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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理績效考核指標，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
通常情況下，我國鐵路工程項目管理機構的績效考核評價工作主要包括對建設項目工程質量、施工安全、工程進度、投資控制、招投標合同管理以及其他方面，然而目前項目機構大都缺乏對于上述幾方面的績效考核管理，存在主要問題包括以下幾方面：
1.領導者對績效考核評價工作的重視與支持不足
由于受我國鐵路工程項目管理體制的影響，項目機構領導者往往忽視績效考核管理工作，其主要原因主要有三種：一是領導不清楚績效考核評價的本質和意義，缺乏對項目管理績效考核理論的了解；二是少數領導擔心績效考核懲處影響其職工工作積極性，因此不愿意貫徹落實此項工作；三是績效考核評價過程復雜且費力，實施起來需要多方協調，但結果可能并不理想，從而造成情緒上對績效考核管理的抵制。究其問題的根源，主要還是由于舊的管理制度和陳舊的管理理念的影響所導致的，這也是當前鐵路工程項目管理機構績效評價工作中面臨困境的深層次原因。
2.項目管理績效考核評價流于形式
鐵路建設項目管理機構大都建立了項目績效考核評價辦法，但部分項目機構績效考核機制流于形式，且平均主義、吃“大鍋飯”的現象比較嚴重，缺乏硬性指標約束，不合理、不公平、不科學的現象較普遍，且不能夠充分利用績效考核評價結果，僅僅把考核結果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，為了考核而進行考核，將考核結果束之高閣。這種形同虛設的績效考核評價對鐵路建設來說就毫無意義了。
3.績效考核指標選取設置存在問題
績效考核指標的確定是績效考核評價中一個重要的同時也比較難于解決的問題，由于鐵路工程項目專業面廣，涉及范圍較寬，有的項目機構設定的指標過多，主次不清；有的項目機構指標過少，內容籠統，評價時主要依靠人為主觀因素，不能客觀真實地反映績效情況；有的指標不能量化，無法真正進行考核；有的指標設置比較簡單，沒有細化，很多指標因素未考慮進去等等。同時，設置績效考核指標還需考慮項目機構中各部門的性質、規模、目標等內容，不能一概通用，否則就會造成績效標準重點不突出，沒有輕重主次，難以確保績效評價有效。績效評價的重點在于指標的選取和設置，如果這方面出現了問題，將影響到績效評價的全過程。
4.相關培訓投入不足，管理措施不到位
績效考核管理工作需要的信息量大、工作瑣碎且復雜，然而當前我國鐵路工程項目管理機構中專門從事績效考核評價工作的專業人才匱乏，且多數職工對現代績效理念缺乏認識和理解，對績效考核管理存在抵觸情緒；項目建設管理機構也很少在職工中開展績效考核管理的宣傳教育，缺少對績效評價的培訓，導致職工不明白績效評價目的、意義、方法和實施過程等內容。
二、如何完善建設項目機構績效考核
針對建設項目管理機構工作特點，實施績效考核，將其真正落到實處，應該從績效考核的宣傳、考核指標的設置、績效考核的完善、考核信息的反饋等幾個環節著手，緊密聯系，相互作用，促進項目機構績效考核管理水平不斷提升。
1.樹立科學的績效觀，明確各層級職責
鐵路建設項目管理機構可以利用鐵路局域網絡、手機報、鐵道報等宣傳媒介，在借鑒其他單位先進科學的績效考核經驗基礎上，加大宣傳力度，積極引導職工思想觀念轉變，樹立科學的績效觀，從而消除對績效考核的抵觸心理，同時可以聘請績效考核專家對職工進行績效管理知識培訓，讓他們逐步認識掌握績效理念、知識和方法。
2.科學制定考核指標，合理設置考核指標權重
為保證制定的績效考核指標有效，以項目機構戰略目標為出發點，將戰略目標分為安全、質量、進度、財務、招投標和基礎管理等六項指標，同時在指標評價標準上，堅持定性與定量相結合，以定量考核為主，績效考核的內容要明確具體，對于可以量化的指標盡量采用定量指標，而且要把定量指標精細化，以增強考核結果的可比性和公正性。同時，在考核指標權重的設置方面，項目機構對所屬各部門考核采取百分制的方法，基本分滿分為100分。其中：質量指標20分、安全指標30分、進度指標15分、投資控制10分、招投標及合同管理10分、基礎管理15分。
3.績效考核與薪酬激勵相結合
績效考核結果與薪酬激勵相結合，可以充分調動職工積極性和工作熱情，建立以績效考核結果為導向的激勵機制；有助于吸引和留住企業所需人才，為企業長遠發展奠定人才儲備；可以為企業營造良好的文化氛圍提供機制保障。鐵路建設項目機構職工的工資薪酬一般包括三部分：第一部分是職工的基本工資和各種津貼；第二部分是職工的節假日加班費；第三部分是職工的獎金。項目機構應全員參與到績效考核中，每月從職工的獎金中拿出2000元作為職工績效考核基數，與績效考核結果掛鉤。
三、總結
關鍵詞：核電；工程項目；績效考核
作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項目管理部，助理工程師。（北京100840）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0043-02
針對核電工程專業多、難度大、周期長、造價高的特點，[1]以及當前核電發展形勢和今后的發展趨勢，核電工程建設逐步形成了“精干業主加工程公司總承包、專業分包”的新型管理模式，出現了全面承擔核電工程的項目管理、設計、采購、施工、調試總承包的專業化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標準化統一管理。[2]如何提高核電建設項目管理的質量，降低核電工程建設管理的成本，加快核電工程建設的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項目績效考核體系的建立可以有效控制項目的安全、質量、進度、費用，保證工程建設高效、有序地進行，是核電工程公司建立健全現代企業制度的客觀需要與必然趨勢，是有效落實管理責任、實現科學發展的重要途徑，進而達到規范項目內部管理，提高人員工作積極性和創造性的目的。
一、核電工程項目績效考核的原則
1.目標制定導向化
核電工程項目績效考核的目的是跟蹤和反饋項目的運作情況，全面梳理各項工作目標的開展與落實情況，為下一年度工作目標的實現奠定堅實的基礎。因此，績效考核要緊密依托項目目標與計劃的制定，保證實施結果與目標的一致性。[3]
2.指標設置科學化
以事實為依據進行評價與考核，實現指標設置科學化，以定量指標為主，提高評估的精度，保證績效考核的合理性、科學性和可操作性，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響，切實增強績效考核的客觀性和公信力。
3.結果運用合理化
橫向比較各項目完成工作的能力和成果，強化正面激勵，充分發揮“以考核結果論英雄、以考核結果論成敗、以考核結果定進退”的導向作用，實現結果運用合理化，激發各項目成員的工作熱情和內在動力，以便更好地完成各項指標。
二、核電工程項目績效考核方案設計
核電工程項目考核方案的設計既應注意科學性，又要兼顧其可操作性。項目與常規活動的主要區別在于：項目通常是具有一定期望結果的一次性活動，任何項目都是要解決一定的問題，達到合理的目標。[1]項目的實施實際上就是一種追求目標的過程。因此，項目目標應該被清楚定義并可以得到實現。
工程公司在確定核電站開工和投產的總體目標后，將依據該目標制定合理的計劃并進行層層分解，再通過對過程的有效控制，使其盡可能與計劃相符合，逐步實現項目總體目標。因此績效考核指標的設置也將主要針對時間范圍內的項目目標完成情況與過程控制情況兩部分。
確定以上考核內容后，具體指標的設計要堅持定量與定性相結合，對可以量化的考核項目分為數量指標、質量指標兩大類，分別以絕對值、完成率或平均數作為考核指標；對難以直接量化的指標，在制定定性考核指標的基礎上，設定相對應的分值，使績效考核結果最終表現為量的形式；堅持重點與一般相結合，區分指標的特點和難易程度，設定不同的考核權重，突出可操作性，引導各項目找準工作的著力點，確保各項工作既全面細致，又重點突出。[4]
1.重點工作目標
在項目建設過程中，總目標會分解成各階段的具體目標，其中一些重大節點的按時完成情況，如里程碑節點，可作為考核時間范圍內的重點工作目標設置單獨的指標進行考核，并給予較高的權重，體現其重要性。
2.過程控制指標
在工程建設領域，過程控制主要針對“安全、質量、進度、費用”四個方面開展。[1，5]
（1）安全控制：施工業是工傷、工亡事故多發的行業，且核電項目具有區別于其它施工行業的特殊性，因此，關愛生命、關注安全是工程建設的基本保障。核電工程項目的安全控制主要著重于施工現場的人員與設備安全，以及現場環境的保護，可按照核電工程建設相關安全規定進行指標設置，包括安全生產、安全管理、環境保護等多個方面。
（2）質量控制：核電工程項目既要關注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的相關法律法規，因此，重視工程質量、避免質量事故的發生是核電項目建設的根本。質量控制著重于項目設計、施工、調試各階段技術和管理的實施，可按照核電工程質量評定的有關規定要求項目按照各項質量管理制度進行，在實物質量、質量保證體系等方面設計考核指標。
（3）進度控制：進度計劃是核電工程項目所有運行的主線，是項目各參與方在項目建設過程中的統一綱領，是項目管理的關鍵所在。因此，進度計劃的有效執行，才能夠保證項目總體目標的實現。進度控制著重于將計劃與實際完成情況進行對比，建設節點是否按期完成與拖期時長可作為進度考核依據。
（4）費用控制：費用控制的結果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價以內，才可以實現盈利目標。但需要明確的是，費用指標并不是越低越好，因為實現進度目標、質量目標所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設備采購、施工、調試在內的產值費用額要盡可能達到目標值，但項目本身的管理成本（如后勤等）應盡量降低。
3.常規工作任務指標
除考核工程項目重點工作任務完成情況與過程控制情況之外，項目本身日常工作的完成情況也需要同時進行考核，但所占分數權重可適當降低。
（1）業務管理：包括業務責任制落實、制度建設、程序管理、人員資質管理等。
（2）技術管理：包括學習培訓、技術講評、技術和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。
具體考核方案中的指標定義與評價標準見表1。
三、核電工程項目績效考核工作的組織與實施
核電工程項目績效考核的組織與實施應按工程公司制度規定的要求進行，以考核方案為依據，按規定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準確、真實、完整，最終對各項目的考核信息進行匯總分析。
需要注意的是績效考核的組織實施過程中，在考核的技術方法上，在考核程序上采取相應措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內容。
工程項目的績效考核評分制度采用百分制，各項指標按照重要程度設置相應權重分，最終將各項指標得分相加得到考核的綜合評分。但是，一個工程公司可能同時承擔多個核電項目，不同項目所處的建設階段可能并不一致，節點數多的項目發生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項也較多；另外由于后開工項目對之前項目建設經驗的借鑒與總結，技術更為成熟，發生問題的概率也就隨之減小。為保證對各工程項目績效考核的一致性與公平性，項目的最終考核得分將根據項目在考核時間范圍內計劃完成的里程碑節點數與產值額度進行加權調整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’為工程項目i進行加權調整后的績效考核分數；
Mi為工程項目i未進行加權調整前的績效考核分數；
R為調節系數；
ai=工程項目i 2011年計劃完成的里程碑節點數；
bi=工程項目i 2011年計劃完成的產值額。
考核分數是工作好壞程度的標志，同時也是工作質量的表示，既有絕對性又有相對性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項目的管理水平和工作業績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導項目發現自身存在的問題與不足，不斷改進工作，提高效率，從而促進績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分數至上的觀念。
四、核電工程項目績效考核結果的合理運用
核電工程項目的績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將項目總體目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促項目目標實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標，因此如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合公司的實際情況，選擇和確定考核結果的運用方式。
1.挖掘問題
工程項目績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個核電項目管理環節，包括目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個信息整合，不斷的發現問題、改進問題的過程。包括項目資源配置、崗位人員設置、管理損耗成本、工作問題等。考核結果的信息運用，能夠為公司的工作決策、管理運轉和人才培養提供重要的信息支持。
2.鞭策激勵
工程項目績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是強化正面激勵，促進企業與項目的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。一是與項目綜合獎勵，以及項目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對績效考核成績優異項目的獎勵力度。[6]二是與項目經理任免調整掛鉤，注重把績效考核成績優異的項目經理列為重點對象，優先提拔重用。對績效考核排名靠后的項目，取消年度評先表優資格，并限期整改，對項目經理進行誡勉談話；若項目在較長時間內仍不能按計劃完成重點工作，連續多次排名靠后，項目領導班子要適時進行組織調整，避免項目遭受損失。
參考文獻：
[1]中國廣東核電集團核電學院.核電工程總承包與項目管理[M].北京:中國電力出版社,2010.
[2]程平東,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.
[3]李國強.電力企業部門績效考核淺析[J].電力技術經濟,2007,(3).
[4]吳鴻章.論績效考核體系[J].內蒙古科技與經濟,2007,(08s).
1、目的
1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；
1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責
3.1 績效管理委員會
組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績效管理體系建設；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；
3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；
5)控股公司全體人員績效檔案管理；
6)處理績效考核的復議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；
2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；
3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；
4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；
5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；
6)協調、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績效檔案管理。
3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。
3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。
4、原則
4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；
4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；
4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
6、績效考核對應關系
員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。
7、相關名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金
2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金
3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5
集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4
普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經理級以下月固浮比為85:15
5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。
8、績效考核指標及評分方式
8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；
8.2 績效考核指標評分標準
所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：
表1：考核指標制定標準
考核類型
各單位第一負責人
各單位副總/
總助級人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
個人季度工作計劃
年度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%
8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；
8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。
9、績效考核等級
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：
1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；
2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。
表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）
考核得分區間
考核等級
等級系數
排序比例
90≤X<100
優秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；
Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。
表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重
總部條線考核權重
城市/項目公司考核權重
委派/條線管理
70%
30%
10、績效考核面談
10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；
10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；
10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。
11、績效考核結果確認
各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。
12、績效考核的復議和申訴
員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。
13、績效考核結果應用
13.1 考核結果與薪酬的應用
1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數
年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數
2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：
員工上季度月績效工資按系數1發放
下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3
3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；
13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；
13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；
13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。
13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。
14、其他情況考核
14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；
14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。
16、附件
1）附表1：員工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表
3）附表3：績效面談表
4）附表4：員工季度考核成績匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績效計劃制定流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 負責人審批
報備
條線管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 同時報公司和中心審批
中心匯總
報備
2）員工季度績效考核實施流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級
核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批
條線管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
結果反饋給各公司和中心
文章編號：1004-4914（2016）01-139-02
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”，突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。
BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一，但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據
M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規則。
1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。
2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。
3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定
年度目標：大類―分項指標―1級指標―2級指標（KPI）。
根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證
1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。
2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。
3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果
M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。
1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。
2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面（財務維度和EVA）結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。
經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：
經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。
M集團優化后的績效考核表如表1所示。
3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。
（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。
（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。
從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
關鍵詞:工程管理人力資源管理流程平臺信息化
1業務系統建設的意義
業務系統是從傳統的工程現場監管模式向信息化全管理要素監管模式轉型升級的綜合性應用系統。它充分整合工程質監部、承包單位和監理單位的各層級管理資源，全面收集上述三方對燃氣工程現場各類安全、質量管理的實時信息數據，有效掌握工程現場信息化管理的廣度和深度，強化燃氣工程管理各方的信息交互和動態管理機制，對燃氣工程監管有著諸多積極意義。
1.1優化人員工作流程管理
以往的工作流程管理存在以下問題：(1)流程繁多且層次不清。由于工程項目由多方參與完成，各方的工作內容和職責不同，人員較為復雜，缺少體系化的分級管理，不利于監控和維護。(2)部門之間的流程割裂。盡管制定了各個部門和崗位的工作流程內容，但由于崗位分析不到位，權責模糊，同時在實際工作中也缺少有效管理工具貫徹執行，經常發生各方之間溝通不暢、協作不規范、流程與業務存在脫節及推諉扯皮的現象。特別在跨部門和跨業務的流程上，這些現象時有發生。(3)審批繁瑣。流程環節連接不暢通，審批時間長，不利于部門長期發展。業務系統極大簡化了部門與承包單位、專業分包單位、監理單位之間的日常工作流程，使其規范化和可控化。如今，以該系統為載體，對各個崗位的工作流程與工作結果都進行了規范化和標準化的梳理；在進行定崗定責的同時也精簡了流程、加強了過程監控、幫助部門固化流程及持續完善；實現工作自動流轉，讓部門與部門之間、部門和外部單位之間的協作流程更加透明和規范，避免出現互相推諉現象。
1.2多方共享數據，建立追溯機制
工程質監部、施工方、監理方、專業分包方都可通過該系統平臺填報信息，在下拉框中直接選擇對應情況，輸入快速、簡便，實現了信息模板化、標準化，也為信息自動歸檔和統計創造了條件。如安監員填報時按其檢查內容分為6大類，分別為：施工管理、施工安全、施工質量、文明施工、安全用電和安全防護，每一大類又有對應的小類。對每次檢查的小類進行輸入時，檢查結果無論正常或者違規，都需要上傳照片。如果檢查結果是“違規”，系統自動生成整改單和告知單。施工單位在完成整改后進行信息輸入時，系統會要求輸入整改時間、整改內容、整改照片等信息。如此既簡化了流程，又實現了后續資料的管理和歸檔。所有工作流程通過系統自動化完成，一經提交，就能讓相關人員共享。不管是何人、何時的操作，都會被清晰記錄，避免了工作流程執行不到位、推卸責任的情況，讓部門之間協作做到權責分明。
1.3可視化表單快速輔助決策
通過各模塊的分類統計分析，不僅可以清晰地看到各施工單位的計劃工作量和實際完成量，也能直觀反映出工程中人員配備情況，以及查出的隱患類別和數量等。對工程資料的標準化和數據化，也為管理決策提供了數據支持。
2業務系統在人力資源管理方面的應用
業務系統也整合了人力資源管理的幾大要素，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速部門的管理效率，從而提升部門的管理價值。在業務管理的同時，實現對人力資源的規劃和配置，提供專業化的培訓方案，實現數據化的考核評價體系，完善薪酬管理制度等。
2.1自動派單、智能考勤
原來派單形式為紙質派單，一線巡查人員需要領取任務單后才能趕赴施工現場，現場到位率由手寫的紙質檢查單反映，真實性不能保證。使用該系統后，由后臺管理人員派單，一線巡查人員通過APP移動終端接收，不用進入辦公場所就能隨時隨地接單后直接趕往施工現場，降低了時間和人力成本。如今，通過APP的GPS定位功能，只能在工作現場1km范圍內上傳信息，可掌握承包方、專業分包和現場監理等三方人員的到崗和離崗信息，數據即時真實，確保工程安全可控,并輔助績效考核，同時能構建職業信用數據庫，規范工作信用，確保行業健康發展。
2.2績效考核規范化、科學化
以往的傳統績效考評較為主觀，上一級的考核人員只憑安(質)監員本月監管數量判定績效，指標單一。考核依據的缺乏，使得考核結果容易被個人主觀印象和感情所影響，造成同工不同酬或同酬不同工的情況，這也給員工對績效考核結果和薪酬的滿意度帶來負面影響。業務管理系統的績效考核模塊改善了這個情況，通過設計衡量績效的量化指標，圍繞員工的工作內容，對工作行為和結果進行分解，讓管理者使用科學、統一的標準對員工實施考核，促進形成公平競爭的工作氛圍。用巡視/旁站人次數、工程監管覆蓋率、隱患排查(告知單)和隱患整改驗證率四個維度的指標來衡量安(質)監員的業績，不僅要衡量工程監管的數量，更要衡量完成監管的質量，對員工植入目標績效管理的理念。設每月績效工資標準值為p，則分配到四項指標內分別為0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往數據，測算出績效的臨界值。巡視/旁站人次數的績效下限為當月工程量(總人次數)的平均值a，上限則為1.5a；工程監管覆蓋率的績效下限為80%；隱患排查告知單績效下限為2張；整改驗證率績效下限為100%。衡量每月績效時，計算出四項指標完成比，根據這四項數值分配績效工資。如某月A質量員巡視/旁站為130人次數(當月平均值a為120，上限為180)，工程監管覆蓋率為90%，開具隱患排查告知單3張，整改驗證率100%，系統中得出本月績效工資參數為：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。
2.3輔助人力資源合理配置
通過管線工程質量安全業務管理系統數據分析，可以得出人力資源與工程量的最佳配置點，這是以往經驗式管理無法做到的。業務系統對工程安全與質量情況可實現數據動態分析，如出現工程覆蓋率過低的情況，可及時從組織架構上進行優化，使個人管理轉變為區域化管理，提高工作效率。經過統計分析發現，當安(質)監員工為12人時，工程平均覆蓋率僅為80%。很明顯員工人數存在缺口，對于這個缺口，有以下三種途徑解決：第一，通過招聘對人力資源的數量進行“補缺”；第二，通過對現有員工進行業務能力培訓開發，采取相應制度，調動人員積極性，優化人力資源的質量；第三，調整管理模式，打破人員區域局限性，隨時調動區域人員配置，這是以往傳統管理無法做到的。經過統計分析，發現當每個安(質)監員承接業務為每日4項，且無重要節點旁站任務時，工程覆蓋率為100%，正是系統的開發使管理人員較準確地判定工作量與人力資源配置、調動的最優點。
2.4促進培訓個性化、專業化
通過業務系統的數據分析功能還可得出日常監管工作中薄弱的環節和項目，進而進行針對性培訓。同時，業務管理系統也使培訓課程實現線上推送、線上學習，促進培訓的專業化和標準化。
3業務系統對人力資源管理的效用
人力資源管理六大模塊是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。業務管理系統和人力資源的有效連接，在其中5大模塊均發揮了應有的效用。
3.1建立科學化的人力資源規劃
業務管理系統在流程執行中，可及時進行供給與需求的分析，尤其是通過對人員與工作的設置配比分析，可及時進行一線部門的組織架構調整，有效地為人力資源規劃的管理決策提供建議。如去年的退休潮和大批新員工的進入，一線部門及時將個人負責制調整為區域班組長制，及時制定相關人力資源管理制度，保障了安全質量監督工作的正常運行，保障部門方針目標得以順利實現。
3.2建立區域化的人力資源配置
通過業務系統數據統計分析執行監管工程的效率，結合工作分析和勝任能力分析，采用了區域網格化的人力資源配置，提高了人力資源的有效利用。當然，已區域化的人力資源配置并非一成不變，也能靈活地根據業務系統數據進行重新評估和配置，以保障各區域內人力資源發揮最大效用。
3.3建立專業化的人力資源培訓機制
業務管理系統對一線人員執行安全、質量標準規劃的標準化設置，改變了以往工程監管依靠經驗化管理的模式。后臺可通過數據分析各類標準化(制度性、操作性)的執行力度，再根據多方數據類比得出員工之間業務能力的差異，從而有針對性地制定相應的培訓指導課程。當然整個系統本身也包含了多樣化的培訓方式(終端推送，現場案例分析等)，力求打造一支業務能力強，專業素養高的工程監管隊伍。
3.4建立標準化的績效考核(評價)體系
業務系統內建立了包括考核對象、考核內容、考核指標等一套較完整的量化的績效考核體系，改變了以往以目標為導向的考核機制，用數據反映了一段時間內人員的工作績效。業務系統外部也建立了對承包單位、監理單位的評價體系，量化了其中的評價內容和評價指標，改變了對外部單位做評價機制的管理生態，通過各類數據直觀地顯示外部單位的工作績效，有效地為各類管理決策提供數據支撐。
3.5建立模塊化的薪酬管理機制
業務系統對績效考核和薪酬管理做到了有效的連接結合人力資源薪酬管理各要素，完善薪酬管理個別要素結構化管理，建立兼具穩定性與靈活性、公正、有機、統一的薪酬管理機制，即構建模塊化的薪酬管理機制。
關鍵字：建設工程 工程項目 績效管理
Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.
Key words: construction project performance management
中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國有很多工程項目管理方也在從事績效管理研究工作，并且也有不少的項目管理方不斷開展與績效管理相關的咨詢服務。但是現今我國的業內人士對績效管理相關知識的創新做的還不是很好，很多方面都是沿用西方傳統的績效管理理論。在KPI、BSC、360方面的研究還不是很到位，盡管這些方面在報紙和期刊上發表的很多，但是其中設計創新的方面還是十分的少，并且充分運用西方績效管理知識與國內的實情結合起來的就更為鮮見。所以，我們應該從我國具體國情出發，充分考慮組織內外多種因素的作用和影響。
一、企業實施績效考核的必要性
1.1績效考核是決定人員調配的基礎
在工程項目人員調配方面，績效考核的執行可以有效的增加工程項目對人員使用情況和人員調配情況的了解。一旦發現在各個部門中有素質和能力符合更高職位的要求時候，則可依據績效考核的數據對其進行相應的晉升。同時一旦發現工程項目內部有人的績效考核成績不合格或者工作能力達不到現有職位的要求，工程項目該部門可以對其進行降職或辭退。另外，也存在這種情況，就是有一些人不能根據其才能進行運用，即用非所長，這就很容易導致其能力和素質不能得到應有的發揮，工程項目可以根據其具體情況進行橫向調配。
1.2績效考核是人員任用的前提
績效考核有助于組織對工程項目內部人員的了解，是工程項目知人善任的主要手段。經過績效考核后，考核人員對被考核員工的各項素質進行評價并反饋，并在這個基礎上推斷出每個人的能力，進而分析出該類人適合的崗位和晉升的空間。這樣才能做到知人善任，人盡其才。
1.3績效考核是進行人員培訓的依據
人力資源部對員工進行培訓的之前，首先應該明確培訓人員及培訓程度，培訓要有針對性，對各部門人員的素質、能力進行了解掌握對于工程項目員工的培訓是十分重要的，因此通過績效考核對員工的工作能力和素質進行檢測，不斷分析工程項目員工存在的問題，最后進行培訓的需求分析。
建設工程的績效管理是全面落實科學發展觀，樹立正確的政績觀念的主要手段。逐步推進建設工程的績效管理相關工作，有助于國內各級建設工程形成良好的政績導向，有助于樹立國內較為科學合理的指揮棒。
二、 建設工程項目績效管理存在問題
2.1考核標準不科學
績效考核標準設計不科學體現在：（1）部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核（2）未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平、不客觀現象；（3）績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素；（4）采用省時省力且單一的綜合標準，沒有針對性，也與企業的實際情況有一定差距，模糊性大、執行偏差也大；（5）實現績效工作的可比性及客觀性必須確保實際績效與標準進展程度、完成情況能進行衡量。衡量標準包括數量及質量兩方面。
2.2流程不明確，可操作性低
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通
2.3缺乏相應的監督機制
受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，暗箱操作，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。
如何開展建設工程項目績效管理工作
工程項目的開展可大致分為投資決策、項目設計、招標投標、建設施工和竣工結算這五個階段。績效考核制度的建立就需要從這些具體的項目工程階段出發，設計出適應各個階段的績效考核制度，方能最大限度發揮績效考核的作用。
（1）投資決策階段。該階段主要是對企業經營者的績效考核，企業經營者需要對項目前期做出具體的決策，是企業自己投資建設項目，還是尋求合作、拉攏其他投資者，這都是經營者需要考慮的問題。所以該階段的績效考核制度的制定就需要針對經營者做出的規劃、決策等最大決定，結合市場形勢、企業發展，做出綜合的考核判定。
（2）項目設計階段。該階段主要是由企業經營者向項目設計人員闡述工程項目的具體需求，再由設計人員針對需求做出具體設計的階段。該階段的績效考級就主要針對設計人員對項目的設計過程，項目設計是否符合需求、項目設計是否切實可行、項目設計是否為企業創造最大利益、項目設計是否保證工程質量等等，績效考核就需要針對這些項目設定具體的考核指標，判定設計人員的績效。
（3）招標投標階段。該階段企業就要對項目工程進行前期的準備工作，招標部門通過編寫招標文件，面向社會進行項目招標。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式、工期質量和技術要求、評標細則、截標、開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容。該階段績效考核制度的制定就需要針對招標的內容，判斷招標是否達到了企業的要求。
（4）建設施工階段。該階段落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段。該階段涉及部門廣泛，需要各個部門的配合才能完成最后的施工工作。該階段的績效考核需要根據不同部門來具體制定考核制度，例如復雜材料管理的部門，要判定其材料使用情況是否符合規定，材料是否能夠達到工程的質量要求等等呢個；施工部門就要判定施工過程是否符合嚴格的施工流程等。
（5）竣工結算階段。該階段是對整個工程進行最后的完結工作。該階段的績效考核也是最關鍵的，考核需要總結前面四個階段的考核工作，并對整個工程的績效進行綜合判定。
四、結束語
績效管理是一個長期、巨大的管理項目，它需要針對具體的項目工程，從工程施工的各個階段出發，對人、事、物等各個方面進行全面的績效考核。績效管理在項目施工中有著非常重要的意義，它存在于項目施工中的各個環節，起著監督評價的重要作用，所以優良的績效管理對于項目工程管理方來說都是至關重要的。
參考文獻：
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【關鍵詞】民用建筑；土建；質量管理；因素；問題；精細化管理
Abstract :The impact of civil civil engineering construction quality of the main factors is the human factor, the quality of the building materials, construction techniques, as well as natural factors can also affect the quality of the project. Due to the impact of these factors makes the civil engineering construction process many quality problems. Take meticulous management is an effective measure of the civil engineering construction quality management.Keywords: civil construction; civil; quality management; factors;; meticulous management
中圖分類號：TV544+.91文獻標識碼：A
無論從哪個角度看，民用建筑工程整體施工過程中,質量管理的都至關重要，其中土建質量管理尤為關鍵。因此，確保整個民用建筑工程竣工驗收達標、質量安全可靠，除了對整體項目的其他各個階段實施質量控制外，關鍵要在土建施工過程中指導和控制影響質量有關的所有工作項目，制定質量管理方針和目標，并協調施工的各個環節，對關系到土建工程項目質量的各因素進行動態監控，及時發現并排除諸多不利因素。影響民用建筑土建項目質量的因素很多，采取措施管控好這些因素也就成了土建項目質量保障的關鍵。
一、影響民用建筑土建工程質量的因素
（一）人員的因素。人員因素是影響建筑工程質量的關鍵因素，并占主導地位。因為建筑工程從無到有，一切施工過程全部由人策劃、設計、施工。無論是建筑企業的高層決策者、管理者還是基層普通員工，一旦決策或者操作失誤，都勢必對工程產生不同程度的影響，最終影響建筑工程的整體質量。從質量管理的角度講，管理必須由人來操作、執行，也是由人來實現管理目標的，人如失誤，質量管理目標便難以達到。就建筑土建工程施工而言，土建施工一般均具有勞動密集的特性，投入勞動力數量大，管理者難以對每個工程施工人員實現及時有效的控制，工程施工人員的疏忽也會對土建工程質量產生影響。
（二）建筑材料方面的因素。材料是土建工程施工的物質條件，水泥、砂、石、砌塊、鋼材等建筑材料以及構配件等工程材料的質量是否達到規定標準,都會直接影響建筑土建工程的使用功能及安全,也會直接影響土建工程的質量。而且土建工程施工投入的材料涉及的種類多，需求的數量大，工程施工部門對這些材料的生產、運輸、存儲等環節難實現全面質量控制，影響工程質量。即使材料完全符合質量要求，由于施工人員操作不當也會影響工程質量，如混凝土原料配合比以及攪拌拌和不當等。更有甚者還出現偷工減料現象，極大地影響整個建筑的安全。
（三）施工工藝因素。施工工藝包括施工方案、組織方案和施工流程、施工技術以及施工過程中設備機械的使用。在建筑土建工程施工的過程中，施工流程即是先做什么后做什么是有次序或者程序的，次序顛倒對土建質量影響很大。施工技術即是應用方法和施工人員掌握技術的程度。方法選擇的適當否，施工人員是否掌握技術對土建質量的影響不可低估。施工人員對各類機械設備的具體操作規范不同，就會有不同的施工工藝和方法，施工操作是否正確，直接會對建筑土建工程的質量產生影響。
（四）自然因素。主要是地質條件、水文氣象對土建工程的影響。這種影響雖然帶有偶然性，但也不容忽視，如暴雨、洪澇、地震等。
二、建筑工程質量管理存在的問題
（一）質量管理制度執行不力。現在建筑企業都建立了比較完善的管理制度，也建立了相應的質量保證體系，但問題往往出現在執行過程中，有些管理人員質量管理意識淡薄，違反質量管理規定的現象時有發生，有的管理人員沒有掌握相應的質量管理方法，造成在建筑土建工程施工的各個環節都或多或少存在質量管理問題。
（二）土建工程質量管理存在薄弱環節。施工準備階段存在人員管理、材料管理方面的不足和薄弱環節，主要表現在，其一，人員管理方式粗放，施工人員缺乏必要的系統培訓。還有一些管理人員土建工程管理經驗不足。其二，物資管理存在漏洞，有些建筑材料不符合工程施工的要求，材料進場沒有進行檢驗或匆忙檢驗，導致用不合格材料進行施工。
（三）土建施工過程管理有待進一步改善。土建施工特別是現場施工階段，是建筑土建項目施工管理工作中的關鍵。有些項目管理人員在每個分項工程施工前，未詳細進行施工方案和施工工藝交底或者未正確合理安排工序和做好細部處理，對質量保證措施交底不充分。在該階段還常出現管理不及時，監督不到位，沒有做到全方位、全過程、全天候的質量管理監督。
三、民用建筑土建工程質量管理的措施
管理是有方法的，管理也要使用管理方法。鑒于民用建筑土建工程施工過程具有相應的流程，因此筆者建議實施精細化質量管理。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職，并且第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理。通過制度和規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
（一）建立精細化的土建工程質量管理制度。
制度是質量的保證，有了制度的約束，就可以糾正管理中許多不規定的行為，管理不力將受到制度的懲罰。
1、細化土建工程施工各環節的規章制度。這些制度必須全覆蓋，包括工程施工的整個過程。應包括：工程管理人員規章制度，施工人員管理制度，土建工程開工準備規章制度，前期資料管理制度，質量監督交底要點及質量監督工作方案，施工圖會審制度，技術交底制度。針對建筑材料方面制定核查制度、檢驗制度，質量驗收制度。特別是水泥、砂、石、鋼材等不但要進行試驗、檢驗，還要制定合格證管理制度，以保證建筑材料的質量。施工過程管理十分關鍵，制度設計和制定更需詳細，如工程變更、洽商記錄制度，預檢、自檢、互檢、交接檢制度，工程質量事故報告制度等等。
2、制度的條款細化。所制定的土建工程質量管理制度，務必在內容和條款上要細化，同時執行的程序、環節也要細化，因為沒有程序的優化設計和環節的細化就談不上“控制”。程序管理就是在系統分析了土建工程施工的所有環節后，對土建工程施工的各項工作之間的相互銜接做出非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓施工人員不再不知所措。
（二）目標任務和績效考核的精細化。
針對土建工程質量管理存在薄弱環節，實施土建工程施工質量目標責任制并且與績效考核掛鉤。
1、制定崗位質量管理目標職責說明書。根據土建工程實施目標和規劃，將每一個目標、任務、計劃、指令等進行分解，并制定《崗位質量管理職責說明與指導》，使分解后的目標任務落實到人，促使施工人員各就各位、各司其職。
2、量化績效考核。緊密結合崗位質量管理職責，細化各崗位的權責，制定出合理的、量化的考核指標，使崗位職責與績效考評緊密聯系。把崗位績效指標納入《崗位質量管理職責說明與指導》，明確管理人員、施工人員績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。
（三）建立績效考核管理，管理人員、施工人員各干各事
《崗位質量管理職責說明與指導》是給每一位人員明確定位，明確績效考評的標準，然而，這些都是靜態的，只是構成績效管理的前提條件，考評的核心是“考什么”。因此需要考核各個崗位的工作計劃與目標完成的質量，即各有各的任務，各自干好各自的事。
1、建立質量目標監控體系。通過周、月度、季度、半年度和年度的系列工程質量檢查反饋和總結，使管理者和其他人員都能及時掌握與自己相關的工程質量信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過質量目標系統，將由上至下的質量管理與實施過程和由下至上的施工質量反饋過程很好地結合在一起。
2、各考各評。確立了工程質量考核內容，管理人員、施工人員可以根據計劃和工作進度，自我對比、自我考評。另外，對施工人員的考評，要做最大限度保證考評的客觀、公正、全面，強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、提高工程施工質量。考評結果應各得其所，即將質量考核結果與他們的獎勵、任用掛鉤，做到各拿各錢，各得其所。
（四）實施動態控制和進行科學監控。針對自然因素偶發可能對土建工程質量的影響，尤其是水文、氣象等因素，具有極其不穩定和偶發的特殊性質，在施工前一定要了解土建工程的基本特點，加強對地質、水文、氣象等信息收集，并做好應急預案，采取積極有效的預防應對措施，保證土建工程施工質量。
四、結語
綜上所述，做好建筑工程的質量管理關鍵在于技術控制，技術控制是建筑工程質量的重要保證。堅持“事前、事中、事后”的全過程質量控制，事前質量控制的主要內容是對可能影響工程質量的因素進行分析、評估，并通過相應的措施手段將隱患消滅在萌芽狀態。事中質量控制的主要內容是人員、材料以及機械的使用管理，此外還有施工過程的質量控制。施工過程中的質量控制是質量管理中最重要的環節，相關人員應該高度重視。事后質量控制主要內容包括隱蔽工程的質量驗收、對已完成部分復檢過程中發現的質量問題采取切實有效的措施進行解決，避免今后出現與之相類似的問題。
【參考文獻】
[1]吳興友.建筑施工項目開工前需要做好的準備工作[J].管理學家，2010,(12).
超前控制管理的具體做法就是將工程的實施過程分為若干階段，按階段進行工程檔案的收集和整理。對工程檔案進行超前控制管理有利于對工程初期階段形成的檔案資料進行保管保護，可有效避免工程竣工后突擊補充整理檔案資料，保證了工程檔案完整率、準確率和歸檔率指標的全面提升。做好超前控制管理主要包括以下幾方面內容：
1.1明確職責，考核措施到位
工程項目檔案是工程整體建設中的重要組成部分，而從目前工程檔案管理現狀來看，不少項目建設單位有“重工程建設、輕檔案管理”的現象，認為工程管理部門只負責工程的建設，至于工程檔案則是檔案部門的職責。因此，工程管理部門與檔案部門在工程檔案管理過程中的職責必須要明確。工程管理部門負責工程檔案收集和整理工作，對設計、施工、監理單位移交的工程檔案進行審查和交接，工程竣工后3個月內，將整理好的工程檔案向檔案部門移交。檔案部門負責對工程檔案的收集和整理進行監督和指導，按照工程節點計劃對工程檔案進行階段性審查，工程竣工后，對工程管理部門移交的工程檔案進行審查接收。明確工程管理部門與檔案部門的職責并納入績效考核指標，層層加以落實嚴格考核，是實現超前控制管理的前提條件，也是提高工程檔案管理水平的重要保證。
1.2完善管理流程，推進工程檔案管理規范化
使用流程控制管理是提高管理效率的捷徑，也是查找管理漏洞的有效方法。在制定工程檔案管理流程時，要把握好以下幾個關鍵環節：
①工程立項后，工程管理部門應及時告知檔案部門，并將工程節點計劃報檔案部門。工程管理部門掌握工程立項和計劃下達情況，而檔案部門往往是在項目即將竣工時才知道項目的存在，致使檔案部門無法在工程實施過程中介入檔案的收集整理工作，超前控制管理更無從談起。只有掌握了工程的立項和節點情況，檔案部門才能按工程實施階段對檔案的收集和整理進行監督和指導，從而實現超前控制管理。
②工程管理部門在與工程的設計、施工、監理等單位簽訂合同時，應就工程檔案的移交時間、移交范圍、質量要求和違約賠償等事項作出約定。近幾年，電力企業積極推行依法治企，企業依法經營、依法管理的水平有所提高，基建工程中各類合同的簽訂都趨于規范化，但就合同內容而言，缺乏對工程檔案方面的約定，使工程檔案的收集和整理失去了法律上的保障。《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規范》(DA/T28—2002)總則第二款規定：在簽訂項目設計、施工及監理合同、協議時，應設立專門條款，明確有關方面提交相應項目文件以及所提交文件的質量、歸檔責任。因此，工程管理部門在簽訂合同時，明確要預留部分資金，對及時移交完整、系統、準確檔案的施工單位或部門，應由檔案部門在驗收表上簽署結論和意見，由財務部門進行決算，否則將預留資金留下作為文件材料整理、歸檔費用，以督促承建單位重視檔案并充分發揮檔案的法律價值和經濟價值。這一環節在工程前期階段就為工程檔案的收集和整理打下基礎，是實現超前控制的有力保障。
③工程管理部門設置專(兼)職工程資料管理人員(資料員)，隨著工程的進度對工程資料進行預歸檔。檔案部門按照工程項目的實施階段和節點計劃組織工程檔案階段性審查，對工程在某實施階段中形成的檔案的齊全性、完整性、準確性和是否按時收集整理的情況進行了解和指導，出具審查報告，如需整改的要規定整改期限。對工程檔案進行階段性審查是超前控制管理的具體體現，也是超前控制管理的關鍵環節。按照工程進度，可將工程大致分為前期階段、施工階段和竣工投產階段，每一階段結束后，檔案部門應對該階段產生檔案資料的齊全完整和準確度等進行審查，及時掌握工程檔案收集和整理情況，起到督促和指導作用。
1.3加強過程控制，力求檔案收集的完整性和準確性
在檔案的收集過程中，無論是工程管理人員還是檔案人員都會遇到一個同樣的問題，即歸檔資料的界定。按檔案管理要求，應建立項目檔案技術交底制度，要求施工人員注意文件的形成與積累，是保證建設項目原始記錄真實、可靠，保證文件形成質量的措施。檔案交底應包括兩方面內容：
①檔案部門參加各項工程交底工作，了解工程建設的程序和文件形成的內容，做到主動管理。
②檔案人員采取培訓和會議形式，對各參建單位人員進行檔案管理交底，目的是使施工人員提高檔案收集意識，讓他們了解文件形成過程應注意事項、文件材料收集、歸檔范圍、質量要求，配合檔案人員做好工作。因此，建立檔案技術交底制度，使其標準化、實用化，更好地服務于檔案的超前控制管理。
1.4加強溝通，促進部門之間團結協作
檔案人員要與工程管理、技術人員密切配合，工程項目檔案涉及方方面面的工作，貫穿工程全過程，所以做好項目檔案管理不只是檔案人員的工作，可以說，一組完整、準確、系統的項目檔案，是參與工程建設各單位共同努力的結果。工程管理者、技術人員和施工人員對工程項目的情況最了解，大量的檔案產生于他們的手中，他們也是今后利用檔案的主體，檔案人員要利用一切機會，對工程技術人員宣傳檔案工作的作用和意義，講解檔案歸檔的要求和目的，以取得工程技術人員對檔案收集管理工作的支持和配合；并利用庫存的工程檔案撰寫編研材料、專題目錄等，使利用者感受到檔案管理帶來的方便快捷。只有通力合作，才能實現超前控制，進而促進工程檔案管理水平的提升。
2結語
Abstract: In view of traditional assessment index’s limitation of oneness, this paper divides the construction quality index into four aspects: project entity quality, economic quality, function quality and customer degree of satisfaction, social environment quality, and discriminate the first aspect in quality formation stages and quality characteristics. Furthermore, this paper creates a new model of construction quality assessment on the base of simulating Balanced Scorecard Theory in achievements management, in the hope of providing a reference for the project quality management and guidance.
關鍵詞 : 建設工程質量指標;質量評價;平衡記分卡原理
Key words: construction quality index;quality assessment;balanced scorecard theory
中圖分類號:F284 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)14-0057-02
1建設工程質量研究概述
改革開放以來,我國建筑產業發展迅速,在國民經濟中的地位和作用日趨重要。隨著建設事業的蓬勃發展和建設規模的不斷擴大,建設工程質量已成為各級建設行政管理部門管理工作的重點所在。但是,我國尚未形成系統的建設工程質量評價體系,現行的質量評價制度也有待完善,政府部門的質量管理工作因而缺乏可靠的數據來源和信息依據。因此,改善我國建設工程管理現狀的首要任務,就是建立全面、客觀、科學的評價我國建設工程質量狀況的系統方法。
對于建設工程質量的概念研究,張檢身(2001)認為工程質量的具體內涵包括產品質量、工序質量以及工作質量三個方面。白冰(2003)和吳松勤(1996)把建設工程質量分為實體質量、功能質量(功能與使用價值)以及工作質量三個層次。對于建設工程質量的評價方法和數學模型的研究,鄭周練(2000)等構建了應用模糊數學理論評判建設工程質量的數學模型,對分部工程、分項工程、單位工程的質量等級進行模糊綜合評判。周焯華、劉迎心、呂云南、粱爽(2001)等則在應用模糊數學理論的基礎上,引入了層次分析法來構建建設工程質量的評價指標體系并計算指標的權重。國內學者上述觀點對工程質量的一般認識有所深入,但仍未能從系統的角度、全面的認識建設工程質量的概念及其評價方法。與以往的研究不同,本文旨在立足于我國工程質量的現實狀況,吸收國內外優秀的管理經驗,探討和建立能夠全面、客觀、科學地反應我國建設工程質量水平現狀的方法和指標體系,并借助平衡記分卡原理建立相適應的質量評價模型,以此為我國建設工程質量管理工作提供依據和指導。
2建設工程質量指標分析
目前,在我國建筑業廣泛采納的用于反映工程項目質量狀況的典型指標為單位工程優良率和工程竣工面積優良率,國內尚未形成系統的建設工程質量評價體系。針對傳統的評價指標單一的缺陷, 我們應該建立一種除能夠反映工程符合性能質量外,還能對工期、服務及工程質量的經濟性和社會性等方面內容作出應有的評價的新的指標體系。為此,本文將建設工程質量指標劃分為工程建筑質量指標、工程經濟質量指標、功能質量及客戶滿意度指標和社會環境質量指標四個方面。按照工程發展的自然順序將質量管理分為事前控制、事中控制與事后控制是目前國內市場上比較常用的方式;將質量控制分為立項階段、可行性研究階段、初步設計階段、施工圖設計階段、施工階段和竣工驗收階段是為了對工程實施全過程、全方位的管理,還可以根據每個階段的特點選擇不同的管理方式;將質量管理的內容細分是為了管理過程相對具有針對性,有重點的進行動態與靜態相結合的管理。
3基于平衡記分卡原理的工程質量評價模型
3.1 平衡記分卡平衡記分卡源自于哈佛大學教授卡普蘭和諾朗頓研究院的執行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃,該計劃的目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式,以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。平衡記分卡強調傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項(落后的結果因素),但無法評估企業前瞻性的投資(領先的驅動因素)。因此,必須改用一個將組織的遠景變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效,圖1是平衡記分卡的基本框架。
平衡記分卡在傳統的財務考核指標的基礎上,還兼顧了其他三個重要方面的績效反映,即客戶角度、內部流程角度、學習與發展的角度。它使企業的經理們能從四個重要方面來觀察企業。
3.2 工程質量評價模型模擬平衡記分卡建立工程質量評價模型必須是建立在兩者具有一定的共同點上面,否則這個模型的模擬不具備任何意義。平衡記分卡與工程質量評價之間的共同點分析如下:①在出現的源泉上:平衡記分卡的出現是為了克服傳統績效考核方法單純利用財務指標來進行績效考核的局限。同樣的,新模型的建立也是為了克服傳統的單一質量評價指標體系過于強調工程建筑質量而忽略了質量的其它方面。②在目標上:平衡記分卡的出現是為了得到企業實際經營能力和管理能力的考核報告,為企業股東和投資者的決策提供幫助,這也是基于企業遠景與戰略層面上的考慮。同樣的,新模型的建立也是為了得到實際而全面的建設工程質量管理與控制能力的考核報告,為提高質量監督管理的能力,改善質量控制的方法,使企業在激烈的市場競爭中獲得有利的戰略地位。③在指標群的劃分上:平衡記分卡的分析層分為財務、顧客、內部流通和學習發展四個角度。四個角度的指標在分析中沒有強烈的相關性也沒有統一的評判標準。同樣的,在新模型中,工程建筑質量、工程經濟質量、功能質量與客戶滿意度和社會環境質量也分別代表了建設工程質量的四個大的方面,關注的重點各不相關也沒有統一的目標。④在分析方法上:平衡記分卡通過比較測評指標與目標值之間的差距,找出影響企業經營與管理的主要因素。同樣的,我們建立的質量評價新模型也是通過比較測評指標與目標值之間的差距,來尋找質量影響最大或是與目標值差別最大的指標,分析其質量低下的原因,期望用最小的成本付出來獲得最大的質量改善。其中:目標值――Ui;行業最高值――IM;平均平均值――IA;企業最高值――CM;企業平均值――CA。
根據得出的指標值的偏差值和指標的權重我們可以將指標劃分為四類:Ⅰ類指標――改善時需要的投入大,對評價指標值的影響大,是迫切需要改進的指標。Ⅱ類指標――只需小的投入就可獲得評價結果大的改善。Ⅲ類指標――投入很大但對評價結果影響甚微是最后考慮改善的指標。Ⅳ類指標――投入少,影響少,在能力有限時可暫時不予考慮改善。這樣,根據指標所屬的象限,來對指標的改進采取不同的措施,分清輕重緩急,既可以指導質量改進工作,又可以得到有利的評價結果。最后是對指標集中n個指標的綜合評價值。
(1)當所有指標值都是越大越好時:Z=(W1,W2,…,Wn)AA┆A
其中,Wi為第i個指標的權重;Ai為第i個指標的指標值。
在質量評估中,當Z
(2)在指標評價中,有的指標其指標值并非越大越好,如果出現某些指標值越小越好的情況,則綜合評價值的計算需要作一些改變。假設B1~Bn中有Bk、Bh、Bj三個指標其指標值是越小越好,則:
S=(W1,W2,…,Wn)BB┆B-2(BkWk+BhWh+BjWj)
其中,Wi為第i個指標的權重;Bi為第i個指標的指標值。
在質量評估中,當S
新的質量評價模型給出了行業最高值,行業平均值,企業最高值和企業平均值這四個目標值,其目的就是要不僅僅對質量指標作橫向的比較,還需要進行縱向的分析。橫向的比較可以了解行業的發展動態和前景以及自己在整個行業中的地位和優勢所在。縱向的比較可以了解自己本企業在一定時間段內隨著企業政策導向或戰略規劃的發展所引起的變化。
4結束語
建設工程質量是一個具有豐富內涵的概念,本文構建的建設工程質量指標評價體系是對我國建設工程質量狀況的綜合反映,評價體系包含的建設工程質量評價方法中充分考慮了工程質量的經濟性、安全性、耐久性、功能性、環境協調性等多方面內容,并且模擬績效管理中常見的平衡記分卡的評價原理,設計出了新的工程質量評價模型,有助于進一步提高建設工程質量的管理水平和控制能力。
參考文獻:
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隨著房地產市場宏觀調控力度逐漸增強，業界競爭日益激烈，如何在市場中站穩腳跟并謀求發展，已成為擺在每個房地產公司面前最現實的問題。為提高自身競爭力，強化組織管理能力，各大企業逐漸將業務流程體系管理、計劃管理、工程項目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。
房地產行業有著資金密集、管理密集、生產開發周期長、生產環節多而復雜等特點，同時受宏觀調控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風險。而計劃是企業管理中一項重要職能，是一個企業長期戰略規劃的具體化。它通過對企業未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導企業循序漸進地實現既定目標。其本質就是要在降低企業資源配置過程中的不確定性的同時，使企業適應不斷變化中的內外部環境。因此，計劃管理在房地產開發過程中顯得尤其重要。
二、計劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法
由于房地產開發環節受外部產業、金融、土地等相關政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業普遍產生了“計劃無用”、“計劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產開發環境的多變性和不確定性恰恰反映出計劃的重要性，沒有計劃何談變化？在沒有計劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結果可想而知：項目進度延期、成本嚴重超支、質量問題層出不窮，最終導致客戶投訴率居高不下，經營業績和品牌形象嚴重受損。
那么什么是致使計劃準確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結及解決辦法有以下幾點：
問題一：領導戰略定位。有些企業領導的志向高遠，急迫地想在短時間內完成各項工作，定指標、定計劃脫離企業實際情況，做不可為而為之之事。
解決辦法：領導應該調整心態，做切合實際的務實戰略。
問題二：計劃沒有考核。有些企業計劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應的考核與激勵機制，計劃執行無人監督，結果員工工作熱情不高，企業士氣不足，執行力不強，決策事項實施效果不佳，計劃自然得不到有力執行。
解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評分，也是有必要的，否則會造成獎懶罰勤的后果。
問題三：授權度不夠。企業內部管控環節過多，一個小小的決策都需要四、五個環節，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時，各審批環節也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質量不高。
解決辦法：審批環節過多，實際上是拉領導下水，讓領導背黑鍋，不愿承擔任何責任。管理環節一般不要超過三、四個，將權利和責任同時下放，充分調動各級管理人員的積極性。
問題四：專業度不夠。通常是知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現在策劃、設計工作等方面，導致營銷、策劃、設計工作常常拖期，與工程管理的矛盾經常出現。
解決辦法：加強專業修煉，引進專業人才，借助外腦。同時建立數據庫，將優秀設計策劃成果存儲，方便日后項目借鑒。
問題五：習慣性不夠。企業內部工作習慣尚未形成，表現在各專業、各部門工作交接上，專業習慣是最好的效率。
解決辦法：公司內部工作盡量程序化、流程化。加強企業行政管理，讓行政管理成為企業文化和公司作風的轉播載體。
問題六：領導介入度間歇性過深。領導平時管事深度不夠，關鍵時間介入，將前期工作推倒重來，主要表現在策劃、設計、材料設備招標等方面。
解決辦法：向領導多請示多匯報，不要等到最后領導才知道具體情況，同時領導應適當放權。
問題七：組織架構配置度不夠。各部門責、權分工不夠清晰，出現相互推諉的現象，導致專業溝通出現困難。
解決辦法：明確分工、責任、權限。
問題八：外部環境復雜，各方面關系難以協調。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。
解決辦法：做大做強優勢區域，提升資源使用效率，提高風險預控能力。
問題九：各專業人員對于全局經營問題并不關心，對項目整體流程關注度不夠，不甚了解，只關心其個人業務，致使部門交叉工作矛盾多，影響進度。
解決辦法：將公司總體業績與每位員工考核掛鉤，帶動員工主動為企業發展著想。同時，培訓員工熟悉整個開發流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創造便利條件。
問題十：計劃過細和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會給計劃執行帶來困難。太細，計劃難以完成，只要有一項計劃不能按時完成，將導致整個計劃的改變。太粗，部門間工作不能實現完全咬合，不利于工作協同推進。
解決辦法：計劃編制要明確關鍵節點，要將不可控的工作內容、工作難點、部門間交叉工作等納入關鍵節點范疇。同時，計劃的時間要求不應是一個時間點，而應為時間段，方便計劃調整，也方便考核。
三、制定合理的計劃管理體系
計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，再制定工作計劃，進而完成工作任務，并對執行過程和結果進行跟蹤反饋，最終對計劃進行不斷調整的過程。這一過程不斷循環，才能使執行更加有力，從而保證目標的實現。
1、編制合理計劃
根據階段性的不同，項目計劃編制可以分為兩個層次：
一、項目全周期計劃：是項目整個開發周期的總體計劃，內含公司決策層重點關注的節點，是公司管控項目生產經營目標的工具。
二、年度、半年計劃、階段性計劃、月度計劃：是不同階段對項目全周期計劃的分解、調整。
其中項目全周期計劃以關鍵節點為主線進行制定，各項目情況不同，關鍵節點存在差異。關鍵節點主要包含以下幾點內容：
不可控的工作內容，如某些需多次協調的手續辦理工作。
項目難點，如項目開發過程中開展難度較大的工作。
多部門協同的工作內容，如跨部門及部門間銜接的工作。
項目主要經營目標。
年度（半年度）計劃內容包括生產計劃（開竣工時間及各階段形象進度）、資金計劃（包括資金流入和流出）、報建計劃（以關鍵節點計劃為基礎細化）。
為保證項目年度、半年度計劃實施，根據實際需要情況，公司不定期地針對各項目重點工作進展情況召開相關會議，運營管理部門根據會議決議內容，牽頭組織對重點工作進行階段性計劃的編制，項目部（公司）、各部門對階段性計劃提出修改意見，對存在爭議的問題，召開專題討論會予以定奪，最終形成階段性計劃。
根據項目全周期計劃、年度、半年度計劃、階段性計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制項目月度計劃。
2、各級計劃的設定與下達
第一步：分析市場環境并結合公司戰略，以及項目部（公司）、各部門對項目各項工作的安排，編制項目全周期計劃。
第二步：按項目全周期計劃的要求，項目部（公司）、各部門對項目全周期計劃進行細化、分解，編制年度、半年度、季度計劃。按公司整體要求對各項目計劃做出必要調整，形成公司年度、半年度計劃。
第三步：為保證年度、半年度計劃中各項目的工作按時實施，視實際工作需要，對重點工作進行階段性計劃的編制。
第四步：根據上述計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制月度計劃。公司統一進行溝通、修改，形成公司月度計劃。
3、計劃的執行
計劃管理制度和體系是比較容易建立的，計劃做的好的企業比比皆是，但是計劃最后實行，目標落地的企業卻屈指可數。原因很多，如：計劃本身不夠精細、系統；領導信任度不夠；不夠專業；授權不明；環節太多；資源配置不足；領導戰略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執行上，歸根結底就是一句話：計劃沒有得到有效執行。那么，計劃如何才能得到有效執行？應從以下幾方面著手。
首先，應把計劃的制定狀況和落實情況列入考核指標中。考核是按勞分配的依據，同時也是激勵員工的重要手段。只有將計劃的執行情況列入到考核指標中，才能激勵員工積極主動的完成計劃，是計劃得以有效執行。
其次，計劃管理必須得到公司領導的大力支持和協助。我們經常討論做計劃的規則和技巧，卻忽略了公司領導對計劃管理工作態度的重要性。計劃要想得到很好的執行，從計劃編制開始，領導就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導。計劃的制定絕對不是員工個人的事情，它必須經過領導的指導和審核，否則個人計劃很可能與部門、公司目標不一致，甚至相差萬里。領導總是抱怨，自己的話常常被當作“耳旁風”，布置的任務經常無疾而終，其實最簡單的辦法就是將其落實到員工計劃中，而不是停留在口頭上。但同時，如果領導只重視計劃編制，對計劃執行情況無暇顧及，那么員工更不把計劃當回事了，計劃便成了一紙空文。
最后，長期計劃必須被拆分、細化為短期計劃。年度、季度等計劃執行不到位，往往都是因為人的惰性。沒有緊迫感，就沒有動力。重要的事情總被放到最后做，結果不是草草完成，就是最后才發現由于環境的變化，以前的計劃早已不合時宜。由于年度、半年度、季度預測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內部應該把公司的年度、季度、階段細化為月度計劃，周計劃，甚至日計劃。這樣，目標任務才能更清晰，可執行性才更強，同時便于監督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結，目標將最終變成現實。[1]
4、對項目計劃執行的監控
一個沒有檢查、監控的計劃就是表面文章，只會淪為形式。員工對于計劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結中，員工才能真正重視，不斷進步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因為所有人都有劣根性，而壞的制度會縱容人的劣根性。監控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發現問題，不斷總結進步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對中，員工才能快速成長，企業決策才能轉化為強有力的執行力。在一次次刨根問底、反復核對中，各種隱藏的問題才能被發現，得失才能得以總結。只有在反反復復的監控、核對和總結過程之中，才能發現問題，及時解決問題，使工作完成得更好。
我們可以從以下三個重點方面進行監控：
（1）對項目關鍵節點的監控。
由于項目開發周期長，受外界影響因素多，導致節點實現存在諸多不確定性，致使企業目標無法實現。因此對關鍵節點需要進行監督、控制。通過對項目關鍵節點的監控，掌握項目的重大進展，為完成項目整體計劃提供保障。
對關鍵節點的監控，不單純是描述各節點的完成時間，還需要對應該完成但未完成的節點進行原因解釋和風險分析，并制定后續行動方案。通過這種監控，可以及時了解重點工作中遇到的困難，并及時上報各級領導，召開專題會議尋求最快的解決辦法。
對涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點的監控。通過這種監控手段，及時了解涉及多部門的節點進程，及時協調各部門完成節點過程中出現的時間、進度差異，尋找各部門之間的平衡點，調整局部計劃，推動整體計劃的完成[2]。
（2）對與收入達成相關的關鍵節點和專項計劃的監控。
（3）對受外界政府影響的證件辦理進程管理的監控。
對證件辦理進程的監控，除了可以隨時了解證件進程外，還可以及時發現辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。
5、對項目計劃執行的反饋
對項目計劃執行情況的反饋，從三個不同階段向領導反饋進度，及時匯報階段性成果。
啟動階段：強調前期目標的合理設置，各條職能線目標的確認，并將初步結果提供給公司領導作為決定參考和依據。
執行過程：強調前期確定目標的落地管理，針對項目運營具體執行情況，設立關鍵性成果報告、月度運營報告，以此作為信息傳達和會議的必備材料。
收尾階段：站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，沉淀項目運營成果，指導優化后期運營。
四、協調計劃管理與績效考核的關系
計劃需要績效管理來驅動，而計劃管理為績效管理提供數據支持。計劃管理和績效考核是相互結合、相輔相成的。為什么公司領導硬壓，項目經理、各部門雖然心里知道這項任務完成不了，但都默默無語？因為任務和績效考核沒有結合起來。試想，如果領導硬壓，而且壓出來的年度目標是要嚴格考核，項目經理會默默接受么？不會。反之，項目經理為了完成計劃，而故意將計劃制定得過于寬松，使計劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴肅計劃管理工作，應將計劃管理與績效考核掛鉤。
績效考核應建立有效的獎勵機制與懲罰機制。首先項目全周期及年度計劃等應按照公司正常開發水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因為部門都希望把涉及自己的工作計劃安排的越松越好；同時也不能將計劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計劃不僅會挫敗員工的積極性，還會是員工產生逆反心理：反正計劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對于高于正常開發水平完成的部門及員工要積極予以獎勵和表揚，以提高員工士氣和積極性。對于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴重損失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計劃的嚴肅性。
計劃管理與績效考核之間的關系也不能太過死板。由于房地產行業受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計劃無法執行的，考核時應予以適當考慮，否則將嚴重影響員工的工作積極性。
參考文獻：
關鍵詞：建筑企業 財務內部控制 優化策略
建筑企業內部控制的目的在于監督工程項目財務及相關職員落實有關的財務管理措施和規則到各個崗位中，規范工作流程，保證項目順利進行。我國建筑行業企業數量多處于高負債經營的狀態，財務風險較高，再加上建筑企業的經營項目投資金額大，生產周期長，工程項目分散，員工流動性強，增加了公司財務內部控制的難度。針對目前建筑企業中出現的會計造假、財務報告失真等內部管理松弛現象，本文就如何優化建筑企業財務內部控制進行了淺要分析。
一、建筑企業財務內部控制制度現狀
（一）企業組織結構不合理，財務內部控制基礎薄弱
雖然目前我國大部分建筑企業實行了股份制改造，但是仍有一些企業尚未建立起完整的公司法人治理結構，監事會的監督流于形式。建筑企業多采取多級管理模式，各級公司之間經營權限不清，各自為政，權力分散，經常出現摩擦。在建筑項目施工過程中，為方便工程管理，建筑公司會針對單個工程臨時設立項目部，公司資金收支集中于項目部，不利于資金在項目間流動。實際上，由于建筑企業的資金回籠較慢，當一些子公司或項目部出現資金缺口向銀行貸款時，另一些子公司、項目部卻資金充裕，這造成了極大的資源浪費，是財務內部控制的一個難點。另一方面，項目部設立的資金賬戶繁多，一些子公司私設賬戶以減少利潤上繳，而總公司缺少統一的賬戶設立、審批和控制手段，增加了企業的財務風險。除此之外，對于墊資項目，建筑企業內部通常未建立關于建設方的資信調查、信用評價方面的控制制度，缺乏資金風險防范意識。
（二）財務預結算方式缺乏一定的科學性
面對瞬息萬變的市場環境，建筑企業在預算編制過程中采用的定額計價模式明顯缺乏實效性和準確性，由于施工圖預算的編制早于竣工結算，工程項目的工、料、機價格波動，必然導致預算不能科學的反映資金需求情況。另一方面，由于三邊工程（邊設計、邊施工、邊更改設計的工程）的普遍存在，工程項目出具設計變更通知與技術核定單的狀況也很多，然而財務人員對于工程的設計變更與技術核定單真實性與合理性缺乏了解，企業也并未建立有效的現場簽證監督機制，造成了結算的不準確。
（三）內部審計監督職責弱化
內部審計是企業財務內部控制的重要環節，有利于提高企業財務水平，加強企業成本管理，進而提升企業的經濟效益。然而在我國的建筑企業中，內部審計監督機制流于形式，沒有起到監督的效果，其原因主要有以下幾點：建筑企業內部審計部門隸屬財務部門管理，缺乏獨立性；審計人員的專業能力較低，審計質量有待提高；內部審計以工程預算、變更環節檢查為主，忽視對竣工決算的審計，以財務報表作為審計重點，無法合理評價內部控制的運行狀況；企業不重視內部審計的測試與維護，導致內部審計部門即使提出了有效的審計意見，也難以實施，無法發揮完善企業財務內部控制的作用。與此同時，工商、稅務、銀行等部門由于不了解建筑企業的經營項目，因此很難對建筑企業形成有效的外部監督。
（四）企業不重視財務內部控制
財務內部控制雖然是隱形的，但是卻對企業的平穩發展起到了至關重要的作用，而建筑企業的負責人多將工作重點放在施工技術上，“重業務、輕管理”的現象廣泛存在于國內建筑企業中。因此雖然有的大型建筑企業已經建立了完善的內部控制制度，但是由于執行力度不足，根本無法有效的貫徹落實到企業生產經營中來。企業長期忽視財務、審計等管理流程的內部控制，導致企業財務內部控制體系處于失衡狀態，很多工程項目雖然采用先進的施工技術，質量一流，但是卻賺不到錢，甚至出現虧損。
二、建筑企業財務內部控制優化策略
（一）樹立科學的財務內部控制觀念
企業內部控制制度是否能夠有效施行的關鍵在于員工，我國建筑企業的員工構成復雜，文化素質比較低，很多人認為財務內部控制只是會計的工作，與自己沒有關系。只有將財務內部控制的觀念普及到每個部門的員工，讓全體員工都能樹立起積極的財務內部控制意識，并且設立多維度的獎懲機制，才能順利的施行各項財務內部控制制度。
（二）完善內部審計制度，強化監事會的監督職能
內部審計部門的工作包括財務預算審計、施工投入審計、項目結算、賬款回收的審計，貫穿于企業管理的全過程，是財務內部控制的重要手段。按照不相容職務相分離的原則，建筑企業應帶設立獨立于財務部門的審計監督機構，對資金使用情況、材料購入、固定資產等方面進行重點審核，跟進財務指標完成情況，組織定期與不定期的財務監察，并且跟蹤監察審計結論執行情況，從而切實落實審計部門的工作職能，確保審計意見得到采納，提高企業的經濟效益。監事會制度即政府和產權部門以所有者身份委派會計人員監督企業經營和財務會計狀況的一種制度，能夠有效的增加財務控制和監督，值得引起建筑企業的重視。
（三）加強資金集中管理
針對建筑企業投入資本大，資金回籠慢、工程項目分散，財務控制困難的問題，建筑企業可推行資金集中管理制度，在總公司設立資金管理中心，由總財務部門統一管理公司的籌資、資金調配、備用金撥付、工程款結算等工作，工程項目用款需審批，各工程項目部按季度上繳利潤。這樣當某項目部出現資金短缺時，直接向上級申請即可，建筑企業由此實現了資金在子公司與子公司、總公司與分公司間的合理調配，提高了資金使用率，減少項目管理層克扣利潤現象的出現。當公司資金不足時，由資金管理中心聯合相關財務部門進行籌資，可以進一步拓寬融資渠道，降低融資成本。
（四）加強預算與核算控制
建筑企業的預算管理包括兩個方面，其一是公司總部投標成功，由總公司建立管理班子并編制整個項目工程的總預算，與項目利潤指標息息相關，是個項目業績考核的重要參考標準；其二是項目責任成本預算，工程項目部結合實際的施工方案和投標報價，并且將責任落實到具體部門。預算階段的財務控制要點是工程預算是否與實際情況相符，利潤指標是否科學，責任成本預算制度是能落實到位，反饋機制是否通暢。對此，企業在編制工程總預算時應當組織工程、技術、財會人員進行會審，對編制依據、工程量、定額套用、項目內容的真實性、準確性、完整性進行驗證；工程項目部應在總預算的基礎上編制項目責任成本預算，并且將責任落實到個人；建筑企業應建立明確科學的總預算控制制度，明確相關部門的責任和權限，對于不能及時上報問題的責任部門進行批評并與績效考核掛鉤。在會計核算方面，建筑企業應建立嚴格的業務審批流程和財務核算清查規定，明確財務審批的范圍，加強財務自查，保證實際工作與財務內控文件相符，為財務內部控制的施行創造良好的內部環境。
（五）施工過程的財務控制
建筑施工階段是建筑企業最重要的業務流程，也是創造利潤的基礎環節。在這一階段財務內部控制的重點是項目成本控制。建筑項目成本是指建筑企業為完成工程項目的建筑安裝施工任務所耗費的各項費用總和，如表1所示。由此可以看出，此階段的控制重點包括兩方面，管理行為和成本指標。對此，在施工過程中可以成立專門的項目成本管理部門，負責對項目成本進行管理，對比分析施工過程中實際成本支出與計劃支出的不同，及時將問題上報，給予糾正；對合同中規定的主要費用實施計量，隨時檢查；在施工過程中，及時根據材料市場行情指導價格，控制材料購入環節；定期盤點施工資料、機械器物，并做好實物資產收支登記；設立崗位人員在成本管理中的職責并且納入績效考核指標，并根據考核結果實施獎懲；當施工過程中實際支出與計劃支出出現偏差時，因地制宜的調整月度、季度計劃成本目標以及相應的考核指標，確保控制措施的效果。
總之，內部財務控制是建筑企業集團管理的核心，而建筑企業在集資、工程造價核算、工程款結算等方面與其他企業存在著諸多不同，企業業務涉及到招投標、預算編制、竣工結算、建筑施工等多個方面，面臨著更大的財務和安全風險。因此，建筑企業需結合自身實踐，努力完善財務內部控制制度，督促落實相關的財務管理措施和規則，從而提高企業的競爭力，促進企業的可持續發展。
參考文獻：
關鍵詞：小型水利工程；管理；維護；常見問題；對策
在我縣，小型水利工程在水利工程建設中的比重較大，約占90%以上，極大促進了社會基礎產業的發展。隨著工程數量的增多，工程管控中出現較多問題，嚴重阻礙小型水利工程的健康運行。
一、小型水利工程管理與維護中的主要問題探究
1.工程管理與維護技術問題
一般來說，小型水利工程規模比較小，在具體建設過程中的技術資金投入、人力資源投入相對較小，這樣就無法保證工程整體質量。另外，在小型水利工程建設過程中，部分企業為追求經濟利潤，往往不配備監控系統，導致小型水利工程建設缺乏有效的監督管理，嚴重影響工程效率。與大中型水利工程相比，小型水利工程無法做到無人值班、少人值守的目標，大部分小型水利工程無法具備記錄日常運行能力、檢測日常運行等指標，進而無法為工程診斷、維護、性能完善提供客觀數據支持。
2.管理機制問題
由于受到計劃經濟體制的影響，我縣小型水利工程往往存在著產權模糊、職能不明確等問題，嚴重影響小型水利工程管理的靈活性，導致管控智能、管控責任比較突出。與此同時，由于缺失外部競爭壓力，使得小型水利工程內部無法形成有效的監督機制、激勵機制，各項活動開展缺乏積極性。另外，由于小型水利工程管理多設在農村地區，該類工程建設周期比較長，需要較多的物資投入，小型水利工程后期維護方面也需要大量資金投入。小型水利工程的建設、維護需要大量資金支持，但資金流動需經多個部門審批，這往往導致經費落實不到位，缺乏足夠的財政資金投入。大部分小型水利工程建設只考慮前期投入，未考慮工程將來的維護檢修，進而導致部分小型水利工程年久失修，無法充分發揮其應有作用。
3.市場化與人員綜合素質問題
小型水利工程在電力線路、機電運行以及水泵設備方面對技術標準要求比較高，但小型水利工程現有工作人員綜合素質與專業技能水平有待進一步提升，現有專業技術水平無法為工程檢修提供所需技術支持。目前，資質齊全的社會機構、科研單位很難介入到工程水泵性能提升、線路檢修、機電改造等工作中來，導致工程效率低下。
二、小型水利工程健康發展應對策略
1.增強技術與資金投入力度
小型水利工程需結合維護費用、歷年管理經驗、同類工程經費等情況，進行合理的技術經費投入，及時引進精密設備或先進技術。目前來說，小型水利工程尚不能實現無人值班、少人值守的目標，但是通過先進技術與設備的投入，能方便工作人員定時監測、記錄工程日常運行數據，一方面為故障診斷診斷提供實效依據，一方面為工程性能完善提供客觀數據支持。另外，在很大程度上，資金投入水平直接制約著工程的整體維護水平。鑒于此，相關管理部門，必須降低工程管理維護成本；各級政府必須給予適當財政補貼，有效解決資金短缺問題。在增加經費投入力度的同時，各級主管部門必須強化財務監管工作，對各項財務管理工作進行定期核查，如果發現財務違紀問題，嚴懲不貸。需注意，我縣大部分小型水利工程設備均比較陳舊落后，雖然對維護管理資金投入標準需求越來越高，但由此產生的效益問題值得評估。筆者建議，委派專家組加強對該類工程的評估力度，如果無繼續投入的必須，需及時放棄，以此實現資金效益最大化。
2.優化小型水利工程運行機制
首先，積極引入競爭機制。引入競爭機制，徹底打破傳統“大鍋飯”局面，能有效提高工作人員工作積極性與主動性，并全面提升工程管理水平，最大限度發揮工程效益。
其次，明確獎懲機制。結合工程管理的目標與內容，按照合同要求明確要求劃分業務責任，并積極完善與工作目標完成質量、完成度相吻合的獎懲機制，充分調動工作人員熱情，更好的促進各項工作順利開展。
再次，全面提升外部監督管理水平。為了確保各項工程能按照相關標準要求開展，小型水利工程應制定完善的績效評價制度，通過駐地監督、定期不定期巡回等方式對各項工作的開展情況進行監督，進一步提升工程管理與維護的規范性與有效性。
3.管養分離
結合國務院相關規定，小型水利工程應積極推行“管養分離”體制，將維護工作推向市場，積極建設簡潔、高效的管理機構。①運行管理隊伍。該隊伍體系主要負責水利工程調度、檢查、組織維修隊伍、經費管理等工作。新形勢下，必須建立工作績效考核指標，在確保各項工作符合規范基礎上，最大限度提升工程養護水平。②日常維修隊伍。相對來說，小型水利工程發生技術問題的比例較少，如果聘用較多的技術人員，勢必會增加不必要的維護成本。要想解決這一額問題，應積極組建以專職人員為中心，當地群眾補充的日常維修隊伍。組建日常維修隊伍，需注意隊伍建設的機動性，更好的滿足工程發展需求。③專業養護隊伍。小型水利工程在水泵機、電氣設備方面對工作人員的技術水平要求較高，而且，各項維護工作需高精尖設備支持。小型水利工程可通過委托、招標等方式委派專門單位負責，在降低工程風險的同時，全面提高工程運行的可靠性與安全性。
4.全面提升工作人員綜合素質
隨著知識經濟時代的到來，小型水利工程發展對工作人員綜合素養提出了更高要求。新形勢下，必須全面提高工作人員綜合素養，提升工作人員的職業素養與專業技術，更好的滿足工程發展需求。小型水利工程應加強工作人員崗位技能與業務水平培訓，通過“引進來與走出去”相結合的方式，建立工作人員培訓常態運營管理機制，建立學習型隊伍。對工作人員進行季度、年度考核以及日常崗位練兵，積極開展知識能手、先進工作者、崗位紅旗手等活動，突出實用性崗位技術的培訓力度，并通過師帶徒活動、技術講課活動，提升工作人員業務技能。與此同時，定期組織工作人員外出深造，送培人員需將所學習到的知識傳授給工程其他工作人員。與此同時，加強對培訓效果的檢驗，并通過檢驗結果及時調整培訓方式，從而全面提升培訓實效。建立系統、規范的員工培訓培養體系，明確知識體系與課程體系，形成必修與選修相結合的培養方式，為員工健康發展提供空間支持。從整體上確定員工培訓培養流程，注重員工綜合素質的培養。將培訓考核結果與員工評優、崗位調動、薪資升降等相掛鉤，在擇優、公平、競爭的原則下，優化科學用人機制，全面促進小型水利工程整體管理水平的提高，并實現個人與行業的雙贏。
結語：
綜上所述，本文針對小型水利工程管理與維護中的主要問題開始入手分析，從增強技術與資金投入力度、優化小型水利工程運行機制、管養分離、全面提升工作人員綜合素質等方面入手，詳細論述了小型水利工程健康發展應對策略，旨在促進小型水利工程健康、良好運行，在降低運行成本的同時有效發揮工程效益。
參考文獻
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