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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務管理模式研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
財務管理模式是在一定經濟制度下，對財務活動的各方面進行組織管理的制度和方法的總稱。一般而言，包括管理權限的劃分、財務管理機構的設置、財務制度的制定等內容。高校財務管理模式包括財務管理體制，以及在財務管理和運作中的各種制度和方法[1]。從國內外高校財務管理模式的比較中可以看出，國外絕大多數高校采取分權式的管理模式，而我國高校的財務管理基本上屬于非完全集中模式，校級財務控制權遠遠大于院級，對財務管理能力提升有較大限制。借助對財務管理能力提升模型（FMCIM）在高校中的有效應用，進一步完善財務組織架構，重構高校財務管理模式，為高層財務管理和科學決策提供了基本理論支持。
一、財務管理能力提升模型（FMCIM）概述
財務能力體系包括財務表現能力、財務活動能力和財務管理能力，它們組成一個完整的能力體系。其中的財務管理能力，包括組織的財務決策能力、控制能力、協調能力、創新能力等等[2]。如圖1所示，為財務管理能力提升模型（FMCIM）的三維體系結構。
這種三維體系結構，把財務管理能力提升中所需的資源與財務管理策略和目標有機結合起來，從方法資源維、過程行為維和財務管理能力維三個維度，描述了提升財務管理能力的因素和指標[3]。其中，方法資源維包括關鍵成功因素（CSF）、關鍵績效指標（KPI）、關鍵功能指標（KFI）三個方面，是財務管理能力提升應用實踐的主要過程對象；過程行為維是在財務管理能力提升目標的指引下，對過程資源要素進行規劃與處理，從而實現財務管理能力提升的一系列過程控制；財務管理能力維區分初始級、控制級、計劃級、管理級、優化級五個目標階段，集中反映了財務管理的戰略目標。對于高校而言，優化資金使用結構，提高資金使用效率，高質量完成教學和科研任務是重要戰略目標之一。
一般認為，財務管理能力提升模型（FMCIM）的設計需要滿足“四個原則”：目標性原則、驅動性原則、階段性原則和績效性原則。以階段性原則為例，就是以高校在財務管理能力提升模型（FMCIM）中的定位（比如，加強資金統籌、規范經濟運行機制等）為根本出發點，整體規劃、分期計劃、多步實現，防止和降低資金使用風險。
從財務管理能力水平角度看，財務管理能力提升模型（FMCIM）區分的初始、控制、計劃、管理、優化五個漸近能力階段，每一個階段由一系列相關特征組成，這些特征統稱為關鍵過程域（KPA）。如圖2所示，為財務管理能力提升模型（FMCIM）的五個漸近能力階段。
對于高校而言，因其趨于完善的財務管理制度和運行機制，可以重點從第4和第5級進行分析。在管理級，其能力水平由組織管理財務行為的能力決定。在優化級，重點在于不斷地改進和完善財務管理質量，集中體現在對先進經驗的學習上，涉及的主要活動包括：尋找最好的管理實務，向其他機構學習；針對其他同類機構評價財務執行情況，并制定戰略目標；發展可以影響機構行為的預期信息，并為管理這些信息制訂戰略對策。在此階段，關鍵過程域（KPA）包括：財務機構持續學習和財務管理技術創新。
二、國內外高校財務管理模式對比分析
目前，國外絕大多數高校采取分權式的管理模式，預算管理以產出為導向，預算編制與責任、效益掛鉤，資金分配以提高效率和使用效果為主，注重預算執行結果的考核和預算過程的民主化[4]。
以英國高校為例，校長主管整個學校的預算，校區教務長主管校區預算并負責將經費分配到個學院，系主任掌握本系的開支。在財務監督過程中，各部門要向財務處提交未來三年的詳細工作計劃、員工編制計劃和財政開支計劃[5]。半年、年終都要進行預算執行情況檢查，重點檢查預算執行的狀況，以考核其是否完成承諾，經濟活動是否取得最高效益。
而在國內高校財務管理模式上，可以區分為四種：
一是完全集中的財務管理模式。高校內部只設一級財務部門，統一領導高校的財務事務，各學院沒有任何財權，也沒有制定學院內部財務規章制度及實施辦法的權力[6]。
二是非完全集中的財務管理模。高校將大部分資金留在校級統一管理使用，將主要的資金統一調度使用，各學院只擁有有限的自，對本部門能夠控制的開支有制定財務規章制度實施辦法的權力。
三是非完全分散的財務管理模式。只設財務處作為一級財務部門，賦予各學院一定財權，學院自行管理其創收經費的財務收支，分配給其分管的經費自行安排使用。
四是完全分散的財務管理模式。高校把從政府得到的撥款，直接分配給有關學院，每個學院獲得的經費都要按一定的比例上交，收上來的經費一部分用于財務管理，一部分用于人員工資、校舍維修等公共費用。
從國內外高校財務管理模式對比中可以看出，影響財務管理模式選擇的宏觀因素是財政撥款，這對高校在財務管理能力提升模型（FMCIM）中的定位起著關鍵作用。比如，經費統籌的自，經濟活動的運行機制等。在充分考慮我國高校的業務特點、業務決策和管理需求的前提下，如果從國內外多年的管理模式和業務流程中提煉出財務最佳實踐（Best Practice），就可以快速達到財務規范化管理，最終實現由財務核算向參與決策的角色轉變。
三、基于財務管理能力提升模型（FMCIM）的高校財務管理模式探索
依據企業生命周期理論分析，在不同的成長階段面對著不同的管理問題。Ichak Adizes認為，突破到一定階段時面臨的管理瓶頸，財務管理能力提升的應用至關重要[7]。如圖3所示，為企業在不同階段的管理發展模式。雖然企業財務管理不同于高校，但可以有效定位高校財務管理的發展模式。由圖可知，我國高校財務管理可以定位為“成長期”，需要重視加強內部管理體系的完善（比如，財務管理機構），不斷吸收先進財務管理理念和方法，提出新的更深層次的改進需求，實現向“成熟期”的轉化。
按照財務管理能力提升模型（FMCIM），首先需要構建完整的財務管理控制框架，其包括三個關鍵過程域（KPA）：完善財務會計核算框架；構建責任管理框架體系；建立適合的成本核算和評價體系。最后，經由關鍵過程域（KPA）向關鍵成功因素（CSF）再向關鍵功能指標（KFI）傳遞驅動關系，確保財務管理能力得到有效提升。
綜合上述三個關鍵過程域（KPA）要求，選取浙江大學財務管理模式為最佳實踐，進行應用分析。根據事權與財權相結合的原則，該校確立了“統一領導、分級管理、集中核算”的財務管理模式，由校長全面負責財務工作，設總會計師協助校長領導財務工作。在總會計師的指導下，依據自身具體情況，建立能夠反映該校綜合實力、財務運行績效和財務風險等方面情況的綜合評價系統。各院、系在接受統一領導，遵循政策制度的前提下，享有相適應的財力支配權和調整權。如圖4所示，為浙江大學財務管理模式。浙江大學用分散的矩陣式財務組織結構，減少上層財務人員，將財務決策支持下沉到各個業務單元。比如，在財務處下按校區設立財務辦公室和會計核算中心，財務處對各校區財務辦公室實施同等的直接領導，有利于統一領導。同時，將財務管理與會計核算職能相分離，解決了難以量化考核的難題。
從上述分析可知，浙江大學非完全分散的兩級管理模式，符合三個關鍵過程域（KPA）要求，可以認定為我國大部分高校財務管理的最佳選擇。
在構建完整的財務管理控制框架的基礎上，實現高校財務管理模式向“成熟期”的轉化還需注意以下幾個問題：
一是建立內部控制評價機制，對內部控制制度及執行情況進行自我評價，查找存在的薄弱環節和缺陷[8]。
二是加強對科研經費的監督和檢查，建立健全科研經費使用管理的監督約束機制，對科研經費管理和使用進行不定期審計或專項審計。
三是在總會計師的指導下，建立財務綜合實力指標、財務運行績效指標、財務發展潛力指標、社會責任指標等在內的財務綜合評價指標體系。
四是以問題解決為導向，注重加強財務部門內部與其他部門的協作。
五是建立學習型財務機構，鼓勵財務人員與其他部門業務人員之間的互相學習和溝通，并鼓勵財務人員知識結構的多樣化。
在綜述財務管理能力提升模型（FMCIM）相關理論的基礎上，對比分析了國內外高校財務管理模式，探尋了以浙江大學為代表的高校財務管理模式的最佳實踐，并在充分考慮高校業務特點、業務決策和管理需求的基礎上，借助財務管理能力提升模型（FMCIM），進一步明確了財務職能，完善了組織架構，重構了高校財務管理模式，認定非完全分散的兩級管理模式，符合三個關鍵過程域（KPA）要求，可以作為我國大部分高校財務管理的最佳選擇。
參考文獻：
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[6] 張縣平.現階段高校財務管理模式的構建[J]財會研究，2009（08），42-44.
關鍵詞：集團化醫院 財務管理 集權
二十世紀九十年代以來，組建和發展醫院集團以及醫院集團的連鎖化經營現象的出現，昭示著中國衛生產業的又一個發展方向。醫院集團通過發揮品牌效應和群體優勢，合理配置集團內的管理、技術、資本等資源，不斷優化醫院運營環境，更有利于醫院適應市場競爭的需要，從而不斷提高社會效益和經濟效益。這種醫療機構的重組與聯合既是衛生行政管理部門對衛生資源合理調整的結果，也是各醫療機構進一步改革創新和平穩實施區域衛生規劃的有益探索。
1. 集團化管理常用的財務管理模式
1.1 集權型財務管理模式
財務決策權高度集中，財務、人事、內部控制等重大財務事項均由集團統一管理。優點：有利于集團決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達到優勢互補，保證集團戰略目標實現。缺點：成員缺乏靈活性和創造性；財務管理人員工作區域遠離集團成員，往往忽略了集團領導意識的差異性、管理手段的不同性、經濟活動的各異性。
1.2 分權型財務管理模式
財權相對分散，集團總部只保留對重大財務事項的決策權和審批權，其他管理權限下放給成員，可根據市場環境和單位情況作出財務決策。優點：成員對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，減少集團總部決策的壓力；缺點：集團成員有時可能從利己角度出發，追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團資源的整合和利用。
1.3 集權與分權結合型財務管理模式
將財權在集團總部與成員之間適度分配，內部財務管理權限配置無統一標準，因勢而異、因時而異、因單位而異，財務管理細致到位。
2. 集團化醫院如何選擇財務管理模式
我國現有集團化醫院總體上規模仍然尚小，基本上由小區域范圍內2～3家醫院組建而成，導致多數集團化醫院資金自我積累能力較差，集團內相關院區及部門間自我約束機制尚未形成，加上財務人員素質參差不齊等因素，決定了我國大多數集團化醫院只能采用相對集權的財務管理體制。即集團內各院區的財務決策權高度集中，并依照集團的政策、預算運行。
集團化醫院實行集權財務管理模式的優勢在于：可以更有效地貫徹執行國家的財經制度，發揮財務監督核算的職能；有利于集團加強對成員醫院的宏觀調控，控制各成員醫院的成本與費用；有利于確保財務信息的真實性和準確性；有利于實現集團財務管理的專業化、規范化和信息化。
3. 集團化醫院財務管理模式構建
3.1 建立并完善集團財務機構
集團要進行財務集中管理，首先必須有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫務部、財務部和護理部等，采取兼職制度，吸收下屬醫院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。醫院集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務總部、各會計核算機構和成員醫院財務機構或財務人員。
集團財務總部具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團下屬醫院統一的會計制度；研究并制定集團的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責；統一對應由總醫院核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬醫院及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬醫院會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各醫院的醫療活動情況和財務狀況。
3.2 統一配置會計人員
根據集團的管理模式，考慮會計核算的實際需求，依據會計法和內控制度的管理要求，集團財務部對會計崗位分區域合理設崗，集中管理。本部、各院區分別設現金出納、銀行出納一名，負責各院區日常報銷、付款及收入、支出原始憑據的歸集。同時集團設總出納一名，負責集團各銀行賬戶的對賬、支票的購買、發放、稽核等工作。
其他會計崗位根據需求各設置1～2人，在集團財務部集中辦公，保證核算口徑標準化、工作效率一致化、政策執行統一化。
3.3 全面預算
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫院完善的財務集中管理的體現。預算制度完備是醫院醫療經營活動有序進行的重要保證，也是醫院進行監督、控制、審計和考核的基本依據。
總部在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各下屬醫院及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核下屬醫院提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
3.4 資金集中收付
收入賬戶用于各院區業務收入的歸集和上劃，“收入”戶只收不付。各院區每天將業務收入及其他所有現金收入繳入該賬戶，由銀行于當日自動歸集到集團賬戶。支出賬戶用于辦理各項支出和接收集團賬戶的撥款，“支出”戶只付不收，支出賬戶的資金每月由集團賬戶依據資金預算下撥。各院區的資金支出需嚴格控制在經審批的資金預算內，并編制月度資金使用計劃，集團按資金使用計劃撥款。院區有超過資金預算的支出時，應由各院區編報追加資金預算，按原審批程序獲得追加資金預算計劃，否則不予撥款。同時規定，凡10萬元以上的醫療設備、藥品及大宗衛生材料由集團統一組織招投標，統一采購、統一支付，大額設備維護費用也由集團統一支付。
3.5 利用網絡技術進行財務集中管理
計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督、控制的必然選擇。利用現代信息技術建設數據共享與轉化平臺，將各自獨立的HIS、藥劑、人力、體檢等系統的數據集中到共享平臺上，再根據集中管理需要轉化成及時準確的財務數據信息，減少人為的匯總、分析與匯報。
總之，公立醫院在集團化管理過程中建立財務集中管理機制，推行全面預算管理、資金集中收付制度，共享財務資源，完善財務控制制度，有利于提高醫院的競爭力和應變能力，提升醫院整體運營效益，是實現醫院戰略的有力保障。
參考文獻：
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[關鍵詞]企業集團；財務管理；模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.115
1 企業集團財務管理的一般模式
集團公司財務管理模式一般分為集權型財務管理模式、分權型財務管理模式和集權與分權相結合的財務管理模式。
集權型財務管理模式是指集團母公司對子公司關于籌資投資等各種各樣的財務決策都有絕對的決定權，子公司的財務數據也歸由母公司進行設置，母公司對子公司的經營管理活動通常是采用直接管理。優點是母公司對子公司的控制能力很強，決策實施性強，利于整合資源，降低交易費用，加快資金周轉速度，從而達到提高企業收益的目的。但因子公司沒有自主決策權，會導致子公司能動性降低，不利于子公司的創造力的發展。分權型財務管理模式是指母公司對子公司進行非間接的管理，只掌握著子公司重大決策的決定權，或者說是審批權。在這種管理模式中，子公司對財務權和管理權自主性更大。分權管理的重點在于化結果考核。母公司作為委托方，一方面明確要求子公司一定要自我管理好并且有明確的財務目標和追求；另一方面又將自己手里的權力充分下放給子公司管理者；子公司及其管理者作為母公司的代管理者，一方面要為公司自身的發展盡職盡責，另一方面也要向母公司做報告，關于管理公司的全面計劃以及責任的落實情況的報告，由母公司對自己計劃的落實狀況實行全面的監控，并對其結果進行仔細而周密的考核。
集權與分權相結合的財務管理模式的主要特征是：一個集團，兩種制度。即集權和分權同時存在，但不再是單純的集權和分權，而是視具體情況確定集權和分權的單位。在制度上，集團公司仍然有自己明確的統一管理制度，對財務權限進行充分設置且保持明確，收益分配辦法也必須要明確；在管理上，母公司根據需要對子公司實行部分分權、部分集權；在經營上，該模式能夠提高子公司的活力，充分發揮其創造力，為公司的發展各盡其力。
一個企業集團采取什么財務管理模式，需要考慮諸多因素，比如母公司和子公司的業務和資本之間是否有聯系。如果它們之間的業務往來很密切，那么就需要采用相對集權的財務管理模式，反之也成立。“集權型”“分權型”和“集權和分權相結合型”財務管理模式只是三種不同的財務管理模式，各有優缺點。因此，企業集團需要根據自己的現實狀況，從實際出發，找出一個適合自己的有自己特色的并且能夠最大限度發展自己的財務管理模式。
2 國外企業集團財務管理模式比較及借鑒
2.1 德國企業集團財務管理模式
多數德國企業集團都較好地解決了母子公司的管理職權問題，因此在國際市場中具有較強的競爭優勢。德國大型跨國公司的財務管理系統采用的是最先進的計算機和網絡信息技術。通過該信息系統，公司的管理者以及總部可做到對財務會計信息的實時監控。不但實現了辦公自動化、財務管理現代化、會計核算電算化，也大大提高了公司的管理水平，增強了對市場變化的敏銳度。此外，在預算管理方面，德國企業集團通過在整個集團之間建立全面預算管理體制，實現了母子公司目標的一致性。
2.2 美國企業集團財務管理模式
對于美國的企業集團來說，財務管理的經典模式是集團公司多元化經營。表面來看“不把所有雞蛋放在一個籃子里”，貌似會降低企業集團的風險。而事實證明，企業如果實施多元化無關聯的戰略，涉及太多自己不熟悉的行業，反倒會增加企業風險。國外最近一次兼并數據表明，與同行業兼并相比，兼并其他的行業，成功率低。美國企業集團中基本上有三個必備的中心，即投資、成本和利潤中心。企業集團按照慣例在自己的核心企業設置投資中心，投資中心的重要地位不言而喻，集團總部想要控制子公司的經營管理活動，往往會通過投資中心。此外，集團總部想籌集和集中資金，通常會要求子公司上交利潤、交納利息等，直接掌管子公司的利潤分配、資金調撥等重要的決策，實行集中管理。各子公司自我掌控的一些問題，比如產品的定價、銷售等，集團總部通常不會干涉。
2.3 日本企業集團財務管理模式
日本企業集團的監督一般分外部監督和內部監督。外部監督即國家對企業集團的監督，內部監督就是集團內部自己的財務監督。日本國內并沒有像中國一樣設立國資委來專門監督國有資產，國家會出資設立特殊法人，受控于總務廳、大藏省、經濟企劃廳等政府管理部門。內部監督中有兩種方式在日本較為流行，主銀行制還有母子公司制。在主銀行體制中，企業的股份被主銀行持有，而且企業的短期和長期貸款基本都來自主銀行的貸款，主銀行與公司在現金管理方面一直保持著密切聯系。在母子公司體制中，母公司會在總部設置監察機構、事業部以及子公司的財務經營和管理活動受監察機構的監控。
2.4 國外企業集團財務管理模式比較
通過上述分析，不難發現美、德等歐美型企業集團，因企業集團財務管理模式應用歷史長，因此具有發展好、公司規模大、產品品種全、市場占有率大等優勢。集權與分權相結合的財務管理模式也有利于充分發揮公司的靈活性和能動性。而日本企業集團集權則具有“大權集中，小權分散，戰略集中，戰術分散”的特點，決策權多由總部決定，集權化程度更高。
2.5 國外企業集團財務管理模式的啟示
當前，我國企業集團的財務管理模式仍處于發展初期，離成熟還有一定距離，各方面的財務關系尚未理清。因此，我國企業集團想要發展自己的財務管理模式可以適當參照日本企業集團和歐美企業集團的財務管理模式，結合實際處境，找到適合的財務管理模式。從美國、德國和日本三國財務管理模式比較可看出：首先，財務權限的集權或分權的度一定要把握得當，否則稍有不慎會引發風險；其次，我國的國有企業應該選擇適當時機進行股份制改造；最后，集團要確定自己的科學合理的資本結構且保證暢通無阻的現金流。
3 我國企業集團財務管理存在的主要問題
3.1 企業集團財務管理定位不清晰
目前，很多集團對自己的財務功能定位不清晰，職責不明確，在集權與分權上猶豫不決。高度集權管理會嚴重限制子公司的發展，使公司活力低下，導致整個集團的效益低下。而分權管理模式中，子公司對各種財務事項均擁有充分的決策權，靈活性和能動性得到了極大的發揮，母公司僅實施間接管理。但易發生子公司為片面追求自身利益最大化，決策忽視企業集團的整體利益的狀況。
3.2 財務控制機制不完善
一是我國企業集團普遍存在財務監督、內部會計監管薄弱的問題；在外部監督過程中，企業和監督機構之間因有利益往來，導致審計成效受限。財務監督集團在實施時多為事后監督，缺乏重要的事前和事后監控。二是我國企業集團中，存在財務報表修飾后上交母公司及會計制度設置不科學的情況，導致財務報表難以真實反映實際財務狀況。若出現集團合并財務報表不準確的情況，則很容易導致集團虛增利潤及資產，財務狀況缺乏可信度。三是整體財務管理水平、會計核算以及電算化水平不高。資源信息共享存在嚴重問題，導致財務很難實現信息化和數字化。
3.3 資金管理體制不完善
一是資金籌措渠道單一。企業的融資渠道單一，主要依靠銀行，嚴重限制了集團的發展。二是資金投向不合理。投資管理機制不科學，總部與子公司責任與分工不明確，限制了規模效益的實現。三是資金運用效率低下。有些企業各子公司分別“占山為王”，集團資金統一調度困難，難以實現資金的規模效應。另外，部分企業內部放置大量資金而不充分利用，導致資金閑置浪費。四是資金預算管理缺乏。集團資金的運營管理未實現統一控制，使企業的現金流量不平衡；資金預算制度不完善，不合實際，對預算監督薄弱。
3.4 財務管理模式不完善
財務管理模式不完善，體現在多方面。首先，資產不明晰，產權關系模糊。我國國有資產多屬于行政劃撥，沒進行仔細核算，因此導致集團決策層對集團到底擁有多少資產、負債還有對所有者權益的狀況不明確。其次，集團公司戰略存在問題，導致資源配置存在困難。有些企業的業務涉及各行各業，不同行業的成員之間沒有聯系，造成管理難的局面。盲目追求集團規模的龐大，造成資產多而廣布，最后導致資源配置不均衡的局面。
4 我國企業集團財務管理模式的選擇及實現途徑
我國的企業集團應逐步建立符合自己企業特色的財務管理模式。根據前文對美國、日本、德國的企業集團的分析，可從以下幾方面著手。
4.1 資產的管理權限應適當下放，但要進行嚴格的審查
不同的企業集團，要采取不同的財務管理模式，@要求我國企業集團不能“比著葫蘆畫瓢”，每個企業集團都要找到自己的特色，然后結合實際找到一條符合自身的財務管理方法。互聯網技術的發展為企業集團提供了便利，打破財務管理時間和空間的界限，對集團公司集權發展起了推動作用。集團公司不但可以實時獲得子公司情況，處理緊急情況，同時也降低了管理成本。但總部也要將部分管理權限下放到子公司，讓子公司有合適的自，可以進行自主管理。這樣子公司既可以充分發展自己，同時也不敢偷奸耍滑，損害集團整體利益。
4.2 集團進行股份制改造，明確產權關系
針對我國國企改革遇到的問題，應該轉換視角，將改革重點放在結構調整和制度創新上，其中重點應先明確產權關系。產權關系明確后，集團總部不但可以充分了解企業的資產負債規模以及所有者權益，而且能根據實際情況，一針見血地采取針對性措施，決定發展的主次順序。根據國外慣例，普遍是先有股份公司再有企業集團。通過這種方式發展而來的企業集團，主要依靠產權聯系來聯結母子公司，但是我國恰恰相反。因此，必須先對我國國有企業進行股份制改造，逐步將產權變為股權聯結關系。如此一來，不但明晰了產權關系，同時也明確了企業未來的管理方向。
4.3 建立財務公司或資金結算中心
資金是一個企業的核心環節，因此對資金的管理一定要科學合理，盡量提高資金的周轉率和使用效率，盡量降低融資成本，從而實現對資金的集中管理。資金集中管理的實現方式多種多樣。按照國際慣例，通常集團總部設立資金結算中心或者成立一個獨立的財務公司來負責集團資金的管理以及財務管理工作。對于是建立財務公司還是資金結算中心，要視集團規模而定。規模小的集團可以建立資金結算中心，而一些大規模的企業集團則可以單獨成立一個財務公司來負責整個集團的財務管理工作。不論是財務公司或是資金結算中心，都可將企業分散的資金進行統一決策。
由它們來管理各子公司的銀行結算賬戶，審核子公司的對外應付賬款、應收賬款及子公司向總部的資金調撥申請、集團內部各公司之間的業務往來涉及的資金結算等事項。將集團資金的配置和使用效率發揮到最高水平，進而增加集團的整體收入。
5 結 論
在當今市場經濟環境下，集團公司朝哪個方向發展與集團的管理水平息息相關。企業集團財務管理需要符合市場要求，充分發揮其資本作用，以現代企業制度為基礎，優化配置企業集團有限資源，發揮企業集團優勢。以提高資本的運轉效率為目的，在明確產與權關系的同時，注意優化資本結構。由于我國企業財務管理模式存在自身的問題，因此除了借鑒國外企業集團財務管理模式外，還應積極尋找適合我國市場經濟環境下，具有我國特色的企業集團財務管理模式。
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[6]朱強.我國企業集團財務控制問題的研究[D].武漢：武漢大學，2014.
關鍵詞：企業集團 管理模式 信息傳遞 財務控制
財務管理工作隨著我國市場經濟的發展，在各個企業的管理中扮演著越來越重要的角色，漸漸起到不可替代的核心作用。對于大型企業集團來說，財務管理模式顯得更為重要，財務管理系統的建立將直接受到企業集團管理方式的影響，并直接影響企業的管理效率與經濟效益。如何在現有經營環境下選擇最佳的財務管理模式，使用最優的財務管理系統，實現企業的管理目標，適應企業信息化發展的需要，是一個值得研究和探討的問題。
一、企業集團財務管理模式概述
（一）財務管理模式概念及分類
財務管理模式是指存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。根據企業財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。
（二）企業集團確立財務管理模式應考慮的因素
財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇。企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1.企業集團未來發展方向。為了貫徹實施企業集團的戰略發展目標，集團公司或母公司通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一集權管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。以家具生產企業為例，企業集團是以生產家具為主營業務的企業，其核心產品應該是家具。因此，凡是與家具生產相關的原料供應、家具生產、銷售相關的子公司一般都是企業集團集權管理和控制的對象，其他的類似于售后服務之類業務可以分權管理。
2.企業集團周圍競爭環境。市場競爭的愈演愈烈，使得集團下屬子公司能否對周圍的經營環境的變化做出迅速反應成為企業集團成功的關鍵原因之一。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策與分散財務管理決策所帶來的利益，因市場競爭環境的不同而存在著很大的差異。因此，企業集團還要根據同行業、同領域等的競爭情況，結合企業的未來發展戰略，合理劃分母子公司的財務管理權限。
3.企業集團內部股權結構。集團母公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果企業集團下屬子公司屬于獨資經營，那么控股母公司通常選擇相對集中的財務管理，因為集權更有利于控股母公司的整體財務調度；相反，如果企業集團下屬子公司為合資經營，從合資人的利益與要求出發，控股母公司財務管理權限會相對分散。
4.企業集團內部傳統文化。企業集團財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統企業文化的影響。我國企業集團因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
二、我國企業集團財務管理模式中存在的主要問題
（一）企業集團存在嚴重的管理目標換位問題
管理目標換位現象主要是指當前我國許多企業集團所出現的成員企業與集團公司在各目標問題上不一致的情況，使得資源難以整合、管理效率降低的現象。其主要原因為各成員企業（子公司）在生產經營過程中受外界利益誘導，有謀求自身局部利益最大化的傾向，這種局部利益目標與企業集團整體利益目標的非完全一致性造成成員企業經營理財活動的過分獨立和缺乏協作精神，從而出現了管理目標換位現象。
（二）財務管理主體界限模糊，組織機構不合理
我國企業集團一開始由政府用行政手段“組合”而成，不少企業集團的形成都是以國有大型企業或行政事業機構為基礎發展而成的。有的企業集團在發展過程中，將一些沒有產權關系的企業“收編”或者“掛靠”在自己集團旗下，造成集團與下屬企業產權關系的模糊。 而目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行具有低效性和高風險性。這種產權主體不明、財務管理主體界限模糊以及財務管理和會計工作不分的傳統，使得企業集團財務管理未收到高度重視，財務管理對企業集團健康發展未能有效發揮促進和導向作用。
（三）企業集團財務信息傳遞失真
目前，部分企業集團的財務管理模式的不夠完善，使得財務信息嚴重失真，信息傳遞時效性、準確性變差。一方面，集團總公司作為整個集團經營活動的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，對于獲取財務信息方面，利用子公司的各種報告數據幾乎是它們唯一的選擇。但是由于一些企業集團的財務管理缺乏至關重要的事前預算、事中控制和事后分析調整等環節，企業集團財務管理模式的不完善，子公司財務報告往往是前一期間公司經營狀況的反映而不是子公司當時的經營狀況的反映；另一方面，財務信息的傳遞又需要由下往上一級一級地進行，在傳遞的過程中，難免會出現數據丟失等失真情況的發生，最終傳遞到母公司后，很難發現丟失信息最嚴重的環節。母公司向下發出的各種指令也會面臨同樣的問題。這一問題是企業集團財務管理面臨的一大難題。
三、企業集團完善財務管理模式的措施
企業集團完善財務管理模式的措施主要是實施有效財務控制和風險防范管理機制。實行有效的財務控制，可以實現企業集團整體資產的流動性、收益性和完全性等方面的動態優化，從而達到集團整體利益最大化。建立有效的風險防范管理機制，能夠是企業集團在正確認識風險存在的基礎上，對其進行有效地防范以及處理，從而使得企業集團能夠高效運營。具體可以通過以下幾個子系統來完成。
（一）預算控制系統
預算控制最能將事前控制和事后控制統一起來。預算的制定是以企業集團總的財務管理的目標為前提的，同時照顧到子公司的利益。預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。但編制預算的具體方法是采用自下而上的方法。這就要求企業集團進行有效地分級管理。子公司應該以在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏利為目標，完成集團公司下達的投資回報指標，而集團公司為確保投資回報的順利實現，可以通過制定相關指標對子公司的具體經營活動進行衡量，以此達到財務預算控制的目標。
（二）制度控制系統
內部財務制度應是集團公司開展財務活動的行為準則。集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構、決策機構、執行機構和財務管理部門四層次的財務權限和責任，做到有章可循，以實現企業內部管理制度化和程序化，從而保證企業集團整體的有序運行。財務制度中，能夠提高企業集團母子公司財務控制效率的有效途徑之一是財務人員委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派，主要工作是組織和監控子公司日常的財務會計活動、參與子公司的重大經營決策、審核子公司的財務報告、負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理、定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況，同時，集團公司委派的財務總監應把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
除此之外，企業集團還應以強化集團內部控制為主線，建立審計網絡，以監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠。完善企業集團財務決策風險防范機制，要正確認識風險存在的客觀性，要加強企業集團財務決策的程序化和科學性，建立財務風險預警系統，才能切實保證企業集團財務工作順利進行。
參 考 文 獻
1.郭曉梅，《高級管理會計理論與實務》，中國財政經濟出版社，2005年。
2.李永梅、張艷紅、汪軍，《財務預測理論與實務》，上海立信會計出版社，2005年。
3.孟焰，《管理會計理論框架研究》，東北財經大學出版社，2007年。
4.韋德洪，《財務管理基礎理論與實務》，上海立信會計出版社，2005年。
一、引言
新疆維吾爾自治區煙草公司是1986年成立的一家省級煙草公司，目前公司下屬管理13個地市級煙草公司以及1個新疆煙草進出口有限責任公司。當前新疆維吾爾自治區煙草公司在整個新疆維吾爾自治區煙草行業處于十分重要的管理統籌地位。當前，新疆維吾爾自治區煙草公司實行了“分權為主、集權為輔”的財務管理模式，該種財務管理模式以財務價值最大化為發展目標，一定程度上有利于公司財務管理績效的提升；作為一個省級煙草公司，新疆維吾爾自治區煙草公司采用間接管理的方式，對地方市級煙草公司進行經營干預監督，嚴格要求新疆地市煙草公司按照“四個統一”，即機構、人員、制度和資金流統一，進行轄區內公司財務活動的控制，明確公司資金管理和預算管理為重點的財務管理規劃。筆者在新疆維吾爾自治區煙草公司工作多年，對公司財務管理活動甚為熟悉，多年來新疆維吾爾自治區煙草公司在行業內形成了一定的財務管理特色，但是公司目前的財務核算及管理模式也存在相應問題，因此本文將結合筆者多年的財務工作經驗，談一談新疆維吾爾自治區煙草公司財務管理模式創新問題，有利于優化本公司的財務管理工作，更有利于對省級煙草公司的財務管理提供經驗和借鑒。
二、新疆維吾爾自治區煙草公司財務管理問題
筆者在新疆維吾爾自治區煙草公司多年的財務工作實踐中發現，盡管新疆維吾爾自治區煙草公司在財務方面構建了完善的管理框架及財務制度，但是依然存在多種問題，筆者梳理為以下幾個方面：第一，目前新疆維吾爾自治區煙草公司會計法規建設不健全，違法處理力度過低。作為一個省級煙草公司，新疆維吾爾自治區煙草公司在對會計處理原則和方法進行了明確構建，但是在實際的工作中，會計人員在處理原則和方法使用不當，容易采用非法手段產生會計信息不實問題。第二，公司監督機制不健全。盡管當前新疆維吾爾自治區煙草公司成立了審計處，但是現有的監督機制存在多種問題。實際上，新疆維吾爾自治區煙草公司設有獨立的審計機構，所屬地州公司的審計設立于監督考評部門專職，但是由于受到各種原因的影響，監督缺乏獨立性，監督部門工作人員受管理層次的影響，其職能發揮有限，內審缺少有效的監督力量。第三，公司全面財務管理組織體系建設還需進一步完善，目前新疆維吾爾自治區煙草公司建立預算管理委員會，下設預算管理辦公室，其職能是主要負責預算管理的日常工作。預算決策結構為各級經理辦公會議，組織領導機構為各級預算管理委員會，預算管理辦公室則是預算日常事務執行機構。作為財務管理組織體系，各部門職能還需要進一步細化。
三、新疆維吾爾自治區煙草公司財務管理模式的優化對策
1.調整公司財務管理戰略，優化和創新財務管理模式制定以規范、效率和靈活為原則的財務管理目標，從而有效改變公司以財務價值最大化的單一化管理目標。根據公司總體發展戰略規劃優化或創新公司新財務管理模式，堅持以規范為根本原則，以效率為核心原則，以靈活為發展原則的財務管理實踐。新疆維吾爾自治區煙草公司還要進一步加強對公司資金、信息、人員、管理等一體化全面財務管理系統的構建，有效增強對公司財務管理戰略的監督和考核，打造符合煙草行業特殊性的財務管理模式。
2.建立公司會計委派制度，形成有效的監督機制加強新疆維吾爾自治區煙草公司財務人員管理體制建設，形成有效的公司會計委派制度，設立專門的會計委派管理部門，落實相關制度和規范，加強嚴格管理。加強對新疆維吾爾自治區煙草公司會計委派人員上崗前的監督、管理和考核工作。通過對受委派會計人員進行嚴格的業務知識培訓以及相關考核等，將業務能力比較強的工作人員以及具有較高政治思想覺悟的會計部門人員擔任公司主辦會計或財務管理崗位工作，這樣有利于構建公司會計崗位的監督管理機制，改變了被委派人員與公司管理人員的上下級依附關系，使其在工作過程中保持獨立的地位，從而在會計監督工作中發揮健全的監督職能。
3.加強全面預算管理工作第一，加強新疆維吾爾自治區煙草公司全面預算管理目標的分解。作為一個省級公司，新疆維吾爾自治區煙草公司預算管理目標的實現將受到地市煙草公司行的影響。因此，新疆維吾爾自治區煙草公司預算管理總目標必須通過對地市及預算目標的層層分解而得以實現。筆者建議可以采用投資報酬率，即凈資產報酬率的方式對總公司預算管理目標進行分解。第二，構建完善的預算管理組織體系。根據筆者多年的煙草行業財務工作經驗，當前新疆維吾爾自治區煙草公司應該建立三級預算管理體系，形成全面的預算管理組織模式。這種三級預算管理體系則是由省公司、各地市煙草公司以及縣公司為3個預算管理對象，在管理過程中采用集中決策和分級管理的模式。
作者：李志紅 單位：新疆維吾爾自治區煙草公司
關鍵詞：中小企業；財務管理；模式；研究
一、中小企業財務管理模式存在的問題
1、企業規模小，經營實力差
中小企業往往不能到期償還債務，陷入財務危機，資金的流出量常常超過流入量，入不敷出。大量的借貸導致所有者權益始終處于波動狀態，負債可能使得企業經濟效益下降，導致企業一直虧損。隱患的財務風險也成始終貫穿于中小企業生產經營活動之中。
2、財務控制較弱，缺乏科學的財務管理理念
一是我國大部分中小企業的管理者財務管理觀念都非常淡薄，管理思想落后，只過分追求短期利益最大化，一味地注重控制成本，依靠減少短期投入來提高企業利潤；二是中小企業財會人員一職大多由企業家族成員或者血緣關系親屬人員出任，公司普遍職位“家族化”、“親緣化”。由家族成員或者血緣關系親屬出任管理財務，導致各部門之間無法相互約束。有些企業甚至沒有設立專門財務管理人員，或者由其他人員身兼，而這些人往往缺乏專業的財務知識；三是中小企業的生產經營活動范圍相對狹小，資金流轉簡單，導致會計業務單一，組織、預算、控制等財務管理只能難以發揮；四是會計造假現象嚴重。許多中小企業為了達到融資或者避稅的目的，往往弄虛作假，編制多套會計報表應付檢查。
3、財務監控不到位，財務機構不健全
大部分中小企業屬于私營企業，企業的投資者往往就是企業的經營者，由于內控制度的缺失，導致對企業現金管理不嚴格、資金常常閑置或不足、應收應付賬款周轉緩慢、存貨控制差、資金呆滯、資產流失嚴重等。由于中小企業財務組織規模小，機構設置不規范，財務人員分工不明確，最終導致企業財務管理流于形式。
4、財務管理過程不規范
大部分中小企業在其發展階段，籌集資金、資金使用都是企業老板決定，使得公司財務管理只在財務控制層面上發揮作用。雖然我國不少中小企業也設立了內部審計機構，但是由于所有者和管理者的不重視，也漸漸弱化。
二、完善我國中小企業財務管理模式的對策
1、建立適合中小企業的財務組織機構
我國中小企業要根據本企業自身經營發展特點，設立合適的財務組織機構。一是合理劃分財務組織機構的職能，科學劃分各個財務崗位的工作分工，要職責明確；二是整合工作流程與各項業務相銜接，明確會計核算和財務管理在本企業的地位和作用，從而提高組織和管理的效率，以奏效；三是制定基礎財務管理制度，便于規范日常工作、管理、績效評估。
2、樹立正確的財務管理觀念
我國中小企業所有者和管理者應該摒棄過去的“家族管理”、“血緣管理”觀念，正確意識到領導者集權和家族化管理的深深弊端，從企業的長遠發展考慮，樹立科學合理的企業管理價值導向。一方面，加強員工教育與管理層培訓，使其認識到財務管理在企業管理中的核心地位和重要性，股利員工主動參與公司管理活動。另一方面，企業領導者更要定期接受學習新的財務管理知識和新的財務管理理念，并將其合理運用到實際經營生產活動當中。
3、選擇和諧的財務管理目標
和諧的財務管理目標與是企業的長期發展密不可分的，也是我國中小企業一勞永逸的必然選擇。中小企業確立了適合自己發展的財務目標后，有了明確的方向性指引，避免發展過程中誤入歧途。合理的財務管理目標既能客觀上體現中小企業財務活動的客觀規律，又能體現宏觀經濟制度和企業經營方式的要求。制定豐富具體的企業財務管理目標，有助于企業向更健康、更高效、更長遠的方向發展下去。
4、正確處理財務管理權責
目前我國中小企業集權現象過于嚴重，如何做到權利的有效控制，成了各個中小企業質的發展的跳板。就財務方面而言，應該合理設置財務管理層次和管理幅度，選擇最適合本企業發展的財務管理體系，對于重大財務事務的決策，應該聽取多方意見，或者分權管理，做到誰執行誰負責，發揮各個崗位的職能作用。企業財務人員主動參與公司財務決策，大大提高了公司財務決策效率，即便面對瞬息萬變的市場，也可以從容面對。
三、小結
綜上所述，財務管理工作的特殊性和專業性，要求了從事這一行業的人員必須具備較高的素質和較強的水平。我國中小企業不但是不需要一個具有優秀技能的財務人員，更需要一個具備良好的道德思想水平的財務人員。所以企業一方面要定期給我們財務人員進行法制和政治教育，另一方面抓好財務人員的后續教育工作，加強從業人員的業務培訓，為中小企業的財務管理的模式的營造打好基礎。（作者單位：山東大學）
參考文獻
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摘要：近幾年，國有商業銀行對分支機構扁平化管理改革，也革除了財務管理的一些弊端。但收支不實、資產質量和利潤水平不高的現狀仍然存在。
近幾年，國有商業銀行對分支機構扁平化管理改革，也革除了財務管理的一些弊端。但收支不實、資產質量和利潤水平不高的現狀仍然存在。這其中的原因是多方面的，財務制度不完善、資金管理分散、缺乏有效監督是主要原因之一。因此，加快研究財務集中管理制度是當前國有商業銀行經營管理工作的重中之重。
現行資金財務管理制度缺陷
1、分級管理財務體制是重要原因。目前，絕大數國有銀行的會計管理系統仍維持分級管理狀態，加之小團體利益的驅使，極易導致風險和損失。
2、財務管理制度滯后是直接原因。主要是會計內控制度、信貸業務內控制度、資金內控制度缺乏有機的結合，造成計劃部門為籌集資金而籌集，信貸部門為擴展規模而運用資金，財務部門為資金賬務處理而核算三者分立的不良局面，嚴重影響了銀行資金的安全、高效運營。
3、會計監督職能弱化是根本原因。目前，我國多數銀行的會計工作還停留在會計核算階段，對于資金運轉過程的監督較為淡化，對資金運轉狀況建立有效的風險預警機制和分析反饋機制等方面的工作更是與商業銀行的經營要求相差甚遠，這是銀行財務管理上的一個嚴重的薄弱環節。
財務集中管理模式設計指導思想和基本原則
1、指導思想：按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以預算管理為導向，以信息系統為平臺，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過集中管理，建立健全適應現代經營要求的銀行治理結構和管理型會計核算新體系，全面推進國有商業銀行穩定、持續、健康發展。
2、基本原則：根據上述指導思想，集中管理必須堅持四個原則。一是節約成本的原則。通過合理制定統一的支出標準，實行源頭控制節約成本；二是提高效益的原則。通過編制預算，實行總量控制，將有限的資金捆綁使用，充分發揮整體效益；三是規范管理的原則。通過實行集中收付，從源頭上治理腐敗，規范管理；四是公開透明的原則。利用網絡，將財務數據案適時進行公開，達到既可以科學決策，又可以強化監督的目的。
財務集中管理保障措施
（一）全面清理各國有商業銀行家底。主要是清查近3年的財務情況，包括現金存量、債務債權情況、收支情況、資產情況等。為編制統一的預算、建立大集成數據庫提供參考依據。
（二）建立統一賬戶管理體系。撤銷所有國有商業銀行現有的財務賬戶，重新設置統一的兩大類賬戶：1、收入賬戶，用于記錄、核算和反映各國有商業銀行收入情況，并與支出賬戶進行清算。2、支出賬戶，用于記錄，核算和反映各國有商業銀行支出情況，并與收入賬戶進行清算。其中分小額現金賬戶和直接支付賬戶；小額賬戶按用于記錄、核算和反映授權支付情況，反映一些零星支出活動；直接支行賬戶主要用于記錄、核算和反映直接支付情況。
（三）合理制定定員定額標準。以地區為單位，按照3年平均水平，合理制定人員工資、補助津貼、社會保障、公用支出、資產購置等統一標準。嚴格對照標準編制統一的各國有商業銀行預算。
摘 要 在國有資產一體化的進程中，企業集團的財務管理模式正經歷著重要的變化，如何應對市場提出并建構全面系統的財務管理的模式，在市場經濟下對企業集團的財務管理模式和市場運行機制進行探究和分析愈來愈關系到企業改革的健康和穩定。本文總體敘述了當前財務管理模式的狀況以及對財務管理發展革新策略的建議。
關鍵詞 資產一體化 企業集團 財務管理 研究
近幾年來，企業集團隨著資產一體化的進程不斷深化，正在向著國際化、區域化的方向發展，合作與競爭大趨勢正在持續強化。財務管理模式的合理有效，不僅有利于現代企業制度的完善和發展，同時對社會資源的合理分配也起到了不可估量的作用。
一、國有企業集團現有財務管理模式狀況
市場經濟的大環境下，企業的規模在日益擴大的狀況下，組織結構必然越來越復雜。企業在資產規模、資本鏈條、管理跨度、地域分布等方面越來越體現出優勢。同時，市場明顯向好的大環境也給企業自身帶來了百年不遇的發展機遇。然而，規模的迅速擴張卻使得企業集團的財務管理變得日趨艱難。現今我國企業集團的財務管理水平亟待新型的財務管理模式予以解決。
二、合理構建國有企業集團財務管理新模式
（一）正確合理規劃企業集團財務管理目標
企業集團財務管理的目標可以概述為在一定的社會經濟條件下，在有效的市場中，通過對財務活動進行組織規劃以及對財務關系進行協調處理所需要達到的最終目的。從一定意義上說，財務目標的存在依存于企業集團的目標，同時依賴著一定的經濟制度模式。現代企業財務管理理論中所涉及到的資本利潤、每股盈余、企業價值、利潤、以及相關股東的價值的最大化是現代財務管理的基本目的與要求。其中受到社會中多數企業認同的還是企業價值最大化的理論觀點，被公認為最能代表企業集團公司價值的根據。企業在社會中生存發展，同時扮演著很多角色。上市公司不僅要對相關投資者的利益相聯系，同時還與社會中的其他主體存在著密切的關系。比如社會公共利益、社會總體發展效應，以及企業內部的職工、管理層以及和企業相關聯企業的利益。企業既然是社會中主體的一部分，當然發展要顧及到社會中所有主題的利益平衡。企業的發展的均衡效果應該是使得企業集團自身利益最大化和社會總效益最大化這兩方面同時兼具。企業在進行生產并獲取利潤的同時，還應重視與周邊相關的各種因素相協調，包括其他公司，自然與社會環境、職工與投資者。現代財務管理的終極目標應該以這一基礎根據進行構建，以得到企業自身價值的最大化。
（二）資產一體化下圍繞財務管理構建的集團財務模式
（1）確定合理的財務管理組織機構和組織形式。
當前企業集團中財務管理部門在市場經濟中擔當著重要的角色，財務管理機構需要對整個企業集團的籌資、投資及資本運營等任務負責，同時作為集團的管理控制核心、戰略決策中心以及利潤核心進行著重要的決策。因此，要使得企業集團做出的決策能保持科學性、合理性，就必須設置獨立的財務管理部門并賦予其相應的職權，同時財務管理部門的主管人員也應當參與企業經營管理方面的最高決策的商討與確定。
（2）確立企業集團財務管理部門在投資項目財務評價中的主體地位。
財務管理是企業集團的管理核心，在財務的預測、診斷、參與決策中應當充分發揮作用。對當前宏觀經濟作出合理的評估，根據經濟狀況客觀分析政府即將采取的宏觀經濟措施；判斷自身行業的運行狀況以及本企業集團才行業中所處的地位并以此確定研究及投資的大致方向；在合理科學的預測下制定科學的戰略規劃；在投資項目選擇問題上，要重視對企業財務信息的核對及研究，重視企業當前及未來貼現現金流量，合理估計企業的內在價值、商譽等無形資產，充分認識到針對的投資項目存在的風險；作出的規劃還要根據市場經濟的改變和經濟政策調動的方向作出相應的調整；對自身企業集團所存在的資金流通作實時監控并對出現的問題給與合理的建議，引導相關企業正確地使用流動資產，從而使企業集團的資產經營水平處于健康狀態。
（3）在企業集團內部建立一致的資金管理運作體系。
賬目中的資產，尤其是流動資產是企業集團的核心資本，企業集團各部門資金的籌集和使用應被有效地安排，使有限的資金發揮最大的效益，以滿足公司各組織對資金的不同需要。優化自己笨配置，確保自己正常供給，形成良好的資金運作循環體系。
（三）完善優化國內企業集團具體財務管理模式
（1）轉變模式觀念，讓以財務為導向的企業集團財務管理模式起主導作用。我國依然有很多企業集團在生產經營中輕視財務管理，沒有深刻體會到財務管理的重要性，一旦資金流通出現問題，已來不及進行挽救。在企業集團發展到一定規模之后，財務管理在企業中發揮的作用往往比其他部門更為重要。所以，優化國內企業集團的財務管理模式，引導企業重視對財務管理機制的組織，是企業做強做大的重要保證。
（2）把“權變”理論落實到新型財務管理模式中來。分權給財務部門，同時應使企業集團在財務政策方面具有一致的意見，關系到集團重大利益的投資項目都應該有集團總部進行最后的決議，避免盲目投資而造成無可挽回的巨大損失，以便實現經濟效益的最大化。
三、結語
財務管理已經日益滲透到企業的各個方面，尤其是戰略的布局和規劃方面的成敗日益取決于財務管理的質量與效率。不斷加大對現代財務管理機制的探析，并將其運用到實踐中去，企業集團才能在當代市場經濟中獲得巨大的規模效應并發展壯大。
參考文獻：
[1]王麗鳳.企業集團財務管理問題研究.經濟縱橫.2012（8）：93-95.
關鍵詞：教學經費 財務管理 保障機制
截至2013年，教育部批準的普通高等學校2198所，總規模達到3460萬人，在校人數世界第一，中國高等教育已進入大眾化教育階段。根據財政部、教育部關于進一步提高地方普通本科高校生均撥款水平的意見，普通高校生均撥款不低于12000元，招生規模越大，國家經費就越多。但是與世界上發達國家的高等教育相比，我國無論在培養質量還是經費投入方面仍存在一定差距。在創新驅動發展的時代背景下，中國高等教育將走提升質量展現內涵、開拓創新走國際化的發展道路。健全高等教育分類發展及質量保障體系，是中國高等教育下一個階段的主要任務。中國高校將利用大數據建立教育管理信息化系統及本科教學質量狀態數據中心，及時向社會公布本科教學質量。根據績效評估并積極探索差異化的生均經費撥款機制，有效利用辦學經費，提高辦學質量。因此，不斷完善高校生均撥款制度，是健全高等教育經費投入機制、保障學校辦學經費穩定來源和增長的重要途徑。
教學經費是衡量高等學校辦學質量一個重要因素的，經費高低是高校教學質量評估體系的重要指標。合理使用教學經費，不斷加強教學經費管理是保障高校正常開展教學工作的基礎。目前，教學經費在高校教學活動和日常開銷過程中存在使用不規范，缺乏統籌安排，造成教學經費使用效率不高的問題。加強教學經費管理，不斷推進教育經費的科學化精細化管理水平，探索適合高校特點的財務管理模式并建立長效機制勢在必行。因此，高校要充分認識并不斷克服財務管理中存在的問題，通過規范財務基礎工作，建立科學的基礎定額系統，強化服務質量，提高服務手段，注重支出績效評估，不斷提高財務管理水平。
一、 財務管理模式及應用平臺
（一）財務管理模式
高校財務管理的模式根據集中和分散的原則可以分為集中管理模式、準集中管理模式、準分散管理模式和完全分散管理模式四種。目前高校校財務管理主要采用的是“統一領導、集中管理”模式和“統一領導、分級管理”模式。高校的財務管理體系的選擇首先應該根據學校的自身發展戰略規劃合理安排，不斷完善現有管理體系中不適應時展的內容，注重績效考核和資金利用效率。將資源配置和資金的有效使用與學校的戰略目標緊密聯系在一起。
規模較小的高校通常采用的是“統一領導、集中管理”模式，這種模式的特點是高校設置財務部門統一領導，對學校經費統一管理，學校收支都是通過學校財務處實現，各個二級學院及各系內部沒有任何財務權力。規模較大的高校通常采用“統一領導、分級管理”模式，這種模式的的特點是：學校也設定財務處作為一級財務部門，同時也會在規模較大的二級學院設立二級財務機構。在高校統一領導經費管理工作的前提下，各個二級學院也可以根據自身的發展規劃和實際需要，合理地使用資源。這兩種模式各有優缺點，我國大部分高校均采用這兩種模式進行管理，在實際運行中也發揮了重要作用。適當分級管理將會成為高校資源配置的發展方向。不僅能夠促進各二級學院自我完善、自我發展，還能夠調動其挖潛節支積極理財的主動性，提高資金的使用績效。
教學經費預算的基本原則是要滿足基本的教學要求，一方面要注重教學、專款專用，根據學科建設，招生比例、實踐環節、卓越工程師培養等要求對教學經費進行量化，合理制定預算不斷提高資金使用效率;另一方面要制定長遠規劃，根據學科未來發展戰略，提前制定教學需求預案，進行設備更新和實驗室改造方案制定，踐行精細化、科學化管理。還要堅持論證立項制，即先論證再立項撥款，提高資金使用的透明度，為學校節約資金。
（二）創建財務管理模式應用平臺
高等學校應該構建以分級管理為中心、以目標管理為手段、以績效預算為紐帶的三維一體的財務管理模式，必須應用現代化信息技術和軟件技術的支持。財務管理信息平臺的建設，能夠使得學校各部門和學校主管領導迅速地對項目支出和利用效率進行追蹤，并能夠對財務收支及其他相關數據分析整理，并對高校的成本控制和績效目標分別考核。財務管理應用平臺應該包括財務管理系統、工資管理系統、學生收費管理系統、個人其他收入發放及所得稅管理系統、網上綜合查詢系統和票據管理系統六個基礎模塊，以及銀校互聯、網上收入申報管理、網上報賬、教學經費管理等系統的拓展和完善計劃。目前類似的平臺已有高校在探索實踐，并且運行效果良好。
二、教學經費管理保障措施
（一）制度保障
教育部關于印發《中央財政支持地方高校發展專項資金管理辦法》的通知（財教〔2010〕21號）規定要規范預算編制，加強經費管理。2014年1月1日起施行的《高等學校會計制度》對高校經費的核算提出了新的核算要求。新會計制度的實行對高校財務管理工作帶來的新變化、新要求。新會計制度主要是針對高等學校制定，目的就是為了保證高校會計核算準確規范。新的制度不僅實現資源的有效配置，也提高學校會計信息質量。各高校也根據上級主管部門的根據相關規定，結合自身特點，出臺了相關管理規定，進一步規范財務管理和集中核算制度。這些制度的出臺，充分保障了教學經費合理使用和績效評估。
（二）加強經費監督管理
我國高等教育法中明確規定，高等學校辦的教育教學質量， 必須接受教育行政部門的監督和由其組織的評估。因此教學經費的管理也必須接受教育行政主管部門的監督。通過建立科學的評估指標體系，評估方案對高校教學經費情況實施評估和監督。將評估結果反饋給高校，不僅能夠引導高校不斷重視教學經費的投入，促進教學質量的全面提升，還可以為高校橫向對比不足。另外，監督機制能夠使高校提高經費使用效率，明確權力與義務的關系。高校在教學經費使用管理上要充分發揮審計、紀檢、監察、教代會、工會及師生員工等的監督作用，整合和協同各方面的監督力量，建立教學經費評價考核機制、信息公開機制和問責機制。運用現代信息技術手段，在高校信息管理平臺上建設教學經費監管的數據信息，不斷加強對學校財務及教學經費使用情況的監管。
（三）財務管理人員隊伍建設
在高等教育質量保證的內涵式發展進程中，信息化管理已經作為高校的一項重要工作。高等學校財務管理人員作為信息化進程中的重要力量，其管理水平和服務能力的高低決定了高校信息化水平的高低。財務管理人員必須不斷提高自身管理和服務水平，才能使用高等學校的發展需求。高校財務管理部門應具有合理知識結構的管理隊伍，應該涵蓋管理學、會計、計算機等相關專業領域。為了提高財務管理水平，每年進行繼續教育和參加相關培訓以適應新的會計準則體系的要求。高校財務人員要通過在繼續教育中不斷提高業務水平和服務意識，更好的適應新形勢下復雜的高校財務工作。
四、結束語
高校在教學經費投入不斷增加，管理手段不斷完善的情況下，加強高校教學經費管理是保證人才培養質量和學校長遠發展的重要前提。為了保障學校教學秩序正常，高校應該根據自身實際情況選擇教學管理體系并不斷探索管理的長效機制。規范有效地利用教學經費，為高校在人才培養和學科建設等方面的快速發展打下堅實的基礎。
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【關鍵詞】 財務 管理 企業
在我國，將計算機應用于財務系統最早是從相對規范的會計核算開始的。隨著市場經濟的快速變化發展，企業對于財務報表信息的精確性和有效性的需求也越發增高。企業的外部經營環境和內部管理模式不斷變化，使企業面臨著更多的管理層面的需求，對財務管理角度的ERP來說，應用ERP的價值就在于通過財務系統的計劃和控制等功能，ERP系統的應用是結合企業的流程優化，有效地配置各項資源的重要手段。因此，在海量的財務數據面前，ERP的存在和發展，讓現今的企業財務管理信息化更具深遠意義。
1. ERP財務管理模式存在的問題分析
1.1企業對實施ERP系統的總體投入不足。ERP作為一種利用信息技術全面整合企業內外資源的管理模式，無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。ERP的投入是一個系統工程，ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀，實施ERP系統不僅僅是購買一套軟件，因為ERP系統它是建立在先進的管理思想和管理理念基礎之上的企業信息化管理系統。每年應有需要投入巨大的人力、資金、物力投入，才能保證系統健康地運轉。往往有些企業在準備啟用ERP系統之前，缺乏科學的投資決策分析，對企業實施ERP系統需要的總體投入估計認識不足。
1.2財務人員對ERP系統的作用認識不清。在財務管理日趨細化、企業對財務管理的要求日漸提升的今天，傳統的財務管理系統已經難以適應當今的激烈競爭的社會。ERP系統是建立在先進的管理思想之上的，能有效地組織、計劃和實施企業的人、財、物等管理資源信息系統。ERP作為一種利用信息技術全面整合企業內外資源的管理模式，無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命，日益受到生產企業的關注。因此，ERP系統被賦予了實現中國企業信息化的重任。因而，財務信息系統一直是企業實施ERP時關注的重點。隨著企業外經營環境和內部管理模式的不斷變化，國內外對財務管理功能提出了更高的要求。雖然很多企業都知道ERP系統很先進，可當問及企業在財務管理上應用ERP系統到底好在哪，往往不清楚。
1.3人機應用欠缺靈活性。ERP系統實現了企業物流、資金流以及信息流的綜合集成管理，具有集成度高、信息處理及時等優點。同傳統的財務管理系統存在著諸多差異。能及時查詢和匯總子公司或分公司業務和財務信息；縮短了財務會計報表的生成時間，內部報表和分析報告形式更加多樣化了；提高了會計信息的可靠性，目前企業在ERP的應用上，多數走“量身定制”這一模式，即根據企業自身的實際情況選用各種模塊，因此目前來看，ERP系統的開發研究與企業管理的實際要求還存在著差距。由于ERP系統本身所具有的高度集成性，所以在人機應用方面表現出較多的不靈活性。就整體而言，我國企業在應用ERP上呈現出不平衡的發展態勢。各個企業差距較大，能夠真正成功地全面實施ERP管理系統的企業并不是很多，
2. 提升ERP財務管理水平策略分析
2.1發揮財務管理的計劃和控制作用。財務管理具有計劃作用、控制作用、監督作用和資本運營作用。過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用，反映企業所走過的道路。財務管理是從價值方面對企業進行的管理工作，例如對資金、成本、 利潤等方面的管理，這些管理是以貨幣形式反映了價值的形成、實現和分配過程。雖然也試圖通過成本核算對生產管理的加以控制，然而多數企業做不到。隨著計算機的 普及和應用，ERP得以廣泛應用，財務人員已更多地投入到管理工作之中。企業有了ERP系統就可以把企業的生產和財務管理集成在一起。財務管理人員掌握著企業大部分的信息，約占企業信息總量的70%，ERP系統要求庫存記錄的準確性達到95%以上。由于庫存記錄是準確的，根據庫存數記錄和預先規定的成本數據，核算庫存價值則是非常容易的事。這些信息直接支持著企業高層的決策需求，因此，財務管理系統作為企業的核心系統，在其功能的擴展和維護中，只有財務人員才能起到主導作用，這是計算機專業人員無法替代的。在成功地運行ERP的企業中，財務管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產方面的準確數據。因此，ERP系統需要有好的物料控制作為基礎。這對財務人員的工作自然大有好處。
2.2吸收并內嵌先進企業的財務管理實踐。現代企業需要現代財務管理。企業的現代化就是通過采用先進的技術手段和科學的管理方法，把企業建立在現代科學技術的基礎上，使企業各項技術經濟指標達到先進的水平。通過學習，改善企業會計核算和財務管理的業務流程，例如，企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋可以通過財務系統來支持，不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統也達到了無縫集成，加快了期末關封帳的速度，支持憑證的集中式審核，使財務系統能支持重組后的業務流程，并做到對業務活動的成本控制，使得財務管理的效率得到提高。
2.3優化財務管理機構的設置。ERP財務系統屬于數據集成系統，具有正面的積極作用，信息處理及時、集成度高，減少了重復錄入的工作量。ERP系統使財務機構主要職能由核算轉變為管理，使得財務管理人員更多的參與管理，對匯集到財務中樞的信息進行分析，反饋，處理。同時，將企業經營活動輸入的信息自動計入財務模塊，生成總賬，明細賬，會計報表，為領導決策提供科學的依據。ERP熱近幾年持續升溫，目前ERP應用已經走過了技術驅動的階段，提升到了企業的管理角度，因此，企業在選擇實施ERP的同時，實際上面臨著管理架構的重組、業務流程改造等一系列的問題，大部分ERP項目構架的改變是革命性的，它很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化和工作環境。企業應在實施ERP的過程中，有效的發揮財務管理的作用。
2.4強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。ERP系統在運行中需要大量的財務信息，所以在運行ERP之前，必須做好有關方面的基礎數據工作，促使財務人員制定相關的制度，提供所有的會計與財務資料，使財務系統能支持重組后的業務流程，并做到對業務活動的成本控制。在ERP狀態下，各種信息的集成將為決策的科學化提供必要條件。通過ERP系統在財務管理中的應用為整個企業的財務管理帶來了便利，ERP財務系統使企業的組織結構扁平，信息溝通更加合理，實施后的效果不僅體現在工作效率的提高，面對這樣的變化，便可以很輕松地進行銜接，預算規劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、更多的是體現員工的意識理念上跟上了現代企業的管理模式。ERP系統的會計子系統與ERP系統的其他子系統融合在一起，會計子系統又集財務會計、管理會計、成本會計于一體。這種系統整合，及其系統的信息供給，有利于財務做前瞻性分析與預測；
結束語
為了適應21世紀的不斷發展,對于企業的財務管理,需要從管理目標、融資管理、風險管理辦法、分析內容與成果分配等多方面需要進行創新,進而實現知識經濟下的財務管理創新,本文主要從以下幾個方面予以闡述:
第一,企業財務管理目標的創新。財務管理目標又稱理財目標,是指企業進行財務活動所要達到的根本目的,它決定了企業財務管理的基本方向。伴隨著市場經濟體制的逐步完善,財務管理理論在不斷地豐富和發展,財務管理的目標與理論需要同國家的經濟發展緊密相連。管理目標的確立總是伴隨經濟形態的轉化和社會進步而不斷地深化,其管理目標也在不斷地推陳出新,而企業管理的目標是本著不斷地推出利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化的原則。隨著社會的不斷發展,隨著我國經濟體制的不斷成熟,企業的知識經濟在國內企業總資產中的地位和作用也日益突顯,知識經濟的不斷更新、擴散和應用的加速,也貫穿并深刻的影響著企業生產經營管理活動的各個方面,使企業財務經營管理的目標在原有的基礎上向更高層次進行不斷地演化,使原有追求企業自身利益和財富最大化的目標將陸續地轉向知識最大化的綜合管理目標,進而使企業實現有形物質資本和無形知識資本在最短時間內達到最佳組合運營的結果。
第二,企業融資管理的創新。融資就是企業為生產經營準備好所需資金的過程或行為,對于國內企業來說,其融資的方式很多,一般來講企業融資有債權融資和股權融資兩大類,企業在實際進行融資管理的過程中需要進行多種準備,主要包括融資渠道的資源儲備、融資主體的確定、規范企業報表三個方面。企業融資管理的重點是用低成本、低風險的方式籌措相應的金融資本,伴隨著社會經濟的迅猛發展,知識化經濟時代的突飛猛進與不斷地完善,根據企業的需求,要求不斷的推進和改進企業融資管理的創新制度,把融資管理的重點由金融資本逐步轉向知識資本,傳統金融資本將逐漸被知識資本取代,知識資本將成為知識經濟發展過程中企業發展的核心資本方式,當前最好是結合新時期的經濟狀況聘請融資顧問,同時與會計師事務所相結合,綜合考慮企業短期融資和長期融資的需求,對企業的融資進行規劃整合,進行長期規劃和合理避稅,以實現企業的可持續發展的戰略。
第三,財務風險管理方法的創新。財務風險是影響財務管理目標的重要因素。知識經濟時代企業資本經營呈現出高風險性,其風險表現形式越發呈現多樣化的特征,而企業的財務活動作為一個完整的資本運營系統,主要包括籌資、投資、資金收回、收益分配四個環節,每個環節相互聯系又貫穿整個企業的各項財務活動過程中,由于各種難以預料或控制的因素存在,企業的財務經營狀況具有不確定性,因此在各個環節中都有可能產生財務風險,企業財務風險對企業的所有影響最終都集中體現在財務狀況和經營成果方面,因此,企業的財務風險實際上就是財務成果的風險和財務狀況的風險。為此需要全面提高企業財務人員的整體與綜合素質,掌握企業風險的管理理論,能夠準確地分析企業的外部環境及其變化,并適時地根據外部環境的變化更新企業的管理理念與運營狀況,伴隨著經濟時代下社會的迅猛發展,知識產品價格在企業的研發成本也在急劇攀升,使企業的經營風險呈現多倍增長的趨勢,不同行業、不同經濟環境下的風險都會體現出不同的形態特征,因外部金融市場和企業內部財務結構的變化使財務風險變得更為復雜化和多樣化,一些企業因技術債務資本的流失和泄密,均有可能會導致企業的破產或衰落,企業研發知識資產水平的不確定性也擴大了對投資風險的影響。為此應以現代的經濟手段,不斷更新企業創新風險的管理方法,要對風險的各種表現形式有效地予以識別,確定財務風險管理目標,同時要牢固建立健全風險的計量、報告和控制系統,以便及時采取合理的風險管理政策,避免財務危機,保證企業獲得安全、穩定、長期的經濟效益,使企業獲得持續經營和發展。
第四,財務分析內容的創新。財務分析是評價企業過去的經營業績、診斷企業現在財務狀況、預測企業未來發展趨勢的有效手段。隨著企業知識資本的不斷增加,現行財務分析體系在企業經營業績、財務狀況和發展趨勢等方面存在的部分問題,有必要及時地加以創新。創新財務分析的內容就是要將傳統財務分析內容向現代財務分析內容轉變,重新構建企業的財務分析的內容體系、分析體系和應用體系。及時地將現行的財務分析系統進行總結提煉,構建戰略財務下的財務預測分析體系、現金流適配運營體系和資本市場的分析體系,并讓不同層次的人才發揮能力以適應不同決策的需要,隨著企業知識資本的增加,對知識資本的分析也因此構成財務分析的重要內容,如評估知識資本價值,定期編制知識資本報告,披露企業在技術創新、人力資本創新等方面的變化和相關的投資收益,使信息需要者及時地了解企業核心競爭力的發展狀況,逐步地設立知識資本考核系統,使知識資本與物質資本相匹配,同時達到綜合創新的指標。
第五,財務成果分配方式的創新。財務成果主要是企業和企業化的事業單位在一定的時期內通過從事經營活動而在財務上所取得的結果,而財務成果的分配則是由經濟增長中各要素的貢獻大小所決定的,隨著知識資本逐漸的成為經濟增長的主要來源,知識資產將逐漸地轉變為財富成果分配的重心,財務分配方式的創新需要確立知識資本在企業財務成果分配中的地位,使職員利用知識在總體上分享更多的企業財富,改變以工作量為基礎的績效考核評估系統,建立因人付薪、以個人所創造的價值的合理比例為基礎進行的分配制度,充分調動企業與企事業知識職員的積極性,通過不斷的創新,使企業的財富得到合理的分配,使企業得到最大的利益的同時也使國家的經濟發展更加突飛猛進。
面對經濟全球化和知識經濟的發展,必須進行全面的創新管理。確立新的財務管理目標,拓展財務理論的研究內容等多個方面,科學與技術在企業財務管理中的緊密結合,以及新的組織管理方式不斷應運而生,企業財務管理創新的速度將會變得越來越快,為此我們應不斷地挖掘與發展擁有創新精神的高素質人才和相關復合型人才,應有效地利用資源優勢,在迅猛發展的經濟時代抓住機遇,制定具體的財務對策與相應的管理決策,使財務報告披露的信息相關性和可靠性更強,迎合時代的發展,滿足各類群體的需要,以便決策者們獲取更多利益。
一、預算管理概念
（一）含義
國人的意識中，預算管理是在企業根據本身的發展情況，企業價值及傳統的管理模式，對企業發展進行的一種科學的預測，使企業得到長期發展的目的。主要用于實現企業財務的具體情況和經營的成就。對于提高企業的長期效益利潤，合理協調企業各個部門之間的財務狀況，對企業內部管理的水平提升，都可以利用預算管理來解決。
（二）內涵
預算管理的內涵：
1.預算管理是一種預見系統，與預測有非常大的不同，有防御風險的作用，對于它來說，受到的干擾因素越少，程序越簡易，結果就會更加精準。
2.預算管理比較全面，雖然都是企業計劃的一部分，但是跟財務計劃有著非常大的區別，相對財務計劃，它的管理方式涵蓋的內容更多。
3.預算管理相對于傳統管理模式具有更大的創新發展優勢，充分的運用了自動化和高科技，使企業預算發展更加神速，這種管理制度對員工既是一種激勵也是一種制約。
二、企業預算管理存在的問題
（一）預算管理意識淡薄
一般人們總認為，財務部門都是經過研究企業整年的財務預算，分析之后才做出的預算方案，所以并不重視改革預算管理，覺得它只是財務部門的一項單一行動，從而使企業的財務的管理模式得不到實際的發展應用，還是用以前的老辦法，嚴重浪費了企業的資源，顯然這種認識是錯誤的。雖然有些企業也認識到了預算管理的重要性，也采取了一系列措施來加強和控制預算管理的發展，但認識的不夠全面，重視程度不夠，也使得企業預算管理得不到實際的實施。
（二）預算管理方式落后
現如今，多家企業存在預算管理與考評體系分離的現象，導致這些企業預算管理方式嚴重落后，影響了企業的發展。大多數企業對于員工的績效考核，都是以個人為中心，不僅造成被考核者評價不全面的問題，也會浪費資源。我認為預算管理模式，考核的不應當僅僅針對個人，更加要針對整個部門，考核整個部門的集體業績，這樣不僅使員工有更強的團隊意識，也有助于企業各個部門之間的良性競爭，企業的運營才能得到更合理有效的提升
（三）管理者綜合素質較低
因為企業財務部門對預算管理的認知還比較淡薄，預算管理者不能正確的對預算管理進行認識，將應該加大力度進行的預算工作敷衍了事，卻把其它瑣碎的工作過于看中，浪費人力物力，降低了辦事效率。也由于預算管理者的不重視，所以也不會專門去研究和學習專業的預算管理知識，實踐經驗更是匱乏，當企業遇到難題，需要用預算管理來解決問題時，預算管理者卻沒有真正的應變能力，去為企業分憂解難，因此也直接阻礙了企業的整體發展。
三、基于預算管理為中心的企業財務管理模式探討
（一）構建完善的預算管理制度
企業作為社會發展的重要組成部分，隨著社會經濟的前進發展，企業的市場環境處于一個不停變化的過程中，所以，企業要長久發展，就要適應環境的變化，企業本身在管理方面也要不停的進行調整改進，結合市場發生的變化，企業資金也要在可掌控范圍內流動，資金流出之前一定要做出合理安排，這樣才能減少資金的浪費。同時，預算管理制度一定要與時俱進，要建立系統的管理制度，加強風險識別、預防、管控、合理評估，不讓資金浪費，為企業的正常運行把控好資金的合理配置，讓企業的各項資源充分利用，企業的資金流動以及是否盈利，都可以參考預算管理來進行判斷，一旦發現問題也能及時的采取有效措施，加以改正。要想順利的實施預算管理制度，財務部分一定要大力支持，財務部的籌資結構一定要合理的進行布置，通過研究財務部門對整個企業起著重大的作用，所以一定要從財務部門本身入手，最大程度的避免財務風險的發生，財務部門也應著重提高自身的應變能力，提前擬定可行的應對措施，這樣也進一步的方便了預算管理的有效實施。
（二）充分結合總體預算和分預算
總預算是由分預算構成的，合理的做好每一步分預算，都將影響著總預算的順利匯總。所以，充分有效的利用每一項數據資源，使企業的二級預算和總體預算能夠更加合理有效的銜接尤為重要。具體進行的時候，首先就要保證企業的具體編制可以順利的實施。分預算的預算對象和責任中心應該是低層級責任中心和二級預算部門。
（三）建立企業財務預警體系
建立企業預警體系，落實財務跟蹤控制。首先要重視企業的信息化，對企業的經營管理進行持續的監控，及時的發現企業運營過程中可能遇到的風險，同時全面分析預算管理是否得到真實有效的執行，通過對比預算和實際的數據差異，并對數據的改變加以分析，匯總出結果向企業高層進行及時匯報，以利于高層及時發現企業決策中出現的問題，并針對出現的問題及時加以改正和調整，使企業的經營目標更快的實現。
（四）全員加強預算管理意識
傳統的預算管理之所以跟不上企業的發展，是因為預算管理者對預算管理的重視程度不足，只是單一的進行活動記錄、只對會計管理進行整理和分析，不能掌控全局，所以現在，一定要跳出傳統的圈子，加強預算管理者的管理意識，正確的認識到預算管理不僅關系個人利益，也對企業發展有著重大的影響。企業員工應該對綜合管理投入更多的精力，使得企業資產能夠得到更合理的利用和配置，也讓企業財務管理的效率更高，能力更強。
