班組和職能部門，明確責任，進行控制、分析和考核。
5.成本管理手段現代化
成本管理手段現代化是提高企業現代化成本管理水平的重要條件，隨著社會主義市場經濟體制的逐步發展與完善，企業的管理越來越復雜，對信息處理的準確性、時效性越來越高，傳統的手工操作顯然以不能滿足這一要求，必須運用現代化的成本管理手段，及時提供成本管理所需的信息，加快信息處理和反饋速度，提高成本管理人員業務處理水平。
6.強化會計監督職能
在企業成本管理中，財會部門的作用舉足輕重，財會人員在成本管理中能起到獨特的作用分別是：第一，加強投資管理和監督，引導企業走擴大再生產的路子;第二，加強資產管理和監督，防止資產流失浪費;第三，加強資金管理和監督，促使企業合理降低資金成本;第四，加強消費的管理和監督，促使企業有效的控制人工成本。
三、推行現代成本管理的對策
1、 更新觀念推行全面的成本管理。 企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念。
2、強化成本管理的基礎工作。 實行現代成本管理必須把企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況。
現代成本會計是順應經濟發展，企業生產環境、市場環境、管理環境的改變而產生的，它是傳統成本會計的發展，它具有不同的理論基礎和計量模式。有其獨特的會計程序和會計方法。
參考文獻
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[4]陳玉波.《利用現代成本會計搞好成本管理》 新疆農墾經濟.2011，（3）
【作者簡介】
―、國內外對戰略成本管理的研究
（一）國外對戰略成本管理的研究
戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmon）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討,認為戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息”。后來，美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克·桑克（Jake Shank）和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎上，于1993年出版了《戰略成本管理》一書,通過對成本信息在戰略管理中戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制等四個階段所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院(1995)提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然后予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容:競爭戰略的制定;競爭對手分析和目標瞄準;行業態勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓·庫拍（Robin Cooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化,從而構成了一種嶄新的會計崗位——戰略管理會計（Strategic Management Accouting簡稱SMA)。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式一成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析,來減少或者消除非增值作業;應用反求工程(Reverse Engineering)方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
(二）國內對戰略成本管理的研究
與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落后,處于起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現了一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究;夏寬云對戰略成本管理的內容進行了全面系統的介紹；陳軻主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究；甘宗平在《論戰略成本管理與傳統成本管理的區別》中指出：傳統成本管理模式已無法適應現代企業戰略管理的要求，隨著經濟的發展和社會的進步，傳統的成本管理向戰略成本管理轉變勢在必行。作者更通過對兩者進行分析和比較，得出了戰略成本管理在經濟領域中所具有的無可比擬的優越性，從而進一步提出在當前的經濟形勢下,從傳統成本管理向戰略成本管理轉變的策略;顧兆峰在《論戰略成本管理》中指出：隨著我國市場經濟體制的建立和不斷完善，企業作為獨立的經濟實體走上市場經濟的舞臺。在市場經濟條件下，企業要實現自主經營、自負盈虧，并能夠在激烈的市場競爭中求得自身的生存和發展，不僅需要產權制度的改革，實現企業制度的創新，而且必須在企業管理方面進行相應的變革，實現管理創新。戰略管理作為一種世界上普遍采用的效果顯著的高級管理形式,必將成為我國企業的選擇。這同時決定了戰略成本管理在我國企業實行的必然。
但是,在研究方法上，國內學者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，有理論根據的定性研究和規范的實證研究不多。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯后于國內戰略成本管理的實踐，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用相脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。因此,對現有戰略成本管理理論進行分析，并結合戰略成本管理在企業的應用進行實證研究，具有較強的現實意義。
二、從我國中小企業成本管理的現狀看實施戰略成本管理的必要性
在激烈競爭的市場中，成本成為一個關系到企業生存和發展的重要問題。為了能在激烈的市場競爭中立于不之地，企業必須進行成本管理的變革，變傳統的被動式成本核備管理為主動的戰略成本管理，把成本管理貫穿于生產經營的整個過程,培育企業的核心競爭力，培育企業長期的競爭優勢,實現企業價值的最大化。為此，我國企業應進一步強化成本意識，導人戰略成本管理，將成本管理提高到戰略的層次，以此作為提升核心競爭力的利器。
（一）我國中小企業普遍實行傳統成本管理
改革開放以來，中國經濟快速發展,企業間的市場競爭日益激烈，成本管理作為企業管理的重要組成部分，其重要性越發凸顯。但是,從當前我國大部分企業的成本管理工作現狀來看，成本管理的水平仍相當落后，其中,最明顯的表現就是不少企業仍實行傳統的成本管理。
以經濟較發達的東莞市為例，目前,東莞以外商投資企業和民營企業為主,根據有關資料的統計，東莞市民營企業的比重約為87%，外商企業的比重約為13%。在東莞的企業當中，實施戰略成本管理企業的比重約為30%，它們大部分都是外商企業,如沃爾瑪、諾基亞等，而其余的約70%的企業，由于種種原因，仍實行傳統的成本管理，它們大部分是中小型企業，其中不少是民營企業。這個現狀表明，戰略成本管理的實施在東莞還處于起步的階段。
從全國的情況來看，規模較大的外資企業實施戰略成本管理較普遍,這一點于東莞的情況相似。同時,一些大型和特大型國有企業也開始了戰略成本管理的嘗試，比如美菱集團的“科技驅動型成本戰略管理”、邯鄲鋼鐵集團的“模擬市場核算、倒推法、成本否決”等。廣大中小企業由于受到意識和條件等主客觀因素的制約，仍普遍實行傳統的成本管理，這在很大程度上制約了企業的發展。
(二)實行傳統成本管理的弊端
傳統成本管理按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此,產量越高，單位產品成本就越低,在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，簡化生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大,成本越低,利潤越高。
實行傳統成本管理的企業只注重生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售及售后過程的成本管理;只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、隨意增減,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本的核算，缺乏管理成本核算；注重生產成本的核算,忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，從而誤導企業經營戰略的制定。傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息。
（三）實施戰略成本管理是我國中小企業的必然選擇
傳統成本的管理已經難以滿足現代企業管理的要求，必須加以改革，盡快實施戰略成本管理。戰略成本管理是我國中小企業成本管理工作的必然選擇,因為它的實施對中小企業的發麁有著重要意義：
第一，有利于我國中小企業更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中,傳統成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成本的基本手段。這種思想對企業整體的成本工作有很大的局限性，而戰略成本管理的目的則能從企業的長遠的、全局的成本考慮,使企業獲得整體的“成本優勢”。
第二，戰略成本管理的實施，有利于改善和加強我國中小企業經營管理。因為它具有長期性、全局性、外延性和靈活性的特點,不僅能使企業取得長期持久的競爭優勢,還能考慮企業內外環境的變化,使企業適應環境的變化，因而與傳統的成本相比更具有優越性，更能適應現代企業的發展需要。
第三，戰略成本管理的實施可以使我國中小企業統籌兼顧。以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，來減少外界因素對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
三、從太陽茂森的實踐看我國中小企實施戰略成本管理的可行性
（一）太陽茂森企業簡介
太陽茂森金屬制造廠（以下簡稱“太陽茂森”)是東莞市內一家專業從事精密五金配件沖壓加工的企業，成立于2002年，是香港茂森集團在內地投資最大的一間工廠,座落于東莞市塘廈鎮的新太陽工業城，工廠擁有一批高水平的管理及技術人才，擁有先進的生產設備如計算機輔助設計系統及制造系統、數控沖床、高速沖床、自動倉儲系統等。專業從事精密五金配件沖壓加工，向施樂、舒適、東芝、理光、柯尼卡等世界知名企業提供優質的五金部品和服務。秉承“品質第一的”方針，工廠于2002年內完成ISO9001(2000版)質量認證的換版工作，并在2003年4月通過ISO14000環境體系認證。
近年來，五金行業所面臨的市場環境發生了劇烈的變化，五金產品的開發愈加同質化，市場競爭激烈，原材料暴漲，生產成本上升，國內外市場均供過于求，產品價格普遍下降，企業僅能賺取一點少得可憐的加工費，這些因素制約了行業的發展程度，也加速了行業洗牌過程。
受到行業發展形勢的影響,太陽茂森的經營狀況也受到影響,銷售收人和凈利潤總額等近幾年都有所下降，為此，公司在發展經營戰略上采取了不少的應變措施，例如增大產品的產量、加大新技術的研發等，然而公司的經營狀況仍然未見好轉。經過公司專家的調查研究，發現其原因主要是由于公司在成本管理的過程中缺乏戰略成本管理的思想，沒有很好地對相應成本實施有效控制，導致成本費用急劇上升，拖累了整體的經營狀況。為此,公司決定將戰略管理和成本管理結合起來，通過實施戰略成本管理改善公司的經營狀況。
（二）太陽茂森實施戰略成本管理的具體分析
太陽茂森在樹立戰略成本管理的思想后，結合企業自身的戰略目標，根據戰略成本管理的基本框架分析方法，從戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析三個方面對戰略成本管理進行了實施。
1.戰略定位分析。太陽茂森采用SWOT分析方法，對自身公司目前的外部與內部環境都有了一個深入的了解，并且明確自身的戰略選擇應該是SO(依靠優勢，利用機會)和ST(依靠優勢，克服劣勢)共同并舉的戰略。
2.價值鏈分析。太陽茂森通過價值鏈分析對從原材料供應商開始到最終產品消費者止，其間通過采購成本控制、產品成本控制、營銷成本的管理、售后服務成本的管理、及供應鏈管理等相關作業進行分析，并針對這些相關的作業采取相應的成本管理措施。
3.成本動因分析。太陽茂森通過成本動因分析,對引起產品成本發生的作業或因素進行了分析，諸如：技術水平、人力資源、質量管理等，并針對這些因素采取了相應的成本管理措施。
（三）太陽茂森戰略成本管理的實施效果
太陽茂森通過戰略成本管理的實施，在2006年的成本戰略經營管理的工作中，力保原有市場份額的同時，不但尋求到了新的突破口，而且實現了向市場要利潤，向管理要效益。
通過實施戰略成本管理，太陽茂森全面超額完成集團總公司下達的各項經營指標,其中,完成凈利潤比去年增長14%,完成全年計劃126%；實現投資收益比去年增長4%，完成全年計劃121%，平均凈資產收益率6.8%，在集團對旗下的幾家企業的經營績效考核中，太陽茂森綜合考評分名列前茅，其經濟效益和管理水平和去年相比有了明顯進步。雖然在工業總產值和營業收入方面分別比2005年下降了8.67%和10.69%，但由于較好地控制了成本、費用，成本費用比2005年下降了11%，使利潤總額增加了20.17%，總的來說企業獲得了較好的利潤水平。
四、總結
現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的制造行業要求有與之相適應的成本管理控制系統制度，而服務于相對穩定的生產經營環境的傳統成本管理制度控制越來越暴漏出自身的局限性。傳統成本控制體系是以責任會計控制、標準成本制度、以傳統的成本核算方法等為核心，具有如下的特點及局限性：
(1) 傳統成本管理控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不足，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷顯得無能為力。
(2) 傳統成本管理控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異。這種差異分析是滯后的，只揭示結果不分析原因。由于傳統成本控制存在諸多缺陷，因此我們在企業建立以作業為基礎的成本控制系統，即作業成本控制法。
(3) 傳統成本管理制度控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同賡性的費用歸屬。同時容易造成不同貴任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優性。
(4) 傳統成本管理控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，容易造成成本費用信息的扭曲，而把真實的成本信息忽略。
(5) 傳統成本管理控制是以產品為核心制定耗費標準，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。它采用的標準成本是單一的、值化的，并容忍有一定的低效率，這是與現代成本管理理念相抵觸的。
2.戰略成本管理的理論體系
2.1戰略成本管理的概念及內涵
將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理的提出。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進企業競爭優勢的最優戰略。
2.2戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
2.2.1成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點業應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。
2.2.2與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略由多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。
2.3戰略成本管理的基本框架
在眾多的戰略成本管理理論論述中，價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。戰略定位分析主要包括成本領先張略、差異領先戰略、目標集中戰略、生命周期戰略及整合戰略。成本動因分析分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等等。
3.戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義
戰略成本管理的^成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近三十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
戰略成本管理的研宄與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研宄開發部”“戰略研宄部”等企業戰略研宄機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研宄領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研宄領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
摘 要 隨著原材料、勞動力成本的增長以及產業結構轉型的深入，我國中小企業之間的競爭愈l猛烈。傳統成本管理已不能滿足現有的發展，而戰略成本管理更符合企業發展的需要。本文分析了我國中小企業的發展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業 傳統成本管理 戰略成本管理
一、我國中小企業發展特點
改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統計，目前我國99%企業是中小企業。相比大企業，中小企業在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規模小，經營決策權集中等特點確保了其發展的空間和機會，許多中小企業也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
二、中小企業成本管理面臨的現狀
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環節降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業環節的信息，會導致領導者做出錯誤的戰略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產品的研發階段也屬于企業成本管理，但我國許多中小企業忽視了研發設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節都有可能引起利潤的變動。而且在研發新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業成本增加，產生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業的利潤就越高。企業通過積壓產品，簡化生產過程發生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業性人才
在成本管理的意識方面，中小企業的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業成本管理提不出建議。由于傳統成本法的落后，企業財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
三、實施戰略成本管理的必要性
（一）戰略成本管理是我國中小企業發展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業產品生產的多元化，企業管理的復雜性，傳統成本管理已經不能適應現代企業的發展，只有實施戰略成本管理才能更好的服務于企業。
（二）戰略成本管理有利于更新我國中小企業成本管理的觀念
降低成本是傳統成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業的整體發展。而戰略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。
（三）戰略成本管理可以改善我國中小企業的經營管理
戰略成本管理的方法很多，企業可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位等角度將成本管理與相關環節結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業經濟效益。
（四）戰略成本管理有利于我國中小企業完善戰略管理體系
戰略成本管理更注重企業的全局觀，涉及產品生產的整個環節，這樣不僅能使企業長期保持優勢地位，而且可以根據內外部環境的變化及時調整企業經營狀況，因此比傳統成本管理更有優勢。
四、加強戰略成本管理的策略
（一）建立健全成本控制體系
戰略成本管理是對企業全局觀的規劃，不能將企業成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰略成本管理理念
我國多數中小企業實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰略成本管理，只有其支持企業實施戰略成本管理，企業才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業競爭等于是人才的競爭，員工是企業最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業的培養。我國中小企業存在員工只關心本領域的問題，所以企業要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
五、結語
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發展，傳統成本管理面臨著諸多問題，加強企業戰略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業要加快轉型，實施戰略成本管理，以此來控制成本形成競爭優勢。
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關鍵詞：戰略成本管理 內涵 特點 應用 對策
中圖分類號：F275.3
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-254-02
企業國際化趨勢日趨加快，壘球性競爭愈演愈烈，企業外部環境的不確定性程度也在加深，這些都迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次。戰略成本管理理論在20世紀80年代興起。現在已經成為企業配置資源、協調各種經營活動、完善管理體制和運行機制、形成競爭優勢的強有力工具。由于我國企業還沿習傳統的成本管理，使得無論是戰略成本管理實踐還是戰略成本管理的理論研究和界定十分重要和迫切。
一、戰略成本管理的產生及發展
從戰略成本管理的歷史演進過程中，我們不難發現，戰略成本管理理論的發展是與企業戰略管理理論的發展緊密聯系在一起的。正是戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，才促使人們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行了一系列的適應性變革。因此，研究戰略成本管理的產生和發展的時候離不開企業戰略管理理論的歷史演進這一過程。20世紀80年代后期，在英國、美國、日本等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業戰略管理相結合，形成了以戰略為重點的管理一戰略管理會計，在此基礎上，把戰略管理思想引入企業成本管理中，實現了戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務于企業戰略的開發實施，實質上就是成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
我國對戰略成本管理的研究起步較晚，這主要是因為我國企業戰略管理的實踐最近幾年才開始興起。通過對國外戰略成本管理的學術觀點和研究成果的深入分析，建立和完善了戰略成本管理的基本理論框架和戰略成本管理的方法措施體系。
二、戰略成本管理內涵和特點
戰略成本管理是一種新興的成本管理體系，從根本上說戰略成本管理就是站在戰略的高度，運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法，對企業生產經營從內、外兩個方面入手進行的前瞻性的成本管理，以獲得和保持企業的競爭優勢和戰略地位。企業戰略成本管理，它與企業戰略緊密相連，著眼于企業長期的成本發展戰略，并圍繞企業的總體戰略、事業戰略以及功能性戰略進行全面的成本管理。
以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征(1)戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略．借以促進戰略管理目標的盡．陜實現。(2)戰略成本管理具有信息多樣性和全面性的特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且更要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業未來成本行為的約束；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供預測的、模擬未來的和即時的成本信息。(3)戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，對于處于不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，以適應企業特定的內外部環境。
三、戰略成本管理在我國的應用前景和意義
(一)戰略成本管理在我國的應用前景
改革開放以來，我國企業大多數實行的是一種以目標利潤為導向。以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算賬、報賬型成本管理模式。這種傳統的成本管理未考慮企業的遠景規劃，管理的對象主要是企業內部的生產過程，未能對競爭對手的成本進行必要的研究分析，只重視有形的成本動因，忽視無形的成本動因，目標單純地局限于降低成本，未能與企業戰略相聯系。戰略成本管理作為現代的成本計算和管理方法，不僅能提高成本核算的準確性，而且更有利于提高企業的競爭優勢。隨著企業經營環境的復雜化和市場競爭的激烈化，我國現代企業制度的逐步建立和信息技術的迅猛發展為戰略成本管理的應用提供了組織上、技術上的可能性，促進了戰略成本管理的應用和發展。戰略成本管理隨著企業改革的不斷深入，必將有著更為廣闊的發展前景。一些管理完善、進行戰略管理的企業，從實踐中逐步積累了經驗，培養出了復合型的戰略管理人才，成為戰略成本管理企業樣本，為戰略成本管理起到示范作用。
(二)推行戰略成本管理的意義
我國企業應樹立戰略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。近20年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略,正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
五、現階段我國成本管理發展存在的問題及對策
(一)現階段我國成本管理發展存在的問題
1．傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多。對企業外部的價值鏈則更是視而不見。對成本管理而言，生產過程固然很重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視。從戰略的眼光來看，成本管理的對象應是產品整個生命周期的成本，既包括生產過程又包括開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶與經銷商的聯結。
2．傳統成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理的觀念里，像材料，人工，制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而企業的生產發展，市場的開拓，內部結構的調整等都與成本管理無關。其實，對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要的因素，而一些現行成本管理未能考慮的因素，如企業的規模，整和程度，地理位置，產品的復雜性，甚至像廠房的布局規劃，企
業的管理制度。管理哲學等因素都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要強調從戰略上予以考慮。
3．傳統成本管理過分依賴現有的成本系統。傳統成本管理未能采用多樣的成本方法，使得成本管理陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圍，最終不僅不能提供決策所需要的正確信息，從而誤導企業戰略的制定。另外，由于傳統的成本管理過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數，顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。
(二)對我國戰略成本蟹理發展的幾點建議
1．改進傳統成本意識，樹立戰略成本觀念。首先要改進傳統成本意識，重視經營成本管理，擺脫成本只是事后核算的狹隘意識。在現代企業制度下企業運營成本已經成為影響企業競爭優勢的重要因素，加強企業成本管理，降低運營成本，提高企業產品競爭優勢都應該提到企業各個管理階層的議事_日程上來。在此基礎上要樹立戰略成本管理觀念，將企業經營成本管理與企業發展戰略有機地結合起來，將產品設計、物料采購、產品生產、售后服務等各階段的成本管理與企業長期發展戰略結合起來，使企業的經營成本管理提高到企業的發展戰略高度。實現“制造導向型成本管理”向“戰略導向型成本管理”的轉變。
2．優化企業價值鏈，提高市場競爭力。我國企業應注重企業的成本。外延，將企業內部結構和外部環境綜合起來。首先，企業應積極參與到與企業生產有直接關系的上游供應商價值鏈中。其次，企業應參與到企業下游的客戶價值鏈中。我國制造業和服務業涇渭分明，許多企業將產品生產視為企業的唯一利益源泉；卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業還可以重構價值鏈。以達到降低成本和強化企業競爭地位的目的。
3．拓寬成本管理的空間范圍。把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業集團內部各部門的“組織化成本意識”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識。現代的成本動因的理解是企業集團戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗廈應包括企業集團的規模沛場開拓、企業集團內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業集團各個部門的協調和共同的努力。同時，必須將成本管理的對象從單純地關注企業集團內部活動，延伸到企業集團外部，把了解競爭對手的成本情況，作為成舉管理的一項重要內容，通過模擬計算競爭對手的成本，分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。
關鍵詞：戰略成本管理 企業集團 成本動因分析
我國企業集團成本管理現狀分析
在企業成本管理中，成本控制處于極其重要的地位，但在競爭日益激烈的時代，企業單純依靠成本降低來獲取短期的競爭優勢是無法持久的。成本管理必須從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變成更為廣泛的戰略成本管理，更多地依靠技術投入來獲取更大的收益，在保證產品功能與質量的前提下尋找成本降低的方法，從而為企業贏得可持續的競爭優勢。這是傳統成本管理對競爭環境變化作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。
企業集團作為我國經濟發展的中堅力量，目前存在著研發投入成本高、期間費用偏高、成本控制難度增加等特征，傳統的成本管理理念及方法已經無法滿足其管理的需要。但由于未能充分認識到企業集團成本管理的重點，仍然沿用傳統企業成本管理方式進行操作。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是現代成本管理發展的必然趨勢。其實質是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。
戰略成本管理理論
（一）戰略成本管理的內涵
我國《辭海》對戰略的定義為：“對戰爭全局的籌劃和指導”、“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。將“戰略”的觀念運用于企業管理則形成了企業戰略管理，戰略管理為企業制定可持續發展的競爭力定位，有效的戰略管理對企業或組織的成功起著至關重要的作用。而成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分，因戰略管理思想的引入，將實現戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理。
戰略成本管理是將企業的成本管理置于戰略管理的高度，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法對企業生產經營進行成本管理，并為企業整體戰略的實施提供有效成本信息，以保持企業的競爭優勢和戰略地位。因此，戰略成本管理的內涵為：管理人員運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料，幫助公司管理者形成和評價公司戰略，再以公司戰略為指導，從公司整體上降低成本、創造競爭優勢，以達到公司有效地適應外部持續變化的環境的目的（陳軻，2001）。
具體而言，戰略成本管理的內涵包括以下三個方面：
第一，戰略成本管理應該是基于公司戰略，并服務于公司戰略的成本管理方法。它的理論與方法體系同戰略管理應該是相一致的。即戰略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理的全過程之中，并服務于公司戰略的。
第二，戰略成本管理追求的是相對降低成本與創造競爭優勢相結合。戰略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創造公司競爭優勢為目標，在降低成本與創造競爭優勢之間進行權衡取舍。戰略成本管理的核心是“成本優勢”，這是區別于成本管理單純“降低成本”的關鍵。
第三，戰略成本管理是對傳統成本管理的拓展，而非否定。隨著市場競爭環境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產過程管理擴展到與客戶需求直接相關的包括設備采購、產品設計、產品生命周期管理、產品營銷以及客戶可察覺價值等，同時還要求公司更加注重內部組織管理，消除各種不增加客戶價值的成本消耗，以獲取競爭優勢。
（二）戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標就是公司戰略成本管理活動所期望達到的目的，它是指導公司戰略成本管理活動的方向和評價戰略成本管理活動是否合理有效的基本標準。戰略成本管理的目標是戰略成本管理的核心內容，它由戰略成本管理環境決定，并對戰略成本管理的實施起著指導和約束作用。對于戰略成本管理的目標應該從以下幾個方面進行考慮：
第一，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是公司通過戰略管理活動所要實現的結果。而戰略管理活動的整體目標是要形成公司的整體優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度上講，戰略成本管理的目標就是要借助于成本管理的基本功能去贏得并保持公司的競爭優勢。
第二，戰略成本管理的目標要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需求。戰略成本管理雖然是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理方法，但是其基本功能并沒有改變。作為戰略成本管理，其基本的目標就是為決策者提供決策有用的成本信息。
第三，戰略成本管理的最終目標還應該落實在公司成本管理的持續降低上來。戰略成本管理目標所強調的成本持續降低是追求成本的相對降低，著眼點在于形成公司競爭優勢。這也正是戰略成本管理同傳統成本管理相一致的一面，只不過戰略成本管理更強調在公司內部營造出一種有利于成本持續降低的環境。
綜上所述，可以將戰略成本管理的目標作如下定義：戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，服務于公司戰略管理，并以此促進公司競爭優勢的形成以及成本的持續降低。
我國企業集團戰略成本管理體系建設
通過上述對戰略成本管理理論分析，從企業面臨的機遇和挑戰出發，為了解決企業成本管理存在的問題，促進企業降低其運營成本，提高自身的竟爭力，必須不斷深化戰略成本管理。
（一）選擇合適的戰略定位
戰略成本管理的戰略定位就是指企業通過內外部競爭環境、競爭對手、供應商及客戶的分析，確定現階段應采用的最有利于企業的競爭戰略。只有在確定了競爭戰略之后，才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開和運用創新，這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。
（二）建立戰略成本管理組織系統
建立戰略成本管理體系，首先需要建立組織系統。該組織系統的合理性，是整個戰略成本管理體系有效運行的基礎與保證。沒有一個明確的組織體系保證，對于股權結構復雜的集團企業就很難把現有的人力、物力、財力進行有效配置，也不能發揮最大的總體效益。因此，在企業集團總部層面應當設置戰略成本管理委員會，負責集團整體與戰略成本管理相關的政策制定、重大決策、執行監督等工作；在子企業層面設立與集團對應的戰略成本管理領導機構，產品線層面設立成本責任中心，各成本責任中心根據成本管理的要求，設置成本核算專員。子企業的成本管理領導機構起著承上啟下的作用，全面負責和協調戰略成本管理體系內的各項工作。成本責任中心實行成本費用責任制，在授權的范圍內行使成本費用否決權。同時，領導機構也可根據工作需要，按內部價值鏈設立跨職能的專項小組，從而建立起上下貫通、縱橫相連的組織體系。
（三）建立戰略成本管理核算系統
戰略成本管理核算系統是戰略成本管理系統的基礎，為系統的設計、實施提供保障，成本分析、評價和改進都離不開對成本的準確核算。從成本核算原則來看，集團總部應從統一財務核算制度、統一財務核算軟件入手，實現集團成本核算系統的協調一致；從價值鏈分析來看，C集團的成本核算模型總體可以分為三個階段：研發階段、生產階段及客戶管理階段。在整個價值鏈上進行的成本計算可以通過采用目標成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法來完整體現企業的全部成本信息。在集團總部層面明確了總體戰略成本目標的前提下，各子企業應結合自身實際制定目標成本，同時通過對目標成本總額的層層分解，形成各成本責任中心（產品線）的控制目標，以作為對各成本中心的考核依據，從而達到前饋式的成本預防。經過產品設計研發、生產制造實施階段后，對于產品售后階段的維修、處置等，運用質量成本法、環境成本法進行相關成本核算。
（四）建立戰略成本管理控制系統
成本控制系統是指對照預期成本標準，衡量偏差、辨析及糾正偏差，從而控制成本動因的體系組成。企業在對成本動因分析的基礎上，應當根據實施成本控制的環節、時間、空間的不同、成本控制對象及內容的不同，采取不同的控制措施。通過這些措施的實施與應用，有計劃、有目的的降低成本，避免盲目性，為企業獲取成本優勢和競爭優勢提供保證。戰略成本管理控制系統應由集團總部、子（分）公司及產品線組成一體化的控制系統，實現全面的、全流程的成本控制。
（五）構建戰略成本管理考核系統
建立適合本企業實際的業績評價體系，健全激勵和約束機制，是企業戰略成本管理的重要一環，也是企業提高效益，提升管理水平的重要措施。按照業績評價指標構成不同，目前比較成熟的業績評價模式主要有三種：財務模式、價值模式和平衡模式。
財務模式是一種傳統的業績評價模式，其業績評價主要依據財務報表，財務評價指標主要有獲利能力指標、償債能力指標、營運能力指標等。由于財務報表反映的是企業過去的經營成果，所以財務評價指標不能反映企業現在和未來的業績水平，具有滯后性。同時，由于財務報表無法全面反映企業的非財務信息，所以單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業績水平。
價值模式主要是衡量業績評價期企業增加的價值（經濟增加值EVA（Economic Value Added）），即一定時期企業稅后凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。經濟增加值大于零，意味著從經營利潤中減去整個企業的資本成本后投資者得到的凈回報，EVA值越大，表明管理者的業績越好。這種評價模式較好地克服了傳統財務指標的缺陷，有利于真實反映企業的經營業績，但由于企業凈利潤往往受多種因素的影響，僅僅以企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額來評價企業管理績效，有時也會造成激勵失靈，不利于客觀地評價企業的經營業績。
平衡模式―平衡計分卡是在利用傳統財務指標分析的基礎上，用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標進行補充，從多個方面對企業的業績進行測評的一種業績評價方法。其考評指標可分為財務績效、客戶績效、業務流程績效、學習和成長績效四個方面。由于有效地彌補了傳統財務評價在戰略實施控制方面存在的很多不足，實現了財務指標與非財務指標相結合，實現了業績的短期評價與長期評價相統一，揭示了企業價值創造的動因，業績評價指標全面，很快成為企業戰略實施的重要工具。平衡計分卡的運用將是對企業實施戰略成本管理的有力支持與保障。
結合集團管理層次多、產權關系比較復雜的情況，應借鑒平衡計分卡的管理理念，設計與集團公司實際情況相適應的業績評價體系。評價指標以集團實施成本管理的目標為核心進行設立，定量指標和定性指標相結合，使其具有戰略相關性、全面性和激勵性。
在業績評價所涉及的范圍方面，集團公司、子（分）公司、產品線三個層面都應該全面推行業績評價考核。子（分）公司在對各產品線進行業績評價考核時，可以結合內部管理的需要，對上述指標進行修正，充分體現子（分）公司戰略成本管理的重點。
集團公司每年度都應及時組織有關部門進行業績考核，并將各子（分）公司領導班子的年薪與業績考核結果掛鉤，從而保證集團戰略成本管理的各項政策措施落到實處。
參考文獻：
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關鍵詞：高新技術企業；成本管理；特點
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）17011602
1引言
高新技術企業具有高技術含量、高風險、成長快的特點，因此與傳統工業企業相比，其對管理制度、組織結構、技術手段等的安排都更加靈活，這導致高新技術企業和傳統工業企業在成本管理上也有很大差別。成本管理是企業管理中重要一環，正確認識高新技術企業成本管理的特點對管理者提高成本管理水平至關重要，認識不足將導致成本管理無法揚長避短。當前，高新技術企業成本管理也存在一些缺陷，如缺乏員工成本意識淡薄、先進的成本管理理念未得到落實等都亟需管理層按照其成本管理的特點采取相應的措施。
2高新技術企業成本管理特點
2.1成本管理理念上以實現核心競爭力為中心
傳統工業企業成本管理以控制為主，根據企業經濟效益目標和經營目標，對各類耗費進行預算分析與估計，從而確定控制的目標或者標準，通過核算與分析實際與標準之間的差異采取一定的措施，來保證預定經濟效益目標的實現。而高新技術企業成本管理以技術改進和創新為主，
通過投入各類資源與專項技術，爭取在技術上實現突破，從而形成領先于競爭者的核心競爭力，并利用優勢實現高附加值的產品，獲得超額回報。傳統工業企業成本管理側重于保證經濟效益目標的實現，高新技術企業成本管理則側重于形成核心競爭力，保證經營目標的實現。
2.2成本管理工作是高新技術企業管理工作之一，強調整體成本優化
傳統的工業企業之間產品同質性較強，技術差異較小，通常采取低成本戰略，因此傳統工業企業將成本管理視為決定企業生存發展的關鍵因素進行對待，成本管理在企業管理中具有重要的戰略地位。傳統工業企業采用新技術新模式等方式加強成本管理都是基于低成本戰略。以寶鋼為例，公司一直追求新技術來縮短鋼鐵生產流程，提高效率降低能耗，就是為了保證自身低成本戰略的有效執行，獲得經濟效益。而高新技術企業則主要實施差異化戰略、集中化戰略，成本管理沒有明顯的戰略意圖，更多的是為了克服高人力成本、高研究費用，以更好的發揮其在研究開發方面的優勢。從這個角度上講，高新技術企業的成本管理屬于整體企業管理的組成部分之一，側重于整體成本的最優化，而不是片面強調產品實體成本的最低。
2.3高新技術企業成本管理重點在于廣義的成本費用概念
成本費用即制造成本、管理費用、銷售費用、財務費用之和。傳統工業企業成本構成為制造成本高而期間費用低，因此其管理重心在制造成本控制，管理層更關注成本核算的正確性、成本考核指標的設置與執行情況等。高新技術企業的成本構成中，制造成本所占比重低而期間費用高，這主要是由研發費用和銷售費用引起的。因此，高新技術企業成本管理的重心是研發環節和技術服務環節。研發費用和銷售費用合理可以提高高新技術企業整體競爭力。因此，高新技術企業更加重視研究開發環節對產品的初始設計，并在銷售環節增加技術投入。
2.4高新技術企業成本降低的手段在于創新
傳統企業降低成本主要通過以下三種方式：第一，擴大企業規模，形成規模經濟效益來降低成本；第二，建立健全規章制度，通過監督和激勵手段減少價值鏈中不必要的浪費；第三，革新技術降低生產過程中的耗費。高新技術企業降低成本主要通過：第一，提高生產效率，提高設備利用率，減少因修改設計產生的損失；第二，改善對市場信息的獲取渠道，提高準確度，更準確的進行預測，從而改善物料的供給和分配；第三，整合價值鏈，挖掘管理潛力，降低成本；第四，建立激勵機制，鼓勵員工參與，挖掘改善管理、降低費用的潛力。例如蘋果通過其廣泛的市場調研，可比對手早幾個月甚至幾年獲得最新的零部件技術，從而推出突破性且難以被復制的產品。iPhone推出一年多后，也沒有其它產品的觸摸屏比得上iPhone。高新技術企業在降低成本費用方面繼承了傳統工業企業成本管理的主要成功經驗，但與傳統工業企業相比，高新技術企業在成本管理上與行業、市場的聯系更加緊密，更加重視信息的獲取；在內部更加重視鼓勵員工參與，利用考評激勵制度，形成成本降低的機制。
3高新技術企業提高成本管理水平的對策
3.1改變成本管理理念，以成本管理帶動核心競爭力的形成
高新技術企業的成本管理理念主要是技術改造和創新。創新能力決定著高新技術企業的生存與發展。因此高新技術企業的成本管理不應該局限于企業內部的生產過程，而應該將眼光放在產品整個生命周期成本甚至企業外部成本。降低成本不能只是為了節約支出，更應體現成本效益原則。高新技術企業成本管理不能只著眼于短期的成本降低或利潤最大化，而應該將成本管理上升到戰略高度，通過加大科研投入，追求相對成本降低，從而拓展利潤空間，形成持久的核心競爭力。例如聯想公司主要通過提高效率降低成本。如提高生產效率、提高設備的利用率、縮短供應鏈等，這與一些工業企業僅僅把成本管理的重心放在行政管理與表面控制上顯然不同。企業注重對科研成果進行研究以實現生產力的轉化，并適時對生產經營的組織進行調整，從長遠角度降低成本。技術進步和管理創新不僅僅使聯想獲得高額利潤，也使它在市場競爭中不斷保持著成本競爭優勢。
3.2加強價值鏈分析，制定發展戰略
通過行業價值鏈分析可以明確企業在行業價值鏈中所處位置；通過企業內部價值鏈分析可以找到自身優勢與劣勢；通過競爭對手價值鏈分析，可以知己知彼。價值鏈分析有助于充分了解企業運營環境，明確戰略成本管理的目標，這有助于戰略的制定、實施與控制，提高成本管理水平。高新技術企業應建立信息通道，加快信息獲取與傳遞速度，建立價值鏈分析體系，并根據分析結果及時調整發展戰略。通過價值鏈分析制定明確的發展戰略將對企業的成本管理能起到指導作用，可以使企業了解自身成本管理的不足之處，在選擇降低成本的方法時時可以有所依據，可以提高企業成本管理制度對市場的反應靈敏度。
3.3建立有效的激勵制度，鼓勵創新與參與
高素質人才和專利技術類無形資產是高新技術企業主要競爭優勢，高新技術企業成本管理，歸根到底還是要由人來執行，因此要通過提高人的素質來改善成本管理。高新技術企業的成本管理要求更加以人為本，不斷挖掘員工的潛力，充分調動員工的積極性，這是保證成本管理目標實現的根本。管理層一方面要規范制度，將成本降低與每個員工的績效考核掛鉤，另一方面要大力宣傳責任意識，向員工普及成本管理理念與方法，利用企業文化激發全員參與意識，使其能夠廣泛的參與到成本管理的活動中來。高新技術企業建立有效的激勵制度將引導員工從自身做起，結合員工自身工作的特點，主動尋找降低成本的方法，為降低成本提出建議，促成自主成本管理與控制機制的形成。微軟公司就創造了一種寓工作于樂的氣氛，鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任、充分授權，令員工把工作當成自己企業一樣去經營。非官僚的管理方式，讓管理階層與員工都能在互相的合作及支持的環境下工作，員工積極主動的以企業主人翁精神去尋找降低成本的途徑，并積極提出建議，最終產生備受肯定的成績。
3.4轉移成本重心實現整體成本優化
高新技術企業研發費用和銷售費用高，制造成本偏低的特點決定其應將管理重心轉移到研發和技術服務環節。對于高新技術企業而言，其人工成本與研發成本是其成本費用的主要因素，這兩類支出也支撐著企業不斷創新，獲取超額利潤的不竭源泉。因此，高新技術企業對于科研人員的積極支出應給予鼓勵，例如實驗支出這部分費用能增強企業的核心競爭力。積極支出不僅包括成功實驗產生的費用，也包括失敗實驗產生的費用，但對盲目實驗所導致的消極費用，應進行嚴格限制。
4結論
高新技術企業作為現代企業中重要的一個組成部分，其生產特性、產品構成、成本管理與傳統的工業企業都存在著較多的不同之處，高新技術企業技術更新快的特點給傳統的成本管理方法帶來了巨大挑戰，要想在市場上站穩腳跟，擁有先進的成本管理方法至關重要。因此，高新技術企業必須轉變觀念，根據自身特點選擇合適的成本管理方法，加強價值鏈分析，制定發展戰略，建立以人為本的激勵機制，在降低成本的同時提高核心競爭力，實現企業價值最大化。
參考文獻
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關鍵詞：精益生產；成本管理；企業
在愈來愈激烈的市場競爭環境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一種新的成本管理，即從廣度和深度上精益化成本管理。精益生產以低投入、低成本、高效率、高產出為企業追求的生產目標，實現企業生產的自動化和高效化，最大程度追求消除浪費，以更好的控制企業的生產成本，實現好的經濟效益。精益生產作為一種有效的生產方式，為企業降低了生產成本，促進企業各個部門之間的協調合作，為企業節約了成本、降低了投資，使企業在保證經濟效益的前提下更好地提高企業的競爭力。
1傳統成本管理存在的缺陷
成本管理是企業為提高經濟效益和市場競爭力利用管理成本信息，以實現成本最優為原則，對企業的成本進行的一系列的分析、決策、考核等的科學管理活動。隨著市場競爭的不斷激烈化，企業為求得生存和發展，必須加強成本管理，但是，相對于精益生產的成本管理來說，傳統成本管理存在很多的問題，主要表現在以下幾個方面：
1.1片面追求生產量
傳統成本管理片面的追求企業的生產量，這種管理方式脫離了市場，企圖通過生產量的增加使得單位成本降低的方式實現成本管理，結果造成了產品質量低劣、積壓庫存，從而帶來了更大的經濟損失。
1.2成本管理沒有連續性
成本貫穿企業生產經營活動的全過程，因此，成本管理也應該貫穿產品的產出到銷售的任一環節，貫穿于產品的整個生命周期。而傳統成本管理缺乏連續性，成本管理只是對生產環節中產生的成本進行控制，忽視了產品其他階段的成本管理，這種成本管理方式收集的信息不夠完善，忽視了成本與業務活動的關系，使得成本管理缺乏準確性，不能支持管理者做出正確的成本管理決策，不利于企業經濟效益的提高。
1.3成本管理方法單一
傳統的成本管理方法單一，管理方式落后，成本核算過于簡易化，不僅不利于企業生產整個環節的成本核算和成本控制，而且容易給企業帶來不好的影響，不利于企業的日常發展和正常經營。
2精益生產對成本管理的影響
前面一個部分已經提出了傳統成本管理存在的問題，為了更好地幫助企業控制成本，實現企業的發展，需要通過精益生產來做好成本管理，下面講就精益生產如何影響成本管理進行闡述。
2.1建立完善的成本控制制度
企業要想更好地做好成本管理，提高經濟效益，需要需要建立完善的成本管理體系，建立完善的成本控制制度。做好精益生產以更好的控制企業成本，需要企業建立精益生產責任制度，將企業的每個員工作為管理對象，將精益生產和成本管理工作落實到每個員工身上，使每個員工都可以意識到自身在精益生產過程中承擔的責任和義務。其次要建立責任處理方案，如果精益生產和成本管理中出現問題應該如何解決，如何快速的提出解決方案，以更好的實現企業的經營發展。
2.2做好成本控制管理
成本貫穿企業生產經營活動的全過程，因此，成本管理也應該貫穿產品的產出到銷售的任一環節，貫穿于產品的整個生命周期，因此，從產品的設計環節就要做好企業的成本控制管理工作。眾所周知，產品設計成本占據企業生產成本的60％～80％，市場需求的多樣化使得產品設計也越來越復雜，這就需要企業更好地了解各種產品信息，掌握成本控制方法，實現精益生產。企業為了更好地了解產品成本信息，實現成本管理和成本控制，必須采用先進的成本管理方式，而精益生產作為企業成本控制的首選方式，精益生產可以準確確定產品的各種成本，真實的反映產品成本信息，然后將成本信息反饋給產品設計階段，以使產品設計階段的成本控制可以不斷地進行優化。在實施成本控制管理時，為了改進不增值作業，還要結合產品價值工程分析方法，將技術分析和經濟分析兩者結合起來，實現產品成本的優化，使產品在滿足市場需求的前提下更好地優化生產成本。企業成本控制將成本管理和產品價值相結合，幫助企業消除了成本浪費，增加了企業的生產能力。
2.3做好成本改善
企業是以盈利為目的地經濟組織，股東權益最大化是企業經營的首要目標，因此，精益生產不能單單強調降低企業的成本，而是在投入和產出中尋求一種最優，實現整體經濟效益的最優化，而這種過程是一項持久性的工作，需要企業持續性的進行改善，持續性的進行管理。精益生產中的成本改善解決了企業生產經營中因為成本出現的問題并采取各種措施進行改善，以期可以消除企業生產過程中產生的各種浪費現象。在進行成本改善時，需要有的放矢，確定哪些工作可以改善，哪種工作不需要被改善，對那些不增值的工作，要盡可能的縮短操作時間，提高附加值的實質性作業的操作時間，對純粹浪費成本的工作可以直接避免，通過這種方式可以更好地做到成本改善。
3結語
精益生產是一種通過低投入、高產出的方式來實現企業生產成本的一種新型的生產方式，通過減少企業資源占有比例以降低企業成本的方式實現企業的經營理念，以更好的提高企業的經濟效益和市場競爭力。在市場經濟環境下，企業之間的競爭越來越激烈，企業那種傳統的成本管理模式已不能適應企業的發展需求，精益成本很好的解決了這種弊端，使企業可以發展的更加穩健。
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[1]夏風.關于生產型企業精益生產方式下的成本管理探索[J].企業改革與管理,2017(01).
關鍵詞:現代企業 成本管理 改革措施
在企業的生產經營過程中，成本核算、成本分析、成本決策和成本控制這一系列管理行為的總和，構成了現代企業成本管理的主要內容。企業存活的根本目標就是股東利潤最大化，而這必須在保證企業產品質量的前提下，對企業生產經營過程的方方面面進行科學有效的管理，尤其是成本管理，力求減少生產損耗，降低產品成本，在激烈的價格戰中獲取優勢。但在現代企業制度下，我國企業的管理工作還存在諸多不足，為了能更好地發揮企業優勢，最大限度增加企業效益，必須從企業成本管理入手，進行改革。
一、成本管理的重要作用
改革開放30年，我國社會主義經濟建設取得了舉世矚目的成績，傳統的計劃經濟制度被市場經濟取代，現代企業制度在我國廣泛建立起來。但我們也為此付出了不小的社會成本。事實上，成本管理于社會于國家于企業都是不容忽視的關鍵問題。筆者將從以下幾個方面來分析成本管理在社會經濟中的重要作用。
(一)成本管理關系著企業制度的根本變革
改革開放之前，我國企業形式大多以傳統的國有企業為主，這是計劃經濟體制下的必然選擇。后來，隨著市場經濟體制的發展，產權明晰、機制靈活、自主經營、自負盈虧的現代企業在我國雨后春筍般建立起來。成本管理給企業資本流動帶來了一定的積極影響，同時也給產業升級提供了發展契機。政府應正視現狀，尊重事物發展的客觀規律，通過科學引導、合理定位、積極應對，努力控制硬性成本，想辦法降低軟性成本。國內投資環境不斷得到改善，企業綜合競爭力加強，從而促進整個國民經濟持續健康較快發展。
(二)成本管理關系著產業升級和城市功能的轉換
經濟的快速發展，各種旺盛需求的蔓延，導致勞動力、土地等要素成本價格連續攀升，優勝劣汰的競爭法則告訴我們，誰的成本高，誰就會被市場淘汰出局。企業自然會從傳統的粗放型發展中解脫出來，追求集約化發展道路，更加注重生產的投入產出效率，資源的有效利用，對成本的要求促進了企業自身的產業結構升級，也促進了整個社會的生產結構調整，最終使得創新性高技術產業的涌現和聚集。大中小城市由于自有資源的限制和市民購買能力、投資環境的不同，會造成企業成本管理的格局差異，從而呈現出對地價和工資的不同要求。
(三)成本管理關系著社會制度選擇的結果
在人類社會的工業生產形式由最初的單純家庭作業向手工工場、工廠到現代大工廠的依次演變，成本因素在其中推波助瀾的作用極為清楚。
二、傳統成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念落后
第一，對成本管理的主體認識不足。成本管理是一項企業各部門的全體員工都要積極參與的活動，涵蓋企業日常生產運營的方方面面。然而在我國企業的成本管理工作的傳統意識中，成本管理就是財務部門和管理層的工作，和普通的員工無關。成本管理成為企業少數人員的“專利”，缺乏對各車間、部門間普通員工的激勵機制，不能調動他們參與控制成本的積極性和主動性。
第二，對成本管理范圍認識不足。許多企業在日常的成本管理工作中，把精力主要集中在事中成本管理這塊，對事前、事后控制重視不足。企業的成本管理應該是貫徹于事前、事中、事后全過程的，而不僅僅是對生產過程中成本的控制。往往產品的供應過程和銷售過程中的成本對企業在整個行業中的競爭力起關鍵作用。
第三，企業成本管理存在短期行為。因過期的流動性較大，在管理過程中過分追求短期利益而忽視了企業的長期發展，這一點在國有企業的管理方面普遍存在。具體表現為：在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤、計提方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，認為調整成本等現象來粉飾財務報表。
(二)成本信息核算失真
三方面的原因會導致企業成本信息核算失真。一是成本核算方法選擇不當造成成本信息失真；二是人為原因造成成本信息失真；三是隱沒成本使得成本信息失真。按照傳統的成本核算方法，主要以直接人工、直接材料或直接工時為標準來分配間接費用。對間接費用占比較小、成本資料對成本管理的要求不高、勞動密集型的產業來說，這種核算方法簡便易行，被普遍采用。但是隨著科技的不斷發展，企業自動化程度的提高，產品科技含量大大增加，這時企業的間接費用在總成本中的比重不斷上升，如果繼續采用傳統的方法來核算，會造成科技含量高的產品成本被低估，科技含量低的產品成本被高估，結果造成企業成本信息的失真，不能準確反映產品的真實成本，一方面影響企業利潤指標，另一方面也對管理層正確決策造成影響。此外，在企業中，一些領導暗自操作成本數據，人為調節成本，造成企業利潤虛增或虛減。
(三)沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理制度
企業成本管理在成本責任方面，存在著大鍋飯的現象，沒有形成明確的成本責任制度，相應的激勵制度也沒有建立，各部門及職工個人的業績評價不與成本掛鉤，導致成本管理對企業職工來說沒有壓力更無動力，在企業中形成成本管理的責任缺失。
三、現代企業成本管理改革的有效措施
(一)企業管理者應該從根本上轉變傳統的狹隘觀念，拓寬對成本認識的廣度和深度，統一思想，在企業中樹立全新的成本管理觀念
關鍵詞：目標成本管理 現狀 發展對策
一、目標成本概述
1.目標成本概念。目標成本是在產品生產準備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理的利潤和稅金后所能允許發生的成本最大限額。在設計過程中，如果超過目標成本，則必須重新選擇設計方案，確保不得超過。
2.目標成本管理概念。目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，用成本預測、成本決策、測定目標成本的方法，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對生產經營全過程的耗費實施嚴格的全面控制，及時核算成本實際發生額，糾正偏離目標成本的情況，分析成本差異的原因，落實責任，將重要信息及時反饋。
3.目標成本管理的內容。
（1）目標成本的制定與核算。為保證目標成本的先進性與可行性，制定之前應掌握大量的信息資料，如該企業的歷史性資料、國內同行近期資料及國外同行的近期資料等，經反復比較、分析、測算才能最后確定。然后將目標成本層層分解為若干個小指標，落實到各部門、分廠、車間、工段、小組及個人，理順管理系統。
（2）目標成本的控制。企業按分解形成的責任指標，控制各責任單位的生產經營活動，而目標成本的日常控制由責任單位自理，上下存在指導與督促關系。用會計核算方法作目標成本核算，用電算化手段對目標成本的實施，進行記錄、計算、匯總，這樣可以系統地反映目標成本的執行情況。
（3）目標成本的考評與獎懲。對責任單位和個人所承擔的技術經濟責任指標做層層考核與合理評價，是開展目標成本管理的關鍵。它關系到激勵機制的建立和完善，并促使職工盡可能去節約原材料和能源，以及減少廢品損失和降低產品成本，使職工既注重工時的完成，又注重產品的質量。
二、目標成本管理的優勢分析
1.對企業管理的優化。目標成本不但規定預期結果，而且規定如何達到這一預期結果的措施，為了確保成本目標具有可行性，也要求主管人員考慮采用何種方法去實現既定的目標，考慮他們為實現目標需要建立的組織機構和需要的人員，以及他們所需要的資源和幫助。同時，還需要有一套具體而明確的目標，這是為控制工作提供控制標準的最好方法。
2.明確工作職責。目標成本管理能夠促使人們對自己的工作成效承擔責任。人們不再只是工作，服從命令和等待指示和決策；他們都有著明確的目的。這樣一來，目標成本管理不僅可以使企業成本降低，提高利潤，還可以使職工收入不斷增加，從而更充分地調動廣大職工降低成本、提高效益的積極性。
3.有效控制成本。用目標成本進行管理并利用目標成本來評價主管人員工作成效是具有實際意義的。而且在企業經濟效益下降及虧損的情況下，把經營管理的重點放在推行目標成本管理上，企業才能獲得最大資本增值效益。
目標成本管理是一種全面、系統、綜合的成本管理方法。因此，實行目標成本管理可以促進整個企業管理水平的提高，同時還會使企業的成本管理由傳統型管理向現代型管理轉變。
三、我國目標成本管理現狀及國外成本管理相關經驗
1.我國成本管理模式的現狀。我國傳統的成本管理體系源于前蘇聯，從思想上來看主要目的是降低成本，強調節約和節省，并以成本升降作為考評業績的重要依據。在這樣的思想指導下，成本計算過程就是對企業各種存貨成本的計量和確定的過程，主要是為了滿足財務報表的需要。在成本的管理上是以事后管理控制為主，以成本核算的數據為主要依據進行標準或定額的差異分析。
